Roman Tyshkovsky. Cum s-a schimbat piața media din Rusia în cinci ani. „Ritmul meu”: Roman Tyshkovsky Merită să pleci la un startup?

Noile tehnologii vor necesita noi abilități din partea tuturor, inclusiv a directorilor superiori. Cum se pot adapta căpitanii de afaceri la era digitală? Roman Tyshkovsky, Managing Partner al companiei internaționale de consultanță Odgers Berndtson, lider mondial în căutarea, evaluarea și dezvoltarea directorilor superiori și a membrilor consiliului de administrație (# 1 în Marea Britanie și Canada, # 2 în Europa și primele 6 din lume) . Compania are peste 50 de birouri în 29 de țări și oferă o gamă completă de servicii pentru căutarea și evaluarea directorilor superiori și a membrilor consiliului de administrație, formarea de echipe de conducere, dezvoltarea sistemelor de remunerare și dezvoltarea managementului de vârf. Odgers Berndtson este prezent în Rusia din 2001.

- Roman, digitalizarea este o tendință globală și de la capăt la capăt care afectează toată lumea. În ce măsură afectează managementul de top al marilor companii, și nu doar din sfera IT?

- Astăzi, transformarea digitală îi privește pe absolut toți angajații oricărei companii, dar în primul rând, bineînțeles, pe managerii de top. De la top management ar trebui să vină inițiativa pentru digitalizarea tuturor proceselor, precum și pentru extinderea personalului în detrimentul managerilor care sunt competenți în acest domeniu. Potrivit Forbes, în 2017, 2/3 directori executivi au făcut din digitalizare o prioritate de top pentru companie. Această abordare este cu siguranță cea mai rațională din realitatea de astăzi. După ce au început să introducă sistemele ciber-fizice în producție acum, în câțiva ani companiile vor putea nu numai să returneze fondurile cheltuite pentru această lucrare, ci și să le sporească. Mai mult, transformarea digitală nu înseamnă doar aducerea nivelului tehnic al unei afaceri la un nou nivel. În primul rând, este o schimbare în conștiința umană. Acum este momentul să dezvoltăm competențe digitale.

În același timp, potrivit PwC, doar 11% dintre companiile rusești au o strategie în acest domeniu. Aceasta înseamnă că, cel mai probabil, restul de 89% nu vor putea obține rezultate excelente, deoarece modelul conservator va deveni neviabil în viitorul foarte apropiat. Principala abilitate pe care o afacere trebuie să o învețe este flexibilitatea. Acum nu mai este necesar să construim strategii pe termen lung pentru 5-7 ani; merită să treci prin încercări și erori. Acesta este singurul mod de a găsi strategia de afaceri potrivită în era digitală.

În noile condiții, managerii de top vor trebui să dezvolte noi competențe, de exemplu, abilități de comunicare sau flexibilitate și gândire rapidă. De asemenea, li se va cere să restructureze echipa și să atragă noi topi - CDO, CIO și alții. Deci, potrivit Gartner, aceste posturi vor apărea în 90% dintre organizații în 2019. Sarcina principală a unor astfel de specialiști este de a crește eficiența afacerii și de a crea o cultură digitală. Microsoft susține că doar 17,5% dintre companiile naționale au o cultură digitală bine dezvoltată. Dezvoltarea sa este unul dintre principalii factori pentru implementarea cu succes a transformării digitale.

- Și cum afectează digitalizarea criteriile de evaluare a candidaților atunci când se caută oameni pentru un post vacant de top manager? Nu este suficient să fii „utilizator de computer cu putere”?

- Pentru început, în contextul digitalizării, recrutorii profesioniști au acum mult mai multe instrumente de analiză aprofundată a fiecărui candidat. Înainte era mult mai dificil să verifici întreaga carieră a unui solicitant, biografia și competențele sale. Drept urmare, au existat o mulțime de înșelăciuni în interviuri, iar managerul de HR a evaluat trăsăturile de personalitate la nivel de „place/dislike”. Astăzi, există multe oportunități de a evita acest lucru tocmai cu ajutorul instrumentelor de digitalizare.

Potrivit datelor HeadHunter, 55% dintre companii și-au automatizat departamentele de resurse umane în 2017. Astăzi, datorită a tot felul de teste, este posibil să selectezi un candidat care să satisfacă cât mai mult cererea angajatorului. Mai mult, noile metode fac posibilă evaluarea nu numai a așa-numitelor abilități hard (cunoștințe și abilități obținute ca urmare a educației profesionale), ci și a competențelor soft (calități comportamentale, rezistență la stres, gândire rapidă etc.). De exemplu, în munca noastră folosim Evaluarea Hogan, care ne permite să determinăm cu un grad ridicat de probabilitate motivația unei persoane pe baza parametrilor de reputație. De fapt, acestea sunt și tehnologii digitale, această abordare are capacități tehnice suplimentare care nu existau înainte. Apropo, este interesant că, dacă recrutorii anteriori preferau abilitățile hard, astăzi, conform cercetărilor analiștilor de la Harvard și Stanford, 15-25% din succesul la angajare depinde de ei, iar 75-85% din cariere depind de abilitățile soft. .

Acum să vorbim despre abilitățile pe care un manager de top ar trebui să le aibă astăzi. Acum există o cerere foarte serioasă pentru calități digitale și o înțelegere a realității digitale care nu exista înainte. Dacă în urmă cu cinci ani existau suficiente cunoștințe despre suita Office, iar experiența cu Java și C ++ reprezenta un avantaj competitiv, astăzi nu vei mai fi surprins de acest lucru: cunoștințele despre tehnologia informației ar trebui să fie mult mai profunde, și în orice profesie. Potrivit Gartner, în ultimul an, departamentele de marketing au cheltuit mai mult buget pentru IT decât departamentele IT înseși, ceea ce sugerează că digitalul este solicitat astăzi mai mult ca niciodată. Tehnologiile digitale schimbă toate mecanismele dintr-o companie, făcând posibilă reducerea probabilității de eroare, dar, pe de altă parte, impun cerințe mai mari oamenilor. Potrivit agenției de personal Unity, aproximativ 60% dintre angajatorii ruși consideră că componența conducerii nu îndeplinește cerințele erei digitale.

- Se poate spune că dezvoltarea tehnologiei informației schimbă rolul CEO-ului și al altor directori seniori din cadrul companiei?

- În opinia mea, transformarea digitală nu schimbă rolul managerilor de top. Sarcinile lor includ în continuare formarea vectorului mișcării companiei, atribuirea domeniilor cheie de activitate împreună cu echipa de vârf, selecția celor mai promițătoare zone din punct de vedere al resurselor și proiectelor de investiții. Formarea echipei și inspirația sunt, de asemenea, o sarcină importantă. În acest sens, nimic nu s-a schimbat. Aici va fi mai corect să vorbim despre noile provocări pe care digitalizarea le prezintă managerilor de top. Astăzi trebuie să realizeze cu competență transformarea digitală, să actualizeze echipa, echipamentele, evitând în același timp rezistența la aceste procese din cadrul companiei, să inspire oamenii să lucreze în condiții noi - și toate acestea în cel mai scurt timp posibil.

- Se poate susține că în viitorul previzibil managerii de top se confruntă cu sarcina de a însuși abilități și competențe suplimentare care nu le-au fost necesare până de curând? Care sunt cele mai importante competențe digitale pentru un manager de top?

- În primul rând, trebuie să dezvolți flexibilitatea. După părerea mea, aceasta este o abilitate foarte specifică care implică răspunsul la întrebările: „Ce nou pot face din asta?”, „Ce nu știu încă?” Este nevoie de flexibilitate pentru a lua noi decizii de calitate, pentru a putea pune la îndoială experiența anterioară.

A doua calitate este învățarea rapidă și curiozitatea. Ambele abilități decurg logic din flexibilitate și sunt legate între ele. Curiozitatea este capacitatea de a găsi ceva nou, iar învățarea rapidă este capacitatea de a-l absorbi în tine. Din nou, de ce este acest lucru important? Afacerile de astăzi merg pe o cale foarte incertă: nu este clar ce va beneficia și ce nu. Trebuie să experimentați în mod constant, făcând multe variații diferite ale aceluiași lucru, pentru a înțelege ce mecanisme funcționează și care nu.

A treia este capacitatea de a implementa rapid. În noile realități, nu există timp pentru a dezvolta strategii pe termen lung. Viteza în implementarea ideilor și a inițiativei este extrem de importantă astăzi. Zicala „cel care nu face nimic nu greșește” a devenit dintr-o dată mai relevantă ca niciodată. Oamenii care știu să greșească și să încerce din nou, ținând cont de greșeală, sunt astăzi la mare căutare.

- Ce aptitudini trec pe fundal?

- Cantitatea de informații crește inexorabil; acum managerul nu mai poate face față acestui flux de date și să-l proceseze singur. Astfel, top managerul nu mai este specialistul sef. Astăzi șeful companiei are nevoie de o echipă care să-l ajute și să ofere opțiuni de soluții. În realitățile de astăzi, liderul trebuie să ofere echipei oportunitatea de a discuta și testa în comun opțiunile de soluție și, de asemenea, ceea ce este extrem de important, să creeze oportunități de dezvoltare a angajaților. Necesitatea de a ține totul sub control personal strict dispare și, în general, pleacă vremurile structurilor autoritare. Nu este rapid, dar se întâmplă.

- Este corect să credem că competențele digitale sunt mai dezvoltate în rândul tinerilor de vârf? Înseamnă asta că managerii de top vor deveni mai tineri?

- În orice moment, noile abilități au fost mai ușor pentru tineri. Cu toate acestea, valoarea experienței nu trebuie subestimată. Da, astăzi numărul tinerilor manageri de top demonstrează clar că experiența nu mai este un factor cheie al succesului, dar este prea devreme să spunem că vârsta liderilor de companie va scădea. Desigur, astăzi există mulți tineri lideri în noi industrii. Deci, la un moment dat, unul dintre fondatorii motorului de căutare Google, Larry Page, a depășit în mod repetat clasamentul CEO sub 40. La vârsta de 39 de ani, averea lui era estimată la 32,3 miliarde de dolari. Dar să nu uităm că aceste companii se maturizează cu liderii lor.

Nimeni nu știe ce se va întâmpla în continuare. În primul rând, însăși funcția blaturilor se transformă: devin mai flexibile, iar companiile - mai plate, ca să spunem așa, sferice. Accentul nu se pune pe ierarhie, ci pe activități de proiect cu o schimbare constantă a rolurilor în interior.

Potrivit studiului nostru „De unde vin CEO-ul?” Pe mediul managerilor de top, cea mai obișnuită vârstă pentru CEO-ul de astăzi este între 40 și 50 de ani, iar CEO-urile sub 30 de ani sunt rare.

Mai mult, în ultimii ani, speranța medie de viață în lume și în Rusia a crescut. Guvernul a decis recent să reformeze și a propus o creștere a vârstei de pensionare. Acest lucru va duce la faptul că câteva milioane de persoane cu vârsta cuprinsă între 50-55 de ani vor trebui să continue să lucreze. Și, în general, în economia digitală, ajungem la concluzia că în timpul vieții există multe opțiuni pentru un traseu de carieră, când oamenii, stăpânind o profesie, trec mai târziu cu calm la alta, apoi la o a treia și așa mai departe.

Intervievat Konstantin Frumkin

Abonați-vă la canalul „” în „Yandex.Dzene” Noile tehnologii vor necesita noi abilități din partea tuturor, inclusiv a directorilor superiori. Cum se pot adapta căpitanii de afaceri la era digitală? Roman Tyshkovsky, Managing Partner al companiei internaționale de consultanță Odgers Berndtson, lider mondial în căutarea, evaluarea și dezvoltarea directorilor superiori și a membrilor consiliului de administrație (# 1 în Marea Britanie și Canada, # 2 în Europa și primele 6 din lume) . Compania are peste 50 de birouri în 29 de țări și oferă o gamă completă de servicii pentru căutarea și evaluarea directorilor superiori și a membrilor consiliului de administrație, formarea de echipe de conducere, dezvoltarea sistemelor de remunerare și dezvoltarea managementului de vârf. Odgers Berndtson este prezent în Rusia din 2001.

Roman, digitalizarea este o tendință globală și end-to-end care afectează pe toată lumea. În ce măsură afectează managementul de top al marilor companii, și nu doar din sfera IT?

Astăzi, transformarea digitală îi privește pe absolut toți angajații oricărei companii, dar în primul rând, bineînțeles, pe managerii de top. De la top management ar trebui să vină inițiativa pentru digitalizarea tuturor proceselor, precum și pentru extinderea personalului în detrimentul managerilor care sunt competenți în acest domeniu. Potrivit Forbes, în 2017, 2/3 directori executivi au făcut din digitalizare o prioritate de top pentru companie. Această abordare este cu siguranță cea mai rațională din realitatea de astăzi. După ce au început să introducă sistemele ciber-fizice în producție acum, în câțiva ani companiile vor putea nu numai să returneze fondurile cheltuite pentru această lucrare, ci și să le sporească. Mai mult, transformarea digitală nu înseamnă doar aducerea nivelului tehnic al unei afaceri la un nou nivel. În primul rând, este o schimbare în conștiința umană. Acum este momentul să dezvoltăm competențe digitale.

La evenimentul dedicat lansării ratingului tinerilor manageri media, desfășurat pe 23 iulie, Roman Tyshkovsky, managing partner al Odgers Berndtson, a vorbit despre viitorul profesionistului din industrie. Cum să devii CEO și ce abilități sunt necesare pentru asta, merită să mergi la un mic startup media sau este mai bine să crești pe scara carierei într-o companie mare, este necesar să pleci în străinătate și în ce țări poți construi o carieră?

Ce profesioniști sunt cei mai căutați pe piață?

Astăzi, nivelul cererii pentru manageri din industria media depinde de segment. Astfel, televiziunea se caracterizează printr-un surplus de personal de conducere și o penurie a celor care creează conținut; în industria Internetului, există o penurie în aproape toate domeniile.

Cum să-ți construiești o carieră în timpul crizei economice?

În vremuri de criză, profesioniștii din piața media pot alege una dintre cele trei strategii de dezvoltare a carierei.

Prima modalitate: intensificarea și diversificarea maximă a muncii la locul de muncă actual și ridicarea la un nou nivel în compania dumneavoastră. „În timpul unei crize, companiile reduc numărul de personal și, în consecință, angajații rămași sunt responsabili pentru o cantitate mai mare de muncă. Pentru a avea succes, nu trebuie să vă fie frică să vă asumați responsabilitatea pentru o gamă mai largă de sarcini și să dezvoltați noi competențe, „, sfătuiește Tyshkovsky.

A doua modalitate este de a folosi criza ca o șansă de a salva afacerea cuiva și de a lua un nou nivel de carieră. „Experiența de gestionare a crizelor este foarte apreciată pe piață. Dacă îți iei curajul de a salva „afacerile” în cădere și de a face față cu succes sarcinii, acest lucru îți va afecta semnificativ valoarea și relevanța ca profesionist”, spune Tyshkovsky. .

A treia cale: investiți în formare.

Pe o piață în creștere, profesioniștii se dezvoltă împreună cu companiile. În timpul unei scăderi a economiei, este timpul să iei o pauză și să investești în propria ta educație. Această oportunitate a fost folosită de mulți manageri în perioada 2008-2009, ceea ce i-a ajutat să atingă un nou nivel atunci când situația economică s-a stabilizat.

Cum să devii CEO?

Într-o discuție Quora, Ami Malaviya, care a lucrat la Google, Microsoft, PepsiCo și McKinsey & Company și a întâlnit mulți directori generali diferiți (inclusiv CEO Fortune 500) de-a lungul carierei sale și chiar a vorbit despre avansarea în carieră cu Bill Gates, sugerează filtrarea unui potențial CEO prin patru filtre:

Primul filtru este „igienic”. Acestea sunt calitățile de care are nevoie un manager în mod implicit: IQ ridicat, abilități de rezolvare a problemelor, bune abilități manageriale și de comunicare, atenție la detalii și capacitatea de a se înțelege cu o mare varietate de oameni.

Al doilea filtru este gândirea strategică, capacitatea de a vedea vectorul de-a lungul căruia se va mișca compania.

Al treilea filtru este prezența unui „sponsor” - o persoană influentă de rang înalt care ajută cu adevărat la avansarea în carieră. Construirea constantă a relațiilor cu „sponsorul” și o serie de realizări profesionale va ajuta un potențial CEO să-și atingă obiectivul.

Al patrulea filtru este dorința de a „căsători cu un loc de muncă” și de a uita de echilibrul dintre viața profesională și viața privată.

Potrivit lui Roman Tyshkovsky, în 30% din cazuri, managerii media au șansa să vină în companie în calitate de CEO din exterior, în restul de 70% din cazuri, companiile preferă să își crească propriul personal și să ofere candidaților interni posibilitatea de a conduce Afaceri.

Ce competențe au devenit solicitate în ultimii 2-3 ani?

Potrivit headhunterului, în ultimii ani, companiile au devenit mai conștiente de o anumită poziție în ceea ce privește abilitățile pe care doresc să le aibă un candidat.

Roman Tyshkovsky identifică mai multe cerințe pentru profesioniștii din industria media:

1) capacitatea de a lucra cu date mari (date mari). "Acest lucru nu înseamnă că acum toată lumea ar trebui să poată lucra cu big data. Înseamnă că compania dorește ca candidatul să înțeleagă cum să abordeze acest subiect, cum să extragă cunoștințe noi dintr-o matrice gigantică, să prezică comportamentul publicului, să obțină concluzii care va afecta direct performanţa financiară ", - a spus Tyshkovsky.

2) prezența a cel puțin cunoștințe financiare de bază. „Este important să înțelegem cum anumite activități sunt legate de performanța financiară a unei afaceri și ce este necesar pentru a le crește”, comentează Tyshkovsky.

3) înțelegerea modului de dezvoltare a unui produs. Nu este suficient să creezi un produs grozav; este important să-i vedem perspectiva asupra pieței în următorii cinci ani în Rusia sau zece ani în Occident.

În plus, merită să acordați atenție abilităților universale formulate ca urmare a cercetării Școlii de Management din Moscova Skolkovo, care trebuie dezvoltate până în 2020 pentru a rămâne competitive.

Ar trebui să mergi la un startup?

„Lucrul în cadrul unui startup nu este potrivit pentru toată lumea, deoarece puțini sunt capabili să rămână eficienți într-o situație de incertitudine și absența unei strategii clare”, explică Tyshkovsky.

Mulți, conform observației unui headhunter, fac aceeași greșeală: merg la un startup dintr-o companie mare, crezând într-o idee. De fapt, în primul rând, trebuie să alegi oamenii la care mergi. "Această echipă creează succes sau este responsabilă pentru eșec. Idei similare sunt adesea în aer, dar depinde doar de echipa pe care o va trage", a spus Tyshkovsky.

Potențialii angajatori, luând în considerare candidații pentru funcții de conducere, percep în general pozitiv experiența de a lucra într-un startup, chiar dacă profesionistul nu a reușit. „Există un număr mare de startup-uri pe piață, acum toată lumea are ocazia să-și încerce mâna”, comentează site-ul Tyshkovsky.

Ar trebui să plec în străinătate?

Roman Tyshkovsky notează că trebuie să vă gândiți la alegerea regiunii în care doriți să continuați să vă construiți cariera. De exemplu, în Statele Unite, oamenilor din alte țări le este greu să ocupe o funcție de conducere. Companiile europene sunt pregătite să fie mai flexibile în selecția candidaților de pe alte piețe geografice. Există trei modalități principale de a merge la muncă în străinătate:

1) să crească în cadrul unei companii internaționale și să conducă o anumită regiune, de exemplu, să fie responsabil pentru piața din Europa Centrală și de Est;

2) efectuați o mutare orizontală: transferați la locul de muncă într-o altă țară în care compania dumneavoastră are un sediu sau reprezentanță;

3) caut de munca in strainatate, din Rusia.

Merită să obțineți un MBA sau o educație suplimentară?

Roman Tyshkovsky dă un răspuns fără ambiguitate: „Merită!”

A avea un MBA sau o educație continuă demonstrează un angajament față de dezvoltarea profesională. Educația oferă o perspectivă largă, vă permite să stabiliți conexiuni, atât pe piața locală, cât și la nivel internațional.

Ați găsit o greșeală de tipar? Selectați textul și apăsați Ctrl + Enter

Născut pe 4 iulie 1981. A început în 2002 ca specialist la Alfa Bank. În 2003, a fost consultant pentru agenția Contact. Din 2003 până în 2007, a ocupat funcția de Consultant Senior la PersonnelCare. Din 2007 până în prezent, este șeful cabinetului TIMES (Tehnologie, Informații, Media, Divertisment, Sport) la Odgers Berndtson, a devenit și partener al companiei în 2009, iar în 2014 a preluat funcția de partener director. În 2012, a lansat proiectul „Rating of Young Media Managers”.

O tendință necondiționată pe piața media în criza viitoare va fi...Îmbunătățirea eficienței pe toate fronturile. În timpul unei crize, companiile trec printr-un fel de proces de purificare, în timp ce unele afaceri devin mai puternice, în timp ce altele pur și simplu dispar. Este ca o navă: în timp ce plutește, niște scoici și alge se lipesc de ea, formând excrescențe. La un anumit moment, nava trebuie să scape de acest balast. La fel este și în afaceri: ineficiența „se acumulează” destul de repede.

Când vine vorba de piața de publicitate, multe depind de modul în care Vi continuă să crească și de modul în care reconstruiește piața. Ei bine, fără îndoială, toți vom cădea sub influența fluctuațiilor valutare, dar nu sunt Isaac Asimov pentru a fantezi despre acest subiect.

Ei spun că piața salarială în segmentul media este foarte supraîncălzită... Există o lege simplă în piață: nivelul salariilor depinde de cererea anumitor profesioniști și de disponibilitatea acestora pe piață „în acces liber”. Piața media se va micșora și se va mări și nu va mai fi atât de supraîncălzită. Este posibil ca salariile să rămână la același nivel, dar puterea lor de cumpărare va scădea. Vedem deja că companiile se pregătesc pentru momente dificile: scriu scenarii de criză, concediază oameni, trimit angajați în vacanțe neplătite... Într-un cuvânt, economisesc bani. Până nu există o anumită stabilitate, un anumit jos sau un anumit platou, nu are sens să vorbim despre salarii în termeni absoluti. Între timp, vom calcula valoarea pe care o aduce o persoană, în mere, în mașini, în ulei - nu contează. Nivelul salariilor dinaintea crizei și răspândirea largă a numărului sunt derivate ale excedentului primit din exporturile de mărfuri. Criza va arăta care companie și ce oameni au o valoare reală și care nu.

În multe companii, chiar foarte mari, a existat un val de concedieri, ce ar trebui să facă solicitanții într-o astfel de perioadă?

Companiile mari reduc personalul și își optimizează structura în primul rând, pentru că au un salariu uriaș. Partea inițială a crizei este mai ușor de supraviețuit în companiile mijlocii și mici, unde fiecare persoană este mai importantă pentru structură.

În ultimele trei săptămâni, doar în sectorul media, am purtat zeci de negocieri cu companii privind selecția de manageri pentru noi posturi vacante. Desigur, abordarea angajării s-a schimbat, cerințele, sarcinile, angajatorii sunt mai atenți la piață. Dar angajarea nu se oprește, va fi o cerere de oameni noi pe piață. În Grecia și Spania, unde criza și șomajul persistă, oamenii încă își găsesc de lucru. Doar că acum pentru asta trebuie să depui mai mult efort, să petreci mai mult timp, să fii flexibil, să nu te concentrezi pe veniturile tale anterioare, pentru că nu va mai fi ca înainte. Am reușit să fac bani frumoși - grozav! Acum, după „șapte ani grasi”, ne așteaptă „șapte slabi”. În timpul unei recesiuni, este important să vă ajustați obiceiurile cât mai repede posibil: reduceți cheltuielile, schimbați stilul de viață și creșteți implicarea în muncă.

Trebuie să mergem în mod conștient până la punctul în care într-o zi criza se va termina, dar să fim pregătiți că poate dura mult timp. Aș recomanda ca profesioniștii să rămână deschiși noilor oportunități, în timp ce de fiecare dată evaluează cu sobru riscurile tranziției. Este necesar să mențineți o perspectivă largă asupra lumii, să folosiți oportunitatea de a vă încerca în noi zone promițătoare, să nu vă fie frică de noile provocări, de exemplu, oportunitatea de a vă alătura unor startup-uri interesante care pot deveni „insule ale creșterii”.

Prevăd că 2015 va fi foarte greu. 2016 va fi un an relativ dificil, dar deja vom merge înainte, dacă nu se vor întâmpla niște cataclisme externe. Principalul lucru este să nu intrați în panică.

Un client impecabil, după înțelesul meu... Acesta este un client care înțelege de ce are nevoie, care este pregătit pentru parteneriate, își argumentează clar poziția și nu are o „agenda ascunsă”. Este, de asemenea, un client pentru care multe sunt cu adevărat importante.

Care este diferența dintre un interviu de top manager și un interviu de middle manager?

Atunci când intervievați pentru o poziție de conducere superioară, ar trebui să vă scufundați mult mai adânc în dialogul cu candidatul, să îi dedicați mai mult timp, să credeți nu numai în propria intuiție, ci să vă ghidați de un număr mai mare de factori. Când intervieviți un anumit programator, planificator media sau editor, acesta își poate arăta codul, planul media sau textele. Iar atunci când intervievezi, de exemplu, redactorul-șef sau directorul unei agenții, atunci sarcina ta este să izolați contribuția lui reală la rezultatul final, iar acest lucru este mult mai dificil. Este necesar să se evalueze nu numai experiența și calitățile personale, ci și riscurile pentru a transmite angajatorului cum să le gestioneze în cazul angajării. Este necesar să se evalueze potențialul, iar acesta este cel mai dificil lucru, deoarece ei „cumpără” nu pentru experiența anterioară, ci pentru ceea ce poate face candidatul. Suntem plătiți tocmai pentru capacitatea de a prezice rezultatul.

Cât timp lucrează profesionistul pe care l-am găsit în companie, ce carieră a făcut, ce valoare a adus afacerii este principalul indicator al calității muncii headhunterului.

„Vânătoarea” în vremea noastră... O sarcină extrem de interesantă, mai ales într-o criză, când trebuie să găsești tot timpul soluții noi. Cu cât este mai mare nivelul de incertitudine, cu atât depinde mai mult de opinia, decizia și concluziile tale. Pentru a găsi rapid oamenii potriviți, trebuie să studiați în mod constant piața, să cunoașteți nu numai actualii, ci și viitorii lideri ai industriei. Acesta este motivul pentru care pregătim pentru al patrulea an consecutiv Evaluarea tinerilor manageri media în parteneriat cu PwC. Și dacă clasamentul de la sfârșitul anului 2014 este puțin probabil să demonstreze schimbări serioase în raportul de putere, atunci rezultatele anului 2015 pot deveni cu adevărat interesante.

Ce calități ar trebui să aibă un manager media de top de succes? Am avut o ocazie bună de a specula despre acest lucru cu managerii de top ai companiilor media de top la prima întâlnire a Clubului Tinerilor Manageri Media și am ajuns împreună la concluzia că un manager are nevoie de o gamă largă de calități de conducere. Profesionalismul, un set de abilități specifice și cunoștințele industriei dumneavoastră sunt un punct de plecare specific pentru creștere. În plus, este important să dezvoltăm gândirea strategică, să fii capabil să implici oamenii în atingerea obiectivelor comune, să stabilești sarcini prioritare pentru a rămâne competitivi la scară globală, să cultivi hotărârea, mai ales pe o piață atât de agitată și, bineînțeles, să menții o atitudine pozitivă și simțul umorului, fără ea.va fi deosebit de dificil acum. În plus, managerii de top din industria media trebuie acum să învețe un joc politic subtil, să meargă de-a lungul marginii pentru a se conforma intereselor tuturor jucătorilor de pe piață.

Care a fost cel mai greu de găsit în practica dumneavoastră? Asistent personal al oligarhului, asistent de afaceri. Am lucrat la acest post vacant la începutul carierei mele, la începutul anilor 2000. Căutarea a fost cât se poate de nesistematică, criteriile erau de neînțeles, cerințele erau fenomenal de mari, iar selecția s-a bazat doar pe calități personale la nivel de încredere. Doar datorită norocului am încheiat acest proiect.

Unu la unu cu mărci:

Marca mea de sport: Negru Cavaler- pentru dovleac. Nike- pentru alergare. Everlast- pentru box.

Micul dejun este format din mărci: „Coffeemania”, Nespressoși brânză „ROSTAGROEXPORT”.

Locul preferat din oraș: "Coffeemania" pentru micul dejun, întâlniri și interviuri. Un restaurant "Carne" pe Polezhaevskaya datorită fripturii unice care nu se găsesc nicăieri altundeva. „Scrisoare chineză”- adaptarea corectă a bucătăriei străine.

Aplicația mea pentru serviciu: Lucruri Este un program pentru gestionarea tuturor afacerilor tale. Inbox- pentru a accesa corespondența. Invenias- sistemul intern al companiei noastre.

Transportul meu: Jaguar XF.

Gadgetul meu: iphone 6.

Brandul meu icon: măr oricât de banal și plictisitor ar părea... Deși, desigur, este destul de plictisitor.