uy » Omad

Korxona samaradorligini boshqarish mexanizmi. Tashkilot faoliyatini boshqarish. Korporativ boshqaruv tamoyillari


“Aksariyat tashkilotlarda muammo yo'q
   Ular oz biladilar, lekin ular bilmaslar
  Ular nimani aniq bilishadi ».

C. Nordstrom, J. Ridderstrale

Operatsiyalarning samaradorligini va natijada kompaniyalarning raqobatbardoshligini oshirish - bu bozor iqtisodiyoti sharoitida rivojlanish muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan vazifadir. Samaradorlikni o'lchash va tahlil qilish iqtisodiyotning barcha darajalarida boshqaruvli qarorlarni qabul qilish uchun muhimdir.

Ushbu materialda ko'rib chiqilgan samaradorlik tushunchasi umumlashtirilgan, universal xususiyatga ega va har qanday tashkilot, sanoat korxonasi uchun ham amal qiladi; xizmat ko'rsatuvchi kompaniya Davlat muassasasi.

Tizim sifatida tashkilot

Raqobat muhitidagi har qanday tashkilot tashqi muhitda ishlaydigan ochiq tashkilotdir; U iste'molchilar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, qonun chiqaruvchi va jamoat tashkilotlari bilan o'zaro hamkorlik qiladi. Tashkilot, tashqi muhitning har bir elementi kabi, o'z manfaatlariga ega. Shubhasiz, ularni muvofiqlashtirish zarurati yuzaga keladi va tashkilot barcha ishtirok etgan tomonlar bilan harakat qilishi va o'z faoliyati natijalariga ijtimoiy yo'naltirilgan bo'lishi muhimdir. Bunday sharoitda sheriklik, tomonlarning "har birining yutug'iga" qaratilgan strategiya kabi tushunchalar juda muhim bo'lib qoladi.

Tizimning yaxlitligi zamonaviy boshqaruvning asosiy printsipi sifatida muhim ahamiyatga ega. “Birorta ham tashkilotning tarkibiy elementlari, birliklarning o'zi ham ahamiyatli emas. Ular yaxlit holda, yaxlit bir butun sifatida muhimdir. " Shuning uchun, samaradorlik nuqtai nazaridan, tashkilot o'z faoliyatining turli jihatlari, tarkibiy qismlarining o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligi nuqtai nazaridan ko'rib chiqilishi kerak. Tizimning ma'lum bir elementida samaradorlikning boshqalar uchun oqibatlarini hisobga olmasdan oshirish butun tizim uchun zararli bo'lishi mumkinligini hisobga olish muhimdir.

Tashkilotga tizimli yondoshishda, qaror qabul qilish jarayonlariga, boshqaruvda ishtirok etish uchun xodimlarni jalb qilishga asoslangan boshqaruv falsafasi muhim o'rin egallaydi. Dunyodagi ko'pgina yirik kompaniyalarga xos bo'lgan ushbu falsafa quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi.

  • Kompaniyaning samaradorligi, shu jumladan resurslar sifati, bunday hurmat va qiziqish muhitini yaratish, ijodiy tashabbusni qo'llab-quvvatlash bilan belgilanadi. Inson resurslari birinchi o'ringa chiqadi va uning asosiy qiymati hisoblanadi.
  • Raqobat tobora ko'proq resurslar emas, balki strategiyalar kurashiga aylanib bormoqda. Kompaniyalar asosiy kompetentsiyalarni yaratishga va rivojlanish istiqbollarini ta'minlashga ko'proq sarmoya kiritmoqdalar. Bunda kompaniyaning innovatsion potentsiali, yanada samarali strategiyalarni ishlab chiqish va doimiy ravishda rivojlanishi, atrof-muhit muammolariga javoban tuzilmani va etakchi biznes jarayonlarini yangilash qobiliyati katta rol o'ynaydi.
  • Jamoa, guruh ishlariga katta ahamiyat beriladi; "individuallik" dan farqli o'laroq. Shunga ko'ra vakolatlarni markazlashtirmaslik va boshqaruvning quyi darajalariga javobgarlikni berish, mutlaq avtoritar boshqaruv uslubidan voz kechish va kompaniyaning yuqori rahbariyatining guruh samaradorligini oshirishdan manfaatdorligi masalalari ko'rib chiqiladi.
  • Xodimlarni mehnatga haq to'lashning an'anaviy tizimini qayta ko'rib chiqish, joriy faoliyat samaradorligini oshirish orqali kompaniya foydasidan xodimlar ulushini olish sxemalarini amalga oshirish
  • Tashkilot dinamik tizim sifatida qurilgan, uning o'zgarishi rivojlanishning ajralmas qismi hisoblanadi. O'zgarishning muvaffaqiyati xodimlarni jalb qilish va motivatsiya darajasiga bog'liq.

Ijobiy o'zgarishlarning barqarorligi kompaniyani rivojlantirish strategiyasining tobora muhim tomoniga aylanib bormoqda, samaradorlik esa uning faoliyatining ko'rsatkichlaridan biri hisoblanadi.

Ishlash omillari

Samaradorlik - bu daromadlilik va resurslardan foydalanish samaradorligi o'lchovidir - mehnat, kapital, er, materiallar, energiya, vaqt, ma'lumot va boshqalar. iste'molchilar talab va ehtiyojlarini qondiradigan tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarishda. Uni o'lchash kompaniyaning joriy faoliyatini takomillashtirishni rag'batlantirishi mumkin, uni amalga oshirish va ishlash qo'shimcha tashkiliy o'zgarishlarni kiritmasdan mehnat unumdorligini 5-10% ga oshirishi mumkin. Faoliyat ko'rsatkichlari tashkilotning rivojlanish jarayonida tashhis qo'yish uchun aniq maqsadlar va bosqichlarni belgilashga yordam beradi.

Barcha kompaniyalar turli xil funktsiyalarni, mahsulot turlarini yoki ixtisoslashgan sohalarni aks ettiradigan tuzilishga ega. Maqsadli ixtisoslashuv aniq va kim tashkilotning har bir manbaga samarali ta'sir ko'rsatishi mumkinligini ko'rsatadi. Faoliyat samaradorligini oshirish sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun barcha samaradorlik omillarini guruhlarga va kichik guruhlarga ajratish juda muhimdir. Bu ularning har birining "vazni" va ustuvorligini aniqlash, shuningdek kompaniyaning mas'ul xodimlari va tashkiliy bo'linmalarini aniqlash imkonini beradi.

Zamonaviy tashkilotlar ko'p o'lchovli vazifalar va ularni amalga oshirish strategiyalariga ega bo'lishi mumkin, ya'ni ishlab chiqarish samaradorligi omillarini tasniflash ham ko'p o'lchovli bo'lishi kerak va tashkilotning tuzilishiga va / yoki ishlab chiqarish tsikliga maksimal darajada mos kelishi kerak. Ushbu muvofiqlikka erishish mumkin: omillarni aniq tasniflash va ushbu omillardan yaxshiroq foydalanish maqsadida tashkilot tarkibini o'zgartirish natijasida. Boshqaruv nazariyasida ishlash omillarini tasniflash uchun turli xil modellar mavjud.

Samaradorlik omillarini tasniflash modellaridan biri omillarni tashqi omillarga ajratishga yordam beradi: mijozlarga xizmat ko'rsatish va talabni qondirish nuqtai nazaridan, shuningdek ichki - kompaniyaning samaradorligi va samaradorligini oshirish. Tashqi omillar - qisqa vaqt ichida korxona boshqaruvi tomonidan nazorat yoki ta'sir ob'ekti bo'la olmaydigan omillar, ichki omillar - korxona boshqaruvi nazorati ostida bo'lgan va u ta'sir qilishi kerak bo'lgan omillar; tashqi va ichki omillarning o'zaro ta'sirining ma'nosi va usullarini bilish va tushunish muhimdir.

McKinsey konsalting kompaniyasi tomonidan o'tkazilgan tadqiqot shuni ko'rsatdiki, global kompaniyalarning ishiga ta'sir etuvchi miqdoriy ko'rsatkichlarning 85% i ichki va boshqaruv nazorati ostida, atigi 15% uning nazorati ostida bo'lmagan tashqi omillardir. Biroq, kompaniya tashqi omillarni boshqarish imkoniyatiga ega bo'lmasa ham, ular uning etakchisiga qiziqish bildirishlari kerak: tashqi omillarni tushunish korxonaning xulq-atvorini va uning faoliyatining samaradorligini o'zgartirishga qaratilgan muayyan harakatlarni rag'batlantirishi mumkin.

Birinchi navbatda o'rganilishi kerak bo'lgan omillarning umumiy guruhini ko'rib chiqing - bular umuman kompaniyaning samaradorligiga ta'sir qiluvchi kompaniyaning tashqi va ichki muhiti bilan bog'liq bo'lgan omillar.

Keling, har bir omil guruhini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ichki samaradorlik omillari

1. Ishlab chiqarish jarayoni bilan bog'liq omillar

Ishlab chiqarish jarayoni integratsiyalashgan tizimdir. Samaradorlikning oshishi tizimning asosiy omillarini muvaffaqiyatli aniqlash va ulardan foydalanishimizga bog'liq.

"Kirish va chiqish" modeli asosida - har qanday ishlab chiqarish jarayonining asosiy mantiqiy ketma-ket elementlari ishlab chiqarish samaradorligining omillari bo'lib, ularni to'rt guruhga bo'lish mumkin:

  • jarayonga kirish (manba manbalari bilan bog'liq omillar);
  • jarayon (kirishni tayyor mahsulotga aylantirish);
  • natija (sotishga mo'ljallangan mahsulotlar va xizmatlar);
  • geribildirim (natijalarni o'lchash).

Ushbu omillar guruhlari yaxshi muvozanatli va muvofiqlashtirilgan bo'lishi kerak. Qayta aloqa (bizning holatlarimizda samaradorlikni o'lchash va tahlil qilish) jarayonga va uning natijalariga ta'sir qiluvchi omillarning muvozanati va muvofiqligini baholash uchun eng yaxshi mezonlarni beradi.

Agar kompaniyaning rahbariyati ishlab chiqarish jarayoni bilan bog'liq bo'lgan rag'batlantiruvchi omillarning samarali tizimlarini rejalashtirishni va ishlatishni o'rgangan bo'lsa, unda sezilarli natija ishlab chiqarish samaradorligining sezilarli o'sishi bo'ladi.

Qayta aloqa kompaniyaning samaradorligini o'lchash va monitoring qilish vositasi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. Korxona darajasida dastlabki resurslarni sotib olish xarajatlari va tayyor mahsulot tannarxining nisbati ustidan nazorat qilish kerak. Ushbu o'lchovda ishbilarmonlik muhiti, narxlar darajasi, kompaniyaning ishlab chiqarishga ixtisoslashuvi, davlatning iqtisodiyotga aralashuvi darajasi va boshqalar hisobga olinadi. Samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ish faoliyatini o'lchash natijalaridan foydalanish muhimdir.

Kompaniyaning samaradorligi va rentabelligini muntazam ravishda tahlil qilish, kompaniya faoliyati samaradorligining o'zgarishiga qarab, kompaniya daromadlari dinamikasini kuzatishga imkon beradi.

Shu bilan birga, kompaniya rahbariyatining vazifasi faoliyat samaradorligiga ta'sir etuvchi omillarni baholash va ularni o'z foydalariga ishlatish uchun tegishli choralarni ko'rishdir.

2. Kirish bilan bog'liq omillar

Ushbu omillar guruhi ayniqsa muhimdir, chunki u mehnat unumdorligi va kapital unumdorligi kabi ishlab chiqarish samaradorligining shaxsiy ko'rsatkichlariga eng mos keladi. Sarmoya / mehnat va samaradorlik nisbati tahlili sifatni yaxshilash va boshqaruvning mumkin bo'lgan kombinatsiyasi sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilishda, shuningdek ulardan foydalanish usullarida muhim ma'lumotlarni beradi.

Korxonalarning ishlash ko'rsatkichlarini oshirish ko'p jihatdan o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish uchun xom ashyoni maqbul tanlashga bog'liq. Materiallarning chiqishi (iste'mol qilingan xom ashyo yoki energiya birligiga to'g'ri keladigan mahsulot) ularning to'g'ri tanlanishiga bog'liq bo'lib, ularning miqdori, assortimenti, sifati, bozor narxi kabi ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi; shuningdek, zaxiralarni optimallashtirish, qo'shimcha xarajatlarni kamaytirish va energiyani tejashga doimiy e'tiborni talab qiladi.

Texnologik yangiliklar ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning muhim manbai hisoblanadi. Avtomatlashtirish va axborot texnologiyalaridan foydalanish darajasini oshirish kompaniyaning menejerlari va egalari uchun biznesning shaffofligini ta'minlashga, boshqaruv qarorlarini qabul qilish samaradorligini oshirishga, tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarishni ko'paytirishga, sifatni yaxshilashga, yangi marketing usullarini joriy etishga va h.k.

Inson omillari kompaniyaning samaradorligini oshirish bo'yicha etakchi manbadir. Shuning uchun kompaniyalar yuqori ma'lumotli, malakali va kasbiy tayyorgarlikka ega bo'lgan ishchi kuchini jalb qilishdan manfaatdordirlar, bu esa uyda o'qitish xarajatlarini kamaytiradi.

3. Mahsulotlarni ishlab chiqarish bilan bog'liq omillar

Bunday holda, biz mahsulotlarni mijozlar uchun iste'mol qiymati nuqtai nazaridan ko'rib chiqamiz. Izlanishlar, marketing va sotuvlar uyg'unligi samaradorlikning muhim omiliga aylanadi: mahsulotni kerakli joyda, kerakli vaqtda va maqbul narxda sotib olish uning iste'molchi uchun ahamiyatini belgilaydi.

Ishlab chiqarish bosqichida samaradorlikning eng muhim omillarini, ayniqsa bozorga yanada faol kirib borish va iste'molchiga reklama qilishni yaxshilash uchun kompaniya rahbariyati, ayniqsa marketing va sotishni rejalashtirishda e'tiborga olish kerak. Kompaniya rahbariyati mijozlarning fikr-mulohazalarini hisobga olish va olingan ma'lumotlarga zudlik bilan javob berish, bozor sharoitidagi har qanday o'zgarishlarga javob berish va shu tariqa uzoq muddatda samaradorlikni oshirishga hissa qo'shishi muhimdir.

4. Boshqa foydali omillar

Ko'pgina hollarda, ishlab chiqarish samaradorligi omillarini boshqa mumkin bo'lgan tasniflash foydalidir, masalan:

  • samaradorlikka ijobiy ta'sir ko'rsatadigan omillar;
  • samaradorlikka salbiy ta'sir ko'rsatadigan omillar (ular ko'pincha samaradorlikni oshirish yo'lidagi to'siqlar deb ataladi).

Boshqaruv qarorlari ijobiy omillarning ta'sirini kuchaytirishga qaratilgan (qiziqish, ishtiyoq, texnologiyaning mavjudligi va boshqalar) va samaradorlikning o'sishiga to'sqinliklarni kamaytirish yoki kamaytirish (masalan, o'zgarishga qarshilik, xavfsizlikka oid xatarlar, xodimlarning past motivatsiyasi, malakali ishchilarning etishmasligi va boshqalar). Ushbu jarayon ko'pincha miya hujumi seansi va ishlashning o'sishi uchun to'siqlar va qiyinchiliklar ro'yxatini tuzishdan boshlanadi.

Samaradorlikning tashqi omillari

Samaradorlikning tashqi omillari   - Bular o'sishni tezlashtiradigan yoki to'sqinlik qiladigan samaradorlikning makroiqtisodiy omillari. Ma'lumki, kompaniyaning samaradorligi ko'p jihatdan tashqi iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy va boshqa infratuzilma sharoitlariga bog'liq bo'lib, ular korxonani boshqarish samaradorligi va qaror qabul qilish jarayoniga ta'sir qiladi. Tashqi omillar strategik va operatsion qarorlarni qabul qilishda kompaniya rahbariyati tomonidan tan olinishi va hisobga olinishi kerak. Qisqa muddatda alohida kompaniyalarning nazorat doirasidan tashqarida ekanligi, jamoat tuzilmalari va davlat idoralarining yuqori darajalarida nazorat qilinishi mumkin.

1. Ish jarayoni va tarkibiy o'zgarishlar

Tashqi muhitdagi eng muhim tarkibiy o'zgarishlar iqtisodiyot va demografiyadagi o'zgarishlardir. BILAN iqtisodiyotdagi tarkibiy o'zgarishlarishlab chiqarish ko'lamining o'sishi va raqobatbardoshlik tufayli ish bilan bandlik, kapital tarkibi, texnologiya, iqtisodiyotning o'zgarishi bilan bog'liq. Iqtisodiyotda tarixiy ahamiyatga ega bo'lgan yana bir muhim tarkibiy o'zgarish sanoatdan xizmatlarga o'tish - savdo, moliya, sug'urta, ko'chmas mulk, jismoniy va jismoniy shaxslarga xizmat ko'rsatish va boshqalar.

Kapital tarkibidagi o'zgarishlar,nisbiy kapitalning intensivligi, asosiy vositalarning yoshi va turi - samaradorlikka ta'sir qiladi. Kapitalning o'sishi tejash va investitsiyalarga bog'liq. Asosiy vositalarning yoshi innovatsiyalarni amalga oshirishga ta'sir qiladi va ishlab chiqarish vositalarida amalga oshiriladigan texnologik o'zgarishlarga bog'liq. Biroq, bir ishchiga o'rtacha darajadan yuqori bo'lgan kapital harajatlar har bir ishchiga ishlab chiqarish hajmining o'sishini ta'minlay olmaydi.

Raqobatbardoshlikumuman iqtisodiyotning va alohida kompaniyalarning samaradorligiga ta'sir qiladi. Mahsulot ishlab chiqaradigan sektorda, bu ko'pincha tadbirkorlarning narxlari va sifati raqobatchilar tomonidan taklif qilinadigan tovarlar narxlari va sifatiga qaraganda jozibador bo'lgan bozorlarda mahsulot ishlab chiqarish, ishlab chiqarish va sotish qobiliyatlari va imkoniyatlari bilan bog'liq.

Ijtimoiy va demografik o'zgarish. Kompaniyalar tarkibidagi o'zgarishlar ham demografik, ham ijtimoiy. Masalan:

  • dunyo sog'liqni saqlashning yaxshilanishi kasalliklar sonining kamayishiga, umr ko'rish davomiyligining oshishiga va aholining yashash qobiliyatining oshishiga olib keldi;
  • rossiyada ishchilar nafaqat bir-birlari bilan, balki boshqa mintaqalar va MDH mamlakatlaridan kelgan ishchilar oqimi bilan ham raqobatlashishlari kerak;
  • iqtisodiy vaziyatning bosimi ostida ba'zi keksa odamlar ishdan ketmaslik to'g'risida qaror qabul qilishlari mumkin;
  • ishsizlik, shuningdek, mehnat bozoriga ko'proq yoshlarning kirib kelishi tufayli ortishi mumkin.

2. Resurslar

Eng muhim resurslar - bu mehnat, er, xom ashyo va energiya.

O'zining malakasi, ma'lumot darajasi, tayyorgarligi, mehnatga munosabati, ishtiyoqi va rivojlanish istagi bo'lgan odamlar kompaniya rivojlanishining muhim manbai hisoblanadi. Er resurslarning yana bir manbai bo'lib, undan to'g'ri foydalanish talab etiladi. Shaharlardagi erning narxi uni ishlatish samaradorligiga, shuningdek sanoat va turar-joy arxitekturasiga ta'sir qiladi. So'nggi o'n yillikda ro'y bergan xom ashyo va energiya narxlarining keskin o'sishi iqtisodiy o'sishning pasayish sabablaridan biri bo'ldi. Ushbu o'n yillikda kiritilgan investitsiyalarning ko'p qismi ishlab chiqarish samaradorligini oshirish bilan deyarli bog'liq bo'lmagan va iqtisodiyotni energiya narxining ko'tarilishi sharoitida moslashtirish maqsadida uni qayta jihozlash uchun mo'ljallangan edi.

Tovar narxlari ham tebranishlarga uchraydi. Boy va osongina ochiladigan foydali qazilma konlarining kamayishi bilan, kirish qiyin bo'lgan joylarda joylashgan ruda miqdori kam bo'lgan konlarni o'zlashtirishga kirishish kerak, bu esa ishlab chiqarish jarayonlarining sarmoyasi va mehnat zichligini oshiradi. Bu tog'-kon sanoati samaradorligining o'sish sur'atlariga salbiy ta'sir qiladi.

Materiallarning narxi oshgani sayin, ularni tiklash, qayta ishlatish va qayta ishlashning iqtisodiy maqsadga muvofiqligi borgan sari ravshan bo'lmoqda. Jamiyatning uzoq muddatli manfaatlari nuqtai nazaridan ushbu yondashuv atrof-muhit muammolari muhim rol o'ynaydigan yuqori sifatli tabiiy inson muhitini saqlashga qaratilgan.

3. Davlatning roli. Davlat siyosati

Kompaniyalarning ishiga ta'sir qiladigan ko'plab tarkibiy o'zgarishlar tegishli qonunlar, qarorlar yoki davlatning institutsional amaliyoti natijasidir. Bundan tashqari, hukumatning o'zi samarali ishlashi juda muhimdir. Hukumat nazorati va aralashuvi zarur bo'lsa ham, ular ehtiyotkorlik va ma'lum bir moslashuvchanlik bilan ishlatilgan taqdirdagina samarali bo'ladi. Raqobatning kuchayishi, texnologiyaning tez o'zgarishi, davlat kompaniyalaridagi byudjet tanqisligi va samarasizligi ko'plab davlatlarni tuzatish choralarini ko'rishga, shu jumladan korxonalarni davlat tomonidan tartibga solish va xususiylashtirishga, shuningdek, bozor kuchlariga ko'proq ishonishga o'tishga undadi.

Samaradorlik alohida kompaniya yoki iqtisodiyotning sektori tomonidan boshqariladigan yoki tashqariga chiqadigan ko'plab omillarga bog'liq bo'lganligi sababli, uning o'sishiga yordam beradigan bunday iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy, huquqiy va tashkiliy sharoitlarga ega bo'lish juda muhimdir. Ushbu omillar o'zaro bog'liqdir, samaradorlikni oshirish bo'yicha yagona mintaqaviy yoki davlat dasturini ishlab chiqish va amalga oshirish muayyan kompaniyalar darajasidagi o'xshash dasturlarga katalitik ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Ushbu dasturlar doirasida bir qator masalalarni ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir, masalan:

  • ish faoliyatini aniqlash, axborot to'plash va statistik ma'lumotlarni qayta ishlashning yangi tizimlari va usullarini ishlab chiqish;
  • amaliy tadqiqotlar o'tkazish;
  • kompaniyalar talabiga binoan ekspert xulosalarini tuzish;
  • ishchilararo va tarmoqlararo ko'rsatkichlarni taqqoslash;
  • real loyihalarni amalga oshirish va kompaniyalarning samaradorligi bo'yicha maslahatlar;
  • kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida xizmatlar ko'rsatish.

Kompaniyalar bugungi kunda va hozirgi kunda ishlaydi va samaradorlik masalalari ularni hozirgi va strategik rejimda qamrab oladi, shuning uchun kompaniya menejerlari faoliyatini baholash mezonlari tizimini ishlab chiqishi va joriy qilishi juda muhimdir. Bunday tizimning mavjudligi kompaniyaga tegishli rivojlanish strategiyasini tuzish va boshqarish imkoniyatini beradi.

"Inson resurslari. Ru", 2012 yil, N 3

TAShKILOTNING SIFATINI TAShKIL ETISh

Unumdorlikni boshqarish yoki ishlashni boshqarish mashhur strategik qarordir. Bu maqsadni belgilash va ish faoliyatini baholashga asoslangan. Bu jarayon umidsizlikka aylanmasligi uchun qanday quriladi? Rasmiy sertifikatlashtirishdan doimiy rivojlanish modeliga o'ting!

G'alati ko'rinsa-da, biz ijroni boshqarish haqidagi suhbatni ertak bilan boshlaymiz. Ushbu voqea bitta muvaffaqiyatli tashkilotda sodir bo'ldi ...

Bir marta, bitta muvaffaqiyatli tashkilotning bosh direktori eng yaxshi va muvaffaqiyatli tashkilotlarning konferentsiyasiga tashrif buyurdi va xodimlarni boshqarishning yangi yo'nalishi - Performance Management yoki faoliyatini boshqarish haqida eshitdi. U biznesni rivojlantirish uchun ushbu qiziquvchanlikni joriy qilish va xodimlar uchun yillik maqsadlarni belgilashni va ularning har yili o'tkaziladigan sertifikatsiyalashni unutmaslikni bilish kerakligini bilib oldi. Va u o'yladi: natijalar asosida har bir band menedjer mehnatkash ishchini yanada samarali boshqarishi uchun barcha xodimlarga qanday baho berilib, keyin ularni qanday taqqoslab, taqqoslash mumkin? Bosh direktor bu vazifani intizomli eychorga topshirishga qaror qildi. Men o'ttiz uch kun ichida intizomli eycharni o'yladim va o'yladim va nihoyat muvaffaqiyatli tashkilotning samaradorligini boshqarish bo'yicha butun bir loyihani yozdim, hatto qo'shimcha hujjatlar to'plamini tayyorladim va xodimlar bilan uchrashuvni rejalashtirdim. Ish bilan band bo'lgan menejer va uning qo'li ostidagi, mehnatkash ishchi uchrashuvga bordi. Ertasi kuni maqsadlar qo'yildi va zarur hujjatlar to'ldirildi. Yil tugashi bilan - band bo'lgan menejer va mehnatsevar xodim yana gaplashdi, xodimning bir yildagi faoliyatini baholadi va ma'lumotlarni intizomli eycharga uzatdi. Va bu - bosh direktorning o'ziga. U o'z xodimlarining bosh direktorini yaxshi baholar uchun maqtadi va band bo'lgan menejerga yangi ko'rsatmalar berdi. Va u yanada samarali ishlay boshladi va muvaffaqiyatli tashkilotga katta miqdordagi pulni tejashga va juda muvaffaqiyatli bo'lishga yordam berdi.

Ilhomlantiradigan ko'rinadi, shunday emasmi? Xodimlarni boshqarish bo'yicha menejerlar va direktorlarning qaysi biri tashkilotlarda Performance Management yoki ishlashni boshqarishni eng yaxshi niyatlar bo'yicha olib borilmagan? Aslida, bu jarayon umidsizlikka aylanishi mumkin: aksariyat hollarda, hatto puxta o'ylangan sxema ham chiqadi, shunchaki ishlamaydi. Tizimni qanday ishlashi kerak, shunda u ishlaydimi?

Unumdorlikni boshqarish bosqichlarini amalga oshirish

Ishlash menejmentini boshqaruv nuqtai nazaridan ko'rib chiqing. Ushbu jarayonlar to'plami quyidagi ketma-ketlikda amalga oshiriladi:

1) rahbariyat tomonidan tashkilot uchun maqsadlarni belgilash;

2) mo'ljalni yuqoridan pastga yo'naltirish; xodim uchun tashkilot maqsadlariga mos keladigan maqsadlarni belgilash va ularga erishish usullarini aniqlash; maqsadlarni sozlash - masalan, yilning o'rtasida;

3) belgilangan vaqtdan keyin (ko'pincha taqvim yili) - erishilgan maqsadlarni mohiyatan muhokama qilish va baholash; natijalarni pastdan yuqoriga o'tkazish;

4) baholash natijalarini tahlil qilish, qaror qabul qilish, o'zgartirish yoki tashkilot uchun yangi maqsadlarni belgilash.

"Nazoratchi - bo'ysunuvchi" koordinatalar tizimida bu nimani anglatadi? Ushbu darajada qadamlar quyidagicha shakllantiriladi:

1. Aslida maqsadlarni belgilash - rahbar va unga bo'ysunuvchilarning uchrashuvi, munozara. Bugungi kunda rahbarlardan biron birida, nima uchun tashkilotning maqsadlarini har bir xodimning maqsadlari bilan taqqoslash haqida savol tug'ilishi dargumon. Javob aniq: xodim nafaqat tashkilot unga nima uchun kerakligini bilishi, balki o'z vazifalarini iloji boricha tezroq bajarishga harakat qilishi va kompaniyada ishlash unga "chuqur mamnunlik hissi" ni olib kelgan.

2. Maqsadlarning qay darajada amalga oshirilganligini baholash kerak va buni yozma ravishda bajarish maqsadga muvofiqdir. Rahbariyatga hisobot taqdim etish uchun faqatgina baholash etarli emas - vaziyatni batafsil tahlil qilish talab etiladi. Yillik faoliyat natijalari bo'yicha hisob-kitoblarni va aniq xulosalarni o'z ichiga olgan tizimli hisobot, kelgusi yil uchun xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqadigan hujjatlardan biridir.

3. Tahlil natijalariga asoslanib, menejer qanday davom etishni tushunishi kerak. Ushbu bosqichda xabardor qarorlar qabul qilinadi va boshqaruv faoliyati tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradi. Vaziyatni eng batafsil tahlil qilish menejerga tezda javob berish va eng samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkoniyatini beradi. Shu nuqtada, doira yopiladi va ishlashni boshqarish kerakli natijalarga olib keladi.

Nima uchun kontaktlarning zanglashiga olib kelmaydi?

Shunday qilib, ish faoliyatini boshqarish xodimlar oldiga maqsadlarni belgilash va ularni baholash, ya'ni har yili sertifikatlash uchun qisqartiriladi. Nega bu jarayon ko'pincha kerakli natijaga olib kelmaydi?

Dastlab, har bir tashkilot o'zining noyobligini ta'minlaydigan, tashkiliy madaniyatini shakllantiradigan barqaror xususiyatlar va xususiyatlarning butun to'plamiga ega. Bunga tashqi va ichki sharoitlar yordam beradi. Yuqorida, menejment faoliyatining bosqichlarini ko'rib chiqdik, ular har bir kompaniyada tashkiliy madaniyat turiga qarab o'ziga xos tarzda amalga oshiriladi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, unumdorlikni boshqarish tizimini ishlatishda eng ko'p uchraydigan xatolar:

1. Kadrlar xizmati asosan jarayon uchun javob beradi va xodimlar va menejerlarning xatti-harakatlari fonga tushib ketadi.

2. Kadrlar bo'limi hisobotlarning faqat yakuniy baholariga muhtoj.

3. "To'g'ri" qo'yilgan maqsadlarga xodim avtomatik ravishda erishadi.

Ushbu noto'g'ri tushunchalar ko'pincha bajarishni boshqarish jarayonlari samarasiz bo'lishining sabablari hisoblanadi. Keling, ularni tartibda ko'rib chiqaylik.

Maqsadlarni belgilash va faoliyatni baholash birinchi navbatda kadrlar bo'limi uchun zarur - statistika, ko'rsatkichlarni taqqoslash, ish haqini hisoblash va boshqa qiziqarli faoliyat uchun zarur bo'lgan degan fikrning eng keng tarqalgan sabablaridan biri. Kadrlar bo'yicha menejer, kechikkaniga qaramay, yuziga terilgan holda axborot byulletenini tuzishda har qanday xodimni aniq taassurot qoldiradi - bir yilga mo'ljallangan maqsadlarni belgilashni yoki bir hafta davomida baholarni topshirish muddatlarini eslatib turadi. Natijada rahbar ham, unga bo'ysunuvchi ham o'zlari uchun nimaga foyda keltirishi noma'lum bo'lib qolmoqda. Ammo aniqki, HR mutaxassisi ushbu loyiha ustida to'liq ishlamoqda va o'zini himoya qilmaydi.

Ikkinchi sabab - ustuvorliklar o'zgarishi va ishchilar tomonidan jarayonga nisbatan rasmiy munosabat. Axir, hamma narsa amalda qanday ko'rinadi? Yil boshidan boshlab, loyiha amalga oshirilgandan keyin, qo'lda, fors-major holatlarida va eng yaxshi holatda, maqsadlarni belgilashdan olti oy o'tgach, biz olamiz: "Bu fayl qaerda? Oh, mana bu. Ammo bu mutlaqo ahamiyatsiz! Siz barcha vazifalarni qayta yozishingiz kerak bo'ladi. Qanday qilib? Uni topishga ham vaqt bo'ladimi? Yoki, ehtimol, shundaymi? Bu kadrlar bo'limiga yordam beradi! Ular bizga faqat yakuniy hisob-kitoblarni talab qiladilar. " Va keyin HR xizmati keyinchalik uglerod nusxasi, shakllangan maqsadlar va sertifikatlash natijalari bilan bir xil narsani oladi.

Uchinchi sabab, maqsadlarni belgilash juda muhimdir. Xodim hamma narsaga o'zi yaxshi erishishini hisobga olib, agar maqsad to'g'ri qo'yilgan bo'lsa, menejer o'zini sherning javobgarlik hissasidan xalos qiladi. Natijada, u odatdagi boshqaruv uslubiga tuzatishlar kiritmaydi, bo'ysunuvchining rivojlanish zonalariga kerakli e'tibor bermaydi. Ko'pincha bu murabbiylikni olib borolmaslikning natijasidir. Shu bilan birga, yil boshida chiroyli shakllantirilgan maqsadlar har qanday kishini rag'batlantirishi mumkin - ehtimol, hatto bir necha oy. Rahbarning qo'shimcha qo'llab-quvvatlashisiz va murabbiylarsiz maqsadlarni qo'yish foydasiz deb hisoblanishi mumkin.

Umuman olganda, an'anaviy faoliyatni boshqarishning samarasizligi va muammolari biznesning asosiy ko'rsatkichlarining pasayishida namoyon bo'ladi. Bu yoqilg'i va moyning past darajasida ishlaydigan dvigatelga o'xshaydi. Yuqoridagi sabablarning barchasi tashkiliy madaniyatning o'ziga xos xususiyatlariga, birinchi navbatda, rahbariyatning faoliyatni sertifikatlash jarayonining tuzilishi va unga munosabati haqidagi qarashlariga bog'liqligini payqash oson.

Xodimlarni doimiy ravishda rivojlantirish modeliga o'tish

Shunday qilib, umuman olganda, ishlashni boshqarish jarayoni kaskadli maqsadlarni va ularni pastdan yuqoriga qarab tahlil qilishni o'z ichiga olganligini aniqladik. Agar biznes yangi marralarni zabt etishi kerak bo'lsa, biz tashkilotning umumiy maqsadini aniqlaymiz. Keyinchalik, biz yuqoridan pastga o'tamiz va tashkilotning maqsadlari har bir xodimning maqsadlarida ifodalanadi. Va ishchilar o'z vazifalarini yanada samarali bajarishlari kutilmoqda. Ammo biz bilamiz: hech narsa o'z-o'zidan sodir bo'lmaydi - siz jarayonlarni o'z xohishlariga ko'ra o'tkazishga ruxsat berolmaysiz.

Xodimlarning uzluksiz rivojlanishi uchun modelni joriy etish - bu boshqaruv faoliyatini takomillashtirishga qaratilgan tashkiliy o'zgarishdir. Asosiy vazifalar:

1. Rahbarlarning o'z qo'l ostidagilarini rivojlantirishga munosabatini shakllantirish.

Xodimlarni rivojlantirish yil boshida va oxirida ikki ish uchrashuvi bilan cheklanib qolmasdan, doimiy jarayon sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Bu erda kadrlar bo'limining hissasi eng katta bo'ladi. Ushbu bosqichdagi asosiy vazifa butun tashkilotda jarayon sifatida rivojlanishga to'g'ri munosabatda bo'lishdir. Tashkiliy madaniyatda rivojlangan narsaga bo'lgan munosabat tezda o'zgarishi dargumon, siz ko'p vaqt talab qiladigan narsalarga tayyor bo'lishingiz kerak. Siz turli xil vositalarni tanlashingiz mumkin - byulletenlar, ofisdagi plakatlar, videolar, korporativ veb-saytlardagi e'lonlar, shuningdek uchrashuvlar, konferentsiyalar va maxsus tashkil etilgan tadbirlar va hk.

2. Xodimlar ushbu lavozimda o'z vazifalarini bajarishlari uchun zarur bo'lgan vakolatlar yoki ko'nikmalarni aniqlash.

Ushbu ro'yxat xodimning qanday ko'nikmalarga ega ekanligini va qaysi mutaxassislar keyingi rivojlanish zarurligini aniqlashga yordam beradi. Hatto eng oddiy vakolatli model ham sizga quyidagilarni bajarishda yordam berishi mumkin:

Rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasida dialog o'rnatish, xodimlarning rivojlanishiga alohida e'tibor talab qiladigan yo'nalishlarni belgilash;

Xodimlarning faoliyatini baholash natijalarini o'zaro taqqoslang va vaziyatni tahlil qiling;

Yangi xodimlarni yollash bilan, talablarning aniq ro'yxatiga amal qiling.

Shunday qilib, kadrlarni tanlash, o'qitish va rivojlanish sohalaridagi biznes jarayonlarini boshqarish samaradorligi bilan birlashtirish mumkin.

3. Tashkilot xodimlari uchun individual rivojlanish rejalarini tuzish.

Bugungi kunda bunday hujjatlarning turlari va nomlari juda ko'p: rivojlanish rejasi, martaba rejasi, o'quv rejasi va boshqalar. Bozorda etakchi mavqega ega bo'lishni istagan tashkilotlarda yuqorida keltirilgan barcha funktsiyalarni o'zida mujassam etgan konsolidatsiya qilingan hujjatlardan foydalanish odatiy holdir. Rivojlanish rejasining asosiy maqsadi xodimning hozirgi paytda qanday ko'nikmalarga ega ekanligini, qanday rivojlanish kerakligini va uni qanday qilish kerakligini ko'rsatishdir. Rivojlanish vositalari odatda quyidagilar: biznes bo'yicha treninglar, konferentsiyalar, murabbiylik va murabbiylik, funktsional rivojlanish, futbol jamoasi kabi norasmiy birlashmalarda ishtirok etish. Xodimlarni rivojlantirish rejalarini saqlash va tahlil qilish uchun, amalga oshirish va hisobotni soddalashtirish uchun turli xil elektron dasturlardan foydalaniladi.

4. Menejerlar uchun trening.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, murabbiylik texnikasi ishlashni boshqarishning an'anaviy yondashuviga qaraganda ancha yaxshi natijalarga erishishga yordam beradi. Trening jarayonida menejer bo'ysunuvchiga o'zini qanday tutishni aytmaydi, balki maslahat va fikr-mulohazalarni beradi, bu esa xodimga maqsadga erishishga yordam beradi. Koçish, bo'ysunuvchining rivojlanish jarayonini doimiy qiladi. Qayta aloqa xodimning ham, uning menejerining kasbiy mahoratini rivojlantirish uchun kuchli rag'bat vazifasini o'taydi. Biri u qanday va nima uchun ishlashini biladi, ikkinchisi odamlarni samarali boshqarishni o'rganadi. Ular birgalikda ishbilarmonlik munosabatlari va biznes holatlarini chuqur tahlil qilishga o'rgatiladi.

5. Xodimlarning muhokamasi madaniyatini yaratish.

Agar siz innovatsiyalarni qabul qilishni xohlasangiz, xodimlarga ular to'g'risida gaplashish imkoniyatini bering. Kadrlar xizmati rasmiy va norasmiy tadbirlarni rejalashtirishi kerak, bu esa xodimlarni maqsadlari va joriy faoliyati haqida munozaraga jalb qilishga yordam beradi. Doimiy ravishda o'tkaziladigan bunday tadbirlar doimiy o'zgarishlarga qiziqishni saqlashga yordam beradi va tajriba va tajriba almashishga yordam beradi. Shunday qilib, rasmiy tadbirlar quyidagi masalalarga bag'ishlanishi mumkin:

Shaxsiy maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini baholash;

Shaxsiy rivojlanish rejalarining holati;

"360 daraja" ni baholash;

Xodimlarning faoliyatini ichki baholash yoki o'zini o'zi baholashni amalga oshirish.

Harakat qo'llanmasi

Bir marta sahroda bir ritsar bor edi. U uzoq vaqt yurdi, juda charchagan va suvga tushishni orzu qilar edi. U yo'lda otini va qurol-aslahasini yo'qotdi, uning yonida faqat qilich bor edi. To'satdan oldinda ko'l paydo bo'ldi. Lekin ko'lning bo'yida dahshatli uch boshli ajdaho o'tirar edi. Ritsar qilichini tortdi va ajdaho bilan bor kuchi bilan jang qila boshladi. U bir kun jang qildi, ikkinchisi jang qildi ... Ikki boshini kesib tashladi. Charchagan ajdaho erga qulaganda, yonida charchagan ritsar yiqilib tushdi. Ajdaho so'radi:

Ritsar, nima istading?

Suv iching.

Mayli, ichardim ...

Strategiya qanchalik yaxshi ko'rinmasin, uni hayotga tatbiq etish nafaqat maqsadga, balki uni amalga oshirish mexanizmiga ham e'tiborni talab qiladi. Uzluksiz rivojlanish modeli hamma uchun foydalidir - tashkilot eng yaxshi biznes maqsadlariga erishadi va xodimlar ushbu jarayonga jalb qilinadi. O'zgarishlarni amalga oshirishda sizga yordam beradigan quyidagi tavsiyalarni berishingiz mumkin:

1. Asosiy yangiliklar ko'p vaqt talab etadi. Taklif qilinayotgan jarayonni optimallashtirish nafaqat kadrlar xizmati va xodimlarni boshqarish jarayonlariga tegishli, balki u butun tashkilotni qamrab oladi.

2. Kichik boshlang. Muvaffaqiyat muvaffaqiyat keltiradi - o'zgarishlarni birinchi bo'limga yoki pilot guruhga kiritishga harakat qiling, so'ngra umuman tashkilot darajasiga o'ting.

3. Muloqotni tashkil qiling. Tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida sifatli aloqa kam bo'ladi. Turli xil aloqa usullaridan foydalaning va xodimlarning fikrlarini rag'batlantiring.

-1

Tadqiqotlarda keltirilgan tashkilotning biznes-jarayonlarini amalga oshirishni avtomatlashtirish uchun IP rivojlanishining tahlili shuni ko'rsatadiki (2.8-rasm), korxonalarda tarixiy ravishda birinchi bo'lib back-office jarayonlarini, birinchi navbatda, ishlab chiqarish va buxgalteriya hisobini avtomatlashtirish tizimlari bo'lgan; shundan keyin front-ofis jarayonlarini avtomatlashtiradigan tizimlar paydo bo'la boshladi: savdo, xizmat ko'rsatish va marketing jarayonlari. 90-yillarning o'rtalarida bir nechta bo'linmalarning ishlariga ta'sir ko'rsatuvchi o'zaro faoliyat jarayonlarini avtomatlashtirish boshlandi, CRM va ta'minot zanjirini boshqarish texnologiyalari, SCM joriy etildi. Korporativ boshqaruvga qarash sezilarli o'zgarishlarga duch keldi. Agar ilgari menejment chegaralari korxona chegaralariga to'g'ri kelgan bo'lsa va chet elda bo'lganlarning barchasi tashqi muhit deb hisoblansa, endi biznes zimmasiga zanjirlarni boshqarish, raqobatdosh ustunliklarga erishish, raqobat bozorida biznesni strategik rivojlantirish va tashqi muhitni o'zgartirish vazifasini yuklaydi. Amalda, strategik vazifalarni hal qilish yaqin vaqtgacha mavjud bo'lgan korporativ axborot tizimlarining imkoniyatlari bilan cheklangan edi, ular etarli darajada ochilmagan, integratsiyalashmagan, biznes jarayonlarini amalga oshirish va operatsion muammolarni hal qilishga yo'naltirilgan va qaror qabul qilish uchun qulay bo'lgan shaklda ma'lumot olishga imkon bermagan. Shakldan ko'rinib turibdiki. 2.8, operatsion darajadagi biznes-jarayonlarni avtomatlashtirishdan bosqichma-bosqich strategik darajadagi jarayonlarni axborot va tahliliy qo'llab-quvvatlashga o'tildi. Shu bilan birga, yuqori darajadagi boshqaruv jarayonlari quyi darajadagi jarayonlarning bajarilishini nazorat qilishlari kerak edi. Yaqinda strategik boshqaruv jarayonlari avtomatlashtirila boshlandi. Ushbu jarayonlar BPM klassi (Business Performance Management) tashkilotining ishlashini boshqarish uchun zamonaviy AX ga mos keladi.

Integratsiyalash jarayonlarining kuchayishi va integratsiyalashgan AX tashkilotlarining rivojlanishi korxonaning axborot tizimlarining turli qismlaridan kelib chiqadigan ko'payib borayotgan ma'lumotlar tahlil qilish va boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun mavjud bo'lishiga olib keldi. 90-yillarda bu axborot-analitik texnologiyalar va biznes-razvedka tizimlarining (BI) jadal rivojlanishiga turtki bo'ldi. Muayyan bosqichda, ularni ER klassi bilan metodologik va texnologik integratsiyaga bo'lgan ehtiyoj paydo bo'ldi, bu "Ish faoliyatini boshqarish" deb nomlangan yangi sohaning paydo bo'lishiga turtki bo'ldi. Rus tilidagi adabiyotlarda bu atama ko'pincha "biznes faoliyatini boshqarish" deb tarjima qilinadi, keyin "tashkilot faoliyatini boshqarish" atamasi ishlatiladi.

Anjir. 2.8.

Shunday qilib, BPM tizimlari biznesni rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish jarayonlarini avtomatlashtiradi va har xil darajadagi biznes jarayonlarini taktik va operativ boshqarishni qo'llab-quvvatlaydi. BPM tizimlarining asosiy maqsadi biznesning strategik maqsadlarini real sharoitlarda amalga oshirishga yordam berish edi. Buning uchun ular menejerlarga operatsion faoliyatni boshqarishni ta'minlash va strategik maqsadlarga erishish uchun zarur ma'lumotlarni taqdim etishlari kerak. Hozirgi sharoitda yagona yo'l - bu hamkorlikka asoslangan boshqaruv, unda vakolat va javobgarlik kompaniyaning asosiy maqsadlariga erishishga yo'naltirilgan. BPM tizimining asosiy afzalligi shundaki, tashkilotning turli bo'limlari rahbarlari umumiy maqsadlarga erishish uchun yanada uyg'un, muvofiqlashtiruvchi va kuchlarni birlashtirishga kirishadilar.

Kontseptsiyaning shakllanishi va tashkilotning samaradorligini boshqarish tizimlarining paydo bo'lishi bir qator sabablarga bog'liq. Birinchidan, bu jahon iqtisodiyotining globallashuvi, biznesning dinamikasi va raqobatning kuchayishi bilan birga keladigan iqtisodiy muhitning o'zgaruvchanligi. O'nlab yillar davomida qo'llanilgan qarorlarni qabul qilish qoidalari o'zgarmoqda, mijozlar tomonidan tovarlar va xizmatlar sifatiga bo'lgan talablar darajasi o'sib bormoqda, yangi echimlarni taklif qiladigan yangi raqobatchilar paydo bo'lmoqda. Bundan tashqari, iqtisodiyot beqarorlik va beqarorlik bilan ajralib turadi - bu zamonaviy kompaniyalar ishlashi kerak bo'lgan voqelik. Zamonaviy biznes tez qaror qabul qilishga va o'zgarishga qodir bo'lishi kerak. Menejmentning strategik usullaridan tashqi muhitning dinamik o'zgarishlari sharoitida biznesni rivojlantirish va o'zgartirish vositasi sifatida foydalanish muvaffaqiyatning zaruriy shartidir.

Tashkilot samaradorligini boshqarish kontseptsiyasining paydo bo'lishi boshqaruvning yangi usullarini ishlab chiqish va ularni tashkilotning AX da qo'llash imkoniyati bilan bog'liq. Zamonaviy menejment ustalari faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini (an'anaviy moliyaviy ko'rsatkichlardan foydalanish o'rniga), tejamkor boshqaruvni (tejamkor tahlil va xarajatlarni boshqarish), cheklashlar nazariyasini ("qiyinchiliklarni aniqlash va buzish"), boshqaruvni o'z ichiga oladi. korxonaning strategik maqsadlariga erishishga to'sqinlik qilish) va boshqalar.

BPM tizimlarida quyidagi asosiy zamonaviy boshqaruv usullari qo'llaniladi:

  •   muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi (BSC tahlili);
  •   "Oltita sigma" (operatsion faoliyatdagi nuqsonlar ehtimolini minimallashtirish);
  •   qo'shilgan qiymat;
  •   Evropa Sifat Menejmenti Jamg'armasining Yaxshi Model;
  •   ISO 9000 jarayoni sifatini boshqarish modeli;
  •   dasturiy-maqsadli usul, Piter Drukerning maqsadlariga muvofiq boshqaruv tushunchasi va boshqalar.

Samaradorligi tan olingan va jahon hamjamiyati tomonidan qayta-qayta isbotlangan menejment usullaridan nafaqat muhim, balki instrumental qo'llab-quvvatlashni olish va ularni tashkilotni yaxlit boshqarish mexanizmiga organib qo'yish muhimdir. BPM kontseptsiyasining paydo bo'lishi ham boshqaruv nazariyasi, ham boshqaruv axborot texnologiyalari evolyutsiyasining natijasidir. Zamonaviy NASning yangi texnologik imkoniyatlari tashkilotni boshqarish imkoniyatlarini sezilarli darajada kengaytiradi. Zamonaviy axborot texnologiyalari va menejment fani eng zamonaviy menejment tamoyillari va usullarini qo'llab-quvvatlaydigan echimlarni taklif etadi. VRM tizimi tushunchasi ikki ma'noda ishlatilishi mumkin: boshqaruv tushunchasi sifatida (boshqaruv qarorlarini qabul qilish va ularni amaliy amalga oshirishga o'ziga xos yondashuv) va IP sifatida (BPM mafkurasini qo'llab-quvvatlaydigan va uning amaliy amalga oshirilishini ta'minlaydigan dasturiy-texnik vositalar to'plami).

Tashkilotning faoliyatini boshqarish kontseptsiyasi boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yaxlit, jarayonga yo'naltirilgan yondashuvni taklif qiladi, bu esa kompaniyaning ahvolini baholash va barcha darajadagi ishlarni boshqarish qobiliyatini oshirishga, umumiy egri, menejerlar, xodimlar va tashqi pudratchilarni umumiy integratsiyalashgan boshqaruv sharoitida birlashtirish orqali amalga oshirishga imkon beradi.

Boshqaruv kontseptsiyasi sifatida BPMning mohiyati shundaki, u tashkilotni boshqarishning strategik va operatsion vazifalarini hal etishga kompleks yondoshishni ta'minlaydi. BPM echimlari doirasida strategik, taktik va operatsion darajadagi vazifalar mantiqiy va texnologik jihatdan yagona kompleksga bog'langan. Korxonaning "shaffofligi" tobora kuchayib bormoqda va menejmentning turli darajalaridagi menejerlar biznes muvaffaqiyatini ta'minlaydigan qanday muhim omillar yaxshiroq tushunishga kirishadilar. Bu hokimiyatni topshirish amaliyotini yanada kengroq qo'llash imkonini beradi. Tashkilot faoliyatining samaradorligini boshqarish kontseptsiyasi tashkilotning yakuniy natijaga yo'naltirilganligiga asoslanadi, bunga strategiya va maqsadlarni aniq harakatlarga aylantirish va keyinchalik ularni amalga oshirish uchun aniq ijrochilarni tayinlash orqali erishish mumkin. Real vaqt rejimida tashkilotning ish faoliyatini boshqarish tizimida tashkilotning hozirgi holati qayd qilinadi va kelgusi harakatlar modellashtiriladi, bu esa tashkilotning o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga yuqori darajada moslashishini ta'minlaydi. BPM tizimining ERP, CRM kabi operatsion darajalarni boshqarish tizimlari bilan yaqin aloqasi tufayli tashkilotni boshqarishda to'liq integratsiyalashuvga erishildi.

BPM kontseptsiyasining markazida doimiy boshqaruv tsiklining g'oyasi yotadi, unga quyidagilar kiradi.

  •   rivojlanish maqsadlarini aniqlash;
  •   mavjud cheklovlar sharoitida ushbu maqsadlarga erishishni belgilaydigan omillarni modellashtirish;
  •   maqsadlarga erishish uchun harakatlar rejalarini shakllantirish;
  •   asosiy ish ko'rsatkichlari holatini va ularning rejadan chetlanishini monitoring qilish;
  •   samaradorlikka ta'sir etuvchi asosiy omillarni aniqlashga imkon beradigan faoliyat natijalarini tahlil qilish;
  •   turli darajadagi menejerlar tomonidan iqtisodiy asoslangan qarorlar qabul qilinishini qo'llab-quvvatlash uchun moliyaviy va boshqaruv hisoboti.

Shakldan ko'rinib turibdiki. 2.9, boshqarish tsiklida uchta bosqichni ajratish mumkin: strategiyani shakllantirish, rejalashtirish, rejalarni amalga oshirishni boshqarish va tahlil qilish. Birinchi bosqichda faoliyatning strategiyasi va maqsadlari, korxona faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari. Tashkilot faoliyatiga ta'sir etuvchi omillarni baholash uchun uning faoliyati jarayonlari modellashtiriladi. Ikkinchi bosqichda strategiya va maqsadlar real harakatlarga aylantiriladi, natijada rejalar va byudjetlar shakllantiriladi, faoliyat natijalarini monitoring qilish tizimi yaratiladi. Uchinchi bosqichda faoliyat tahlili, turli xil hisobotlarni shakllantirish, shuningdek birinchi bosqichda shakllangan maqsadli ko'rsatkichlar bilan erishilgan natijalarni taqqoslash mavjud. Uchinchi bosqich natijalariga ko'ra strategiya va maqsadlar qayta ko'rib chiqilishi mumkin, tashkilotning joriy faoliyati tartibga solinadi. Tekshirish aylanishi takrorlanadi.

Adabiyotlarda tashkilot samaradorligini boshqaruvchi turli atamalar mavjud:

  • ish faoliyatini boshqarish (BPM);
  • korxonalar faoliyatini boshqarish (Enterprise Performance Management - ERM);
  • korporativ ko'rsatkichlarni boshqarish (CPM);
  • strategik korxonalarni boshqarish (SEM).

Anjir. 2.9.

Hozirgi kunda BPM xalqaro standartlarini ishlab chiqish guruhi BPM, CPM va EPM atamalarini ekvivalent sifatida tan oladi.

BPM tushunchasi jahon hamjamiyati, jumladan, IDC, Gartner va META Group kabi nufuzli tahliliy agentliklar tomonidan tan olingan. 2003 yil bahorida META Group tahlilchilari BPM tizimlarining birinchi reytingini e'lon qilishdi, yozda BPM forumi - etakchi global kompaniyalar va BPM tizimlarini etkazib beruvchilarining tahlilchilarini birlashtirgan professional tashkilot tuzildi va kuzda Gartner tahlil agentligi BPM echimlarining birinchi "sehrli kvadrantini" nashr etdi. , bu BPM tizimlari bozorida asosiy o'yinchilarni namoyish etadi. 2004 yilda sanoat standartini ishlab chiqqan BPM standartini ishlab chiqish bo'yicha xalqaro guruh (BPM Standartlar guruhi) tashkil etildi (Industry Framework)

BPM ta'rifini, asosiy boshqarish jarayonlarining tavsifini, shuningdek BPM tizimlarining tipik arxitekturasini o'z ichiga olgan hujjat).

BPM standartlarini ishlab chiqish bo'yicha xalqaro guruh ushbu kontseptsiyaning mohiyatini quyidagicha belgilab berdi:

  •   BPM - bu o'zaro bog'liq bo'lgan boshqarish va tahlil qilish jarayonlari va ularni qo'llab-quvvatlaydigan axborot texnologiyalari majmui;
  • BPM tashkilotlarga strategik maqsadlarni aniqlashga, keyin esa ushbu maqsadlarga nisbatan o'z faoliyati samaradorligini baholashga va maqsadlarga erishish jarayonini boshqarishga imkon beradi.

BPM-ning asosiy jarayonlari tashkilot strategiyasini amalga oshirish bilan bog'liq bo'lib, moliyaviy va operatsion rejalashtirish, biznesni modellashtirish, turli manbalardan ma'lumotlarni konsolidatsiya qilish va hisobot berish, faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini tahlil qilish va monitoringini o'z ichiga oladi.

BPM-ning asosiy xususiyatlari bu ko'rsatkichlar va ishlash ko'rsatkichlaridan foydalanish, samaradorlikni oshirish uchun texnik vositalardan foydalanish va integratsiya, shuningdek zamonaviy IP-dan foydalanishga qaratilgan.

  •   Ma'lumot omborlarini saqlash bo'yicha xalqaro institut (TDWI), biznes faoliyatini boshqarishdagi eng yaxshi amaliyotlar: biznes va texnik strategiyalar to'g'risidagi hisobot.
  •   Isaev D.V. Analitik axborot tizimlari: darslik. M .: Oliy iqtisodiyot maktabi nashriyoti, 2010 yil.
  •   URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
  •   Isaev D.V. Analitik axborot tizimlari: darslik. M .: Oliy iqtisodiyot maktabi nashriyoti, 2010 yil.

Boshqaruv samaradorligi   - murakkab va rang-barang kontseptsiya, uning ma'nosi butun boshqaruv jarayoni, maqsadlarni belgilashdan va faoliyatning yakuniy natijasiga qadar, eng kam xarajatlar yoki eng yuqori samaradorlik bilan amalga oshirilishi kerakligini anglatadi.

Menejment samaradorligi tushunchasi asosan tashkilotning ishlab chiqarish faoliyati samaradorligi kontseptsiyasiga to'g'ri keladi. Biroq, ishlab chiqarishni boshqarish o'ziga xos iqtisodiy xususiyatlarga ega. Menejment samaradorligining asosiy mezoni bu boshqariladigan ob'ekt samaradorligi darajasiBoshqaruv samaradorligi muammosi menejment iqtisodiyotining ajralmas qismi bo'lib, quyidagilarni o'z ichiga oladi:

boshqaruv qobiliyatiya'ni mavjud bo'lgan va boshqaruv tizimi foydalanadigan barcha manbalarning umumiyligi. Boshqaruv potentsiali moddiy va intellektual shakllarda namoyon bo'ladi;

Tegishli boshqaruv funktsiyalarini bajarish uchun tarkib, tashkilot, texnologiya va ish hajmi bilan belgilanadigan xarajatlar va boshqaruv xarajatlari;

Boshqaruv ishining tabiati;

boshqaruv samaradorligiya’ni odamlarni tashkil etish jarayonida, qiziqishlarni ro‘yobga chiqarish jarayonida, ma’lum maqsadlarga erishishdagi harakatlarining samaradorligi. Samaradorlik bu boshqariladigan va boshqarish tizimining o'zaro ta'siri, ya'ni boshqarish komponentlarining o'zaro ta'sirining yaxlit natijasi sifatida tizimning ishlashi va boshqarish jarayonining samaradorligi. Samaradorlik boshqaruv organi maqsadlarni qay darajada amalga oshirishi va rejalashtirilgan natijalarga erishishini ko'rsatadi. Boshqaruv samaradorligi ishlab chiqarish samaradorligida namoyon bo'ladi, ishlab chiqarish samaradorligining bir qismidir. Maqsad va xarajatlar bilan bog'liq bo'lgan harakatlar natijalari - bu boshqaruv kategoriyasi sifatida samaradorlik mazmuni.

Menejer faoliyatining samaradorligiga bir qator omillar ta'sir qiladi: xodimning potentsiali, ma'lum ishlarni bajarish qobiliyati; ishlab chiqarish vositalari; xodimlar va umuman xodimlarning ijtimoiy jihatlari; tashkilot madaniyati. Bu omillarning barchasi birgalikda, integratsiya birligida ishlaydi.

Shunday qilib, boshqaruv samaradorligi menejmentni takomillashtirishning asosiy ko'rsatkichlaridan biri bo'lib, boshqaruv natijalari va ularga erishish uchun sarflangan mablag'larni taqqoslash orqali aniqlanadi. Menejment samaradorligini baholash foyda va boshqaruv xarajatlarini o'lchash orqali bo'lishi mumkin. Ammo bunday soddalashtirilgan baholash har doim ham to'g'ri emas, chunki:

1) boshqaruv natijasi har doim ham foyda keltirmaydi;

2) bunday baholash to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita natijaga olib keladi, bu esa unga erishishda boshqaruv rolini yashiradi. Foyda ko'pincha bilvosita natija sifatida ishlaydi;

3) boshqaruv natijasi nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy, ijtimoiy-iqtisodiy bo'lishi mumkin;

4) boshqaruv harajatlari har doim ham aniq belgilanishi mumkin emas.

Samarali boshqarish tashkilotning maqsadi va strategiyasiga muvofiq. Agar boshqaruv faoliyati vazifani to'liq yoki qisman hal qilsa, kutilgan natijani o'zida mujassam etsa va mavjud resurslardan maqbul foydalanish asosida unga erishishni ta'minlasa, u samarali hisoblanadi. Birinchi holda, biz tashqi samaradorlik haqida gapiramiz, ikkinchisida - ichki. Tashqi samaradorlik aks holda rentabellik, ichki - rentabellik deb ataladi, natijada to'lanishi kerak bo'lgan narxni ko'rsatadi (buning uchun u xarajatlar miqdoriga bog'liq). Natijada qancha ko'p xarajat qilinsa, shuncha iqtisodiy bo'ladi va boshqaruv samaradorligi ham potentsial yoki real bo'lishi mumkin. Potentsial samaradorlik oldindan baholanadi, real maqsadlarga erishish darajasi, amalda olingan natijalar bilan belgilanadi. Menejmentda turli xil usullar qo'llanilganligi sababli ularning samaradorligini baholash ham qonuniydir.

Tashkilotning umumiy samaradorligi darajasining ikkala tarkibiy qismning u yoki bu darajasiga bog'liqligi o'zboshimchalik bilan ifodalanishi mumkin: E \u003d E1 * E2, bu erda E - umumiy samaradorlik darajasi;

E1 - tashqi samaradorlik darajasi (bozor imkoniyatlaridan foydalanish darajasi);

E2 - ichki samaradorlik darajasi (ichki imkoniyatlardan foydalanish darajasi).

E1iE2 ikki komponentining kombinatsiyasi sifatida umumiy samaradorlik haqida gap ketganda, biz uning ikkilamchi xususiyatini ta'kidlaymiz. Ko'rinib turibdiki, E1 tarkibiy qismining yuqori darajasi umuman EV samaradorligini oshiradi. Xulosa shuki: eng yuqori natijalarga erishish uchun tashkilot o'zining bozor imkoniyatlarini to'liq anglashi kerak va uning ichki samaradorligini maksimal darajada ta'minlash uchun kifoya qiladi, bozorda aniq talab bo'lmagan tovarlarni ishlab chiqarish ushbu mahsulotning samaradorligini oshirish uchun barcha imkoniyatlarni sarflaydi. Boshqa tomondan, samaradorlikning past darajasi (yuqori ishlab chiqarish xarajatlari, yuqori xarajatlar) bilan izlanadigan mahsulotni ishlab chiqarish oxir-oqibat unga bo'lgan talabning pasayishiga va bozor ulushining pasayishiga olib keladi. Ikkala holatda ham, umumiy samaradorlik darajasi maksimal darajadan sezilarli darajada past bo'lib qolmoqda.Yalpi samaradorlik formulasiga binoan, menejerning korxona tomonidan muvaffaqiyatga erishish uchun mahsulot sotishni ko'paytirish bo'yicha barcha sa'y-harakatlari ma'muriy sohadagi sa'y-harakatlari har doim ham bekor qilinadi. o'z navbatida, bu tashkilotning yuqori ichki samaradorligiga olib kelmaydi. Shunday qilib, menejmentning samaradorligi xarajatlarni optimallashtirish va menejmentning barcha sohalarida samaradorlikni oshirish bo'yicha tadbirlar bilan ta'minlanadi:

Mehnat resurslarini boshqarishda;

Ishlab chiqarishni boshqarishda yoki operatsion tizimni yaratishda;

Boshqaruv usullari va tuzilmalarini aniqlashda.

  (Inglizcha CPM, BPM, EPM) - bu boshqarish, mavjud resurslardan maqbul foydalangan holda, o'z maqsadlariga erishish uchun faoliyatni strategik maqsadlarni belgilash va boshqarish va boshqarish imkonini beradigan boshqaruv jarayonlari (rejalashtirish, bajarishni tashkil qilish, boshqarish va tahlil qilish). Bu biznes qiymatini boshqarish tamoyillariga asoslangan boshqaruv tizimi.

Ish faoliyatini boshqarish   Kompaniyaning strategik, moliyaviy, marketing va operatsion menejmenti sohasidagi barcha vazifalarni qamrab oladi va strategik modellashtirish, muvozanatli ko'rsatkichlar, jarayonga yo'naltirilgan rejalashtirish-funktsional-xarajatlar tahlili, byudjetlashtirish va biznesni modellashtirish, boshqaruvning birlashtirilgan hisoboti va tahlili kabi boshqaruv texnologiyalaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. strategiya bilan bog'liq asosiy ish ko'rsatkichlari monitoringi.

Ish faoliyatini boshqarish uchta asosiy faoliyatni o'z ichiga oladi (boshqaruvning barcha sohalarida istisnosiz):

1. maqsadni belgilash

2. tashkilotning maqsadlariga erishishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar qiymatlarining tahlili va

3. Tahlilga ko'ra menejerlarning ta'sirini boshqarish, tashkilotning maqsadlariga erishish uchun kelajakdagi faoliyatini yaxshilashga qaratilgan.

Samaradorlikni boshqarish usullaridan foydalangan holda, egalar strategiyani tashkilotning barcha darajalariga etkazishga, strategiyani ushbu harakatlarni o'lchaydigan harakatlarga va o'lchovlarga aylantirishga harakat qilishadi, va maqsadga muvofiq bo'lgan hollarda, qaror qabul qilishda yordam beradigan sabab-oqibat munosabatlarini qidirishda tahlildan foydalanadilar.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida menejmentning o'sib borayotgan o'rni iqtisodiy erkinlik va uning natijalari uchun to'liq javobgarlik natijasida boshqaruv sohasiga qo'shimcha resurslarni (mehnat, moliyaviy, moddiy) jalb qilinishiga olib keladi. Korxona egasi uchun nafaqat menejment uchun mablag'larni sarflash, balki menejment kompaniyaga bozorda strategik ustunlik berish, uning raqobatbardoshligini oshirish va korxonaning ijtimoiy ahamiyatini qo'llab-quvvatlash muhimdir. Raqobat muhitida menejerlar samaradorlik va samaradorlik haqida qayg'urishlari kerak.

KORPORATIV BOSHQARUVNING MUHOFAZA QILIShINING KOMPANIYaNING samaradorligi

Izoh. Bugungi kunda xorijiy misollar bizga korporativ boshqaruv tashkilotni rivojlantirish va uning faoliyatini yaxshilashda juda katta rol o'ynashini ko'rsatmoqda va xalqaro integratsiya faqatgina boshqa mamlakatlardan zamonaviy va zamonaviy korporativ boshqaruv standartlarini jalb qilishga yordam beradi. Maqolada korporativ boshqaruvning butun tashkilotga ta'siri masalasi ko'rib chiqiladi. Kompaniyaning samarali ishlashi uchun korporativ boshqaruv reytingining ahamiyatini baholaydigan ko'rsatkichlarning bir nechta turlari mavjud, ular manfaatdor tomonlarga nisbatan kompaniyaning barcha afzalliklari va kamchiliklarini aks ettirishi mumkin. Biroq, bu ko'rsatkichlar qaramlikni aniq baholay olmaydi, chunki hisobga olinmaydigan ko'plab omillar mavjud. Ushbu maqsadlar uchun muallif muvozanatli ko'rsatkichlar nazariyasiga tayanishni taklif qiladi.

Kalit so'zlar: korporativ boshqaruv, samaradorlik, ish faoliyatini baholash, kompaniyaning qiymatini baholash, korporativ reyting, korporatsiya, balanslangan ballar kartasi, qiymatga yo'naltirilgan boshqaruv, aktsiyadorlarning huquqlarini himoya qilish.

Ansar Makov KORPORATIYa BOSHQARMASINING TA'SIRI

KOMPANIYaNING SIFATI TO'G'RISIDA

Izoh. Bugungi kunda xalqaro misollar bizga korporativ boshqaruv rivojlanayotgan kompaniyalarda katta rol o'ynashini ko'rsatmoqda va xalqaro integratsiya boshqa mamlakatlarda korporativ boshqaruvning foydali va samarali standartlarini jalb qiladi. Maqolada asosiy g'oya korporativ menejmentning umuman tashkilot samaradorligiga ta'siriga bag'ishlangan. Kompaniyaning samarali ishlashi uchun korporativ boshqaruv reytingining ahamiyatini, kompaniyaning barcha afzalliklari va kamchiliklarini manfaatdor tomonlarga aks ettirishga qodir bo'lgan ko'rsatkichlarning bir nechta turlari mavjud. Biroq, bu ko'rsatkichlar bizga aniq natijalar bermaydi, chunki ko'p sabablar bor. Shuning uchun mualliflar "Balanslangan skor kartasi" nomli modeldan foydalanishni taklif qilishadi. Kalit so'zlar: korporativ boshqaruv, samaradorlik, ish faoliyatini baholash, kompaniyalarni baholash, korporativ reyting, korporatsiya, balanslangan ballar kartasi, qiymatga asoslangan boshqarish, aktsiyadorlarning huquqlarini himoya qilish.

Tashqi bozor iqtisodiy faoliyat va yirik Rossiya kompaniyalarining kengayishi uchun asosiy maydon hisoblanadi. Bu samarali integratsiyaga hissa qo'shadigan va ishonchli munosabatlarni o'rnatish uchun asos bo'lgan kishi. Chet el kompaniyalari va jismoniy shaxslar o'zlari hamkorlik qilayotgan tashkilot to'g'risidagi barcha ma'lumotlarga to'liq kirish imkoniga ega bo'lishlari muhimdir. Siz ularning sherigi kimligini, kompaniya kengashi qanday maqsadlarni qo'yishini, tashkilot nimaga asoslanishini, tashkiliy tuzilmaning nima ekanligini, o'z mamlakatingizda o'zini qanday namoyon etganini va tashqi rivojlanish uchun qanday rejalar tuzayotganligini, kompaniyalarning ochiqligi va ular haqidagi ma'lumotlarning ishonchliligini bilishingiz kerak. ta'minlash.

Umum e'tirof etilgan xalqaro standartlar tashkilotning amaldagi korporativ boshqaruviga to'liq mos kelishi kerak. Biznesning pragmatizmi uni korporativ boshqaruv darajasini oshirishga qaratilgan aniq qadamlarga undaydi. Faqat shu tarzda tashkiliy tuzilma aktsiyadorlar va investorlarni moliyaviy xavf-xatarlardan himoya qilishga, ularning manfaatlarini himoya qilishga va kompaniyaning ular oldidagi javobgarliklariga to'liq muvofiqlikni yaratishga qodir. Reyting - bu korporativ boshqaruv sifatini har tomonlama baholash, u manfaatdor tomonlarga nisbatan kompaniyaning barcha afzalliklari va kamchiliklarini aks ettirishga qodir. Ushbu vosita, avvalambor, hujjatlashtirilgan rasmiy korporativ boshqaruv qoidalariga rioya qilmaslik va amaldagi samaradorlikni o'lchashga qaratilgan. Orqasida-

© Makov A.G., 2015 yil

UDK 338 A.G. Makov

Universitet byulleteni № 3, 2015 yil

Hozirgi vaqtda kompaniya samaradorligini baholovchi ko'rsatkichlarning ikkita asosiy turi mavjud:

Operatsion ko'rsatkichlar;

Xarajat ko'rsatkichlari.

Agar biz operatsion ko'rsatkichlarni ko'rib chiqsak, ularni o'lchash uchun, avvalambor, moliyaviy rentabellik koeffitsientlaridan foydalaniladi:

O'z kapitaliga qaytish;

Aktivlarning rentabelligi;

Savdo rentabelligi.

Ushbu masala bo'yicha Milliy tadqiqot universiteti (Iqtisodiyot oliy maktabi) Oliy iqtisodiyot maktabida moliya o'quv va ilmiy laboratoriyasi bo'yicha tadqiqotlar o'tkazildi va ushbu tadqiqotlar natijalari korporativ boshqaruv reytingining tashkilotning operatsion ko'rsatkichlariga bevosita ta'sirini tasdiqlay olmaydi.

Hozirgi vaqtda etakchi kompaniyalar rahbarlari strategik muhim vazifalarga qaraganda qisqa muddatli maqsadlarga ko'proq e'tibor qaratmoqdalar, bu esa umumiy strategik samaradorlikni pasayishiga olib keladi. Bundan tashqari, kompaniya boshqaruvi tomonidan qabul qilinadigan barcha qarorlar vaqtni kechiktirishga imkon beradi, chunki ularning ko'pchiligini eng qisqa vaqt ichida bajarish mumkin emas, chunki ushbu qarorlarning samaradorligini faqat kelajak istiqbollariga qarab baholash mumkin. Shunday qilib, korporativ boshqaruv reytingini kompaniyaning faoliyati bilan bog'lash juda qiyin. Shu munosabat bilan, korporativ boshqaruv reytingini aniqlash uchun aniq echimning xarajatlar smetasini berish maqsadga muvofiqdir.

Baholash qiymati yo'naltirilgan boshqarish nazariyasiga asoslanadi (Eng. Value-based Management, qisqasi - VBM). Rus tilidagi menejment nazariyasi va amaliyotida bu tushuncha qiymatga asoslangan boshqaruv yoki qiymatga asoslangan boshqaruv deb nomlanadi. VBM - bu tashkilotning barcha darajalarida strategik va operatsion qarorlarni sifat jihatidan yaxshilashga yo'naltirilgan boshqaruv kontseptsiyasi bo'lib, kuch-quvvatni asosiy omillarga yo'naltirish orqali. Kontseptsiya postulatga asoslanadi: kompaniyaning qiymati uning egalarining kelajakdagi pul daromadlari bilan belgilanadi va yangi qiymat kompaniyalari barcha xarajatlardan, shu jumladan uni jalb qilish xarajatlaridan oshadigan investitsiya qilingan kapitaldan daromad olganda hosil bo'ladi.

VBM nazariyasini tahlil qilgandan so'ng shuni ta'kidlash mumkinki, korporativ boshqaruv birinchi navbatda boshqarish va boshqarish, tashkil etish va rejalashtirish kabi muhim funktsiyalarni bajarishga imkon beradigan usullar to'plamidir, shuning uchun ushbu xususiyatlar korporativ boshqaruv reytingini yaratishda eng katta rol o'ynaydi. VBM nazariyasiga kiradigan bir qator o'lchovlar mavjud. Ushbu ko'rsatkichlar KU reytingining kompaniyaning samarali rivojlanishiga ta'sirini baholaydi: pul qiymati, iqtisodiy qiymat va aktsiyadorlar qiymati. Kompaniyaning ushbu ko'rsatkichlarini aniqlab, biz koeffitsientlar to'plamidan, boshqa ko'rsatkichlardan (shu jumladan amaldagi) iborat matematik modellarni qurishimiz mumkin, ularning asosida korporativ boshqaruv reytingining kompaniya qiymatiga ta'sirini baholashimiz mumkin. Baholashning matematik usulida asosiy rol barcha ma'lumotlarning dolzarbligi, shuningdek, umuman olganda ma'lumotlarni yig'ishning sifati va optimallashuvi bilan bog'liq. Afsuski, Rossiyada qisqa vaqt ichida kompaniya qiymatining dinamikasini tahlil qilish mumkin, shuning uchun xarajatlar smetasiga asoslangan matematik modellardan foydalanish tadqiqotning eng maqbul usuli emas. Kelajakda Rossiya tashkilotlari qachon

tashkilotlar o'z statistikalarini ichki birliklarga ham ishonchli va ochiq tarzda taqdim etishlari mumkin, shuningdek kirish kanallarini ochishlari mumkin, tahlil va baholash modellari asosiy rol o'ynaydi.

Hozirgi vaqtda boshqaruv samaradorligi, kompaniyaning rentabelligi va ochiqligi, aktsiyadorlarning huquqlarini himoya qilishni ta'minlash alohida korxonaning jozibadorligini baholashda va umuman Rossiya iqtisodiyotiga sarmoya kiritish masalalarini hal qilishda tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Faqatgina operatsion ma'lumotlardan yoki xarajatlar modellaridan foydalangan holda, korporativ boshqaruv reytingining tashkilot samaradorligiga ta'sirini aniq baholash mumkin emas, shuning uchun muallif ushbu bog'liqlikni strategik vazifalarni amalga oshirish asosida baholashni taklif qiladi.

Tashkilot ichidagi manfaatlar muvozanatini saqlash va xalqaro bozorga chiqish uchun yuqori rahbariyat oldida turgan barcha vazifalarni belgilab, ularga ma'lum vaqt oralig'ida erishish kerak. Hech kimga sir emaski, kompaniyaning bozordagi reytingi qanchalik baland bo'lsa, kompaniyaning eng yuqori pog'onalarida samarali ishlar rivojlanib boradi va bu shubhasiz yangi bozorda strategik, moliyaviy va taktik maqsadlarga erishish imkoniyatlarini oshiradi. Yangi bozorlarga kirishning yagona va eng muhim vazifasi daromadni ko'paytirishdir, shuningdek, kompaniya uchun mehnat unumdorligi, rentabellik, rasm va samaradorlik bilan bog'liq boshqa ma'lumotlarni yaxshilash ham muhimdir. Bularning barchasi, albatta, operatsion o'lchovlarda namoyon bo'ladi. Yuqoridagi ko'rsatkichlarning dinamikasi darhol paydo bo'lmasligini unutmang, lekin asta-sekin, bir yoki bir necha yil davomida. Shunday qilib, korporativ boshqaruv samarali yoki yo'qligini oldindan aytish, afsuski, mumkin emas.

Yangi darajaga chiqishga intilayotgan yirik korxonalarda, shuningdek, o'rta va kichik biznesda sifatni oshirish va korporativ boshqaruv samaradorligini oshirish uchun R. Kaplan va D. Nortonning "Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi" (muvozanatli ko'rsatkich kartasi) nazariyasini ko'rib chiqishimiz kerak, uning asosiy maqsadi. kompaniyaning barcha asosiy ko'rsatkichlarini bitta umumiy modelga birlashtirish. "Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi" - bu kompaniyaning strategiyasini biznes jarayonlari va har bir boshqaruv darajasidagi xodimlarning xatti-harakatlari bilan to'liq bog'lash, shuningdek, strategiyani amalga oshirilishini kuzatish imkonini beradigan strategik va tezkor boshqaruv vositasi. Nazariyaning mohiyati kelajakda aniq boshqaruv qarorlarini qabul qilishda foydalaniladigan barcha asosiy materiallarni iloji boricha ixcham va informatsion tarzda taqdim etishdir.

Moliya, biznes jarayonlari, bozor va xodimlar to'rtta asosiy blok bo'lib, ular muvozanatli ko'rsatkichlar tizimiga kiradi va boshqaruv faoliyati uchun asosiy ma'lumotlarni aks ettiradi. Ko'pincha to'g'ri yo'lni tanlash uchun etakchilar jamoasi miya hujumi sessiyasidan foydalanadilar - usul saralanadi, siqiladi va turli xil, ko'pincha bema'ni g'oyalar ilgari suriladi, muhokamaning oxirida ular eng asosli va ishonarli qaror qabul qilishadi. Ushbu modelning qiziqarli xususiyati shundaki, moliyaviy ma'lumotlar o'tmishdagi harakatlardir va natijada ushbu ko'rsatkichlar qisqa muddatli maqsadlarga erishish uchun zarurdir. Shu sababli, kelajakda ham ichki, ham xalqaro bozorda korxona samaradorligini baholash uchun "kompaniya bugun qaerda" va "kompaniya ertaga qaerda bo'ladi" tamoyilini qo'llash kerak. Shunday qilib, kompaniyaning muvaffaqiyatiga olib keladigan uchta asosiy omilni aniqlash mumkin:

Strategik maqsadlarni ishlab chiqish va ularga erishish;

Samarali korporativ boshqaruv;

O'zgaruvchan sharoitlarga tezda javob berish qobiliyati.

Balanslangan ko'rsatkich kartasi modeli ma'lum bir ierarxiya uchun mos keladi

Universitetlarga axborot byulleteni »3, 2015 yil

lenin o'zining ishlash ko'rsatkichlarini o'rnatdi. Ushbu yondashuv sizga eng muhim muammolarni aniqroq aniqlash va ularni hal qilish uchun yuqori boshqaruv choralarini ko'rishga imkon beradi. "Balanslangan ballar kartasi" usuli bitta modelda korporativ boshqaruv samaradorligiga ta'sir qiluvchi barcha mezonlarni aniqlashga imkon beradi va natijada rahbariyat rentabellik, kapital unumdorligi, kompaniyaning imiji, sof foyda va boshqalar kabi asosiy ko'rsatkichlarni yaxshilash bo'yicha ko'rsatmalar beradi. sinergiya effekti to'g'risida, unga ko'ra kompaniya faqat uning barcha yo'nalishlari bitta vazifa foydasiga ishlaganda ishlaydi. Shunday qilib, bu tashkilotning yanada ilgari surilishi va kengayishi uchun poydevor bo'ladigan, barkamol qurilgan korporativ tuzilmaning shakllanishiga olib keladi. Ushbu sohadagi ilmiy-tadqiqot ishlarini davom ettirish korporatsiyalar va davlat o'rtasidagi hamkorlikning yangi modellarini individual sanoat va umuman mamlakat iqtisodiyotini rivojlantirish vositasi sifatida shakllantirish zarurati bilan belgilanadi.

Xulosa qilib xulosa qilishimiz mumkinki, korporativ boshqaruvning ahamiyati ortib borishi kompaniyaga yangi yo'nalishda harakat qilish, sarmoyaviy faoliyatni rag'batlantirish va hamkorlik ko'lamini kengaytirish, iqtisodiy faoliyatning yanada keng ufqlarini egallab, mamlakat ichida ham, undan tashqarida ham rivojlanish imkonini beradi. . Bularning barchasi, shubhasiz, korxona uchun qo'shimcha qiymat yaratadi. Bugungi kunda korporativ boshqaruv qanchalik samarali ishlashini tushunish uchun faqat moliyaviy ko'rsatkichlarga tayanish etarli emas. Ular ishlab chiqish va undan to'g'ri foydalanish uchun faqat asos bo'lishi mumkin, bunda tashkilotning barcha ko'rsatkichlari, shu jumladan yirik kompaniyalarda barqaror bo'lmagan ichki ko'rsatkichlar batafsil tahlil qilinishi kerak. Aniq ma'lumotlarni olish uchun, korxonaning strategik va taktik maqsadlariga erishishga bevosita ta'sir ko'rsatadigan bir nechta omillar to'plamidagi o'zgarishlarni aniqlash uchun muvozanatli ko'rsatkichlardan foydalanish to'g'risida savol tug'iladi.

Bibliografik ro'yxat

1. Boboshko D.Yu. Nodavlat kompaniyalarning aktsiyadorlari uchun qiymatga yo'naltirilgan boshqaruv kontseptsiyasida qiymatni aniqlash // Ijtimoiy muammolarni zamonaviy o'rganish. - 2012. - № 8 (16). - BILAN. 21-33.

2. Bruchanov D.Yu. Korporativ boshqaruv amaliyotining (sifatning) investitsion jozibadorligiga ta'siri // Iqtisodiyotning zamonaviy jihatlari. - 2004. - № 5. - S. 7-11.

3. Vagina K. S. Zamonaviy rus kompaniyasining boshqaruvning innovatsion mexanizmlarini ishlab chiqish // Samara davlat iqtisodiyot universitetining xabarnomasi. - 2011. - № 2. - S. 13-17.

5. Krasovskiy Yu.D. Biznesni boshqarishni ijtimoiy-madaniy asoslari: o'quv qo'llanma / Yu.D. Krasovskiy. - M .: Birlik-Dana, 2012 .-- 394 S.

6. Larionova I.K. Iqtisodiy nazariya: bakalavrlar uchun darslik / I.K. Larionova. - M.: Dashkov va K., 2012 .-- 408 p.

7. Makov A.G. Korporatsiyalarning Rossiyada turizmni rivojlantirishdagi ishtiroki Sochi-2014 misolida // noaniqlik sharoitida iqtisodiy rivojlanish holati va istiqbollari: Sat. maqolalar. - Ufa: RIC Bash GU, 2014.- S. 143-146.

8. Patrusheva EG Kompaniya qiymatining o'sishiga asoslangan strategik menejmentning nazariy tushunchalarini sharhlash // Moliyaviy menejment. 2008 yil. - № 1. - S. 144-154.

9. Seleznev V.A. Korporativ boshqaruv: darslik / V.A. Seleznev, S.A. Orexov, N.V. Tixomirova. - M.: Dashkov I.K. - 2012 .-- 440 s.

10. Tabachnikas B.I. Muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi: korxonalarni boshqarishdagi roli, takomillashtirish yo'li // Zamonaviy iqtisodiyot muammolari. - 2006. - № 3/4 (19/20). - S. 134-138.

11. Tepman L.N. Korporativ boshqaruv: darslik / L.N. Tepman. - M.: Birlik-Dana, 2012 .-- 243 p.