ในความฝันของมหาสมุทรสีฟ้า การดำเนินกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนวิธีบลูโอเชี่ยนโดยตัวอย่างองค์กร

Blue Ocean Strategy มีจุดมุ่งหมายเพื่อชักจูง บริษัท ต่างๆให้แยกตัวออกจากมหาสมุทรสีแดงแห่งการแข่งขันโดยการสร้างตลาดเฉพาะสำหรับตนเองซึ่งพวกเขาสามารถเป็นอิสระจากคู่แข่งได้ กลยุทธ์ blue ocean เสนอให้ปฏิเสธที่จะแบ่งปันความต้องการที่มีอยู่และมักจะลดน้อยลง - กับผู้อื่นในขณะที่มองย้อนกลับไปที่คู่แข่งอยู่ตลอดเวลาและแทนที่จะอุทิศตัวเองเพื่อสร้างอุปสงค์ใหม่ ๆ ที่เพิ่มขึ้นและหลีกเลี่ยงการแข่งขัน หนังสือเล่มนี้ไม่เพียง แต่สนับสนุนให้ บริษัท ต่างๆทำตามขั้นตอนนี้ แต่ยังอธิบายถึงสิ่งที่ต้องทำเพื่อสิ่งนี้ เป้าหมายของเราคือการทำให้กลยุทธ์ blue ocean มีประสิทธิภาพเทียบเท่ากับการแข่งขันในน่านน้ำสีแดงในตลาดที่เรารู้จักกันดีอยู่แล้ว”

"Blue Ocean Strategy" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne

โดยไม่คำนึงถึงทัศนคติส่วนตัวของฉันที่มีต่อแนวคิดเรื่อง "มหาสมุทรสีฟ้า" ฉันอยากจะบอกอย่างเป็นกลางเกี่ยวกับความคิดที่กำหนดโดยผู้เขียนของกลยุทธ์นี้เพื่อให้ผู้ที่ไม่คุ้นเคยกับทฤษฎีนี้หรือคุ้นเคยกับมันจากระยะไกลเท่านั้นที่สามารถกำหนดความคิดเห็นของตนเองได้ เกี่ยวกับแนวทางการใช้กลยุทธ์นี้ และหลังจากตรวจสอบงานนี้กับความคิดเห็นที่เกิดขึ้นแล้วของผู้อ่านฉันจะแสดงความคิดเห็นของตัวเองเกี่ยวกับกลยุทธ์นี้

สาระสำคัญของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าที่เสนอโดย Chen Kim และ Moborne คือเนื่องจากการพัฒนาและการคัดลอกเทคโนโลยีในปัจจุบันการแข่งขันแบบเผชิญหน้าจึงไม่เกี่ยวข้องและ - ในระยะยาว - เป็นการทำลาย บริษัท ผู้เขียนเรียกตลาดที่มีการแข่งขันกันว่า "มหาสมุทรสีแดง" ซึ่งเต็มไปด้วยเลือดของคู่แข่งที่ "โลภ" ซึ่งกันและกัน ใน "มหาสมุทรสีแดง" ขอบเขตของตลาดและหลักการของอุตสาหกรรมนั้นมีการอธิบายไว้อย่างชัดเจนและเหมือนกันสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมด ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท คู่แข่งมีลักษณะที่คล้ายคลึงกันและความแตกต่างระหว่างผลิตภัณฑ์เหล่านี้เมื่อเวลาผ่านไปและความพยายามในการเปรียบเทียบจะหายไป

บลูโอเชี่ยนเป็นช่องทางการตลาดที่ไม่ได้มีอยู่ซึ่ง บริษัท สร้างขึ้นจาก:

• ความต้องการที่ไม่ตรงตามความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคที่แตกต่างกันโดยรวมเข้าด้วยกัน
• ความเข้มข้นในเกณฑ์สำหรับการเลือกและการประเมินผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญสำหรับผู้บริโภค
• มุ่งเน้นไปที่การดึงดูด "ที่ไม่ใช่ลูกค้า" ของ บริษัท ให้บริโภคผลิตภัณฑ์

ในมหาสมุทรสีฟ้า บริษัท ไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่างกลยุทธ์ต้นทุนต่ำหรือกลยุทธ์มูลค่าลูกค้าสูง - สามารถนำเสนอทั้งสองอย่างได้

Blue Ocean Strategy เป็นผลมาจากการวิจัยและการขุดข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์การตลาดของ 108 บริษัท ใน 30 อุตสาหกรรมถึงสิบห้าปีในช่วง 100 ปีที่ผ่านมา ด้วยเหตุนี้ผู้เขียนพบว่า 86% ของการดำเนินธุรกิจในช่วงเวลาที่กำหนดเป็นการขยายเชิงเส้นนั่นคือการปรับปรุงการทำงานใน "มหาสมุทรสีแดง" ยิ่งไปกว่านั้นการดำเนินการดังกล่าวคิดเป็น 62% ของรายได้ทั้งหมดและเพียง 39% ของกำไร กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือใน "มหาสมุทรสีฟ้า" ที่ความคาดหวังของ บริษัท ที่จะได้รับผลกำไรสูงสุดอยู่ที่ และไม่มีคู่แข่งเลย - เนื่องจาก บริษัท ที่สร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" เป็น บริษัท แรกและเป็น บริษัท เดียวมาช้านาน สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่า Blue Ocean ไม่ได้วัดจากอุตสาหกรรมหรือ บริษัท ใด บริษัท หนึ่ง แต่เป็นขั้นตอนเชิงกลยุทธ์เป็นการตัดสินใจที่ชนะโดย บริษัท สำหรับสถานการณ์ทางการตลาด

เครื่องมือหลักของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าคือ "ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์" ซึ่งทำหน้าที่วินิจฉัยและสร้างกลยุทธ์ดังกล่าว ในการสร้าง "พื้นที่เชิงกลยุทธ์" ของ บริษัท จำเป็นต้องกำหนดลักษณะสำคัญของผลิตภัณฑ์ทั้งของตนเองและของคู่แข่งซึ่งขึ้นอยู่กับการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม นอกจากนี้ บริษัท ยังวิเคราะห์ระดับของอุปทานที่ผู้บริโภคได้รับสำหรับแต่ละปัจจัย ตัวบ่งชี้ที่สูงหมายถึงการลงทุนจำนวนมากในการพัฒนาพื้นที่ปัจจัยเฉพาะ

ผู้เขียนเสนอวิธีการแสดงภาพ "พื้นที่กลยุทธ์" เพื่ออำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์และการนำเสนอ การวิเคราะห์ "พื้นที่กลยุทธ์" ช่วยให้ บริษัท สามารถระบุได้ว่ากลยุทธ์ทางการตลาดมีความคล้ายคลึงกับคู่แข่งมากเพียงใด การใช้ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์เป็นตัวอย่างทำให้ง่ายต่อการพิจารณาความคล้ายคลึงกันดังกล่าว - รูปแบบกราฟิกของ "พื้นที่เชิงกลยุทธ์" ของ บริษัท ที่มีแนวทางการแข่งขันคล้ายกันมีรูปร่างคล้ายกัน

หลังจากวิเคราะห์“ พื้นที่เชิงกลยุทธ์” และความสำคัญของปัจจัยการแข่งขันที่แตกต่างกันสำหรับ บริษัท ต่างๆและสำหรับลูกค้าเอง Jong Kim และ Moborn แนะนำให้ผู้บริหารของ บริษัท ถามตัวเองด้วยคำถามสี่ข้อ:

1. ปัจจัยการแข่งขันใดที่ระบุและยอมรับในอุตสาหกรรมนี้สามารถกำจัดได้? ตัวอย่างเช่นแมคโดนัลด์วางตำแหน่งตัวเองเป็นร้านอาหาร แต่ "คุณลักษณะ" ที่สำคัญของร้านอาหารเช่นนี้เนื่องจากพนักงานเสิร์ฟถูกยกเลิกโดยเจตนาตั้งแต่เริ่มแรกต้นทุนต่ำกว่าบริการเร็วขึ้น

2. ปัจจัยใดในการแข่งขันที่ควรลดลงอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับมาตรฐานอุตสาหกรรม? ตัวอย่างเช่นหลังจากวิเคราะห์“ พื้นที่เชิงกลยุทธ์” ของตลาดไวน์ในสหรัฐอเมริกา Cassela Wines สรุปว่าปัจจัยต่างๆเช่นความมีชีวิตชีวาและความซับซ้อนของรสชาติไวน์ชื่อเสียงของโรงกลั่นไวน์และการเลือกไวน์ที่ผู้ผลิตไวน์ชื่นชอบไม่ได้มีความสำคัญต่อผู้บริโภคชาวอเมริกัน ทั้งสามปัจจัยลดลงโดยการ จำกัด ช่วงของผลิตภัณฑ์เปลี่ยนจุดเน้นของการสื่อสารจากประวัติและชื่อเสียงของโรงกลั่นเหล้าองุ่นไปสู่ปัจจัยอื่น ๆ และการผลิตไวน์ที่มีรสชาติที่เด่นชัดและเรียบง่ายมากขึ้น

3. ปัจจัยใดที่ควรปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญจากมาตรฐานอุตสาหกรรม? ตัวอย่างเช่นการสร้างร้านค้าเพลงออนไลน์ iTunes ของ Apple ขึ้นอยู่กับการปรับปรุงปัจจัยสำคัญหลายประการในอุตสาหกรรมการแบ่งปันเพลง: คุณภาพเสียงที่สูง ท่วงทำนองที่หลากหลายรวมถึงผลงานของปีที่ผ่านมา ความสามารถในการซื้อคอลเลกชันเพลงเฉพาะเรื่อง

4. ปัจจัยใดที่ควรสร้างขึ้นจากที่ไม่เคยเสนอมาก่อนโดยอุตสาหกรรม? ตัวอย่างเช่น Virgin ได้ทิ้งคู่แข่งรายใหญ่ไว้เบื้องหลังด้วยการนำเสนอบริการที่หลากหลาย แต่เป็นที่ต้องการอย่างมากแก่ผู้โดยสารรวมถึงการนวดในเที่ยวบิน สายการบินอื่น NetJets เสนอบริการเครื่องบินเจ็ตส่วนตัวให้กับลูกค้าองค์กรโดยมีค่าธรรมเนียมรายปีคงที่ซึ่งแตกต่างจากต้นทุนจริงในการบำรุงรักษาเครื่องบินดังกล่าว

หนังสือเล่มนี้สรุปแนวทางและเครื่องมือในการพัฒนาและใช้กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้ารวมถึงหกวิธีในการสร้างและแนวทางในการตีความกรอบกลยุทธ์ที่เป็นผลลัพธ์ แม้จะได้รับความนิยมจากแนวคิดที่อธิบายถึงการรับรู้การแข่งขัน แต่ Jong Kim และ Mauborgne เป็นคนแรกที่เสนอชุดเครื่องมือที่สอดคล้องกันและใช้งานได้จริงสำหรับการใช้กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าในทางปฏิบัติ ภาษาในการนำเสนอนั้นเรียบง่ายตัวอย่างทันสมัยและเข้าใจได้ง่าย หนังสือเล่มนี้มีข้อมูลเสริมที่มีข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับคุณสมบัติตามภาคและแนวความคิดของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า

เป็นที่น่าสังเกตว่าวิธีการในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าได้ถูกนำมาใช้ในการแสดงภาพกราฟิกอย่างง่ายและกฎสองสามข้อที่ง่ายต่อการจดจำ ตัวอย่างเช่นมีการเสนอให้ปูทางสู่มหาสมุทรสีฟ้าโดยใช้เมทริกซ์ที่เรียกว่า "ยกเลิก - ลด - เพิ่ม - สร้าง" ในการทำงานร่วมกับทีมขอแนะนำให้ใช้กฎสามประการ: การมีส่วนร่วม (การมีส่วนร่วม) คำอธิบาย (คำอธิบาย) ความคาดหวัง (ความชัดเจนของความคาดหวัง) การนำเสนอทฤษฎีดังกล่าวสะดวกสำหรับนักธุรกิจที่ต้องการความรู้ใหม่ ๆ แต่ไม่มีเวลาว่าง

วิธีแรกคือพิจารณาในฐานะคู่แข่งไม่เพียง แต่เป็นตัวแทนของอุตสาหกรรมของคุณเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึง บริษัท ที่ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมทางเลือกด้วย ตัวอย่างเช่นโรงภาพยนตร์และร้านอาหารเป็นประเภทธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง อย่างไรก็ตามในคืนวันเสาร์พวกเขาเป็นทางเลือกที่เทียบเท่ากับงานอดิเรกที่น่ารื่นรมย์ และบ่อยครั้งที่มันอยู่ในช่องว่างของทางเลือกดังกล่าวที่สามารถสร้างคุณค่าของนวัตกรรมได้

วิธีที่สองคือการวิจัยกลยุทธ์หลักของ บริษัท ในอุตสาหกรรม โดยทั่วไปความแตกต่างของกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับสิ่งที่ บริษัท เลือก: ราคาต่ำหรือคุณภาพสูง ในความเป็นจริงคุณต้องละทิ้งทางเลือกนี้และทำความเข้าใจว่าปัจจัยอื่น ๆ นอกจากราคาและคุณภาพที่มีผลต่อการเลือกของลูกค้า

วิธีที่สามคือการมองไปที่ห่วงโซ่ลูกค้า ผู้ที่ตัดสินใจซื้อไม่ได้เป็นผู้บริโภคผลิตภัณฑ์เสมอไป

วิธีที่สี่คือการพิจารณาผลิตภัณฑ์และบริการเสริมที่มีคุณค่าต่อลูกค้า

วิธีที่ห้าคือการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดทางด้านการทำงานและอารมณ์ของผลิตภัณฑ์ต่อลูกค้า

เส้นทางที่หกคือการมองเข้าไปในวันพรุ่งนี้และดูความเป็นไปได้ในการสร้างทะเลสีคราม

ฉันยังอยากจะอ้างอิงตารางระเบียบวิธีที่ยอดเยี่ยมที่ให้ไว้ในหนังสือเล่มนี้

บท“ การมุ่งเน้นไปที่ภาพรวมไม่ใช่ตัวเลข” ของหนังสือ“ การสร้างกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน” มีการแสดงภาพกลยุทธ์สี่ขั้นตอน

1. การตื่นขึ้นด้วยภาพ	2. การตรวจสายตา	3. ภาพที่ยุติธรรมของกลยุทธ์	4. การสื่อสารด้วยภาพ
เปรียบเทียบธุรกิจของคุณกับ สินค้าเหตุใดจึงแสดงโครงร่างเชิงกลยุทธ์อย่างที่เป็นจริง ดูสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ของคุณ	มุ่งหน้าสู่สนามเพื่อสำรวจหกวิธีในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า เน้นประโยชน์ที่ชัดเจนของผลิตภัณฑ์และบริการทางเลือก ดูว่าปัจจัยใดบ้างที่ควรกำจัดสร้างหรือเปลี่ยนแปลง	วาดผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ที่“ จำเป็น” สำหรับองค์กรของคุณโดยพิจารณาจากผลการวิจัยเชิงปฏิบัติ รับคำติชมจากลูกค้าลูกค้าของคุณเอง สินค้า และไม่ใช่ลูกค้าเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ๆ ในพื้นที่กลยุทธ์ ใช้ความคิดเห็นเพื่อสร้างกลยุทธ์ "จำเป็น" ที่ดีที่สุดสำหรับอนาคต	แจกจ่ายภาพพิมพ์ของโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ของคุณก่อนและหลังเพื่อเปรียบเทียบได้ง่าย สนับสนุนเฉพาะโครงการและขั้นตอนเหล่านั้นที่จะช่วยให้ บริษัท ของคุณสามารถเติมเต็มสิ่งที่ขาดหายไปเพื่ออัปเดตกลยุทธ์ใหม่

ตอนนี้เราสามารถพูดได้ว่าเราได้ทำความเข้าใจเนื้อหาและหลักการเบื้องต้นสั้น ๆ เกี่ยวกับการสร้างกลยุทธ์ทะเลสีฟ้าแล้ว ฉันให้การทบทวนข้อความตามวัตถุประสงค์มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในเชิงบวกมากขึ้น แต่ตอนนี้ฉันต้องการเพิ่มแมลงวันในครีมลงในน้ำผึ้งถังใหญ่นี้

มาลองทำความเข้าใจว่าอะไรอยู่เบื้องหลังความนิยมและความตื่นเต้นเกี่ยวกับทฤษฎีนี้เกี่ยวกับ "มหาสมุทรสีฟ้า" - แนวคิดพื้นฐานของ "มหาสมุทรสีฟ้า" คือ บริษัท ที่ได้รับคำแนะนำจากวิธีการที่ระบุในหนังสือสามารถสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" ของตัวเองได้ ซึ่งในความเป็นจริงคือ "จอกแห่งความเป็นอมตะ" ในโลกธุรกิจเนื่องจากการสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" ตามที่ผู้เขียนบอกนำไปสู่ความจริงที่ว่า บริษัท จะทิ้ง "มหาสมุทรสีแดง" ของสภาพแวดล้อมการแข่งขันตลอดไปและสร้างความมั่นใจให้ตัวเองมีความเจริญรุ่งเรืองชั่วนิรันดร์โดยมีลูกค้าจำนวนมหาศาล ผลกำไรที่ยอดเยี่ยมและการขาดคู่แข่ง

แนวความคิดเกี่ยวกับ "ชีวิตนิรันดร์" ซึ่งปรุงแต่งด้วยคำว่า "มหาสมุทรสีฟ้าและสีแดง" ของผู้แต่ง "การสร้างภาพ" ฯลฯ ไม่เหมือนกับงานธุรกิจ แต่เป็นหนังสือของนักปรัชญาสมัยใหม่ที่ให้คำมั่นว่า "ตรัสรู้" และ "ชีวิตนิรันดร์" ... อีกครั้งคำศัพท์นี้มีผลกระทบอย่างมากต่อจิตใต้สำนึกของผู้อ่านผู้จัดการระดับสูงหรือเจ้าของธุรกิจทุกคนมีความฝันถึง "มหาสมุทรสีฟ้า" คนบ้างานที่ฝันถึงวันหยุดพักผ่อนบนชายฝั่งของ "มหาสมุทรสีฟ้า" และ "มหาสมุทรสีแดง" ของการแข่งขัน " เต็มไปด้วยเลือด "ตรงกันข้ามมันส่งผลต่อความกลัวของมนุษย์ทั่วไปและก่อให้เกิดความรังเกียจ นี่คือคำพูดของผู้ประกอบการชาวรัสเซียรายหนึ่งเกี่ยวกับเหตุผลในการซื้อสิ่งพิมพ์นี้:“ Blue Ocean เป็นคำที่ยอดเยี่ยมสำหรับตลาดใหม่โดย บริษัท ของคุณเป็น บริษัท แรกที่ไม่มีคู่แข่งที่คุณสามารถทำกำไรได้สูง การหลีกเลี่ยงการแข่งขันเป็นความฝันของผู้ประกอบการ นี่อาจเป็นสาเหตุที่ทำให้ชื่อหนังสือ - "Blue Ocean Strategy" รู้สึกทึ่งในทันที " อีกครั้งผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ยังรับบทเป็นพระเมสสิยาห์ที่มาช่วยโลกนี้ให้รอดพ้นจากการแข่งขันและนำมันไปสู่มหาสมุทรสีฟ้าแห่งความสุขโดยเป็นตัวอย่างของคำพูดนี้จากสุนทรพจน์ของ Chen Kim ระหว่างการเยือนยูเครน:“ Ukrainians ตื่นขึ้นมา ฉันมาหาคุณด้วยความหวัง ในฐานะชาวนาที่หว่านเมล็ดพืชในฤดูใบไม้ผลิและหวังว่าจะได้เก็บเกี่ยวครั้งใหญ่ฉันจึงมาที่เคียฟเพื่อหว่านเมล็ดพืช (ให้ความรู้ใหม่) ฉันหวังว่ามันจะงอกที่นี่และฉันจะรดน้ำมัน และฉันจะภูมิใจกับสิ่งที่ยูเครนกลายเป็น!”

แต่เป็นสิ่งที่ดีเป็นที่ชัดเจนว่าประการแรกความนิยมของหนังสือเกิดจาก "เสื้อคลุม" ที่สวยงาม PR และอื่น ๆ แต่สิ่งนี้ก็ไม่เลวเช่นกันคุณค่าหลักในงานวิทยาศาสตร์หรือธุรกิจใด ๆ จะได้รับการประเมินจากประโยชน์ของหนังสือ แต่นี่เป็นคำถามที่แตกต่างออกไป ... แต่ ฉันต้องการแบ่งงานออกเป็น 2 ส่วน (ความคิดและวิธีการ) และประเมินยูทิลิตี้ตามส่วนนี้

ประโยชน์ของไอเดีย blue ocean น่าจะใกล้เคียงกับ "0" มากที่สุดเพราะเหตุใด เนื่องจากแนวคิดของยูโทเปียในตอนแรกเกี่ยวกับ "มหาสมุทรสีฟ้า" ไม่สามารถนำมาใช้ได้และด้วยเหตุนี้จึงมีประโยชน์ในโลกธุรกิจในทางปฏิบัติ ลัทธิยูโทเปียของมันอยู่ที่ความจริงที่ว่าการประกาศถอนตัวจากสนามแข่งขันด้วยความช่วยเหลือของ "มหาสมุทรสีฟ้า" เหมือนอย่างอื่นเป็นไปไม่ได้! และตัวอย่างของ "มหาสมุทรสีฟ้า" ที่ผู้เขียนให้ไว้นั้นเป็นเรื่องที่เข้าใจยาก ท้ายที่สุดการสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" โดยแมคโดนัลด์ซึ่งอ้างว่าเป็นตัวอย่างของ "มหาสมุทรสีฟ้า" ที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ลบเครือ "ร้านอาหาร" นี้ออกจากสนามการแข่งขันด้านการจัดเลี้ยงอาหารจานด่วนและอื่น ๆ "มหาสมุทรสีฟ้า" ของ บริษัท รถยนต์ยักษ์ใหญ่ในอเมริกาที่ยกตัวอย่างมานั้นไม่ได้นำพวกเขาออกจากสนามแข่งขันยิ่งไปกว่านั้นพวกเขาไม่ได้ช่วยให้พวกเขาเหนือกว่าคู่แข่งตัวอย่างเช่นผู้ผลิตรถยนต์สัญชาติญี่ปุ่น ในทางตรงกันข้ามในขณะที่พวกเขาพ่ายแพ้ให้กับพวกเขาอย่างแข็งขัน ... นี่คือคำพูด: "มหาสมุทรสีฟ้าไม่ใช่นวัตกรรมทางเทคโนโลยี บางครั้งเทคโนโลยีขั้นสูงมีส่วนเกี่ยวข้องกับการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า แต่ไม่ใช่จุดเด่นของมัน นอกจากนี้ยังใช้กับอุตสาหกรรมเทคโนโลยี Blue Oceans มักถูกสร้างขึ้นโดยผู้เล่นเก่าในธุรกิจหลักของพวกเขา ตัวอย่างเช่น Crysler และ GM เป็น บริษัท ที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อพวกเขาสร้างมหาสมุทรสีฟ้า การวิจัยแสดงให้เห็นว่ามหาสมุทรสีฟ้าส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นภายในมากกว่าภายนอกมหาสมุทรสีแดงของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ มหาสมุทรสีฟ้าอยู่ข้างๆคุณในทุกอุตสาหกรรม

กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าแข็งแกร่งมากจนสามารถสร้างแบรนด์ที่คงอยู่ไปอีกหลายทศวรรษ ลองนึกถึง Ford (Model T), Crysler (รถมินิแวน), IBM (คอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์) ผู้นำของ บริษัท เหล่านี้สามารถยืนยันได้ว่ากุญแจสำคัญในการสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ไม่ใช่งบประมาณการวิจัยและพัฒนาขนาดใหญ่ แต่เป็นการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่ถูกต้อง นั่นคือการสร้างทะเลสีครามเป็นผลมาจากกลยุทธ์และในหลาย ๆ ด้านเป็นผลมาจากการดำเนินการด้านการจัดการ "

สมมติว่า บริษัท "มหาสมุทรสีฟ้า" ที่ผู้เขียนอ้างถึงได้สร้างขึ้น แต่เราสามารถจำปัญหาล่าสุดของแต่ละ บริษัท เหล่านี้ได้อย่างง่ายดาย - ฟอร์ดไครสเลอร์และไอบีเอ็ม ดังนั้นจึงสามารถเข้าใจได้ว่าไม่มีทฤษฎีมหาสมุทรสีน้ำเงิน

ประโยชน์ของวิธีการนี้มีอยู่แน่นอน แต่น่าเสียดายที่มันเป็นเรื่องรอง ... Michael Porter เขียนถึงความเป็นไปได้ในการป้องกันการแข่งขันทางการตลาดในผลงานชื่อเดียวกันของเขา เขาเสนอสองกลยุทธ์สำหรับการป้องกันดังกล่าว:

ก) สร้าง "การป้องกันที่เชื่อถือได้ต่ออำนาจของการแข่งขัน";

b) ดำรงตำแหน่งที่ บริษัท จะเสี่ยงต่อการแข่งขันน้อยที่สุด

จากกลยุทธ์เหล่านี้เป็นครั้งที่สองที่พบการตอบสนองที่เพิ่มขึ้นในหมู่นักคิดและผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการสมัยใหม่

และที่สำคัญวิธีการของผู้เขียน "การสร้างกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน" นั้นคล้ายคลึงกับผลงานคลาสสิกของ D. Trout - "Differentiate or Die!" และผลงานอื่น ๆ ของเขา อย่างไรก็ตามแม้ว่า U. Chuck Kim และ Rene Mauborgne จะทำซ้ำอยู่ตลอดเวลาว่าการเปรียบเทียบและให้ความสำคัญกับคู่แข่งเป็นเอกสิทธิ์เฉพาะของ "มหาสมุทรสีแดง" ของการแข่งขันและโดยพื้นฐานแล้วไม่มีผลบังคับใช้ในการสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" แต่ด้วยตัวของพวกเขาเอง วิธีการใช้แนวทางเหล่านี้อย่างแข็งขันซึ่งเราสามารถเห็นได้ในตารางด้านบนในข้อความ "สี่ขั้นตอนของการสร้างภาพกลยุทธ์" (สถานที่ใช้การเปรียบเทียบในการแข่งขันจะถูกขีดเส้นใต้)

เพื่อให้ลักษณะทุติยภูมิของวิธีการ "มหาสมุทรสีฟ้า" น่าเชื่อยิ่งขึ้นฉันขอวิเคราะห์สั้น ๆ เกี่ยวกับผลงานของ D. Trout

เมื่อการแข่งขันทวีความรุนแรงขึ้น บริษัท ต่างๆจะหาจุดแตกต่างได้ยากขึ้น (ตามที่ชัคคิมกล่าวไว้ดูเหมือนว่า“ การค้นหามหาสมุทรสีฟ้านั้นยากขึ้น”) แต่ไม่มีทางอื่น.

"แตกต่างหรือตาย!" สโลแกนนี้ประกาศโดย Jack Trout ในปี 2000 ในหนังสือชื่อเดียวกันได้เปิดหน้าใหม่ในการพัฒนาการตลาดสมัยใหม่ ตามที่ผู้เชี่ยวชาญบางคนกล่าวว่าคำว่า "การสร้างความแตกต่าง" นั้นเป็นเพียงคำว่า "การวางตำแหน่ง" เวอร์ชันใหม่ซึ่งปลาเทราท์เป็นผู้ร่วมประพันธ์เป็นการส่วนตัวและร่วมเขียน (ร่วมกับ Al Rice และคนอื่น ๆ ) ได้อุทิศหนังสือหลายเล่ม ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความรักใน "คลาสสิก" ของประเภทธุรกิจอีกครั้งที่จะใช้คำศัพท์ใหม่เพื่ออธิบายแนวคิดเก่า ๆ

สาระสำคัญของทฤษฎีการสร้างความแตกต่างนั้นง่ายมากและมีดังต่อไปนี้: เพื่อที่จะอยู่รอดในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงและความอิ่มตัวของผลิตภัณฑ์ในตลาดคุณต้องประกาศความแตกต่างอย่างเสียงดังหรืออย่างอื่น - เกี่ยวกับมหาสมุทรสีฟ้า ในขณะเดียวกันคุณสมบัติหลักของความแตกต่างของทั้งผลิตภัณฑ์และตลาดคือการรับรู้ของผู้บริโภคที่มีต่อ บริษัท และผลิตภัณฑ์ของ บริษัท สัญญาณอีกประการหนึ่งคือวิธีการที่ บริษัท ให้ข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

ในเรื่อง Differentiate or Die Jack Trout และ Steve Rivkin ระบุขั้นตอนสำคัญในการสร้างความแตกต่าง ขั้นแรกคุณต้องรู้สถานการณ์ในตลาดของคุณและตระหนักถึงตำแหน่งของคู่แข่งของคุณ ประการที่สองเพื่อค้นหาแนวคิดที่จะทำให้ บริษัท หรือผลิตภัณฑ์ของ บริษัท แตกต่างกันในเชิงคุณภาพ จากนั้นความคิดนี้จะต้องถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลและนำเข้าสู่จิตใจของกลุ่มเป้าหมาย เหล่านั้น บริษัท จะต้องตระหนักถึงตำแหน่งตำแหน่งของคู่แข่งทั้งทางตรงและทางอ้อมและที่ไม่ใช่คู่แข่งใกล้เคียงกันโดยอาศัยสิ่งนี้พัฒนาความแตกต่างเชิงคุณภาพจากพวกเขา ("มหาสมุทรสีฟ้า") ซึ่งต่อมาก็ประกาศดัง ๆ ในตลาด (แบรนด์ตัวเองและความแตกต่างของตัวเอง (สีน้ำเงิน มหาสมุทร) แจ้งให้ทราบอธิบายคุณค่าของความแตกต่างนี้ให้กับกลุ่มเป้าหมาย)

“ ดีกว่าที่จะเป็นคนแรกมากกว่าที่จะพิสูจน์ว่าคุณเก่งกว่า” เป็นหลักการแรกของหนังสือขายดีของ J. Trout“ 22 กฎแห่งการตลาดที่ไม่เปลี่ยนแปลง” อย่างไรก็ตามผู้เชี่ยวชาญกำลังตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานนี้เนื่องจากตอนนี้พวกเขากำลังเรียกคำถามมากขึ้นถึงสมมติฐานของผู้เขียน "การสร้างกลยุทธ์ทะเลสีฟ้า" ในกรณีส่วนใหญ่แนวทางนี้ใช้ได้ผลเมื่อผลิตภัณฑ์ของแบรนด์ในกลุ่มเดียวกันมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างกัน ในช่วงสองปีที่ผ่านมาเราได้เห็นแนวโน้มของการยกระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในทุกตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไป หากไม่มีแบรนด์ที่แข็งแกร่งและการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันผู้บริโภคส่วนใหญ่ไม่น่าจะเลือกแบรนด์ที่มีคุณภาพเหมือนกับแบรนด์อื่น ๆ แต่มีราคาที่สูงกว่า

ในสภาวะการแข่งขันที่สูงขึ้น บริษัท ต่างๆจะหาจุดแตกต่างได้ยากขึ้นเมื่อสร้างกลยุทธ์ทางการตลาด การดำเนินงานนี้ให้ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่า บริษัท สามารถวางภาพลักษณ์หรือลักษณะเชิงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในใจผู้ซื้อได้หรือไม่ ปัจจุบันผู้นำได้วิเคราะห์ค่าที่ยอมรับโดยทั่วไปสำหรับกลุ่มเป้าหมาย ได้แก่ คุณภาพความน่าเชื่อถือความเรียบง่ายความซับซ้อน ในบริบทนี้ควรยกตัวอย่าง บริษัท Raisio Group ของฟินแลนด์และแบรนด์โจ๊กสำเร็จรูป ในบรรดาคุณลักษณะเชิงบวกทั้งหมดของผลิตภัณฑ์นี้ (ความมีประโยชน์ความสามารถในการจ่ายความสะดวกในการจัดเตรียมความมีรสนิยมสูง) เมื่อสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดได้เลือกหมวดหมู่ "ความเร็วในการจัดเตรียม" สโลแกน“ มีเวลามากขึ้นในการสื่อสาร” เป็นการแสดงออกถึงแนวคิดหลักในการวางตำแหน่งของแบรนด์นี้ในวิธีที่ดีที่สุด หากกรณีนี้ได้รับการพิจารณาในหัวข้อ "การสร้างทะเลสีฟ้า" ก็จะถูกยกให้เป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในการสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" เนื่องจาก ก่อนหน้านั้นไม่มีคู่แข่งทางตรงหรือทางอ้อมรายใดอนุมาน "การสื่อสาร" ด้วยความได้เปรียบในการแข่งขันนั่นคือ จากด้านผลิตภัณฑ์อาหารที่มีการแข่งขันสูงซีเรียลสำเร็จรูปเหล่านี้ได้ย้ายไปอยู่ในแวดวงการสื่อสารและการพักผ่อนซึ่งพวกเขาอยู่นอกสนามแข่งขันด้วยเนื่องจากยังไม่มีธัญพืชในตลาดนี้

กลยุทธ์คลาสสิกของโรลส์ - รอยซ์แสดงให้เห็นถึงวิธีแบ่งกลุ่มตลาดและครองส่วนนั้น ผู้บริโภคได้รับการเสนอการตกแต่งรถยนต์เพิ่มเติมบริการหลังการขายเพื่อให้มั่นใจในความน่าเชื่อถือของรถยนต์ ด้วยเหตุนี้ความคิดที่มั่นคงของผลิตภัณฑ์จึงถูกสร้างขึ้นเป็นสินค้าที่หรูหราสะดวกสบายซึ่งออกแบบมาเพื่อการวางมวยของผู้ซื้อ ควรสังเกตว่าโรลส์ - รอยซ์มักไม่ได้นำเสนอการพัฒนาทางเทคนิคที่เป็นนวัตกรรมใหม่ซึ่งยังคงอยู่ภายใต้ร่มเงาของยักษ์ใหญ่ด้านยานยนต์ อีกครั้งที่นี่คุณสามารถพูดถึง "มหาสมุทรสีฟ้า" ได้ใช่หรือไม่? แต่ครั้งหนึ่งเคยเรียกว่าการวางตำแหน่งหรือการสร้างความแตกต่าง ...

ฉันคิดว่าฉันได้พิจารณาแนวคิดของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าอย่างชัดเจนและเป็นกลาง

จากทั้งหมดนี้ฉันสรุปด้วยตัวเองว่าหนังสือเล่มนี้ดี แต่เป็นนิยายธุรกิจที่น่าสนใจเกี่ยวกับยูโทเปียทางธุรกิจที่มีคำแนะนำที่คลุมเครือและไม่ชัดเจนสำหรับการใช้แฮ็กนีย์ แต่มักจะเผาไหม้หัวข้อการแข่งขันในกุญแจสำคัญของ "ความคิดที่ปรารถนา"

แต่อีกครั้งแม้ว่านี่จะเป็น "เทพนิยาย" และวิธีการข้างต้นในการหลีกเลี่ยงการแข่งขันหรือการแข่งขันนั้นเป็น "รอง" และอิงจากผลงานคลาสสิกก่อนหน้านี้เช่น M. Porter, D. Trout และอื่น ๆ แต่นี่ไม่ใช่สิ่งสำคัญ ...

สิ่งสำคัญคือ "กระดาษห่อหุ้ม" ที่สวยงามและความสะดวกในการนำเสนอเนื้อหาในรูปแบบของ "เทพนิยายที่จริงจังสำหรับผู้ใหญ่" ดึงดูดความสนใจของผู้อ่านในวงกว้างซึ่งอาจไม่ได้อ่าน D. Trout หรือ M. Porter ตามลำดับผู้เขียนหนังสือพบว่า " blue ocean” การขายผลงานของเขาไม่เพียง แต่ให้กับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเท่านั้น แต่ยังขายให้กับผู้ที่ชื่นชอบการอ่านเบา ๆ ความลึกลับและอื่น ๆ ได้รับผู้อ่านจำนวนมากด้วยพื้นฐานของการตลาดเชิงกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและการวางตำแหน่งการตลาดเชิงสร้างสรรค์ในรูปแบบ“ สำหรับหุ่น” โดยไม่ต้องให้ ผู้อ่านจะรู้สึกเช่นนั้น

ยิ่งไปกว่านั้นผู้อ่าน "ขั้นสูง" ยังสามารถเพลิดเพลินกับการอ่านง่ายและการทำซ้ำสิ่งที่เรียนรู้ในงานคลาสสิกในรูปแบบใหม่ และสิ่งที่คุณพูด - "การทำซ้ำคือแม่ของการเรียนรู้"!

ด้วยการบินในครีมหนังสือเล่มนี้ถือได้ว่าเป็นถังน้ำผึ้งเพราะมันไม่ได้นำเสนอวิธีการและแนวคิดที่รู้จักกันดีอยู่แล้ว แต่ในรูปแบบที่สวยงามและเข้าใจได้ ผู้เขียนไม่สามารถเรียกว่า "ผู้สร้าง" ได้ แต่การ "ปรับแต่ง" ความคิดและการสร้างตำนานที่สวยงาม "เกี่ยวกับแม่น้ำนมและธนาคารเยลลี่" สมควรได้รับการยกย่องทั้งหมด

ที่นี่เรามีผู้คนที่มีความต้องการประเภทเดียวกันโดยประมาณ

และนี่คือ บริษัท ที่ตอบสนองความต้องการนี้ในลักษณะเดียวกัน

ความสัมพันธ์ทางการค้าพัฒนาระหว่างผู้คนและ บริษัท : ผู้คนจ่ายเงิน
บริษัท ให้บริการหรือขายผลิตภัณฑ์

ปรากฎว่าตลาด

มีตลาดสำหรับผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตและตลาดสำหรับการสื่อสารเคลื่อนที่ มีตลาดขายอาหาร มีตลาดนัด
ร้านพิซซ่าและตลาดแยกต่างหากสำหรับร้านอาหารญี่ปุ่นพร้อมบริการจัดส่ง และตลาดนัดทั่วไป“ กินที่ไหนดี
ไม่ทำอาหาร?” ตลาดน้ำมัน. ตลาดบริการทางการศึกษา มีตลาดจำนวนมากอย่างไม่น่าเชื่อ

หากคุณเป็น บริษัท เดียวในตลาดและมีลูกค้าจำนวนมากคุณก็ทำได้ดี คุณกำหนดราคาและกำหนด
กฎของเกม ลูกค้ามาหาคุณเท่านั้นเพราะคุณเท่านั้นที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้ มันเป็นสีน้ำเงิน
มหาสมุทร: ตลาดที่ไม่มีการแข่งขัน

ในไม่ช้า บริษัท อื่น ๆ จะเห็นว่าคุณเก่งแค่ไหนและจะเข้ามาในตลาดของคุณ พวกเขาเริ่มให้บริการแบบเดียวกัน
คนเดียวกัน แต่ถูกกว่าเร็วกว่าหรือดีกว่า เริ่มการแข่งขันเลือดทะลัก ตอนนี้
นี่คือมหาสมุทรสีแดงเข้ม: ตลาดที่มีการแข่งขันสูง

สาระสำคัญของกลยุทธ์ blue ocean คือการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะสร้างสีน้ำเงินให้กับคุณ
มหาสมุทร

อย่าแข่งขัน

สาระสำคัญของ "กลยุทธ์ ... " คือการหยุดแข่งขันกับ บริษัท อื่นนั่นคือการเล่นตามกฎของพวกเขา หยุด
พยายามทำในสิ่งที่พวกเขาทำ แต่ถูกกว่าเร็วกว่าหรือดีกว่า อย่าทำอย่างนั้น

แทนที่จะแข่งขันกันอย่างดุเดือด Vichan และ Mauborgne เสนอให้เปลี่ยนกฎของเกมและสร้างตลาดใหม่ - สีน้ำเงิน
มหาสมุทรที่ยังว่างเปล่า และอยู่ที่นั่นก่อน

คอมพิวเตอร์ถือเป็นเครื่องมือสำนักงาน แอปเปิลได้คิดค้นคอมพิวเตอร์ขึ้นมา
ควรมีความเป็นส่วนตัวและอบอุ่น

ครอบครัวเบเกอรี่เล็ก ๆ ทำขนมปังสำหรับทั้งพื้นที่ แต่ที่นี่อยู่ในพื้นที่
เปิดซูเปอร์มาร์เก็ตในเครือซึ่งเริ่มนำขนมปังจากโรงงาน เบเกอรี่เริ่มอบกันสดๆ
ขนมปังสำหรับร้านอาหาร

บริษัท ช่วยเรื่องการย้ายอพาร์ตเมนต์ แต่เห็นว่ามีจำนวนมากเกินไป
บริษัท อื่น ๆ ก็ทำเช่นเดียวกัน เราเริ่มให้ความช่วยเหลือในการย้ายระหว่างสำนักงานประสบความสำเร็จ

มหาสมุทรสีฟ้าถูกสร้างขึ้นตลอดเวลาแม้ว่าจะไม่มีใครคิดถึงพวกเขาในลักษณะนี้ แต่ทุกครั้ง
ผลิตภัณฑ์ปฏิวัติปรากฏในตลาด - ยินดีต้อนรับสู่ทะเลสีคราม

28 มกราคม 2553: Steve Jobs เปิดตัว iPad เครื่องแรกที่จำหน่ายภายใต้สโลแกน
"อุปกรณ์ปฏิวัติ". แม้ว่าคอมพิวเตอร์แท็บเล็ตจะมีมาก่อน "iPad" กล่าวคือ
Apple เปลี่ยนความคิดของคอมพิวเตอร์แท็บเล็ตให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ ที่มา - LA Times

วิธีสร้างทะเลสีฟ้า

ในหนังสือ "Blue Ocean Strategy" ไม่มีวลียั่วยุจากซีรีส์ "ทำหนึ่งทำสอง!" หนังสือ
ละเอียดถี่ถ้วนและมีการจอง ฉันจะพยายามสรุปแนวทางหลักในการเปิดสีน้ำเงิน
มหาสมุทร รายการไม่สมบูรณ์และไม่แม่นยำเพียงพอ แต่ให้แนวคิดทั่วไป

ต้องการความต้องการใหม่เพื่อสร้างมหาสมุทรสีฟ้า หาได้จากที่ไหน:

1. ตรวจสอบรูปแบบของผู้ซื้อ

อย่ามุ่งเน้นไปที่ผู้ที่อยู่ในตลาดของคุณอยู่แล้ว แต่มุ่งเน้นไปที่ผู้ที่คุณไม่สนใจ คิดว่าใคร
ยัง ไม่ซื้อ รายการของคุณและทำไม

ก่อนข่าวการเงินข้อมูลหุ้นและการวิเคราะห์ของ Bloomberg
จัดทำโดย บริษัท ต่างๆ และพวกเขาไม่ได้รับคำแนะนำจากผู้เก็บหุ้นเอง แต่เป็นโดย CIO ของพวกเขา
ผู้ที่ตัดสินใจซื้อคอมพิวเตอร์และโปรแกรมต่างๆ ดังนั้นระบบสำหรับผู้ซื้อขายแลกเปลี่ยนหุ้นนั้นแท้จริงแล้ว
ในความเป็นจริงถูกสร้างขึ้นมาเพื่อผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีและคำนึงถึงผลประโยชน์ของตน: เพื่อให้สามารถกางออกตั้งค่าได้ง่าย
และได้รับการสนับสนุน

Bloomberg บอกพอแล้ว! และสร้างระบบสำหรับผู้ค้าหุ้น นี่คือหนึ่ง
คอมพิวเตอร์ในตำนานที่มีสองหน้าจอและโปรแกรมพิเศษ ไปยังคอมพิวเตอร์เหล่านี้
การวิเคราะห์ข้อมูลหุ้นและข่าวสารทั้งหมดและเป้าหมายหลักคือผู้ค้า
ไม่ใช่กรรมการของพวกเขา

Bloomberg terminal สำหรับผู้ค้าหุ้น ที่มา - New York Times

Casella Wines ผู้ผลิตไวน์ชาวออสเตรเลียมองว่าใครไม่ดื่มในอเมริกา
ไวน์. ปรากฎว่าเกือบทั้งชนชั้นกลางและชนชั้นแรงงานไม่ดื่ม - และนี่คือตลาดขนาดใหญ่ ทำไม
ไม่ดื่ม? เนื่องจากไม่สามารถเลือกได้ไม่เข้าใจรสชาติของไวน์และไม่ได้แยกแยะความแตกต่างทางภูมิศาสตร์ทั้งหมดนี้
การกำหนด ตลาดไวน์ซับซ้อนเกินไปสำหรับคนอเมริกันทั่วไป ผู้ผลิตไวน์แข่งขันกันก่อน
อีกอย่างคือ 90% ของคนไม่สำคัญ

ชาวออสเตรเลียทำไวน์แบบประชาธิปไตยง่ายๆด้วยผลไม้สด
รสชาติไม่มีปัญหาทางภูมิศาสตร์โดยมีทางเลือกน้อย ไวน์นี้เลือกได้ง่ายและเหมือนกัน
ดื่มง่าย คุณไม่จำเป็นต้องเป็นซอมเมอลิเยร์เพื่อสนุกกับมัน สำหรับปีใหม่
แบรนด์ออสเตรเลียกลายเป็นแบรนด์ไวน์ที่เติบโตเร็วที่สุดในสหรัฐอเมริกา ด้วยความเหลือเชื่อ
ตลาดไวน์ที่แออัด

ความลับของ Casella Wines ไม่ได้อยู่ที่การต่อสู้สำหรับผู้ที่ดื่มไวน์อยู่แล้ว แต่สำหรับผู้ที่ยังไม่ดื่ม

2. ทบทวน STEREOTYPES ของตลาด

ทะเลสีฟ้าเป็นจุดที่มองเห็นได้ง่ายหากคุณมองข้ามตลาด

เราผลิตรถยนต์หรูหราคุณภาพสูงราคาแพง ชั้น
"Lux" - นั่นคือสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ทั้งหมด: ภายในหุ้มด้วยหนัง, พวงมาลัยอุ่น, ที่ชาร์จสำหรับ
โทรศัพท์และซันรูฟแบบพาโนรามา ทำไมไม่แหกกฎของเกมและสร้างรถราคาไม่แพง
กับสิ่งเหล่านี้?

การเดินทางโดยเครื่องบินเป็นการเดินทางครั้งใหญ่ มันสำคัญที่จะ
ผู้โดยสารรู้สึกสะดวกสบายทุกที่: ที่สนามบินและบนเครื่องบิน ดี. แต่ทำไม
ไม่ทำให้เที่ยวบินง่ายเหมือนรถเมล์? คุณไม่ต้องการความสะดวกสบายคุณต้องได้อย่างรวดเร็ว
และเรียบง่ายโดยไม่ต้องโอนและรอ สายการบินอเมริกันตะวันตกเฉียงใต้ทำการบิน
เช็คอินง่ายรวดเร็วลบสินค้าฟุ่มเฟือยทั้งหมดและลดราคา และทำได้มาก
เที่ยวบินตรงไปยังสนามบินขนาดเล็กในอเมริกาเพื่อที่คุณจะได้ไม่ต้องเปลี่ยนเครื่องไปยังสนามบินขนาดใหญ่
ขั้ว

บริษัท กีฬา Curves มองสถานการณ์ในตลาดฟิตเนส:
ศูนย์ออกกำลังกายราคาแพงสปาห้องอาบน้ำพร้อมซาวน่าอุปกรณ์ออกกำลังกายราคาแพงอย่างน้อยชั้นเรียน
เป็นเวลาหนึ่งชั่วโมง การไปฟิตเนสดังกล่าวเป็นธุรกิจทั้งหมด “ เรากำลังทำลายทุกสิ่ง” Curves กล่าว ทำ
ห้องโถงขนาดเล็กราคาไม่แพงห้องอาบน้ำธรรมดาเครื่องออกกำลังกายที่ใช้งานง่ายที่สุด
และมาพร้อมกับระบบการฝึกอบรมวงจรเพื่อให้ทุกคนมีพื้นที่และเวลาเพียงพอ ครึ่งชั่วโมง
ทำงาน - และคุณทำธุรกิจของคุณต่อไป

การแข่งขันสูงขึ้นโดยที่ผู้คนคิดในแง่เดียวกัน ฟิตเนสคลับเปิดแล้ว
สปาและบาร์น้ำผลไม้ เพื่อนบ้านมองไปที่เขาและเปิดสปาและร้านอาหารสองแห่ง
รับประทานอาหารเพื่อสุขภาพ. ที่สามเปิดทั้งหมดนี้พร้อมร้านขายอาหารเสริม ทุกคนมองหน้ากัน
และไม่มีใครมองไปที่ผู้บริโภค นี่คือเส้นทางสู่มหาสมุทรสีแดงเข้ม

3. ดูผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

ติดตามห่วงโซ่การใช้ผลิตภัณฑ์และบริการของคุณทั้งหมด พวกเขามักจะซื้อสินค้าอะไร
ซื้อ? ปัญหาคืออะไร? วิธีแก้ปัญหา มองให้ไกลกว่านั้น
ถือเป็นผลิตภัณฑ์ของคุณ มองจากมุมมองของผู้ซื้อ

กาต้มน้ำไม่ได้ติดตั้งตัวกรองขนาดเสมอไป พวกเขาถูกประดิษฐ์ขึ้นเมื่อ
เห็นว่าเครื่องชั่งเข้าไปในถ้วย มันเป็นไปไม่ได้ที่จะเห็นว่าคุณคิดเท่านั้น
เกี่ยวกับรูปทรงและขนาดกาต้มน้ำของคุณ

ที่จริงแล้ว Ikea เป็นร้านทำเฟอร์นิเจอร์ แต่ขายทุกอย่างสำหรับ
ที่บ้าน: มีดถ้วยหลอดไฟของเล่นนุ่ม ๆ รองเท้าแตะดอกไม้และลำต้น
ไม้ไผ่. ใน Ikea จะน่าสนใจแค่ไหนถ้ามีเพียงแถว
โซฟา?

กรมขนส่งของอเมริกากำลังซื้อรถโดยสารธรรมดา การแข่งขัน
แน่นอนว่าตลาดมีขนาดใหญ่ทุกคนต้องการทำสัญญาของเทศบาล
และจัดหารถโดยสารเพื่อเงินงบประมาณ มีการแข่งขันด้านราคาที่ยากลำบาก
ผู้ผลิตพยายามลดราคารถบัสหนึ่งคันเพื่อที่จะชนะการประมูล

แต่นอกจากรถบัสเองแล้วยังมีการใช้จ่ายหน่วยงานต่างๆ
สำหรับการป้องกันการกัดกร่อนของร่างกายการบำรุงรักษาและเชื้อเพลิงสำหรับเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง
บริการราคาแพงเป็นปัญหาในตลาดรถบัส

บริษัท สแกนดิเนเวียที่ให้บริการมาที่นี่
รถโดยสารที่มีตัวถังไฟเบอร์กลาส มีความทนทานซ่อมง่ายไม่อยู่ภายใต้บังคับ
ทนต่อการกัดกร่อนและเบากว่าโลหะ ตัวถังเบากว่า - เครื่องยนต์ที่ทรงพลังน้อยกว่า ที่มีขนาดเล็ก
เชื้อเพลิง เป็นผลให้รถบัสเองมีราคาแพงกว่า แต่ก็ถูกกว่ามากในการให้บริการ
รถเมล์ไฟเบอร์กลาสกำลังเข้ายึดอเมริกา

อีกตัวอย่างหนึ่งที่มีปัญหาซึ่งอยู่นอกขอบของผลิตภัณฑ์เล็กน้อย:

พ่อกับแม่ชาวอเมริกันอยากไปดูหนัง แต่เด็ก ๆ
ภาพยนตร์หลายเรื่องไม่น่าสนใจที่จะดู ไม่มีใครฝากเด็กไว้กับครอบครัวก็ไป
สำหรับภาพยนตร์สำหรับเด็กเท่านั้น ถ้าเด็กมีคนฝากด้วยพ่อแม่ก็ไป
ในภาพยนตร์บ่อยขึ้น วิธีแก้ปัญหาคือการเปิดสนามเด็กเล่นที่โรงภาพยนตร์ที่ซึ่งอนิเมเตอร์
ดูแลเด็กในระหว่างการประชุม

เมื่อผู้ผลิตจงใจเกินขอบเขตของผลิตภัณฑ์เขาก็ตก
สู่ทะเลสีคราม

4. เปลี่ยนส่วนประกอบทางอารมณ์ของผลิตภัณฑ์

สินค้าบางอย่างขายผ่านอารมณ์และพิธีกรรม - ร้านเสริมสวยโรงน้ำชา
งานพิธีร้านอาหารราคาแพงนาฬิการาคาแพงและเสื้อผ้าสุดพิเศษ วิธีใดวิธีหนึ่ง
สร้างมหาสมุทรสีฟ้า: เปลี่ยนเพิ่มหรือลบอารมณ์อย่างมาก
ส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์

มีร้านเสริมสวย - มีร้านอาหารจานด่วนที่ไหน
ตัดอย่างถูกต้องและแม่นยำใน 15 นาที นี่คือ "QuickBeauty" และ "Chop-chop"

มีร้านกาแฟ - กลายเป็นสโมสรท้องถิ่น
ตามความสนใจกับเกมกระดาน นี่คือ Starbucks

มีนาฬิกาชั้นดีราคาแพง - กลายเป็นนาฬิกาสำหรับเยาวชนที่เรียบง่าย
นี่คือ "Swatch"

เทคโนโลยีการค้นพบมหาสมุทรสีฟ้า

ในรูปแบบย่อของอาชญากรเทคโนโลยีมีลักษณะดังนี้:

ทำความเข้าใจกับตลาด: มันเล่นกฎอะไร
แล้วทำไมเราถึงอยู่ที่ไหน

ทำการวิจัยภาคสนาม เข้าใจวิธีการของผู้คน
ใช้ผลิตภัณฑ์ในชีวิตไม่ใช่ในความฝันของเรา

ไม่มุ่งเน้นไปที่วิธีการ แต่วิธีการ
"เหมือนไม่ใช่". ยังไงก็ไม่ใช้ ใครไม่ใช้? ทำไมไม่ใช้ล่ะ? ชนิดไหน
มีปัญหากับสิ่งนี้หรือไม่?

ตั้งเป้าหมายใหญ่: ทำในรูปแบบใหม่ เพื่อถ่ายทอด
เป้าหมายนี้ขึ้นอยู่กับทุกคนที่จะเข้าร่วมในโครงการ

บรรลุเป้าหมาย.

ในอนาคตเราจะมุ่งเน้นไปที่จุดที่ห้านี้ หนังสือมีคุณค่า
แนวทางที่สอง

29.08.2018

หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้ว แต่ในความคิดของฉันไม่มีอะไรดีไปกว่าการเขียนหัวข้อกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม แน่นอนว่านักวิจารณ์สามารถพูดได้ว่าความคิดของผู้เขียนไม่ใช่เรื่องใหม่และความนิยมของหนังสือเล่มนี้ได้รับการรับรองจากชื่อที่สวยงาม แต่สิ่งที่เป็นจริงแน่นอนคือหนังสือช่วยจัดระเบียบทุกอย่างให้ชัดเจนและเป็นชุดเครื่องมือสำหรับค้นหากลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

"วิธีเดียวที่จะเอาชนะคู่แข่งคือหยุดพยายามที่จะชนะ"

โดยไม่ต้องเข้าไปในส่วนลึกของมหาสมุทร: ผู้เขียนหนังสือเสนอให้เป็นตัวแทนของตลาดที่มีอยู่ทั้งหมดในรูปแบบของมหาสมุทรขนาดใหญ่สองแห่งที่ผู้ประกอบการว่ายน้ำและสร้างรายได้

แผนผัง:

เห็นได้ชัดว่าผู้ประกอบการส่วนใหญ่ที่ล้นหลามดิ้นรนในแหล่งแรก - การแข่งขันอย่างไม่หยุดยั้งการแสวงหาผลกำไรอย่างต่อเนื่องบางครั้งได้รับสีแดงเข้ม

มหาสมุทรที่สองสงบกว่ามาก - มีความสงบสง่างามและโดยหลักการแล้วเงินเท่ากัน ... แต่จะไปที่นั่นได้อย่างไร?

เพื่อตอบคำถามนี้จึงมีการเสนอวิธีการทำงานของกลยุทธ์ซึ่งสามารถอธิบายได้อย่างชัดเจนจากตัวอย่างต่อไปนี้

ลองนึกภาพปี 1940 ประเทศสแกนดิเนเวียเล็ก ๆ ในตลาดเฟอร์นิเจอร์ที่มีอยู่ตัวอย่างทั่วไปของมหาสมุทรสีแดงได้รับการพัฒนาขึ้น - การแข่งขันที่ดีต่อสุขภาพ แต่โดยทั่วไปแล้วผลิตภัณฑ์ทั้งหมดจะค่อนข้างสม่ำเสมอ เฟอร์นิเจอร์ราคาแพงที่ทำจากไม้เนื้อดีนำเสนออย่างสวยงามในร้านค้าใจกลางเมือง เฟอร์นิเจอร์เกือบจะเป็นนิรันดร์ดังนั้นแม้จะให้บริการลูกหลาน - เลือกซื้อทุกอย่างจะถูกบรรจุและจัดส่ง

หากเราแยกทุกอย่างออกเป็นหลาย ๆ พารามิเตอร์มุมมองที่ระเบิดของกิจกรรมจะแสดงได้ด้วยกราฟต่อไปนี้:

เนื่องจากการแข่งขันมีความรุนแรงในสถานการณ์นี้จึงเห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้เหมาะกับความต้องการของผู้ซื้อในพื้นที่ แน่นอนคุณสามารถลองใช้มือของคุณในการกินเค้กทั่วไป แต่มีตัวเลือกอื่น ๆ หากคุณวาง "จุด" ในทิศทางตรงกันข้ามคุณจะได้รับส่วนตลาดแยกกัน

ถูกต้อง - เฟอร์นิเจอร์ราคาไม่แพงและไม่ทนทานมากที่ทำจากวัสดุที่น่าสงสัยขายในร้านค้าในเขตชานเมืองในรูปแบบถอดประกอบและไม่ได้ส่งมอบให้กับผู้ซื้อ (อย่างน้อยก็ไม่ได้จัดส่งโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย)

ดูเหมือนว่าใครต้องการทั้งหมดนี้?

อย่างไรก็ตามโชคของคนที่เคยมาเยือนด้วยความคิดที่สดใสในขณะนี้อยู่ที่ประมาณ 23 พันล้านดอลลาร์ - นี่คือ Ingvar Kamprad และเขาได้รับการยกย่องอย่างถูกต้องว่าเป็นหนึ่งในบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในโลก บริษัท ของเขาเรียกว่าอะไรคุณคงเดาได้อยู่แล้ว นี่คืออิเกีย

วิธีสร้างทะเลสีฟ้า

ในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าไม่จำเป็นต้องเปิดอุตสาหกรรมใหม่เลยเนื่องจาก บริษัท ส่วนใหญ่มักสร้างมหาสมุทรสีฟ้าภายในพื้นที่สีแดงเข้มผลักดันขอบเขตอุตสาหกรรมที่มีอยู่ในลักษณะเดียวกับที่ Cirque du Soleil หรือ The Body Shop ทำ

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์ Blue Ocean คือนวัตกรรมที่มีมูลค่า นวัตกรรมที่คุ้มค่าไม่ใช่ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน แต่เป็นสิ่งที่ทำให้การแข่งขันไม่จำเป็นเพียงเพราะ บริษัท ก้าวไปสู่ระดับใหม่โดยพื้นฐาน

ในทางตรงกันข้ามกับวิธีการแข่งขันแบบคลาสสิกกลยุทธ์การสร้างมูลค่าไม่จำเป็นต้องมีทางเลือกระหว่างต้นทุนต่ำและมูลค่าสูง กลยุทธ์นี้ช่วยให้คุณสามารถสร้างมูลค่าสูงพร้อมกันด้วยต้นทุนต่ำ

หลักการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า

ต้องใช้หลักการหกประการในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า

หลักการที่ 1: การกำหนดขอบเขตของตลาดที่มีอยู่ใหม่

สามารถใช้งานได้หลายวิธี:

1. ให้ความสนใจกับอุตสาหกรรมทางเลือก

ตัวอย่างของอุตสาหกรรมทางเลือก ได้แก่ ร้านอาหารและโรงภาพยนตร์ สิ่งเหล่านี้เป็นอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน แต่ในแง่ของงานอดิเรกที่น่าพอใจสำหรับลูกค้าพวกเขาเป็นทางเลือกอื่น

กุญแจสำคัญในการค้นหาทางเลือกที่เหมาะสมคือการดูและทำความเข้าใจปัจจัยที่ทำให้ผู้ซื้อเลือกระหว่างอุตสาหกรรมทางเลือก

2. วิธีที่สองคือพิจารณาสิ่งที่เรียกว่ากลุ่มกลยุทธ์ - บริษัท และอุตสาหกรรมที่มีกลยุทธ์คล้ายกัน

ตัวอย่างเช่นในอุตสาหกรรมยานยนต์มีกลุ่มรถหรูเชิงกลยุทธ์และกลุ่มยุทธศาสตร์ราคาถูก การแข่งขันอยู่ในกลุ่มเหล่านี้: รถยนต์หรูหราและราคาถูกจะแข่งขันกันระหว่าง บริษัท ในประเภทที่เกี่ยวข้องเท่านั้น

กุญแจสำคัญในการสร้างทะเลสีครามในสภาพแวดล้อมดังกล่าวคือการค้นหาว่าลูกค้าได้รับคำแนะนำอย่างไรเมื่อเลือกระหว่างกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง

3. วิธีที่สามคือใส่ใจห่วงโซ่ลูกค้า ในบางอุตสาหกรรม บริษัท ต่างๆกำหนดเป้าหมายไปที่กลุ่มผู้ซื้อที่เฉพาะเจาะจงบางแห่งมุ่งเน้นไปที่การขายจำนวนมากบางแห่งเป็นการขายเฉพาะราย บ่อยครั้งผู้ซื้อและผู้ใช้เป็นบุคคลที่แตกต่างกันซึ่งทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายไปยังกลุ่มผู้ซื้อที่คู่แข่งไม่ได้ทำงานด้วย ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตอินซูลินสัญชาติเดนมาร์ก Novo Nordisk ซึ่งต้องขอบคุณผลิตภัณฑ์ NovoPen (ปากกาอินซูลิน) สามารถทำงานร่วมกับผู้ป่วยโรคเบาหวานได้โดยตรงโดยไม่ต้องใช้รูปแบบปกติในการขายผลิตภัณฑ์ผ่านแพทย์

4. วิธีที่สี่คือพิจารณาความเป็นไปได้ในการแนะนำผลิตภัณฑ์หรือบริการเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่นร้านหนังสือรายใหญ่ Borders และ Barnes & Noble ทำให้การช้อปปิ้งสนุกขึ้นด้วยการจัดเตรียมโซฟาและเก้าอี้นวมในห้องและเปิดบาร์คาเฟ่

5. วิธีที่ห้าคือการวิเคราะห์ความน่าสนใจในการทำงานและอารมณ์ของผลิตภัณฑ์ต่อลูกค้า โอกาสในการสร้างทะเลสีฟ้าที่นี่เกิดขึ้นจากการขัดขวางวิธีการแข่งขันตามปกติซึ่งอ้างถึงทั้งราคาและฟังก์ชัน (ความดึงดูดใจในการใช้งาน) หรือความรู้สึกและอารมณ์ของผู้ซื้อ (ความดึงดูดทางอารมณ์)

เป็นไปได้ที่จะสร้างทะเลสีครามโดยการเพิ่มองค์ประกอบทางอารมณ์ให้กับโมเดลที่เน้นการใช้งานหรือในทางกลับกันและด้วยเหตุนี้จึงผลักดันขอบเขตของตลาดและกระตุ้นความต้องการใหม่ ๆ

6. เส้นทางที่หกและยากที่สุดคือพยายามมองไปในอนาคต สาระสำคัญไม่ได้อยู่ที่การทำนายและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเท่านั้น แต่เป็นการวิเคราะห์ว่าเทรนด์ใหม่ในปัจจุบันจะเปลี่ยนแปลงตลาดในอนาคตอย่างไรและจะส่งผลต่อรูปแบบธุรกิจของ บริษัท และมูลค่าของข้อเสนอต่อลูกค้าอย่างไร

หลักการที่ 2: มุ่งเน้นไปที่ภาพรวมไม่ใช่ตัวเลข

นี่ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำเนื่องจากกลยุทธ์ในการสร้างกลยุทธ์ของ บริษัท ส่วนใหญ่มีความเกี่ยวข้องอย่างมากกับมหาสมุทรสีแดงของตลาดที่มีอยู่

เพื่อให้กลยุทธ์ที่เลือกมีศักยภาพในการเติบโตนั้นจะต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์ 3 ประการ:

1) กลยุทธ์ควรมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยเฉพาะของอุตสาหกรรมและไม่กระจัดกระจายไปทั่วทุกสิ่ง

2) กลยุทธ์ควรแตกต่างจากกลยุทธ์ของคู่แข่งดังนั้นเส้นค่าของ บริษัท จึงไม่ควรทับซ้อนกับเส้นโค้งมูลค่าของคู่แข่ง

3) กลยุทธ์สามารถแสดงออกในรูปแบบของสโลแกนที่ชัดเจนและน่าดึงดูด

หลักการที่ 3: ก้าวข้ามความต้องการที่มีอยู่

บริษัท ส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าประเภทเดิม อย่างไรก็ตามตามที่ผู้เขียนเน้นกลยุทธ์ดังกล่าวในท้ายที่สุดนำไปสู่การแบ่งส่วนตลาดที่ลึกขึ้นซึ่งจะทำให้การเติบโตของธุรกิจช้าลง

ดังนั้นสำหรับ บริษัท ที่มุ่งสร้างมหาสมุทรสีฟ้าจึงควรให้ความสำคัญกับลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าในอุตสาหกรรมนี้ และแทนที่จะมุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการที่เป็นไปได้ทั้งหมดของลูกค้าที่มีอยู่จำเป็นต้องหาบางสิ่งที่เหมือนกันซึ่งผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมในปัจจุบันสามารถชื่นชมได้ ดังนั้น Cirque du Soleil จึงเปลี่ยนจากเด็ก ๆ ซึ่งเป็นลูกค้าประจำของละครสัตว์มาเป็นผู้ใหญ่และ Cassella Wines เริ่มขายไวน์ให้กับผู้ที่ไม่เคยดื่มมาก่อน

หลักการที่ 4: ลำดับกลยุทธ์ที่ถูกต้อง

สาระสำคัญของหลักการนี้คือการทดสอบความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิดทะเลสีฟ้าและพิจารณาว่าข้อเสนอของคุณไม่ใช่แค่นวัตกรรม แต่เป็นนวัตกรรมที่มีคุณค่าต่อลูกค้า

ในการจัดโครงสร้างกระบวนการนี้ผู้เขียนเสนอให้ถามตัวเองสี่คำถามตามลำดับ:

1. ข้อเสนอของคุณมีคุณค่าเป็นพิเศษสำหรับลูกค้าหรือไม่?

2. ราคาที่คุณตั้งไว้เหมาะสมกับผู้ซื้อจำนวนมากหรือไม่?

3. ต้นทุนช่วยให้คุณทำกำไรได้หรือไม่?

4. อะไรคืออุปสรรคในการดำเนินการตามข้อเสนอของคุณ? เป็นไปได้หรือไม่ที่จะคิดล่วงหน้า

กลยุทธ์ทะเลสีฟ้าที่ประสบความสำเร็จหมายถึงคำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามทั้งสี่ข้อ

หลักการที่ 5: เอาชนะความขัดแย้งในองค์กร

การใช้กลยุทธ์ใด ๆ ย่อมมาพร้อมกับความท้าทายที่สำคัญและการใช้กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้านั้นท้าทายยิ่งกว่าเนื่องจากเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงวิธีที่เราเข้าถึงการเปลี่ยนแปลง โดยธรรมชาติแล้วในกรณีเช่นนี้ บริษัท ต่างๆต้องเผชิญกับความต้านทานภายในต่อนวัตกรรม

1. ความต้านทานภายในของพนักงานที่ต้องมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่ถูกต้อง

เพื่อที่จะเอาชนะความขัดแย้งนี้ผู้เขียนขอแนะนำให้ใช้ "ภาวะผู้นำที่มุ่งเน้น" ซึ่งจะช่วยให้สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานได้เร็วขึ้นและเสียค่าใช้จ่ายน้อยลง สาระสำคัญของความเป็นผู้นำที่เด็ดเดี่ยวคือความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้อื่นนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้โดยไม่ใช้ตารางเวลาแผนตัวเลขหมวดหมู่และการโทรที่เป็นนามธรรม แต่เกิดจากประสบการณ์ของตนเอง

2. ทรัพยากรที่ จำกัด นี่หมายถึงความเชื่อที่แพร่หลายว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มีค่าใช้จ่ายสูง

ในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของ บริษัท โดยมีทรัพยากรที่ จำกัด เท่านั้นจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับทรัพยากรที่มีอยู่แล้วและนำพวกเขาไปยังจุดที่เรียกว่าฮอตสปอตซึ่งเป็นกิจกรรมที่ให้ผลตอบแทนมากที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด (ตรงกันข้ามคือ "จุดเย็น")

3. แรงจูงใจ - จำเป็นที่จะต้องกระตุ้นให้พนักงานคนสำคัญดำเนินการที่นำไปสู่การปฏิบัติตามกลยุทธ์

เพื่อเอาชนะปัญหาแรงจูงใจผู้เขียนแนะนำให้มุ่งเน้นไปที่งานสามประการ:

ขั้นแรกให้ค้นหาในหมู่พนักงานของ บริษัท ที่เกิดผู้นำที่มีความเคารพและมีอำนาจ

ประการที่สามเพื่อให้งานต่างๆดูเป็นไปได้มากขึ้นงานที่ซับซ้อนจะต้องแบ่งออกเป็นงานย่อย ๆ

4. แผนการทางการเมือง - มีการต่อต้านจากผู้ที่ผลประโยชน์ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง "หลักการสำคัญในการจัดการกับอุบายไม่ใช่การต่อสู้กับพวกเขาเพียงอย่างเดียว"

เพื่อที่จะเอาชนะอุปสรรคร้ายแรงนี้คุณต้องล่วงหน้า:

ขอความช่วยเหลือจากผู้ที่ได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

ทำให้เป็นกลางและแยกผู้ที่สูญเสียมากที่สุดออกจากมัน

ขอความช่วยเหลือจากพนักงานที่มีประสบการณ์ซึ่งเชี่ยวชาญในการวางอุบายทางการเมือง

หลักการที่ 6: การรวมขั้นตอนการนำไปใช้ในกลยุทธ์

หากไม่มีการสนับสนุนจากพนักงานของ บริษัท กลยุทธ์ใด ๆ ไม่ว่าจะดีแค่ไหนก็ถึงวาระที่จะล้มเหลว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเอาชนะความไม่ไว้วางใจที่อาจเกิดขึ้นกับพนักงานของ บริษัท วิธีมาตรฐานของแรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบจะไม่ได้ผลในกรณีนี้ ทางเลือกอื่นที่เสนอโดยผู้เขียนคือ“ กระบวนการที่ยุติธรรม”

สาระสำคัญคือการดึงดูดพนักงานให้มาอยู่เคียงข้างคุณในขั้นตอนของการสร้างกลยุทธ์ใหม่เนื่องจากหลักการสาม "E":

ความผูกพัน - หมายถึงพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

คำอธิบาย - หมายความว่าพนักงานที่สนใจทั้งหมดของ บริษัท จะต้องเข้าใจเหตุผลของการดำเนินกลยุทธ์ใหม่

ความชัดเจนของความคาดหวัง (Expectation) - หมายความว่าพนักงานต้องเข้าใจเป้าหมายความรับผิดชอบและความรับผิดชอบของตนอย่างชัดเจนสำหรับการดำเนินการที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการตามกลยุทธ์ใหม่

วงจรชีวิตของมหาสมุทรสีน้ำเงิน

แน่นอนว่าคู่แข่งและผู้ลอกเลียนแบบไม่ได้นิ่งนอนใจและคุณต้องเตรียมพร้อมสำหรับการปรากฏตัวของพวกเขาและสำหรับความจริงที่ว่ามหาสมุทรสีฟ้าจะกลายเป็นสีแดงเข้มไม่ช้าก็เร็ว

เพื่อไม่ให้มองข้ามกระบวนการนี้ผู้เขียนขอแนะนำให้คุณตรวจสอบเส้นโค้งค่าเป็นประจำ หากเส้นโค้งของคุณเริ่มผสานเข้ากับเส้นโค้งของคู่แข่งนั่นเป็นสัญญาณว่าประสิทธิภาพของคุณลดลงและถึงเวลาที่ต้องมองหาวิธีสร้างช่องว่างทางการตลาดใหม่ ๆ

ควรจำไว้เสมอว่าการค้นหามหาสมุทรสีฟ้าไม่ใช่กระบวนการเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการที่ไม่หยุดนิ่ง

การจำลองโปรแกรม MBA IBDA RANEPA
หลักสูตร MBA แห่งแรกและแห่งเดียวในรัสเซียซึ่งรวมถึงเกมคอมพิวเตอร์จำลอง "Strategy of the Blue Ocean" ที่สร้างขึ้นโดยผู้เชี่ยวชาญของ INSEAD เพื่อพัฒนาและฝึกฝนทักษะในการตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่สำคัญในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานและใช้ที่ Harvard Business School

• อะไรคือสาระสำคัญของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า
• หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์คืออะไร
• วิธีการใช้งานอย่างถูกต้อง
• การดำเนินกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนให้อะไรแก่ธุรกิจ
• บริษัท ใดได้สร้างทะเลสีฟ้าแล้ว

"ผู้อำนวยการทั่วไป" บอกคำแนะนำแก่ผู้ประกอบการและ ผู้บริหาร บริษัท ให้ผู้เขียนหนังสือธุรกิจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดเล่มหนึ่งในศตวรรษที่ 21 เกี่ยวกับ กลยุทธ์ทะเลสีฟ้า.

อะไรคือสาระสำคัญของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า

กลยุทธ์ Blue Ocean โดย Kim Chan และ Rene Mauborgne เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ขายดีอันดับต้น ๆ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การตีพิมพ์ข้อความดังกล่าวนำหน้าด้วยการศึกษา 15 ปี 150 กลยุทธ์ของ บริษัท ในช่วง 120 ปีที่ผ่านมาใน 30 ภาคส่วนของเศรษฐกิจ

จากการศึกษาพบว่าทุกๆปีการแข่งขันในตลาดต่างๆและในอุตสาหกรรมต่างๆจะรุนแรงและดุเดือดมากขึ้น เป็นผลให้ตลาดชายขอบเริ่มถูกเรียกว่า "มหาสมุทรสีแดง"

ผู้เขียนกลยุทธ์ Blue Ocean มั่นใจว่าความสามารถในการทำกำไรที่สูงและการเติบโตอย่างรวดเร็วนั้นแสดงให้เห็นโดย บริษัท ต่างๆที่สามารถคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ สร้างความต้องการในตลาดใหม่นั่นคือใน "มหาสมุทรสีฟ้า" มหาสมุทรสีฟ้ารวมถึงอุตสาหกรรมทั้งหมดที่ยังไม่มีในปัจจุบัน ไม่จำเป็นต้องต่อสู้ที่ยากลำบากที่นี่ การต่อสู้เพื่อการแข่งขัน... ในขณะเดียวกันผู้ค้นพบมหาสมุทรสีฟ้าจะไม่ถูกคุกคามจากการแข่งขันและพวกเขาสามารถพัฒนาต่อไปได้โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ของตนเอง

กลยุทธ์ทะเลสีฟ้าตั้งอยู่บนแนวคิดของ "นวัตกรรมที่มีมูลค่า" ตามแนวทางนี้ความหลงใหลในคนตาบอด นวัตกรรมเพียงอย่างเดียวจะไม่สามารถทำให้การพัฒนา บริษัท มีประสิทธิผลได้ นวัตกรรมต้องแยกไม่ออกจากคุณค่าที่ผลิตภัณฑ์ใหม่สร้างให้กับผู้บริโภค ในขณะเดียวกันคุณค่าที่ปราศจากนวัตกรรมก็ปิดประตูสู่ความแตกต่างของแบรนด์

หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า

ผู้เขียนให้เหตุผลว่าไม่มี บริษัท ใดที่จะประสบความสำเร็จตลอดเวลา อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ที่หลายครั้งนำไปสู่การสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" และ เพิ่มผลกำไร บริษัท ต่างๆมีความคล้ายคลึงกันอย่างน่าทึ่ง มีเพียงองค์กรเหล่านั้นเท่านั้นที่สามารถประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงซึ่งยึดมั่นในกลยุทธ์นวัตกรรมแห่งคุณค่าในการทำงานโดยให้ความสำคัญกับทั้งนวัตกรรมและคุณค่าอย่างเท่าเทียมกัน

อะไรคือหลักการพื้นฐานของกลยุทธ์ Blue Ocean? เราจะเข้าใจเพิ่มเติมในข้อความ

การสร้างขอบเขตตลาดใหม่

หลักการแรกที่ใช้กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าคือการสร้างขอบเขตตลาดขึ้นใหม่ บริษัท ต้องหาจุดแข็งที่จะก้าวข้ามขอบเขตของ "มหาสมุทรสีแดง" และสร้างอุตสาหกรรมใหม่ ในเวลาเดียวกันผู้เขียนหนังสือระบุ 6 วิธีในการสร้างตลาดใหม่:

• การศึกษาอุตสาหกรรมทางเลือก
• การศึกษากลุ่มยุทธศาสตร์ของอุตสาหกรรม
• การวิเคราะห์ห่วงโซ่การซื้อ
• การศึกษาบริการและสินค้าเพิ่มเติม
• การวิเคราะห์ความน่าสนใจในการทำงานและอารมณ์ของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค
• การศึกษาแนวโน้มปัจจุบันและการคาดการณ์การพัฒนาตลาด

วิธีค้นหาตลาดที่มีแนวโน้มใหม่ ๆ

ในการนำกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนมาใช้กับธุรกิจของคุณคุณต้องหาช่องทางการตลาดที่ว่างเสียก่อน กระบวนการนี้ค่อนข้างซับซ้อนดังนั้นคณะบรรณาธิการของผู้อำนวยการทั่วไปจึงได้เตรียมอัลกอริทึมโดยละเอียดสำหรับการค้นหาทิศทางที่น่าสนใจไว้ให้คุณ

เน้นภาพใหญ่ไม่ใช่ตัวเลข

การปฏิบัติตามหลักการนี้ช่วยให้ บริษัท ต่างๆสามารถลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องได้อย่างมาก การวางแผน... แนวทางนี้เป็นอีกทางเลือกหนึ่งของวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่ ก่อนอื่น บริษัท ต้องพัฒนาโครงร่างเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้เข้าใจเป้าหมายขององค์กรและสื่อสารกับพนักงานได้ดีขึ้น ในเวลาเดียวกันการสร้างผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ตามหนังสือควรประกอบด้วย 4 ขั้นตอน:

• ภาพตื่น
• การสำรวจภาพ
• ภาพยุติธรรมของกลยุทธ์

ก้าวไปไกลกว่าความต้องการที่มีอยู่

หลักการนี้จะช่วยให้ บริษัท ต่างๆสามารถขยายขนาดของมหาสมุทรสีน้ำเงินที่กำลังสร้างขึ้น ควรละทิ้งแนวทางปฏิบัติเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมสองประการที่ลดประสิทธิผลของกลยุทธ์อย่างมีนัยสำคัญ - มุ่งเน้นไปที่ฐานลูกค้าที่มีอยู่และความต้องการที่จะแบ่งส่วนตลาด

การรักษาลำดับกลยุทธ์ที่ถูกต้อง

หลักการนี้สรุปการศึกษาวิธีการสร้างขอบเขตตลาดใหม่การพัฒนาพื้นที่เชิงกลยุทธ์และการเลือกวิธีการ ดึงดูดลูกค้า... เมื่อคุณผ่านขั้นตอนเหล่านี้แล้วคุณควรเริ่มสร้างรูปแบบธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ

รูปแบบธุรกิจ blue ocean ต้องเป็นไปตามลำดับกลยุทธ์ที่ถูกต้องโดยแสดงเป็นข้อ ๆ เช่นอรรถประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ราคาต้นทุนและการนำไปใช้

วิธีการใช้กลยุทธ์ Blue Ocean อย่างถูกต้อง

เขียนโดย Kim Chan และ Rene Mauborgne กลยุทธ์ Blue Ocean กำหนดหลักการของตนเองในการดำเนินกลยุทธ์ ในการดำเนินกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดคุณควรปฏิบัติตาม 2 หลักการซึ่งเราจะกล่าวถึงด้านล่างนี้

การเอาชนะอุปสรรคขององค์กร

มีอุปสรรค 3 ประการในการใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน:

• พนักงานส่วนใหญ่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
• บริษัท มีทรัพยากร จำกัด
• พนักงานไม่ต้องการเปลี่ยนวิธีการทำงาน

เพื่อเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ควรใช้วิธีการ "เปิดใช้งานจุด" หัวหน้าต้องให้ความสำคัญกับบุคคลสำคัญและกิจกรรมที่การพัฒนาของทั้ง บริษัท ขึ้นอยู่กับ วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้สามารถเรียกร้องความสนใจจาก "ผู้นำทางความคิดเห็น" ได้

ผู้เขียนแนะนำให้ผู้บริหารของ บริษัท ทำให้พนักงานเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อบังคับให้พวกเขาสื่อสารกับลูกค้าที่ไม่พอใจ หลีกเลี่ยงการออกคำสั่งที่มีผลผูกพัน ทำให้การอภิปรายด้านกลยุทธ์โปร่งใสและเปิดกว้างสำหรับทุกฝ่าย พยายามแบ่งเป้าหมายโดยรวมออกเป็นงานเล็ก ๆ แล้วพนักงานจะรับมือกับพวกเขาได้ง่ายขึ้น

สร้างความมุ่งมั่นในกลยุทธ์

การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ทะเลสีฟ้าควรได้รับการพัฒนาผ่านการอภิปรายอย่างเปิดเผย ด้วยวิธีนี้พนักงานสามารถตรวจสอบให้แน่ใจว่าการนำไปปฏิบัติเป็นไปอย่างซื่อสัตย์และโปร่งใส

การดำเนินกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนให้อะไรแก่ธุรกิจ

การวิจัยโดยผู้เขียนกลยุทธ์ blue ocean แสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์ใหม่เกิดขึ้นเพียง 14% ของเวลาซึ่งคิดเป็น 61% ของทั้งหมด ผลกำไรของ บริษัท... นั่นหมายความว่าองค์กรที่ยึดมั่นในหลักการของกลยุทธ์ blue ocean มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จได้ดีกว่าอย่างมีนัยสำคัญ

บริษัท ที่กำลังสร้างอุปสงค์ใหม่ ๆ จะต้องแสวงหาความแตกต่างและลดต้นทุน จากนั้นราคาของผลิตภัณฑ์ใหม่จะกลายเป็นราคาที่ไม่แพงสำหรับผู้ซื้อ เมื่อเวลาผ่านไปการประหยัดต่อขนาดจะเริ่มมีผลและต้นทุนจะลดลงมากขึ้น

บริษัท ที่เลือกใช้กลยุทธ์ blue ocean ในการพัฒนาสามารถครอบคลุมความต้องการที่มีอยู่ทั้งหมดในอุตสาหกรรม ส่งผลให้การเลียนแบบตราสินค้าที่แข็งแกร่งกลายเป็นผลเสียต่อคู่แข่ง

เมื่อไหร่ การแข่งขันตลาดใหม่จะเริ่มเติบโตค้นหาวิธีการใหม่ ๆ ในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ก้าวไปไกลกว่าผืนผ้าใบกลยุทธ์เดิมและสร้างมหาสมุทรสีฟ้าใหม่

ตัวอย่าง บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีกลยุทธ์ Blue Ocean

ตัวอย่างที่ได้รับความนิยมสูงสุดของการสร้างทะเลสีฟ้าซึ่งผู้เขียนหนังสือ "Blue Ocean Strategy" อ้างถึงคือ Cirque du Soleil ผู้บริหารของคณะละครสัตว์ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2527 ในแคนาดาได้เลือกรูปแบบธุรกิจใหม่ที่แตกต่างจากวิธีการแสดงละครสัตว์แบบดั้งเดิม ผู้สร้างละครสัตว์เริ่มเชื่อมั่นว่าความนิยมของความบันเทิงประเภทนี้ในแคนาดาเริ่มลดลง เด็ก ๆ สนใจรายการโทรทัศน์และวิดีโอเกม

Cirque du Soleil สามารถดึงความนิยมของการแสดงละครสัตว์กลับมาได้โดยมุ่งเน้นไปที่ผู้ชมที่เป็นผู้ใหญ่ ความเป็นผู้นำของคณะละครสัตว์ได้เปลี่ยนความสนใจไปที่แฟน ๆ ของละครเวทีและศิลปะบัลเล่ต์ เป็นผลให้เส้นขอบระหว่างละครสัตว์และโรงละครเบลอและผู้ใหญ่เริ่มตัดสินใจเกี่ยวกับการเยี่ยมชมละครสัตว์ ในขณะเดียวกันค่าตั๋วเข้าชม Cirque du Soleil ไม่เกินราคาตั๋วเข้าชมโรงละครและคณะละครสัตว์เองก็สามารถลดค่าใช้จ่ายได้โดยละทิ้งองค์ประกอบละครสัตว์แบบดั้งเดิม ตอนนี้รายได้ต่อปีของ Cirque du Soleil เกิน 600 ล้านเหรียญสหรัฐและรายการของแคนาดามีผู้ชมมากกว่า 150 ล้านคนในกว่า 300 เมืองทั่วโลก

อีกตัวอย่างหนึ่งที่มีชื่อเสียงของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าคือเรื่องราวของบริการเพลง iTunes ของ Apple ในช่วงต้นทศวรรษ 2000 บริษัท อเมริกันสามารถสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ในอุตสาหกรรมดนตรีซึ่งยังคงเป็นผู้นำในปัจจุบัน

ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ตลาดเพลงเริ่มต่อสู้กับการดาวน์โหลดเนื้อหาเพลงอย่างผิดกฎหมาย Apple ได้จัดการเพื่อใช้ประโยชน์จากแนวโน้มนี้และเสนอวิธีการดาวน์โหลดแทร็กที่ถูกกฎหมาย แต่ง่ายและสะดวกแก่ผู้ใช้ คลังเพลง iTunes มีโครงสร้างที่สะดวกและเข้าใจได้และผู้ใช้ออนไลน์สามารถดาวน์โหลดเพลงทีละเพลงแทนที่จะซื้อซีดีทั้งแผ่น

จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เคยมีมาก่อนนี้รวมถึงการเป็นพันธมิตรกับ บริษัท เพลงที่ใหญ่ที่สุดในโลกทำให้ Apple สามารถรับรองการคุ้มครองลิขสิทธิ์ในอุตสาหกรรมและตอบสนองความต้องการของผู้ใช้

เกี่ยวกับหนังสือของ Kim Chan และ Rene Mauborgne "Blue Ocean Strategy"

Blue Ocean Strategy เป็นหนังสือเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ตีพิมพ์ในปี 2548 ตั้งแต่พิมพ์ครั้งแรกหนังสือเล่มนี้ได้รับการแปลเป็นภาษาต่างๆ 43 ภาษาและมียอดขายมากกว่า 3.5 ล้านเล่ม Blue Ocean Strategy ได้รับการขนานนามว่าเป็นหนังสือขายดีจาก Wall Street Journal, BusinessWeek และ Amazon.com ในเวลาเดียวกันแหล่งข้อมูล 00-CEO-READ ได้ตั้งชื่อให้เป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดในทศวรรษ 2000-2010

ศาสตราจารย์จางคิมเคยเป็นที่ปรึกษาให้กับ บริษัท ข้ามชาติหลายแห่งและเขียนบทความให้กับสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจชั้นนำและได้รับรางวัลใหญ่มากมาย ปัจจุบันศาสตราจารย์คิมเป็นสมาชิกของสหภาพยุโรปโดยมีหน้าที่ให้คำปรึกษา

René Mauborgne เป็นหนึ่งในนักวิจัยชั้นนำของโรงเรียนฝรั่งเศส INSEAD ซึ่งเป็นสมาชิกของ World Economic Forum และเป็นผู้เขียนผลงานด้านวารสารศาสตร์และวิทยาศาสตร์จำนวนมาก

การเปรียบเทียบความสามารถของมหาสมุทรสีน้ำเงินและสีแดงแสดงไว้ในตาราง:

กลยุทธ์ Scarlet Ocean	กลยุทธ์ Blue Ocean
ต่อสู้ในพื้นที่ตลาดที่มีอยู่	การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่
ชัยชนะเหนือคู่แข่ง	โอกาสที่ไม่ต้องกลัวการแข่งขัน
ใช้ประโยชน์จากความต้องการที่มีอยู่	การก่อตัวและการรับความต้องการใหม่
การแลกเปลี่ยนระหว่างมูลค่าและต้นทุน	ทำลายการแลกเปลี่ยนระหว่างมูลค่าและต้นทุน
การสร้างระบบทั้งหมดของกิจกรรมของ บริษัท ขึ้นอยู่กับทางเลือกเชิงกลยุทธ์โดยเน้นที่ความแตกต่างหรือต้นทุนต่ำ	การสร้างระบบทั้งหมดของกิจกรรมของ บริษัท ให้สอดคล้องกับภารกิจในการสร้างความแตกต่างและลดต้นทุนไปพร้อม ๆ กัน

ข้อสรุป

ได้รับการอธิบายไว้ในหนังสือโดยศาสตราจารย์ชาวยุโรป Chan Kim และ Rene Mauborgne กลยุทธ์ทะเลสีฟ้าถูกนำเสนอครั้งแรกเมื่อกว่า 10 ปีที่แล้ว อย่างไรก็ตามแนวทางในการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจนี้ไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องไปแม้แต่ในปัจจุบันเมื่อตลาดโลกยังคงมีข้อเสนอประเภทเดียวกันมากเกินไปและผู้บริโภคให้ความสำคัญกับลักษณะเฉพาะและคุณค่าของผลิตภัณฑ์มากขึ้นเรื่อย ๆ

หนังสือ "Blue Ocean Strategy: How to Create a Free Market and Make Competition None" ( กลยุทธ์ Blue Ocean: วิธีสร้างพื้นที่ตลาดที่ไม่มีใครโต้แย้งและทำให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง)โดย W. Chan Kim และRenée Mauborgne เป็นหนึ่งในสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจที่สำคัญที่สุดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เธอรับหน้าที่เป็นไกด์ในการสร้างและครอบครองพื้นที่ในตลาดโดยปราศจากการแข่งขัน - และรับมือกับงานนี้ได้สำเร็จ

ผู้เขียนเป็นอาจารย์ของสถาบันกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนและผู้อำนวยการร่วมของ INSEAD โดยใช้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ 150 กลยุทธ์ซึ่งนำมาใช้ในช่วงเวลากว่า 100 ปีใน 30 ภาคส่วนของเศรษฐกิจเพื่อพิสูจน์ว่าการเผชิญหน้ากับคู่แข่งอย่างเปิดเผยไม่ได้นำมาซึ่งความสำเร็จที่แท้จริง

ในทางตรงกันข้ามการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าที่ปราศจากการแข่งขันจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตของธุรกิจฐานลูกค้าและพนักงานในขณะที่สร้างความต้องการและทำให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง หนังสือเล่มนี้นำเสนอชุดแนวทางและเครื่องมือเพื่อช่วยให้ บริษัท ต่างๆเข้าถึงมหาสมุทรสีฟ้าดังกล่าวได้อย่างเป็นระบบ

แนวคิด Blue Ocean

Mauborgne และ Kim ได้รับประสบการณ์จากคณะละครสัตว์ดู Soleil ในปี 1984 เมื่อละครสัตว์ถูกสร้างขึ้นครั้งแรกมันต้องเผชิญกับอุปสรรคมากมายที่ดูเหมือนจะผ่านไม่ได้ ธุรกิจละครสัตว์ได้รับความนิยม (และยังคงอยู่) ตกต่ำลงลึกเข้าไปในเงามืดของรูปแบบความบันเทิงเช่นโทรทัศน์งานกีฬาและภาพยนตร์

เด็ก ๆ ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายของธุรกิจละครสัตว์ติดวิดีโอเกมในช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 และผู้สนับสนุนสิทธิสัตว์ให้ความสำคัญกับปัญหาจริยธรรมในการใช้สัตว์ในการแสดงอย่างจริงจัง ที่สำคัญผู้เล่นในตลาดละครสัตว์รายใหญ่เช่น Ringling Bros และ Barnum และ Bailey ใช้รูปแบบธุรกิจที่พวกเขาสร้างขึ้นเมื่อหนึ่งศตวรรษก่อน

แต่ Du Soleil จัดการอย่างไรเพื่อเพิ่มกระแสรายได้ 22 เท่าใน 10 ปีในสภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวยเช่นนี้? คำตอบอาจเป็นสโลแกนของหนึ่งในโปรดักชั่นแรก: "เราได้คิดค้นละครสัตว์ขึ้นมาใหม่" Du Soleil ไม่ได้พยายามสร้างรายได้จากการแข่งขันในตลาดที่มีอยู่โดยการล่อลวงผู้ชมจาก Ringling Bros. และคนอื่น ๆ. แต่เขากลับสร้างส่วนตลาดเสรีซึ่งทำให้ปัญหาการแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง

มันดึงดูดผู้ชมกลุ่มใหม่ซึ่งตามเนื้อผ้าไม่ใช่ผู้ชมการแสดงละครสัตว์ - ผู้ใหญ่และลูกค้าองค์กรที่ชื่นชอบโรงละครโอเปร่าบัลเล่ต์ดังนั้นจึงพร้อมที่จะจ่ายเงินมากกว่าค่าตั๋วละครสัตว์ทั่วไปหลายเท่าเพื่อชมการแสดงที่ไม่เคยมีมาก่อน

“ สมุทรศาสตร์” ของธุรกิจสมัยใหม่

เพื่อให้เข้าใจถึงธรรมชาติของความสำเร็จของ Du Soleil จำเป็นต้องตระหนักว่าจักรวาลของธุรกิจประกอบด้วยสองช่องว่างที่แตกต่างกันซึ่งสามารถคิดได้ว่าเป็นมหาสมุทร "สีแดง" และ "สีน้ำเงิน"

Red Oceans แสดงถึงประเภทของธุรกิจที่มีอยู่ในปัจจุบันนั่นคือตลาดที่สำรวจ ในมหาสมุทรสีแดงขอบเขตของตลาดถูกกำหนดและยอมรับโดยผู้เข้าร่วมทุกคนกฎการแข่งขันมีความชัดเจน

บริษัท ต่างๆที่นี่พยายามที่จะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งเพื่อที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่มาก เมื่อมีผู้เล่นเข้าสู่ตลาดนี้มากขึ้นโอกาสในการทำกำไรและการเติบโตก็ลดน้อยลง ผลิตภัณฑ์เปลี่ยนเป็นผลิตภัณฑ์และการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น "สีน้ำเป็นสีของเลือด"

Blue Oceans เป็นกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ยังไม่มีอยู่จริง - ตลาดที่ได้รับการวิจัยไม่ดีไม่ได้รับความเสียหายจากการแข่งขัน ในมหาสมุทรสีฟ้าความต้องการถูกสร้างขึ้นไม่ได้ต่อสู้ มีโอกาสมากมายสำหรับการเติบโตที่ทั้งทำกำไรและรวดเร็ว

แทนที่จะเป็นข้อสรุป

มีสองวิธีในการสร้างหรือค้นพบมหาสมุทรสีฟ้า ในบางกรณี บริษัท ต่างๆสามารถเปิดธุรกิจประเภทใหม่ได้อย่างสมบูรณ์เช่น eBay ทำกับตลาดประมูลออนไลน์ ในกรณีส่วนใหญ่มหาสมุทรสีฟ้าถูกสร้างขึ้นจากภายในมหาสมุทรสีแดงเมื่อ บริษัท ต่างๆจัดการเปลี่ยนแปลงขอบเขตของกิจกรรมที่มีอยู่