Comparative analysis ng mga Japanese at American management models. Paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Ang pagsumite ng iyong mabuting gawain sa base ng kaalaman ay madali. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, mag-aaral na nagtapos, batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay labis na nagpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

KARAGDAGANG MANAGEMENT

Ang pinaka-binibigkas na pagkakaiba-iba sa kultura at institusyonal sa mga istilo ng pamamahala ay maliwanag sa Japan, USA at Russia.

Pamamahala sa JAPAN

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng anumang ibang bansa, ay sumasalamin sa mga makasaysayang katangian, kultura at sosyolohiya na sikolohiya. Ito ay direktang nauugnay sa istruktura ng sosyo-ekonomiko ng bansa. Ang mga kasanayan sa pamamahala ng Hapon ay makabuluhang naiiba sa Amerikano at Ruso, sapagkat:

* Ang pamamahala ng Hapon ay batay sa kolektibismo, ang paggamit ng lahat ng mga moral at sikolohikal na levers ng impluwensya sa indibidwal. Una sa lahat, ito ay isang pakiramdam ng tungkulin sa kolektibo, na sa mentalidad ng Hapon ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan;

* Ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng tagapamahala ng Hapon ay upang madagdagan ang kahusayan ng negosyo, pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng pagiging produktibo ng mga manggagawa.

Ayon sa dalubhasa sa pamamahala ng Hapon na X. Yoshihara, ang mga sumusunod na pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay maaaring makilala:

1) garantiya ng trabaho at ang paglikha ng isang kapaligiran ng tiwala;

2) publisidad at mga halaga ng korporasyon;

3) pamamahala batay sa impormasyon;

4) pamamahala sa kalidad na nakatuon;

5) pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan.

Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nakikilala sa pamamagitan ng diin sa pagpapabuti ng relasyon ng tao: pagkakaisa, orientation ng pangkat, mga katangian ng moralidad ng mga empleyado, matatag na trabaho at pagkakaisa ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at tagapamahala.

Kontrol ng system. Ang control ng managerial sa mga negosyo ng Hapon ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pag-ampon ng ilang mga direktiba, tulad ng kaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagkilala ng mga mahina na link sa proseso ng paggawa, i.e. ang kontrol ay konektado hindi kasama ang modelo ng "pagkakakilanlan - parusa", ngunit sa modelo ng "pagpapatunay - tulong".

Upang mapanatili ang disiplina at pagbutihin ang kalidad ng trabaho, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa kabayaran kaysa sa parusa. Ang mga gantimpala ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pag-save ng mga buhay sa kaso ng mga aksidente, para sa mga natitirang resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin at para sa pagtatalaga bilang isang modelo para sa mga kasamahan. Ang mga gantimpala ay iba't ibang uri: mga titik, regalo o pera at karagdagang pag-iwan.

Ang mga parusa ay nahahati sa mga pagsisiyasat, multa at pagpapaalis. Ang pag-aalis ay pinapayagan sa mga kaso ng pagnanakaw, pagkuha ng suhol, sabotahe, kalupitan, sinasadyang pagsuway sa mga tagubilin ng mga matatanda. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay nag-atubiling parusa nang labis. Sa kaibahan sa mga taktika ng pananakot sa pamamagitan ng parusa, ang pamamahala ng Hapon ay nagbabayad ng espesyal na pansin sa pag-kamalayan sa sarili ng mga manggagawa at samakatuwid ay gumagamit ng mga taktika ng mga slogan upang hikayatin ang disiplina.

Ang posisyon na ito ay nauunawaan: sa isang banda, ang bawat subordinate ay isang indibidwal at may karapatang gumawa ng isang pagkakamali, sa kabilang banda, isang wastong patakaran ng tauhan kapag ang pag-upa ay hindi magpapahintulot sa isang walang prinsipyong empleyado sa kumpanya, dahil ang taong nag-upa sa kanya ay ganap na responsable. .

Pamamahala ng Human Resource. Ang mga korporasyon ng Hapon ay namamahala sa kanilang mga empleyado upang ang huli ay gumana nang mahusay hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ang mga korporasyon ng Hapon ay gumagamit ng mga diskarte sa pamamahala ng mga tauhan ng Amerika, kabilang ang mga epektibong sistema ng pasahod, pagsusuri ng samahan ng paggawa at trabaho, sertipikasyon ng mga empleyado, atbp.

Gayunpaman, mayroong isang malaking pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng paggawa ng Amerikano at Hapones:

1. Ginagawa ng mga korporasyong Hapones ang pagiging tapat ng kanilang mga empleyado ng kumpanya.

Parehong matatanda na opisyal at ordinaryong ehekutibo ang itinuturing ang kanilang mga sarili na kinatawan ng korporasyon. Sa Japan, ang bawat empleyado ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kanyang kumpanya - ito ay isa sa mga pagpapakita ng pagkilala sa kanyang sarili sa kumpanya. Ang isa pang paghahayag ay ang empleyado ng Hapon, bilang tugon sa isang katanungan tungkol sa kanyang trabaho, tumatawag sa kumpanya kung saan siya nagtatrabaho. Maraming mga empleyado ang bihirang mag-alis ng araw at madalas na hindi lubos na ginagamit ang kanilang bayad na bakasyon, dahil kumbinsido sila na ang kanilang tungkulin ay upang gumana kapag kinakailangan ito ng kumpanya, at sa gayon ay ipinapakita ang kanilang dedikasyon sa kumpanya. Sa teoryang, mas mahaba ang isang tao ay nagtatrabaho sa isang samahan, mas malakas ang dapat niyang pagkakakilanlan sa sarili.

2. Ang mga korporasyong Hapon ay ginagarantiyahan ang kanilang mga empleyado sa trabaho at gumamit ng isang sistema ng gantimpala batay sa pagka-senior upang maiwasan ang empleyado na umalis sa ibang kumpanya. Ang isang empleyado na lumipat sa ibang kumpanya ay nawala ang kanyang pagka-edad at nagsisimula muli.

Ang trabaho sa Japan ay may partikular na kahalagahan. Ito ay hindi lamang isang bagay sa kontrata sa pagitan ng employer at empleyado. Siya ay may isang emosyonal at moral na subtext. Ang mga manggagawa sa Hapon ay nagtatrabaho nang matapat at matapat, ang mga ito ay oras na, marahil ay isang bahagyang pagpapahinga lamang sa huling kalahating oras ng trabaho. Ang mga manggagawa ng Hapon ay may likas na pag-ibig sa kalinisan at kagandahan, mayroon silang isang napaka-binuo na kahulugan ng tungkulin, ipinagmamalaki nila ang kanilang sarili sa kanilang mga kasanayan, nakakakuha ng labis na kasiyahan mula sa isang trabaho na maayos, at nakakaramdam ng kalungkutan kung nabigo sila.

Ang pag-upa sa buhay sa Japan ay hindi isang ligal na karapatan. Ang kanyang pahayag ay isang parangal sa tradisyon, marahil na nagmula sa primitive na komunidad at nakakuha ng pangwakas na anyo nito sa lipunang pyudal na Hapon. Ang kumpanya ay may pasubali sa moral na pangangalaga sa empleyado nito hanggang sa pagretiro. Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ay ang pinakadakilang pag-aari.

3. Ang pinapahalagahan ng pamamahala ay ang mga katangian ng mga empleyado bilang tiwala sa isa't isa, pakikipagtulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga gawain na kinakaharap ng grupo.

Ang indibidwal na responsibilidad at indibidwal na pagganap ng trabaho ay sinasadya na nakakubli. Ang mga layunin ay upang mapagbuti ang gawain ng pangkat at palakasin ang pagkakaisa ng grupo. Kaya, ang pamamahala ng Hapon ay palaging nangangatuwiran mula sa pananaw ng pangkat. Ang grupo ay responsable para sa tagumpay ng kaso pati na rin para sa pagkabigo. Samakatuwid, ang mga indibidwal na manggagawa ay bihirang masisi sa mga pagkabigo, lalo na kung ang mga ito ay mga kabiguan ng malikhaing o ang mga nauugnay sa isang peligrosong negosyo.

4. Ang sistema ng paggawa ng desisyon ng Rings. Bumubuo ang mga subordinates ng kanilang mga panukala at ipinadala ang mga ito

sa mga interesadong partido. Matapos ang isang talakayan ng pangkat ay nagtakda ng mga karaniwang gawain, ang bawat empleyado ay nagpapasiya ng kanyang sarili at nalalapat sa kanilang pagpapatupad. Kung napansin na ang kontrol sa subordinate ay hindi makontrol ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan, at personal na magsasagawa ng pamamahala. Ang gayong pag-uugali ay nagbibigay inspirasyon sa kumpiyansa na ang mga personal na pagkabigo at pagkakamali ay, sa pangkalahatan, hindi isang problema, ang nakatatanda ay palaging makakatulong upang makalabas sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi upang maiwasan ang kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta.

5. Ang mga tagapamahala sa Japan ay patuloy na nagpapaliwanag ng mga layunin at patakaran ng kumpanya sa kanilang mga manggagawa, na malayang ipahayag ang kanilang mga opinyon tungkol sa bagay na ito.

Ang mga manggagawa ay may libreng pag-access sa administrasyon, dahil ang tagumpay ng kumpanya ay ang kanilang tagumpay.

Sistema ng pamamahala ng kalidad. Ang makasaysayang mga kinakailangan para sa pamamahala ng kalidad ay ang pambansang kilusan "Para sa kawalan ng mga pagkukulang", na lumago sa isang komprehensibong pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. Ang kilusang ito ay nagkaroon ng isang makabuluhang epekto hindi lamang sa kalidad ng mga kalakal, kundi pati na rin sa kamalayan ng responsibilidad ng bawat manggagawa para sa kalidad ng gawaing ginanap, bumubuo ng isang pakiramdam ng pagpipigil sa sarili sa kanila.

Sa una, ang sistema ng kontrol at pamamahala ng kalidad ay batay sa mga kalidad na bilog. Ayon sa tagapagtatag at teorista ng pamamahala ng kalidad sa Japan I. Kaoru, para sa samahan ng mga kalidad na bilog, kailangang sundin ng mga tagapamahala ang mga sumusunod na prinsipyo:

* kusang loob;

* pag-unlad sa sarili;

* aktibidad ng pangkat;

* application ng mga pamamaraan sa pamamahala ng kalidad;

* relasyon sa lugar ng trabaho;

* aktibidad sa negosyo;

* pag-unlad ng isa't isa;

* Isang kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paghahanap;

* unibersal na pakikilahok sa pangwakas na resulta;

* kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto.

Para sa kanilang kontribusyon sa pagkamit ng mataas na mga resulta sa larangan ng pamamahala ng kalidad, taun-taon mula noong 1951 sa Japan, U.E. Ang Deming ay isa sa mga tagapagtatag ng pamamahala ng kalidad sa Japan.

Mga unyon sa kalakalan sa Japan. Yamang ang mga unyon sa kalakalan sa Japan ay hindi nahahati sa propesyon, ngunit isang unyon ng mga manggagawa ng isang kompanya, nagbabahagi sila ng mga halagang pamamahala tulad ng produktibo, kakayahang kumita, at paglaki. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na ang mga unyon ay tumatakbo: pinapanatili nila ang kanilang kalayaan, patuloy nilang sinusubaybayan ang wastong pagsunod sa lahat ng mga napagkasunduang pamantayan, at ang pamamahala ng negosyo ay nakikita ang unyon bilang isang ligal na tagapamagitan sa pagitan ng pamamahala at mga manggagawa sa mga usapin ng sahod.

Ang mga unyon ay ganap na may kamalayan na ang mga manggagawa ay maaaring mapabuti ang kanilang pamantayan sa pamumuhay lamang sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibo, at samakatuwid ay malulutas nila ang lahat ng mga problema na lumitaw sa pamamagitan ng kooperasyon. Ang mga unyon sa kalakalan sa Japan ay patuloy na naghahanap ng mga paraan at pamamaraan upang mapagbuti ang buhay ng mga manggagawa nang hindi nakakasama sa firm. Naiintindihan nila na ang mga kondisyon ng pamumuhay ng mga manggagawa sa huli ay nakasalalay sa kaunlaran ng kompanya.

Dapat pansinin na ang kahalagahan, mga mapagkukunan at kapangyarihan ng pamamahala ay hindi maihahambing sa mga mapagkukunan ng mga unyon ng kalakalan. Ngunit ang mga pinuno ng unyon at pamamahala ay nagbabahagi ng dalawang pangunahing mga pagpapalagay: una, ang kasaganaan ng kumpanya ay lumilikha ng mga kondisyon para sa iba pang mga gawain, at pangalawa, ang poot sa bawat isa ay hindi mabuti para sa sinuman.

Sa pangkalahatan, ang Japan ay may mas kaunting mga reklamo at reklamo tungkol sa pamamahala para sa dalawang pangunahing dahilan: una, ang manggagawa ng Hapon ay hindi nakakaramdam ng pang-aapi, at ikalawa, itinuturing niyang mas mahalaga ang kanyang trabaho kaysa sa mga karapatan o paniniwala. Ang mga pinagmulan ng kasinungalingan na ito sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng mga kumpanya ng Hapon ay bigyang-pansin ang kapakanan ng kanilang mga manggagawa, na, siyempre, ay nagdaragdag ng kanilang tiwala sa parehong unyon ng pamamahala at kalakalan.

CHARACTERISTICS NG AMERICAN MANAGEMENT MODEL

Ang pamamahala ng Amerikano ay hinihigop ang mga pundasyon ng klasikal na paaralan, ang nagtatag ng kung saan ay ang A. Fayol. Ang mga Amerikano na si L. Gyulik at L. Urvik ay maraming nagawang ibigay ang pagkilala sa pangunahing mga probisyon ng paaralang ito. Kasunod nito, ang ibang mga may-akdang Amerikano ay nagpakilala ng maraming mga pagdaragdag, pagpipino, at mga pagbabago sa sistema ng mga prinsipyo ng pamamahala. Bilang isang resulta, ang sistema ng pamamahala sa mga kumpanya ng Amerikano ay mahigpit na naayos. Ang istraktura ng pamamahala dito ay naiimpluwensyahan ng iba't ibang mga kadahilanan.

Sa isang banda, ang mga ito ay mga kadahilanan ng paglaki sa scale ng produksyon, ang pagiging kumplikado ng mga produkto, pagkakasira ng teritoryo, at sa iba pang mga, mga kadahilanan ng mga makasaysayang tampok ng pagbuo ng mga tiyak na kumpanya.

Ang mga organisasyon ng tiwala ay likas sa mga unang kumpanya ng Amerikano, at sa ngayon kahit na sa mga kilalang kumpanya tulad ng General Motor, Chrysler, Ford Motor, ang mga negosyo sa loob ng mga departamento ng produksyon ay binawian ng kalayaan. Ang mga ulo ng naturang mga negosyo ay ganap na nakasalalay sa mga pinuno ng mga kagawaran ng produksiyon. Ang mga pag-andar ng departamento ng produksiyon ay kinabibilangan ng pamamahagi ng mga order sa pagitan ng mga negosyo, logistik, pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga plano sa produksyon, pati na rin ang pagpapatupad ng naturang pangkalahatang pag-andar tulad ng pagpaplano, pamamahala ng kalidad, pagpapanatili ng kagamitan, staffing.

Noong 1980s Ang pamamahala ng Amerikano ay sumailalim sa mga makabuluhang pagbabago na humantong sa pagsasaayos ng istruktura at muling pamamahagi ng mga kapangyarihan sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang lahat ng mga malalaking kumpanya ay nai-highlight ang estratehikong pagpaplano, na kung saan ay bunga ng pag-unlad ng mga pangmatagalang layunin. Ang kaunlaran ng mga kumpanya sa mga relasyon sa modernong merkado ay nangangailangan ng pag-unlad at pagpapatupad ng mga bagong produkto. Hindi lamang ito dapat matugunan ang mga pangangailangan ng merkado, kundi iakma rin sa batas sa larangan ng regulasyon ng presyo, kontrol sa pag-akit ng mga pamumuhunan, proteksyon sa kapaligiran, at pag-iingat ng enerhiya.

Ito ay may sariling katangian at istilo ng pamamahala ng Amerikano, sapagkat:

* malinaw na tinukoy ang responsibilidad ng bawat empleyado;

* Ang bawat pinuno ay personal na responsable para sa pagpapatupad ng hanay ng mga tagapagpahiwatig;

* Ang mga dayuhang kaakibat ng mga Amerikanong korporasyon na mas malayang gumamit ng kapital, teknolohiya, organisasyon at karanasan sa pamamahala ng kumpanya ng magulang;

* Ang madiskarteng pagpaplano sa mga kumpanya ng Amerikano ay nakatuon sa pagbuo ng mga segment ng mapagkumpitensya sa merkado, na tinatawag na mga strategic na sentro ng negosyo (SCC). Sa mga unang yugto, ginalugad ng kumpanya ang merkado sa mga tuntunin ng mga margin ng kita sa pangmatagalang at hindi nauugnay sa mga kasalukuyang aktibidad nito. Sa ikalawang yugto, ang katunggali ng kumpanya ay natutukoy.

Ang pangunahing pag-aalala ng SCL ay upang matukoy ang ugnayan sa pagitan ng luma at bagong teknolohiya at ang epekto nito sa kompetisyon ng produkto. Ang parehong uri at pagpapalit ng mga produkto ay napag-aralan din; ang pagkakaroon ng mga mapagkukunan para sa pagpapaunlad, paggawa at pagpapatupad nito; ang pagkakaroon ng mga kakumpitensya na maihahambing sa profile at potensyal. Ang mga tagapamahala ng SCL ay may karapatan na mapakilos ang mga mapagkukunan ng kanilang mga kagawaran ng produksyon upang makamit ang mga madiskarteng plano, ngunit responsable para sa parehong pag-unlad at pagpapatupad. Noong nakaraan, ang mga korporasyong Amerikano ay gumawa ng mga estratehikong plano batay sa mga kalakaran ng nakaraang panahon; sa kasalukuyan, ang prosesong ito ay na-modelo gamit ang mga pamamaraan sa pag-programming sa matematika.

Ang pamamahala ng modernong Amerikano sa form na binuo sa kasalukuyan ay batay sa tatlong makasaysayang lugar:

* pagkakaroon ng merkado;

* pang-industriya na paraan ng pag-aayos ng produksyon;

* korporasyon bilang pangunahing anyo ng entrepreneurship.

Ang modelo ng modernong pamamahala ng Amerikano ay nakatuon sa tulad ng isang organisasyon at ligal na anyo ng pribadong negosyo bilang isang korporasyon (joint-stock company), na bumangon sa simula ng ika-19 na siglo.

Ang librong "A Modern Corporation at Pribadong Ari-arian", na inilathala nina A. Burley at M. Minz noong 1932, ay nagkaroon ng malaking impluwensya sa teorya ng korporasyon.Tanggap ng mga korporasyon ang katayuan ng isang ligal na nilalang, at ang kanilang mga shareholders ay nakakuha ng karapatan sa isang bahagi ng kita na ipinamamahagi sa proporsyon sa bilang ng mga namamahagi. Pinalitan ng mga korporasyon ang mga maliliit na negosyo kung saan ang lahat ng pag-aari ay pagmamay-ari ng mga may-ari ng kapital, at ganap nilang kinokontrol ang mga aktibidad ng mga manggagawa.

Ang mga korporasyong Amerikano ay malawakang gumagamit ng estratehikong pamamahala sa kanilang mga aktibidad. Ang konsepto na ito ay ipinakilala sa pang-araw-araw na buhay sa 60-70s. XX siglo.At sa 80s. sakop ang halos lahat ng mga Amerikanong korporasyon.

Ang estratehiya ay bumubuo ng mga pangunahing layunin at mga pangunahing paraan upang makamit ang mga ito sa paraang natanggap ng korporasyon ang isang linya ng pagkilos. Ang paglitaw ng mga bagong layunin, bilang isang patakaran, ay nangangailangan ng paghahanap at pagbuo ng mga bagong diskarte. Ang nilalaman ng estratehikong pamamahala ay binubuo, una, sa pagbuo ng pangmatagalang diskarte na kinakailangan para sa tagumpay sa kumpetisyon, at pangalawa, sa pamamahala ng real-time.

Ang konsepto ng estratehikong pamamahala ay batay sa isang sistematikong at situational na pamamaraan sa pamamahala. Ang isang enterprise ay nakikita bilang isang bukas na sistema.

Mula noong 60s. XX siglo ang mga kahilingan ng mga empleyado ng korporasyon na mapabuti ang kanilang katayuan sa sosyo-ekonomiko ay naging mas mapilit. Kasabay nito, maraming mga teorist sa pamamahala ang natapos na ang isang bilang ng mga organisasyon ay hindi nakakamit ang kanilang mga layunin dahil sa hindi papansin ang mga salungatan sa isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran sa lipunan. Ang kinahinatnan ng sitwasyong ito ay ang paglitaw ng doktrina ng "demokrasyang pang-industriya" na may kaugnayan sa paglahok sa pamamahala ng mga nonprofessionals ng parehong kumpanya at mga mamimili ng mga kalakal at serbisyo, mga tagapamagitan, atbp, i.e. panlabas sa kapaligiran ng negosyo. Ang ilang mga Amerikanong may-akda ay tumawag sa paglahok ng mga layko sa pamamahala ng "ikatlong rebolusyon" sa pamamahala.

Ang una, sa kanilang opinyon, ay konektado sa paghihiwalay ng pamamahala mula sa produksyon at ang paghihiwalay nito sa isang espesyal na uri ng aktibidad sa pamamahala. Ang pangalawa ay nailalarawan sa hitsura ng mga tagapamahala, i.e. mga tao ng isang espesyal na propesyon. At ang ikatlong rebolusyon, na nauugnay sa produktibong demokrasya (o pamamahala ng participatory), ay nagsimulang makita bilang isang form ng pagkakumpleto ng lahat ng mga empleyado ng samahan sa paggawa ng mga pagpapasya na nakakaapekto sa kanilang mga interes. Dapat pansinin na ang pag-akit sa mga manggagawa upang lumahok sa pinakamataas na namamahala sa katawan ng mga korporasyon - mga board of director - ay napakabihirang sa pagsasanay.

Bilang karagdagan, sa pangalawang kalahati ng 70s. sa mga korporasyong Amerikano, ang mga pamamaraan ng brigada ng pag-aayos ng mga bilog na kontrol sa paggawa at kalidad, na ang ideya ay nilikha ng mga dalubhasa sa Amerika sa inilalapat na istatistika, si W. Deming at J. Juran, ay malawakang ginagamit. Gayunpaman, sa kauna-unahang pagkakataon, tulad ng nabanggit nang mas maaga, ang mga bilog na kontrol sa kalidad ay malawakang ginagamit sa Japan.

Isang kilalang kinatawan ng pamamahala ng Amerikano na si P. Drucker ang bumalangkas ng isang bilang ng pangkalahatang, mandatory function na likas sa gawain ng anumang manager:

* pagpapasiya ng mga layunin ng negosyo at mga paraan upang makamit ang mga ito;

* samahan ng trabaho ng mga tauhan ng negosyo (pagtukoy ng dami ng trabaho at pamamahagi nito sa mga empleyado, paglikha ng isang istraktura ng organisasyon, atbp.);

* paglikha ng isang sistema ng pagganyak at koordinasyon ng mga empleyado;

* pagsusuri sa mga aktibidad ng samahan at pagsubaybay sa gawain ng mga kawani;

* tinitiyak ang paglaki ng mga tao sa samahan.

Ang isang tagapamahala ay hindi maaaring maging "unibersal na henyo," ang kasanayan ng Amerikano sa pagpili ng mga senior executive ay naglalagay ng pangunahing diin sa mahusay na mga kasanayan sa organisasyon, at hindi sa kaalaman sa espesyalista.

PAGKAKAROON NG NAKIKITA-HISTORICAL FACTORS SA MANAGEMENT DEVELOPMENT SA RUSSIA

pamamahala ng kumpanya ng pamamahala

Mga pamamaraan ng pamamaraan ng pagbuo ng pamamahala ng Ruso.

Ang paglipat sa merkado ay isulong ang gawain ng pagbuo ng epektibong pamamahala ng Ruso. Ngayon maaari nating kumpiyansa na sabihin na hindi lamang ito nilikha, ngunit mayroon ding sariling purong pambansang tampok.

Ang pamamahala ng Russian ay kumikilos bilang isang dynamic na pagbuo ng sistema, at posible na maunawaan ang paggalaw, tungkulin at lugar nito sa sistemang pamamahala ng global batay sa pagsusuri at pagbuo ng umiiral na pambansang kaisipan. Ang mentalidad ng Russia ay palaging nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaroon ng polarity, ang pagnanais para sa nakakadilim, na nagdadala ng anumang sitwasyon sa matinding.

Ang Russia ay palaging nakatayo sa pagitan ng Europa at Asya. Ang pagkakaiba-iba ng heograpiya at lahi-etniko ay sumasalamin sa geopolitical reality na ito. Ang populasyon na naninirahan sa Russia ay lumikha at lumikha ng isang synthesized na kultura. Mula sa Asya, hinihigop ng Russia ang anyo ng pag-iisip ng pangkat - grupoismo, at mula sa Europa - indibidwalismo na may likas na pananaw sa mundo. Ang grupoismo at indibidwalismo ay dalawang pangunahing mga katangian na bumubuo ng batayan ng mentalidad ng Russia, at patuloy silang nagkakasalungatan sa bawat isa dahil sa polaridad ng kanilang mga pundasyon.

Sa kasalukuyan, ang dualism ng mentalidad ng Russia, ang hindi pagkakapare-pareho nito, ay lumipat sa isang naiiba na antas. Mayroong isang bagong alon ng paglago ng indibidwalismo, sa isang banda, at ang pagbura ng mga tradisyon sa komunal, sa kabilang banda. Gayunpaman, ang dualism ay naging at nananatiling pangunahing tampok ng pambansang pag-iisip. Ginagawa nitong posible upang matukoy ang lugar nito na may kaugnayan sa mentalidad ng Hapon at Amerikano.

Kung isasaalang-alang namin ang indibidwal na pamamahala ng Amerikano at pamamahala batay dito bilang isang matinding punto, at ang Hapon, batay sa sikolohiya ng pangkatismo, isa pa, kung gayon ang Russia na may duwalidad nito ay dapat magsakop ng isang intermediate na posisyon sa pagitan ng dalawang puntos na ito.

Bukod dito, dapat tandaan na ang mentalidad ng Russia ay lilitaw na maging pabago-bago, na may isang pagkahilig patungo sa pagiging indibidwal, ginagawa ang paraan sa mga kondisyon ng isang umuusbong na merkado. Batay dito, ang pangunahing ugali ng pagbuo ng mentalidad ng Russia, marahil, ay namamalagi sa isang unti-unting kilusan tungo sa indibidwalismo, i.e. tungo sa pagiging Amerikano sa kaisipan.

Ang pagbuo ng modernong pamamahala ng Ruso ay dapat isaalang-alang ang pangunahing ugali ng pag-unlad ng kaisipan sa direksyon ng pagbuo ng indibidwalismo, higit pa at higit na nakatuon sa indibidwal, gumamit ng indibidwal na kontrol, isinasaalang-alang ang indibidwal na kontribusyon at pagbabayad. Nangangahulugan ito na sa mga negosyo, ang pagsulong ay dapat na higit pa at mas mahalaga, batay sa hindi sa kakilala at ugnayan ng pamilya, ngunit lamang sa mga personal na kakayahan ng bawat indibidwal. Kapag bumubuo ng isang sistema ng pamamahala, kinakailangan na isaalang-alang ang mga katangian ng negosyo ng indibidwal, ang kanyang kakayahang makita ang isang bago, tiyaga.

Maipapayo na gumamit ng mga manggagawa na may kolektibistang sikolohiya sa mga lugar kung saan ginagamit ang tiyak, sapat na pamamaraan ng pamamahala, na binibigyang diin ang kolektibong paggawa, kolektibong responsibilidad at kontrol, ang paggamit ng isang form ng brigada ng samahan sa paggawa at pagbabayad nito. Sa pamamaraang ito, ang isang naka-target na pagpili ng mga managers ay maaari ring isagawa. Ang isang modernong tagapamahala ng Ruso ay dapat makilala sa pamamagitan ng kakayahang umangkop sa pagtatakda ng mga layunin at layunin ng pamamahala at katatagan kapag napili ang isang layunin, sa isang matatag na pagnanais na makamit ito. Ang ganitong uri ng pinuno, pagsasama-sama ng kakayahang umangkop, kakayahang umangkop at napakalaking volitional katangian, ay kailangang mabuo sa mahabang taon.

Ang isang maingat, pangmatagalang diskarte sa pagbuo ng pamamahala ng Ruso, na isinasaalang-alang ang mga kakaiba ng mentalidad ng Russia, ang pagkakaiba-iba at saklaw ng mga kondisyon ng Russia, ang pinakamahalagang istratehikong gawain ng lipunan. Hindi lamang ang paglipat sa ekonomiya ng pakpak ay higit na nakasalalay dito, kundi pati na rin ang lugar ng Russia sa komunidad ng mundo. Ito ay isang kilusan patungo sa mga modernong porma at pamamaraan ng pamamahala na hindi mabubuo nang walang taros, ngunit batay sa mga panukalang batay sa siyensya. Ang huli ay tumatagal ng labis na kahalagahan sa mga kondisyon ng kusang pagbuo ng merkado at ipakikilala ang isang elemento ng kamalayan sa prosesong ito.

Mga tampok ng imprastraktura at pag-unlad ng pamamahala ng Russia.

Ang pamamahala ng modernong Ruso, depende sa kung saan ito bubuo at nabuo, ay mayroong isang bilang ng mga tiyak at pangkalahatang tampok.

Ang mga tukoy na tampok ay kinabibilangan ng:

* pambansang katangian ng lipunan;

* makasaysayang tampok ng pag-unlad;

* mga kondisyon sa heograpiya;

* kultura at iba pang katulad na mga kadahilanan.

Bilang karagdagan, ang estado ng pag-unlad ng lipunang Ruso, ang namamalaging relasyon sa pang-industriya, kaisipan at iba pang mga kadahilanan ay nagpapahintulot sa amin na pagsamahin ang apat na pangunahing tampok ng pamamahala ng Russia:

1. Mga prioridad at isyu, diin at pagsisikap.

Ang pinaka-pagpindot sa mga problema sa pamamahala sa Russia ay pamamahala ng krisis, pamamahala sa trabaho, teknolohiya ng impormasyon, suporta para sa entrepreneurship at maliit na negosyo, pagganyak para sa pang-ekonomiyang aktibidad sa sektor ng pagmamanupaktura, at pamamahala sa pagbabangko. Gayunpaman, ang pangunahing problema ay hindi upang makilala ang mga ito, ngunit upang bumuo ng mga ranggo ng mga priyoridad. Narito na ang pinakadakilang mga paghihirap ay lumitaw sa pag-unawa sa pamamahala at ang papel nito sa Russia.

2. Pamamahala ng imprastraktura, sosyo-ekonomiko at; "mga pampulitikang kondisyon para sa pagkakaroon nito.

Mahalagang maunawaan at mabuo ang konsepto ng imprastruktura mismo. Ito ay isang kombinasyon ng maraming mga kadahilanan na bumubuo sa socio-economic environment, | kung saan nabuo ang pamamahala ng Russia, lalo na:

* mga kadahilanan ng pag-iisip (mga halaga, pambansang tradisyon 1 at kultura);

* mga kadahilanan ng kamalayan ng publiko, i.e. kamalayan sa pagsasagawa ng 1 dayuhan at lokal na mga lugar (sistema ng mga tagapamahala ng pagsasanay);

* mga kadahilanan ng antas ng pang-agham na pag-iisip, pamamaraan ng kultura, ang pagbuo ng kaalaman sa sosyo-ekonomiko.

3. Isang hanay ng mga kadahilanan na pumipigil o pumabor sa pagpapalakas ng pamamahala sa Russia.

Ang mga ito ay mga kadahilanan ng antas ng pang-agham na pag-iisip, istraktura ng pamamaraan, pag-unlad ng kaalaman sa sosyo-ekonomiko.

4. Ang kapaligiran sa kultura, mga tampok ng kamalayan ng publiko.

Ang mga ito ay mga kadahilanan na hindi mababago nang magdamag at kung saan, tulad ng ipinakitang karanasan sa pag-unlad ay hindi kailangang baguhin.

Bilang karagdagan, ang mga tampok ng istilo ng pamamahala ng Russia ay kinabibilangan ng:

* Sa karamihan ng mga kumpanya, ang proseso ng paggawa ng desisyon ay indibidwal sa likas na katangian;

* Ang mga pagpapasya ay ginawa ng mga tagapamahala sa bawat antas ng pamamahala ko, at mga senior manager, bilang isang panuntunan, huwag doblehin ang mga desisyon ng kanilang mga subordinates, bagaman nangyayari ito, ngunit lumilikha ito ng maraming mga problema;

* Ang estratehikong pagpaplano ay isinasagawa ng eksklusibo ng senior management;

* Pinagsasama ng nangungunang tagapamahala ng Ruso ang parehong pamamahala ng Hapon at Amerikano sa kanyang estilo ng pamamahala ng kalidad. propesyonalismo, inisyatiba, kakayahang mag-coordinate ng mga aksyon at kontrol ay tinatanggap;

* Ang istraktura ng pamamahala sa mga negosyo ng Russia, pati na rin ang control procedure, ay mahigpit na pormal. Ang mga inspeksyon ay binalak, ang mga tauhan ay binalaan tungkol sa kanila nang maaga, samakatuwid, ang pamamaraan ng kontrol na ito ay hindi direktang pinasisigla ang gawain ng mga empleyado at nag-aambag sa kanilang paglago ng karera;

* Sa kabuuan, sa mga negosyo ng Russia, posible ang paglaki ng karera at natutukoy sa karamihan ng mga kaso sa pamamagitan ng mga personal na resulta, ang kontribusyon ng isang partikular na tao sa karaniwang sanhi alinsunod sa kanyang mga indibidwal na nakamit, mas madalas ayon sa mga resulta ng gawain ng grupo. Ang mga organisasyon ng estado ay may hawak na isang espesyal na lugar, kung saan binibigyan ng senioridad ang mga senior, ang mga bonus ay pangkaraniwan sa lahat;

* Ang pakikipag-ugnay sa mga subordinates ay pormal, ngunit ang mga impormal na relasyon ay hindi ganap na ibinukod.

Ang paghahambing ng pamamahala ng Ruso sa Hapon at Amerikano, masasabi nating pinagsasama nito ang mga tampok ng pareho at isa, na nakakatugon sa mga kakaibang katangian ng merkado ng Russia at pinapayagan ang negosyong Ruso na gumana nang epektibo sa mahirap, patuloy na pagbabago ng mga kondisyon.

Ang kasaysayan ng modernong pamamahala ng Ruso ay maaaring kinakatawan sa apat na yugto, ang tagal ng bawat isa ay medyo maliit, dahil ang pag-unlad ng pamamahala tulad ng nagsimula sa kalagitnaan ng 1980s. bilang isang resulta ng mga pagbabagong socio-politika, na tinatawag na perestroika.

Ang unang yugto, o maagang panahon, ng pag-unlad (pagtatapos ng 80s) ay nailalarawan sa pamamagitan ng paglitaw ng mga tagapamahala ng tagapamahala, na ang layunin ay personal na pagpayaman anuman ang napiling industriya o larangan ng aktibidad. Ang mga entity ng negosyo ay tinawag na mga kooperatiba at pinayagan ang kanilang mga tagapamahala ng may-ari na makakuha ng mga kinakailangang kasanayan at karanasan sa pamamahala ng mga koponan, pagbuo ng mga bagong industriya at merkado, at pakikipag-ugnay sa mga madla ng contact, kabilang ang mga katawan ng gobyerno.

Ang pangalawang yugto ng pag-unlad (humigit-kumulang mula 1992 hanggang 1998) ay nauugnay sa pangangailangan upang lumikha ng isang bagong uri ng mga tagapamahala para sa umiiral na sektoral at teritoryal na istruktura ng produksiyon ng ekonomiya ng Russia, kapag ang paggawa ng mga kalakal ay isinasagawa sa mga bagong kondisyon. Ang mga relasyon sa pang-industriya at pang-ekonomiya na may mga negosyo na matatagpuan sa mga republika ng dating USSR ay nawasak, at ang mga paghahanap para sa iba pang mga mapagkukunan ng mga hilaw na materyales, sangkap, at mga merkado ng benta ay kinakailangan. Sa ikalawang yugto, nagkaroon ng isang mas malinaw na dibisyon ng mga tagapamahala sa tatlong uri - mga executive ng negosyo, negosyante at mga tauhan.

Ang ikatlong yugto ng pag-unlad, na nagsimula sa paligid ng 1998, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mas mabilis na tulin ng paglitaw ng isang pangkat ng mga propesyonal na tagapamahala sa mga bagong nilikha na industriya at larangan (pagkonsulta, mga serbisyo sa pamumuhunan), pati na rin sa mga bagong merkado, tulad ng stock, mga parmasyutiko sa parmasyutiko, sambahayan electronics at electrical engineering.

Ang ika-apat na yugto, ang pagbuo ng kung saan nauugnay sa kasalukuyang panahon, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtaas sa bahagi ng mga propesyonal na tagapamahala na nagtatrabaho para sa upa sa halos lahat ng mga sektor at spheres ng paggawa at serbisyo.

Ang paglitaw ng ika-apat na yugto ay obhetibong natutukoy ng mga sumusunod na kadahilanan:

* Ang isang malaking bilang ng mga tagapamahala ay nakatanggap ng pagsasanay sa programa ng Master of Business Administration (MBA) at programa ng Pangulo para sa pagsasanay ng mga highly qualified managers;

* Bahagi, ang mga tagapamahala-negosyante ay pumasa sa pangkat ng mga inupahang propesyonal na tagapamahala pagkatapos mag-aral sa ibang bansa o sa Russia;

* mayroong isang pagsasama-sama ng mga istruktura ng produksiyon at pang-ekonomiya, ang paglikha ng mga korporasyon, ang muling pagkabuhay ng mga industriya kung saan ang mga maliliit na entidad ng negosyo ay hindi maaaring gumana nang nakapag-iisa.

Sa ngayon, masasabi nating may kumpiyansa na ang intelektwal na kapital, kasanayan at kakayahan ng mga tagapamahala ay mga pangunahing elemento ng anumang matagumpay na negosyo at direktang nakakaapekto sa mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo nito at pagiging kaakit-akit sa merkado. Ipinapaliwanag nito ang mataas na priyoridad ng pag-unlad ng propesyonal at pagtataguyod ng mga tauhan ng tagapamahala sa loob ng kapaligiran ng korporasyon bilang isang function ng paglikha at pag-ubos ng isang asset na may mataas na halaga upang makamit ang mga layunin ng kumpanya. Dahil dito, ang tanong ay lumitaw ng karagdagang propesyonal na pag-unlad ng mga tauhan ng managerial bilang isang madiskarteng gawain ng komunidad ng negosyo ng Russia.

Kaya, mula sa itaas na mga katangian ng mga pinag-aralan na mga modelo ng pamamahala, maaaring makuha ang mga sumusunod na konklusyon (Talahanayan 1).

Talahanayan 1 - Paghahambing sa paghahambing

Tinatayang Mga Tampok ng Modelo
Pamamaraan ng pamamahala ng panganganak	Pang-ekonomiya, pupunan ng socio-psychological	Pang-ekonomiya, pinuno ng isang koponan	Koponan, na kinumpleto ng isang pang-ekonomiya at bahagyang socio-psychological
Pamantayang istilo ng pamumuno	Participatory o advisory demokrasya	Advisory Demokratiko o suportadong tagatatag
Tumutuon ang manager	Sa publiko at sa kasanayan	Sa katunayan, o sa publiko, o kapwa	Sa iyong sarili o allotment, o pareho
Ang nangingibabaw na uri ng mga desisyon sa pamamahala	Pagkakasundo o kompromiso	Sole advisory o kompromiso	Puro solong o nag-iisang advisory
Istraktura ng desisyon ng pamamahala	Mahabang yugto ng paghahanda, maikling yugto ng pagpapatupad	Maikling yugto ng paghahanda, mahabang yugto ng pagpapatupad	Napaka maikling yugto ng paghahanda, napakatagal na yugto ng pagpapatupad
Ang nangingibabaw na uri ng pagganyak	Pagganyak upang gumana para sa kumpanya, ang pagbuo ng kamalayan sa korporasyon	Pagganyak ng mga tukoy na manggagawa batay sa pang-ekonomiyang at hindi nasasabing mga insentibo	Pagganyak ng mga tukoy na manggagawa na may materyal na insentibo batay sa walang imik na haka-haka ng mga pinuno, pagganyak sa pamamagitan ng pamimilit at kawalan ng pagganyak
Pagpaplano	Maingat na madiskarteng at pantaktika na pagpaplano	Tumutok sa pang-matagalang estratehikong pagpaplano	Magtrabaho batay sa mga panandaliang plano o hindi planado
Democratization ng produksiyon	Aktibong paglahok ng mga empleyado sa pamamahala	Katamtamang paglahok ng mga empleyado sa pamamahala	Napakahina ng pagkakasangkot sa pamamahala
Pamamahala ng Automation	Matangkad at matangkad	Mataas at napakataas	Napakababa at mababa
Kulturang pang-organisasyon			Napakababa at mababa
Paghirang sa isang mataas na posisyon sa pamumuno	Kailangang pangunahing edukasyon sa unibersidad kasama ang pagkakaroon ng isang degree bilang isang resulta ng pagtatanggol ng isang bagong pang-agham at praktikal na gawain	Kinakailangan ang mataas na propesyonal na kwalipikasyon at matagumpay na karanasan.	Kinakailangan ang mga personal na koneksyon, kung minsan ang pormal na mga batayan ay kinakailangan sa anyo ng isang diploma o ilang karanasan sa trabaho sa anumang posisyon sa nakatatanda

Nai-post sa Allbest.ru

Katulad na dokumento

Mga modelo ng pamamahala sa dayuhan. Pamamahala ng modernong Ruso. Mga tampok ng pambansang pamamahala. Modelo ng pamamahala ng Amerikano. Modelo ng pamamahala ng Hapon. Pagbubuo ng pamamahala ng Russia. Pamamahala sa mga negosyo ng Russia.

pagsubok sa trabaho, naidagdag 07/20/2008

American, Russian, Japanese at European management models. Ang papel ng estado, estado at pribadong pag-aari sa paghubog ng mga kondisyon para sa pagpapaunlad ng teorya at kasanayan sa pamamahala. Mga salik sa istruktura, pagiging mapagkumpitensya at kahusayan.

term paper, idinagdag 10.25.2009

Mga katangian ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon, ang kanilang pagbuo at mga espesyal na tampok. Ang isang paghahambing na pagsusuri ng mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerikano at Hapon, pagbibigay-katwiran sa pagiging angkop ng paggamit ng mga elemento sa gawaing pang-domestic.

term paper, idinagdag 06/17/2013

American, Japanese, West European management models at ang kanilang mga tampok. Pag-unlad ng pamamahala sa Russia mula pa noong unang panahon. Mga yugto at paaralan sa kasaysayan ng pamamahala. Ang modernong sistema ng pananaw sa pamamahala at paglalarawan nito. Paaralang "relasyon sa tao".

abstract, idinagdag 1/14/2009

Mga tampok ng modelo ng pamumuno ng Amerikano. Kasaysayan ng pagbuo ng pamamahala sa Estados Unidos. Ang sistema ng panghabambuhay at pangmatagalang pagtatrabaho, pagsulong sa Japan. "Kaizen" bilang isang pangunahing diskarte ng pamamahala ng Hapon. Ang sistema ng paggawa ng desisyon na "ringisay".

term paper, idinagdag 12/01/2016

Mga tampok ng kaunlarang pang-ekonomiya ng US. Pambansang tampok ng pamamahala ng US. Mga katangiang pang-ekonomiya at pang-heograpiya at pambansang detalye ng pag-unlad ng Japan. Mga dahilan para sa mga Hapones na "himala sa ekonomiya." Modelo ng pamamahala ng Hapon, ang mga pagkakaiba-iba nito.

term paper, naidagdag noong 11/21/2011

Mga yugto ng pag-unlad ng teorya at kasanayan sa pamamahala. Pamamahala: pamamahala ng merkado. Classical Behaviour School of Management. Anim na aktibidad (pagpapaandar) para sa samahan. Mga modelo ng pamamahala (Japanese, American), mga function ng pamamahala.

buod, idinagdag 05.05.2009

Ang konsepto ng pamamahala, ang papel nito para sa napapanatiling pag-unlad ng mga negosyo. Ang kasaysayan ng pag-unlad ng mga kasanayan sa pamamahala sa Russia. Ang mga tukoy na tampok at pangunahing problema ng pamamahala ng Ruso sa kasalukuyang yugto. Mga modelo ng pamamahala sa mga negosyo ng Russia.

idinagdag ang term paper na 06/26/2013

Ang ebolusyon at pagbuo ng mga modernong samahan, ang makatwiran para sa pangangailangan na pamahalaan ang mga ito para sa mabisang gawain. Pangkalahatang katangian ng pamamahala, pagsusuri ng mga diskarte sa pag-unlad nito. Mga natatanging tampok at mga kalakaran sa pag-unlad ng modelo ng pamamahala ng Amerikano.

term paper, idinagdag 02/21/2010

Pangkalahatang-ideya ng mga modelo ng pambansang pamamahala. Mga prinsipyo ng pamamahala ng gusali sa Japan. Mga pamamaraan ng pamamahala ng produksiyon ng Hapon. Ang kakanyahan ng modelo ng pamamahala ng Amerikano. Modelo ng West European management. Application ng pambansang mga modelo ng pamamahala sa Russia.

Ang pinaka-binibigkas na pagkakaiba-iba sa kultura at institusyonal sa mga istilo ng pamamahala ay maliwanag sa Japan, USA at Russia.

Pamamahala sa JAPAN

Ang mga pangunahing tampok ng pamamahala ng Hapon ay kinabibilangan ng:

1. Ang mga pagpapasya sa pamamahala ay ginawa nang sama-sama batay sa pagkakaisa. Ang pinapahalagahan ng pamamahala ay ang mga katangian ng mga empleyado bilang tiwala sa isa't isa, pakikipagtulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga gawain na kinakaharap ng grupo. Bumubuo ang mga subordinates ng kanilang mga panukala at ipinapasa ito sa mga interesadong partido. Matapos ang isang talakayan ng pangkat ay nagtakda ng mga karaniwang gawain, ang bawat empleyado ay nagpapasiya ng kanyang sarili at nalalapat sa kanilang pagpapatupad. Kung napansin na ang kontrol sa subordinate ay hindi makontrol ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan, at personal na magsasagawa ng pamamahala. Ang gayong pag-uugali ay nagbibigay inspirasyon sa kumpiyansa na ang mga personal na pagkabigo at pagkakamali ay, sa pangkalahatan, hindi isang problema, ang nakatatanda ay palaging makakatulong upang makalabas sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi upang maiwasan ang kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta..

2. Ang anyo ng responsibilidad ay kolektibo. Ang mga layunin ay upang mapagbuti ang gawain ng pangkat at palakasin ang pagkakaisa ng grupo. Ang pamamahala ng Hapon ay palaging nagtatalo mula sa pananaw ng pangkat. Ang grupo ay responsable para sa tagumpay ng kaso pati na rin para sa pagkabigo. Samakatuwid, ang mga indibidwal na manggagawa ay bihirang masisi sa mga pagkabigo, lalo na kung ang mga ito ay mga kabiguan ng malikhaing o ang mga nauugnay sa isang peligrosong negosyo.

3. Pamamahala, orientated na kalidad. Ang mga pangulo ng mga kumpanya at mga kumpanya ng pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay madalas na pinag-uusapan ang pangangailangan para sa kontrol ng kalidad. Ang personal na pagmamataas ng pinuno ay namamalagi sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap upang makontrol ang kalidad at, bilang isang resulta, sa gawain ng site ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya ng pinakamataas na kalidad.

4. Ang kontrol ay hindi maayos na pormal; ang mga pamamaraan ng kolektibong kontrol ay inilalapat. Ang control ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pag-ampon ng ilang mga direktiba, tulad ng kaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagkilala ng mga mahina na link sa proseso ng paggawa, i.e. ang kontrol ay konektado hindi kasama ang modelo ng "pagkakakilanlan - parusa", ngunit sa modelo ng "pagpapatunay - tulong".

5. Ang pagsusuri ng paglago ng trabaho at karera ay mabagal, ang paglago ng karera ay nakatali sa edad at haba ng serbisyo, isang sistema ng buong buhay na pagtatrabaho ay malawakang isinasagawa. Maraming mga empleyado ang bihirang mag-alis ng araw at madalas na hindi lubos na ginagamit ang kanilang bayad na bakasyon, dahil kumbinsido sila na ang kanilang tungkulin ay upang gumana kapag kinakailangan ito ng kumpanya, at sa gayon ay ipinapakita ang kanilang dedikasyon sa kumpanya. Sa teoryang, mas mahaba ang isang tao ay nagtatrabaho sa isang samahan, ang mas malakas ay dapat na ang kanyang pagkilala sa sarili nito. Ang pag-upa sa buhay sa Japan ay hindi isang ligal na karapatan, ngunit isang pagkilala sa tradisyon. Ang kumpanya ay may pasubali sa moral na pangangalaga sa empleyado nito hanggang sa pagretiro. Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ay ang pinakadakilang pag-aari.

6. Ang pangunahing kalidad ng isang pinuno ay ang kakayahang makontrol at mag-coordinate ng mga subordinates. Upang mapanatili ang disiplina at pagbutihin ang kalidad ng trabaho, higit na umaasa ang pinuno sa kabayaran kaysa sa parusa. Ang mga gantimpala ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pag-save ng mga buhay sa kaso ng mga aksidente, para sa mga natitirang resulta sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin at para sa pagtatalaga bilang isang modelo para sa mga kasamahan. Ang mga gantimpala ay iba't ibang uri: mga titik, regalo o pera at karagdagang pag-iwan.

Upang mabilis na makayanan ang mga paghihirap at upang matulungan ang paglutas ng mga problema sa paglitaw nila, ang mga Hapon ay madalas na naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala nang direkta sa mga pasilidad sa paggawa. Habang nalulutas ang bawat problema, ang mga maliliit na pagbabago ay ipinakilala, na humahantong sa akumulasyon ng karagdagang mga makabagong-likha.

7. Ang labor ay binabayaran alinsunod sa pagganap ng pangkat at karanasan. Ang isang empleyado na lumipat sa ibang kumpanya ay nawala ang kanyang pagka-edad at nagsisimula muli.

8. Mahina na pagdadalubhasa ng mga tagapamahala.

9. Mga pagpapahalaga sa Publiko at korporasyon. Ang lahat ng antas ng pamamahala at manggagawa ay gumagamit ng isang pangkaraniwang database ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang pangkaraniwang batayan para sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya upang maunawaan ang mga halaga ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, serbisyo ng consumer, pakikipagtulungan ng mga manggagawa sa administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga kagawaran. Ang pamamahala ay nagsusumikap na magpatuloy na pukawin at mapanatili ang mga halaga ng kumpanya sa lahat ng antas.

Ang pamamahala ng Hapon ay binibigyang diin ng pagpapabuti ng ugnayan ng tao: pagkakaugnay, orientation ng pangkat, moral na katangian ng mga empleyado, matatag na trabaho at pagkakaugnay ng relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at tagapamahala.

CHARACTERISTICS NG AMERICAN MANAGEMENT MODEL

Katangian ng modelo ng pamamahala ng Amerikano.

1. Ang indibidwal na katangian ng paggawa ng desisyon. Ang desisyon na ginawa ng manager ay hindi napapailalim sa talakayan at nagbubuklod.

2. Indibidwal na anyo ng responsibilidad.

3. Mahigpit na pormal na sistema ng pamamahala.

4. Indibidwal at malinaw na pormal na kontrol.

5. Mabilis na pagtatasa ng resulta at isang matalim na pagsulong. Ang isang karera sa negosyo ay nakasalalay sa mga personal na resulta. Ang pag-upa ng isang panandaliang trabaho. Ang mga manggagawa ay walang katapatan sa kanilang kumpanya, na nag-aambag sa isang mataas na rate ng turnover ng kawani. Ang ilan sa mga ito ay namamahala upang magbago hanggang sa sampung kumpanya sa kanilang trabaho. Ang pag-upa ay tapos na para sa medyo maikling oras at alam ng lahat tungkol dito, pagkuha ng trabaho. Ang modelo ng pamamahala ng Amerikano ay ang perpektong modelo para sa mga careerista. Nagbibigay ito ng mabilis na pag-unlad at pagsulong ng empleyado sa loob ng kumpanya. Kasabay nito, ang isang empleyado ay maaaring bumuo sa isang dalubhasang paraan, i.e. bumuo ng isang pahalang na karera. Upang gawin ito, iba't ibang mga patuloy na kurso sa edukasyon ay gaganapin sa mga unibersidad at kolehiyo.

6. Ang pangunahing katangian ng isang pinuno ay ang propesyonalismo at inisyatibo.

7. Ang labor ay binabayaran para sa mga indibidwal na nakamit.

8. Napaka makitid na pagdadalubhasa ng mga tagapamahala.

Pamamahala sa RUSSIA

Kaya, ang mga tampok ng istilo ng pamamahala ng Russia ay kinabibilangan ng:

§ sa karamihan ng mga kumpanya, ang proseso ng paggawa ng desisyon ay indibidwal;

§ Ang mga pagpapasya ay ginawa ng mga tagapamahala sa bawat antas ng pamamahala, at mga senior manager, bilang isang panuntunan, huwag doblehin ang mga desisyon ng kanilang mga subordinates, kahit na ito ay nangyayari, ngunit lumilikha ito ng maraming mga problema;

§ Ang estratehikong pagpaplano ay isinasagawa ng eksklusibo ng pamamahala ng matatanda;

§ Pinagsasama ng nangungunang tagapamahala ng Ruso sa kanyang pamamahala ng kalidad ng estilo sa parehong pamamahala ng Hapon at Amerikano, i.e. propesyonalismo, inisyatiba, kakayahang mag-coordinate ng mga aksyon at kontrol ay tinatanggap;

§ Ang istraktura ng pamamahala sa mga negosyo ng Russia, pati na rin ang control procedure, ay mahigpit na pormal. Ang mga inspeksyon ay binalak, ang mga tauhan ay binalaan tungkol sa kanila nang maaga, samakatuwid, ang pamamaraan ng kontrol na ito ay hindi direktang pinasisigla ang gawain ng mga empleyado at nag-aambag sa kanilang paglago ng karera;

§ Sa kabuuan, sa mga negosyo ng Russia, posible ang paglaki ng karera at natutukoy sa karamihan ng mga kaso sa pamamagitan ng mga personal na resulta, ang kontribusyon ng isang partikular na tao sa karaniwang sanhi alinsunod sa kanyang mga indibidwal na nakamit, mas madalas ayon sa mga resulta ng gawain ng pangkat. Ang mga organisasyon ng estado ay may hawak na isang espesyal na lugar, kung saan binibigyan ng senioridad ang mga senior, ang mga bonus ay pangkaraniwan sa lahat;

§ ang pakikipag-ugnay sa mga subordinates ay pormal, ngunit ang impormal na relasyon ay hindi ganap na ibinukod.

Kaya, mula sa itaas na mga katangian ng mga pinag-aralan na mga modelo ng pamamahala, maaaring makuha ang mga sumusunod na konklusyon (Talahanayan 1).

Talahanayan 1 - Paghahambing ng pagtatasa ng mga modelo ng pamamahala

"PAGPAPAHAYAG SA PAKSA SA PAKIKIPAG-ARALIN"

UDC 669.713.7

E. N. Ivanchenko tagapayo ng siyentipiko - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University na pinangalanan sa akademikong M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

KARAGDAGANG ANALISYO NG AMERIKANO AT JAPANESE MANAGEMENT MODELS

Mga katangian ng American Model Model

Ang pamamahala ng modernong Amerikano sa form na binuo sa kasalukuyan ay batay sa tatlong makasaysayang lugar:

1. Ang pagkakaroon ng merkado.

2. Ang pang-industriya na paraan ng pag-aayos ng produksiyon.

3. Ang korporasyon bilang pangunahing anyo ng entrepreneurship.

Ang mga Amerikanong kumpanya na gumagamit ng tradisyonal na mga prinsipyo ng pangangalap sa pag-upa, nakatuon sa dalubhasang kaalaman at mga kasanayan sa propesyonal. Pangkalahatang pamantayan para sa pagpili ng mga tauhan ay: edukasyon, praktikal na karanasan sa trabaho, pagiging tugma sa sikolohikal, kakayahang magtrabaho sa isang koponan.

Ang mga Amerikanong kumpanya ay nakatuon sa makitid na pagdadalubhasa ng mga tagapamahala, pati na rin mga inhinyero at siyentipiko. Ang mga espesyalista sa Amerika, bilang panuntunan, ay propesyonal sa isang makitid na larangan ng kaalaman at sa gayon ang kanilang pagsulong sa hierarchy of management ay nangyayari lamang nang patayo, na nangangahulugang ang financier ay hahabol lamang sa isang karera sa lugar na ito. Nililimitahan nito ang posibilidad ng pagsulong sa mga antas ng pamamahala, na hahantong sa paglilipat ng tungkulin

mga tauhan ng managerial, ang kanilang paglipat mula sa isang kumpanya patungo sa isa pa.

Ang pamamahala ng Amerikano ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang matibay na samahan ng pamamahala. Para sa kanya, ang pinaka-katangian ay ang pagnanais na pormalin ang mga relasyon sa managerial.

Ang pamamahala ng Amerikano ay nailalarawan sa ideya ng personal na responsibilidad ng empleyado. Ang pagiging epektibo ng isang partikular na pinuno ay tinutukoy batay sa kung kaya niyang personal na makamit ang mga layunin na itinakda para sa kanya.

Mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon.

Ang Japan ay gumaganap ng malaking papel sa entablado ng mundo, kilala ito sa lahat. Ang bansang ito ay isang higanteng pang-ekonomiya. Mahigpit na hawak ng Japan ang palad sa paggawa ng telebisyon, sasakyan, atbp. Ang Toyota ang pinakamalaking korporasyon ng Hapon.

Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa mabilis na tagumpay ng Japan ay ang modelo ng pamamahala na nakatuon sa tao.

Ang natatanging tampok ng karakter ng Hapon ay ekonomiya at mabilis. Ang sistema ng Hapon ay nakatuon sa paglikha ng mga de-kalidad na produkto.

Ang pangunahing yaman ng bansa, itinuturing ng mga Hapones ang kanilang mga mapagkukunan ng tao.

Mga Pamantayang Huwebes ng Hapon na Amerikanong Modelo

1. Ang likas na katangian ng pamamahala ng pagpapasya sa paggawa ng desisyon sa pamamagitan ng pinagkasunduan Ang indibidwal na katangian ng paggawa ng desisyon

2. Ang Pananagutang Kolektibong Indibidwal

3. istraktura ng pamamahala Hindi pamantayan, nababaluktot Malubhang pormal

5. Organisasyon ng kontrol Malimit na impormasyong kontrol Malinaw na pormal na wastong mahigpit na pamamaraan ng kontrol

7. Pagtatasa ng mga katangian ng managerial. Kakayahang mag-coordinate ng mga aksyon at kontrol.Propesyonalismo at inisyatibo

8. Orientasyon ng pamamahala Pag-orientation ng pamamahala sa isang pangkat, nadagdagan ang pansin sa isang tao na orientation ng Pamamahala sa isang indibidwal, pansin sa isang tao bilang isang tagapalabas

9. Pagsusuri ng mga resulta ng mga aktibidad ng tauhan Pagkamit ng isang kolektibong resulta Pagkamit ng isang indibidwal na resulta

10. Pakikipag-ugnay sa mga subordinates Personal na di-pormal na relasyon Pormal na relasyon

11. Promosyon ng Karera batay sa edad, haba ng serbisyo at katapatan sa kumpanya.Ang karera sa negosyo ay tinutukoy ng mga personal na tagumpay.

13. Pagbabayad ng paggawa Pagbabayad ng paggawa para sa pagganap ng pangkat, karanasan.Gantimpala ng paggawa para sa indibidwal na mga nagawa.

14. Tagal ng pagtatrabaho sa kompanya Ang pangmatagalang pagtatrabaho ng manager sa firm, pangmatagalang pagtatrabaho sa trabaho Ang trabaho sa isang kontraktwal, kontraktwal na batayan, panandaliang trabaho

15. Ang pangkalahatang prinsipyo ng control ay "Bottom-Top" "Top-Bottom"

Benchmarking

Ang aktwal na mga problema ng aviation at astronautika. Mga sosyo-ekonomiko at makatao

Ang kakanyahan ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tao. Sa kasong ito, itinuturing ng mga Hapones na hindi isang tao (tao), kundi isang pangkat ng mga tao.

Bilang karagdagan, ang Japan ay nakabuo ng isang tradisyon ng pagsasailalim sa pinakaluma sa edad, ang posisyon na kung saan ay naaprubahan ng pangkat.

Ang Hapon ay yumuko upang gumana. Madalas silang tinatawag na "workaholics."

Hindi tulad ng mga manggagawa sa ibang mga bansa, ang mga Hapon ay hindi nagsusumikap para sa walang kondisyon na katuparan ng mga patakaran, tagubilin at pangako. Ang mga Hapones ay nagtatayo ng mga ugnayan sa kanilang mga kasosyo batay sa tiwala.

Sa pangkalahatan, ang Japan ay may mas kaunting mga reklamo at reklamo tungkol sa pamamahala para sa dalawang pangunahing dahilan: una, ang manggagawa ng Hapon ay hindi nakakaramdam ng pang-aapi, at ikalawa, itinuturing niyang mas mahalaga ang kanyang trabaho kaysa sa mga karapatan o paniniwala. Ang pinagmulan ng kasinungalingan na ito sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng mga kumpanya ng Hapon ay bigyang pansin ang kapakanan ng kanilang mga manggagawa.

Marso 11, 2011 sa 14:46 lokal na oras (sa 8:46 oras ng Moscow) nagkaroon ng isang malaking lindol na nagdulot ng tsunami.Ito ang pinakamalakas na lindol sa sikat na kasaysayan ng Japan.

Mga pagbabago sa sektor ng industriya. Inihayag ni Nissan ang pagsara ng 4 sa mga halaman nito. Ang Hino, Toyota, Honda at Mitsubishi Motors ay tumigil sa produksiyon sa lahat ng kanilang mga halaman sa Japan. Sinara na ng Sony ang pabrika ng insulating tape ng pang-industriya. Ang Mitsubishi Chemical Corporation ethylene plant ay tumigil sa paggawa. Inihayag ni Toshiba ang pagsara ng 2 halaman, hindi mo mailipat ang isang modelo ng pamamahala sa ekonomiya ng ibang bansa nang hindi isinasaalang-alang ang mga tiyak na kundisyon at, higit sa lahat, mga kadahilanan ng sikolohikal at sosyo-kultural.

UDC 373.167.1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Tagapayo sa siyentipiko - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University na pinangalanang akademikong M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

MOTIVASYON AT PAGSIMULA NG GAWAIN NG MGA GAWA SA INNOVATIVE SPHERE

Isang maikling paglalarawan ng konsepto ng pagganyak, at mga uri nito. Itinuturing ang mga pamamaraan ng pagganyak na katangian ng pagiging makabago sa Russia.

Ang matagumpay na pagbabago, ang pagiging epektibo nito ay higit na tinutukoy ng antas ng pamamahala ng mga tauhang pang-agham, kwalipikasyon at pagganyak na pag-uugali ng mga empleyado. Ang pagkakaroon lamang ng isang plano at isang pormal na sistema ng pamamahala ay hindi ginagarantiyahan na makamit ang mga layunin ng proyekto sa pagbabago. Ang pagganyak ng kawani at naaangkop na pagpapasya ay kinakailangan sa kadahilanan ng pagbabago ng mga pangyayari. Ang pagpaplano, pagsusuri at kontrol ay lumikha lamang ng batayan para sa pagpapatupad ng mga aktibidad ng tao. At sa larangan ng pagiging makabago nang higit pa sa anumang iba pang lugar ng pamamahala sa industriya, ang tagumpay ay nakasalalay sa mga tao.

Ang sistema ng pamamahala ay maaaring magpahiwatig ng direksyon ng mga pagsisikap, ngunit ang sigasig, enerhiya na kung saan ang kilusan ay gagawin sa direksyon na ito, higit sa lahat ay nakasalalay sa mga motibo na gumagabay sa mga manggagawa sa pananaliksik at engineering na kasangkot sa pag-unlad. Pagganyak ay pagganyak ng isang tao upang kumilos sa isang tiyak, nakatuon na paraan. Makikilala sa pagitan ng panloob at panlabas na pagganyak ng aktibidad. Ang intrinsikong pagganyak ay natutukoy ng nilalaman ng mga kontradiksyon at paghihirap na likas sa problema na nalutas, sa pamamagitan ng panloob na lohika ng pag-unlad ng agham, na ipinakita sa mga hangarin ng mananaliksik. Ang panlabas na pagganyak ay nagmula sa iba pang mga anyo ng oryentasyong halaga nito. Ang mga form na ito ay maaaring makabuluhan para sa isang tao, ngunit mananatiling panlabas sa mga proyekto na binuo, ang kanilang mga resulta.

Mahalagang panlabas na motibo ng gawaing pananaliksik, makabagong mga kaunlaran - upang makamit ang pagkilala sa mundo ng siyentipiko, upang maitaguyod ang prioridad nito sa pag-imbento, upang makamit ang isang mataas na antas ng kakayahan. Ang batayan ng pagiging epektibo ng gawaing malikhain, ang mga resulta nito ay mga panloob na motibo. Ang pag-unlad ng mga motibo na kinakailangan para sa epektibong pagganap ng trabaho ay ang pinakamahalagang sikolohikal na gawain para sa pinuno ng isang yunit na pang-agham.

Ang motivational na pag-uugali ng mga empleyado ay nakasalalay sa balangkas ng teorya ng mga pangangailangan ng tao A. Maslow. Alinsunod sa teoryang ito, ang pangunahin, mga pangangailangan sa pisyolohikal ay nasiyahan sa tulong ng mga materyal na kalakal, pera. Ngunit 30-50% lamang ng mga empleyado ang hinikayat na kumilos. Ang pangunahing bahagi ay hinihimok ng pagkilos ng mas mataas na mga pangangailangan: sa kaalaman, pagkamalikhain, awtoridad, pagkilala, pagkamit ng magagandang layunin, mga ideyang moral, atbp. Ang mga salik na ito ay madalas na mahalaga para sa mga siyentipiko, developer, siyentipiko.

May kaugnayan sa Russia, ang isang pagbukas na punto ay nangyayari sa mga pag-uudyok ng pagganyak, ang pagganyak na pag-uugali ng mga siyentipiko, at materyal na mga kadahilanan ng pagganyak, ang mga materyal na pangangailangan ay nauna. Ang sitwasyong ito, na ipinaliwanag ng mababang antas ng kabayaran ng mga tauhang pang-agham at teknikal at ang paglipat sa mga relasyon sa merkado, ay hindi maaaring makaapekto sa mga porma at pamamaraan ng pamamahala ng mga tauhan sa mga pang-agham at teknikal na mga organisasyon. Kapag namamahala

Ang mga paaralan ng pamamahala sa USA at Japan ay kasalukuyang nangunguna sa mundo at itinuturing sa ibang mga bansa bilang isang uri ng benchmark para sa pagpapaunlad ng pamamahala. Sa mga pagkakaiba-iba ng polar, gayunpaman, mayroong isang tiyak na pagkakapareho: ang parehong mga paaralan ay nakatuon sa pag-activate ng kadahilanan ng tao (gamit, gayunpaman, iba't ibang mga form at pamamaraan), tuluy-tuloy na pagbabago, pag-iba-iba ng mga panindang gamit at serbisyo, hindi pagkakasundo ng mga malalaking negosyo at katamtaman na desentralisasyon ng produksyon; nakatuon sa pagbuo at pagpapatupad ng mga pangmatagalang estratehikong plano para sa pagpapaunlad ng negosyo (totoo, kung ang mga tagapamahala ng Amerikano ay bumuo ng kanilang mga plano para sa 5-8 taon, pagkatapos ng Hapon - para sa isang panahon ng hanggang 10 taon o higit pa). Kasabay nito, sa kabila ng panlabas na pagkakapareho, ang dalawang mga paaralang pamamahala ay may mga tampok dahil sa mga detalye ng pag-unlad ng sosyo-ekonomiko ng kanilang mga bansa.

Ang sistema ng pamamahala ng Amerikano ay batay sa prinsipyo ng individualism na lumitaw sa lipunang Amerikano noong ika-18-ika-19 na siglo, nang daan-daang libong mga imigrante ang dumating sa bansa. Sa proseso ng pagbuo ng malawak na mga teritoryo, ang mga pambansang katangian ng karakter bilang inisyatibo at indibidwalismo ay binuo. Para sa Japan, kung saan hanggang sa katapusan ng siglo XIX. Nagpapatuloy ang pyudalismo, ang tradisyunal na saloobin ng kamalayan sa lipunan patungo sa kolektivismo (na kabilang sa isang pangkat ng lipunan) ay katangian, at ang pagbuo ng modernong sistema ng pamamahala ng Hapon ay nagsasaalang-alang sa kakaibang kaakibat na ito. Sa kasalukuyan, ang pamamahala ng Hapon ay nagiging mas laganap sa mga bansa tulad ng Timog Korea, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailand, na isinasaalang-alang ang karaniwang mga halaga ng kultura at tradisyon.

Mayroong iba pang mga pagkakaiba-iba sa pagitan ng mga sistema ng kontrol ng Hapon at Amerikano. Sa Estados Unidos, sa proseso ng pamamahala, ang diin ay nasa isang maliwanag na tao na maaaring mapagbuti ang mga aktibidad ng samahan - sa Japan, ang mga tagapamahala ay nakatuon sa pangkat at samahan sa kabuuan. Sa American firms, may mga mahigpit na istruktura ng pamamahala na may ilang mga pag-andar - sa Japan, mas nababaluktot na mga istruktura ng pamamahala ang ginagamit na nilikha at likidahin bilang mga tiyak na gawain ay isinasagawa. Ang pangunahing insentibo para sa mga manggagawang Amerikano ay ang pang-ekonomiyang kadahilanan (pera) - para sa mga manggagawa sa Hapon, hindi ito pera na gumaganap ng isang mas makabuluhang papel, ngunit mga socio-psychological factor (isang pakiramdam ng pamayanan, pagmamalaki sa kumpanya). Ang mga negosyo sa Kanlurang Europa at Amerikano ay nailalarawan sa pagkakaroon ng mga pagbabawal sa moral at sikolohikal na pumipigil sa inisyatibo at pagkamalikhain ng mga manggagawa - Ang mga manggagawa sa Japan ay ginagabayan ng mga konsepto ng panloob na utang at ang pagsasailalim ng kanilang mga interes sa interes ng kolektibo. Sa mga sitwasyon ng krisis, sinubukan ng mga tagapamahala ng Amerikano na sunugin ang bahagi ng mga kawani upang mabawasan ang mga gastos sa kanilang samahan at gawin itong mas mapagkumpitensya - sa mga negosyo ng Hapon mayroong isang hindi nakasulat na batas ng tinatawag na pang-habang-panahong pagkuha ng mga manggagawa, kung saan ang mga kawani na nagtatrabaho ay itinuturing na pinakamataas na halaga ng samahan, at samakatuwid, gagawin ng administrasyon. posible ang lahat upang mapanatili ang kanilang mga empleyado sa pinakamaraming mga sitwasyon sa krisis. Ayon sa kontrata sa pagtatrabaho, ang mga manggagawang Amerikano ay nakatuon lamang sa pagtupad ng kanilang mga tungkulin sa pagpapaandar - Ang mga manggagawa sa Japan ay nagsisikap hindi lamang upang matupad ang kanilang mga responsibilidad sa trabaho, kundi pati na rin gawin ang pinaka kapaki-pakinabang para sa kanilang samahan, halimbawa, ang isang Amerikanong manggagawa o inhinyero ay hindi gagawa ng gawain sa paglilinis ng teritoryo ng workshop, kahit na mayroon siyang libreng oras, at ang espesyalista ng Hapon, pagkakaroon ng libreng oras mula sa pangunahing aktibidad, ay siguraduhin na gumawa ng isang bagay na kapaki-pakinabang para sa kanyang kumpanya, kaya Hindi nakatuon ang k sa pagpapatupad ng mahigpit na tinukoy na mga responsibilidad na gumagana, ngunit sa trabaho para sa ikabubuti ng kanyang kumpanya. Karaniwang binabago ng mga Amerikanong manggagawa ang kanilang lugar ng trabaho minsan sa bawat ilang taon, lumilipat sa mga kumpanya kung saan sila ay inaalok ng mas mataas na suweldo o mas mahusay na mga kondisyon sa pagtatrabaho. Ito rin ay sanhi ng katotohanan na sa USA lamang ang isang patayong karera ay tradisyonal na itinuturing na matagumpay (kapag ang isang empleyado ay na-promote sa istraktura ng kanyang samahan). Karaniwang kaugalian na magpadala ng mga retiradong empleyado na nagtrabaho para sa kumpanya sa loob ng 20-25 taon, kahit na hindi pa nila narating ang edad ng pagretiro. Sa ganitong paraan, ang pamamahala ng kumpanya ay naglalayong lumikha ng mga kondisyon para sa paglago ng karera ng mga batang propesyonal at panatilihin ang mga ito sa kanilang samahan.

Talahanayan 2.1 - Paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano

Mga Pamantayan	Modelo ng Hapon	Modelo ng Amerikano
1. Ang likas na desisyon ng pamamahala	Paggawa ng Pagpapasya ng pinagkasunduan	Indibidwal na paggawa ng desisyon
2. Responsibilidad	Kolektibo	Indibidwal
3. istraktura ng pamamahala	Pasadyang, kakayahang umangkop	Malubhang pormal
4. Kalikasan ng kontrol	Kolektibo	Kontrol ng indibidwal na superbisor
5. Organisasyon ng kontrol	Malinis na impormasyong kontrol	Malinaw na pormal na mahigpit na pamamaraan ng kontrol
6. Pagtatasa ng pagganap ng ulo	Pinabagal ang pagganap ng empleyado at pag-unlad ng karera	Mabilis na pagsusuri ng resulta at pinabilis na pagsulong
7. Pagtatasa ng mga katangian ng isang pinuno	Kakayahang mag-coordinate at makontrol	Propesyonalismo at inisyatibo
	Ang orientation ng pamamahala sa isang grupo, nadagdagan ang pansin sa isang tao	Ang orientation ng pamamahala sa isang indibidwal na tao, pansin sa isang tao bilang isang tagapalabas
9. Pagtatasa ng pagganap ng tauhan	Kolektibong Nakamit	Pagkamit ng isang indibidwal na resulta
10. Pakikipag-ugnayan sa mga subordinates	Mga personal na relasyon sa impormal	Pormal na relasyon
11. Karera	Ang promosyon batay sa edad, haba ng serbisyo at katapatan sa kumpanya	Ang karera sa negosyo na minamaneho ng personal na nakamit
12. Pagsasanay sa pamumuno	Pagsasanay sa Pamumuno sa Universal	Pagsasanay ng lubos na dalubhasang mga tagapamahala
13. Pagbabayad	Salary para sa pagganap ng pangkat, karanasan	Pagbabayad para sa mga indibidwal na nakamit
14. Tagal ng pagtatrabaho sa kumpanya	Pangmatagalang trabaho ng pinuno ng kumpanya, ang pag-upa sa buhay	Kontraktuwal, kontraktwal na trabaho, panandaliang trabaho
15. Pangunahing pamantayan sa pamamahala	Bottom-Up	Top-down
16. Staffing	Kakulangan ng malinaw na tinukoy na mga posisyon at gawain sa loob ng samahan	Functional subordination at malinaw na mga hangganan ng awtoridad
17. Karagdagang edukasyon	On-the-job (sa lugar ng trabaho)	Hiwalay, para sa mga espesyal na programa sa pagsasanay

Sa Japan, karaniwang ginagawa ng mga manggagawa ang kanilang buong buhay sa isang negosyo, at ang anumang paglipat sa ibang samahan ay nakikita bilang isang hindi etikal na kilos. Ang karera ng isang espesyalista ng Hapon ay mas madalas na pahalang (halimbawa, isang tagapamahala ng gitna tuwing 4 na taon - 5 taon ang lumipat sa ibang mga kagawaran, na sumasakop sa mga posisyon na katumbas ng nakaraang katayuan). Pinapayagan nito ang kumpanya na mapagbuti ang sistema ng mga pahalang na relasyon sa pagitan ng mga kagawaran at serbisyo, mga propesyonal sa tren ng isang malawak na profile, malutas ang problema ng pagpapalitan, at pagbutihin ang klima ng moral sa koponan. Ang mga taong umabot sa edad ng pagretiro ay bihirang magretiro, sinusubukan na magtrabaho para sa ikabubuti ng kumpanya hangga't mayroon silang lakas, at sa anumang mga lugar at posisyon.

Ang talahanayan 2.1 ay nagpapakita ng isang paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano, na nagpapahintulot na i-highlight ang mga pakinabang at kawalan ng bawat isa sa kanila.

Ang isa pang pangunahing pagkakaiba ay ang samahan ng pamamahala. Sa mga Amerikanong negosyo, ang mga responsibilidad sa trabaho at produksiyon ay mahigpit na malinis, at ang kanilang paggamit ay pinangangasiwaan ng isang superyor na tao, kaya ang isang limitadong hanay ng mga isyu ay nahuhulog sa saklaw ng pananaw ng mga manggagawa at empleyado, ang katuparan kung saan ipinagkatiwala sila. Sa mga negosyo ng Hapon, ang mga tauhan na patuloy na nagpapabuti ng kanilang mga kasanayan ay responsable para sa maraming mahahalagang isyu ng aktibidad sa paggawa. Kaya, ang pamamahala sa Estados Unidos ay "hierarchical," at sa Japan, "unibersal."

Sa maikling panahon, ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay nawala sa Amerikano dahil sa malaking kahirapan sa paggawa ng mga pagpapasya at ang malaking halaga ng oras at pera na ginugol sa pagsasanay ng mga kawani sa lahat ng antas. Ngunit sa katagalan, pinatataas nito ang kahusayan ng produksyon, dahil pinasisigla nito ang pagiging kumplikado ng mga manggagawa sa pamamahala at pinapalakas ang kanilang responsibilidad at interes sa mga gawain ng kumpanya.

Ang antas ng pag-aasawa at ang dalas ng mga pagkasira ng mga Japanese Japanese, telebisyon, integrated circuit, at iba pang mga kalakal ay higit sa sampung beses na mas mababa kaysa sa mga produktong Western. Ang paghahambing ng dalawang konsepto na ito ay nagpapahiwatig ng "nearsightedness" ng mga ugali ng Amerikano. Halimbawa, ang pagbabagong-tatag ng isang sistema ng produksyon o yunit ng produksiyon upang mapabuti ang kalidad ay humahantong sa panandaliang paglago ng mga gastos sa produksyon, ngunit sa katagalan, sa kabilang banda, binabawasan ang mga ito.

Kamakailan, ang mga Amerikano ay nagsasagawa ng maraming pagsisikap upang linawin ang kakanyahan ng mga kasanayan sa pamamahala ng Hapon at ilipat ang positibong karanasan ng Japan sa kanilang mga negosyo. Sa 50-60s. ang sitwasyon ay kabaligtaran, pinagtibay ng mga kumpanya ng Hapon ang mga prinsipyo ng Amerikano ng samahan ng produksiyon, teknolohiya ng produksiyon, na lumapit sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon, atbp Tulad ng nabanggit sa itaas, "mga kalidad na bilog" at ang supply chain "lamang sa oras" ay nagmula sa Amerika, ngunit hindi malawak na kumakalat doon. Gayunpaman, nagdala sila ng magagandang resulta sa mga kumpanya ng Hapon. Kasabay nito, ang isa pang Amerikano na makabagong-likha - ang mga pamamaraan ng Amerika sa pamamahala ng "mga mapagkukunan ng tao" ay hindi natagpuan ang aplikasyon sa Japan.

Kamakailan, ang mga korporasyong Amerikano ay nagsimulang magpakilala ng mga makabagong ideya na humantong sa mga kumpanya ng Hapon sa makabuluhang tagumpay. Kaya, ipinakilala ng Amerikanong kumpanya ng General Motors ang system na "sa oras lamang", at ang iba pang kumpanya ng General Electric - "mga bilog ng kalidad." Gayunpaman, hindi lahat ng mga pamamaraan ng pamamahala na ginamit sa Japan ay nag-ugat sa lupa ng Amerika. Nalalapat ito sa sistema ng pangmatagalang o "pag-upa ng buhay" ng mga empleyado, ang pagbuo ng mga pondo mula sa mga pagbabawas mula sa kita ng kumpanya upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga manggagawa, atbp.

Ang isang paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano ay nagpapakita na imposible na ilipat ang isang modelo ng pamamahala sa ekonomiya ng ibang bansa nang hindi isinasaalang-alang ang mga tiyak na kundisyon at, higit sa lahat, sikolohikal at sosyo-kulturang mga kadahilanan.

Gayunpaman, ang paghahambing ng mga modelo ay malaki ang interes, dahil ang pagbuo ng isang modelo ng pamamahala sa domestic ay nangangailangan ng pag-aaral ng karanasan ng ibang mga bansa.

Ang sistema ng pamamahala ng Amerikano ay nasuri sa itaas, lumiko kami sa pagsusuri ng modelo ng pamamahala ng Hapon.

Ang Japan sa buong mundo ay itinuturing na isang bansa na may isang espesyal na kultura at tradisyon. Ang paghahanap ng sarili sa gilid ng kabuuang pagkawasak pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang Japan ay nagawang mabuhay muli ang ekonomiya nito. At ito ay pinadali lalo na sa mga detalye ng pamamahala ng Hapon. Salamat sa isang espesyal na diskarte sa pamamahala ng produksyon at proseso ng trabaho, naging posible para sa Japan na pumasok sa merkado ng mundo. Ngayon ang Land of the Rising Sun ay kilala bilang ang pinakamahalagang tagagawa ng mga makabagong teknolohiya. At ito sa kabila ng katotohanan na ito ay lubos na limitado ang mga mapagkukunan ng mineral.

Karamihan sa mga eksperto ay nagtatampok ng ilang mga katangian na katangian ng pamamahala ng Hapon na umiiral nang maraming mga dekada at ngayon ay nagbabago sa ilalim ng impluwensya ng pamamahala ng Europa.

Una sa lahat, ang atensyon ay iguguhit sa saloobin ng employer sa mga empleyado nito. Pagkuha ng trabaho, ang bawat Hapon ay nakakaalam nang eksakto kung ano ang mga prospect na naghihintay sa kanya. Ang kumpiyansa na ito ay ipinanganak ng isang diskarte tulad ng panghabambuhay na pag-upa. Hinihikayat ng Japan ang paninindigan sa firm nito, na isinasalin sa isang sistema ng gantimpala at promosyon. Ang mas mahaba ka nagtatrabaho, mas mataas ang iyong ranggo, at samakatuwid ang iyong suweldo. Gayunpaman, narito ang ilang mga nuances na medyo lohikal at naiintindihan. Kaya, ang pagsulong at pagtaas ng mga antas ng kita nang direkta ay nakasalalay sa kalidad ng trabaho ng empleyado, na lumilikha ng malusog na kumpetisyon sa loob ng samahan. Ang pinaka may kakayahang at aktibong empleyado ay maaaring mahikayat kapwa nasasalat at hindi nasasalat. Kabilang sa huli ay maaaring maiugnay ang isang direksyon sa pagsasanay o pagtaas ng katayuan sa hierarchy ng organisasyon. Sa pangkalahatan, ang pagsasanay ng mga tauhan sa Japan ay dapat na pag-usapan nang hiwalay. Maraming mga kumpanya ang ginusto na umarkila ng mga empleyado na nakapagtapos lamang ng paaralan o kolehiyo, na may layunin na karagdagang pagsasanay nang direkta sa proseso ng paggawa. Ang isang natatanging tampok ng manggagawa ng Hapon ay ang kakayahang magamit nito. Maaari itong magsagawa ng iba't ibang mga pag-andar, sapagkat patuloy na natututo sa proseso. Karamihan sa mga negosyo ng Hapon ay nagsasagawa ng muling pamamahagi ng mga manggagawa depende sa mga pangyayari. Halimbawa, ang pamunuan ng kumpanya ng elektrikal na "Matsushita Danki" taun-taon ay nagbabago sa profile ng 5% ng mga ordinaryong empleyado at 1/3 ng mga namamahala.

Ngayon, sa ilalim ng impluwensya ng mga pagbabagong pang-ekonomiya, ang pagnanais ng mga kumpanya na mabuhay sa malupit na mga kondisyon ng kumpetisyon, ang sistema ng "habambuhay na pag-upa" ay nagsisimula na umatras sa background, at, tulad ng sa mga bansang Europa, ang pagbibigay ng prayoridad sa mga kondisyon ng pagtatrabaho at sahod. Kung bago ang pag-alis sa gitna ng landas ng karera ay sinuri nang labis ang negatibong at sa karamihan ng mga kaso ay hindi sumailalim sa isang pagpapabuti sa materyal at katayuan sa lipunan ng mga Hapon, ngayon mas matapat sila sa ganito. Dito, ang impluwensya ng Western paraan ng pamumuhay ay nasusubaybayan, kung saan maaaring baguhin ng isang tao ang kanyang lugar ng trabaho sa anumang edad. Gayunpaman, sinusubukan ng mga kumpanya ng Hapon na panatilihin ang kanilang mga empleyado, halimbawa, sa pamamagitan ng pagtaas ng lump-sum na paghihirap na babayaran kapag ang isang empleyado ay umabot sa edad ng pagretiro.

Ang isang espesyal na papel sa mataas na pagiging produktibo ng mga negosyo ng Hapon na nag-specialize sa pagpupulong ng iba't ibang kagamitan, sa partikular na mga sasakyan, ay nilalaro ng kawalan ng isang sentral na pamamahala na responsable sa pagkontrol at muling pamamahagi ng daloy ng mga materyales. Sa halip, ang sistema ng kanban ay ginagamit, i.e. direktang komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng shop nang walang tagapamagitan at paghahatid ng oras, na binuo noong 1920s ni G. Ford at ginamit sa kanyang halaman ng Ford Motor Company. Ang isang katulad na sistema ay nagsimulang ipakilala sa Japan kamakailan, sa kalagitnaan ng ika-20 siglo, at pa rin matagumpay na ginagamit ng Toyota, na ang departamento ng pagpaplano ay bubuo ng isang iskedyul para sa mga bagong produkto tuwing dalawang linggo o isang beses sa isang buwan, na gayunpaman hindi aktwal iskedyul ng produksyon para sa bawat pagawaan. Ang isang iskedyul ng pagpapatakbo, na binuo araw-araw, ay kinokontrol lamang ang pangunahing magdadala. Ang natitirang mga workshop ay nakikipag-usap sa pamamagitan ng Kanban system.

Ang isa sa mga dahilan para sa buong mundo ng katanyagan ng teknolohiya ng Hapon ay ang mataas na kalidad ng mga produkto. Sa katunayan, walang ibang bansa ang may ganitong sistema ng kontrol sa kalidad. Ang mga manggagawa sa Hapon, bilang isa, ay nakakaramdam ng personal na responsibilidad para sa kanilang mga produkto. Para sa layunin ng kontrol sa kalidad, ang tinatawag na kalidad na mga lupon ay nilikha, ang mga miyembro ng kung saan ay dapat na palaging mapabuti ang kanilang sariling kaalaman at kasanayan. Ang bawat empleyado ay may karapatan na pumili kung sumali o hindi tulad ng isang bilog. Ang isang halimbawa ng matagumpay na kasanayan ng kontrol sa kalidad ay maaaring maglingkod bilang parehong kumpanya ng Toyota, kung saan kaugalian na masubaybayan ang kalidad ng mga produkto sa bawat yugto ng paggawa nito. Kung ang workshop ay tumatanggap ng mga may sira na mga produkto mula sa mas mataas na pagawaan, hindi ito tatanggapin. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay nasa opinyon na mas mahusay na makilala ang mga depekto sa unang yugto ng produksiyon kaysa makita ang mga problema sa pamamagitan ng paglabas ng isang tapos na produkto.

Isinasaalang-alang ng pamamahala ng Hapon ang mga pangangailangan ng lipunan at, hindi katulad ng pamamahala ng Amerikano, palaging sinusubukan upang matukoy ang mga pangangailangan ng mga mamimili. Totoo, ang pagsasagawa ng pagmamanipula at paghihikayat ng isang prospective na mamimili sa pamamagitan ng advertising, pangkaraniwan sa Europa at Amerika, ay lalong inilalapat sa Japan, ngunit mayroon pa rin itong ibang kakaibang karakter kaysa sa West. Kaya, sa Sony, ang priyoridad ay ibinibigay sa paggawa ng mga bagong produkto, na tiyak na magiging interes sa consumer. Sa pamamaraang ito, ang mamimili ay nagiging isang alipin, at ang Sony ay naging pinuno.

Ngayon sa mundo pagsasanay, isang malinaw na binuo plano ng pagkilos ay may malaking kahalagahan sa pag-unlad ng mga kumpanya. At ang mga Hapon dito ay sumasakop sa isang nangungunang lugar. Natutunan nila kung paano mag-isip sa lahat ng posibleng mga landas sa pag-unlad at matagumpay na ilapat ang kasanayang ito sa pagsasanay. Karamihan sa mga organisasyong Hapon ay bumubuo ng isang plano ng pagkilos nang hindi bababa sa isang taon nang maaga. Makakatulong ito upang maiwasan ang mga hindi inaasahang sitwasyon sa hinaharap at mabawasan ang mga gastos kapag malulutas ang mga problema. Halimbawa, ang OMRON Electronics, ang pagkakaroon ng isang "modelo para sa paghula sa hinaharap ng teknolohiya," ay natukoy ang mga pangangailangan ng lipunan sa konteksto ng isang malayong hinaharap. Pinayagan siyang gumawa ng mga produkto na isang priori na kawili-wili sa lipunan.

Pinag-uusapan ang tungkol sa pamamahala ng Hapon, ganap na imposible na huwag pansinin ang katotohanan na sa bawat korporasyon mayroong impormasyon ng transparency. Ang sinumang empleyado ay maaaring makilala ang mga plano ng samahan para sa hinaharap, kasama ang mga itinakdang layunin at mga prospect ng pag-unlad. Para sa mga ito, ang mga espesyal na panindigan o mga buklet ay nilikha, na sumasalamin sa mga graph at yugto ng pag-unlad ng korporasyon. Ang pamamaraang ito ay tumutukoy sa magkakasuwato na relasyon sa koponan at pinapalakas ang mga relasyon sa corporate.

Ang Japan sa pananaw ng nakararami ay isang bansa pa rin ng mga tradisyon. At bahagyang ang paraan nito. Sa karamihan ng mga negosyo, maaari mo pa ring mahanap ang lugar ng tagapagtatag ng samahang ito, na ginagamit para sa mga pagpupulong sa negosyo. Hindi gaanong tradisyonal ang kultura ng korporasyon, isang mahalagang elemento na kung saan ay umaga at kung minsan ang mga pagsasanay sa tanghalian.

Ngunit, tulad ng anumang sistema ng pamamahala, ang pamamahala ng Hapon ay may mga drawbacks. Marahil ang pinaka-nakikitang disbentaha ay ang mga kwalipikadong tauhan ay hindi masigasig at tapat sa pagsasagawa ng mga pamamahagi ng muling pamamahagi. At kung ang isang batang empleyado na walang anumang pagtutol ay gumaganap ng parehong mga pag-andar ng isang kolektor at isang mas malinis na lugar, kung gayon ang isang nakatatandang empleyado ay makakakita ng gayong mga pagbabago sa trabaho nang walang sigasig. Alin, sa prinsipyo, ay katangian din ng mga manggagawa sa mga kumpanya sa Kanluran.

Gayunpaman, ang mga tagapamahala ng Hapon ay nagsusumikap na bumuo ng isang daloy ng trabaho upang ito ay nagbibigay ng kasiyahan sa mga kawani. Kaugnay nito, may mga pagbabawas sa mga oras ng trabaho bawat araw, gayunpaman, nakakaapekto ito sa tagal ng bakasyon, na tumatagal ng 7 - 9 na araw na mas mababa kaysa, halimbawa, sa Russia. Ang pagpapakilala ng mga iskedyul ng nababaluktot, tulad ng maraming mga kumpanya sa Europa, ay nagpapahintulot sa mga Hapon na madagdagan ang pagiging produktibo. Halimbawa, pinapayagan ng kumpanya ng Amano ang mga empleyado nito na dumating at umalis mula sa trabaho anumang oras, sa kondisyon na sila ay nasa lugar sa kinakailangang oras ng pagtatrabaho. Ang pagdalo ay sinusubaybayan gamit ang mga form, ang impormasyon mula sa kung saan ipinadala sa electronic registrar. Bukod dito, ang tulad ng isang sistema ng pamamahala ay batay lamang sa tiwala sa mga empleyado at ganap na pinatutunayan ang sarili.

Sa Japan, kaugalian na pamahalaan hindi lamang ang mga gawain sa trabaho ng mga empleyado, kundi pati na rin ang kanilang paglilibang. Kaya, ang mga sistemang psychotherapeutic na "Nykan" at "Morita" ay malawakang ginagamit, na nagpapahintulot sa mga manggagawa na ibalik ang kanilang lakas, na nasa labas ng lugar ng trabaho.

Ang modernong pamamahala sa Japan ay naiiba sa sistema ng pamamahala na pinagtibay noong ika-20 siglo. At una sa lahat, ito ay dahil sa impluwensya ng modelo ng pamamahala sa Kanluran.

Napagtanto ng mga tagapamahala ng Hapon na walang pagbabago ay imposible na gumawa ng pag-unlad sa pag-unlad. Kaugnay nito, nagbabago ang sistema ng pamamahala ng kumpanya. Kaya, ang pagbuo ng layunin ng kumpanya, ang mga tagapamahala ay nagbibigay ng kagustuhan sa pagbabalangkas ng pangunahing gawain, kung saan ang mga tukoy na lugar ng aksyon ay espesyal na napili. Ang pagkakaroon ng napiling larangan, ang kumpanya ay lumiliko ang lahat ng mga mapagkukunan nito sa lugar na ito. Ang saloobin sa mga mamimili ay nagbabago din. Ang impormasyon tungkol sa mga kagustuhan ng mamimili ay nakakakuha ng higit pa at higit na halaga, sa batayan kung saan ang kumpanya ay masikip ang target market.

Ang isang matatag na sistema ng hierarchical ng mga relasyon sa loob ng samahan ng Hapon ay higit pa at higit na magbabago ngayon. Sa partikular, ang paglahok ng mga freelancer sa pagganap ng isang partikular na gawain ay naging pangkaraniwan, at ang komunikasyon ay lalong itinatayo na hindi binuo sa pamamagitan ng Kanban system, ngunit sa pamamagitan ng mga network ng impormasyon, tulad ng kaugalian sa West.

Ang hangarin ng Kanluran para sa kalayaan at kalayaan ay lalong naging maliwanag sa Japan. Kaya, kung ang mas maagang pagpopondo ng kumpanya ay nagmula sa sentral na "ulo" na bangko, ngayon maraming kumpanya ang nakapag-iisa na namamahala sa kanilang sariling mga pag-aari sa pananalapi, na may direktang epekto sa pag-unlad ng samahan.

Parehong ang portrait at ang pag-andar ng mga nangungunang tagapamahala ay nagbabago. Kung mas maaga ang prinsipyo ng pagpapatuloy ay isinagawa at ang pinuno mismo ang nagtalaga ng kanyang kahalili, ngayon kahit sino ay maaaring maging pinuno. Upang gawin ito, gayunpaman, kinakailangan na magkaroon ng karisma at isang mataas na antas ng kaalaman at kasanayan, ngunit ang post ng manager ay nagkakahalaga ng pakikipaglaban.

Ito ay kagiliw-giliw na tandaan na ang mas malapit na Japan at Western mundo ay, ang mas malawak na bilog ng mga aplikante para sa mga posisyon sa pamumuno. At kung sa simula ng XX siglo. ang pagkakaroon ng isang babae o isang dayuhan sa isang posisyon sa pamumuno ay napakabihirang, ngayon ay hindi nakakagulat sa sinuman. Ang pinaka-kapansin-pansin na halimbawa ng isang dayuhang pinuno ay si Carlos Ghosn (ipinanganak noong 1954). Siya ay hinirang director ng Nissan noong 2001 matapos na makamit ni Renault ng higit sa isang third ng mga namamahagi nito. Si K. Ghosn ay dumating sa mga mahihirap na oras para sa Nissan, kapag ang kumpanya ay may utang na higit sa $ 20 bilyon at gumawa ng hindi karaniwang mga kotse.

Salamat sa kanyang aktibong posisyon, ang bagong pinuno ng kumpanya ay pinamamahalaang mailigtas siya mula sa pagkalugi. Hanggang dito, sinimulan niyang ipakilala ang mga bagong pamamaraan sa pamamahala. Kaya, sa halip na sistema ng pinagtibay ng Japan na bawasan ang haba ng araw ng pagtatrabaho, binawasan ni K. Ghon ang mga kawani ng kumpanya at isinara din ang isang bilang ng mga sangay na hindi bumubuo ng kita. Ang panukalang ito ay hindi popular, ngunit sa lalong madaling panahon kinikilala bilang kinakailangan.

Ang proseso ng paggawa ng kotse mismo ay nagbago. Kapag pinagsama ang parehong uri ng kotse, sinimulan nilang gamitin ang parehong mga bahagi, na pinapayagan na mabawasan ang mga gastos sa pananalapi. Kaugnay nito, natanggap ni K. Ghosn ang palayaw na "cost-tamer", na, gayunpaman, ay nakatulong talaga kay Nissan. Ngayon, ang katanyagan ng alyansa ng Nissan at Renault ay umabot sa isang mataas na antas - pinapayagan nito ang mga kumpanyang ito na makapasok sa tuktok na limang ng pinakamahusay na mga tagagawa ng kotse.

Sa pamumuno ni C. Gon, maraming hindi sikat na mga modelo ng Nissan ang hindi naitigil, na makabuluhang tumaas ang mga benta. Ngunit ang isang matagumpay na pinuno ay hindi titigil doon. Naghahanap siya ng mga bagong paraan upang mabuo ang samahan. At narito, nakakabit siya ng malaking kahalagahan sa pakikipagtulungan sa mga dayuhang kumpanya, partikular sa Amerikanong kumpanya na si Chrysler. Bilang resulta ng mga negosasyon, napagpasyahan na noong 2010 ang Japanese Chrysler, na maliit ang sukat, ay ilalabas, at mangolekta ang mga Amerikano ng mga pickup para sa Japan. Gayunpaman, hindi namin pinag-uusapan ang pagsasama ng dalawang kumpanya. Pinangasiwaan ni K. Ghosn na ang pagsasama ay hindi maaaring magdala ng mabuti, ngunit sirain lamang ang mga tradisyon at tinanggap na mga halaga.

Ang sikreto sa matagumpay na paglabas ni Nissan mula sa krisis ay mayroon ding K. Ghosn na may sariling diskarte sa pag-unlad. Kinakalkula ang dami ng paggawa para sa mga hinaharap na panahon, nakatuon siya sa isang simpleng tagapagpahiwatig: kung gaano karaming mga kotse bawat 1000 na may mga lisensya sa pagmamaneho sa isang partikular na bansa. Kaya, ang pinakapangakong mga bansa para sa pagbebenta ng mga produktong Nissan K. Ghosn ay ang China, India, Brazil at Russia, kung saan ang bilang ng mga kotse bawat 1000 katao mula 50 hanggang 250. Dagdag pa, ang bawat merkado ay may sariling modelo ng kotse, na nagbibigay-daan sa iyo upang mabilis na tumugon sa umuusbong na pangangailangan. Halimbawa, ang kotse ng Logan ay binalak na maihatid lamang sa mga mabilis na merkado tulad ng India, ngunit sa lalong madaling panahon ay naging malinaw na mayroong isang kahilingan para sa kotse na ito sa maraming iba pang mga bansa ng Silangang Europa. O ibang modelo - ang Nissan Versa, na sa una ay hindi kawili-wili sa mga Amerikano dahil sa sukat na laki nito, ngunit sa paglipas ng panahon, binago ng demand ng consumer sa Estados Unidos ang pokus nito, at ngayon ang Nissan Versa ay isa sa mga pinakamahusay na nagbebenta ng mga modelo sa kontinente ng Amerika.

C. Ang talento ng managerial ni Gon ay dahil din sa kanyang kakayahang maasahan ang mga pangangailangan sa customer sa hinaharap. Kaya, plano na niyang maglabas ng isang de-koryenteng kotse noong 2012, na, gayunpaman, malamang na hindi lalabas sa Russia sa lalong madaling panahon, dahil sa ating bansa, ang prayoridad ay ibinibigay sa mga produktong petrolyo, sa halip na koryente.

Bilang resulta ng kanyang maraming mga taon ng aktibidad, si K. Ghosn ay naging hindi lamang kilala sa Japan at Pransya, kundi pati na rin sa buong mundo. Sa Land of the Rising Sun, siya ay iginagalang bilang isang bayani at tinanggap din ang utos mula sa mga kamay ng emperor.

Sa konklusyon, nais kong bigyang-diin na ang modernong pamamahala ng Hapon ay pinagsasama ang tradisyonal at makabagong mga tampok, na pinapayagan ang ekonomiya ng Hapon na sumali sa proseso ng kooperasyong pang-ekonomiyang pandaigdig at kaunlaran.

Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay napakapopular ngayon, ito ay dahil hindi lamang sa isang pangunahing tagumpay sa ekonomiya ng bansang ito, kundi pati na rin sa isang espesyal na diskarte sa problema ng pamamahala ng kumpanya at mga mapagkukunan ng tao. Ang paghahambing ng mga modelo ng Amerikano at Hapon ay nagpapakita ng mga sumusunod na pagkakaiba-iba:

Talahanayan 1 Paghahambing ng Hapon at American Management Models

Ang mga sumusunod na pagkakaiba ay maaaring makilala sa pagitan ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano:

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mas mababang antas ng dalubhasa kaysa sa isang Amerikano. Ang modelo ng Amerikano ay higit na katangian ng mataas na dalubhasa at mahigpit na paghihiwalay ng mga tungkulin; ang modelo ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtuon sa pagbuo ng kakayahan ng bawat pangkat ng mga manggagawa upang malayang malutas ang kanilang lokal na mga problema. Ang mga kumpanya ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kakulangan ng mga serbisyo ng kontrol at ang pamamahagi ng daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop, habang binibigyang pansin ito ng mga kumpanya ng Amerika.

Ang mga manggagawa ng Hapon ay nakatuon sa pangmatagalang relasyon sa kumpanya, habang ang mga manggagawa sa Amerika ay mas mobile at madalas na nagbabago ng mga trabaho. Ang administrative apparatus sa mga kumpanya ng Hapon ay mas mababa sa kalahati ng isang Amerikano, na, sa partikular, ay nagpapaliwanag ng mataas na produktibo ng mga Amerikanong kumpanya.

Ang proseso ng paggawa ng desisyon sa mga kumpanya ng Hapon ay karaniwang isinasagawa sa antas ng mga pangkat ng mga manggagawa, habang ang mga kumpanya ng Amerika ay nakatuon sa kasong ito sa mga tagapamahala.

Sa pamamagitan ng paghahambing ng ilang mga modelo ng pamamahala, maaari nating tapusin na ang bawat isa sa kanila ay nakatuon sa pambansang katangian ng mga empleyado. Gayunpaman, ipinakita ng kasanayan na, nang paghiram ng ilan sa mga probisyon ng pamamahala ng Amerikano, nagawang muling gawing muli ng Japan ang mga pangangailangan nito, ang isang katulad na proseso ay nangyayari ngayon sa Amerika.