กิจกรรมของบริษัทในช่วงวิกฤต การบริหารงานบุคคลในยามวิกฤติ วิกฤตการจัดการตลาดเศรษฐกิจ

หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา

มหาวิทยาลัยรัฐชิตะ

สถาบันพลังงาน

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการที่สถานประกอบการพลังงาน

งานบัณฑิต

หัวข้อ: “การปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรอุตสาหกรรมก่อสร้างในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ”

โดยใช้ตัวอย่าง: ASK LLC

เสร็จสิ้นโดย: นักเรียน gr. สหภาพยุโรป – 05- 2

ยอลจิน่า วี.วี.

ตรวจสอบโดย: Malyshev E.A.

การแนะนำ

1. ปัญหาสมัยใหม่ในการจัดการกิจการก่อสร้างในช่วงวิกฤต

1.1. ตัวอย่างภาวะวิกฤติของรัฐวิสาหกิจในเศรษฐกิจของประเทศรัสเซีย

1.2. ประสบการณ์ต่างประเทศในการจัดการวิกฤต

2. ศึกษากิจกรรมของ ASK LLC ในช่วงวิกฤต การพัฒนามาตรการรักษาเสถียรภาพ

2.1. การวิจัยสาเหตุของภาวะวิกฤตของ ASK LLC

2.2. การพัฒนาวิธีการรักษาเสถียรภาพและวิธีการเอาชนะวิกฤติสำหรับองค์กรก่อสร้าง

3. ปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรอุตสาหกรรมก่อสร้างในช่วงวิกฤตโดยใช้ตัวอย่างของ ASK LLC

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

การก่อสร้างเป็นภาคส่วนที่ต้องพึ่งพาการลงทุนมากที่สุดในเศรษฐกิจของประเทศ ซึ่งเป็นหนึ่งในภาคส่วนแรกๆ ที่รู้สึกถึงผลกระทบของวิกฤตการเงินโลก ตลาดสัญญาก่อสร้างอยู่ในภาวะตื่นตระหนกและสับสน - การลงทุนลดลง โครงการก่อสร้างถูกย้ายไปในภายหลัง การจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการปัจจุบันถูกระงับหรือลดลงอย่างมีนัยสำคัญ ความต้องการบริการด้านตลาดการก่อสร้างหยุดนิ่ง ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่าอุตสาหกรรมการก่อสร้างของรัสเซียไม่เพียงต้องอยู่รอดในช่วงวิกฤตเท่านั้น แต่ยังต้องเปลี่ยนรูปแบบการดำรงอยู่อย่างรุนแรงอีกด้วย

ในเงื่อนไขเหล่านี้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของบริษัทก่อสร้างเกือบทั้งหมดไม่ได้เพิ่มผลกำไรจากการดำเนินโครงการ แต่เป็นการรักษาความสามารถของตนเองและผู้ขนส่งสำหรับการทำงานในอนาคต ในเวลาเดียวกัน การลดต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดผลในวงกว้างและการระงับโครงการลงทุนถือเป็นบรรทัดฐานส่วนใหญ่ของกลยุทธ์ดังกล่าว

แน่นอนว่าผลกระทบที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงรูปร่างในภาวะวิกฤติในระบบเศรษฐกิจคือการถือครองการก่อสร้างขนาดใหญ่ซึ่งมีสินทรัพย์ถาวรจำนวนมากในสถานที่ก่อสร้าง โครงการพัฒนา และเงินทุนที่ยืมมาจำนวนมากเพื่อใช้ในการดำเนินงานในปัจจุบัน ในภาวะวิกฤต อัตราการรอดชีวิตสูงสุดจะรับประกันได้สำหรับผู้ถือครองการก่อสร้าง ซึ่งฝ่ายบริหารให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการมีกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่มีโครงสร้างและตรวจสอบแล้ว ไม่เพียงแต่ในกรณีที่เกิดวิกฤติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใดๆ ในตลาดด้วย บทความนี้จะพยายามเน้นบางแง่มุมของกลยุทธ์ในการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างเพื่อเพิ่มศักยภาพในช่วงวิกฤต

ผู้เชี่ยวชาญจากยุโรปตะวันตกให้คำจำกัดความการจัดการวิกฤตว่าเป็น “กิจกรรมที่จำเป็นในการเอาชนะเงื่อนไขที่คุกคามการดำรงอยู่ขององค์กร ซึ่งความอยู่รอดกลายเป็นประเด็นหลัก” กิจกรรมนี้มีลักษณะเฉพาะคือ "การเพิ่มความเข้มข้นของการใช้วิธีการและวิธีการในวิสาหกิจที่จำเป็นเพื่อเอาชนะสถานการณ์ที่คุกคามการดำรงอยู่ของวิสาหกิจ" ในเวลาเดียวกัน ตามข้อมูลของ Neuhold ความสนใจทั้งหมดจะถูกถ่ายโอนไปยังปัญหาที่เกิดขึ้นในระยะสั้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการดำเนินมาตรการที่เด็ดขาดและรวดเร็วไปพร้อมๆ กัน

การจัดการต่อต้านวิกฤตเป็นผลกระทบแบบกำหนดเป้าหมายต่อองค์กร เพื่อป้องกันวิกฤติ และในกรณีเกิดวิกฤติ โดยมีจุดประสงค์เพื่อปรับให้เข้ากับท้องถิ่นภายในระยะเวลาหนึ่ง (ไม่สิ้นสุด)

แนวคิดขององค์กรล้มละลาย

แนวคิดของ "กิจการที่ล้มละลาย" และแนวคิดของ "การจัดการกิจการที่ล้มละลาย" มีความเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก การจัดการวิสาหกิจที่ล้มละลายเป็นหนึ่งในปัญหาหลักของเศรษฐกิจและการออกกฎหมายไม่เพียง แต่ในประเทศที่พัฒนาแล้วทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเทศที่มีเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่านซึ่งปัจจุบันรวมถึงรัสเซียด้วย กฎหมายของรัฐบาลกลางได้แนะนำแนวคิดบางประการเพื่อกำหนดผู้เข้าร่วมในการดำเนินคดีล้มละลายอย่างชัดเจน ในอนาคตจะใช้คำศัพท์และแนวคิดดังต่อไปนี้ในวิทยานิพนธ์

วิสาหกิจที่เกิดภาวะวิกฤติคือวิสาหกิจที่ยังไม่ได้ปฏิบัติตามภาระผูกพันทางการเงินต่อเจ้าหนี้ แต่ไม่ได้รับการประกาศให้เป็นบุคคลล้มละลายในศาล

กิจการล้มละลาย (ล้มละลาย) คือ กิจการที่อยู่ในสภาพล้มละลาย

การล้มละลายขององค์กร (นิติบุคคล) คือการที่ลูกหนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินได้อย่างเต็มที่และ (หรือ) เพื่อปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระเงินตามภาระผูกพันซึ่งได้รับการยอมรับจากศาลอนุญาโตตุลาการหรือประกาศโดยลูกหนี้

ลูกหนี้เป็นองค์กรที่ไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินและ (หรือ) ปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระเงินภาคบังคับภายในระยะเวลาที่กำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 6-FZ วันที่ 1 มกราคม 2541 "ในการล้มละลาย (ล้มละลาย) ”

กลไกการล้มละลายเป็นกระบวนการพิจารณาคดีเพื่อประกาศให้ลูกหนี้ล้มละลาย

การดำเนินการล้มละลายเป็นขั้นตอนการล้มละลายที่ใช้กับลูกหนี้ที่ถูกประกาศล้มละลายเพื่อให้เป็นไปตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้อย่างเพียงพอ

ควรรับรู้ว่าในขั้นตอนต่างๆ ของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ การล้มละลายขององค์กรและขั้นตอนที่เกี่ยวข้องถูกนำมาใช้เป็นประจำเพื่อแก้ไขข้อพิพาทเกี่ยวกับหนี้ระหว่างเจ้าหนี้และผู้กู้ จากการวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่า แง่มุมทางเศรษฐกิจของการจัดการวิกฤตมีความเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับแง่มุมทางกฎหมาย ในเรื่องนี้ดูเหมือนว่าเหมาะสมสำหรับเราที่จะพิจารณารายละเอียดประเด็นหลักของกฎหมายล้มละลายของรัสเซีย

บทบัญญัติของกฎหมายล้มละลายของรัฐบาลกลาง

โดยแก่นแท้แล้ว กฎหมายล้มละลายของรัสเซียนั้นอิงจากประสบการณ์ระดับโลก ดังที่ทราบกันดีว่าความเป็นไปได้ในการประกาศการล้มละลายขององค์กรปรากฏขึ้นในรัสเซียเมื่อไม่นานมานี้ตั้งแต่กลางปี ​​​​1992 เมื่อมีการออกพระราชกฤษฎีกาประธานาธิบดีฉบับแรกซึ่งแนะนำขั้นตอนการล้มละลายเป็นครั้งแรก หลังจากนั้นไม่นานในวันที่ 19 พฤศจิกายน พ.ศ. 2535 ได้มีการนำกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียหมายเลข 3929-1 "เกี่ยวกับการล้มละลาย (การล้มละลาย) ขององค์กร" ซึ่งกลายเป็นพื้นฐานสำหรับกฎระเบียบที่ตามมาในด้านนี้ อย่างไรก็ตาม ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองที่เปลี่ยนแปลงไป จึงได้มีการนำกฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับใหม่วันที่ 8 มกราคม 2541 ฉบับที่ 6-FZ เรื่อง "เรื่องการล้มละลาย (การล้มละลาย)" มาใช้ ดังนั้นกฎหมายนี้และข้อบังคับจึงเป็นพื้นฐานทางกฎหมายสำหรับการใช้มาตรการการปรับโครงสร้างองค์กรในปัจจุบัน

ควรสังเกตว่ากฎหมายไม่ได้เลือกปฏิบัติว่าวิสาหกิจนั้นเป็นของรัฐหรือเอกชน แต่ใช้หลักเกณฑ์ ขั้นตอน และข้อกำหนดเดียวกันกับทุกคน คุณสมบัติที่สำคัญอีกประการหนึ่งของกฎหมายนี้คือชะตากรรมขององค์กรจะถูกตัดสินโดยศาลอนุญาโตตุลาการในท้ายที่สุด มีเพียงเขาเท่านั้นที่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจว่าจะดำเนินการมาตรการปรับโครงสร้างองค์กรหรือยกเลิกมาตรการดังกล่าว การตัดสินใจของหน่วยงานอื่น (เช่น การประชุมของเจ้าหนี้หรือผู้ก่อตั้ง) ในประเด็นนี้ไม่มีผลทางกฎหมายและไม่ก่อให้เกิดผลทางกฎหมาย

นอกเหนือจากแนวคิดพื้นฐานที่นำเสนอโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการล้มละลายแล้ว กฎหมายยังกำหนดคุณสมบัติหลักของการล้มละลายที่กำหนดเงื่อนไขในการเริ่มต้นขั้นตอนการล้มละลาย ดังนั้นนิติบุคคลจึงถือว่าไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินและ (หรือ) ปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระเงินภาคบังคับหากภาระผูกพันที่เกี่ยวข้องและ (หรือ) ไม่ปฏิบัติตามภาระผูกพันภายในสามเดือนนับจากวันที่ การปฏิบัติตาม นั่นคือพื้นฐานในการพิจารณาสัญญาณของการล้มละลายของนิติบุคคลคือหลักการของ "การล้มละลาย" สาระสำคัญของหลักการนี้มีดังต่อไปนี้: หากลูกหนี้เป็นเวลานาน (มากกว่าสามเดือน) ไม่ชำระภาระผูกพันกับเจ้าหนี้และไม่ชำระเงินตามภาระผูกพันให้กับงบประมาณและกองทุนนอกงบประมาณก็จะถือว่าเขาเป็น ไม่สามารถทำเช่นนี้ได้คือเขามีหนี้สินล้นพ้นตัว

อย่างไรก็ตามควรสังเกตว่า State Duma แห่งสหพันธรัฐรัสเซียกำลังพิจารณาการแก้ไขกฎหมายซึ่งอาจแก้ไขขั้นตอนในการดำเนินคดีล้มละลายได้อย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตามเวอร์ชันใหม่ การดำเนินคดีล้มละลายจะเริ่มขึ้นหากมีการเรียกร้องต่อองค์กรในจำนวนค่าจ้างขั้นต่ำอย่างน้อย 5,000 ระยะเวลาของการจัดการภายนอกยังเพิ่มขึ้นจาก 12 เดือนเป็น 18 เดือน และตอนนี้สามารถขยายออกไปได้อีก 12 เดือนในคราวเดียว การแก้ไขอื่น ๆ อาจถูกนำมาใช้ซึ่งเปลี่ยนแปลงสาระสำคัญของขั้นตอนการล้มละลายอย่างมีนัยสำคัญ

การวิเคราะห์กฎหมายล้มละลายของรัสเซียในแง่ของประสบการณ์และคำแนะนำจากต่างประเทศ

ตามที่นักกฎหมายชาวตะวันตกกล่าวว่า เพื่อให้กฎหมายล้มละลายของรัฐบาลกลางเป็นไปตามข้อกำหนดของกฎหมายที่มุ่งเน้นตลาด กฎหมายนั้นจะต้องมีความเป็นไปได้ที่จะมีการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่และชำระบัญชีกิจการลูกหนี้ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการล้มละลาย เช่นเดียวกับกฎระเบียบสมัยใหม่อื่นๆ ขั้นตอนการชำระบัญชีจะต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจนและสอดคล้องกับแนวคิดสมัยใหม่ การรับผิดชอบต่อขั้นตอนการล้มละลายในศาลและการฝึกอบรม (การออกใบอนุญาต) ผู้จัดการภายนอกโดยหน่วยงานล้มละลายของรัฐควรอนุญาตให้ผู้ที่เชี่ยวชาญในประเด็นเหล่านี้ ผู้จัดการและทนายความ ทำความคุ้นเคยกับกฎหมายล้มละลายฉบับใหม่ได้ในระยะเวลาอันสั้น ขั้นตอนการล้มละลายที่สม่ำเสมอมีไว้เพื่อหลีกเลี่ยงการละเมิดผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมในกระบวนการเมื่อใช้ขั้นตอนต่าง ๆ เช่นข้อตกลงการชำระหนี้หรือการชำระบัญชี นอกจากนี้ความสม่ำเสมอนี้ยังทำให้สามารถขายธุรกิจขององค์กรได้

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตก กฎหมายของรัฐบาลกลางที่นำมาใช้ "เกี่ยวกับการล้มละลาย (การล้มละลาย)" เป็นไปตามหลักการพื้นฐานของกฎหมายล้มละลายในแคนาดา สหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร และประเทศอื่นๆ และบรรทัดฐานทางกฎหมายระหว่างประเทศในปัจจุบันในด้านการล้มละลายและการล้มละลาย ตามธรรมเนียมในประเทศเหล่านี้ การดำเนินคดีจะดำเนินการภายใต้การกำกับดูแลทั่วไปของศาล และภายใต้การดูแลและการกำกับดูแลอย่างต่อเนื่องของผู้ประกอบวิชาชีพที่ล้มละลายในแต่ละขั้นตอน ในเวลาเดียวกัน ปัญหาหลักของคดีล้มละลายในรัสเซียคือจำนวนผู้พิพากษาอนุญาโตตุลาการไม่เพียงพอ ดังนั้นในปี 2542 มีการฟ้องร้อง 581,729 คดี มีผู้พิพากษาเพียง 2,354 คน กล่าวคือ มีคดี 28 ถึง 45 คดีต่อผู้พิพากษาต่อเดือน

เพื่อแก้ไขปัญหานี้ในปี 2543 ตามคำสั่งของรักษาการประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย จำนวนผู้พิพากษาอนุญาโตตุลาการจึงเพิ่มขึ้น 500 คน และเจ้าหน้าที่ศาลเพิ่มขึ้น 2,000 คน

แนวคิดพื้นฐานและคำจำกัดความ การจัดการภาวะวิกฤติ

กระบวนการจัดการวิสาหกิจที่ล้มละลายจะต้องมีประสิทธิผลนั่นคือจะต้องดำเนินการในลักษณะที่ต้นทุนของขั้นตอนการล้มละลายไม่เกินรายได้ที่ได้รับจากกระบวนการจัดการ ในการทำเช่นนี้ในกระบวนการจัดการจำเป็นต้องใช้เทคนิคการจัดการชุดหนึ่งซึ่งรวมกันเป็นวิธีการในการจัดการองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัวในเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่าน

ดังนั้นวิธีการจัดการวิสาหกิจที่ล้มละลายจึงเป็นระบบของกฎทั่วไป (หลักการ) ตลอดจนเทคนิคพิเศษและวิธีการจัดการวิกฤต กฎทั่วไปของการจัดการภาวะวิกฤตนั้นขึ้นอยู่กับบทบัญญัติของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์สังคมและหลักการของวิธีการรับรู้แบบวิภาษวิธี เป็นพื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการในฐานะวิทยาศาสตร์

การวิเคราะห์เชิงทฤษฎี (เชิงคุณภาพ) ของวัตถุการจัดการซึ่งอิงตามวิทยาศาสตร์เศรษฐกิจและสังคม มักจะมาก่อนการศึกษาโดยละเอียดเสมอ และเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจัดองค์กรที่ถูกต้องของกระบวนการจัดการและการตีความผลลัพธ์ทางการเงินที่ปราศจากข้อผิดพลาด เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่ประสบความสำเร็จขององค์กรล้มละลายคือความเข้าใจในสาระสำคัญของวัตถุการจัดการหรือกระบวนการทางเทคโนโลยีความรู้เกี่ยวกับเหตุผลในการพัฒนาและลักษณะของสถานการณ์เฉพาะ ดังนั้นก่อนที่จะพัฒนาการดำเนินการควบคุมและประเมินว่าผลที่ตามมาจากการตัดสินใจมีประสิทธิผลเพียงใดจำเป็นต้องระบุอิทธิพลของปัจจัยแต่ละอย่างต่อการเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์ทางการเงินของวัตถุควบคุม - กิจการล้มละลาย มีความจำเป็นต้องพิสูจน์ วิธีการคำนวณประสิทธิผลของมาตรการเพื่อนำพาวิสาหกิจแต่ละแห่งหรือกลุ่มวิสาหกิจออกจากวิกฤติ ซึ่งกำหนดองค์ประกอบของปัจจัยที่มีอิทธิพลและลักษณะของผลกระทบ การแก้ไขปัญหาเหล่านี้ต้องอาศัยความรู้ที่เหมาะสมเกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์ของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินธุรกิจอยู่

ในความเห็นของเรา เพื่อดำเนินการตามขั้นตอนในการจัดการองค์กรก่อสร้างในภาวะวิกฤตในระบบเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง ต้องมีการแนะนำแนวคิดและคำจำกัดความบางประการที่มีอิทธิพลสำคัญต่อการพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระหว่างขั้นตอนการล้มละลาย

แนวคิดและคำจำกัดความดังกล่าวรวมถึง: พอร์ตสินเชื่อ, อัตราส่วนความสำคัญของหนี้, คุณภาพของสถานะทางการเงินขององค์กร, ระดับคุณภาพของสถานะทางการเงินขององค์กร, สัญญาณของการล้มละลาย

พอร์ตสินเชื่อ

ดังที่คุณทราบ องค์กรใด ๆ กู้ยืมจากผู้ให้กู้มากกว่าหนึ่งราย แต่พยายามกระจายแหล่งทางการเงินโดยใช้ตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดในการระดมทุน ในเรื่องนี้ บริษัทรับเหมาก่อสร้างจะจัดทำพอร์ตสินเชื่อซึ่งเป็นแหล่งรวบรวมเงินทุนที่ระดมทุนในตลาดการเงิน ดังนั้น เมื่อพิจารณาแต่ละองค์ประกอบของพอร์ตสินเชื่อเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกัน จึงเป็นไปได้ที่จะระบุลักษณะองค์ประกอบนี้โดยใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณหลายประการ เช่น:

à จำนวนเงินกู้;

à จำนวนวันจนกว่าจะชำระคืนเงินกู้

à อัตราค่าปรับสำหรับการชำระคืนเงินกู้ล่าช้า

ควรสังเกตว่าเงินที่ยืมมาทั้งหมดไม่เพียงได้รับจากสถาบันสินเชื่อเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในรูปแบบของการจ่ายเงินรอตัดบัญชีไปยังงบประมาณและกองทุนนอกงบประมาณในรูปแบบของการทดรองจากซัพพลายเออร์ ฯลฯ ถือเป็นการให้กู้ยืมแก่วิสาหกิจแม้ว่าจะออกเป็นระยะเวลานานเพียงพอและไม่มีดอกเบี้ยสำหรับการใช้ก็ตาม

จากค่าของตัวบ่งชี้เหล่านี้ คุณสามารถสร้างตัวบ่งชี้ที่สำคัญของสินเชื่อได้ - อัตราส่วนความสำคัญของหนี้ .

อัตราส่วนความสำคัญของหนี้

อัตราส่วนความสำคัญของหนี้เป็นตัวบ่งชี้สำคัญที่คำนวณตามมูลค่าของลักษณะขององค์ประกอบของพอร์ตสินเชื่อซึ่งทำให้สามารถจัดอันดับสินเชื่อทั้งหมดตามระดับความสำคัญนั่นคือเพื่อกำหนดลำดับความสำคัญเมื่อติดตามการชำระคืน ค่าสัมประสิทธิ์ความสำคัญของหนี้ i-th (K สำคัญ i) คำนวณโดยใช้แบบจำลองการคูณของแบบฟอร์ม:

ถึง สำคัญ ฉัน = กฉัน* เอ็กซ์ฉัน,

ก i – เวกเตอร์แถวประกอบด้วยน้ำหนักของค่าที่สอดคล้องกันของตัวบ่งชี้สินเชื่อ i-th

เอ็กซ์ i เป็นเวกเตอร์คอลัมน์ที่ประกอบด้วยค่าของตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องของเงินกู้ i-th

น้ำหนักของตัวบ่งชี้ถูกกำหนดตามแนวคิดการจัดการของการจัดการองค์กรและขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ใดที่ให้ความสำคัญมากกว่าเมื่อประเมินเงินกู้รวมถึงวิธีที่ตัวบ่งชี้นี้มีอิทธิพลต่อความสำคัญของหนี้: หากอิทธิพลโดยตรง ตามสัดส่วน น้ำหนักจะมากกว่าหนึ่ง ถ้าอิทธิพลผกผันตามสัดส่วน - น้อยกว่าความสามัคคี

คุณภาพของฐานะทางการเงิน ระดับคุณภาพของสถานะทางการเงินขององค์กร

เมื่อประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรจำเป็นต้องใช้เครื่องวัดบางประเภทที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินองค์กรในระดับคุณภาพและสรุปผลเกี่ยวกับความสามารถในการละลายหรือการล้มละลาย เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ งานจึงใช้คำว่า คุณภาพของฐานะการเงิน. คุณภาพของสถานะทางการเงินเป็นลักษณะเชิงคุณภาพที่ครอบคลุมขององค์กรรับเหมาก่อสร้างซึ่งบ่งบอกถึงความสามารถในการละลายในขณะที่ทำการวิเคราะห์ เราเสนอให้วัดคุณภาพของสถานะทางการเงินไม่ใช่จากงบการเงิน แต่อยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สัญญาขององค์กรและการเปรียบเทียบกำหนดการชำระเงินกู้กับปฏิทินเท่านั้น

เพื่อกำหนดคุณภาพของสถานะทางการเงิน เราเสนอให้ใช้คุณภาพหลายระดับ:

à วิสาหกิจที่มั่งคั่ง;

à วิสาหกิจก่อนเกิดวิกฤติ;

วิสาหกิจวิกฤติ;

à องค์กรล้มละลาย (หลังจากการตัดสินของศาลอนุญาโตตุลาการ)

เกณฑ์ในการได้รับมอบหมายให้มีคุณภาพระดับหนึ่งคือเงื่อนไขเชิงคุณภาพต่อไปนี้ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

เกณฑ์สำหรับระดับคุณภาพของสถานะทางการเงินขององค์กร

การพิจารณาความลึกของการล้มละลายขององค์กรมักเป็นสิ่งสำคัญ ในขั้นตอนการวิเคราะห์เบื้องต้น คุณสามารถใช้เครื่องวัดคุณภาพและเชิงปริมาณได้ (รูปที่ 1) เครื่องวัดเชิงคุณภาพช่วยให้คุณกำหนดได้ว่าหนี้สินของบริษัทขัดขวางการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงใด มาตรวัดเชิงปริมาณจะระบุจำนวนเจ้าหนี้จากจำนวนทั้งหมดที่บริษัทค้างชำระหนี้

ข้าว. 2. กระบวนการขององค์กรที่จะหลุดพ้นจากวิกฤติ

ตามเหตุผลที่ระบุในระหว่างกระบวนการวิเคราะห์ มีการใช้มาตรการเพื่อแก้ไขและลดการล้มละลาย โดยมีเป้าหมายเพื่อนำองค์กรไปสู่ระดับที่ทำงานได้ตามปกติ ในกระบวนการนำองค์กรออกจากวิกฤติจำเป็นต้องขจัดข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจในการเข้าสู่ภาวะวิกฤติในอนาคต ดังนั้น แผนงานในการนำองค์กรออกจากวิกฤติจึงควรอยู่บนพื้นฐานหลักการของการรวมกันที่สมเหตุสมผล ความเสี่ยงและความน่าเชื่อถือ สภาพคล่องและความสามารถในการทำกำไร และอื่นๆ

โอกาสและศักยภาพในอนาคตขึ้นอยู่กับวิธีการเลือกกลยุทธ์และยุทธวิธีของมาตรการเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติอย่างถูกต้อง กระบวนการนำองค์กรออกจากวิกฤติแสดงไว้ในแผนภาพในรูป 2.

กระบวนการนำองค์กรออกจากภาวะวิกฤติคือชุดของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพฐานะทางการเงินอย่างค่อยเป็นค่อยไปและโอนองค์กรจากหมวดวิกฤตไปสู่หมวดผู้มั่งคั่ง สิ่งนี้สามารถทำได้ในระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการจัดการองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัวในระบบเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงซึ่งโครงสร้างดังกล่าวแสดงไว้ในรูปที่ 1 3.

ข้าว. 3. ชุดมาตรการเพื่อการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร

ดังที่เห็นจากภาพ กระบวนการประกอบด้วยหลายขั้นตอน ซึ่งสามารถสรุปได้คร่าวๆ ดังนี้

à การวิเคราะห์คุณภาพของสถานะทางการเงินขององค์กร - ขั้นตอนการระบุสาเหตุของวิกฤต

à การรักษาเสถียรภาพทางการเงินขององค์กรล้มละลาย - ขั้นตอนของการกระชับนโยบายทางการเงินขององค์กรเพื่อค้นหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบัน

การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการฟื้นตัวทางการเงิน - ขั้นตอนของการค้นหาทางเลือกอื่น, การศึกษาความเป็นไปได้, การเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการนำองค์กรออกจากวิกฤติ

à การพัฒนาโปรแกรมการลงทุนเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติ - ขั้นตอนการดำเนินการตามมาตรการเพื่อเตรียมองค์กรสำหรับการฟื้นฟูทางการเงิน

à นำองค์กรออกจากวิกฤติ - ขั้นตอนของการปรับปรุงคุณภาพของสถานะทางการเงินและนำองค์กรไปสู่การละลาย

ดังนั้นการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรในระบบเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่านจะต้องมีพื้นฐานที่เป็นระบบ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่านอกเหนือจากวิกฤตภายในองค์กรแล้ว ยังมีวิกฤตเศรษฐกิจมหภาคของเศรษฐกิจโดยรวมซึ่งทำให้มีรอยประทับบางอย่างในมาตรการการจัดการต่อต้านวิกฤติ อย่างไรก็ตาม ยังมีหน้าที่มาตรฐานบางประการของการจัดการวิกฤต ซึ่งในความเห็นของเรา ควรตรวจสอบโดยใช้ตัวอย่างจากประสบการณ์ต่างประเทศในการจัดการวิกฤต

1.2 ประสบการณ์ต่างประเทศในการจัดการภาวะวิกฤติ

เจ้าหน้าที่รัฐล้มละลายในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดพัฒนาแล้ว

ตามแนวทางปฏิบัติของต่างประเทศส่วนใหญ่ (สหรัฐอเมริกา แคนาดา สหราชอาณาจักร ออสเตรเลีย สวีเดน เนเธอร์แลนด์ ฯลฯ) แสดงให้เห็น องค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งของระบบล้มละลายสมัยใหม่คือการมีหน่วยงานรัฐบาลพิเศษที่มีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะในประเด็นการล้มละลาย สามารถตรวจสอบกฎหมายและให้คำแนะนำที่เกี่ยวข้องสำหรับการดำเนินการของรัฐบาลในพื้นที่นี้ (องค์ประกอบสำคัญอื่น ๆ ของระบบล้มละลาย ได้แก่ กฎหมาย สถาบันผู้เชี่ยวชาญ ระบบตุลาการ และความเข้าใจถึงความจำเป็นในการล้มละลายในสังคม)

เราสามารถเน้นย้ำถึงหน้าที่และอำนาจของหน่วยงานภาครัฐหลายประการที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งในการล้มละลายของต่างประเทศ (รูปที่ 4)

ตามกฎแล้วความสามารถและหน้าที่ของหน่วยงานล้มละลายของรัฐนั้นถูกกำหนดไว้ตามกฎหมาย ในขณะเดียวกัน หน่วยงานของรัฐในการล้มละลายในหลายประเทศก็มีลักษณะเฉพาะของตนเอง ดังนั้นหน่วยงานของรัฐในการล้มละลายของประเทศในสหภาพยุโรปจึงมีอำนาจยื่นคำร้องต่อศาลยุติธรรมของสหภาพยุโรปเกี่ยวกับคำตัดสินของศาลเกี่ยวกับการตีความบทบัญญัติของอนุสัญญาล้มละลายแห่งยุโรป

ในออสเตรเลีย หน่วยงานกำกับดูแลการล้มละลายของรัฐบาลคือ State Corporate Affairs Commission ซึ่งมีอำนาจในการ:

àวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรภายใต้ขั้นตอนการล้มละลาย

à ตรวจสอบความเพียงพอของข้อมูลเกี่ยวกับลูกหนี้

ให้ข้อสรุปเกี่ยวกับขอบเขตความรับผิดชอบของกรรมการของลูกหนี้ในการทำให้กิจการล้มละลาย

à ตัดสิทธิ์กรรมการที่มีความผิดด้วยตนเองหรือยื่นคำขาดคุณสมบัติดังกล่าวต่อศาล”

ข้าว. 4. หน้าที่ของหน่วยงานล้มละลายในต่างประเทศ

ในสหราชอาณาจักร บทบาทของ State Insolvency Authority ดำเนินการโดย Insolvency Service ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Department of Trade and Industry และมีพนักงานประจำ 1,800 คน หน้าที่ของบริการนี้คือ:

à การออกใบอนุญาตของผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลาย การควบคุมกระบวนการออกใบอนุญาตให้กับผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลายและการปฏิบัติตามกิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการและผู้จัดการการล้มละลายด้วยจรรยาบรรณวิชาชีพและกฎหมายล้มละลาย

à รับข้อมูลทางสถิติจากศาลและจากอนุญาโตตุลาการที่ได้รับการแต่งตั้งและผู้ดูแลทรัพย์สินล้มละลายเพื่อรวบรวมฐานข้อมูลไม่เพียงแต่เกี่ยวกับจำนวนและอุตสาหกรรมของการล้มละลายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลลัพธ์ของการแก้ไขคดีล้มละลายด้วยเพื่อให้การตัดสินใจที่จะเกิดขึ้นในอนาคตดีขึ้น พิสูจน์และสนับสนุนโดยข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

à ปฏิบัติหน้าที่ของผู้ดูแลทรัพย์สินที่ล้มละลายในกรณีที่ทรัพย์สินขององค์กรขาดหายไปภายใต้การพิจารณาคดีล้มละลายเพื่อชำระค่าผู้ดูแลทรัพย์สินที่ล้มละลายจากบรรดาผู้เชี่ยวชาญอิสระ

การระบุสาเหตุที่เป็นไปได้ของการล้มละลายของลูกหนี้และการสูญเสียที่เกิดขึ้น

ระบุสาเหตุของความล้มเหลวของกรรมการลูกหนี้ที่จะฟ้องล้มละลายทันทีที่เห็นได้ชัดว่าไม่สามารถกอบกู้ธุรกิจได้

การตรวจสอบเอกสารของบริษัทใด ๆ ในกรณีที่มีการร้องเรียนจากลูกค้า คู่ค้า หรือประชาชนทั่วไป

à สั่งให้บริษัทที่มีปัญหาเข้ารับการตรวจสอบและแต่งตั้งผู้ตรวจสอบบัญชีบางรายด้วยค่าใช้จ่ายของบริษัท

à แสวงหาการเลิกกิจการของบริษัทใดๆ ที่ Insolvency Service ได้สรุปว่าสิ่งนี้เป็นประโยชน์ต่อสาธารณะ กรณีดังกล่าวคิดเป็นประมาณ 1% ของการล้มละลายทั้งหมดในสหราชอาณาจักร (หลายร้อยต่อปี)

à หลังจากแต่ละกรณีของการล้มละลายให้ร้องขอและรับรายงานจากผู้ดูแลการล้มละลายเกี่ยวกับกิจกรรมของอดีตผู้จัดการขององค์กรลูกหนี้ หากตรวจพบการละเมิดและการไร้ความสามารถอย่างร้ายแรง ให้ยื่นคำร้องต่อศาลเพื่อตัดสิทธิ์ผู้อำนวยการดังกล่าวเป็นเวลาสูงสุด 15 ปี

à ดำเนินคดีในศาลเพื่อดำเนินคดีกับลูกหนี้.

ในแคนาดา มีหน่วยงานรัฐบาลเฉพาะทางสำหรับคดีล้มละลาย ซึ่งอยู่ในสังกัดรัฐบาลของประเทศ และเรียกสถาบัน Insolvency Superintendents ความสามารถของร่างกายนี้รวมถึง:

ความคิดริเริ่มทางกฎหมายในประเด็นการล้มละลาย

ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์และแนวทางปฏิบัติในการล้มละลายในประเทศ

à การพัฒนาและการติดตามการปฏิบัติตามมาตรฐานวิชาชีพแบบครบวงจรสำหรับผู้จัดการอนุญาโตตุลาการและล้มละลาย

à การออกใบอนุญาต การควบคุมกิจกรรม และการเพิกถอนใบอนุญาตของผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลาย

การเริ่มดำเนินคดีล้มละลายในชั้นศาล”

สหรัฐอเมริกามีประสบการณ์มากมายหลายปีในการควบคุมการล้มละลายของรัฐ ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2477 บทบาทของหน่วยงานล้มละลายของรัฐเริ่มดำเนินการโดยสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (SEC) ของรัฐบาลสหรัฐฯ ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2481 หน้าที่ของตนตามที่ประดิษฐานอยู่ในกฎหมายล้มละลายมีดังนี้:

à ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญให้กับศาลล้มละลาย

เป็นภาคีในกระบวนพิจารณาคดีล้มละลายโดยมีสิทธิในการแสดงความคิดเห็นที่มีผลผูกพันเกี่ยวกับแผนการปรับโครงสร้างองค์กรที่ล้มละลาย

ในกฎหมายล้มละลายของสหรัฐอเมริกาที่ได้รับการปฏิรูปในปี พ.ศ. 2521 ก.ล.ต. มีหน้าที่สามประการ:

à ปรากฏตัวในศาลและรับฟังปัญหาใด ๆ ในคดีล้มละลาย โดยเฉพาะเกี่ยวกับการแต่งตั้งผู้ดูแลทรัพย์สินล้มละลาย การแต่งตั้งคณะกรรมการเจ้าหนี้และผู้ถือหุ้น ระดับการชำระเงินของผู้ดูแลทรัพย์สินล้มละลาย การใช้ การขาย และให้เช่าทรัพย์สิน ;

ติดตามและรับรองความเพียงพอของงบของกิจการลูกหนี้เกี่ยวกับสถานะทางการเงินและความพร้อมของสินทรัพย์

à คัดค้านการอนุมัติแผนฟื้นฟูกิจการของศาลโดยพิจารณาจากการละเมิดในส่วนของลูกหนี้

ในหลายกรณี ก.ล.ต. เข้ามาแทรกแซงเงื่อนไขการขายกิจการล้มละลายที่มีอยู่ โดยยืนกรานและบรรลุเงื่อนไขการขายอื่น ๆ ในปี 1983 นอกเหนือจาก ก.ล.ต. ในฐานะหน่วยงานล้มละลายของรัฐแล้ว ผู้ดูแลผลประโยชน์การล้มละลายของรัฐบาลกลางของรัฐยังปรากฏตัวในสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีหน้าที่เหนือสิ่งอื่นใดคือควบคุมกิจกรรมและค่าตอบแทนของผู้ดูแลผลประโยชน์จากการล้มละลายที่เป็นอิสระ เช่นเดียวกับป้องกันการฉ้อโกง ทุจริตและฝ่าฝืนกฎหมายในการดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลาย

หน่วยงานล้มละลายของสวีเดนอยู่ในระบบเดียวกับหน่วยงานบริการด้านภาษีและหน่วยงานบังคับใช้ตุลาการ และอยู่ภายใต้อำนาจร่วมกันของกระทรวงการคลังและกระทรวงยุติธรรม หน่วยงานนี้ซึ่งมีสาขาในทุกจังหวัดของประเทศคอยติดตามและควบคุมการดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลาย อำนาจของพระองค์มีดังนี้:

à การพัฒนาและควบคุมการดำเนินการตามนโยบายของรัฐในด้านการล้มละลาย

à ให้คำปรึกษาศาลที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการล้มละลาย;

à การเตรียมการ การออกใบอนุญาต การให้คำปรึกษาแก่ผู้ดูแลทรัพย์สินที่ล้มละลาย

à ปฏิบัติหน้าที่ของผู้ดูแลทรัพย์สินล้มละลายในกรณีที่องค์กรที่มีสินทรัพย์ขนาดเล็กล้มละลาย

à ให้คำปรึกษาแก่เจ้าหนี้ในระหว่างขั้นตอนการล้มละลาย

à การควบคุมระดับการชำระเงินของผู้จัดการล้มละลาย การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการบริการของผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ในกรณีที่ทรัพยากรขาดแคลนในองค์กรลูกหนี้

การควบคุมการปฏิบัติตามผลประโยชน์ของเจ้าหนี้มีประกัน

à การดำเนินการสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับการประกาศวิสาหกิจล้มละลาย

การวิเคราะห์เปรียบเทียบหน้าที่และอำนาจของหน่วยงานล้มละลายของรัฐของบางประเทศแสดงไว้ในตาราง 1 2.

ความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการยุติธรรมและกระบวนการวิสามัญล้มละลาย (การล้มละลาย)

ในต่างประเทศ กระบวนการล้มละลายนอกศาลมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยดำเนินการตามความคิดริเริ่มของทั้งลูกหนี้และเจ้าหนี้

ในบางประเทศ พวกเขาชอบที่จะสนับสนุนขั้นตอนการปรับโครงสร้างหนี้วิสามัญฆาตกรรม ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว - รูปแบบที่ค่อนข้างนุ่มนวลและสมัครใจ กฎหมายล้มละลายของเยอรมนีกำหนดว่าการตัดสินใจหลักในการดำเนินคดีล้มละลายไม่ได้ดำเนินการโดยผู้พิพากษาล้มละลาย แต่โดยการประชุมของเจ้าหนี้ ซึ่งคะแนนเสียงจะถูกกระจายตามมูลค่าที่แท้จริงของการเรียกร้อง

ตารางที่ 2

หน้าที่และอำนาจของหน่วยงานล้มละลายของรัฐ

ชื่อหน้าที่และอำนาจของหน่วยงานของรัฐในคดีล้มละลาย	บริเตนใหญ่	สหรัฐอเมริกา	สวีเดน	รัสเซีย
1. อำนาจการล้มละลายของรัฐและนโยบายของรัฐในด้านนี้
รัฐควบคุมการดำเนินการตามกฎหมายล้มละลาย	+	+	+	+
การพัฒนากฎหมายล้มละลายและสิทธิในการริเริ่มด้านกฎหมาย	+	+
การพัฒนาข้อเสนอแนะต่อรัฐบาลของประเทศเกี่ยวกับนโยบายสาธารณะในด้านการล้มละลาย	+	+	+
ชี้แจงเรื่องการบังคับใช้กฎหมายล้มละลาย	+	+	+
วิเคราะห์และให้ข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับคดีล้มละลายแก่รัฐบาล	+	+
การรวบรวมและวิเคราะห์ผลการดำเนินการตามการตัดสินใจเฉพาะในคดีล้มละลายและการพัฒนาข้อเสนอแนะต่อรัฐบาล ศาล และผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลาย	+	+	+
ให้คำปรึกษาแก่เจ้าหน้าที่ของรัฐ ผู้พิพากษา ทนายความ และผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลาย	+	+	+
2. อำนาจรัฐล้มละลายและรัฐวิสาหกิจล้มละลาย
การได้รับข้อมูลใด ๆ เกี่ยวกับวิสาหกิจที่ด้อยโอกาสทางการเงิน รวมถึงสิทธิในการเข้าสู่วิสาหกิจดังกล่าวโดยเสรี	+	+
การนำเสนอข้อกำหนดบังคับสำหรับการตรวจสอบลูกหนี้รวมถึงการประเมินมูลค่าของสินทรัพย์	+	+	+
ดูแลรักษาทะเบียนนิติบุคคลที่ต้องจดทะเบียนตามกฎหมายล้มละลาย	+	+	+	+
การป้องกันการกระทำที่ผิดกฎหมายในการล้มละลาย การระบุสัญญาณของการล้มละลายโดยเจตนาและสมมติ	+	+	+	+
การระบุการกระทำที่ผิดกฎหมายของผู้จัดการ (ผู้จัดการ) ขององค์กรที่มีอยู่	+	+	+
การนำเสนอข้อเรียกร้องต่อผู้จัดการของลูกหนี้เพื่อขจัดการละเมิดกฎหมายล้มละลาย	+	+	+	+
ยื่นคำร้องต่อศาลให้ตัดสิทธิ์ผู้จัดการลูกหนี้	+	+	+	+
3. อำนาจการล้มละลายของรัฐและขั้นตอนการล้มละลาย
ยื่นคำร้องต่อศาลเพื่อขอให้ลูกหนี้ล้มละลาย (ล้มละลาย) ในกรณีที่กฎหมายบัญญัติไว้	+	+	+
การตรวจสอบคดีล้มละลาย (ล้มละลาย)	+	+	+	+
สร้างความมั่นใจในการดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลายสำหรับองค์กรที่มีเงินทุนไม่เพียงพอที่จะดำเนินการตามขั้นตอนการชำระบัญชี (ไม่มีลูกหนี้)	+	+	+
การปกป้องผลประโยชน์ของเจ้าหนี้รายย่อยกลุ่มใหญ่ในระหว่างขั้นตอนการล้มละลาย	+	+	+
ดูแลการจ่ายเงินเดือนค้างและเงินชดเชยให้กับพนักงานในกรณีที่ล้มละลายและขาดทรัพย์สินล้มละลาย	+
4. หน่วยงานของรัฐที่มีอำนาจในการล้มละลายและผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลาย
การจัดระบบการฝึกอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลาย	+	+
การอนุมัติข้อกำหนดสำหรับผู้ที่ดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพในด้านการจัดการภาวะวิกฤต	+	+	+	+
องค์กรควบคุมกิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการและล้มละลาย	+	+	+
การออกใบอนุญาตกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลายในฐานะผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ	+	+	+
ติดตามการปฏิบัติตามมาตรฐานวิชาชีพและจริยธรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลาย	+	+	+
การพัฒนาและติดตามการปฏิบัติตามขนาดและกฎเกณฑ์ค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการอนุญาโตตุลาการและล้มละลาย	+	+	+

โดยทั่วไปแล้ว การระงับปัญหานอกศาลโดยสมัครใจระหว่างลูกหนี้และเจ้าหนี้จะใช้ทุกที่ แม้ว่าจะเป็นเพียงการสนับสนุนเท่านั้น แต่ก็ไม่มีการกำหนดไว้ไม่ว่าในกรณีใด

การใช้ขั้นตอนการล้มละลายโดยสมัครใจเป็นเรื่องปกติสำหรับประเทศที่มีกฎหมายทั่วไป (กรณี) (บริเตนใหญ่ ฯลฯ ) ในประเทศเหล่านี้ ประมาณ 60% ขององค์กรที่ประกาศล้มละลาย (ล้มละลาย) เกิดขึ้นผ่านขั้นตอนการตัดสินใจโดยสมัครใจของเจ้าหนี้ในการชำระบัญชีบริษัทลูกหนี้ตามกฎบัตรของบริษัท

กฎหมายอังกฤษประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ มากมายในการประกาศว่าลูกหนี้ล้มละลาย รวมถึงกระบวนการนอกศาลที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย ซึ่งเจ้าหนี้จะเลิกกิจการบริษัทตามความประสงค์ของตนเอง ในสหราชอาณาจักรการชำระบัญชีกิจการโดยการตัดสินใจของเจ้าหนี้จะดำเนินการหากผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่ (อย่างน้อย 75%) ลงคะแนนเห็นชอบในเรื่องนี้และหลังจากนั้นก็มีการตัดสินของศาล อย่างไรก็ตาม เจ้าหนี้คนใดมีสิทธิยื่นคำร้องต่อศาลและขอให้บังคับชำระหนี้วิสาหกิจของลูกหนี้ได้ สิ่งนี้มักเกิดขึ้นเมื่อเจ้าหนี้มีเหตุผลที่จะสงสัยว่าการตรวจสอบกิจกรรมของลูกหนี้นั้นกระทำไปโดยไม่สุจริต ตามโครงสร้างของพวกเขา การรับรู้วิสามัญฆาตกรรมของการล้มละลายและการบังคับชำระบัญชีโดยศาลจะเหมือนกันและให้ความมั่นใจในสิทธิของเจ้าหนี้อย่างเท่าเทียมกัน

ในประเทศเดียวกัน หน้าที่บางอย่างของหน่วยงานล้มละลายในแง่ของการดำเนินการตามกระบวนการวิสามัญฆาตกรรมก็ดำเนินการโดยธนาคารเช่นกัน ตามกฎหมายแล้ว หากธนาคารในอังกฤษได้ข้อสรุปว่าลูกค้ามีหนี้สินล้นพ้นตัว ก็มีสิทธิ์แต่งตั้งผู้จัดการภายนอกให้กับองค์กรดังกล่าวได้ ธนาคารอาจแต่งตั้งผู้สอบบัญชีให้กับวิสาหกิจนั้นได้ โดยวิสาหกิจนั้นเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายเอง ผู้ตรวจสอบบัญชีนี้สามารถจัดทำรายงานต่อธนาคารไม่เพียงแต่เกี่ยวกับสถานะทางการเงินของลูกหนี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถของฝ่ายบริหารด้วย ดังนั้น ธนาคารในอังกฤษจึงไม่สามารถชำระบัญชีบริษัทลูกหนี้ออกจากศาลได้ แต่สามารถเริ่มต้นการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ได้

กฎหมายของแคนาดากำหนดให้มีการมีอยู่ของมาตรการป้องกันการปรับโครงสร้างองค์กรที่ใช้กับลูกหนี้เพื่อป้องกันการล้มละลายและการดำเนินการตามมาตรการดังกล่าวอาจระบุไว้โดยตรงในข้อตกลงที่เกิดภาระผูกพันของลูกหนี้ (กระบวนการพิจารณาคดีเกิดขึ้นเฉพาะในช่วงเวลาที่เรื่อง ของข้อพิพาทเกิดขึ้นเกี่ยวกับการดำเนินการตามขั้นตอนเหล่านี้)

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลายชั้นนำของตะวันตก เมื่อพิจารณาถึงสถานการณ์ปัจจุบันในประเทศที่เศรษฐกิจกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน ซึ่งรวมถึงรัสเซียด้วย เมื่อขาดความรู้และประสบการณ์ในด้านการดำเนินคดีในประเด็นเชิงพาณิชย์ ขอแนะนำให้เกี่ยวข้องกับฝ่ายตุลาการใน การแก้ไขปัญหาการล้มละลายเฉพาะในกรณีที่รุนแรงที่สุดเท่านั้นและเพื่อฝึกฝนขั้นตอนการล้มละลายนอกศาลให้กว้างขวางมากขึ้น

ความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรและการชำระบัญชี ตลอดจนกฎเกณฑ์ที่คุ้มครองลูกหนี้และเจ้าหนี้ในกฎหมายต่างประเทศ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ทัศนคติของผู้บัญญัติกฎหมาย ผู้ประกอบวิชาชีพล้มละลาย และความคิดเห็นของประชาชนในต่างประเทศส่วนใหญ่ต่อปัญหาในการเลือกระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กรและการชำระบัญชีสำหรับองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัวได้รับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

ตัวอย่างทั่วไปที่สุดของกฎหมายล้มละลายที่ให้ความสำคัญกับการปรับโครงสร้างองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัวมากกว่าการชำระบัญชีและการขายให้กับเจ้าของใหม่คือกฎหมายล้มละลายของสหรัฐอเมริกา กล่าวคือ Sec. 11. ภายใต้อิทธิพลของกฎหมายนี้ หลังสงครามโลกครั้งที่สอง บทบัญญัติที่คล้ายกันได้ถูกนำมาใช้ในกฎหมายของประเทศอื่นๆ อีกหลายประเทศ โดยเฉพาะเยอรมนีและฝรั่งเศส

อย่างไรก็ตามรูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กรของวิสาหกิจที่ล้มละลายในประเทศเหล่านี้ยังไม่ประสบความสำเร็จในทางปฏิบัติตามที่คาดไว้เดิมส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากผลกระทบด้านลบต่อธุรกิจของการเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาทางการเงินของวิสาหกิจลูกหนี้ส่วนหนึ่งเนื่องมาจากการขาด ของการจัดหาเงินทุนต่อไป ดังนั้นในประเทศตะวันตกส่วนใหญ่ การรวมกฎหมายเพื่อจัดลำดับความสำคัญของขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรเหนือขั้นตอนการชำระบัญชีจึงถูกยกเลิก (แม้แต่ในสหรัฐอเมริกา มาตรา 11 ที่มีชื่อเสียงที่สุดของกฎหมายล้มละลายก็ได้รับการแก้ไขอย่างรุนแรงในปี 1994) และปัจจุบันเป็นเพียงประเทศเดียว ซึ่งหลักการรักษาวิสาหกิจและงานที่มีลำดับความสำคัญเหนือหลักการล้มละลายคือฝรั่งเศส ซึ่งการยึดมั่นในหลักการนี้ได้นำไปสู่ผลกระทบเชิงลบในรูปแบบของการสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกสำหรับวิสาหกิจฝรั่งเศสจำนวนมากและแม้แต่อุตสาหกรรม ทนายความชาวตะวันตกบางคนเชื่อว่าหลักการนี้ห่างไกลจากแนวคิดเรื่องการล้มละลายซึ่งประเทศอื่น ๆ ไม่ควรยอมรับกฎหมายฝรั่งเศสว่าเป็นกฎหมายล้มละลายที่ถูกต้องเลย

ปัจจุบันเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปในโลกตะวันตกว่าบทบัญญัติใดๆ ในกฎหมายที่สนับสนุนการช่วยเหลือธุรกิจมากกว่าการชดใช้ให้กับเจ้าหนี้อาจหมายความว่าธุรกิจที่มีหนี้สินล้นพ้นตัวและไม่สามารถดำรงอยู่ได้จะยังคงดำเนินการต่อไปเพื่อสร้างความเสียหายแก่เจ้าหนี้ ส่งผลให้มีการสนับสนุนไม่เพียงพอสำหรับธุรกิจที่กำลังดิ้นรน ในส่วน ของเจ้าหนี้และทำให้ยากต่อการขอสินเชื่อใหม่ การรักษางานไว้เป็นลำดับความสำคัญเมื่อเทียบกับการชำระหนี้ทำให้เป็นเรื่องยากสำหรับองค์กรต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานเข้มข้น ที่จะได้รับเงินกู้

ปัญหาประเภทนี้เกิดขึ้นในฝรั่งเศส ในขณะที่ระดับการช่วยเหลือทางธุรกิจยังคงต่ำมาก ข้อกำหนดสำหรับการรักษาลำดับความสำคัญของงานมากกว่าการประกาศให้องค์กรล้มละลายไม่เพียงแต่เป็นการต่อต้านเท่านั้น แต่ยังไม่จำเป็นอีกด้วย เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่ งานจะถูกเก็บรักษาไว้ไม่ได้ผ่านการปรับโครงสร้างองค์กรของวิสาหกิจที่ล้มละลาย แต่ผ่านการขายธุรกิจที่มีอยู่ นอกจากนี้ ด้วยการล้มละลายในรูปแบบนี้ เจ้าหนี้จะได้รับค่าชดเชยมากที่สุด

ตามแนวทางปฏิบัติที่กำหนดไว้ในโลกตะวันตก การล้มละลายเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการกระจายทรัพยากร โดยไม่คำนึงว่าทรัพยากรเหล่านี้จะแสดงเป็นสินทรัพย์ถาวรหรือแรงงานที่มีทักษะ ไม่มีเศรษฐกิจใดที่จะได้ประโยชน์จากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพจ้างบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งสามารถดึงดูดให้ทำงานในองค์กรที่ประสบความสำเร็จได้ หากผลกำไรเป็นรางวัลสำหรับความสำเร็จของผู้ประกอบการ การล้มละลายก็คือราคาของความล้มเหลว เป็นข้อเท็จจริงที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าผู้ที่ไม่สามารถต้านทานการแข่งขันได้จะถูกกำจัดในที่สุด - ไม่เช่นนั้นจะไม่มีแรงจูงใจเพียงพอที่จะแข่งขัน การพยายามหลีกเลี่ยงการล้มละลายไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตามไม่ใช่ทางเลือกที่ดี

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ทางตะวันตกมีความเคลื่อนไหวไปสู่การปฏิรูปกฎหมายล้มละลาย ซึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่ง บ่งชี้ถึงการค้นหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการในการจัดองค์กรวิสาหกิจที่ล้มละลายใหม่ กฎหมายล้มละลายของแคนาดากำหนดให้ต้องมีการทบทวนพระราชบัญญัติการล้มละลายและกระบวนการต่างๆ ทุกสามปี เพื่อให้สอดคล้องกับความเป็นจริงทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไป การดำเนินคดีทางกฎหมายพิเศษที่มุ่งปกป้องวิสาหกิจลูกหนี้หรือกระตุ้นข้อตกลงการประนีประนอมระหว่างพวกเขากับเจ้าหนี้ และดำเนินการแยกต่างหากจากขั้นตอนการประกาศให้กิจการล้มละลาย ถูกยกเลิกในประเทศตะวันตก (ฝรั่งเศส สหรัฐอเมริกา เยอรมนี) อันเป็นผลมาจากการปฏิรูปกฎหมายล้มละลาย . การดำเนินคดีทางกฎหมายดังกล่าวกลับกลายเป็นว่าไม่สามารถช่วยเหลือองค์กรที่กำลังดิ้นรนในสภาวะทางการเงินสมัยใหม่ได้ ตัวอย่างเช่น ในเยอรมนี เพียง 1% ของการดำเนินการประนีประนอมดังกล่าวส่งผลให้เกิดข้อตกลงระหว่างลูกหนี้กับเจ้าหนี้ไม่มีหลักประกัน นอกจากนี้เงื่อนไขของสัญญาดังกล่าวไม่ได้คำนึงถึงข้อกำหนดของเจ้าหนี้มีประกันอย่างเพียงพอ

ตามที่นักกฎหมายชาวเยอรมันกล่าวว่าวิธีที่ปฏิบัติได้จริงและใช้บ่อยที่สุดในการช่วยกิจการลูกหนี้คือการขายทรัพย์สินขององค์กรดังกล่าวให้กับเจ้าของใหม่โดยสมบูรณ์ ในปี 1989 กระทรวงยุติธรรมแห่งสหพันธรัฐเยอรมันได้ตีพิมพ์กฎหมายล้มละลายที่ได้รับการปรับปรุงใหม่ โดยมีวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ในการดำเนินการล้มละลายคือเพื่อเพิ่มมูลค่าของทรัพย์สินของลูกหนี้ให้สูงสุด และเพื่อกระจายมูลค่านี้ให้กับผู้เรียกร้องต่างๆ ตามลำดับความสำคัญของการเรียกร้องทางการเงิน แนวทางของชาวเยอรมันคือการปล่อยให้กลไกตลาดตัดสินใจว่าอะไรดีที่สุดในการเพิ่มมูลค่าสูงสุดของสินทรัพย์ที่ดำเนินอยู่อย่างต่อเนื่อง: จัดระเบียบลูกหนี้ใหม่หรือขายธุรกิจและสินทรัพย์หลังจากการชำระบัญชี ตามเป้าหมายนี้ กฎหมายล้มละลายของเยอรมนีไม่สนับสนุนการดำเนินธุรกิจลูกหนี้ที่มีอยู่ต่อไปโดยการขายกิจการให้กับนิติบุคคลอื่น หรือแม้แต่การแยกส่วนของทรัพย์สินของลูกหนี้ และการกระจายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในภายหลัง กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป้าหมายสมัยใหม่ของการดำเนินคดีล้มละลายในเยอรมนีคือการใช้สินทรัพย์อย่างมีประสิทธิภาพ มากกว่าการปกป้องบริษัทที่ประสบปัญหาจากกลไกตลาด

ผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลายชั้นนำของตะวันตกเชื่อว่าหากหลักการในการจัดลำดับความสำคัญของการรักษาวิสาหกิจและการจ้างงานมากกว่าการตอบสนองการเรียกร้องของเจ้าหนี้มีชัยในรัสเซีย ทั้งนักลงทุนชาวรัสเซียและชาวตะวันตกก็ไม่มีแรงจูงใจที่จะลงทุนในวิสาหกิจของรัสเซียหรือให้กู้ยืมเงินแก่พวกเขา เพราะมี จะเป็นการรับประกันผลตอบแทนอย่างน้อยบางส่วนของเงินลงทุนในกรณีที่มีการใช้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ

จากผลการวิเคราะห์ประสบการณ์ในต่างประเทศ เราสามารถสรุปได้ว่าการใช้กระบวนการวิสามัญฆาตกรรม เช่น กระบวนการจัดการวิกฤตทางเศรษฐกิจและผู้ประกอบการมีความเหมาะสมมากกว่า ในเรื่องนี้ ดูเหมือนว่าเหมาะสมสำหรับเราที่จะพิจารณาบางแง่มุมของการจัดการวิกฤต โดยเฉพาะการจัดการการปฏิบัติงานเป็นพื้นฐาน

เนสเตรอฟ เอ.เค. การพัฒนาวิสาหกิจในช่วงวิกฤต // สารานุกรม Nesterov

วิกฤตเศรษฐกิจเป็นเงื่อนไขที่เจ็บปวดมากสำหรับเศรษฐกิจและองค์กรธุรกิจ วิกฤตการณ์และผลที่ตามมาส่งผลกระทบต่อประชากรและวิสาหกิจของประเทศเป็นหลัก หากวิกฤติส่งผลกระทบต่อองค์กรก็จะสูญเสียโอกาสในการพัฒนาอย่างมั่นคงและผลิตสินค้าและบริการ

แนวคิดเรื่องวิกฤต

ควรเข้าใจว่าวิกฤตเป็นการหยุดชะงักอย่างรุนแรงของความสมดุลที่มีอยู่ การทำลายความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจหรือสภาพที่ย่ำแย่ และสถานการณ์วิกฤติของประชากรและอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ของประเทศ

ลักษณะเด่นของวิกฤตคือการไม่มีเวลาตัดสินใจ ข้อ จำกัด ดังกล่าวถูกกำหนดโดยสถานะเชิงลบขององค์กรในช่วงวิกฤตและความจำเป็นในการแก้ปัญหาอย่างเร่งด่วนสำหรับปัญหาใด ๆ ที่เกิดขึ้น มิฉะนั้นสถานการณ์วิกฤติจะเลวร้ายลง

เป็นที่ชัดเจนว่าการจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติสามารถส่งผลให้สามารถเอาชนะวิกฤติได้สำเร็จหรือการล่มสลายขององค์กรเท่านั้น

ในเศรษฐศาสตร์จุลภาค แนวคิดเรื่อง "วิกฤตองค์กร" (หรือ "วิกฤตองค์กร") ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย ตามความหมายที่ยอมรับกันโดยทั่วไป หมายถึงกระบวนการที่คุกคามการดำรงอยู่ของบริษัทในตลาดต่อไป กระบวนการเหล่านี้อาจเป็นเพียงการแทรกแซงเล็กน้อยในวงจรการผลิตหรือความสัมพันธ์กับคู่ค้า ซึ่งท้ายที่สุดอาจนำไปสู่การชำระบัญชีขององค์กรได้

โดยแก่นแท้แล้ว วิกฤติคือกระบวนการที่ไม่ได้วางแผนไว้และไม่พึงประสงค์ ซึ่งถึงแม้จะไม่สามารถคงอยู่ตลอดไปได้ แต่ก็สามารถชะลอกิจกรรมของบริษัทหรือแม้แต่นำไปสู่การล้มละลายได้ อย่างหลังขึ้นอยู่กับสิ่งที่ได้รับความเสียหายภายในบริษัทจากวิกฤตอย่างแน่นอน หากเกิดอันตรายร้ายแรงต่อกิจกรรมหลักหลักขององค์กร ชะตากรรมต่อไปของมันมักจะถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า

แต่วิกฤติไม่ได้นำไปสู่การชำระบัญชีของบริษัททันทีที่เกิดขึ้น มันสามารถพัฒนาได้อย่างรวดเร็วหรือช้า แต่ไม่ว่าในกรณีใดตั้งแต่เริ่มต้นของวิกฤตไปจนถึงข้อสรุปเชิงตรรกะนั่นคือ การเอาชนะหรือการล้มละลายผ่านช่วงระยะเวลาหนึ่ง จริงอยู่ที่เราควรแยกแยะระหว่างจุดเริ่มต้นของวิกฤตกับช่วงเวลาที่ถูกค้นพบในองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว อาจผ่านไปมากกว่าหนึ่งวันหรือหลายสัปดาห์ระหว่างช่วงเวลาเหล่านี้

ดังนั้น วิกฤตมักจะถูกแบ่งออกเป็นหลายส่วน - ระยะที่แสดงถึงระดับความเสียหายต่อบริษัทที่แตกต่างกัน และที่ซึ่งจำเป็นต้องใช้มาตรการต่าง ๆ เพื่อเอาชนะ หากพูดโดยกว้างๆ วิกฤตการณ์สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ระยะ นี่คือคำอธิบายสั้น ๆ:

1. วิกฤตที่อาจเกิดขึ้น:

หากมีการระบุวิกฤตในขั้นตอนนี้ นี่จะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร เนื่องจากนี่ไม่ใช่วิกฤตที่แท้จริง แต่เป็นเพียงสิ่งเดียวที่คาดหวังได้ในอนาคต ในกรณีนี้ องค์กรจะได้รับโอกาสพิเศษในการป้องกันวิกฤติที่เกิดขึ้นโดยดำเนินมาตรการป้องกัน เพื่อระบุความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤตล่วงหน้า อย่างน้อยที่สุดจำเป็นต้องรักษาการควบคุมรายได้และค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวดอย่างต่อเนื่อง และลดค่าใช้จ่ายรองที่ไม่จำเป็นในกระบวนการผลิตต่อไปโดยทันที

2. วิกฤตที่ซ่อนอยู่:

ในขั้นตอนนี้ กระบวนการวิกฤตภายในบริษัทมีอยู่แล้วหรือจะเริ่มในอนาคตอันใกล้นี้ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างช้าๆ และไม่สามารถกำหนดได้ด้วยมาตรการการจัดการมาตรฐานสำหรับการตรวจจับ เพื่อชี้แจงลักษณะของวิกฤต มาตรการที่เป็นไปได้ในการเอาชนะและจัดทำแผนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้ จำเป็นต้องใช้เทคนิคพิเศษและการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์กรจำเป็นต้องใช้เทคนิคพิเศษในการรับรู้สถานการณ์วิกฤติตั้งแต่เนิ่นๆ

3. วิกฤตการณ์เฉียบพลันที่เอาชนะได้:

ขั้นตอนนี้โดดเด่นด้วยความรู้สึกที่แท้จริงขององค์กรถึงผลเสียของกระบวนการวิกฤตและการไม่มีเวลาเป็นหายนะในการดำเนินมาตรการเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านั้น เมื่อเวลาผ่านไป คลังแสงของกิจกรรมที่เป็นไปได้ก็หมดลง เช่นเดียวกับเวลาที่มีอยู่ ในขณะเดียวกัน ข้อกำหนดสำหรับประสิทธิผลของมาตรการที่ดำเนินการก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขั้นตอนนี้ ทุนสำรองภายในทั้งหมดขององค์กรได้รับการระดมกำลังเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ประการแรก ส่วนที่มีส่วนเกี่ยวข้องน้อยที่สุดในภาคการผลิต (ร้านค้า แผนก ทรัพยากร ฯลฯ) จะถูกนำไปใช้จริง จากนั้นจึงเปลี่ยนกองกำลังหลักของบริษัท มา ในท้ายที่สุด เงินสำรองที่มีอยู่ทั้งหมดเพื่อเอาชนะวิกฤติก็หมดลง ในขั้นตอนนี้ยังมีโอกาสรับมือกับวิกฤติได้เพราะว่า ทุนสำรองภายในน่าจะเพียงพอที่จะเอาชนะวิกฤติได้ แต่เนื่องจากมาตรการทั้งหมดจะต้องดำเนินการในระยะเวลาที่จำกัดมาก ผลกระทบของมาตรการที่ดำเนินการไปอาจไม่เพียงพอ และวิกฤตการณ์ดังกล่าวจะไม่สามารถเอาชนะได้และจะเข้าสู่ขั้นตอนสุดท้าย

4. วิกฤตการณ์เฉียบพลันที่ผ่านไม่ได้:

หากไม่สามารถเอาชนะวิกฤติเฉียบพลันได้ส่วนสุดท้ายของมันจะเริ่มต้นขึ้นซึ่งจะจบลงด้วยการชำระบัญชีขององค์กร ในขั้นตอนนี้ ข้อกำหนดสำหรับการเอาชนะวิกฤตินั้นเกินขีดความสามารถขององค์กรอย่างมาก และการเอาชนะวิกฤตนั้นไม่สามารถทำได้อีกต่อไป สถานการณ์นี้เกิดขึ้นเนื่องจากการไม่มีหรือมีจำนวนมาตรการที่ดำเนินการไม่เพียงพอ ไม่มีเวลาสำหรับมาตรการที่ดำเนินการให้เกิดผล หรือผลกระทบเชิงลบจากวิกฤตที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

นี่คือลักษณะคร่าวๆ ของวิกฤตที่เกิดขึ้นในองค์กรส่วนใหญ่ แต่มีตัวอย่างเพียงพอเมื่อมีขั้นวิกฤตมากขึ้นเนื่องจากขั้นกลางต่างๆ ตัวอย่างเช่น ในองค์กรหลายแห่ง หลังจากสิ้นสุดระยะที่สามของวิกฤต มีภาพลวงตาชั่วคราวว่าจะเอาชนะมันได้ ซึ่งอาจกินเวลานานหลายเดือน แต่แล้วสิ่งต่างๆ ก็เสื่อมโทรมลงอย่างรวดเร็วจนกิจการล้มละลายภายในไม่กี่วัน

สถานการณ์วิกฤติปี 2541 จะเกิดขึ้นซ้ำรอยหรือไม่?

รัสเซียแตกต่างจากประเทศส่วนใหญ่มาโดยตลอดในเกือบทุกประการ

ตลอด 16 ปีที่ผ่านมา การวางแนวทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาระบบเศรษฐกิจแห่งชาติของรัสเซียคือการเพิ่มระดับและคุณภาพชีวิตของพลเมืองทุกคนและทุกครอบครัว วันนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ระบุไว้ได้อย่างเป็นกลาง: การเติบโตของมาตรฐานการครองชีพอยู่ที่ประมาณประมาณ 10 เท่า

อีกทิศทางหนึ่งในช่วงเวลาเดียวกันคือการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันด้านการผลิตทั้งในตลาดภายในประเทศและตลาดโลก ปัญหานี้ยังคงเป็นเรื่องสำคัญ เนื่องจากยังมีสิ่งที่ต้องปรับปรุงอีก

ถ้าเราเปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบันกับวิกฤตปี 2541 จำเป็นต้องสังเกตลักษณะ 2 ประการของวิกฤตการณ์ปี 2541 ที่หายไปในปัจจุบัน

1. การขาดดุลงบประมาณและหนี้รัฐที่เพิ่มขึ้น การพึ่งพาการลงทุนในภาระหนี้รัฐบาลที่ให้ผลตอบแทนสูงหรืออีกนัยหนึ่งคือการเก็งกำไรในกองทุนก็มีบทบาทเช่นกัน

2. วิกฤตการไม่ชำระเงิน การขาดเงินทุนในองค์กรทำให้เกิดการค้างชำระภาษีจำนวนมากและสิ่งนี้นำไปสู่ความล้มเหลวของความพยายามที่จะรักษาเสถียรภาพทางการเงินที่ดำเนินการโดยรัฐบาล แต่การเดินทางไปต่างประเทศมีความสำคัญมากกว่ามาก ท้ายที่สุดแล้วหากเงินออกจากประเทศในปริมาณมากอย่างต่อเนื่องแล้วองค์กรต่างๆ จะเอาเงินมาจากไหน? ดังนั้นรัฐจึงต้องจัดการกับเงินทุนไหลออกอย่างเคร่งครัดและเกี่ยวข้องกับหน่วยงานบังคับใช้กฎหมายเพื่อให้เศรษฐกิจของเราพัฒนาได้อย่างมั่นคง สิ่งสำคัญคือการเสริมสร้างความเข้มแข็งในการควบคุมทางการเงิน สกุลเงิน ภาษี และศุลกากร

3. การใช้การแลกเปลี่ยนเมื่อชำระข้อผูกพัน เกิดจากการหดตัวของตลาดเงินในช่วงปี 2536-2540 เนื่องจากการผันเงินจากการผลิตสู่ตลาด GKO-OFZ โดยปกติแล้ว การขาดเงินทุนที่มีสภาพคล่องในการชำระเงินจะได้รับการชดเชยด้วยการใช้เงินทุนที่มีสภาพคล่องน้อยกว่า ในเวลาเดียวกัน ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่มีอยู่ซึ่งเกิดขึ้นในยุคโซเวียตทำให้การแลกเปลี่ยนมีอยู่เป็นระยะเวลานานและรับประกันความยั่งยืนในการใช้งาน ไม่มีที่ไหนในโลกที่มีการใช้การแลกเปลี่ยนมากเท่ากับในรัสเซีย ในการทำธุรกรรมแลกเปลี่ยน มูลค่าของสินค้าที่แลกเปลี่ยนจะเกินมูลค่าที่แท้จริงอย่างมาก หากต้นทุนของผลิตภัณฑ์สูงมาก องค์กรจะทำกำไรได้มากกว่าในการซื้อผ่านการแลกเปลี่ยน ในขณะเดียวกันก็เพิ่มราคาของผลิตภัณฑ์เพื่อให้ได้อัตราส่วนราคาที่ต้องการ

4. วิกฤตการณ์เชิงโครงสร้าง ตลอดระยะเวลาของการปฏิรูปในช่วงทศวรรษที่ 90 รัสเซียประสบปัญหาความตกต่ำทางอุตสาหกรรมอย่างมาก ในปี พ.ศ. 2536–2537 การลดลงมีความรุนแรงมากและชะลอตัวลงเฉพาะในปี พ.ศ. 2538 และ พ.ศ. 2539-2540 เท่านั้น ระดับการผลิตที่ลดลงเกิดขึ้นค่อนข้างช้า แต่ในปี 1998 เนื่องจากวิกฤตการณ์ทางการเงิน การลดลงดังกล่าวรุนแรงขึ้นอย่างมาก แต่สิ่งนี้เกิดขึ้นแตกต่างออกไปในอุตสาหกรรมต่างๆ ทิศทางหลักของการลดลงคือการลดการผลิตผลิตภัณฑ์แปรรูปสูง ในเวลาเดียวกัน มีการเติบโตที่ชัดเจนของอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าต่ำ โดยส่วนใหญ่เป็นอุตสาหกรรมสกัดที่เน้นการส่งออก ในเวลาเดียวกันความแตกต่างระหว่างราคาในตลาดโลกและราคาในประเทศนั้นมีมากและมีโชคลาภมากกว่าหนึ่งอย่างจากสิ่งนี้

5. วิกฤติภาคเกษตรกรรม ภาคเกษตรกรรมได้รับเอกราชแล้วไม่สามารถแข่งขันในตลาดได้เนื่องจากอุปกรณ์ล้าสมัย แต่การที่รัฐปฏิเสธการให้ทุนสนับสนุนการเกษตรมีบทบาทที่ยิ่งใหญ่กว่า: หากการจัดหาเงินทุนยังคงดำเนินต่อไปอย่างน้อยก็ระยะหนึ่งฟาร์มรวมและฟาร์มของรัฐโดยได้รับสิทธิ์ในการเข้าสู่ตลาดอย่างอิสระสามารถซื้ออุปกรณ์ใหม่และปรับปรุงคุณภาพของพวกเขาได้ สินค้า.

ในบรรดาสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางเศรษฐกิจ ในความคิดของฉัน สามารถระบุสิ่งต่อไปนี้ได้:

1. คำสั่งป้องกันประเทศลดลงประมาณ 70% ในกรณีที่ไม่มีโปรแกรมการแปลงที่ใช้งานได้ดีโดยสิ้นเชิงสำหรับองค์กรที่ซับซ้อนในอุตสาหกรรมการทหารต่างๆ ซึ่งทำให้ประมาณหนึ่งในสี่ของการผลิตลดลงทั้งหมด ในความเป็นจริงสามารถแสดงได้เช่นนี้: รัฐกล่าวว่า "ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคของประชาชน แต่เราไม่สนใจว่าจะทำได้อย่างไร" เป็นไปไม่ได้ที่จะผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคคุณภาพสูงโดยใช้อุปกรณ์สำหรับการผลิตอาวุธ

2. การลดแผนการลงทุนคิดเป็นประมาณ 15% ของการผลิตที่ลดลงทั้งหมด การลงทุนในระบบเศรษฐกิจ พ.ศ. 2535-2536 ลดลง 60%

3. เนื่องจากการล่มสลายของสหภาพโซเวียต อุปทานผลิตภัณฑ์ไปยังประเทศสังคมนิยมในอดีตและอดีตสาธารณรัฐของสหภาพโซเวียตลดลงอย่างมาก ส่วนหนึ่งเกิดขึ้นเพราะประเทศเหล่านี้ต้องการรู้สึกเป็นอิสระจาก “พี่ใหญ่” เป็นอย่างมาก

4. เนื่องจากมาตรฐานการครองชีพลดลงเล็กน้อยความสามารถในการละลายของประชากรจึงลดลงและความยากลำบากก็เกิดขึ้นกับการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

5. เหตุผลทางเศรษฐกิจและการบริหารที่เกิดจากการล่มสลายของระบบสั่งการและการบริหาร: การแยกความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ พฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องขององค์กรและการจัดการในสภาวะตลาดใหม่ การขาดกฎหมายที่สมบูรณ์แบบใหม่ ฯลฯ

วิกฤตเศรษฐกิจมหภาคที่เกิดขึ้นในรัสเซียส่งผลกระทบร้ายแรงต่อประชากรและหน่วยงานทางเศรษฐกิจ

เมื่อเปรียบเทียบวิกฤตครั้งก่อนกับสถานการณ์ปัจจุบัน เห็นได้ชัดว่ารัสเซียเข้าใกล้วิกฤตปัจจุบันพร้อมและมีเสถียรภาพมากขึ้น: ไม่มีหนี้ของรัฐจำนวนมาก องค์กรมีเงินทุน และไม่ได้ใช้การแลกเปลี่ยน การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในแง่ของโครงสร้าง ของเศรษฐกิจ (“ ในปี 2014 ส่วนแบ่งของการส่งออกที่ไม่ใช่ทรัพยากร (รวมถึงการส่งออกบริการ) คิดเป็นมากกว่าครึ่งหนึ่งของการส่งออกทั้งหมด - 51.5% ".) วิสาหกิจทางการเกษตรมีการเติบโตที่น่าประทับใจ ไม่จำเป็นต้องนำเข้าอาหาร ด้วยเหตุนี้ วิกฤตการณ์ในปัจจุบันจึงยังห่างไกลจากขนาดที่จะเทียบเคียงได้กับวิกฤตการณ์ปี 1998 ดังนั้น การทำซ้ำสถานการณ์ในปี 1998 ดูเหมือนจะไม่สมเหตุสมผล

ลักษณะเฉพาะของการพัฒนาองค์กรในภาวะวิกฤติ

สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในเศรษฐกิจรัสเซียมีความซับซ้อนและขัดแย้งกันมาก แต่นี่เป็นเพียงกระบวนการทางธรรมชาติที่เป็นลักษณะเฉพาะของระบบเศรษฐกิจทุนนิยม วิกฤตการณ์เกิดขึ้นอีกเป็นประจำ แต่ละครั้งจะตามมาด้วยการฟื้นตัวของเศรษฐกิจและการเติบโตทางเศรษฐกิจ นี่คือกฎหมาย

โดยทั่วไปแล้ว การประเมินย้อนหลังแสดงให้เห็นว่าเมื่อปิด "เส้นทางที่ถูกตี" ของการพัฒนาระบบทุนนิยมในปี 1917 แล้ว รัสเซียก็ต้องกลับไปสู่เส้นทางนั้นอีกครั้ง ในเชิงเปรียบเทียบ ถนนสายนี้ค่อนข้างรกแล้วและกลายเป็นเส้นทางเล็กๆ และแคบ ซึ่งตอนนี้จะต้องเคลียร์อีกครั้ง ไม่ใช่ความจริงที่ว่ามันจะนำเราไปสู่ระบบทุนนิยมนักล่าซึ่งก่อตัวขึ้นในประเทศตะวันตกในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงเวกเตอร์ของการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงทิศทางเป้าหมาย และการเปลี่ยนผ่านไปยังระบบเศรษฐกิจอื่นเป็นไปได้ โดยทั่วไปแล้ว ภูมิปัญญาจีนโบราณไม่สามารถเกิดขึ้นได้: “พระเจ้าห้ามไม่ให้เราอยู่ในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง”

ในช่วงกลางทศวรรษที่สองของศตวรรษที่ 21 การพัฒนาเศรษฐกิจรัสเซียประสบความสำเร็จบางประการ สิ่งสำคัญที่สุดคือความทันสมัยของระบบเศรษฐกิจของประเทศกำลังเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ระบบเศรษฐกิจรัสเซียได้รับคุณสมบัติพื้นฐานสองประการที่ทำให้ระบบเศรษฐกิจนี้แตกต่างออกไปในเกณฑ์ดี

ประการแรก โครงสร้างพื้นฐานของตลาดได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างเพียงพอ หน่วยงานของรัฐกำลังควบคุมโครงสร้างพื้นฐานอย่างมีประสิทธิภาพ และหน่วยงานทางเศรษฐกิจกำลังใช้โอกาสในการผลิตสินค้า งาน และบริการที่เป็นที่ต้องการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ประการที่สอง มีการจัดตั้งกฎระเบียบทางเศรษฐกิจมหภาคของรัฐ ซึ่งช่วยให้รัฐสามารถควบคุมกิจกรรมของหน่วยงานทางเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมแต่ละแห่งได้

สิ่งสำคัญมากคือตอนนี้สถาบันเศรษฐกิจตลาดหลักทั้งหมดได้เกิดขึ้นในประเทศของเราแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะตั้งชื่อสถาบันที่ไม่มีอยู่ในรัสเซีย แม้ว่าจะยังเร็วเกินไปที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการพัฒนาขั้นสุดท้ายของพวกเขา

วี.วี. ปูตินซึ่งขึ้นสู่อำนาจได้เริ่มกิจกรรมที่เด็ดขาดทันที: เขาเสริมสร้างอำนาจรัฐ กดดันผู้ว่าการและผู้มีอำนาจ และปรับปรุงภาคส่วนสำคัญของเศรษฐกิจให้ทันสมัย ทั้งหมดนี้ไม่สามารถส่งผลเชิงบวกได้ รัสเซียมีโอกาสที่แท้จริงในการเอาชนะวิกฤติ ปัญหาภายนอก และเริ่มการพัฒนาแบบไดนามิก

กลไกตลาดเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการประสานงานกิจกรรมขององค์กร ช่วยให้ "เข้าใจ" ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่ซับซ้อนและรับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับความต้องการ สินค้าและบริการที่หลากหลาย หากไม่มีการประสานอุปสงค์และอุปทาน กิจกรรมขององค์กรจะมีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมาก ตลาดบังคับให้คุณรับผิดชอบต่อการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง ทั้งในด้านความจำเป็นและคุณภาพ หากราคาตลาดถูกกำหนดโดยอุปสงค์และอุปทาน ผู้ผลิตจะได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนที่สุดเกี่ยวกับสิ่งที่จะผลิตและในปริมาณใด ตลาดแนะนำองค์ประกอบของการแข่งขันในการจัดสรรทรัพยากรและในเรื่องของนโยบายการลงทุนทั้งภายในองค์กรเดียวและภายในทั้งประเทศ

แต่ตลาดก็มีด้านลบเช่นกัน เนื่องจากเป็นระบบที่ไม่สามารถคาดเดาได้ จึงไม่สามารถแก้ปัญหาสังคมและปัญหาอื่น ๆ ในระยะยาวได้ มันสร้างความโลภในผู้ประกอบการและความปรารถนาที่จะเพิ่มคุณค่าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งมักจะสร้างความเสียหายให้กับผู้บริโภค ผู้ประกอบการมักเริ่มควบคุมราคาเพื่อเพิ่มผลกำไร แทนที่จะปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือลดต้นทุน การปลอมแปลงสินค้า คุณภาพ การขาดแคลนเทียม ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ยังเป็นคุณลักษณะเฉพาะของตลาดอีกด้วย และผู้บริโภคที่ไม่รู้หนังสืออาจไม่สามารถแยกแยะของปลอมจากสินค้าจริงได้ นอกจากนี้ การประสานงานความสัมพันธ์ทางการตลาดที่ไม่เหมาะสมอาจนำไปสู่การผลิตมากเกินไป การล้มละลายบ่อยครั้งซึ่งเกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ เช่น การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ของผู้บริโภคโดยไม่คาดคิด การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในความสามารถในการละลายของคู่สัญญา เป็นต้น โดยพื้นฐานแล้ว ตลาดสร้างกระบวนการที่ไม่สามารถควบคุมได้ภายในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งเพิ่มผลกระทบด้านลบของวิกฤตการณ์ครั้งใหญ่และรอง

หลังวิกฤติเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2541 รัสเซียสามารถเอาชนะผลที่ตามมาได้อย่างรวดเร็ว การเติบโตทางเศรษฐกิจเริ่มขึ้นในปี 2542 และดำเนินต่อไปในปีต่อๆ มา ภายในปี 2558 ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรรัสเซียเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ สภาพทางการเงินของพวกเขาดีขึ้น และความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งนำไปสู่การทดแทนการนำเข้าเพิ่มขึ้นอีก

สถานการณ์ปัจจุบันในรัสเซียมีผลกระทบสำคัญต่อนโยบายเศรษฐกิจ

ประการแรก เศรษฐกิจของประเทศของเราตอบสนองต่อกฎระเบียบทางเศรษฐกิจมหภาคอย่างเพียงพอ ดังนั้นจึงสามารถนำมาใช้ในการควบคุมปัญหาทางเศรษฐกิจต่างๆ ได้ ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ความไม่สมดุลของเศรษฐกิจมหภาคเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ และวิกฤตดังกล่าวได้พิสูจน์ให้เห็นอีกครั้งว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของระบบเศรษฐกิจโลก กล่าวคือ ความไม่สอดคล้องกันในระดับมหภาคอาจกลายเป็นวิกฤตร้ายแรงครั้งใหม่ได้

ประการที่สอง ภารกิจหลักของรัฐคือการปลดปล่อยเศรษฐกิจจากพันธนาการทางการบริหารที่ผูกมัดเศรษฐกิจไว้ ปัจจุบันขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการเปิดองค์กรใหม่หรือการจดทะเบียนผู้ประกอบการรายบุคคลนั้นง่ายขึ้นอย่างมาก

ประการที่สาม รัฐจะต้องพัฒนาสถาบันทางเศรษฐกิจและสังคมโดยใช้กลไกการกำกับดูแล

ประการที่สี่ มีข้อกำหนดในการรักษาสมดุลระหว่างการสนับสนุนผู้ผลิตในประเทศและการดึงดูดเงินทุนโดยทั่วไป รวมถึงเงินทุนจากต่างประเทศด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุดสำหรับธุรกิจในประเทศและต่างประเทศ ในโลกสมัยใหม่ ทุนมีความคล่องตัวอย่างมาก และประเทศต่างๆ จะต้อง "แข่งขัน" เพื่อสิ่งนี้

ขณะนี้มีสถานการณ์ในเศรษฐกิจโลกที่ทุกคนกำลังลอกเลียนแบบทุกอย่างตั้งแต่ทุกคน ตั้งแต่ชาวต่างชาติไปจนถึงคู่แข่ง แต่สิ่งนี้ไม่ได้สร้างสินค้าหลายประเภท แต่เป็นมวลที่ไร้รูปร่างจำนวนมหาศาล ดังนั้น เพื่อให้ผู้บริโภคในประเทศเริ่มซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศมากขึ้น องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องสร้างแนวคิดการออกแบบและการออกแบบของตนเอง

แต่ถึงแม้จะมีการเปลี่ยนแปลงที่ดี แต่องค์กรหลายแห่งก็ประสบกับวิกฤติที่ส่งผลเสียต่อพวกเขาอย่างมากและมักจะนำไปสู่การล้มละลาย วิกฤตในองค์กรหรือวิกฤตในองค์กรเป็นปรากฏการณ์ที่พบบ่อยมากในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ในด้านหนึ่ง พวกเขาคัดแยกกิจการที่ไม่มีประสิทธิภาพออกจากภาคส่วนที่แท้จริง แต่ในทางกลับกัน พวกเขาทำให้คนจำนวนมากไม่มีงานทำ

การจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

มีมุมมองหลายประการเกี่ยวกับวิธีจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต บางคนเชื่อว่าควรใช้มาตรการต่อต้านวิกฤติเฉพาะเมื่อภัยคุกคามของการล้มละลายเกิดขึ้นจริงเท่านั้น เช่น ในช่วงสุดท้ายของวิกฤต ในเวลาเดียวกัน พวกเขาไม่รวมการวินิจฉัยโรคในระยะแรก และให้ความสำคัญกับ "การรักษา" ของวิกฤตทั้งหมด โดยหลักการแล้วแนวทางนี้มีสิทธิที่จะมีอยู่ แท้จริงแล้วในองค์กรขนาดเล็กมาก การดำเนินการนั้นง่ายมาก สิ่งสำคัญคือต้องไม่พลาดช่วงเวลาที่เหมาะสมในการดำเนินมาตรการเพื่อกอบกู้องค์กร ตัวอย่างง่ายๆ ของมาตรการดังกล่าวอาจเป็นการลดขนาดธุรกิจทั้งหมดขององค์กรชั่วคราวหากเรากำลังพูดถึงสาเหตุภายนอกของวิกฤตที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหาร

แต่ในกรณีส่วนใหญ่แนวทางนี้ถือว่ายอมรับไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ในหนังสือของเขา ศาสตราจารย์ Utkin E.A. เขียนว่า “แนวทางดังกล่าวก็เหมือนกับ “วางเกวียนไว้หน้าม้า” สิ่งสำคัญในการจัดการป้องกันวิกฤติคือการดูแลให้เงื่อนไขที่ปัญหาทางการเงินไม่สามารถมีความมั่นคงถาวรได้ ไม่ควรพูดถึงการล้มละลายกับ แนวทางนี้เนื่องจากเป็นกลไกการจัดการเพื่อขจัดปัญหาก่อนที่จะแก้ไขไม่ได้”

แต่การนำการจัดการวิกฤตแบบถาวรมาใช้ในองค์กรนั้น ส่วนใหญ่เป็นผลมาจาก "การจัดการที่มีประสิทธิผล" ที่ย่ำแย่ แต่มีเหตุผลหลายประการที่ไม่ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารโดยตรง สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่คุณควรให้ความสำคัญอย่างยิ่งและป้องกันการพัฒนาของวิกฤตตั้งแต่ระยะแรกสุด ถ้ามันส่งผลกระทบต่อองค์กร หาก "วิกฤต" แปลจากภาษากรีกว่า "โรค" วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการปกป้อง "สุขภาพ" ขององค์กรก็คือการใช้เทคนิคพิเศษในการทำนายวิกฤติก่อนที่จะเกิดภัยคุกคามในทันที

หลักการพื้นฐานของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตมีดังนี้

การวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆในกิจกรรมทางการเงินขององค์กร จากข้อเท็จจริงที่ว่าวิกฤติในองค์กรเป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ของมัน การวินิจฉัยโรคตั้งแต่เนิ่นๆ จึงเป็นสิ่งสำคัญ ยิ่งตรวจพบวิกฤตหรือความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นได้เร็วเท่าไร ก็สามารถดำเนินมาตรการป้องกันได้เร็วเท่านั้น

ความเร่งด่วนในการตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤติ ปรากฏการณ์ดังกล่าวแต่ละอย่างจะเติบโตอย่างต่อเนื่องเหมือนกับเนื้องอกมะเร็งตั้งแต่วินาทีแรกที่เกิดขึ้น ซึ่งส่งผลกระทบต่อส่วนที่ใหญ่ขึ้นขององค์กร ดังนั้นในช่วงแรกของการพัฒนา บริษัทจะมีโอกาสมากขึ้นที่จะทำลายมัน

ความเพียงพอของการตอบสนองต่อระดับภัยคุกคามต่อความสมดุลทางการเงิน เกือบทุกครั้งเมื่อทำให้กระบวนการวิกฤตเป็นกลาง องค์กรจะลงทุนทรัพยากรทางการเงินของตนในเรื่องนี้ ในกรณีนี้จำนวนเงินที่ลงทุนหรือต้นทุนจะต้องสอดคล้องกับระดับของภัยคุกคาม มิฉะนั้น จะไม่สามารถทำให้กระบวนการเป็นกลางได้หากมีมาตรการไม่เพียงพอ หรือองค์กรจะประสบความสูญเสียมากเกินไปหากมีการลงทุนเงินทุนมากกว่าที่จำเป็น

การนำความสามารถภายในขององค์กรไปใช้อย่างเต็มที่เพื่อเอาชนะวิกฤติ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในการต่อสู้กับวิกฤติ คุณต้องพึ่งพาจุดแข็งของตนเองเท่านั้น ไม่มีพันธมิตรอื่นใด

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวิกฤตการณ์ขององค์กร

วิกฤติในองค์กรเกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างระหว่างพารามิเตอร์และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆ ปัจจัยเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: ภายนอก ได้แก่ เป็นอิสระจากกิจกรรมขององค์กรและภายในขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรโดยตรง

ปัจจัยภายนอกสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

1. ปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคมของการพัฒนาโดยรวมของประเทศ

อัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้น

ความไม่แน่นอนของระบบภาษี

ความไม่แน่นอนของกฎหมายกำกับดูแล

ระดับรายได้ที่ลดลงของประชากร

การว่างงานที่เพิ่มขึ้น

2.ปัจจัยภายนอกอื่นๆ

ความไม่มั่นคงทางการเมือง

ภัยพิบัติทางธรรมชาติ;

สถานการณ์อาชญากรรมที่เลวร้ายลง

ปัจจัยภายในของวิกฤต:

1. การจัดการ:

ความเสี่ยงทางการค้าในระดับสูง

ความรู้ไม่เพียงพอเกี่ยวกับสภาวะตลาด

การจัดการทางการเงินที่ไม่มีประสิทธิภาพ

การจัดการต้นทุนการผลิตไม่ดี

ขาดความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ

ระบบบัญชีและการรายงานคุณภาพไม่เพียงพอ

2. การผลิต:

ความไม่มั่นคงของความสามัคคีขององค์กรในฐานะทรัพย์สินที่ซับซ้อน

สินทรัพย์ถาวรที่ล้าสมัยและชำรุด

ผลิตภาพแรงงานต่ำ

การใช้พลังงานสูง

ล้นหลามด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคม

3. ตลาด:

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ต่ำ

การพึ่งพาซัพพลายเออร์และผู้ซื้อในวงจำกัด

แน่นอนว่าปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นสามารถทำให้เกิดวิกฤติในองค์กรได้ แต่อิทธิพลหลักมักจะอยู่ที่การจัดการ มันเป็นความไร้ประสิทธิผลของการจัดการที่ควรนำมาประกอบกับสาเหตุของกิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรในสภาวะตลาด นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าองค์กรหลายแห่งไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาและมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะสั้นตลอดจนคุณสมบัติของผู้จัดการที่ต่ำ ความรับผิดชอบระดับต่ำของผู้จัดการต่อเจ้าของในการตัดสินใจและผลลัพธ์ของพวกเขาก็มีบทบาทเช่นกัน ผู้จัดการขององค์กรจะต้องได้รับการศึกษาในด้านการเงินมีความสามารถขององค์กรและต้องอยู่ภายใต้กฎระเบียบทางกฎหมายที่ทำให้เขารับผิดชอบกิจกรรมขององค์กร

ทิศทางหลักในการทำงานขององค์กรในช่วงวิกฤติ

ในภาวะวิกฤติ นโยบายขององค์กรควรมีทิศทางหลักดังต่อไปนี้: การวิเคราะห์ทางการเงิน การวิเคราะห์การผลิต การคัดเลือกบุคลากร หลังจากการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมแล้วจะมีการร่างแผนสำหรับการพัฒนาเพิ่มเติมขององค์กรซึ่งเปิดเผยวิธีการแก้ไขปัญหาที่ระบุทั้งหมด

สถานะทางการเงินมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้หลายประการที่สะท้อนถึงความพร้อมใช้งานการจัดสรรและการใช้ทรัพยากรทางการเงินโดยองค์กร เนื่องจากการดำเนินงานใด ๆ ที่มีสินทรัพย์ที่เป็นสาระสำคัญและทรัพยากรแรงงานมักจะมาพร้อมกับค่าใช้จ่ายของกองทุน การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรจึงเปิดเผยทุกด้านของกิจกรรมและเป็นลักษณะที่สำคัญที่สุดของกิจกรรม รวมถึงกำหนดความสามารถในการแข่งขันด้วย

การวิเคราะห์ทางการเงินประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

โครงสร้างสินทรัพย์และหนี้สิน

การวิเคราะห์สถานะทรัพย์สิน

การวิเคราะห์สถานะทางการเงินโดยด่วน

สภาพคล่องของสินทรัพย์

ความมั่นคงทางการเงิน;

การวิเคราะห์กิจกรรมทางธุรกิจตลอดจนการหมุนเวียนของเงินทุนขององค์กร

ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นและการขาย

ผลกระทบของภาระหนี้ทางการเงิน

ผลกระทบของการงัดการผลิต

เมื่อวิเคราะห์ส่วนเหล่านี้ จะมีการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจและการเงินเป็นเวลาหลายไตรมาสหรือหลายปี เช่น มีการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปและคำนวณอัตราการเติบโตของตัวบ่งชี้ในช่วงสุดท้าย

นอกจากการวิเคราะห์ทางการเงินแล้ว ยังมีการตรวจสอบวงจรการผลิตทั้งหมดอีกด้วย ในขณะเดียวกัน เมื่อวิเคราะห์การผลิตผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องตรวจสอบสภาพของอุปกรณ์ เทคโนโลยีของผู้ผลิต การสึกหรอ คุณภาพการบริการ และโอกาสในการปรับปรุงที่อาจเกิดขึ้นด้วย จากนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการใช้อุปกรณ์เท่านั้น เหล่านี้คือประเภทของวัตถุดิบที่ใช้ในองค์กรและสถานะของคลังสินค้า อสังหาริมทรัพย์ การบัญชีและการรายงาน องค์กรการจัดการ ฯลฯ

ประเด็นที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในปัจจุบันคือบุคลากร มักเกิดขึ้นที่พนักงานเกือบทั้งหมดไม่มีคุณสมบัติที่จำเป็นในปัจจุบัน นอกจากนี้ยังรวมถึงงานศึกษาคู่สัญญา ราคาวัตถุดิบและอุปกรณ์ ความเป็นไปได้ในการจัดหาอย่างต่อเนื่อง การจ่ายเงินเลื่อนออกไป และความเต็มใจของซัพพลายเออร์ที่จะทำงานต่อไปในอนาคต ที่สำคัญก็คือการศึกษาปัญหาการจัดหาพลังงานสำหรับองค์กร

หลังจากดำเนินการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรแล้ว ก็จำเป็นต้องจัดทำแผนหรือโปรแกรมเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติ แต่เพื่อให้ง่ายขึ้นสำหรับตัวคุณเองในการวิเคราะห์นี้ในช่วงวิกฤต การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรดังกล่าวจะต้องดำเนินการทุกไตรมาส กล่าวอีกนัยหนึ่งคือดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง จากนั้นในกรณีเกิดวิกฤติ ผู้อำนวยการจะมีรายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับกิจการภายในทั้งหมดของบริษัท อีกทั้งเมื่อเกิดวิกฤติไม่มีเวลาก็ไม่จำเป็นต้องเสียเวลาเปล่าๆ

แผนดังกล่าวจำเป็นต้องรวมปัจจัยที่การกระทำนำไปสู่วิกฤตโดยจะต้องทำให้เป็นกลางก่อน รวมถึงชุดมาตรการเพื่อนำพาองค์กรออกจากวิกฤติต่อไป นี่คือจุดเริ่มต้นของความแตกต่างระหว่างการจัดการในโหมดปกติและการจัดการในช่วงวิกฤต หากภายใต้สภาวะปกติ เป้าหมายระยะยาวคือการพัฒนาองค์กร และเป้าหมายระยะสั้นคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด ดังนั้นในภาวะวิกฤติ เป้าหมายระยะยาวจะกลายเป็นการฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน และเป้าหมายระยะสั้นคือการออม เงินหรือเพิ่มมันให้สูงสุด มาตรการทั้งหมดในการจัดการบริษัทในช่วงวิกฤตควรมุ่งเป้าไปที่ "การระดมทรัพยากรภายในขององค์กรลูกหนี้ การแนะนำการควบคุมภายในและการบัญชีที่เข้มงวดที่สุด โดยเฉพาะกระแสเงินสด"

กระแสเงินสดคือตัวเงินเองและเงินทุนเทียบเท่ากัน เนื่องจากตอนนี้ประมาณสองในสามของธุรกรรมทั้งหมดดำเนินการโดยธุรกรรมและการแลกเปลี่ยนร่วมกัน โดยหลักการแล้ว ความพร้อมของเงินทุนหรือการขาดเงินทุนเป็นตัวบ่งชี้หลักของรัฐวิสาหกิจ กองทุนเทียบเท่าเงินคือจำนวนที่ครอบคลุมความต้องการเงินสดขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งโดยทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรประเภทที่ไม่เป็นตัวเงิน

ขั้นตอนแรกในการรักษาเสถียรภาพสถานการณ์ทางการเงินในช่วงวิกฤตคือการฟื้นความสามารถในการละลาย จากนั้นจึงฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน และสร้างสมดุลทางการเงินได้ยาวนาน ในเวลาเดียวกัน การขจัดภาวะล้มละลายสามารถทำได้ด้วยมาตรการที่เข้มงวดซึ่งไม่เคยใช้ภายใต้สภาวะปกติ ประการแรก นี่คือการขายทรัพย์สินของบริษัท อันดับแรกสำคัญน้อยที่สุด จากนั้นจึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับวงจรการผลิต เพื่อรองรับความต้องการทางการเงินในปัจจุบัน เช่น จำนวนหนี้ที่ต้องการในช่วงเวลาหนึ่งและดอกเบี้ยสำหรับพวกเขา ครอบคลุมถึงเงินสดและธุรกรรมการหักกลบลบหนี้ร่วมและการแลกเปลี่ยนที่เจ้าหนี้ยอมรับได้

แม้ว่าการล้มละลายขององค์กรจะสามารถกำจัดได้ภายในระยะเวลาอันสั้น แต่เหตุผลที่นำไปสู่วิสาหกิจนั้นอาจยังคงอยู่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงินขององค์กร ขั้นตอนแรกบนเส้นทางนี้คือการกำจัดการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไร ยกเว้นในกรณีที่การดำเนินการนี้จะนำไปสู่การปิดกิจการทั้งหมด จริงอยู่ที่บางครั้งมันเป็นไปไม่ได้ที่จะเลิกกิจการการผลิตใด ๆ เนื่องจากไม่มีเงินทุนสำหรับสิ่งนี้และการขายเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างยาว ในองค์กรขนาดใหญ่ ยังสามารถลบโรงงานผลิตแต่ละแห่งออกจากโครงสร้างได้ด้วยการสร้างบริษัทสาขา ในเวลาเดียวกันการจัดหาเงินทุนสำหรับองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่จะหยุดลงซึ่งจะช่วยกระตุ้นกิจกรรมของผู้ประกอบการในยุคหลังและช่วยเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการผลิตและความสามารถในการแข่งขัน

การลดความต้องการทางการเงินในปัจจุบันอาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพเช่นกัน ซึ่งสามารถทำได้โดยการปรับโครงสร้างหนี้ของบริษัท คุณสามารถใช้การขายหนี้ให้กับบริษัทเพื่อทำสิ่งนี้ได้ เนื่องจากภาระหนี้ระยะยาวขององค์กรที่อยู่ในช่วงวิกฤตสูญเสียมูลค่าไปพร้อมกับโอกาสที่จะล้มละลาย จึงสามารถขายได้ในราคาลดพิเศษเพื่อให้ได้บางอย่างจากพวกเขาเป็นอย่างน้อย

อีกขั้นตอนหนึ่งในการฟื้นเสถียรภาพทางการเงินคือการลดจำนวนพนักงาน แต่ต้องทำอย่างระมัดระวังเนื่องจากการลดบุคลากรมากเกินไปอาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานที่เหลือจะมีจำนวนความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นอย่างมากและสิ่งนี้จะทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พวกเขาและแรงจูงใจในการทำงานลดลงเนื่องจากเงินเดือนของพวกเขาจะยังคงอยู่ เหมือน. การลดผลประโยชน์ใด ๆ จะส่งผลให้ความสนใจในการปฏิบัติหน้าที่ที่มีคุณภาพลดลง ในขณะเดียวกัน การลดค่าจ้าง แต่ด้วยเงื่อนไขการชำระเงินปกติ จะช่วยลดความเสี่ยงดังกล่าวได้อย่างมาก

ภายใต้สภาวะปกติหรือหากมีการระบุความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤติในอนาคตก็จำเป็นต้องเพิ่มความสนใจของบุคลากรในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีคุณภาพสูง บทความโดย D. Denisova เรื่อง "ผู้ขายแห่งความสุข" นำเสนอปิรามิดสามขั้นตอนที่ไม่เหมือนใครเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในงานที่มีคุณภาพ “การจูงใจพนักงานหมายถึงการเปิดโอกาสให้พวกเขาตระหนักถึงคุณค่าของชีวิตโดยการทำงานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท” ก้าวแรกของปิรามิดคือเงินนั่นเอง เงินเดือนจำนวนมากไม่ใช่สิ่งจูงใจที่เพียงพอเสมอไป พนักงานคนใดจะคุ้นเคยกับมันอย่างรวดเร็วและเลิกมองว่ามันเป็นรางวัลที่เพียงพอสำหรับงานของเขา นี่คือจุดที่ระบบโบนัสมีประโยชน์ แต่คุณไม่สามารถจ่ายโบนัสเป็นประจำได้ โบนัสจึงเริ่มถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือน โบนัสจะใช้เป็นทางเลือกแทนค่าปรับได้ดีที่สุด เช่น งานดีย่อมได้รับผล งานชั่วจะไม่ถูกลงโทษ เช่น โบนัสสำหรับการมาทำงานตรงเวลาตลอดเวลา, ระยะเวลาการทำงานโดยไม่มีข้อผิดพลาด เป็นต้น ขั้นตอนที่สองของปิรามิดคือสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุสำหรับพนักงานในการทำงานที่ดี ตัวอย่างเช่น ผู้เขียนบทความอ้างถึงบริษัท Mirantis ซึ่งแนะนำระบบที่เรียกว่า "Cafeteria" หลังจากสิ้นสุดระยะเวลาหนึ่งตามบัตรรายงานพิเศษ พนักงานแต่ละคนจะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่งซึ่งเขาสามารถเลือกบางอย่างจากรายการผลประโยชน์ที่เสนอ: การชำระค่าโทรศัพท์มือถือ การออกกำลังกาย ประกันภัย ฯลฯ โปรแกรมนี้สามารถแก้ไขได้เพื่อกำจัดข้อบกพร่องบางอย่างที่เกิดขึ้นในแต่ละองค์กร แต่สาระสำคัญทั่วไปจะยังคงเหมือนเดิม ขั้นตอนที่สามของปิรามิด: การเพิ่มความสนใจของพนักงานในการทำงานที่มีคุณภาพซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับเงิน นี่อาจเป็นการนำคุณสมบัติใด ๆ ของเขาไปใช้ซึ่งไม่ส่งผลโดยตรงต่อการปฏิบัติหน้าที่ของเขาการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในองค์กรการพัฒนาทักษะของพนักงานโดยที่บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายจะช่วยปรับปรุงคุณภาพงานอย่างมีนัยสำคัญ

ภารกิจหลักในการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตคือการฟื้นฟูกิจการ ดังนั้นการรักษาสมดุลทางการเงินในระยะยาวจึงเป็นงานที่สำคัญมาก หน้าที่หลักคือการปฏิบัติงานต่อไปนี้: เพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ เพิ่มองค์ประกอบทางการเงินในการคำนวณ เพิ่มการหมุนเวียนของสินทรัพย์ ก่อนอื่นคุณต้องใส่ใจกับโปรแกรมการตลาดก่อน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เมื่ออยู่ในภาวะวิกฤติแล้ว ให้หาวิธีทำให้ผลิตภัณฑ์น่าสนใจยิ่งขึ้นสำหรับผู้บริโภค ด้วยการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้เป็นสินค้าที่ขายได้มากขึ้น องค์กรจะมีรายได้สูงขึ้น ส่งผลให้กระแสเงินสดเพิ่มขึ้น สิ่งสุดท้ายในห่วงโซ่นี้คือการเพิ่มความเร็วของมูลค่าการซื้อขาย มีอุปสงค์ก็ต้องมีอุปทาน

หากมาตรการทั้งหมดเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติล้มเหลว ข้อสรุปเชิงตรรกะของวิกฤตขององค์กรและการดำรงอยู่ของมันจะเกิดขึ้น: องค์กรจะถูกชำระบัญชี

คำจำกัดความของการล้มละลายประดิษฐานอยู่ในมาตรา 2. กฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 127-FZ "เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย)": "ได้รับการยอมรับจากศาลอนุญาโตตุลาการว่าลูกหนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินได้อย่างเต็มที่สำหรับการชำระค่าชดเชยและ (หรือ) สำหรับ ค่าตอบแทนของคนทำงานหรือผู้ที่ทำงานตามข้อตกลงแรงงาน และ (หรือ) ปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระเงินภาคบังคับ" มาตรา 65 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียระบุว่าการประกาศให้นิติบุคคลล้มละลายโดยศาลจะทำให้เกิดการชำระบัญชี

ข้อสรุป

เกือบ 25 ปีที่แล้ว ประเทศของเราได้ย้ายไปสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ที่ผ่านมาเห็นชัดแล้วว่าเดินมาถูกทางแต่เส้นทางนี้ยาวและยุ่งยาก

ตลาดไม่สามารถเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเองได้ สังคมไม่เพียงแต่ต้องการตลาดเท่านั้น แต่ยังต้องการเศรษฐกิจที่มุ่งเน้นสังคมที่มีประสิทธิภาพสูง เปิดรับนวัตกรรมและนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค สามารถให้คุณภาพชีวิตและคุณภาพชีวิตในระดับสูงแก่ทุกส่วนของประชากร นี่คือเป้าหมายของการปฏิรูปทั้งหมดในรัสเซียในขณะนี้

ในแง่หนึ่งการบรรลุเป้าหมายนี้มีความซับซ้อนอย่างมากจากวิกฤตเดือนสิงหาคมปี 2541 และวิกฤตโลกในปี 2551 ก็ไม่รอดพ้น (มีความเห็นว่าวิกฤตโลกในปัจจุบันเป็นเพียงผลที่ตามมาจากปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขในปี 2551) แต่ในทางกลับกัน หลังจากนั้น องค์กรหลายแห่งก็สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนได้อย่างมีนัยสำคัญและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน มีบริษัทต่างๆ มากมายที่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันกับบริษัทต่างชาติ มีอยู่ในช่วงเวลาทุกข์ยาก สิ่งนี้บังคับให้หลายคนต้องเตรียมตัวล่วงหน้าเพื่อลดการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น

งานขององค์กรในช่วงวิกฤตหรือต่อหน้าภัยคุกคามนั้นยากกว่าในสภาวะปกติมาก กำหนดความรับผิดชอบอย่างมากต่อการจัดการขององค์กรและต้องการคุณสมบัติที่สูงของบุคลากรทุกคน

การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจรัสเซียจากการวางแผนไปสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดได้แสดงให้เห็นว่าสิ่งหลังนี้เป็นที่นิยมสำหรับผู้บริโภค ท้ายที่สุดแล้วผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ผลิตโดยองค์กรในประเทศทันทีหลังจากการล่มสลายของสหภาพโซเวียตไม่ได้เป็นที่ต้องการของผู้บริโภคที่ต้องการสินค้านำเข้า หลังจากผ่านไปหลายปี ผู้ผลิตของเราเริ่มแข่งขันกับต่างประเทศ ยิ่งกว่านั้น พวกเขายังสามารถดึงประเทศให้พ้นจากวิกฤติร้ายแรงได้ ในความเป็นจริง วิกฤติกลายเป็นแรงผลักดันที่เศรษฐกิจของเราต้องเริ่มต้นการพัฒนา

ประวัติศาสตร์วิกฤตเศรษฐกิจพิสูจน์ให้เห็นชัดเจนว่าตลาดไม่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดของประเทศได้ วิกฤตการณ์ดังกล่าวกำลังผลักดันให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงการจัดการและการผลิต

นี่คือคุณลักษณะหลักของระบบเศรษฐกิจแบบตลาด โดยจะทำลายทุกสิ่งที่เจ็บป่วยภายในตัวมันเอง เหลือเพียงองค์กรที่มีสุขภาพดีและทำงานได้จริงเท่านั้นที่สามารถพัฒนาและผลิตสิ่งที่เป็นที่ต้องการอย่างแท้จริงได้ ชีวิตขององค์กรที่อยู่ในช่วงวิกฤตคือการต่อสู้เพื่อชีวิตนี้

วรรณกรรม

2. คู่มือการจัดการภาวะวิกฤต / เอ็ด ศาสตราจารย์ อุตคินา อี.เอ. - ม.: EKMOS, 1999.

3. ดี. เดนิโซวา “ ผู้ขายแห่งความสุข” // “ ผู้เชี่ยวชาญ”, หมายเลข 34, 2546. หน้า 39.

เนื้อหา
การแนะนำ

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

1.1 แนวคิดของ "วิกฤต" จากมุมมองของการจัดการองค์กรสัญญาณของการสำแดงในองค์กร

1.3 ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงหลักการบริหารองค์กรในช่วงวิกฤต

2. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการองค์กรของ OJSC "Balakovorezinotekhnika" ในช่วงวิกฤต

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร OJSC "BRT"

2.2 การวิเคราะห์ความน่าจะเป็นของวิกฤตในสภาพแวดล้อมการจัดการขององค์กร OJSC "BRT"

2.3 การประเมินโอกาสที่จะเกิดวิกฤติในสภาพแวดล้อมทางการเงินขององค์กร OJSC "BRT"

3. การพัฒนามาตรการปรับปรุงระบบบริหารจัดการของ OJSC "Balakovorezinotekhnika" เพื่อเอาชนะวิกฤติ

3.1 พื้นที่ที่เป็นไปได้สำหรับการปรับปรุง

3.2 การปรับโครงสร้างระบบการจัดการและการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ทนต่อวิกฤติสมัยใหม่

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การใช้งาน
การแนะนำ
คำว่า "นโยบายต่อต้านวิกฤติ" และ "การจัดการต่อต้านวิกฤติ" เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ เชื่อกันว่าสาเหตุของการปรากฏตัวของพวกเขาคือการปฏิรูปเศรษฐกิจรัสเซียและการเกิดขึ้นของวิสาหกิจจำนวนมากที่ใกล้จะล้มละลาย วิกฤตการณ์ของวิสาหกิจบางแห่งถือเป็นปรากฏการณ์ปกติของเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับทฤษฎีของดาร์วินแล้ว องค์กรที่แข็งแกร่งที่สุดก็จะอยู่รอดได้ ธุรกิจที่ไม่เข้ากับ “สภาพแวดล้อม” จะต้องปรับตัวและใช้จุดแข็งของตนหรือหายไป

ความเป็นจริงทางเศรษฐกิจสมัยใหม่บังคับให้ผู้จัดการธุรกิจต้องตัดสินใจอย่างต่อเนื่องภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ในสภาวะที่ไม่มั่นคงทางการเงินและการเมือง กิจกรรมเชิงพาณิชย์เต็มไปด้วยสถานการณ์วิกฤติต่างๆ ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการล้มละลายหรือล้มละลาย

คำว่า "การจัดการภาวะวิกฤต" กำลังได้รับความนิยมและมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นในหมู่ผู้จัดการ ผู้จัดการระดับต่าง ๆ เข้าใจความต้องการและความสำคัญของความรู้และทักษะในด้านการวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตมากขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อพัฒนามาตรการป้องกันปรากฏการณ์เชิงลบอย่างทันท่วงที

ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดการวิกฤตในรัสเซียกำลังพัฒนาอย่างมีพลวัต ดังที่เห็นได้จากความสนใจอย่างใกล้ชิดของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการวิกฤต นักกฎหมาย นักเศรษฐศาสตร์ นักวิทยาศาสตร์ และเจ้าหน้าที่

ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศยังคงมีความจำเป็นในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีวิธีการที่ทันสมัยและความรู้เกี่ยวกับกลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรบนพื้นฐานของแนวทางที่เป็นระบบและบูรณาการตามการวินิจฉัย การระบุการป้องกันหรือการกำจัดปรากฏการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยต่อธุรกิจผ่านการใช้ศักยภาพสูงสุดของการจัดการสมัยใหม่การพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมพิเศษที่มีลักษณะเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

สาเหตุของการล้มละลายของวิสาหกิจรัสเซียในช่วงวิกฤตทั่วไปคือสภาวะเศรษฐกิจมหภาคที่ไม่เอื้ออำนวยเกินไป: การหยุดชะงักของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจแบบดั้งเดิม อุปสงค์ที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงนโยบายเศรษฐกิจของรัฐบาลอย่างฉับพลันและยาก ความไม่มั่นคงของตลาดการเงิน สิ่งนี้ได้รับการยืนยันอีกครั้งเมื่อวันที่ 17 สิงหาคม พ.ศ. 2541 (เนื่องจากการผิดนัดชำระหนี้ในตลาดหุ้น) ในเรื่องนี้ปัญหาในการจัดการวิสาหกิจที่ล้มละลายมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในสภาวะของเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง

ในปัจจุบัน มีเพียงการใช้ชุดวิธีการจากส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจเท่านั้นที่สามารถให้ผลทางเศรษฐกิจที่จำเป็น และนำพาวิสาหกิจของรัสเซียออกจากภาวะวิกฤติที่พวกเขาพบว่าตัวเองอยู่ได้

ผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียและชาวต่างชาติเช่น Ansoff I. , Astakhov V. , Gitelman L. , Kovalev A. , Utkin E. และคนอื่น ๆ อีกมากมายอุทิศให้กับปัญหาทั่วไปของการจัดการ

แต่ปัจจุบันมีงานน้อยมากที่อุทิศให้กับการจัดกระบวนการจัดการขององค์กรในช่วงวิกฤต สิ่งพิมพ์บางฉบับมุ่งเน้นไปที่วิกฤตเช่นนี้ ในขณะที่สิ่งพิมพ์อื่นๆ ส่วนใหญ่จะจัดการกับปัญหาเชิงอธิบาย โดยไม่มีอัลกอริทึมและการคำนวณที่ชัดเจน ในทางปฏิบัติไม่มีแหล่งที่มาใดที่อธิบายอัลกอริธึมการจัดการวิกฤตจากมุมมองของการวิเคราะห์ระบบ

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเขียนโครงการนี้เพื่อเน้นการวิจัยเชิงทฤษฎีและการพัฒนาเชิงปฏิบัติของการจัดการวิกฤตในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่

ทั้งหมดข้างต้นเป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกของโครงการประกาศนียบัตร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพัฒนารากฐานทางทฤษฎีและคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการจัดการองค์กรอุตสาหกรรมในสภาวะเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลงของรัสเซีย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไขในโครงการประกาศนียบัตร:

1. ลักษณะทั่วไปของแนวทางทางทฤษฎีที่มีอยู่ในการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

2. ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงหลักการบริหารองค์กรในช่วงวิกฤต

3. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

4.การพัฒนามาตรการปรับปรุงระบบบริหารจัดการองค์กรให้ก้าวข้ามวิกฤติ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร OJSC "Balakovorezinotekhnika" ในช่วงเปลี่ยนผ่านของการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ

หัวข้อของการวิจัยเป็นประเด็นทางทฤษฎีและปฏิบัติของการประยุกต์ใช้การจัดการวิกฤตขององค์กร OJSC Balakovorezinotekhnika (OJSC BRT) ในช่วงเปลี่ยนผ่านของการพัฒนาเศรษฐกิจในรัสเซีย

1. 
   แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤติ

1. 
   แนวคิดเรื่อง “วิกฤต” จากมุมมองของการจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติ

ในวรรณคดีสมัยใหม่ยังไม่มีการสร้างแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับวิกฤตการณ์ในการพัฒนาระบบเศรษฐกิจและสังคม มีมุมมองหนึ่งว่าวิกฤตการณ์เป็นลักษณะเฉพาะของรูปแบบการผลิตแบบทุนนิยมและไม่ควรอยู่ภายใต้แนวคิดสังคมนิยม ในอดีตยังมีจุดยืนทางทฤษฎีที่ว่าภายใต้ลัทธิสังคมนิยมไม่มีวิกฤติ มีเพียง "ความยากลำบากในการเติบโต" เป็นเวลาหลายปีในประเทศของเราแนวคิดนี้เป็นเพียงอุดมการณ์มากกว่าปัจจัยที่แท้จริงในการพัฒนานโยบายเศรษฐกิจเพื่อการพัฒนาการผลิต

แนวคิดเรื่อง "วิกฤต" มีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเรื่อง "ความเสี่ยง" ซึ่งมีอิทธิพลต่อวิธีการในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น ขจัดความคาดหวังที่จะเกิดวิกฤต จากนั้นการรับรู้ถึงความเสี่ยงที่เฉียบแหลมจะหายไป ไม่เพียงแต่สถานการณ์วิกฤตเท่านั้น แต่ความผิดพลาดธรรมดาๆ จะกลายเป็นสิ่งที่ไม่คาดคิดและรุนแรงยิ่งขึ้นอีกด้วย

วิกฤติคือความขัดแย้งที่รุนแรงยิ่งขึ้นในระบบเศรษฐกิจและสังคม (องค์กร) ซึ่งคุกคามความอยู่รอดของมันในสิ่งแวดล้อม

สาเหตุของวิกฤตอาจแตกต่างกัน พวกเขาแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการตามวัฏจักรของความทันสมัยและการปรับโครงสร้างใหม่และแบบอัตนัยซึ่งสะท้อนถึงข้อผิดพลาดในการจัดการเช่นเดียวกับธรรมชาติลักษณะปรากฏการณ์สภาพภูมิอากาศแผ่นดินไหว ฯลฯ

สาเหตุของวิกฤตอาจเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน

ประการแรกเกี่ยวข้องกับแนวโน้มและกลยุทธ์การพัฒนาเศรษฐกิจมหภาคหรือแม้แต่การพัฒนาของเศรษฐกิจโลก การแข่งขัน สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ ประการหลังด้วยกลยุทธ์การตลาดที่มีความเสี่ยง ความขัดแย้งภายใน ข้อบกพร่องในองค์กรการผลิต การจัดการที่ไม่สมบูรณ์ นโยบายด้านนวัตกรรมและการลงทุน

ถ้าเราเข้าใจวิกฤตในลักษณะนี้ เราก็สามารถระบุความจริงที่ว่าอันตรายของวิกฤตนั้นมีอยู่เสมอและจะต้องคาดการณ์และคาดการณ์ล่วงหน้า

ผลที่ตามมาของวิกฤตสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันหรือทางออกที่นุ่มนวลในระยะยาวและสม่ำเสมอ และการเปลี่ยนแปลงหลังวิกฤติในการพัฒนาองค์กรอาจเป็นได้ทั้งระยะยาวและระยะสั้น ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ย้อนกลับได้ และไม่สามารถย้อนกลับได้

ผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์ต่างๆ ไม่เพียงแต่ถูกกำหนดโดยธรรมชาติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการวิกฤตด้วย ซึ่งสามารถบรรเทาวิกฤติหรือทำให้รุนแรงขึ้นได้ ความสามารถในการจัดการในเรื่องนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ความเป็นมืออาชีพ ศิลปะการจัดการ ลักษณะของแรงจูงใจ ความเข้าใจในสาเหตุและผลที่ตามมา และความรับผิดชอบ

จากมุมมองของการจัดการวิกฤต วิกฤติคือการหยุดชะงักของกระบวนการปกติ เหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันที่คุกคามความมั่นคงขององค์กร และเหตุการณ์ร้ายแรงที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหันที่อาจสร้างความเสียหายหรือแม้กระทั่งทำลายชื่อเสียงของการรณรงค์

M. Regester หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในด้านการจัดการวิกฤต ให้คำจำกัดความต่อไปนี้: “วิกฤตเป็นเหตุการณ์เนื่องจากการที่บริษัทพบว่าตัวเองเป็นศูนย์กลางของความสนใจที่ไม่เป็นมิตรของสื่อและกลุ่มเป้าหมายภายนอกอื่น ๆ เสมอไป รวมถึงผู้ถือหุ้น องค์กรสหภาพแรงงาน การเคลื่อนไหวเพื่อปกป้องสิ่งแวดล้อมซึ่งมีความสนใจในการกระทำขององค์กรด้วยเหตุผลใดก็ตาม" ประเด็นสำคัญทั้งหมดของสถานการณ์วิกฤติถูกนำเสนอที่นี่: เหตุการณ์เกิดขึ้น ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ คุณควรเริ่ม "ปฏิบัติต่อ" การนำเสนอข้อมูลของเหตุการณ์ทันที การแสดงข้อมูลของเหตุการณ์เริ่มพัฒนาไปสู่ระดับที่แข็งแกร่งในระนาบที่เป็นอิสระจากเรา

มีประเภทของวิกฤตการณ์และสถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาดังต่อไปนี้:

1. 
   วิกฤตการณ์กะทันหันเมื่อไม่มีเวลาเตรียมและวางแผน ซึ่งรวมถึงเหตุการณ์เครื่องบินตก แผ่นดินไหว ไฟไหม้ หรือการเสียชีวิตของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งต้องมีการดำเนินการตามที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้าระหว่างผู้จัดการชั้นนำ เพื่อป้องกันความเข้าใจผิด ความขัดแย้ง และความล่าช้าในการตอบสนองจากการพัฒนา
2. 
   วิกฤตที่เกิดขึ้นใหม่ให้เวลาสำหรับการวิจัยและการวางแผน โดยที่งานจะต้องดำเนินการแก้ไขก่อนที่วิกฤตจะเข้าสู่ช่วงวิกฤต
3. 
   วิกฤตการณ์ต่อเนื่องที่อาจกินเวลานานหลายเดือนหรือหลายปีแม้จะพยายามหยุดยั้งแล้วก็ตาม ตัวอย่างเช่น คำจำกัดความนี้รวมถึงข่าวลือด้วย

นักวิจัยระบุประเภทของวิกฤตการณ์แบบอื่น:

1. 
   วิกฤติก็คือเหตุการณ์ ซึ่งรวมถึงวิกฤตการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรที่ก่อให้เกิดความเสียหายและภัยคุกคามต่อสิ่งแวดล้อมและชีวิตมนุษย์ วิกฤตการณ์ที่เกิดจากข้อผิดพลาดในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ วิกฤตการณ์อันเนื่องมาจากภัยคุกคามโดยตรงต่อองค์กรในรูปแบบของการแบล็กเมล์
2. 
   วิกฤตการณ์ทางสังคม สิ่งเหล่านี้เป็นสถานการณ์วิกฤติที่เกิดจากโครงสร้างทางสังคมและความสัมพันธ์ทางการผลิตทางสังคมขององค์กรในสังคม ตัวอย่างเช่น การนัดหยุดงาน
3. 
   วิกฤตเศรษฐกิจหรือการเงิน สิ่งเหล่านี้เป็นวิกฤตการณ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัทในตลาดการเงิน ผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์ดังกล่าวสามารถนำไปสู่การหายสาบสูญของบริษัทไปโดยสิ้นเชิงหรือถูกผู้อื่นกลืนกินไป อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าประเภทข้างต้นจำเป็นต้องมีการเพิ่มเติมที่สำคัญ ซึ่งจะส่งผลโดยตรงต่อกระบวนการจัดการสถานการณ์วิกฤติ

แนวคิดของ "วิกฤตในวิสาหกิจ" อธิบายในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่เกี่ยวกับปรากฏการณ์ต่าง ๆ ในชีวิตขององค์กรตั้งแต่การแทรกแซงการทำงานธรรมดา ๆ ผ่านความขัดแย้งต่าง ๆ จนถึงการทำลายล้างขององค์กร

นอกจากนี้ วิกฤติขององค์กรสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่ได้วางแผนไว้และไม่พึงประสงค์ และจำกัดเวลา ซึ่งอาจแทรกแซงอย่างมีนัยสำคัญหรือแม้กระทั่งทำให้องค์กรไม่สามารถทำงานได้ ประเภทของเป้าหมายพื้นฐานขององค์กรที่ถูกคุกคามและขนาดของภัยคุกคามนี้จะกำหนดความรุนแรงของวิกฤต

วิกฤตการณ์ขององค์กรเป็นจุดเปลี่ยนในลำดับเหตุการณ์และการดำเนินการ โดยทั่วไปแล้วสำหรับสถานการณ์วิกฤติ มีสองทางเลือกในการออกจากสถานการณ์นั้น ไม่ว่าจะเป็นการเลิกกิจการในรูปแบบที่รุนแรง หรือการเอาชนะวิกฤติได้สำเร็จ

ช่วงเวลาระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของวิกฤตการณ์นั้นมีความยาวแตกต่างกันไป ในด้านหนึ่ง กระบวนการวิกฤตเกิดขึ้นในระยะยาวและเร่งไม่มากนัก ในทางกลับกัน กระบวนการวิกฤตที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิด มีความเข้มข้นสูงและใช้เวลาในการพัฒนาสั้น วิกฤตอาจเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิดโดยสิ้นเชิงในระหว่างการพัฒนาองค์กรอย่างกลมกลืนและมีลักษณะเป็นภัยพิบัติที่ผ่านไม่ได้หรือเกิดขึ้นตามสมมติฐานและการคำนวณ แต่ในบางกรณีที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก วิกฤติก็เกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด เช่น โดยไม่มีการเตือนผู้เชี่ยวชาญของบริษัท

ในช่วงวิกฤต มีเวลาและแนวทางแก้ไขไม่เพียงพอ การประเมินเวลาที่จำกัดในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับสถานะของวิกฤต และด้วยเหตุนี้จึงเป็นตัวกำหนดการไม่มีเวลาหรือความเร่งด่วนในการแก้ไขปัญหา

ในช่วงวิกฤตปัญหาการบริหารจัดการมีความสำคัญ ความซับซ้อนสูงของการจัดการในช่วงวิกฤตช่วยให้มีอิทธิพลต่อการพัฒนากระบวนการอัตโนมัติและในทางกลับกันครอบคลุมประเด็นเฉพาะของการจัดการ: ความต้องการคุณภาพสูงและการมีเพียงสองตัวเลือกสำหรับ ผลลัพธ์สุดท้ายของการดำเนินการของฝ่ายบริหารเช่น อาจล้มละลายหรือเอาชนะวิกฤติได้สำเร็จ

ความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงขององค์กรก็หมายถึงราคาที่ลดลงด้วย ราคาขององค์กรคือกระแสการชำระเงินปัจจุบันให้กับเจ้าหนี้และผู้ถือหุ้น ราคาอาจต่ำกว่าจำนวนเงินที่เป็นหนี้เจ้าหนี้ ซึ่งหมายความว่าทุนเรือนหุ้นหายไป ซึ่งหมายความว่าเกิดการล้มละลายโดยสมบูรณ์

ดังนั้นกระบวนการซึ่งเป็นสัญญาณแรกที่แสดงถึงความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงอาจทำให้องค์กรล้มละลายได้

ความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงขององค์กรให้อยู่ในระดับที่ต่ำกว่าต้นทุนเงินทุนควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นผลมาจากปัจจัยหลายประการ

การล้มละลายขององค์กรเป็นผลมาจากการกระทำเชิงลบร่วมกันของปัจจัยภายนอกและภายในซึ่งส่วนแบ่งของ "การมีส่วนร่วม" อาจแตกต่างกัน ดังนั้น ตามการประมาณการที่มีอยู่ ในประเทศที่พัฒนาแล้วซึ่งมีระบบการเมืองและเศรษฐกิจที่มั่นคง 1/3 ของปัจจัยภายนอกและ 2/3 ของปัจจัยภายในเกี่ยวข้องกับการล้มละลาย ปัจจัยภายนอกอาจเป็นปัจจัยระหว่างประเทศหรือระดับชาติก็ได้

ปัจจัยภายนอกที่ทรงพลังที่สุดของการล้มละลายคือสิ่งที่เรียกว่าช่องว่างทางเทคโนโลยี - การเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่สำคัญ ซึ่งตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าในเจ็ดกรณีจากทั้งหมดสิบอดีตองค์กรผู้นำในสาขาของตนในตลาดหนึ่ง ๆ กลายเป็นล้าหลัง .

ปัจจัยภายในจำนวนไม่น้อยที่กำหนดการพัฒนาขององค์กรและเป็นผลมาจากกิจกรรมต่างๆ ในรูปแบบทั่วไป พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นห้ากลุ่มหลัก:

สภาพแวดล้อมการแข่งขันและตำแหน่งขององค์กร

หลักการทำงาน

ทรัพยากรและการใช้ประโยชน์

กลยุทธ์และนโยบายการตลาดประยุกต์

คุณภาพและระดับของการจัดการทางการเงิน

ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งในความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นขององค์กรคือต้นทุนการผลิตที่มากเกินไปเนื่องจากมีส่วนแบ่งต้นทุนที่ไม่เกิดผลอย่างมีนัยสำคัญ วิธีในการลดสิ่งเหล่านี้ได้รับการศึกษาอย่างละเอียดเพียงพอในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์และเป็นที่รู้จักของผู้ปฏิบัติงาน: ลดกำลังการผลิตที่ล้าสมัยและส่วนเกิน, ลดต้นทุนของกระบวนการทางเทคโนโลยี, การทำให้เข้มข้นขึ้น, กำจัดข้อบกพร่อง, การสูญเสียจากการใช้เวลาทำงานอย่างไม่มีเหตุผล, ลด ต้นทุนการจัดการผ่านการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างองค์กรและการผลิตการขายและการชำระบัญชีของการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไรการควบคุมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้สูงมาตรการเหล่านี้มักเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กร อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องคำนึงถึงกระบวนการทางการตลาดที่เกิดขึ้นในตลาดด้วย

แหล่งวรรณกรรมในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทราบว่าการมีส่วนร่วมขององค์กรในการแบ่งแรงงานอย่างมีเหตุผลนั้นมีประสิทธิภาพมากโดยเฉพาะวิธีการรับเหมาการผลิตตามความสัมพันธ์ตามสัญญาสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์หรือส่วนประกอบใน บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางตลอดจน การสร้างองค์กรความเสี่ยงที่เรียกว่าสามารถนำไปใช้และพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วและตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

สำหรับองค์กรในรัสเซีย ดูเหมือนเป็นเรื่องยากมากที่จะจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยต่างๆ ที่ระบุไว้ทั้งหมด แต่ในปัจจุบัน แม้จะคำนึงถึงกิจกรรมทางธุรกิจที่ต่ำแล้ว สภาพทางการเงินขององค์กรก็ยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกเป็นส่วนใหญ่ (ต่างจากบริษัทตะวันตกที่มีสัดส่วน 1/3) ในจำนวนนี้ ปัจจัยหลักคือความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และการเงิน ซึ่งทำให้เกิดความไม่แน่นอนในหมู่ผู้ประกอบการเกี่ยวกับความสำเร็จ (และแม้กระทั่งความเป็นไปได้ที่ชัดเจน) ของกิจกรรมของพวกเขา และสะท้อนให้เห็นในองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรการผลิต โลจิสติกส์ และ การขายสินค้า

แน่นอนว่าปัจจัยกลุ่มที่มีลำดับความสำคัญนี้ควรรวมถึงอัตราเงินเฟ้อที่สูงในรัสเซียด้วย แม้ว่าอัตราเงินเฟ้อจะชะลอตัวลงเล็กน้อยเมื่อเร็วๆ นี้ แต่การคาดการณ์อัตราเงินเฟ้อคงที่ก็ไม่ช่วยให้องค์กรต่างๆ บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ เกี่ยวข้องกับความยืดหยุ่นไม่เพียงพอและมักจะทำลายล้างโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการกระจายความหลากหลายขององค์กร ระบบภาษีของรัฐ และนโยบายสินเชื่อ ราคาที่สูงสำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายไม่ได้กระตุ้นการขยายการผลิต แต่เป็นการลดลง ราคาที่สูงที่องค์กรเรียกเก็บสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนมักไม่ได้เกิดจากนโยบายการกำหนดราคาที่ไม่สมเหตุสมผลขององค์กรเหล่านี้มากนัก เช่นเดียวกับปัจจัยการกำหนดราคาภายนอก และนี่ก็นำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่ลดลงและความต้องการของผู้บริโภคที่ลดลง

สามารถคาดการณ์ผลที่ตามมาจากผลกระทบด้านลบของปัจจัยบางประการได้ซึ่งหมายความว่าสามารถดำเนินมาตรการที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมเพื่อกำจัดหรือบรรเทาผลกระทบหากคุณติดตามสัญญาณของการเสื่อมสภาพที่อาจเกิดขึ้นในสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างต่อเนื่อง แน่นอนว่าสัญญาณเหล่านี้ไม่มีจุดแข็งที่แน่นอนและต้องพิจารณาร่วมกับตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจอื่นๆ เป็นเหตุให้ต้องตรวจสอบฐานะการเงินของทั้งผู้จัดการและผู้ถือหุ้นตลอดจนลูกค้าและเจ้าหนี้อย่างละเอียดถี่ถ้วน แหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับการวินิจฉัยดังกล่าวอาจเป็นงบการเงินอย่างเป็นทางการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเปรียบเทียบกับข้อมูลสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานหลายช่วง

มีวิกฤตการณ์ในรัสเซียอย่างแน่นอนอาการของมันชัดเจนแล้วในฤดูร้อนปี 2551 วิกฤตการเงินโลกได้กระตุ้นให้เกิดกระบวนการที่ไม่สามารถย้อนกลับได้ในระบบเศรษฐกิจรัสเซียเท่านั้น แม้กระทั่งก่อนที่จะมีการพูดถึงภัยพิบัติทางการเงินที่เกิดขึ้นจากตะวันตก เศรษฐกิจของเราต้องเผชิญกับปัญหาหลายประการที่จำเป็นต้องมีการแก้ไขมาเป็นเวลานาน แต่กลับกลายเป็นวิกฤตในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ต้นทุนพลังงานและแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมากในอุตสาหกรรม การพัฒนาวิสาหกิจส่วนใหญ่เริ่มเกิดขึ้นจากการลงทุนในกองทุนเพิ่มเติมเท่านั้น ไม่ใช่ผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต โศกนาฏกรรมของสถานการณ์อยู่ที่ความจริงที่ว่าการมีทรัพยากรภายในและความสามารถในการดึงดูดการลงทุนวิสาหกิจของรัสเซียยังไม่ถึงระดับใหม่ขององค์กรการผลิตและการจัดการเชิงคุณภาพ โครงการใหม่ที่มีแนวโน้มนำโดยทีมงานมืออาชีพที่มีความสามารถอาจไม่ประสบความสำเร็จหากดำเนินการบนพื้นฐานขององค์กรที่แผนกระบวนการผลิตไม่มีประสิทธิภาพและการสนับสนุนทางเทคโนโลยีไม่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัย นี่เป็นเรื่องราวที่เราได้เห็นและเห็นอย่างต่อเนื่องในตลาดรัสเซีย โครงสร้างพื้นฐานและวิธีการผลิตในองค์กรนั้นล้าสมัย การจัดการที่ทันสมัย ​​ข้อมูล และเทคโนโลยีอุตสาหกรรมเพิ่งเริ่มนำมาใช้
1.2 วิธีการระบุปรากฏการณ์วิกฤตในองค์กร
การรับรู้สัญญาณและธรรมชาติของวิกฤตอย่างทันท่วงที การแปลเป็นภาษาท้องถิ่น และการใช้องค์ประกอบการวิจัยเป็นการวัดการฟื้นฟูเชิงป้องกันและการฟื้นฟูความสามารถในการละลาย ถือเป็นสาระสำคัญของเป้าหมายการวินิจฉัยในการจัดการวิกฤต ปัญหาการวินิจฉัยในการจัดการวิกฤตเป็นหนึ่งในปัญหาที่มีการศึกษาน้อยที่สุดในสาขาเศรษฐศาสตร์ภายในประเทศและวิทยาศาสตร์การจัดการ ในเวลาเดียวกันต้องขอบคุณการวิจัยในสาขาปัญญาประดิษฐ์และทฤษฎีข้อมูล ระบบผู้เชี่ยวชาญ ทฤษฎีเกม ความน่าจะเป็นและการแก้ปัญหาทางสถิติ สถิติทางคณิตศาสตร์ ทฤษฎีการรับรู้ทางสถิติ รวมถึงประสบการณ์ที่สะสมของกิจกรรมการวินิจฉัยในชีวการแพทย์และเทคนิค วิทยาศาสตร์ การวินิจฉัยได้รับการศึกษาอย่างอิสระเป็นกระบวนการรับรู้พิเศษ

องค์กรใดๆ ก็ตามเป็นระบบเพราะมันประกอบด้วยองค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกัน การเชื่อมต่อ ความสัมพันธ์ และแสดงถึงความสมบูรณ์ขององค์กร ระบบอาจอยู่ในสถานะเสถียรหรือไม่เสถียร กระบวนการพัฒนาระบบเป็นวัฏจักรและไม่ใช่ทุกกระบวนการที่สามารถควบคุมได้ ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นขององค์กรและการผลิตจำเป็นต้องสร้างการจัดการใหม่และการพัฒนาขั้นสูง

การจัดการระบบที่ซับซ้อนถือเป็นการป้องกันวิกฤตล่วงหน้าในทุกขั้นตอนของการดำเนินงานและการพัฒนา และความสามารถในการคาดการณ์และรับรู้ถึงวิกฤตที่กำลังจะเกิดขึ้น ซึ่งไม่สามารถถือเป็นสถานะคงที่ได้ ควรเป็นตัวกำหนดประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ดังนั้น การจัดการวิกฤตจึงสามารถนิยามได้ว่าเป็นระบบของมาตรการการจัดการและการตัดสินใจเพื่อวินิจฉัย ป้องกัน ต่อต้าน และเอาชนะปรากฏการณ์วิกฤตและสาเหตุในทุกระดับของเศรษฐกิจ ควรครอบคลุมทุกขั้นตอนของการพัฒนากระบวนการวิกฤตรวมถึงการป้องกันและป้องกัน

ลักษณะสำคัญอย่างหนึ่งของวิกฤตการณ์ ดังนั้น ปฏิกิริยาเชิงอัตวิสัยจึงเป็นปัจจัยด้านเวลา อย่างที่เรารู้กันว่าเวลามีราคาทางเศรษฐกิจเสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤต

เอกสารกำกับดูแลจำนวนหนึ่งยังให้ความสนใจถึงความจำเป็นในการพิจารณาพารามิเตอร์เวลาของบัญชีเมื่อวินิจฉัยระดับของการล้มละลายขององค์กร ตามการกระทำเหล่านี้ ในทางปฏิบัติ ในบรรดาตัวบ่งชี้ที่สมบูรณ์ของสถานะทางการเงินขององค์กร จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์การฟื้นฟู (การสูญเสีย) ของความสามารถในการละลาย อัตราส่วนนี้ตรงกันข้ามกับอัตราส่วนสภาพคล่องและส่วนของผู้ถือหุ้นในปัจจุบัน โดยมีพารามิเตอร์เวลาที่ชัดเจน เช่น จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของรอบระยะเวลารายงานในเดือนของปี ดังนั้น คุณลักษณะของการจัดการต่อต้านวิกฤติคือการไม่มีเวลาในการตัดสินใจด้านการจัดการและการนำขั้นตอนการต่อต้านวิกฤตไปใช้

ระบบการจัดการภาวะวิกฤตมีคุณสมบัติที่ให้กลไกการจัดการพิเศษ: ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว ความสามารถในการตอบสนองสถานการณ์ที่หลากหลายและทันท่วงที รวมถึงใช้ศักยภาพขององค์กรและวิธีการจัดการแบบไม่เป็นทางการอย่างมีประสิทธิภาพ คุณลักษณะเหล่านี้ของกลไกการจัดการวิกฤตยังถูกกำหนดโดยงานที่การวินิจฉัยแก้ไข ได้แก่ การรับรู้อาการ ปัจจัย และสาเหตุของวิกฤตที่กำลังจะเกิดขึ้นอย่างทันท่วงที การจำแนกประเภท และการพัฒนามาตรการที่จำเป็นต้องดำเนินการ นอกเหนือจากระบบเศรษฐกิจและสังคมแล้ว วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยยังสามารถเป็นองค์ประกอบได้อีกด้วย

มีกลยุทธ์การจัดการวิกฤตที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับเป้าหมาย แต่สำหรับแต่ละคนสิ่งสำคัญคือต้องรับรู้สถานการณ์วิกฤตอย่างทันท่วงที กำหนดสาเหตุ อาการ และปัจจัยของวิกฤต

การจัดการต่อต้านวิกฤติจะอัปเดตลักษณะการทำงานของการระบุและการเอาชนะเหตุผลที่ขัดขวางการฟื้นตัวขององค์กร และการปรับใช้มาตรการที่รุนแรงเพื่อฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กร ตามที่ผู้เขียนบางคนกล่าวว่าสำหรับองค์กรที่ถึงขั้นตอนของการพัฒนาและการฟื้นตัวในวงจรชีวิตด้านเศรษฐกิจของวิกฤตและด้วยเหตุนี้ความจำเป็นในการวินิจฉัยจึงแสดงออกมาเนื่องจากการขาดแคลนเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการผลิตและการจ่ายเงินของเจ้าหนี้ แต่แนวทางนี้ตามที่ผู้เขียนระบุนั้นได้รับความทุกข์ทรมานจากสิ่งที่เป็นนามธรรมเนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของวงจรชีวิตขององค์กรซึ่งวิกฤตการณ์เกิดขึ้นได้เนื่องจากกระบวนการของการพัฒนาและการเติบโตอายุและขนาดของ องค์กร.

การปรับโครงสร้างองค์กรและโปรแกรมเพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินและเศรษฐกิจจำเป็นต้องมีมาตรการฉุกเฉินเพื่อระดมทุนสำหรับการดำเนินการ หากไม่ดำเนินมาตรการทันท่วงที จะเกิดวิกฤติสภาพคล่องและการล้มละลาย (ผลจากการถดถอยระยะที่ 4) ลักษณะเฉพาะของการวินิจฉัยในขั้นตอนนี้คือการคำนวณค่าการวินิจฉัยของสัญญาณที่บ่งบอกถึงวิกฤตและระดับความเสี่ยงเมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสำหรับตัวเลือกฉุกเฉินในการค้นหาเงินทุนหมุนเวียน ตัวอย่างเช่น การขายสินค้าคงคลัง วัสดุ และงานระหว่างดำเนินการต่ำกว่าต้นทุนในช่วงเวลาอื่นจะไม่สมเหตุสมผล แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ ถือเป็นมาตรการฉุกเฉินที่มีประสิทธิผล การวิเคราะห์เงื่อนไขและปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการวิกฤตขององค์กรนำไปสู่ความจำเป็นในการจำแนกประเภทและประเภทของการวินิจฉัยในการจัดการวิกฤต (รูปที่ 1)

ปัญหาในการปรับปรุงการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรเป็นหนึ่งในปัญหาพื้นฐานในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ช่องว่างที่สำคัญในการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์การกู้คืนองค์กร นักเศรษฐศาสตร์หลายคนกล่าวว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ควรถือเป็นปัจจัยสำคัญในความสำเร็จขององค์กรและการเอาชนะสถานการณ์วิกฤติเป็นไปตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เมื่อพิจารณาว่าองค์กรเป็นระบบเปิด ความสำเร็จในตลาดขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับปริมาณสำรองภายในให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกของสภาพแวดล้อมภายนอก ความจำเป็นในการใช้ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพ ในสภาวะตลาดจะเห็นได้ชัด แผนยุทธศาสตร์ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีพลวัต ทำให้สามารถพิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างเหมาะสม เพื่อปรับเปลี่ยนปัจจัยการผลิตภายในให้สอดคล้องกับสถานการณ์วิกฤต โดยการปรับเปลี่ยน

ทุกวันนี้ในคาซัคสถานความคิดเห็นเกี่ยวกับความจำเป็นของระบบการวางแผนในกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรทุกรูปแบบและความเป็นเจ้าของได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างมั่นคง เมื่อพิจารณาถึงสถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นในองค์กรคาซัคส่วนใหญ่ควรสังเกตว่าปัญหาการวางแผนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์โชคไม่ดีที่ไม่ได้รับความสนใจเพียงพอ: มีการใช้ "แนวทางที่เหลือ" หรือขาดหายไปโดยสิ้นเชิง ดังนั้นองค์กรต่างๆ จึงเน้นไปที่การผลิตจำนวนมากของผลิตภัณฑ์โดยใช้วิธีการวางแผนตามคำสั่งซื้อโดยเฉพาะ เช่น การวางแผนกิจกรรมดำเนินการตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่ ซึ่งนำไปสู่การใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่เพียงเล็กน้อยเท่านั้น และส่งผลให้เกิดสถานการณ์วิกฤต

องค์กรที่ดำเนินการวิจัยการตลาดเพื่อค้นหาผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์และตลาดของตน มักจะถือว่าการดำเนินการประเภทนี้เป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของตน การศึกษายังแสดงให้เห็นว่าการวางแผนในรูปแบบที่ดำเนินการในวันนี้ที่องค์กรไม่ได้ช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและดังนั้นจึงบรรลุความยืดหยุ่นในการทำงานขององค์กรในระดับที่เหมาะสมที่สุด แต่ในทางกลับกัน มีบทบาทเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้และก่อให้เกิดปัญหาทางการเงิน สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากข้อเท็จจริงที่ว่าในองค์กรในประเทศส่วนใหญ่กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ถูกแทนที่ด้วยการพัฒนาแผนธุรกิจ

ในการวางแผนกิจกรรมของแผนกการผลิตแต่ละแผนกของบริษัทขนาดใหญ่นั้น ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์โดยรวมของทั้งองค์กรโดยรวม การวางแผนดำเนินไปตามเส้นทางเก่าๆ อีกด้านหนึ่ง แต่ละแผนกพยายามค้นหาธุรกิจของตนเอง ดังนั้น สถานการณ์จึงเกิดขึ้นเมื่อไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาทั่วไป ไม่มีแผนเดียวที่มีการวางแนวการตลาด เป็นผลให้การสูญเสียและหนี้สินต่องบประมาณทุกระดับเพิ่มขึ้นโอกาสที่หายไปไม่เพียง แต่จะเติมเต็มปริมาณเงินทุนหมุนเวียนเท่านั้นซึ่งการไม่มีซึ่งทำหน้าที่เป็น "หายนะ" สำหรับองค์กร แต่ในสภาวะปัจจุบันเรา เริ่มพูดคุยเกี่ยวกับการกู้คืนการรักษาความมีชีวิตขององค์กรปกป้องจากการล่มสลายและการชำระบัญชีในภายหลัง

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตอบสนองความต้องการขององค์กรหาก:

ก) ต้องมีการวิเคราะห์ภายในเวลาการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์หรือระยะเวลานานกว่านั้น

b) มีแนวโน้มที่จะแก้ไขปัญหาในปัจจุบันและอนาคตที่เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีหรือปัจจัยทางสังคมและการเมือง

c) มีความไม่มั่นคงหรือแม้แต่วิกฤตในกิจกรรมขององค์กร

รูปที่ 1 นำเสนอทิศทางหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤต ซึ่งไม่เพียงแต่คำนึงถึงการวิเคราะห์และสถานะของตลาดภายในประเทศเท่านั้น แต่ยังพิจารณาจากความสามารถบางประการของบริษัทต่างๆ รวมถึงกำลังการผลิต ทรัพยากรทางเศรษฐกิจและการเงิน ธุรกิจ โอกาส จัดให้มีการกำหนดและพัฒนาเป้าหมายการพัฒนาเพื่อเอาชนะวิกฤติ การพัฒนาแผนป้องกันวิกฤตเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทต่างๆ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีมีความเชื่อมโยงถึงกัน การวางแผนทางยุทธวิธีดำเนินการภายในกรอบของยุทธศาสตร์ที่เลือก หากกิจกรรมการดำเนินงานแยกออกจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้อาจนำไปสู่การปรับปรุงสถานะทางการเงินขององค์กรในระยะสั้น แต่จะไม่ขจัดสาเหตุที่แท้จริงของวิกฤต

เมื่อวิเคราะห์ด้านการวางแผน จุดเน้นขององค์กรควรอยู่ที่นโยบายผลิตภัณฑ์ ดังนั้นจุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์ในความเห็นของเราคือการกำหนดไม่เพียงแต่อุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงกิจกรรมหลายประเภทที่องค์กรสามารถมีส่วนร่วมได้ สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อการวางแผนโอกาสในการพัฒนาขององค์กรเนื่องจากหมายถึงการพิจารณาปัญหาที่น่าสนใจไม่เพียง แต่จากภายในเท่านั้น แต่ยังมาจากภายนอกด้วย (ศึกษาสภาพแวดล้อมขององค์กร - อันตรายโอกาสความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจาก สถานะของบริษัทโดยรอบและข้อกำหนดสำหรับกิจกรรมของพวกเขา) สิ่งนี้ต้องมีการค้นหาเกณฑ์ที่ประเมินประสิทธิภาพขององค์กรจากมุมมองของปัจจัยภายนอกและภายใน

รูปที่ 1 – ทิศทางหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

เกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรควรเป็น:

• การประเมินแนวโน้มในแง่ของสถานะการแข่งขัน
• อัตรากำไรหรือความสามารถในการทำกำไร
• เสถียรภาพและเทคโนโลยี

ดังนั้นงานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในความเห็นของเราจึงรวมถึง:

1. ศึกษาปัญหาพื้นฐานของการพัฒนาองค์กรแบบยืดหยุ่น

2. การวินิจฉัยช่วงเวลาปัจจุบันขององค์กร

3. การตัดสินใจโดยอาศัยการวินิจฉัยและการพยากรณ์ระยะยาว การสร้างเป้าหมายระยะยาว

4. การก่อตัวของต้นทุนและการใช้ทรัพยากรประเภทต่างๆ

มีลำดับชั้นของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์: เป้าหมายพื้นฐาน เป้าหมายของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาด เป้าหมายสำหรับโครงสร้างหรือทรัพยากร เป้าหมายด้านประสิทธิภาพ ให้เราพิจารณาเฉพาะเป้าหมายและวัตถุประสงค์พื้นฐานเกี่ยวกับรูปแบบการพัฒนาต่อต้านวิกฤติขององค์กรซึ่งเราเสนอให้แบ่งออกเป็นสามกลุ่มย่อย

กลุ่มย่อยแรกคือขอบเขตหลักของการพัฒนา:

• ปริมาณการขาย
• กำไรกำไรสุทธิ (รวมถึงกำไรจากการต่ออายุ)
• ผลตอบแทนจากการขาย สินทรัพย์ ส่วนของผู้ถือหุ้น
• การหมุนเวียนของสินทรัพย์

กลุ่มย่อยที่สองคือการพัฒนาตลาด:

• ปัจจัยที่อธิบายตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด (รวมทั้งตามประเภทของผลิตภัณฑ์) และลักษณะเฉพาะของเวลา

กลุ่มย่อยที่สามคือการพัฒนาภายในองค์กร:

• ระดับการปฏิบัติตามความสามารถขององค์กรในการอัปเดตตามข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอก (รวมถึงกลุ่มการวางแผน)

รูปที่ 2 แสดงรูปแบบการจัดการวิกฤตที่แสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และยุทธวิธีในองค์กรที่เราพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของประสบการณ์ในต่างประเทศ หากองค์กรติดตามภัยคุกคามภายนอกโดยทันทีและมีเวลาเพียงพอในการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีที่รอบคอบ ก็สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง ในสถานการณ์วิกฤติ การดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นจะต้องดำเนินการภายในระยะเวลาอันสั้น ดังนั้น เมื่อวางแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีในการต่อต้านวิกฤติ จึงจำเป็นต้องพยายามให้เกิดการทำงานแบบคู่ขนานสูงสุด การดำเนินการตามกลยุทธ์และยุทธวิธีในการต่อต้านวิกฤติในบริษัทต่างๆ จะมีประสิทธิผลมากที่สุดหากรวมกับโครงสร้างการจัดการที่ปรับเปลี่ยนแล้ว และอยู่ภายใต้ระบบเป้าหมายที่สมดุล

เป้าหมายขององค์กรจะต้องอธิบายตามความเป็นจริง มีเนื้อหาและความหมายที่แท้จริง ซึ่งจะต้องกำหนดพฤติกรรมและปรัชญาภายในขององค์กร ขึ้นอยู่กับระดับของโครงสร้างองค์กรที่แนวคิดพื้นฐานเกิดขึ้น สถานที่ใดที่พิจารณาแผน และใครเป็นผู้ดำเนินการ การวางแผนในองค์กรจะดำเนินการตามหนึ่งในแผนงานต่อไปนี้: ด้านล่าง (กระจายอำนาจ) และโต้ตอบ (ในการโต้ตอบ)

รูปที่ 2 – รูปแบบการจัดการภาวะวิกฤต ที่แสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

แผนยุทธศาสตร์และยุทธวิธีสำหรับการจัดการภาวะวิกฤตเกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ในแนวดิ่ง ในขณะเดียวกันก็มีการแบ่งงานในแนวดิ่ง บางพื้นที่ เช่น การเข้าซื้อกิจการ การมีส่วนร่วมในกิจการร่วมค้า และโครงการใหม่ ซึ่งไม่สามารถมอบหมายให้กับแผนกใดแผนกหนึ่งได้ ได้รับการพัฒนาโดยบริการการพัฒนาและการวางแผนองค์กร และดำเนินการในระดับขององค์กรโดยรวม หน่วยงานภายในปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บริหารระดับสูงและกำหนดแผนด้วยตนเอง

ในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร มีแนวโน้มที่จะกำหนดแผนวิกฤติภายในแผนกต่างๆ มากขึ้น ซึ่งก็คือการใช้หลักการวางแผนจากล่างขึ้นบน แหล่งข้อมูลมักจะจัดเตรียมโดยแผนกหรือผู้นำ และข้อมูลทั่วไปจะถูกสะสมโดยแผนกวางแผนของสำนักงานใหญ่ ซึ่งจะออกคำสั่งด้วย ส่วนหลังไปที่แผนกสายงานซึ่งร่างแผนเริ่มต้น (ในสหรัฐอเมริกาประมาณ 2/3 ของการวางแผนจะดำเนินการจากล่างขึ้นบน 1/3 เป็นการโต้ตอบและไม่มีการวางแผนจากบนลงล่าง) แผนในหลายกรณีได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานปฏิบัติการและตรวจสอบโดยแผนกวางแผน แผนกแรงงาน และผู้อำนวยการ (การประชุมของหัวหน้าแผนกและแผนกทั้งหมดภายใต้ผู้จัดการทั่วไป) การตัดสินใจขั้นสุดท้ายมักกระทำโดยหน่วยงานหลักและคณะกรรมการบริหาร

ในญี่ปุ่น แผนกวางแผนมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในสถานการณ์วิกฤติ บ่อยครั้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่เชี่ยวชาญ กลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการภาวะวิกฤตได้รับการพัฒนาโดยแผนกวางแผนของสำนักงานใหญ่ โดยได้รับข้อมูลจากแผนกสายงานและแผนกแรงงาน ความคิดริเริ่มมักจะเป็นของแผนกวางแผน โครงการพัฒนาต่อต้านวิกฤตที่จัดทำขึ้นโดยคณะกรรมการจัดการจะพิจารณา และการตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะทำโดยคณะกรรมการจัดการและประธานซึ่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้วย การวางแผนจากบนลงล่างหรือแบบโต้ตอบอธิบายได้จากการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมที่รวดเร็วและความจริงที่ว่าบริษัทญี่ปุ่นถูกบังคับให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่จากบนลงล่าง นอกจากนี้บริษัทญี่ปุ่นมีความหลากหลายด้านการผลิตน้อยกว่าและมีสาขาน้อยลง

ในคาซัคสถาน ภายใต้เงื่อนไขของรูปแบบธุรกิจการตลาด มีแนวโน้มในกิจกรรมขององค์กรการค้าที่จะเปลี่ยนไปสู่การวางแผนเชิงโต้ตอบ ในแนวทางปฏิบัติระดับโลกของการจัดการภาวะวิกฤติ มีการเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนจากล่างขึ้นบนไปเป็นการวางแผนจากบนลงล่างหรือการวางแผนเชิงโต้ตอบ อย่างไรก็ตาม ด้วยแนวโน้มทั่วไปของการบรรจบกันของคาซัคสถานและแนวโน้มระดับโลกในระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ก็มีความแตกต่างที่เกี่ยวข้องกับงานขององค์กรในช่วงเวลาต่าง ๆ ของการพัฒนา โดยพิจารณาจาก:

• ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ของรัฐวิสาหกิจ
• ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง

ช่วงเวลาต่างๆ ของการพัฒนาองค์กรมีอิทธิพลต่อกระบวนการวางแผนและมีจุดเฉพาะจำนวนหนึ่ง เพื่อให้มั่นใจในความอยู่รอดขององค์กรและในอนาคตจะเพิ่มอำนาจทางเศรษฐกิจขององค์กร ประการแรกบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องเรียนรู้ที่จะประเมินสถานะทางการเงินของทั้งองค์กรและที่มีอยู่และศักยภาพตามความเป็นจริง คู่สัญญา ในความเห็นของเรา จำเป็นต้องมีสิ่งต่อไปนี้:

• เชี่ยวชาญวิธีการประเมินระดับการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กร
• ใช้การสนับสนุนข้อมูลที่เหมาะสม
• มีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสามารถใช้เทคนิคนี้ในทางปฏิบัติได้

ในเรื่องนี้เราขอเสนอรูปแบบการจัดการภาวะวิกฤติสำหรับบริษัทที่มุ่งพัฒนากลยุทธ์เพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ (ภาพที่ 3) ในความเป็นจริง รูปแบบที่นำเสนอสำหรับองค์กรเป็นพื้นฐานที่ช่วยให้องค์กรสามารถสร้างและใช้กลยุทธ์และนโยบายทางการเงินที่มีประสิทธิภาพเพื่อเอาชนะวิกฤติ

การใช้อัลกอริธึมสำหรับการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤติไปใช้จะช่วยให้บริษัทต่างๆ ไม่เพียงแต่สามารถตรวจพบสาเหตุหลายประการที่ทำให้เข้าสู่สถานการณ์วิกฤติได้ แต่ยังช่วยป้องกันได้อีกด้วย โมเดลที่เรานำเสนอประกอบด้วยช่องว่างเชิงกลยุทธ์หลักสามช่อง

ช่องว่างเชิงกลยุทธ์ประการแรกที่นำพาองค์กรไปสู่ภาวะวิกฤติคือการไม่มีกลยุทธ์ในการพัฒนาการผลิต การอัปเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์ และการพัฒนาระบบปฏิบัติการ

ช่องว่างเชิงกลยุทธ์ประการที่สองคือการขาดการออกแบบและการปรับระบบเป้าหมายที่มุ่งเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ

การปิดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ที่สามเกี่ยวข้องกับการแนะนำระบบการวางแผนและการควบคุมตามการพัฒนากลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กรเพื่อเอาชนะวิกฤติ

ด้วยจุดเริ่มต้นของการดำเนินการตามกลยุทธ์ใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ องค์กรต้องเผชิญกับการสำแดงช่องว่างเชิงกลยุทธ์ - ระหว่างกลยุทธ์ใหม่กับศักยภาพการจัดการก่อนหน้านี้ หากองค์กรติดตามภัยคุกคามภายนอกได้อย่างทันท่วงที และมีเวลาเพียงพอในการพัฒนาการตอบสนองที่มีประสิทธิภาพ องค์กรก็สามารถปิดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดได้โดยค่อยๆ ปรับตัว

แต่ในสถานการณ์วิกฤติ การนำนวัตกรรมทั้งหมดไปใช้จะต้องดำเนินการภายในกรอบเวลาที่จำกัดอย่างเคร่งครัด ดังนั้นเมื่อวางแผนมาตรการต่อต้านวิกฤต จึงจำเป็นต้องพยายามให้เกิดการทำงานแบบขนานสูงสุด ภายในกรอบของชุดกิจกรรมทั่วไป การดำเนินการตามกลยุทธ์ใหม่จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อรวมกับโครงสร้างที่ปรับเปลี่ยนแล้ว และอยู่ภายใต้ระบบเป้าหมายที่สอดคล้องกัน

รูปที่ 3 – รูปแบบการจัดการภาวะวิกฤติเพื่อนำองค์กรออกจากภาวะวิกฤติ

แต่หากไม่มีเวลาเหลือในการเตรียมพื้นฐานสำหรับนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ คุณจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบกิจกรรมที่มีอยู่อย่างเด็ดขาดและกำจัดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดในเวลาเดียวกัน ซึ่งสร้างความเจ็บปวดอย่างมากสำหรับพนักงาน

คุณสมบัติหลักของรูปแบบการจัดการต่อต้านวิกฤติสำหรับบริษัทคาซัคนั้นถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายบริหารขององค์กรมีระยะเวลาค่อนข้างนานในการนำนวัตกรรมไปใช้ ซึ่งต้องขอบคุณการขจัดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ที่สามารถสร้างได้อย่างสม่ำเสมอ และนำไปสู่การออกจากวิกฤติในที่สุด บนคลื่นตลาดที่เอื้ออำนวย จะเป็นการง่ายกว่าสำหรับองค์กรที่จะยอมรับตรรกะใหม่ของการทำงาน และใช้โอกาสอย่างเต็มที่ในการเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ

ตัวเลือกที่ไม่เจ็บปวดที่สุดในการปิดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ที่สองคือการลดอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในส่วนของซัพพลายเออร์และเพิ่มความสำคัญของการบริหารองค์กร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและกำหนดระบบการวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ

อัลกอริธึมที่นำเสนอสำหรับการสร้างระบบสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กรจะต้องมีการเพิ่มเติมบางอย่างอย่างแน่นอน เนื่องจากความเฉพาะเจาะจงของตำแหน่งขององค์กรในแต่ละจุดในเวลาเฉพาะและระดับของการพึ่งพาปัจจัยภายในและภายนอก อย่างไรก็ตาม ข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัยของแบบจำลองที่พิจารณาคือสามารถใช้เป็นหลักการพื้นฐาน ซึ่งเป็นพื้นฐาน การใช้อย่างรอบคอบซึ่งจะช่วยให้องค์กรต่างๆ สร้างระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ และท้ายที่สุดคือการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร ในภาวะวิกฤติ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:

1. เจลมาโนวา ซี.เอส. การก่อตัวของกลยุทธ์การจัดการองค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน - อัลมาตี 2550 - 96 น.

2. Videlman H. กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - M. , 2549 - 142 น.

3. มาไก ที.พี. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการ // วัสดุของการสัมมนาทางวิทยาศาสตร์ระหว่างประเทศของ KazEU ตั้งชื่อตาม T. Ryskulova “การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของตลาดการเงินของคาซัคสถาน: แนวโน้มในปัจจุบันและแนวโน้มการพัฒนา” - อัลมาตี. เศรษฐกิจ. 2555. - หน้า 224-230

4. Samochkin V.I. การพัฒนา การวิเคราะห์ และการวางแผนองค์กรที่ยืดหยุ่น - ม. 2550 - 336 น.

5. Canchavelli การจัดการเชิงกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนขององค์กรและเศรษฐกิจของบริษัท - ม., 2551. - 321 น.

6. Arkhipova O. กลยุทธ์การจัดการองค์กรในเงื่อนไขการลงทุนใหม่ / O. Arkhipova, L. Efremov // เศรษฐศาสตร์การขนส่ง - อัลมาตี, 2545, ลำดับ 6, 34-38 หน้า

7. Rumyantseva Z. การจัดการทั่วไปขององค์กร: หลักการและกระบวนการ - ม., 2550. - 288 น.

นักเรียนกรัม AV-41 IEAU

การบริหารงานบุคคลในยามวิกฤติ

1. การจัดการบุคลากรระดับองค์กรเป็นส่วนหนึ่งของโครงการต่อต้านวิกฤติ

การเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร รวมถึงในช่วงเวลาวิกฤตนั้น จะถูกกำหนดอย่างเด็ดขาดโดยคุณภาพของบุคลากรที่มีอยู่ ได้แก่ คุณสมบัติ ศักยภาพ ระดับการทำงานร่วมกัน ความภักดีต่อองค์กร และแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง แน่นอนว่าคุณสมบัติของผู้จัดการแต่ละคนมีบทบาทสำคัญในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร แต่ความมั่นคงและระดับของ "การอยู่รอด" นั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของบุคลากร "โดยเฉลี่ย" เป็นหลักซึ่งในทางกลับกันจะถูกกำหนดโดย ระบบบริหารจัดการแรงงานที่มีอยู่

ตามกฎแล้วสาเหตุพื้นฐานประการหนึ่งสำหรับภาวะวิกฤตของวิสาหกิจในประเทศพร้อมด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจระดับจุลภาคและมหภาคคือความไม่สอดคล้องกันของหลักการและวิธีการบริหารงานบุคคลกับสภาวะเศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่

ผู้จัดการองค์กรมีทัศนคติแบบเหมารวมที่หนักแน่นเกินไปเกี่ยวกับระบบการจัดการด้านการบริหาร ซึ่งบุคลากรเป็นทรัพยากรเสริม และพนักงานแต่ละคนถือเป็น "ฟันเฟือง" ที่เปลี่ยนได้ง่ายในกลไกเท่านั้น

การใช้พนักงานขององค์กรอย่างเหมาะสมตามความสามารถเป็นหนึ่งในเหตุผลหลักที่ทำให้ผลงานประสบความสำเร็จ ในทางกลับกัน การเพิกเฉยต่อความสามารถของผู้คนและศักยภาพในการทำงานของพวกเขา เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดวิกฤติขององค์กรได้ ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าองค์กรในประเทศที่ตกอยู่ในวิกฤตอย่างเป็นระบบมักประสบปัญหาไม่เพียง แต่ในลักษณะทางเทคโนโลยีหรือทางการเงินเท่านั้น แต่ยังประสบปัญหาในด้านการบริหารงานบุคคลด้วยซึ่งหลัก ๆ ได้แก่:

· ความแข็งแกร่งและลำดับชั้นของโครงสร้างองค์กรมากเกินไป

· การผูกขาดข้อมูล อำนาจ และความรับผิดชอบภายในการจัดการขององค์กร

· ขาดการกระจายหน้าที่ที่ชัดเจนและมีเหตุผลระหว่างแผนกต่างๆ ความซ้ำซ้อนของงาน

· ขาดประเพณีและบรรทัดฐานของพฤติกรรมร่วมกันสำหรับบุคลากรทุกคน

· วินัยแรงงานต่ำ

· จำนวนบุคลากรที่มากเกินไป ความแตกต่างระหว่างโครงสร้างคุณสมบัติและความต้องการขององค์กร

· ผลผลิตต่ำ ฯลฯ

ปรากฏการณ์ข้างต้นทั้งหมดเกิดจากข้อบกพร่องของระบบการจัดการแรงงานที่มีอยู่ในองค์กรเป็นอันดับแรก ดังนั้นการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลจึงเป็นหนึ่งในทิศทางของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติขององค์กรซึ่งควรสะท้อนให้เห็นในโครงการต่อต้านวิกฤติ

โปรแกรมนี้ควรรวมการปรับทิศทางไปสู่เป้าหมายใหม่ขั้นพื้นฐานและวิธีการทำงานกับบุคลากร

ซึ่งรวมถึง:

· มุ่งเน้นการใช้ศักยภาพบุคลากรที่มีอยู่ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

· การลดระดับการจัดการตามลำดับชั้น ลดความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรเนื่องจากการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบทั่วทั้งองค์กร

·การพัฒนาเกณฑ์วัตถุประสงค์ในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน

· ปรับปรุงสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน การเปลี่ยนไปใช้ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นอย่างยิ่ง ซึ่งปรับทิศทางพนักงานไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิผลไม่เพียงแต่ในที่ทำงานเท่านั้น แต่ยังมุ่งสู่การบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กรโดยรวมด้วย

· การสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงศักยภาพบุคลากรขององค์กรตามโครงการพัฒนาบุคลากร

·การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่รับประกันตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมในระดับสูง

ควรสังเกตว่าตามแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรที่นำมาใช้ในการจัดการสมัยใหม่องค์กรนั้นถือเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีความสามารถในการต่ออายุอย่างต่อเนื่องโดยสิ้นเปลืองทรัพยากรของตนเอง ปัจจุบันการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกถือเป็นบรรทัดฐานของกิจกรรมขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาด ความสำเร็จของการปรับตัวนี้ถูกกำหนดโดยขอบเขตที่พนักงานถูกรวมเข้ากับระบบคุณค่าขององค์กร ความพร้อมที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าองค์กรจะมีวัฒนธรรมองค์กรเดียว หรือแต่ละกลุ่มทางสังคมดำเนินชีวิตตามกฎเกณฑ์ของตัวเองหรือไม่

1.1. การวินิจฉัยระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

การพัฒนาโปรแกรมต่อต้านวิกฤตินั้นดำเนินการบนพื้นฐานของการวินิจฉัยระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่ในองค์กร ด้วยความช่วยเหลือของการวินิจฉัยระบุลักษณะของบุคลากรการระดมพลและความสามารถในการปรับตัวระดับของการวางแนวนวัตกรรมเช่น ปัจจัยที่ส่งเสริมและขัดขวางการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพในการนำองค์กรออกจากวิกฤติ

วิธีการประเมินอย่างเป็นทางการที่ใช้กันมากที่สุด ได้แก่ การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ ตามกฎแล้วการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นขั้นตอนแรกของการวิจัยเกี่ยวกับระบบการจัดการแรงงาน ในขั้นตอนนี้ จะมีการระบุลักษณะสำคัญของจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กร

การวิเคราะห์กำหนด:

	มีการประเมินขอบเขตที่บุคลากรสามารถตอบสนองความต้องการในอนาคตขององค์กรในปัจจุบัน ส่วนแบ่งของพนักงานฝ่ายบริหารในจำนวนบุคลากรทั้งหมดคือเท่าไร?
โครงสร้างเพศและอายุ	กำหนดโดยการจัดกลุ่มคนงานตามเพศและอายุ
โครงสร้างการศึกษา	บุคลากรขององค์กรได้รับการวิเคราะห์จากมุมมองของการศึกษาที่ได้รับ
โครงสร้างคุณวุฒิวิชาชีพ	มีการเปิดเผยระดับการปฏิบัติตามระดับวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงานตามความต้องการขององค์กร
ตัวชี้วัดประสบการณ์	กำหนดระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยของพนักงานในองค์กรที่กำหนด เกณฑ์นี้เป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดในการพิจารณาระดับความภักดีของพนักงาน
การหมุนเวียนของพนักงาน	มันถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ออกจากองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน อัตราการลาออกไม่ใช่สิ่งสำคัญ แต่ยังรวมถึงการระบุสาเหตุที่ทำให้เกิดอัตราการลาออกด้วย
การขาดงาน	คำนวณเป็นอัตราส่วนของเวลาทำงานที่เสียไปในช่วงเวลาหนึ่งต่อจำนวนเงินทั้งหมดในช่วงเวลาเดียวกัน อัตราการขาดงานจะแสดงเปอร์เซ็นต์ของเวลาในการผลิตที่สูญเสียไปเนื่องจากการไม่มีพนักงานออกจากที่ทำงาน สิ่งสำคัญคือต้องทำการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับสาเหตุของการขาดงานของพนักงาน
การเคลื่อนย้ายบุคลากรภายใน	กำหนดโดยอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่เปลี่ยนงานภายในองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งต่อจำนวนพนักงานทั้งหมดในช่วงเวลาเดียวกัน การที่พนักงานอยู่ในที่เดียวนานเกินไปหรือสั้นเกินไปบ่งบอกถึงข้อบกพร่องในด้านนโยบายบุคลากรและต้องมีการแทรกแซงจากผู้จัดการ
ระดับการจัดบุคลากรของแผนกพร้อมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม	พิจารณาจากข้อกำหนดเฉพาะของสถานที่ทำงานและผลการรับรองผู้ปฏิบัติงาน
อัตราการบาดเจ็บ	อัตราการบาดเจ็บที่สูงบ่งชี้ถึงคุณภาพการออกแบบของผู้ปฏิบัติงานที่ไม่ดี และเป็นภัยคุกคามที่สำคัญต่อแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงาน

ตัวบ่งชี้คลาสสิกของประสิทธิผลของระบบการบริหารงานบุคคลคือผลิตภาพของพนักงาน การรักษาประสิทธิภาพการผลิตที่สูงอย่างต่อเนื่องเป็นหลักฐานของการปฏิบัติตามระบบสิ่งจูงใจ ไม่เพียงแต่กับเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะเฉพาะของบุคลากรที่มีอยู่ด้วย

ในบรรดาตัวชี้วัดที่กำหนดประสิทธิผลของระบบบริหารงานบุคคลและกระบวนการด้านบุคลากรใด ๆ ต่อไปนี้ดูเหมือนจะซับซ้อนมาก:

· สถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม

· ระดับความพึงพอใจของพนักงาน

· ความพร้อมของพนักงานสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรม

· ระดับของการทำงานร่วมกันของพนักงานและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรและอื่นๆ อีกมากมาย

1.2. คุณสมบัติของมาตรการป้องกันวิกฤติในด้านการบริหารงานบุคคล

เมื่อดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤติ จำเป็นต้องจำไว้ว่าขอบเขตของความสัมพันธ์ด้านแรงงานเป็นหนึ่งในระบบที่อนุรักษ์นิยมที่สุดในระบบการจัดการองค์กร การแนะนำเทคโนโลยีใหม่และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่นั้นต้องใช้ค่าใช้จ่ายทางปัญญาจากบุคลากรน้อยกว่ามากและมาพร้อมกับการระเบิดทางอารมณ์น้อยกว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในด้านการบริหารงานบุคคลซึ่งพนักงานเกือบทุกประเภทจะมองว่าเป็นภัยคุกคาม เพื่อสืบสานประเพณี

ในการนี้ เพื่อเตรียมโปรแกรมป้องกันวิกฤติ จำเป็นต้องวินิจฉัยสถานะของระบบการบริหารงานบุคคล จากผลลัพธ์ที่ได้ จำเป็นต้องพิจารณาว่าจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำประเภทใดในการวางแผนและดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ

เพื่อพัฒนาแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติ โดยปกติแล้วทีมผู้บริหารพิเศษจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีความสามารถในการคาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์อย่างมีเงื่อนไข รวบรวมและประมวลผลข้อมูลอย่างรวดเร็ว เติมเต็มแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันท่วงที

องค์ประกอบบังคับของแผนมาตรการต่อต้านวิกฤติในด้านการบริหารงานบุคคลควรมีส่วนร่วมของบุคลากร สหภาพแรงงาน และองค์กรสาธารณะในการพัฒนาและดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้

จำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับโครงการในส่วนนี้ในการประชุมใหญ่หรือการประชุมใหญ่ของกลุ่มแรงงาน พนักงานควรพัฒนาทัศนคติเชิงบวกต่อการปฏิรูปที่กำลังดำเนินอยู่โดยอาศัยความเข้าใจในความจำเป็นและการเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และความตระหนักในความจริงที่ว่าชะตากรรมส่วนบุคคลของพวกเขาขึ้นอยู่กับว่าองค์กรของพวกเขาสามารถอยู่รอดได้หรือไม่

การสร้างระบบการจัดการแรงงานที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงในองค์กรเป็นกระบวนการระยะยาวที่ต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่องและการเอาใจใส่อย่างต่อเนื่องจากฝ่ายบริหารโดยอาศัยการสร้างบริการการจัดการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและรับรองสถานะที่สูงในโครงสร้างการจัดการองค์กร จำเป็นต้องเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการจัดการต่อทรัพยากรมนุษย์ซึ่งปัจจุบันถือเป็นสินทรัพย์หลักขององค์กรซึ่งเป็นปัจจัยหลักในความมั่นคงและประสิทธิภาพ

2. การปรับปรุงองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากร

ส่วนสำคัญของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติคือการปรับปรุงโครงสร้างบุคลากรเพื่อให้มั่นใจว่าสอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ขององค์กรตลอดจนการปรับปรุงองค์ประกอบของบุคลากร: เพิ่มจำนวนให้เหมาะสม, บรรลุคุณสมบัติสูงและ ความคล่องตัวของพนักงานส่วนใหญ่

มาตรการปรับปรุงองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรถือเป็นเนื้อหาที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการแรงงานสมัยใหม่และดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้ องค์กรจะดำเนินการพยากรณ์และวางแผนบุคลากร จ้าง ย้ายและปล่อยบุคลากร สร้างระบบการหมุนเวียน ดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากร ฯลฯ

ตามกฎแล้วองค์กรที่อยู่ในภาวะวิกฤติไม่มีเวลาเพียงพอสำหรับการปรับปรุงลักษณะบุคลากรแบบค่อยเป็นค่อยไป

เขาจำเป็นต้องบรรลุโครงสร้างบุคลากรที่มีสถานะแตกต่างในเชิงคุณภาพในเวลาอันสั้น ในกรณีส่วนใหญ่ ท่ามกลางความจำเป็นในการลดจำนวนพนักงานลงอย่างมาก

จำเป็นต้องมีการวางแผนมาตรการปรับปรุงองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรโดยละเอียด ขั้นตอนแรกของการวางแผนควรเป็นการวิเคราะห์ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่

องค์ประกอบที่สำคัญในการประเมินทรัพยากรมนุษย์คือการตรวจสอบระดับความสามารถของพนักงานฝ่ายบริหาร ไม่เพียงแต่ความรู้ทางวิชาชีพและประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการทำงานในสถานการณ์ที่รุนแรง ความสามารถขององค์กร ทักษะการทำงานเป็นทีม แต่ยังรวมถึงประสบการณ์เชิงนวัตกรรมด้วย เกณฑ์หนึ่งในการประเมินผู้จัดการคือความมีประสิทธิผล (ระดับความสามารถในการทำกำไร) ของหน่วยงานที่อยู่ภายใต้การนำของพวกเขา

ขั้นตอนต่อไปของการวางแผนควรเป็นการวิเคราะห์และออกแบบงานโดยคำนึงถึงแผนการพัฒนาองค์กรที่มีอยู่ การดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าวจะช่วยให้:

· แจกจ่ายฟังก์ชันอย่างสมเหตุสมผลทั้งทั่วทั้งองค์กรและภายในแผนก

· กำหนดจำนวนพนักงานที่ต้องการให้เพียงพอต่อการปฏิบัติตามแผนหลังการปรับโครงสร้างองค์กร

· ระบุและยกเลิกการแบ่งแยกที่ไม่ลงตัว กำหนดวิธีเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กร ขจัดความซ้ำซ้อนของงาน

· กำหนดรูปแบบการทำงานที่เหมาะสมสำหรับหน่วยงานที่กำหนดสำหรับสถานที่ทำงานที่กำหนด

· ระบุข้อกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพสำหรับพนักงานในสถานที่ทำงานเฉพาะ

· สร้างสถานที่ทำงานใหม่ในองค์กรจากมุมมองของการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรตลอดจนการเพิ่มประสิทธิภาพชุดฟังก์ชันที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานที่กำหนด อุปกรณ์ขององค์กรและเทคนิค ดังนั้นจะเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในขณะเดียวกัน ลดระดับความเหนื่อยล้า

จากนั้นสถานที่ทำงานจะถูกจำแนกและจำแนกตามจำนวนการปฏิบัติงานทั้งหมด เมื่อวางแผนมาตรการในการปล่อยบุคลากรจำเป็นต้องคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมระดับความรับผิดชอบต่อกลยุทธ์การพัฒนาระยะยาวขององค์กร

ในสถานประกอบการของรัสเซียหลายแห่ง ฝ่ายบริหารกำลังสร้างโอกาสในการจัดทำจำนวนบุคลากรในกรณีที่มีความผันผวนตามฤดูกาลหรือเหตุการณ์วิกฤติโดยการสร้างสิ่งที่เรียกว่า "กลุ่มบัฟเฟอร์" นั่นคือพนักงานที่ทำงานตามสัญญาจ้างงานที่มีระยะเวลาคงที่ หากจำเป็น จำนวนบุคลากรจะลดลงโดยมีค่าใช้จ่ายทางเศรษฐกิจน้อยที่สุด ผู้รับบำนาญที่ทำงานซึ่งส่วนแบ่งในโครงสร้างบุคลากรของวิสาหกิจรัสเซียเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องก็เป็นตัวแทนของการสำรองจำนวนมากในแง่ของการซ้อมรบ

หากไม่มีโอกาสทำให้สถานการณ์ดีขึ้นได้ในอนาคตอันใกล้และการเลิกจ้างแรงงานจำนวนมากเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ก็จำเป็นต้องพัฒนาขั้นตอนการปล่อยตัวดังกล่าวอย่างระมัดระวังและดำเนินการอย่างถูกต้องทั้งจากมุมมองทางกฎหมายและจากจุด มุมมองของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมสำหรับองค์กร

กฎหมายแรงงานของรัสเซียกำหนดอย่างชัดเจนถึงการปล่อยตัวคนงานตามความคิดริเริ่มของนายจ้าง ได้รับอนุญาตในกรณีการชำระบัญชีขององค์กรการลดจำนวนหรือพนักงานของพนักงาน

มาตรการปล่อยบุคลากรมีราคาค่อนข้างแพง เนื่องจากกฎหมายกำหนดค่าตอบแทนและผลประโยชน์อื่น ๆ ให้กับลูกจ้างที่ถูกปลดออก ในระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กรหรือการชำระบัญชีขององค์กร พนักงานจะได้รับเงินค่าชดเชยและสำหรับระยะเวลาการจ้างงาน แต่ไม่เกินสามเดือน เงินเดือนเฉลี่ยจะยังคงอยู่สำหรับพนักงานในตำแหน่งเดิม มาตรการปล่อยบุคลากรจะมีผลในมุมมองทางเศรษฐกิจก็ต่อเมื่อบุคลากรลดลงในสถานที่ที่มีส่วนเกิน

การเลิกจ้างพนักงานจะต้องดำเนินการในลักษณะ "อ่อนโยน" โดยเปิดโอกาสให้พวกเขาได้งานใหม่ จ่ายค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับข้อกำหนดของกฎหมาย จัดชั้นเรียนแนะแนวอาชีพสำหรับพนักงานที่ถูกเลิกจ้าง และช่วยให้พวกเขาค้นหา การจ้างงาน.

เหตุการณ์ดังกล่าวไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรสามารถรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับอดีตพนักงานเท่านั้น แต่ยังส่งผลดีอย่างมากต่อภาพลักษณ์ภายนอกของบริษัท เพิ่มความภักดีของบุคลากรที่เหลือต่อองค์กร และความสามารถในการระดมพลเพื่อแก้ไขปัญหา ของการก้าวข้ามวิกฤติ

2.1. การจ้างพนักงานในช่วงวิกฤต

กระบวนการลดจำนวนบุคลากรที่ดำเนินการโดยเป็นส่วนหนึ่งของโครงการต่อต้านวิกฤติไม่ได้หมายถึงการเลิกจ้างพนักงาน งานในการปรับปรุงพารามิเตอร์คุณภาพของบุคลากรมักจะไม่สามารถแก้ไขได้หากไม่มีคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหม่เข้ามาจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ที่สำคัญและมีความสำคัญในกิจกรรมขององค์กร

อย่างไรก็ตาม หลักการคัดเลือกบุคลากรในช่วงวิกฤตในองค์กรมีการปรับเปลี่ยนไปบ้าง ผู้จัดการบางคนจะต้องถูกแทนที่ด้วยผู้สมัคร "จากภายนอก" นี่เป็นเพราะความจำเป็นในการทำลายแบบแผนที่มีอยู่ของกิจกรรมของหน่วยงานเฉพาะที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรอย่างละเอียด ตัวอย่างเช่นในเยอรมนีในระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ การเปลี่ยนแปลงผู้จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีบทบาทนำในหน่วยงานการจัดการถือเป็นข้อบังคับ เชื่อกันว่าโครงสร้างการจัดการแบบเก่าไม่สามารถตระหนักถึงข้อผิดพลาดของหลักสูตรปัจจุบันและเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง

ตามกฎแล้ว พนักงานที่อายุน้อย มีคุณสมบัติเหมาะสม และมีความทะเยอทะยานพอสมควรจะถูกคัดเลือกให้เข้ารับตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง ซึ่งสิ่งที่น่าดึงดูดที่สุดของงานคือโอกาสในการประกอบอาชีพ ผู้จัดการดังกล่าวมีลักษณะโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยม ความปรารถนาที่จะยืนยันตนเองผ่านการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยการเปลี่ยนหน่วยงานของตนให้เป็นแบบอย่าง

เมื่อเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งดังกล่าว ประการแรกจะต้องคำนึงถึงลักษณะทางวิชาชีพและคุณสมบัติ คุณสมบัติที่มีความมุ่งมั่นและการปรับตัว ศักยภาพขององค์กรและสถานะด้านสุขภาพ

เพื่อลดความเสี่ยงในการจ้างพนักงานใหม่ ขอแนะนำให้ทำข้อตกลงโดยมีระยะเวลาทดลองงานสูงสุดที่กฎหมายอนุญาต สิ่งนี้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถสร้างความเห็นเกี่ยวกับคุณสมบัติของพนักงานและผลการปฏิบัติงานที่แท้จริงของเขา และในกรณีที่ผลลัพธ์ไม่เป็นที่น่าพอใจ สามารถยกเลิกสัญญาจ้างงานในลักษณะที่เรียบง่ายโดยไม่ต้องตกลงกับหน่วยงานสหภาพแรงงานและการจ่ายเงินค่าชดเชย

เมื่อสรุปสัญญาจ้างงานกับผู้จัดการรุ่นเยาว์ จำเป็นต้องจัดให้มีระยะเวลาทดลองงานสูงสุด (สูงสุด 3 เดือน และตามข้อตกลงกับองค์กรสหภาพแรงงานสูงสุด 6 เดือน)

2.2. การปรับตัวของบุคลากรให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่

หนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการดำเนินโครงการเพื่อปรับปรุงองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรคือการปรับตัวของบุคลากรที่เหลือให้เข้ากับสภาพการปฏิบัติงานใหม่ การปรับโครงสร้างองค์กรก่อให้เกิดผลทั้งเชิงบวกและเชิงลบต่อบุคลากร อย่างหลังรวมถึงภาระงานที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน สภาวะเครียดของทั้งพนักงานธรรมดาและผู้จัดการในระดับต่างๆ ความจำเป็นที่พนักงานจะต้องเชี่ยวชาญหน้าที่งานใหม่ รวมงาน ฯลฯ

โปรแกรมต่อต้านวิกฤติในด้านการบริหารงานบุคคลควรจัดให้มีการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ลำดับความสำคัญใหม่สำหรับพนักงานในเวลาที่เหมาะสม จัดให้มีการมีส่วนร่วมและแรงจูงใจของพนักงานในการพัฒนาการตัดสินใจและมีส่วนร่วมในการจัดการในระดับที่แตกต่างกัน และความสามัคคีของพวกเขา

ด้านบวกประการหนึ่งของการปรับโครงสร้างองค์กรคือการทำลายความเฉื่อยทางสังคมของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการภายในทีม สถานการณ์นี้ช่วยให้เราเพิ่มประสิทธิภาพการออกแบบทีมงานและสร้างทีมงานซึ่งศักยภาพของพนักงานแต่ละคนจะถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด

การคัดเลือกทีมคุณภาพสูงจะปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในกลุ่มเล็ก ๆ อย่างมีนัยสำคัญ และเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมของพวกเขา ในทางกลับกัน ในสภาพแวดล้อมทางสังคมใหม่ พนักงานจะทำลายทัศนคติเดิมๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมแรงงานอย่างรวดเร็ว และการปรับทิศทางไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงนวัตกรรมในองค์กรก็เกิดขึ้นได้ง่ายขึ้น

การจัดฝึกอบรมในรูปแบบต่างๆ ให้กับพนักงานทุกคนจะเป็นประโยชน์

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าระดับประสิทธิผลในการปรับตัวไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของพนักงานในการเชี่ยวชาญงานใหม่และหน้าที่ใหม่เท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมทางสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปได้ดีเพียงใด ประการแรกความสำเร็จของการปรับตัวนั้นขึ้นอยู่กับว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะสร้างแบบแผนใหม่ของพฤติกรรมแรงงานของพนักงาน ซึ่งจะทำให้องค์กรหลุดพ้นจากภาวะวิกฤตได้

3. ปัญหาการกระตุ้นพนักงานในยามวิกฤติ

การกระตุ้นการทำงานของพนักงานถือเป็นหน้าที่สำคัญของระบบการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ การกระตุ้นแรงงานถือเป็นชุดของมาตรการที่มีอิทธิพลต่อจิตสำนึกของคนงาน โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างแรงจูงใจที่ยั่งยืนสำหรับพวกเขาในการเพิ่มผลผลิตและคุณภาพของงาน

การกระตุ้นพนักงานได้ผ่านเส้นทางวิวัฒนาการอันยาวนาน นอกจากการเปลี่ยนแปลงมุมมองเกี่ยวกับสถานที่และบทบาทของพนักงานในกระบวนการผลิตแล้ว รูปแบบและวิธีการจูงใจก็เปลี่ยนไปด้วย ตั้งแต่การแนะนำมาตรฐานและค่าจ้างชิ้นงานโดยตรงเมื่อต้นศตวรรษนี้ ไปจนถึงระบบสิ่งจูงใจที่ซับซ้อนซึ่งคำนึงถึงคุณลักษณะด้านชาติ อายุ และวิชาชีพของพนักงาน ความไร้เหตุผลและความขัดแย้งของพฤติกรรมมนุษย์ เป็นต้น

ผลการกระตุ้นต่อคนงานจะไม่เพียงพอ เว้นแต่จะพบการผสมผสานที่สมเหตุสมผลระหว่างสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ แท้จริงแล้ว ความต้องการของพนักงานส่วนสำคัญนั้นอยู่นอกขอบเขตอิทธิพลโดยตรงของสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ

ยิ่งระบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจดีขึ้นเท่าใด ก็ควรแยกแยะคนงานอย่างละเอียดมากขึ้นโดยขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา ในด้านหนึ่ง และในทางกลับกัน ควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะดำเนินการสร้างความแตกต่างนี้ แม้ภายใต้เงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือการทำงานที่ร้ายแรง การหมุนเวียนโดยที่ไม่ทำให้ไม่สามารถจัดการผลิตสมัยใหม่ได้

การเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญเกิดขึ้นได้เนื่องจากการจัดตั้งพนักงานที่รู้สึกถึงการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

โดยสรุปข้างต้น เราสามารถเน้นคุณลักษณะของระบบที่มีประสิทธิภาพเพื่อกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลดังต่อไปนี้:

· การพึ่งพาเกณฑ์วัตถุประสงค์ที่คิดมาอย่างดีสำหรับการเปลี่ยนแปลงและประเมินผลงานด้านแรงงานของพนักงาน

· การผสมผสานอย่างมีเหตุผลของสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ สิ่งจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ โดยมีอิทธิพลเหนือสิ่งจูงใจเชิงบวก

· ประสิทธิภาพในการกระตุ้น พนักงานควรได้รับผลประโยชน์บางอย่างขึ้นอยู่กับผลงานด้านแรงงานของเขาโดยไม่ล่าช้าเวลาร้ายแรง

· ความเรียบง่ายและชัดเจนของระบบสำหรับพนักงานทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้น

· การยอมรับจากพนักงานถึงความเป็นธรรมของระบบนี้

· ความเปิดกว้างของระบบสำหรับการควบคุมมาตรฐานของพนักงานและความเป็นไปได้ในการแก้ไข

4. ผู้จัดการป้องกันวิกฤตในระบบบริหารงานบุคคล

ในการจัดการต่อต้านวิกฤติ คุณภาพของความเป็นผู้นำและความสามารถของผู้จัดการหลักขององค์กรในการแก้ปัญหาทางธุรกิจที่ดูเหมือนไม่สามารถแก้ไขได้โดยใช้เครื่องมือการจัดการที่ทันสมัยทั้งหมดโดยใช้วิธีการและเทคนิคที่เป็นนวัตกรรมใหม่มีความสำคัญอย่างยิ่งโดยเฉพาะ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับลักษณะของข้อกำหนดสำหรับผู้จัดการในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาจะต้อง:

ก) มีความรู้เชิงลึกในด้านการจัดการองค์กร

b) ความสามารถสูงในเรื่องเทคโนโลยีการผลิตในสาขาการผลิตที่บริษัทเป็นเจ้าของตามประเภทและลักษณะของกิจกรรม

c) การครอบครองไม่เพียงแต่ทักษะการบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเป็นผู้ประกอบการ ความสามารถในการควบคุมสถานการณ์ในตลาด ริเริ่มและแจกจ่ายทรัพยากรของบริษัทอย่างแข็งขันไปยังพื้นที่ที่ทำกำไรได้มากที่สุด

d) ความสามารถในการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและมีความสามารถตามข้อตกลงกับผู้จัดการและพนักงานรองรวมทั้งในด้านการกระจายและประเมินผลการมีส่วนร่วมของทุกคนในการดำเนินการ

การมีปฏิสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์ระหว่างพนักงานขององค์กรเพื่อแก้ไขวิกฤตินั้น ประการแรกอาจขึ้นอยู่กับอำนาจของผู้จัดการที่ประสานงานกิจกรรมนี้

ความสำเร็จของกิจกรรมของเขาขึ้นอยู่กับการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกันซึ่งเกิดจากความสัมพันธ์ของเขากับกำลังแรงงานขององค์กรวิกฤติ:

· ปัญหาของการปรับตัวให้เข้ากับตำแหน่งใหม่และที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้ กับกิจกรรมทางวิชาชีพใหม่ สู่สภาพแวดล้อมทางสังคมใหม่

· ปัญหาในการระดมศักยภาพบุคลากรขององค์กรเพื่อดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤติ

สำหรับพนักงานขององค์กรที่พบว่าตัวเองตกอยู่ในวิกฤตอย่างเป็นระบบ การแสดงของผู้จัดการถึงความใกล้ชิดกับทีมมีความสำคัญอย่างยิ่ง แน่นอนว่าสิ่งสำคัญไม่น้อยสำหรับการระดมทีมคือความไว้วางใจในความสามารถทางวิชาชีพและความรับผิดชอบต่อสังคมของผู้จัดการ ความเชื่อที่ว่าเขาแข็งแกร่งพอที่จะดำเนินการตามแผนของเขา และมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะทำเช่นนี้โดยสูญเสียน้อยที่สุดสำหรับ ทีม. กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป็นที่ต้องการอย่างมากสำหรับผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤติที่จะมีลักษณะส่วนตัวบางประการที่ทำให้เขาสามารถรวบรวมทีมรอบตัวเขาและระดมพลให้เขาดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤติได้

การสร้างระบบการจัดการแรงงานที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงในองค์กรนั้นเป็นกระบวนการระยะยาวซึ่งต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่องและความสนใจอย่างไม่หยุดยั้งจากฝ่ายบริหารโดยอาศัยการสร้างบริการการจัดการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและรับรองสถานะที่สูงในโครงสร้างขององค์กร

จำเป็นต้องเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการจัดการต่อทรัพยากรมนุษย์ซึ่งปัจจุบันถือเป็นสินทรัพย์หลักขององค์กรซึ่งเป็นปัจจัยหลักในความมั่นคงและประสิทธิภาพ

บรรณานุกรม

1. Ryakhovskaya A.N. Fainshmidt E. การวิเคราะห์เปรียบเทียบกฎหมายล้มละลายในต่างประเทศ / แง่มุมทางเศรษฐกิจของการดำเนินงานขององค์กร การปฏิบัติระดับนานาชาติ (รวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์) ม:IEAU. 2548 (0.31/0.155 น.)

2. Ryakhovskaya A.N. ปัญหาปัจจุบันของเศรษฐศาสตร์ นโยบายทางการเงิน และการจัดการวิกฤต / เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัยประจำปี อ.: IEAU, 2004. (1.3 หน้า)

3. Ryakhovskaya A.N. ทากิ-ซาเด้ เอฟ.จี. ธุรกิจส่วนตัวด้านที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน / การปฏิรูปที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน - พ.ศ. 2547 - ฉบับที่ 5 (0.25/0.125 ป.ล.)

4. Ryakhovskaya A.N. บาซารอฟ ที.ยู. - ทีมที่มีประสิทธิภาพในการจัดการภาวะวิกฤติ / การจัดการภาวะวิกฤตที่มีประสิทธิผล - ม., 2544. ฉบับพิเศษ. (0.2 / 0.1 หน้า)

5. Ryakhovskaya A.N. ด้านองค์กร กฎหมาย และเศรษฐกิจของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร / การจัดการของรัฐและเทศบาล: รายงานการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติเนื่องในโอกาสครบรอบ 30 ปีของการบริการ IPKstate เกษตร - พิมพ์, M.: IPKgossluzhby, 1998 (0.3 หน้า)

6. Ryakhovskaya A.N. การวางแผนในสภาวะตลาด / VNIINTPI, ดัชนีบรรณานุกรมของการฝากต้นฉบับ, ฉบับที่ 1, 1994 (0.3 หน้า)

7. คุดรยาฟต์เซฟ วี.วี. การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรด้วยความช่วยเหลือจากอิทธิพลของการสื่อสาร / "อุตสาหกรรมอาหาร" - หมายเลข 7 - 2549 - 1 หน้า

8. ปาฟโลวา ไอ.วี. ซาลิเอโน เอ็น.วี. ปัญหาองค์กรและเศรษฐกิจของการจัดตั้งกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม / M. RosZITLP, 1996, การรวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์ระหว่างมหาวิทยาลัย “การจัดการการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและคุณภาพผลิตภัณฑ์” (0.2/0.1 หน้า)

9. ปาฟโลวา ไอ.วี. ปัญหาการก่อตั้งกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม / M. Mashinostroitel, 1998, ฉบับที่ 4 (1.0 หน้า)

10. Ryakhovskaya A.N. กลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤติในเขตเทศบาล / รัฐวิสาหกิจรวมรัฐวิสาหกิจภูมิภาคกลาง "มอสโก - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก", 2543 (11.5 หน้า)

11. Ryakhovskaya A.N. ประเด็นเฉพาะของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร / การรวบรวมรายงานและสุนทรพจน์ในการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ “ ปัญหาปัจจุบันของการจัดการ: โอกาสในการปฏิบัติและการพัฒนา” ตอนที่ 2, M.: IPK ราชการ, 2544 (0.7 หน้า)

12. Ryakhovskaya A.N. ปัญหาการจัดการทรัพย์สินเทศบาลและการล้มละลายของวิสาหกิจรวมเทศบาล / การรวบรวมงาน “ประเด็นเฉพาะของการจัดการวิสาหกิจ”, M.: IPK GS. 2544 (0.3 น.)

13. Ryakhovskaya A.N. ปัญหาการจัดการป้องกันวิกฤตของสาธารณูปโภคในเขตเทศบาล / ม.: IPK GS, โรงพิมพ์ PEM, 2544. (10.25 หน้า)

14. Ryakhovskaya A.N. หายนะที่แท้จริงสำหรับเทศบาล / การจัดการภาวะวิกฤติอย่างมีประสิทธิผล ม. 2545 - ฉบับที่ 1 (0.3 หน้า)

15. Ryakhovskaya A.N. ทากิ-ซาเด้ เอฟ.จี. ประสบการณ์ในต่างประเทศ / “การเคหะและบริการชุมชน - ม., 2546. - ", หมายเลข 2. (0.5/0.25 หน้า)

16. ไรคอฟสกี้ ดี.ไอ. การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรที่ก่อตั้งเมือง / - อ.: IEAU, 2546. - 31 น. ยอดจำหน่าย 500 เล่ม (1.94 น.)

17. ไรคอฟสกี้ ดี.ไอ. คุณสมบัติของลัทธิกีดกันทางการค้าของรัฐในด้านการลงทุน / - อ.: IEAU, 2549 -120 วินาที ยอดจำหน่าย 300 เล่ม (7.5 หน้า)

18. คาลิโมวา เอ็น.เอ. Ryakhovskaya A.N., Dymova O.D. เกี่ยวกับปัญหาบางประการของแนวปฏิบัติในการจัดการวิกฤต / M.: IPK Civil Service, 1999. การรวบรวมรายงานและสุนทรพจน์ในการสัมมนา IPK Civil Service ที่เมือง Khanty-Mansiysk ตั้งแต่วันที่ 10 ถึง 13 กันยายน 2542 เรื่องปัญหาการจัดการวิกฤต ฉบับที่ 2 “ ประเด็นทางเศรษฐกิจและกฎหมายของกิจกรรมเชิงปฏิบัติของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ" (2.75 /0.09 p. l.)

19. คาลิโมวา เอ็น.เอ. Pisarenkov O. S. คำแนะนำทั่วไปสำหรับการป้องกันกระบวนการวิกฤตในองค์กร / M. , IEAU, 2003 รายงานและสุนทรพจน์ในการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของนักศึกษาระหว่างมหาวิทยาลัยเมื่อวันที่ 24 เมษายน 2546 “ ปัญหาปัจจุบันของการจัดการต่อต้านวิกฤต”, มอสโก ( 8.25/0.07 กรุณา)

20. อคูโลวา เอ็น.จี. โคเรฟ เอ.ไอ. กลไกภายในเพื่อรับรองความมั่นคงทางเศรษฐกิจขององค์กร / ปัญหาความมั่นคงทางเศรษฐกิจในสภาวะตลาด: การรวบรวมวัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างประเทศ - Penza: PZD, 2001 (0.15 / 0.1 p.l.)

21. อคูโลวา เอ็น.จี. โฮเรฟ เอ.ไอ. ในการจำแนกปัจจัยที่รับประกันสถานะทางการเงินขององค์กร / มนุษย์และสังคม: ในช่วงเปลี่ยนสหัสวรรษ: การรวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์ระดับนานาชาติ - ฉบับที่ 4. - Voronezh: VSPU, 2000 (0.35 / 0.2 หน้า)

22. อคูโลวา เอ็น.จี. โคเรฟ เอ.ไอ. ปัญหาการจัดการทางการเงินในสถานประกอบการอุตสาหกรรมของภูมิภาคเบลโกรอด / มนุษย์และสังคม: ในช่วงเปลี่ยนสหัสวรรษ: การรวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์ระดับนานาชาติ - ฉบับที่ 6-7. - โวโรเนจ: VSPU, 2544 (0.2 / 0.1 หน้า)

23. อคูโลวา เอ็น.จี. โคเรฟ เอ.ไอ. การจัดการความสามารถทางการเงินและเศรษฐกิจของผู้ประกอบการด้านอาหาร (ตามตัวอย่างของภูมิภาคเบลโกรอด) / Stary Oskol: เทคโนโลยีชั้นสูง, 2544 (5.36 / 4.0 p. l.)

24. อคูโลวา เอ็น.จี. บทบาทของการศึกษาต่อเนื่องในการจัดหาบุคลากรที่มีศักยภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของระบบเศรษฐกิจในภูมิภาค / การออกแบบและการดำเนินการตามรูปแบบวิทยาลัยในฐานะสถาบันการศึกษาวิชาชีพหลายระดับ: วัสดุจากภูมิภาค ทางวิทยาศาสตร์ - การปฏิบัติ การประชุม Voronezh/รัฐ Voronezh เทคโนโลยี ศึกษา -โวโรเนซ, 2546 (0.3 หน้า)

25. Akulova N.G. ปัญหาในการสร้างความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจของระบบเศรษฐกิจของภูมิภาค / ปัญหาด้านสุขอนามัยของภูมิภาคและกลยุทธ์ในการปกป้องสุขภาพของประชากร ผลงานทางวิทยาศาสตร์ของ Federal Scientific Center of Hygiene ตั้งชื่อตาม เอฟ.เอฟ. เอริสมัน ฉบับ. 10. ม.2547 (0.5 หน้า)

26. คุดรยาฟต์เซฟ วี.วี. ซิโดรยัค เอ.เอ. กลไกการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของวิสาหกิจแปรรูปเนื้อสัตว์ / “อุตสาหกรรมอาหาร” ฉบับที่ 10. 2549 2 หน้า

27. คุดรยาฟเซฟ วี.วี. การควบคุมกระบวนการทางเศรษฐกิจในกลุ่มผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์ของกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตร / “อุตสาหกรรมอาหาร” ฉบับที่ 11 2549 2 หน้า

28. คุดรยาฟเซฟ วี.วี. การพัฒนานวัตกรรมของวิสาหกิจแปรรูปเนื้อสัตว์ / “อุตสาหกรรมอาหาร” ฉบับที่ 12. 2549 2.หน้า

29 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. การเพิ่มศักยภาพการแข่งขันของวิสาหกิจแปรรูปเนื้อสัตว์ / “การจัดเก็บและการแปรรูปวัตถุดิบทางการเกษตร” ฉบับที่ 8-2549 2 หน้า

30 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. สิโดรยัค เอ.เอ. สถานะปัจจุบันและแนวโน้มระยะสั้นสำหรับการพัฒนาภาคเกษตรและอาหาร / “การจัดเก็บและการแปรรูปวัตถุดิบทางการเกษตร” ฉบับที่ 9-2549 2 หน้า

31 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. กลยุทธ์คลัสเตอร์ในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน / “การผลิตไวน์และการปลูกองุ่น” ฉบับที่ 5, 2549 1 หน้า

32 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. กฎระเบียบทางเศรษฐกิจมหภาคของความสามารถในการแข่งขัน / “การผลิตไวน์และการปลูกองุ่น” ฉบับที่ 6, 2549. 2 หน้า

33 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. ดึงดูดการลงทุนในวิสาหกิจของภาคการประมวลผล / “เบียร์และเครื่องดื่ม” ฉบับที่ 3, 2549 2 หน้า

34 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. ตลาดผลิตภัณฑ์หมูและโอกาสในการพัฒนาในสหพันธรัฐรัสเซีย / “อุตสาหกรรมเนื้อสัตว์” ฉบับที่ 8, 2549 4 หน้า

35 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. สิโดรยัค เอ.เอ. แนวโน้มปัจจุบันในการพัฒนาตลาดผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์และผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์ / “อุตสาหกรรมเนื้อสัตว์” ฉบับที่ 10, 2549 3 หน้า

36 คุดรยาฟเซฟ วี.วี. สิโดรยัค เอ.เอ. คุณสมบัติของการพัฒนาตลาดเนื้อสัตว์และผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์จากการเข้าร่วม WTO ของรัสเซีย / “อุตสาหกรรมเนื้อสัตว์” ฉบับที่ 12/2549. 4 หน้า

37 ปาฟโลวา ไอ.วี. ซาลิเอนโก เอ็น.วี. โกลุตวินา ที.วี. การวิเคราะห์การพัฒนาผู้ประกอบการในบริบทของการบรรลุความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี / M. RosZITLP, 1996, การรวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์ระหว่างมหาวิทยาลัย “การจัดการการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและคุณภาพผลิตภัณฑ์”

38 ปาฟโลวา ไอ.วี. วัชเชนโก วี.เค. กฎระเบียบทางกฎหมายของกิจกรรมของกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม / M. RosZITLP, 1998 การประชุมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคระหว่างมหาวิทยาลัย “ปัญหาสมัยใหม่ของอุตสาหกรรมสิ่งทอและอุตสาหกรรมเบา” (0.3/ 0.2 หน้า)

39 ปาฟโลวา ไอ.วี. ปัญหาทางการเงินหลักของการทำงานของกลุ่มอุตสาหกรรมการเงิน / M. RosZITLP, 1999 การรวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์เฉพาะเรื่อง "ปัญหาการจัดการและการเป็นผู้ประกอบการ" (0.4 หน้า)

40 ปาฟโลวา ไอ.วี. การพัฒนาแฟคตอริ่งในสหพันธรัฐรัสเซียเป็นรูปแบบพิเศษของการกู้ยืม / M, RGTU-MATI ตั้งชื่อตาม K.E. Tsiolkovsky, 2544 การรวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์ "Gagarin Readings" (0.2 หน้า)

41 A.N. Ryakhovskaya ยาเบลอฟ เอส.เอ็ม. ยาโรเชนโก จี.เอ็น. ปัญหาการพัฒนาความคิดทางสังคมของบุคลากรฝ่ายการจัดการ / วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัย “ปัญหาปัจจุบันของความเป็นมืออาชีพบนธรณีประตูของศตวรรษที่ 21” อ.: กระทรวงแรงงาน, ทะเบียนราษฎร์ของทะเบียนราษฎร์ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย, สถาบันการทหารแห่งกองกำลังทางยุทธศาสตร์ที่ตั้งชื่อตาม ปีเตอร์มหาราช ม.: 2000 (0.2/0.07 หน้า)

42 A.N. Ryakhovskaya Ivanova L.V. เกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของกิจกรรมการสร้างแบบจำลองในระบบความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ / วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ "จิตวิทยาเทคโนโลยีสมัยใหม่ในด้านการศึกษาธุรกิจการเมือง", M.: RAGS ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย 2544. (0.2/0.1 ป.ล.)

43 คราฟต์โซวา ที.ไอ. เมลนิคอฟ วี.พี. ทิศทางลำดับความสำคัญของนวัตกรรมและกิจกรรมการลงทุนของอุตสาหกรรมที่เน้นความรู้ / M. , 2000 การรวบรวมบทความจากการประชุม“ ผู้ประกอบการที่เป็นนวัตกรรมเป็นปัจจัยหลักในการพัฒนาเศรษฐกิจสารสนเทศของรัสเซีย”

44 คราฟโซวา ที.ไอ. กฤตยุก ที.วี. อิทธิพลของปัจจัยบวกและลบต่อกิจกรรมการลงทุนและการก่อสร้างในสหพันธรัฐรัสเซีย / M.: VINITI, Coll. ครั้งที่ 1 พ.ศ. 2544

45 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการกระบวนการของกระบวนการผลิต / ม.: VINITI วันเสาร์ ฉบับที่ 4, 2544

46 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. การจัดการโครงการในขอบเขตการลงทุน / M.: VINITI, Sat. ฉบับที่ 4, 2544

47. คราฟโซวา ที.ไอ. เมลนิคอฟ วี.พี. เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สำหรับนวัตกรรมและกิจกรรมที่เน้นวิทยาศาสตร์การลงทุน / Penza, 2001, การรวบรวมบทความของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคนานาชาติที่ 7 “การจัดหาตัวชี้วัดคุณภาพของเครื่องจักรการขนส่งและเทคโนโลยีอย่างครอบคลุม”

48. คราฟโซวา ที.ไอ. Gritsyuk T.V. ระบบการรายงานทางการเงินระหว่างประเทศในการจัดการทางการเงิน / M. , 2002, การรวบรวมการดำเนินการของการสัมมนาทางวิทยาศาสตร์ "เศรษฐศาสตร์, สังคมวิทยา, การจัดการ"

49. คราฟโซวา ที.ไอ. Gritsyuk T. ประสบการณ์ในการทำให้การรายงานทางการเงินเป็นสากลในรัสเซีย / M. , 2002, การรวบรวมการดำเนินการของการสัมมนาทางวิทยาศาสตร์ "เศรษฐศาสตร์, สังคมวิทยา, การจัดการ"

50. คราฟโซวา ที.ไอ. กฤตยุก ที.วี. ประสบการณ์ในการทำให้การรายงานทางการเงินเป็นสากลในรัสเซีย / M. , 2002, การรวบรวมการดำเนินการสัมมนาทางวิทยาศาสตร์ "เศรษฐศาสตร์, สังคมวิทยา, การจัดการ"

51. คราฟโซวา ที.ไอ. การคำนวณต้นทุนสำหรับการใช้วัตถุดิบแร่แบบบูรณาการ / ม., 2545, การรวบรวมการดำเนินการสัมมนาทางวิทยาศาสตร์ “เศรษฐศาสตร์, สังคมวิทยา, การจัดการ”

52. คราฟโซวา ที.ไอ. การประยุกต์ใช้โลหะหายากที่คุ้มค่าคุ้มราคาใหม่ / Voronezh, 2002, การรวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์ของการประชุมนานาชาติเรื่อง "วิธีการประมวลผลที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม"

53. คราฟโซวา ที.ไอ. มาเรนคอฟ เอ็น.แอล. การมีส่วนร่วมของธุรกิจขนาดเล็กในการลงทุนในรัสเซีย / M. , 2002, การดำเนินการของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ All-Russian "นวัตกรรมและการลงทุน: สถานะปัจจุบันและอนาคต"

54. คราฟโซวา ที.ไอ. กฤตยุก ที.วี. การวิเคราะห์แนวโน้มในการใช้ IFRS ในการจัดการทางการเงิน / M. , 2002, การรวบรวมรายงานและบทคัดย่อของการประชุมนานาชาติครั้งที่ 1 ของกลุ่มประเทศ CIS“ ผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการศึกษาวิชาชีพ ปัญหาและแนวทางแก้ไขใหม่"

55. คราฟโซวา ที.ไอ. กฤตยุก ที.วี. ปัญหาการทำให้การรายงานทางการเงินเป็นสากล / M. , 2002, การรวบรวมรายงานและวิทยานิพนธ์ของการประชุมนานาชาติครั้งที่ 1 ของกลุ่มประเทศ CIS “ ผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการศึกษาวิชาชีพ ปัญหาและแนวทางแก้ไขใหม่"

56. คราฟโซวา ที.ไอ. การวิเคราะห์ผลการศึกษาก่อนหน้าในสาขาการคำนวณต้นทุนผลิตภัณฑ์สำหรับการใช้วัตถุดิบแร่แบบบูรณาการ / M. , 2545, การรวบรวมรายงานและบทคัดย่อของการประชุมนานาชาติครั้งที่ 1 ของกลุ่มประเทศ CIS “ ผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและวิชาชีพ การศึกษา. ปัญหาและแนวทางแก้ไขใหม่"

57. คราฟโซวา ที.ไอ. การพัฒนาวิธีคำนวณต้นทุนสำหรับการใช้วัตถุดิบแบบบูรณาการ / M. , 2002, การรวบรวมรายงานและบทคัดย่อของการประชุมนานาชาติครั้งที่ 1 ของกลุ่มประเทศ CIS“ ผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการศึกษาวิชาชีพ ปัญหาและแนวทางแก้ไขใหม่"

58. คราฟโซวา ที.ไอ. มาเรนคอฟ เอ็น.แอล. การจัดการการลงทุนของธุรกิจขนาดเล็กในรัสเซีย / M. , 2002, การรวบรวมรายงานและบทคัดย่อของการประชุมนานาชาติครั้งที่ 1 ของกลุ่มประเทศ CIS“ ผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและอาชีวศึกษา ปัญหาและแนวทางแก้ไขใหม่"

59. Tsebrikova N.V. Kalmykov O.P. , Lyashenko A.E. ความปลอดภัยเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ที่มีประสิทธิผลของแต่ละบุคคล / ปัญหาในการสร้างวัฒนธรรมแห่งชีวิตที่ปลอดภัยในสภาพของรัสเซียสมัยใหม่ อ.: MGSU, 1998 (0.5 หน้า)

60. เซบริโควา เอ็น.วี. โคโลมิเอตส์ N.O. การพัฒนาวัฒนธรรมทางอะคีโอโลจิคัลของมนุษย์เป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มบทบาทในการเอาชนะวิกฤติของสังคมรัสเซีย วิกฤตการณ์ในฐานะค่าคงที่ทางการเมืองของความเป็นจริงรัสเซียสมัยใหม่/เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และทฤษฎีระหว่างมหาวิทยาลัย อ.: MGSU, 1999 (0.3 น.)

61. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. ในความเกี่ยวข้องของความสัมพันธ์ระหว่างมาตรฐานการรับรู้ทางสังคมกับคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของบุคคลที่เกิดขึ้นใหม่ / ปัญหาในการปรับปรุงการพัฒนาส่วนบุคคลและวิชาชีพของบุคลากรในระบบอุดมศึกษา / เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัย . อ.:มุ้ย, 2542 (0.5 หน้า)

62. เซบริโควา เอ็น.วี. Snegirev N.E. เทมโนวา แอล.วี. ในแนวทางที่สร้างสรรค์ในการศึกษาการพัฒนาส่วนบุคคลและวิชาชีพของนักศึกษา (บทความ) / ปัญหาในการปรับปรุงการพัฒนาส่วนบุคคลและวิชาชีพของบุคลากรในระบบอุดมศึกษา / เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัย อ.:มุ้ย, 2542 (0.2 หน้า)

63. เซบริโควา เอ็น.วี. โบดาเลฟ เอ.เอ. ความสัมพันธ์ระหว่างมาตรฐานการรับรู้ทางสังคมกับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญหน้าใหม่ / ปัญหาปัจจุบันของการปรับปรุงการฝึกอบรมบุคลากรในระบบการศึกษา / สื่อการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัย อ.: RAGS, 1999 (0.5 หน้า)

64. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. ปัญหาการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างมาตรฐานการรับรู้ทางสังคมและวิชาชีพและคุณสมบัติส่วนบุคคลของมืออาชีพ (บทความ) / ปัญหาปัจจุบันของความเป็นมืออาชีพในช่วงเริ่มต้นของศตวรรษที่ 21 / เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัย อ.: KvanT, 2000 (0.26 หน้า)

65. เซบริโควา เอ็น.วี. ประสบการณ์ที่สำคัญอย่างมืออาชีพของข้าราชการเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างมาตรฐานการรับรู้ทางสังคมระดับมืออาชีพ / ปัญหาปัจจุบันของความเป็นมืออาชีพบนธรณีประตูของศตวรรษที่ 21 / เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัย อ.: KvanT, 2000 (0.5 หน้า)

66. เซบริโควา เอ็น.วี. โบดาเลฟ เอ.เอ. ความสัมพันธ์ระหว่างมาตรฐานการรับรู้ทางสังคมวิชาชีพกับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ประกอบวิชาชีพที่เป็นเป้าหมายของการวิจัยและพัฒนา / เทคโนโลยีจิตสมัยใหม่ในด้านการศึกษา ธุรกิจ การเมือง / สื่อการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระดับนานาชาติ อ.: RAGS, 2544 (0.5 หน้า)

67. เซบริโควา เอ็น.วี. ความเป็นมืออาชีพของบุคลากรเป็นพื้นฐานสำหรับการสื่อสารทางการเมืองที่มีประสิทธิผล / การสื่อสารทางการเมืองของศตวรรษที่ 21: แง่มุมมนุษยนิยม / เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างมหาวิทยาลัย ม.: ริค. "มอสโก - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก", 2546 (0.3 หน้า)

68. โซโคโลวา อี.เอ็น. แนวโน้มในการพัฒนาส่วนภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกของตลาดประกันภัยโลก (บทความ) / สิ่งพิมพ์ ใน: Seventeenth International Plekhanov Readings (5-8 เมษายน 2547) บทคัดย่อรายงานของนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา ปริญญาโท นักศึกษาปริญญาเอก และนักวิจัย - อ.: สำนักพิมพ์ รศ. เศรษฐกิจ อคาด., 2004. 0.1

69. โซโคโลวา อี.เอ็น. แนวคิดภาวะตลาดประกันภัย / สิ่งพิมพ์ ใน: การอ่าน Plekhanov นานาชาติครั้งที่สิบแปด (4-7 เมษายน 2548) บทคัดย่อรายงานของนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา ปริญญาโท นักศึกษาปริญญาเอก และนักวิจัย - อ.: สำนักพิมพ์ รศ. เศรษฐกิจ อคาด., 2005. 0.2

70. โซโคโลวา อี.เอ็น. สาระสำคัญทางเศรษฐกิจของการประกันชีวิต / สิ่งพิมพ์ ในการรวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์: ปัญหาปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจในรัสเซียยุคใหม่ ส่วนที่ 2 อ.: สำนักพิมพ์โรส. เศรษฐกิจ อคาด., 2005. 0.35

71. โซโคโลวา อี.เอ็น. ความสำคัญและสถานที่ของการประกันชีวิตในการดำเนินการตามนโยบายเศรษฐกิจและสังคมของรัฐ (บทความ) Pech แถลงการณ์ของ Russian Economic Academy ตั้งชื่อตาม จี.วี. เพลฮานอฟ พ.ศ. 2549 ฉบับที่ 3. อ.: สำนักพิมพ์โรส. เศรษฐกิจ อคาด., 2549 0.8