Ang mga paghahambing na katangian ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon. Paghahambing ng pagtatasa ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon
Modelo ng pamamahala ng Hapon nabuo sa ilalim ng impluwensya ng dalawang mga kadahilanan:
1. Malikhaing pag-unlad ng karanasan sa dayuhan sa larangan ng samahan at pamamahala;
2. Patuloy na pangangalaga ng pambansang tradisyon.
Kaugnay ng mga nabanggit, ang pagsusuri ng mga tampok ng isang Japanese character ay interesado. Ang pinakamahalaga sa kanila: mahirap na trabaho, pagpigil at diplomasya, pagkamaramdamin sa bago, frugality.
Ang Japan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pangako sa mga kolektibong anyo ng samahan sa paggawa (grupoismo). Ang kolektibong katangian ng paggawa ay nangangailangan ng mga tagapamahala na makisama sa mga tao. Napakahalaga din ng karanasan sa buhay, maraming pansin ang binabayaran sa espirituwal na pag-unlad ng indibidwal.
Ang tinatawag na doktrina ng paternalism ay naging laganap sa Japan. Paternalism (mula sa lat. Paternus - paternal, ama - ama) - ang doktrina ng "paternal", "charity" saloobin ng mga negosyante sa mga nagtatrabaho na manggagawa. Samakatuwid, may pagkahilig sa demokratikong anyo ng pakikipag-ugnay sa panahon ng trabaho.
Modelong Pamamahala ng Amerikano nawawala ang nangungunang posisyon nito sa mundo, at kamakailan ay nagsisimula upang makakuha ng mga indibidwal na tampok ng modelo ng Hapon.
Sa maraming mga paraan, ang mga tampok ng modelong ito ay natutukoy ng pambansang katangian ng mga Amerikano: ang kakayahang lumaban hanggang sa wakas, upang mapanatili ang kanilang kataasan at kasiglahan. Binibigyang diin nila ang kanilang pagiging eksklusibo, "mga piniling bayan ng Diyos", nagsusumikap upang makamit ang mabilis at mahusay na tagumpay. Maraming pansin ang binabayaran sa kanilang trabaho. Para sa kanila katangian na pakikibaka. Hanggang sa kamakailan lamang, ang Amerika ay pinamamahalaan ng isang estilo ng pamamahala ng isang tao, matatag na disiplina at hindi pagsunod sa pagsunod ay sinusunod sa mga kumpanya na may purong panlabas na demokrasya.
Nagbibigay kami ng isang paghahambing na paglalarawan ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano sa talahanayan.
Modelo ng pamamahala ng Europa
Sa mga bansang Europa, ang mga sistema ng pamamahala ay halos kapareho sa mga prinsipyo ng pamamahala ng modelo ng Amerikano.
Ang nasabing pagpapaandar bilang "samahan ng produksiyon" ay tinukoy bilang pangunahing isa sa pagtiyak ng paglago ng produktibo ng paggawa hindi lamang sa USA, kundi pati na rin sa mga bansang Europa.
Sa kasalukuyan sa Europa mayroong mga tanggapan ng pinakamalaki at pinakalumang korporasyon. Ang kanilang mga pamamaraan ng pamamahala ay maihahambing sa modelo ng Amerikano, ngunit para sa karamihan ay nalalapat ito sa maliit at simpleng samahan ng pang-industriya. Ang pamamahala ng corporate sa Europa ay medyo naiiba.
Una, tulad ng sa corporate USA, sa pagdating ng mga paghihirap sa pag-uugnay sa mga pagkilos, lumalaki ang laki ng administratibong aparatong pang-administratibo.
Pangalawa, ang Europa ang una na sumailalim sa mga bagong teknolohikal na uso at mga uso sa fashion, kabilang ang pamamahala.
Pangatlo, bilang isang resulta nito, ang pamamahala sa Europa ay isang halo ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon, at ang mga pagpipilian na ito ay magkakaiba sa bawat bansa. Samakatuwid, hindi ganap na tama ang pagsasalita nang hindi patas sa pamamahala ng Europa bilang isang kongkreto, malinaw na nabuo modelo.
Ang mga paghahambing na katangian ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano
Pamamahala ng Russian
Sa kasalukuyan, sa Russia, ang pamamahala na nakakatugon sa mga pamantayan sa internasyonal ay nasa kanyang pagkabata. Gaano katagal ang oras ng puwang sa mga antas ng pamamahala, nailalarawan ang pahayag ni Peter F. Drucker, isang natitirang Amerikanong siyentipiko at kasanayan sa larangan ng pamamahala. Sa tag-araw ng 2000, sumulat siya: "50 taon na ang nakalilipas, ang mga negosyo at pamamahala sa USA ay pareho sa mga negosyo ng Russia at pamamahala ngayon."
Mula sa pananaw ng pamamahala sa Russia, tatlong pangunahing mga modelo ng pamamahala ay nakikilala sa kombensyon:
Ang karaniwang modelo ng kahulugannapansin lalo na sa huling dekada ng ika-20 siglo, sa maraming mga organisasyon ng tinatawag na "bagong mga Ruso". Karamihan sa mga "tagapamahala" na dati ay sinuman: mga inhinyero, ekonomista, abogado, programmer - hindi lamang mga propesyonal sa pamamahala. Mabuti na ang negosyo sa mga taong iyon ay medyo simple, ang pamamahala sa unang yugto ng pag-unlad ng negosyo ay elementarya din. Gayunpaman, habang lumago ang mga samahan, ang "karaniwang kamalayan" ay hindi na sapat upang mapalitan ang pamamahala ng propesyonalismo.
Ang modelo ng "kulturang Kanluranin" Ito ay kinakatawan ng mga organisasyong Kanluran ng mga ekonomikong merkado ng merkado na nagpapatakbo sa merkado ng Russia. Ang pagmamalaki ng impluwensya ng kultura ng pamamahala sa Kanluran sa mga samahan ng Russia ay hindi dapat pinalaki, ngunit ang ilang mga bakas ng epekto ay hindi maaaring mapansin. Halimbawa, isang radikal na muling pagtatayo ng base ng teknolohikal na pamamahala na nangyari sa mga nakaraang taon. Ang modernong manager ay armado ng mga personal na computer, pinakabagong mga sistema ng komunikasyon, mga malayuang database ng pag-access, iba't ibang mga tool sa software, at Internet. Kasabay nito, maraming mga organisasyon ang nagpatibay ng mga panlabas na katangian ng pamamahala sa Kanluran: kagandahan, pagiging magaling, at mahusay na kasangkapan. Ngunit ang bagay ay hindi lumampas sa panlabas na anyo at mga teknolohikal na armas. Sa mga nagdaang taon, ang mga pagsulong patungo sa mga teknolohiyang Kanluran ng pamamahala sa korporasyon at pakikipag-ugnayan ng intergroup ay mas mabilis. Ang pamamahala ng mga bansa ng isang mature na merkado ng merkado ay kapansin-pansin na naiimpluwensyahan ang form, ang teknikal na bahagi at may isang makabuluhang epekto sa kultura ng pamamahala ng Russia.
Ang mga paghahambing na katangian ng mga modelo ng Hapon at Amerikano para sa kaliwanagan ay maaaring kinakatawan ng mga sumusunod na pamamaraan (talahanayan 7.2.).
Sa industriya ng Amerika sa loob ng mahabang panahon nagkaroon ng matatag na pagtaas sa pagiging produktibo. Sa loob ng 20 taon pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang pagtaas ng produktibo sa paggawa ay 3% taun-taon, iyon ay, 0.6-0.8% higit pa kaysa sa Japan, England, Germany. Noong 1960 Ang 95% ng mga sasakyan, bakal at elektronikong consumer sa mga merkado ng Amerika ay ginawa sa USA, at ang negosyong Amerikano ay mayroong 25% ng merkado sa mundo ng mga produktong pang-industriya.
Bigla, ang larawan ng pandaigdigang ekonomiya at pamumuno sa pagiging produktibo ng paggawa ay nagbago nang malaki. Sa pagitan Mula 1973 hanggang 1983, ang paglago ng produktibo sa Estados Unidos ay nahulog ng halos 0.4% bawat taon. Noong 1979 ang pagbagsak ng produktibo ay talagang 2%. Ang bahagi ng pag-export ng US sa pandaigdigang merkado ay nabawasan ng 11%. Ang mas nakakatawa ay ang katotohanan na ang bahagi ng industriya ng Amerikano sa domestic market ng sasakyan ay nahulog sa 79%, bakal sa 86%, at elektronikong consumer sa 50%. Sa mga tuntunin ng paglago ng pagiging produktibo, ang Estados Unidos ay nakalayo sa likod ng maraming mga kasosyo sa kalakalan at mga katunggali. Sa Japan, ang paglago ng produktibo sa paggawa ay higit na mataas kaysa sa global average. Ang parehong kalakaran ay nagpatuloy noong 80s. Gayunpaman, noong 1983, nababaligtad ang takbo na ito.
Ang unang reaksyon ng mga tagapamahala ng Amerikano sa pagbaba ng produktibo at ang pagkawala ng mga merkado ay ang paghahanap para sa mga responsable.
Talahanayan 7.2.
Ang mga paghahambing na katangian ng mga modelo ng Hapon at Amerikano
|
Modelo ng pamamahala ng Hapon |
Modelong Pamamahala ng Amerikano |
|
1. Ang mga pagpapasya sa pamamahala ay ginawa nang sama-sama batay sa pagkakaisa 2. responsibilidad ng kolektibo 3. Hindi pamantayan, nababaluktot na istraktura ng pamamahala 4. Di-pormal na samahan ng kontrol 5. kontrol ng kolektibo 6. Slowed pagtatasa ng pagganap ng empleyado at pag-unlad ng karera 7. Ang pangunahing kalidad ng isang pinuno ay kasanayan coordinate at control 8. Orientasyon ng pamamahala sa pangkat 9. Pamamahala ng pagsusuri para sa pagkamit ng pagkakaisa sa koponan at para sa kolektibong resulta 10. Mga personal na ugnayang hindi pormal sa mga subordinates 11. Promosyon sa pamamagitan ng pagtanda at haba ng serbisyo 12. Pagsasanay ng mga tagapamahala ng isang unibersal na uri 13. Pagbabayad ayon sa pagganap ng pangkat, haba ng serbisyo, atbp. 14. Pangmatagalang trabaho |
1. Indibidwal na paggawa ng desisyon 2. responsibilidad ng indibidwal 3. Mahigpit na pormal na istraktura ng pamamahala 4. Malinaw na pormal na pamamaraan ng kontrol 5. Kontrol sa indibidwal isang manager 6. Isang mabilis na pagtatasa ng resulta ng paggawa, pinabilis na pagsulong 7. Ang pangunahing kalidad ng isang pinuno ay propesyonalismo 9. Pagsusuri ng pamamahala sa isang indibidwal na resulta 11. Ang karera sa negosyo na minamaneho ng mga personal na resulta 12. Pagsasanay ng lubos na dalubhasang mga tagapamahala 13. Pagbabayad para sa mga indibidwal na nakamit |
Naniniwala ang Japan, na nagsasagawa ng hindi patas na kumpetisyon, dahil mayroong murang paggawa at nagbigay ng subsidyo ang gobyerno; ang labis na regulasyon ng gobyerno ay nagpapahina sa industriya ng Amerika; maraming mga karapatan ang mga unyon; inflation tumataas na presyo ng enerhiya. Mayroong ilang katotohanan sa mga pahayag na ito. Ngunit sa isang maingat at masusing pag-aaral ng problema, inihayag ang mga kagiliw-giliw na katotohanan. Halimbawa, ang sitwasyon sa gastos ng enerhiya, regulasyon ng gobyerno, ang gastos sa paggawa sa industriya ng Amerika ay naging mas mabigat kaysa sa mga kasosyo sa dayuhan. Ganap na hindi nakita ang katotohanan na ang mga mamimili ng Amerikano ay nakakuha ng mga Japanese car at electronics hindi dahil mas mura sila, ngunit dahil sila ay mas mahusay. Ang isang pagsusuri sa sitwasyon ay nagpahayag ng hindi pangkaraniwang mga katotohanan. Marami sa mga nakapangangatwiran na pamamaraan ng Hapon ay inangkop ang mga ideya na nakuha mula sa mga lumang aklat ng pamamahala. Kaya ang mga robotics ay na-access sa anumang Amerikanong kumpanya na nais ipakilala, ngunit mas mahusay itong ginamit ng industriya ng Hapon.
Bilang karagdagan, natagpuan na ang industriya ng Hapon ay may mahalagang kalamangan sa maraming sektor ng industriya ng Amerika: mas malawak ang diskarte ng mga pinuno ng Hapon sa mga isyu sa pamamahala. Hindi tulad ng kanilang mga katapat na Amerikano, ang mga tagapamahala ng Hapon ay hindi naghahanap ng mabilis na paraan upang malutas ang landas ng pagtanggi ng output at kita. Naunawaan nila nang mabuti na ang isang solong pagtaas sa produksyon ay hindi nagbibigay ng pagtaas sa pagiging produktibo at ang kalidad ay pantay na mahalaga. Bukod dito, ang mga tagapamahala ng Hapon ay hindi nakagawa ng mga hakbang upang madagdagan ang pagiging produktibo sa likod ng mga saradong pintuan ng gabinete at hindi "pinatapon" ang mga ito sa mga pinuno ng mga hindi nagtataguyod na manggagawa. Maingat nilang isinasagawa ang maingat na binalak na mga pagbabago.
Ang dahilan ng nangungunang papel ng Japan sa pagiging produktibo at ang susi upang itaas ito sa US ay hindi isang misteryo. Mayroon lamang isang dahilan para dito - mabuting pamamahala. Ang isang tao na may kanyang mga kahinaan at kakayahan ay inilagay sa gitna ng konsepto ng managerial. Bumalik sa 30s, natanto ni K. Matsushita ang pangangailangan para sa isang malalim, komprehensibong pag-aaral ng lahat ng mga subtleties ng pagpapagamot ng isang tao bilang isang pangunahing elemento ng mekanismo ng pang-ekonomiya, ngunit isang marupok, medyo hindi mapagkakatiwalaang elemento na nangangailangan ng hindi maikakaisip na kontrol sa pamamahala. Salamat sa kanyang mga ideya, isang mahigpit na hierarchical triad ng mga priyoridad - tao, pananalapi, teknolohiya - ay binuo sa sistema ng pamamahala ng Hapon.
Nakikita ng kasalukuyang pinuno ang samahan bilang isang sistema ng mga elemento depende sa bawat isa, ang tunay na kaligtasan o tagumpay na kung saan ay nakasalalay sa patuloy na pakikipag-ugnayan sa isang dinamikong panlabas na kapaligiran. Ang isang mabuting pinuno ay nakakaalam na dahil sa mataas na antas ng pagsalig ng mga elemento ng samahan, pati na rin ang samahan bilang isang buo at panlabas na kapaligiran, ang mga problema ay bihirang magkaroon ng isang simple at mabilis na solusyon. Tulad ng lahat ng iba pang mahahalagang problema sa organisasyon, ang isang promising pagtaas sa pagiging produktibo ay nangangailangan ng isang pinagsamang pamamaraan.
Sa American School of Management, maaaring ibigay ang pagsasanay sa pamamahala sa pamamagitan ng pag-aayos ng mga lektura, talakayan sa mga maliliit na grupo, pagsusuri sa mga tiyak na sitwasyon sa negosyo, pagbabasa ng panitikan, laro ng negosyo, at pagsasanay na nakabatay sa papel. Ang mga pagpipilian para sa mga pamamaraan na ito ay taunang mga kurso at seminar tungkol sa mga isyu sa pamamahala. Ang isa pang malawak na ginagamit na pamamaraan ay ang pag-ikot ng trabaho. Sa pamamagitan ng paglipat ng isang tagapamahala mula sa isang departamento sa isa pa para sa isang panahon ng isang buwan hanggang isang taon, ipinakilala ng samahan ang bagong pinuno sa maraming aspeto ng negosyo. Bilang isang resulta, natutunan ng batang manager ang tungkol sa mga problema ng iba't ibang mga kagawaran, nilinaw ang pangangailangan para sa koordinasyon, impormal na samahan at ang relasyon sa pagitan ng mga layunin ng iba't ibang mga subdibisyon. Ang ganitong kaalaman ay mahalaga para sa matagumpay na trabaho sa mas mataas na posisyon, ngunit lalong kapaki-pakinabang para sa mga tagapamahala ng mas mababang antas ng hierarchy ng managerial.
Ang mga organisasyong Hapon ay madalas na umiikot sa mga Amerikano. Si Propesor Ouchi, ang may-akda ng pinakamabentang Theory Z, ay nagsabi: "Sa Japan, halos bawat departamento ay may mga taong nakakaalam ng mga tao, may problema, at kung paano sila gumagana sa anumang bahagi ng samahan. Kapag ang isang bagay ay kailangang maayos, ang magkabilang panig ay maaaring maunawaan ang bawat isa at makikipagtulungan. Marahil ang pinakamahalaga ay ang katotohanan na alam ng bawat empleyado na sa kanyang buong karera ay lilipat siya mula sa isang yunit ng kumpanya patungo sa isa pa, kahit na matatagpuan sa iba't ibang mga lugar ng heograpiya. Bilang karagdagan, sa maraming mga Japanese firms, ang pag-ikot sa buong buhay nito sa pagtatrabaho ay umaabot sa lahat ng mga empleyado nito. Ang isang de-koryenteng inhinyero na may disenyo ng mga circuit ay maaaring maipadala sa produksyon o pagpupulong, ang kagamitan ay maaaring ilipat sa mga bagong makina o iba pang mga yunit bawat taon, ang mga tagapamahala ay maaaring ilipat sa lahat ng mga sektor ng negosyo. Kapag ang mga tao ay nagtatrabaho sa lahat ng oras sa isang espesyalidad, may posibilidad silang gumawa ng mga lokal na layunin na may kaugnayan lamang sa espesyalidad na ito, at hindi sa hinaharap ng buong kumpanya, wala silang kaalaman sa mga tao at mga problema na magbibigay-daan sa kanila upang magbigay ng mabisang tulong sa ibang mga espesyalista. sa loob ng iyong samahan. ”
Ang mga pangunahing katangian ng katayuan ng pangkat sa sistema ng pamamahala at ang kanilang paggamit sa iba't ibang kultura ng pambansang ekonomiya ay ipinapakita sa Fig. 7.10.
|
Japan |
USA |
|
Nagtatrabaho ang pangkat bilang isang layunin |
Nagtatrabaho ang pangkat bilang isang tool |
|
Paraan ng buhay |
Ang landas sa pangangatwiran |
|
Likas na ugali |
Napapatupad na Pag-uugali |
|
Gawi |
Kamalayan |
|
Epektibo |
Pagganap |
|
Ang kalidad at / o paraan upang mas mahusay |
Paraan upang gawing mas mura |
Fig. 7.10. pangunahing katangian ng katayuan ng pangkat
Alinsunod sa mga naunang nabanggit, maaari nating ipahiwatig ang mga sumusunod na pagkakaiba sa paggana ng mga Japanese at American firms sa mga ekonomiya ng kanilang mga bansa:
ang isang kumpanya ng Hapon ay may mas mababang antas ng dalubhasa kumpara sa isang Amerikano. Ang kumpanyang Amerikano ay nagsusumikap para sa kahusayan sa pamamagitan ng mataas na dalubhasa at mahigpit na paghihiwalay ng mga tungkulin, habang ang kumpanya ng Hapon ay nakatuon sa kakayahan ng mga grupo ng mga manggagawa upang malayang malutas ang mga lokal na problema;
sa isang Amerikanong kumpanya, ang mga gawain ng koordinasyon at direktang pamamahala ng produksyon kapwa sa palapag ng shop at sa palapag ng shop ay malinaw na hinati at dalubhasa, habang sa isang kumpanya ng Hapon ang dalawang gawaing ito ay may posibilidad na maisama sa isa. Ang kakulangan ng isang sentralisadong serbisyo para sa pagkontrol at pamamahagi ng daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang natatanging tampok ng planta ng pagpupulong ng isang kumpanya ng Hapon;
sa isang Amerikanong kompanya, ang halaga ng gantimpala para sa isang manggagawa ay natutukoy ng kategorya ng lugar ng trabaho. Sinusubukan ng kumpanya ng Hapones na pasiglahin ang mga manggagawa sa pamamagitan ng isang sistema ng pasahod na isinasaalang-alang ang pagiging senior at merito ng huli; pagsulong ng mga indibidwal na manggagawa batay sa kanilang mga indibidwal na merito; mga pagbabayad ng lump-sum sa oras ng pagreretiro (sistema ng insentibo, na pinagsama ng konsepto ng "panghabang-buhay na pag-upa");
sa isang kumpanya ng Hapon, ang pag-uugali ng empleyado ay hugis na isinasaalang-alang ang pangangailangan para sa pagkakaayon nito sa pangmatagalang orientation ng buong samahan. Ang American firm, sa kabilang banda, ay nagpapatakbo sa isang panlipunang kapaligiran na nagtataguyod ng pantay na karapatan. Alinsunod dito, ang mga manggagawa dito ay mas mobile, madaling baguhin ang kanilang lugar ng trabaho upang maghanap ng mas mahusay na mga indibidwal na oportunidad;
ang pagtatapos ng isang pangkaraniwang kontrata sa pagtatrabaho sa merkado ng paggawa ng Hapon ay nailalarawan sa isang mas mataas na kawalan ng katiyakan patungkol sa teorya ng mga buong kontrata ng paggawa na ginamit sa Estados Unidos. Ang kanilang tagal ay maaaring maraming taon, ang mismong trabaho sa naturang mga kontrata ay na-standardize sa ilalim ng pangangasiwa ng unyon ng kalakalan;
ang bilang ng mga antas ng pamamahala sa industriya ng Hapon ay higit sa dalawang beses na mas mababa kaysa sa Amerikano, na kung saan ay isa sa mga dahilan para sa mas mataas na produktibo. Kaya sa industriya ng sasakyan ng Hapon ay may limang antas lamang ng kontrol kumpara sa 11-12 na antas ng kontrol sa industriya ng automotikong Amerikano. Kaya, ang mabuting pamamahala ang nangungunang papel ng Japan sa pagiging produktibo sa paggawa;
ang nangungunang posisyon sa pandaigdigang ekonomiya ng Japan ay isinulong ng tatlong mahahalagang prinsipyo ng diskarte sa produksiyon: ang produksiyon sa prinsipyo ng "eksaktong sa oras"; paggamit ng konsepto ng "gawin ito sa unang pagkakataon"; aplikasyon ng prinsipyo ng komprehensibong pagpapanatili ng pagpigil;
ang paggamit ng mga firms ng Amerikano ng sistema ng "tuloy-tuloy na produksiyon" ay isang malakas na pingga upang mapanatili ang ekonomiya ng Amerika sa nangungunang grupo ng mga pandaigdigang ekonomikong binuo bansa;
sa mga pabrika ng Hapon, ang responsibilidad para sa paglutas ng mga problema sa produksyon ay talagang sa average na higit sa isang hakbang na mas mababa sa managerial pyramid kaysa sa antas ng mga tagapamahala na may pormal na awtoridad, na sa panimula ay naiiba sa sitwasyon sa mga pabrika ng Amerikano;
ang antas ng "pormal" na institusyalisasyon ng mga ugnayan ng interface ay mas mataas sa mga kumpanyang Amerikano, bagaman para sa natitirang mga tagapagpahiwatig ay nagpapakita sila ng isang mas mataas na antas ng hierarchical centralization;
sa USA, ang karamihan ng mga kolektibong kasunduan sa industriya ng pagmamanupaktura ay naabot sa antas ng enterprise, habang sa Japan ang mga kasunduan sa antas ng mga negosyo ng isang industriya ay madalas na naayos ng pederasyon ng industriya ng mga unyon sa kalakalan ng negosyo.
Panimula
Ang pag-aaral ng mga pambansang katangian ng mga nangungunang modelo ng pamamahala ay sumasakop sa isang mahalagang lugar sa mga aktibidad ng mga tagapamahala ng iba't ibang mga link, na dahil sa isang kadahilanan. Una, nakakatulong ito upang maiwasan ang mga problema sa komunikasyon kapag nakikipag-ugnay sa mga dayuhang kasosyo na tumatakbo alinsunod sa kanilang pagkakaiba sa kultura. Pangalawa, ang karanasan ng mga dayuhang kumpanya ay nag-aambag sa pagkamit ng ilang tagumpay na may kaugnayan sa posibilidad na matuto mula sa mga pagkakamali ng iba at mga nakamit. Pangatlo, ang kaalaman sa larangan ng pamamahala ng mga detalye ay napaka-epektibo kung posible upang makakuha ng trabaho sa ibang bansa.
Ang USA ay nararapat na lubos na binuo nangungunang kapangyarihan ng mundo, pati na rin ng isang bansa kung saan ipinanganak ang modernong pamamahala at aktibong nabuo. Ang uri ng pamamahala ng Amerikano ay batay sa mga pundasyon ng isang klasikal na paaralan, ang nagtatag ng kung saan ay si Henri Fayol.
Sa USA, ang mga teknolohiya ng impormasyon ay patuloy na pinagbubuti at ang mga bagong negosyo ay nabuo, ang merkado ng paggawa dito ay nakikilala sa pamamagitan ng partikular na kakayahang umangkop at kadaliang kumilos, at ang paggawa ng desisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng bilis at kahusayan nito, pagbuo ng mga kakayahan ng lahat na nagtatrabaho sa negosyo.
Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nakakaakit ng hindi gaanong pansin: sa pinakamaikling panahon, pinamamahalaang upang maabot ang hindi kapani-paniwala na taas. Ang pagbuo nito ay naganap mula sa pagtatapos ng mga siglo ng XIX-XX. hindi nang walang paglahok ng mga modelo ng Kanluranin, habang kasabay nito ay pinupunan ang mga ito ng iba't ibang mga simulain ng kanilang panimula - halimbawa, ang pakikipag-ugnayan sa mga manggagawa batay sa paternalism. Ang kababalaghan ng modelo ng pamamahala ng Hapon ay isinasaalang-alang sa mga konsepto na nagpapaliwanag sa pamamahala sa bahagi ng determinasyong pangkultura at teknolohikal.
Kaugnayan ang pananaliksik ay na sa modernong mundo, ang mga kumpanya ay maingat na napiling istilo ng epektibong pamamahala. Samakatuwid, ang kayamanan ng karanasan sa mga kasanayan at pamamaraan ng mga kumpanya ng Amerikano at Hapon ay maaaring makatulong sa pagsasanay, binigyan ng pagbagay ng karanasan na ito sa bagong kapaligiran.
Layunin pananaliksik - pagpapasiya ng mga natatanging tampok ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.
Upang makamit ang layunin ay nakatakda ang mga gawain: nagsasagawa ng isang paghahambing na pagsusuri ng pamamahala ng Amerikano at Hapon, isaalang-alang ang mga aktibidad ng isang kumpanya ng Hapon Nissan- Renault at kilalanin ang mga natatanging tampok ng pag-aalala ng kumpanyang Amerikano na "Saturn" Pangkalahatan Mga Motors.
Bagay Pananaliksik - Mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.
Paksa - Mga tampok at pagkakaiba ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.
1. Paghahambing ng pagtatasa ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon
1.1 Pilosopiya at Pangunahin
Ang pamamahala ng Amerikano ay naglalayong matugunan ang mga materyal na pangangailangan at naghahanap ng pinakamataas na resulta sa pananalapi. Ang pagiging epektibo ng aktibidad ay nakasalalay sa naturang mga tagapagpahiwatig bilang isang pagtaas ng kita, pagbilis ng turnover ng pamumuhunan. Ang mga kumpanya na sumusunod sa prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay nagsusumikap na palawakin ang kanilang pagkakaroon sa merkado at dagdagan ang porsyento ng kanilang mga produkto. Nag-aambag ito sa pagpapabuti ng mga kalamangan sa kompetisyon at paglago ng kita.
Ang batayan ng pamamahala sa Japan ay itinuturing na paggawa. Ito ay sa pamamagitan ng pagdaragdag ng produktibo ng paggawa ng empleyado na maaaring tumaas ang kahusayan ng paggana ng kumpanya - ganoon ang kanilang layunin. Sa modelong Amerikano, sinisikap nilang makuha ang pinakamataas na kita na may hindi bababa sa pagsusumikap. Kaya, sa mga sitwasyon ng krisis sa mga kumpanyang Amerikano binabawasan nila ang kanilang mga kawani, binawasan ang mga ito ng mga gantimpala, ay matigas sa anumang gastos, at sa Japanese - sinusunod nila ang mga pamamaraan tulad ng pag-retra at pagsasanay ng mga empleyado.
Sa walang ibang bansa ang sikolohikal na kapaligiran sa loob ng pangkat na pinahahalagahan tulad ng sa Japan: ang "moral at sikolohikal na pagkilos ng impluwensya sa indibidwal" ay gumaganap ng isang malaking papel dito. Ang mga tagapamahala ay palaging nagsusumikap na muling likhain ang isang "pamilya" na kapaligiran sa koponan: interesado sila sa buhay ng kanilang mga empleyado at, kung may mga problema, tulungan silang lutasin, dahil negatibong nakakaapekto sa katuparan ng kanyang mga tungkulin, at, samakatuwid, ang mga aktibidad ng kumpanya sa kabuuan. Ang mga subordinates ay mayroon ding matinding paggalang sa kanilang pinuno. Pakikipag-usap sa kanya, may karapatan din silang ipahayag ang kanilang pangitain sa kaso. Sa USA, ang komunikasyon sa pagitan ng isang manager at kanyang mga subordinates sa mga paksang hindi nauugnay sa trabaho ay hindi katanggap-tanggap. Ang ugnayan sa pagitan ng mga ito ay batay sa mga prinsipyo ng rasyunalismo at merito sa kumpanya, hindi sa gastos ng personal na relasyon.
Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nakatuon sa isang sistemang pag-upa sa buhay at nangangailangan ng isang matapat na empleyado para sa kumpanya na naging kanyang "pamilya". Ang mga empleyado ng mga kumpanyang Amerikano ay nailalarawan sa pamamagitan ng makabuluhang kadaliang kumilos, isang palaging pagkiling na baguhin ang mga trabaho, ang katapatan sa samahan ay sinusukat ng mga materyal na sangkap.
1.2 istruktura at aktibidad ng organisasyon
Ang pamamahala ng US ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pormalidad: ang bawat empleyado ay tumatagal ng lugar sa pamamahala ng sistema at ang kanyang sariling tiyak na hanay ng mga responsibilidad. Hapon - nailalarawan sa pamamagitan ng makabuluhang kakayahang umangkop: ang mga istruktura ng pamamahala ay maaaring pansamantalang at likido habang nakumpleto ang mga gawain.
Ang modelo ng paggawa ng desisyon sa mga kumpanya ng Hapon ay demokratiko. Sinusundan nito ang down-up line, ang mga desisyon ay ginawa ng pinagkasunduan. Ang isang matingkad na halimbawa ay ang "singsing" system - isang dokumento na may mga ideya para sa paglutas ng isang problema ng isang empleyado na nasa mas mababang antas ng hierarchy ng pamamahala at pinangangasiwaan siya kasama ang chain sa mas mataas na antas para sa pag-apruba. Ang positibong kinalabasan dito ay hindi na nakasalalay sa kalidad ng mga singsing, ngunit sa relasyon ng kompiler nito sa mga kasamahan.
Ang proseso ng paggawa ng desisyon sa USA ay may awtoridad sa kalikasan: ang kapangyarihan ay puro sa mga kamay ng mga nangungunang tagapamahala, at ang mga pagpapasya ay sumasabay sa "top-down" na linya, na nabigyan ng mahigpit na hierarchy. Ang lahat ng responsibilidad ay itinalaga sa ulo, at ang opinyon ng mga kasamahan ay gumaganap ng isang papel na nagpapayo dito. Ang mga Amerikano ay may posibilidad na gumawa ng mga pagpapasya nang mabilis, hindi katulad ng Japanese, kaya ang pamamaraan ng "singsing" ay hindi pangkaraniwan para sa kanila.
Ang isang mahalagang tampok ng pamamahala ng Hapon ay isang sistema ng pamamahala ng kalidad na nag-aambag sa pagkilala ng bawat empleyado ng kanilang responsibilidad para sa kalidad ng natutupad na mga obligasyon at hindi nangangailangan ng kontrol sa mga aktibidad sa Estados Unidos.
Ang sistemang "kanban" na pinagtibay sa Japan ayon sa prinsipyo ng "makatarungan" ay nagsisiguro ng pagtaas ng pagiging produktibo sa paggawa at kalidad ng produkto, sumunod sa naturang sistema: upang palayain at ipadala ang ilang mga bahagi sa kasunod na yugto ng paggawa lamang kung kinakailangan nila. Sa USA, ang kanilang pangangailangan ay hindi isinasaalang-alang, at ang mga bahagi ay ginawa sa isang linya ng produksyon.
Ang mga empleyado ng mga kumpanya ng Hapon ay nahahati sa dalawang pangkat: pangunahing (70%) at permanenteng (30%). Kasama sa una ang mga taong nagtatrabaho para sa kumpanya para sa buhay, ang pangalawa - mga empleyado na may matatag na trabaho at walang matibay na obligasyon sa kapwa. Sa mga kumpanya ng US, kakaunti lamang ang mga tao na kumakatawan sa pangunahing pangkat, ang natitira ay permanente. Kahit na ang mga kinatawan ng pamamahala ng matatanda dito ay itinuturing na upahan lamang mula sa labas, at hindi mga miyembro ng "pamilya"; empleyado - "consumable." Ang ilang mga empleyado ay maaaring isaalang-alang pansamantalang at tanggalin sa panahon ng isang krisis.
Mayroong mga pagkakaiba-iba sa mga tuntunin ng kasarian. Sa mga kumpanya ng Hapon, ang posisyon ng mga kababaihan ay hindi permanente, ang kanilang paggawa ay mas mura kaysa sa mga kalalakihan, wala silang karapatang lumahok sa paggawa ng desisyon - lahat dahil ang isang babae ay itinuturing na isang pansamantalang manggagawa, dahil iniiwan niya ang trabaho sa paghanap ng pamilya. Sa sistema ng US, ang pantay na karapatan ay itinalaga sa bawat empleyado.
1.3 Patakaran sa HR
Sa modelo ng Hapon, maraming pansin ang binabayaran sa pagkatao, na hindi pumili ng isang tao para sa posisyon, ngunit kabaliktaran: sa pamamagitan ng pag-aaral sa kanya nang detalyado sa pamamagitan ng iba't ibang mga pamamaraan, pinangasiwaan ng pamunuan kung anong mga responsibilidad ang itatalaga sa kanya. Nagpapahiwatig ito ng isang mas mababang antas ng dalubhasa. Ang mga kumpanya ay interesado din sa gawain ng mga nagtapos, sapagkat mahalaga para sa kanila na ang isang tao ay natututo mula sa kanila ng kanilang mga teknolohiya, na iginagawad ang kanyang sarili hanggang sa pagretiro. Ang sistema ng panghabambuhay na pag-upa ay mananaig dito, kung saan ang empleyado ay tiwala sa garantiya ng trabaho kahit na sa isang malubhang krisis. Ito ay nagsisilbing isang mahusay na pampasigla. Sa bansang Hapon, ang prinsipyo ng isang "post sa labas ng posisyon" ay isang pahalang na uri ng paglago: ang paglaki ng sahod ay hindi nauugnay sa isang promosyon, lahat ito ay nakasalalay sa karanasan na patuloy na naiipon.
Ang pamamahala ng US ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na dalubhasa at mahigpit na pagtanggal ng mga obligasyon. Ang bawat empleyado ay nagtatrabaho sa isang kontrata na hindi magtatagal. Ang mga kumpanya ay nangangailangan ng patuloy na pag-update ng kaalaman sa propesyonal, pagkuha ng mga bagong empleyado at pagkawala ng mga bago. Sa Japan, ang pagbabago ng mga tauhan ay nasa antas ng kumpanya.
Ang mga gantimpala ng materyal at mga pagkakataon sa paglago sa USA ay nagmula sa personal na kontribusyon ng empleyado hanggang sa pag-unlad ng kumpanya. Iyon ay, kahit na lumalala ang sitwasyon ng kumpanya, maaaring tumaas ang bayad ng empleyado. Sa Japan, ang kanilang pag-asa ay direktang proporsyonal: ang mga empleyado ay ganap na kasangkot sa mga aktibidad ng samahan, ang kanilang tagumpay ay nakasalalay sa mga nakamit nito sa pangkalahatan.
Sa USA, ang mga plano ay iginuhit para sa isang panahon ng 1-5 taon, sa Japan - 5-15. Ang pagkakaiba na ito ay nagmula sa mga layunin ng kumpanya: ang una - pag-maximize na kita, ang pangalawa - pagtaas ng bahagi ng merkado.
Ang pamamahala ng Hapon ay nakatuon sa mga makabagong teknolohiya. Ang isang makabuluhang proporsyon ng mga pondo ng mga kumpanya ay pupunta upang lumikha ng isang bago, upang magsaliksik at mapabuti ang mga empleyado. Ang sistema ng pagpaplano ng karera ng empleyado ay nag-aambag sa komprehensibong pag-unlad nito: siya ay naging isang dalubhasa sa isang malawak na larangan, hindi katulad ng mga manggagawa ng Amerikano na may makitid na pokus sa dalubhasa.
2. Pagtatasa ng isang kumpanya ng Hapon Nissan- Renault
2.1 Pilosopiya at Pangunahin
Noong 1999, ang kumpanya Nissan ay nasa kritikal na kondisyon: ang mga utang ng kumpanya at ang paggawa ng mga hindi tanyag na sasakyan ay nagbanta na umalis sa merkado. Matapos ang isang mahabang paghahanap para sa isang kapareha na maaari naming magkaisa upang makamit ang isang karaniwang layunin - upang makakuha ng isang malaking bahagi ng merkado, isang alyansa ay nabuo Nissan- Renault. Para dito, Nissan ay nahihirapan sa mga aktibidad sa pananalapi at marketing, Renault - may mga problemang teknikal.
Sa lalong madaling panahon, ang mga gawain ay nakamit salamat sa mga magkasanib na aktibidad: ngayon ang alyansa para sa mga benta ng kotse ay pangalawa lamang Pangkalahatan Mga Motors. Ang pagkamit ng tagumpay ay isang merito ng kakayahang magtrabaho sa isang koponan, seryosong karanasan ng mga empleyado - ang istilo ng Hapon.
Posisyon ng pamumuno Nissan ay nangangahulugang ang empleyado ay nagtatrabaho para sa kumpanya sa loob ng mahabang panahon, kaya ang appointment ng pinuno ng Pranses na si Carlos Ghosn sa una ay nakakatawa. Ang kanyang kasanayan sa pamamahala at pagsunod sa lahat ng mga batas ng pamamahala ng Hapon ay mabilis na nagkamit ng paggalang. Kaya, ibinalik niya ang mga empleyado na pinalabas sa kanyang kasamahan na iminungkahi ang "mali", sa kanyang opinyon, ideya. Naniniwala si K. Ghong na mahalagang maging magalang sa mga empleyado ng kumpanya at hinikayat ang lahat ng mga kasamahan na sundin ang alituntuning ito. Pinananatili din niya ang komunikasyon sa kanyang mga espesyalista: malinaw na ipinaliwanag niya sa kanila ang mga dahilan ng pangangailangan ng pagbabago, ang mga paraan at paraan ng pagkamit nito. Ang mga manggagawa ay nakakuha ng pananalig sa matatag na pagtatrabaho at posibilidad ng pagtaas ng kita.
2.2 istruktura at aktibidad ng organisasyon
Kapag pinagsama ang mga kumpanya, ang isang kasunduan ay natapos sa pagitan nila: ang bawat isa sa kanila ay nagpapanatili ng kanyang kalayaan, ang mga desisyon na nauugnay sa isang indibidwal na kumpanya ay awtonomous din. Mula sa magkasanib na mga proyekto, ang parehong partido ay pantay na matagumpay. Ang bawat isa sa kanila ay ganap na bukas sa komunikasyon. Ang prinsipyong ito ng pagbuo ng isang alyansa ay salungat sa Amerikano.
Ang pagpapatupad ng mga aktibidad ay batay sa prinsipyo ng pagtutulungan ng magkakasama. Renault lumikha ng isang asosasyon ng disenyo ng 30 mga empleyado na espesyalista sa mga lugar ng aktibidad na kailangang mapabuti Nissan. At sa kumpanyang ito, kung saan, pagkatapos matukoy ang kakulangan ng bawat pag-andar ng pamamahala (maliban sa teknikal), tatlong bagong posisyon ng direktor ang nabuo: sa kasalukuyang operasyon, sa pananalapi, at sa pagpaplano.
Nissan ay nasa krisis sa maraming kadahilanan. Ang kanyang aktibidad ay hindi naglalayong pag-maximize ang kita: mula sa 43 na mga modelo, ang kita ay nagmula lamang sa 4. Gayundin, walang kaunting pansin na binabayaran sa pag-aaral ng segment ng mga kagustuhan ng mga mamimili, walang pokus sa mabilis na paggawa ng desisyon bilang tugon sa mga aksyon ng isang kalaban.
Inimbitahan mula sa Renault pinataas ng mga dalubhasa ang kasosyo sa pamamagitan ng pagsisikap ng kanyang mga empleyado. Kaya, ang tradisyunal na sistema ng paggawa ng desisyon ng Hapon ay napanatili: ang pagkuha ng kaalaman sa pagsasagawa nito, isang gabay sa pagsasama ng mga pagsisikap at pagkamit ng kolektibong tagumpay - lahat sa pamamagitan ng karanasan.
2.3 patakaran ng HR
Ang karamihan sa mga kawani ay mga kinatawan ng pamamahala ng Hapon. Ang mga kawani ay bahagyang nabawasan, bagaman hindi ito pinahahalagahan sa pamamahala ng Hapon. Ito ay dahil sa mga taong nagretiro nang maaga, ang pagtaas ng trabaho sa sektor ng engineering, at ang pagbebenta ng mga subservient firms. Ang isang mahalagang pagkakaiba ay ang katotohanan na ngayon ang laki ng bayad ng empleyado ay nakasalalay sa kanyang personal na kontribusyon sa kaunlaran Nissan: Ito ay tiyak kung ano ang mga resulta ng bawat isa ay pinahahalagahan, at hindi gaano karaming oras ang nagtatrabaho sa post.
Ang pagpapalitan ng mga tauhan ay nagaganap sa loob ng mga dibisyon ng kumpanya o maging sa alyansa.
Isa sa mga kahinaan ng kumpanya Nissan ay ang kanyang paraan ng pagpaplano, kaya't nagpasya si K. Gon na sundin ang halimbawa ng mga kumpanyang Amerikano, na tila hindi maiisip.
Ang pagpapalaki ng plano ay binubuo ng maraming mga yugto: sa panahon ng taon - upang balansehin ang pananalapi, sa tatlo - upang masakop ang kalahati ng mga utang. Upang makamit ang mga hangaring ito, ang mga bagong gawain ay naitakda: ang pag-alis ng mga empleyado at ang pagsasara ng maraming mga halaman ay itinuturing na isang kinakailangang kondisyon para sa pagbalik sa merkado. Ang plano ay nakumpleto nang maaga sa iskedyul, tulad ng kaugalian sa pamamahala ng Hapon.
Upang matupad ang mga nilalayon na layunin, ang mga pangkat na inter-functional ay inayos na may pananagutan sa pagpapatupad. Nag-ambag ito sa katotohanan na ang inisyatibo sa proseso ng organisasyon ay nagmula sa mga empleyado, iyon ay, mula sa ibaba hanggang.
3. Pagtatasa ng kumpanyang Amerikano Saturn
3.1 Pilosopiya at Pangunahin
Saturn - dibisyon ng pag-aalala ng Amerikano Pangkalahatan Mga Motors (GM), nilikha upang makabuo ng isang bagong modelo ng isang maliit na kotse. Ang layunin ay upang mapakinabangan ang kita sa pamamagitan ng paglikha ng mga advanced na makina.
Sa Saturn ang isang epektibong modelo ng pagtutulungan ng magkakasama ay ipinakilala rin na hindi nag-ugat GM.
Noong 1990, natanto ng kalahating kumpanya ang layunin: lumikha ito ng isang de-kalidad na kotse, ngunit nabigo na maabutan ang mga katunggali ng Hapon, ang inaasahang kita ay hindi natanggap. Nag-iisa ang mga tagapamahala ng kumpanya (ang pamamahala ay sumama sa linya ng "top-down"), ayon sa kanilang pangitain, ay binigyang-diin ang mga pangunahing dahilan para sa isang pagkabigo sa merkado: kaunting pansin ang binabayaran sa mga kagustuhan ng mga mamimili. Kung ang mga kumpanya ng Hapon ay nahaharap sa problemang ito, pag-aralan nila nang detalyado ang buong sitwasyon, at pagkatapos ay susahin ang mga ito. Ngunit sa huli GM nabawasan lang ang gastos ng Saturn, at ipinadala ang kanyang mahahalagang empleyado sa mga pangunahing yunit.
3.2 Organisasyong istraktura at aktibidad
Pakikipag-ugnay Saturn- GM nagkaroon ng karakter ng istilo ng pamamahala ng Amerikano - ang "laro ng zero-sum": kapag ang isang tao ay natalo, ang iba ay matagumpay. GM mahalagang tama na mamuhunan ng iyong pondo sa isang maaasahang proyekto. Sa isang nangingibabaw na posisyon GM hindi pinapayagan na malayang malinang Saturnsubordinate. Sa alyansa Nissan- Renault ang kabaligtaran na prinsipyo ay naganap - "mga laro na may isang nonzero sum", kapag ang dalawang panig ay nakinabang mula sa kapwa tulong.
Istraktura Saturn Ito ay naging napaka-simple at epektibo: mayroon lamang 3 pag-uuri ng trabaho ng empleyado, kapag sa ibang mga kumpanya - hanggang sa 70; Mga 3-4 na antas ng hierarchy, na nag-ambag sa mataas na kalidad na pamamahagi ng impormasyon ng inter-level at mas madalas na mga contact sa pamamahala sa mga subordinates.
GM umasa siya sa tuluy-tuloy na paggawa, paggawa ng alinman sa murang mga kotse o hindi makatuwirang mahal. Ang mga Hapon ay may mataas na kalidad na mga kotse, kahit na mababa at katamtamang segment ng presyo.
3.3 patakaran ng HR
Ang buong kawani Saturn - mga espesyalista GM. Ang mga tao ay tinawag na magtrabaho - mga propesyonal ng kanilang uri, na maaaring sundin ang mga prinsipyo Saturn - Magagawa upang gumana sa isang koponan, ibahagi ang mga layunin ng kumpanya.
Maraming pansin ang binigyan ng pagsasanay at pagpapabuti ng mga tauhan (ang prinsipyo ng pamamahala ng Hapon), para sa kanino ang trabaho dito ay isang pagkakataon upang matupad ang sarili. Sa teoryang, ang kumpanyang ito ay hindi makakapigil sa loob ng maraming buwan, ngunit ang kawalang-tatag sa trabaho ay hindi huminto sa mga espesyalista. Ang pagkakaisa ng opinyon na ito ay nag-ambag sa paglikha ng isang kumpanya na may isang mahusay na reputasyon.
Bagaman walang mga hindi pagkakasundo sa loob ng kumpanya, marami sa kanila ang nakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga magulang at kumpanya ng kumpanya. Nahiwalay sila sa isa't isa, hindi nagpalitan ng karanasan. Saturn Sigurado ako na sa lahat ng bagay ay mas mahusay GM, ngunit hindi maipakilala ang mga pagbabago sa proseso ng paggawa nito.
Konklusyon
Ang pag-aaral at paghahambing sa pagtatasa na malinaw na ang mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon ay tutol sa bawat isa ayon sa isang bilang ng mga pamantayan.
Ang prinsipyo ng Amerikano ay batay sa mga naturang prinsipyo bilang isang mahigpit na hierarchy ng pamamahala, bilis at indibidwalismo sa paggawa ng desisyon, ang pagkilos ng mahigpit na pormal na relasyon sa pagitan ng isang senior manager at mga subordinates, isang panandaliang panahon ng trabaho, pati na rin ang materyal na insentibo at pagsulong ng karera ng isang empleyado depende sa kanyang personal na merito.
Tulad ng para sa istilo ng pamamahala ng Hapon, salungat ito sa mga prinsipyo sa itaas. Dito, ang mga aspeto tulad ng isang kakayahang umangkop at hindi pamantayang sistema ng pamamahala, pagpapasya ng pangkat batay sa pinagkasunduan, kanilang malalim na pag-iisip, personal na di-pormal na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado, isang orientation ng trabaho sa mahabang panahon, pati na rin ang pagsulong sa karera dahil sa pagka-senior, ay pinahahalagahan.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mas mababang antas ng dalubhasa kaysa sa isang Amerikano. Ang modelo ng Amerikano ay higit na katangian ng mataas na dalubhasa at mahigpit na paghihiwalay ng mga tungkulin; ang modelo ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtuon sa pagbuo ng kakayahan ng bawat pangkat ng mga manggagawa upang malayang malutas ang kanilang lokal na mga problema. Ang mga kumpanya ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kakulangan ng mga serbisyo ng kontrol at ang pamamahagi ng daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop, habang ang mga Amerikanong kumpanya ay binibigyang pansin ito.
Ang aktibong paggamit ng mga malambot na kontrol (magkasamang matigas) ay isang tanda ng mga kumpanya ng Hapon, habang ang diin sa matibay na mga kontrol ay pangkaraniwan para sa mga kumpanya ng US. Ang kasanayan sa pamamahala ng mga korporasyon sa Japan at Estados Unidos ay ipinakita ang kakayahang magkaroon ng parehong mga pamamaraang ginamit sa ilang mga tiyak na kundisyon.
Ang mga manggagawa ng Hapon ay nakatuon sa pangmatagalang relasyon sa kumpanya, habang ang mga manggagawa sa Amerika ay mas mobile at madalas na nagbabago ng mga trabaho. Ang administrative apparatus sa mga kumpanya ng Hapon ay mas mababa sa kalahati ng isang Amerikano, na, sa partikular, ay nagpapaliwanag ng mataas na produktibo ng mga Amerikanong kumpanya.
Ang proseso ng paggawa ng desisyon sa mga kumpanya ng Hapon ay karaniwang isinasagawa sa antas ng mga pangkat ng mga manggagawa, habang ang mga kumpanya ng Amerika ay nakatuon sa kasong ito sa mga tagapamahala.
Ang paghahambing sa dalawang uri ng mga kultura ng organisasyon na namamayani sa karamihan sa mga kumpanya ng Amerikano at Hapon ay nagpapakita na ang mapagkumpitensyang uri ng kultura ay namumuno sa Estados Unidos, at ang kultura ng pakikipagtulungan o kolektibistang kultura sa Japan.
Sa USA, ang pagpaplano ng abot-tanaw ay mula sa 1 taon hanggang limang taon. Sa Japan, ang mga plano ay binuo para sa isang panahon ng 5 hanggang 15 taon, dahil ang layunin ng kumpanya, bilang panuntunan, ay hindi upang i-maximize ang kita, ngunit upang madagdagan ang pamamahagi ng merkado ng korporasyon at magbigay ng mga prospect para sa pag-unlad nito. Kapansin-pansin na ang mga Hapones ay kumbinsido sa pangangailangan na planuhin ang buong panahon ng aktibidad ng paggawa ng mga manggagawa na dumating sa kumpanya pagkatapos ng paaralan.
Sa Estados Unidos, mayroong isang average ng 12 antas ng pamamahala mula sa CEO hanggang sa manggagawa, na may isang sentralisadong istraktura na nananatili kapag ang mga kritikal na desisyon ay ginawa sa punong tanggapan ng kumpanya. Sa Japan, isang 6-7-hakbang na istraktura ang naghihiwalay sa CEO mula sa manggagawa. Kasabay nito, ang bawat yunit ay may karapatang malutas ang mas malawak na hanay ng mga isyu kumpara sa isang katulad na yunit ng isang Amerikanong kumpanya.
Hindi tulad ng mga Amerikano, ang pamumuno ng mga Japanese firms ay hindi kasangkot sa pag-order ng mga materyales, pag-aayos ng produksiyon, o pagpapadala ng mga natapos na produkto. Sa 90% ng mga kumpanya ng Hapon, ang mga pag-andar sa pamamahala ng marketing ay inilipat sa antas ng mga kagawaran, at sa 60% ng mga kumpanya ng Amerikano, ang mga sentralisadong serbisyo sa pagmemerkado ay nagpapatakbo.
Inihambing ng talahanayan sa ibaba ang mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano sa isang mas nakabalangkas na paraan, na nagpapahintulot sa iyo na i-highlight ang mga kalamangan at kawalan ng bawat isa sa kanila
Talahanayan 6 - Mga paghahambing na katangian ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano
|
Modelo ng Hapon |
Modelo ng Amerikano |
|
|
Sa pagbabago ng pamumuno, ang pilosopiya ng kumpanya ay hindi nagbabago. Ang mga tauhan ay nananatili, dahil ang sistema ng "habambuhay na pangangalap" ay may bisa. |
Ang pagpapalit ng pamumuno ng kumpanya ay sinamahan ng pagbabago ng mga kawani ng kawani at manggagawa. |
|
|
Pagsiguro sa paglaki ng kita at kagalingan ng lahat ng mga empleyado |
Matibay na paglaki ng kita at dibisyon ng mga indibidwal na namumuhunan |
|
|
Ang kumpanya ay binubuo ng mga autonomous na sanga. Paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng proyekto |
Ang korporasyon ay binubuo ng mga autonomous branch. Paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng matrix |
|
|
Malawakang ginagamit na paggawa ng mga nagtapos ng unibersidad at paaralan. Ang paglalagay ng loob at panloob na pagsasanay ng kumpanya, on-the-job promosyon na Promosyon batay sa pagka-senior. Ang suweldo depende sa edad at haba ng serbisyo sa kumpanya (ang tinatawag na suweldo ng pagkakapareho). |
Ang mga nangungupahang manggagawa sa merkado ng paggawa sa pamamagitan ng isang network ng mga unibersidad, mga paaralan ng negosyo, atbp Tumutok sa isang indibidwal, personal na karera. Kapag nag-upa ng isang empleyado, ang kanyang pagsunod sa bakanteng posisyon ay nasuri gamit ang mga pamamaraan tulad ng kompetisyon, pagtatasa ng kaalaman at kasanayan sa mga espesyal na "sentro ng pagtatasa", at pagpasa ng mga pagsusuri para sa posisyon. Indibidwal na pagtatasa at sertipikasyon ng mga empleyado Bayad depende sa indibidwal na mga resulta at mga nagawa ng empleyado. |
|
|
Ang pangunahing pansin ay binabayaran sa pagawaan - ang mas mababang antas ng paggawa. Ang sistemang "tamang oras" (Kanban) ay ginagamit nang walang stockpiling. Ang gawain ng mga pangkat na may kalidad (mga bilog) at ang pagpapatupad ng mahigpit na kontrol sa kalidad sa lahat ng mga yugto ng proseso ng paggawa ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya. Ang mga obligasyon sa pagitan ng mga empleyado ay hindi mahigpit na ipinamamahagi Ang mga manggagawa ay nagsasagawa ng iba't ibang uri ng trabaho depende sa sitwasyon; ang kasabihan ay "kumilos ayon sa sitwasyon." |
Ang pangunahing pokus ay hindi sa paggawa, ngunit sa pagbagay sa kapaligiran. Ang mga manggagawa ay nagsasagawa ng trabaho batay sa isang malinaw na pagpapatupad ng mga paglalarawan sa trabaho. Ang mga rate ng suweldo ay mahigpit na tinutukoy depende sa posisyon, ginanap at kwalipikasyon. Ang suweldo ay itinakda alinsunod sa supply at demand sa merkado ng paggawa. |
|
|
Sa isang kanais-nais na sitwasyon sa pananalapi, ang mga bonus ay binabayaran nang dalawang beses sa isang taon (bawat oras dalawa hanggang tatlong buwanang suweldo). Mga pagbabayad at benepisyo mula sa mga pondo sa lipunan: bahagyang o buong pagbabayad ng pabahay, gastos para sa seguro sa medikal at serbisyo, pagbabawas sa mga pondo ng pensyon, paghahatid sa trabaho ng mga kumpanya ng transportasyon, samahan ng kolektibong libangan. |
Ang mga insentibo ng empleyado ay makabuluhang mas mababa kaysa sa Japan, bagaman ang kinikita ng pangulo ng isang malaking korporasyong Amerikano ay nasa average na tatlong beses na mas mataas kaysa sa pangulo ng isang kumpanya ng Japan. |
|
|
Ang mga departamento ng intra-kumpanya ay may mga plano para sa tatlong taon, na kinabibilangan ng isang patakaran sa pamumuhunan at mga hakbang upang ipakilala ang bagong teknolohiya, pati na rin ang mga pangmatagalang plano sa loob ng 10-15 taon. |
Desentralisado ang proseso ng pagpaplano. Pinaplano ng mga departamento ang pangunahing mga tagapagpahiwatig ng pinansiyal, gastos sa produksyon, mga benta at R&D na maaaring ayusin sa buong taon. |
|
|
Bahagi ng kita ng sangay (hanggang sa 40%) ay ginagamit niya nang nakapag-iisa. Ang kita ay nakadirekta sa pag-stream ng produksyon, pagbabawas ng mga gastos sa materyal at pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya na nagse-save ng mapagkukunan, at pag-upgrade ng kagamitan. Malawak na paghiram. |
Ang pamamahala ng kumpanya ay muling namamahagi ng kita sa pagitan ng mga kagawaran. Pagpapalawak ng produksyon sa pamamagitan ng pagbili (pagkuha, pagsamahin) ng iba pang mga korporasyon. Pananalapi sa sarili ng mga korporasyon. |
Sa gayon, nakikita namin na ang bawat isa sa mga modelong ito ay may sariling mga pakinabang at kawalan. Ngunit syempre, para sa bawat isa sa kanila ay may isang lugar sa negosyo.
Sa pagtatapos ng seksyong ito, napansin namin na kamakailan ang mga nangungunang kumpanya sa Japan at USA ay nagsisikap na itayo ang kanilang mga sistema ng pamamahala batay sa isang kumbinasyon ng mga pinakamahusay na elemento ng pamamahala ng Amerikano at Hapon. Tila halata na ang gayong kombinasyon ay tutukoy sa direksyon ng karagdagang pag-unlad ng teorya at kasanayan ng pamamahala ng negosyo.
"PAGPAPAHAYAG SA PAKSA SA PAKIKIPAG-ARALIN"
UDC 669.713.7
E. N. Ivanchenko tagapayo ng siyentipiko - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University na pinangalanang akademikong M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
KARAGDAGANG ANALISYO NG AMERIKANO AT JAPANESE MANAGEMENT MODELS
Mga katangian ng American Model Model
Ang pamamahala ng modernong Amerikano sa form na binuo sa kasalukuyan ay batay sa tatlong makasaysayang lugar:
1. Ang pagkakaroon ng merkado.
2. Ang pang-industriya na paraan ng pag-aayos ng produksiyon.
3. Ang korporasyon bilang pangunahing anyo ng entrepreneurship.
Ang mga Amerikanong kumpanya na gumagamit ng tradisyonal na mga prinsipyo ng pangangalap sa pag-upa, nakatuon sa dalubhasang kaalaman at mga kasanayan sa propesyonal. Pangkalahatang pamantayan para sa pagpili ng mga tauhan ay: edukasyon, praktikal na karanasan sa trabaho, pagiging tugma sa sikolohikal, kakayahang magtrabaho sa isang koponan.
Ang mga Amerikanong kumpanya ay nakatuon sa makitid na pagdadalubhasa ng mga tagapamahala, pati na rin mga inhinyero at siyentipiko. Ang mga espesyalista sa Amerika, bilang panuntunan, ay propesyonal sa isang makitid na larangan ng kaalaman at sa gayon ang kanilang pagsulong sa hierarchy of management ay nangyayari lamang nang patayo, na nangangahulugang ang financier ay hahabolin lamang ang isang karera sa lugar na ito. Nililimitahan nito ang posibilidad ng pagsulong sa mga antas ng pamamahala, na humahantong sa paglilipat ng tungkulin
mga tauhan ng managerial, ang kanilang paglipat mula sa isang kumpanya patungo sa isa pa.
Ang pamamahala ng Amerikano ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang matibay na samahan ng pamamahala. Para sa kanya, ang pinaka-katangian ay ang pagnanais na pormalin ang mga relasyon sa managerial.
Ang pamamahala ng Amerikano ay nailalarawan sa ideya ng personal na responsibilidad ng empleyado. Ang pagiging epektibo ng isang partikular na pinuno ay tinutukoy batay sa kung kaya niyang personal na makamit ang mga layunin na itinakda para sa kanya.
Mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon.
Ang Japan ay gumaganap ng malaking papel sa entablado ng mundo, kilala ito sa lahat. Ang bansang ito ay isang higanteng pang-ekonomiya. Mahigpit na hawak ng Japan ang palad sa paggawa ng telebisyon, sasakyan, atbp. Ang Toyota ang pinakamalaking korporasyon ng Hapon.
Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa mabilis na tagumpay ng Japan ay ang modelo ng pamamahala na nakatuon sa tao.
Ang natatanging tampok ng karakter ng Hapon ay ekonomiya at mabilis. Ang sistema ng Hapon ay nakatuon sa paglikha ng mga de-kalidad na produkto.
Ang pangunahing yaman ng bansa, itinuturing ng mga Hapones ang kanilang mga mapagkukunan ng tao.
Mga Pamantayang Huwebes ng Hapon na Amerikanong Modelo
1. Ang likas na katangian ng pamamahala ng pagpapasya sa paggawa ng desisyon sa pamamagitan ng pinagkasunduan Ang indibidwal na katangian ng paggawa ng desisyon
2. Ang Pananagutang Kolektibong Indibidwal
3. istraktura ng pamamahala Hindi pamantayan, nababaluktot Malubhang pormal
5. Organisasyon ng kontrol Malimit na impormasyong kontrol Malinaw na pormal na pormal na pamamaraan ng kontrol
7. Pagtatasa ng mga katangian ng managerial. Kakayahang mag-coordinate ng mga aksyon at kontrol.Propesyonalismo at inisyatibo
8. Pamamahala ng oryentasyon ng Pamamahala orientation ng pamamahala sa isang grupo, nadagdagan ang pansin sa isang tao na orientation ng Pamamahala sa isang indibidwal, pansin sa isang tao bilang isang tagapalabas
9. Pagsusuri ng mga resulta ng mga aktibidad ng tauhan Nakamit ng isang kolektibong resulta Pagkamit ng isang indibidwal na resulta
10. Pakikipag-ugnay sa mga subordinates Personal na di-pormal na relasyon Pormal na relasyon
11. Promosyon ng Karera batay sa edad, haba ng serbisyo at katapatan sa kumpanya.Ang karera sa negosyo ay tinutukoy ng mga personal na tagumpay.
13. Pagbabayad ng paggawa Pagbabayad ng paggawa para sa pagganap ng pangkat, karanasan.Ang bayad ng paggawa para sa indibidwal na tagumpay
14. Tagal ng pagtatrabaho sa kompanya Ang pangmatagalang pagtatrabaho ng manager sa firm, pangmatagalang pagtatrabaho sa trabaho.Pagtatrabaho sa isang kontraktwal, kontraktwal na batayan, panandaliang trabaho.
15. Ang pangkalahatang prinsipyo ng kontrol ay "Bottom-Top" "Top-Bottom"
Benchmarking
Ang aktwal na mga problema ng aviation at astronautika. Mga sosyo-ekonomiko at makatao
Ang kakanyahan ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tao. Sa kasong ito, itinuturing ng mga Hapones na hindi isang tao (tao), kundi isang pangkat ng mga tao.
Bilang karagdagan, ang Japan ay nakabuo ng isang tradisyon ng pagsasailalim sa pinakaluma sa edad, ang posisyon na kung saan ay naaprubahan ng pangkat.
Ang Hapon ay yumuko upang gumana. Madalas silang tinatawag na "workaholics."
Hindi tulad ng mga manggagawa sa ibang mga bansa, ang mga Hapon ay hindi nagsusumikap para sa walang kondisyon na katuparan ng mga patakaran, tagubilin at pangako. Ang mga Hapones ay nagtatayo ng mga ugnayan sa kanilang mga kasosyo batay sa tiwala.
Sa pangkalahatan, ang Japan ay may mas kaunting mga reklamo at reklamo tungkol sa pamamahala para sa dalawang pangunahing dahilan: una, ang manggagawa ng Hapon ay hindi nakakaramdam ng pang-aapi, at ikalawa, itinuturing niyang mas mahalaga ang kanyang trabaho kaysa sa mga karapatan o paniniwala. Ang pinagmulan ng kasinungalingan na ito sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng mga kumpanya ng Hapon ay bigyang pansin ang kapakanan ng kanilang mga manggagawa.
Marso 11, 2011 sa 14:46 lokal na oras (sa 8:46 oras ng Moscow) nagkaroon ng isang malaking lindol na nagdulot ng tsunami.Ito ang pinakamalakas na lindol sa sikat na kasaysayan ng Japan.
Mga pagbabago sa sektor ng industriya. Inihayag ni Nissan ang pagsara ng 4 sa mga halaman nito. Ang Hino, Toyota, Honda at Mitsubishi Motors ay tumigil sa produksiyon sa lahat ng kanilang mga halaman sa Japan. Sinara na ng Sony ang pabrika ng insulating tape ng pang-industriya. Ang Mitsubishi Chemical Corporation ethylene plant ay tumigil sa paggawa. Inihayag ni Toshiba ang pagsara ng 2 halaman, hindi mo mailipat ang isang modelo ng pamamahala sa ekonomiya ng ibang bansa nang hindi isinasaalang-alang ang mga tiyak na kundisyon at, higit sa lahat, mga kadahilanan ng sikolohikal at sosyo-kultural.
© Ivanchenko E.N., Kukartsev A.V., 2011
UDC 373.167.1
O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Tagapayo sa siyentipiko - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University na pinangalanang akademikong M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
MOTIVASYON AT PAGSIMULA NG GAWAIN NG MGA GAWA SA INNOVATIVE SPHERE
Isang maikling paglalarawan ng konsepto ng pagganyak, at mga uri nito. Itinuturing ang mga pamamaraan ng pagganyak na katangian ng pagiging makabago sa Russia.
Ang matagumpay na pagbabago, ang pagiging epektibo nito ay higit na tinutukoy ng antas ng pamamahala ng mga tauhang pang-agham, kwalipikasyon at pagganyak na pag-uugali ng mga empleyado. Ang pagkakaroon lamang ng isang plano at isang pormal na sistema ng pamamahala ay hindi ginagarantiyahan na makamit ang mga layunin ng proyekto sa pagbabago. Ang pagganyak ng kawani at naaangkop na pagpapasya ay kinakailangan sa kadahilanan ng pagbabago ng mga pangyayari. Ang pagpaplano, pagsusuri at kontrol ay lumikha lamang ng batayan para sa pagpapatupad ng mga aktibidad ng tao. At sa larangan ng pagiging makabago nang higit pa sa anumang iba pang lugar ng pamamahala sa industriya, ang tagumpay ay nakasalalay sa mga tao.
Ang sistema ng pamamahala ay maaaring magpahiwatig ng direksyon ng mga pagsisikap, ngunit ang sigasig, enerhiya na kung saan ang kilusan ay gagawin sa direksyon na ito, higit sa lahat ay nakasalalay sa mga motibo na gumagabay sa mga kawani ng pananaliksik at engineering na kasangkot sa pag-unlad. Pagganyak ay pagganyak ng isang tao upang kumilos sa isang tiyak, nakatuon na paraan. Makikilala sa pagitan ng panloob at panlabas na pagganyak ng aktibidad. Ang intrinsikong pagganyak ay tinutukoy ng nilalaman ng mga kontradiksyon at paghihirap na likas sa problemang nalutas, sa pamamagitan ng panloob na lohika ng pagbuo ng agham, na ipinakita sa mga hangarin ng mananaliksik. Ang panlabas na pagganyak ay nagmula sa iba pang mga anyo ng oryentasyong halaga nito. Ang mga form na ito ay maaaring makabuluhan para sa isang tao, ngunit mananatiling panlabas sa mga proyekto na binuo, ang kanilang mga resulta.
Mahalagang panlabas na motibo ng gawaing pananaliksik, makabagong mga kaunlaran - upang makamit ang pagkilala sa mundo ng siyentipiko, upang maitaguyod ang prioridad nito sa pag-imbento, upang makamit ang isang mataas na antas ng kakayahan. Ang batayan ng pagiging epektibo ng gawaing malikhain, ang mga resulta nito ay mga panloob na motibo. Ang pag-unlad ng mga motibo na kinakailangan para sa epektibong pagganap ng trabaho ay ang pinakamahalagang sikolohikal na gawain para sa pinuno ng isang yunit na pang-agham.
Ang motivational na pag-uugali ng mga empleyado ay nakasalalay sa balangkas ng teorya ng mga pangangailangan ng tao A. Maslow. Alinsunod sa teoryang ito, ang pangunahin, mga pangangailangan sa pisyolohikal ay nasiyahan sa tulong ng mga materyal na kalakal, pera. Ngunit 30-50% lamang ng mga empleyado ang hinikayat na kumilos. Ang pangunahing bahagi ay hinihimok ng pagkilos ng mas mataas na mga pangangailangan: sa kaalaman, pagkamalikhain, awtoridad, pagkilala, nakamit ang mga magagandang layunin, mga mithiin sa moralidad, atbp Ang mga salik na ito ay madalas na mahalaga para sa mga siyentipiko, developer, siyentipiko.
May kaugnayan sa Russia, sa mga pag-uugali ng motivational, ang pagganyak na pag-uugali ng mga siyentipiko, nangyayari ang isang pagbukas at ang mga materyal na kadahilanan ng pagganyak, ang mga pangangailangan sa materyal ay nauna. Ang sitwasyong ito, na ipinaliwanag ng mababang antas ng kabayaran ng mga tauhang pang-agham at teknikal at ang paglipat sa mga relasyon sa merkado, ay hindi maaaring makaapekto sa mga porma at pamamaraan ng pamamahala ng mga tauhan sa mga samahang pang-agham at teknikal. Kapag namamahala