Cum să fii lider și să conduci o echipă

Poate că toată lumea îl cunoaște pe Kawasaki din munca sa la Apple: lui, ca principal evanghelist al companiei, îi datorăm moda generală pentru tehnologia „măr”. După ce a lucrat la Cupertino, Kawasaki a investit în zeci de startup-uri (inclusiv editorul de imagini online de mare succes Canva), a devenit chipul lui Mercedes și profesor la Berkeley, California. Când Kawasaki scrie un manual pentru construirea unui startup de succes, el știe despre ce vorbește.

Publicăm un fragment din cartea lui Guy Kawasaki „Kawasaki Startup. Metode dovedite pentru începerea oricărei afaceri”, care a fost publicat de editura Alpina Publisher.

Când eram tânăr, credeam că finanțele, contabilitatea, producția și operațiunile sunt lucruri incredibil de complicate și, pentru a-ți da seama, trebuie să obții o educație. În management, motivarea oamenilor și capacitatea de a conduce, dimpotrivă, nu am găsit nimic complicat. Prin urmare, m-am gândit, și nu este nevoie să înveți acest lucru, totul se va rezolva de la sine - ușor și natural.

Probabil ai ghicit ce voi spune în continuare. Am greșit 100%.

Finanțarea, contabilitatea, producția și operațiunile sunt cele mai ușoare. Sunt importante, dar sunt ușor de învățat. Sau angajează specialiști dacă această afacere nu se lipește deloc de tine. Management, motivație și capacitatea de a conduce - un nivel complet diferit.

Dacă crezi că a fi lider înseamnă a-ți defini dorințele și a ordona oamenilor să le îndeplinească, îmi este milă de tine. Realitatea ți-a pregătit o surpriză extrem de neplăcută și nici măcar Google nu știe ce. Scopul acestui capitol este să te ajute să devii un mare lider – unul care va apărea pe prima pagină a oricărui motor de căutare pentru „lider”.

1. emană optimism

În primul rând și poate cel mai important, un lider nu poate avea zile proaste. Nu vă puteți permite frică, îndoială sau descurajare. Se așteaptă optimism de la tine - în fiecare zi.

„Nu l-am văzut niciodată pe Steve Jobs rupt.”

Nu că ar trebui să ignori complet problemele și greșelile - în acest caz, ești de puțin folos, ești chiar mai rău decât un pesimist, dar nu-mi amintesc, de exemplu, pe Steve Jobs ca fiind trist și încărcat de probleme. Furios, enervat, indignat – da, dar rupt – niciodată.

Când te depășește deznădejdea și îndoielile depășesc, plânge către soțul tău sau soția ta, colegii care nu au legătură cu startup-ul tău, o persoană cu gânduri asemănătoare în care ai încredere totală și, în sfârșit, mama ta. Dar niciodată, niciodată să te plângi angajaților tăi. Ar trebui să vadă întotdeauna că crezi în tine și în ei. Și crede după tine.

2. Insuflă o cultură a performanței

Liderul este întotdeauna responsabil pentru rezultatele muncii organizației sale, iar rezultatele depind direct de cultura performanței. Fiecare trebuie să-și îndeplinească promisiunile - desigur, dacă nu se întâmplă nimic extraordinar și neprevăzut. Nu toată lumea va reuși, dar toată lumea din companie își dorește să-și atingă obiectivele și să nu piardă din când în când. Iată pașii pentru a dezvolta această cultură în oameni:

• Formulați clar obiectivele și comunicați-le angajaților

Acest lucru va crește foarte mult șansele ca aceste obiective să fie atinse. Toți angajații vor fi pe aceeași lungime de undă, înțelegând clar ce trebuie făcut la un moment dat. Acest lucru este important în orice etapă și în orice domeniu: finalizarea unui proiect, crearea unui prototip, atragerea primilor clienți, livrarea, colectarea și analizarea informațiilor, angajarea de noi angajați, pregătirea materialelor de marketing... Lista este nesfârșită.

• Urmăriți-vă progresul

Metoda de stabilire a obiectivelor este bună atunci când urmăriți progresul către atingerea lor. După cum spune vechiul proverb englezesc, ceea ce se măsoară se face. Pentru a face acest lucru, va trebui să alegeți un obiectiv care ar corespunde în mod ideal cu starea actuală a lucrurilor - altfel puteți realiza ceva complet diferit de ceea ce vă bazați. Orice startup ar trebui să-și măsoare progresul cel puțin o dată pe săptămână. Puteți face acest lucru mai rar - să zicem, o dată pe lună - când compania dvs. atinge un anumit nivel de dezvoltare și există mai puțină incertitudine în procesele tehnologice, de piață și de personal.

• Definiți clar criteriile de responsabilitate

Dacă este nevoie de mai mult de zece secunde pentru a determina cine este responsabil pentru atingerea unui anumit obiectiv, atunci ceva nu merge bine. Profesioniştii buni nu se tem de responsabilitate. Excelent - cereți-l pentru dvs. Distribuiți responsabilitatea între toți membrii echipei - pentru binele ei. Cel care vrea să-și atingă obiectivele este cel care știe: realizările lui vor fi măsurate, iar munca lui va fi apreciată.

• Rezolva probleme

Oamenii văd șeful fie ca pe o problemă, fie ca pe o cheie pentru rezolvarea altor probleme. Care este mai bine: cultura performanței sau optimismul necontrolat și nejustificat? Treaba ta este să „fii adult”, să conduci prin exemplu și să îți ții promisiunile.

• Recompensează-i pe cei care merită

Cei care avansează un startup merită o recompensă. Puteți să le extindeți puterile, să plătiți bonusuri, să lăudați public, să acordați zile libere suplimentare, să vă hrăniți pe cheltuiala companiei - forma de încurajare nu este atât de importantă. Important este că le recunoașteți meritele și să-i sărbătorești pe cei care merită, și nu pe toți cei care se prezintă la îndemână.

• Nu te opri până când problema nu este rezolvată sau se rezolvă singură

Tuturor le place să lucreze la ceva nou și modern. Este natura umană să mergi înainte. Nu ți-ar plăcea să participi la o dezvoltare care ar putea face o revoluție? Este mult mai bine decât să marchezi timpul, să repari la nesfârșit același lucru, nu? Dar nu poți abandona un proiect pur și simplu pentru că a devenit neinteresant pentru tine. Da, este puțină distracție în a remedia erorile, dar gândește-te la oamenii care ți-au cumpărat produsul.

3. Luați pastila roșie

În Matrix, Neo alege pastila roșie, care îi dezvăluie realitatea în toată asprimea și cruzimea ei. Dacă l-ar fi luat pe cel albastru, și-ar fi trăit toată viața în căldură și confort, nici măcar o secundă scoțându-și ochelarii roz distribuiți cu generozitate de Matrix.

O alegere similară - realitate sau fantezie - se confruntă de orice lider. Dacă vrei să reușești, ia pastila roșie și grăbește-te să afli cât de adânc este gaura iepurelui. Dacă este important pentru tine să simți realitatea, răspunde-ți la următoarele zece întrebări:

1. Care sunt prioritățile noastre principale?
2. Când vom începe?
3. Când vom rămâne fără bani dacă nu începem niciodată?
4. Cât trebuie să plătești pentru a obține un singur cumpărător?
5. Cât trebuie să plătiți pentru implementarea proiectului?
6. Cu cine concuram?
7. Ce pot face concurenții noștri și noi nu putem?
8. Cine ar putea lucra pentru noi?
9. Ce poți obține gratuit, ce poți împrumuta și ce poți cumpăra cu credit?
10. Sunt un lider bun?

4. Găsește-ți Morpheus

Fiecare medicament – ​​chiar dacă nu este nici măcar un medicament, ci adevărul – trebuie cumva să fie livrat celui care îl va lua. În Matrix, această funcție a fost îndeplinită de Morpheus, un personaj interpretat de Laurence Fishburne. Ai un Morpheus?

„Șeful companiei decide ce să facă – Morpheus întreabă ce ar putea merge prost”.

Dacă nu, găsiți-l imediat. Trebuie să aibă cel puțin zece ani de experiență în munca „de teren”, trebuie să înțeleagă domeniile financiar, contabil și operațional. Trebuie să știe cum funcționează compania. Nu un sceptic, ci un realist.

Un fost consultant, auditor, bancher, jurnalist sau analist nu este potrivit pentru acest rol: nu este nimic complicat în teoretizare, dar nu oricine poate pune teoria în practică. Cel mai bun test pentru acest caz este o întrebare simplă: „V-ați concediat sau ați concediat vreodată angajații dvs.?” Dacă răspunsul este „nu”, continuați să căutați.

În diferite stadii de dezvoltare și pentru a rezolva diferite probleme, este posibil să aveți nevoie de diferite Morphuse:

• Morpheus pentru cercetare și dezvoltare, care vă va spune ce este în neregulă cu ceea ce faceți.
• Operations Morpheus, care vă va spune dacă sistemele dumneavoastră pot gestiona volumul actual de operațiuni.
• Morpheus în finanțe, care vă va spune dacă cheltuiți prea mult sau, dimpotrivă, prea puțin.
• Morpheus pe probleme etice, care vă va spune dacă profesați valorile potrivite.

În orice companie există o persoană care nu vrea să urmeze cursul propus și pune la îndoială tot ce este posibil. Uneori este chiar benefic - de la el vei afla că „experții” care prevăd că te vei prăbuși s-ar putea să greșească. Dar o astfel de îndoială poate fi fatală. Pentru asta este Morpheus - el te va ajuta să distingi îndoiala „corectă” de „greșit” și să indice unde greșești.

5. Angajează Avocatul Diavolului

Din 1587 până în 1983, în Biserica Catolică se obișnuia să desemneze persoane care contestau posibilitatea canonizării (canonizării) unui candidat. Au fost chemați astfel de oameni advocatidiaboli- avocații diavolului. Această „poziție” a fost introdusă special pentru a studia personalitatea și biografia candidatului și pentru a afla cât de mult corespunde unui statut înalt.

În 1978, Ioan Paul al II-lea a devenit papă. El a fost cel care, în 1983, a pus capăt acestei practici. Drept urmare, s-a întâmplat ceea ce s-ar putea numi „boom de canonizare”: în timpul pontificatului său, nu mai puțin de cinci sute de oameni au fost canonizați (de exemplu: în toți anii precedenți ai secolului XX, doar 98 de proceduri de canonizare au fost finalizate cu succes) .

Morpheus și avocatul diavolului nu sunt același lucru. Morpheus îți spune adevărul - ce este, fără înfrumusețare, dar fără prea mult pesimism. Datoria avocatului diavolului este să exagereze, indiferent cât de mult ar corespunde aceasta cu starea reală a lucrurilor și dacă el însuși crede în ea. Nu ezitați, o astfel de persoană este cu adevărat necesară: el este un indicator al faptului dacă compania este pregătită să accepte criticile și dacă conducerea este deschisă la o viziune diferită, uneori chiar extremistă, a stării de lucruri. Și ajută și la stabilirea unei conexiuni interne, pentru că prin el vorbesc nemulțumiții.

Nu este necesar să-l implici în rezolvarea tuturor problemelor în general - limitează-te la cele importante din punct de vedere strategic ( advocatus diaboli a participat numai la acele cazuri care priveau canonizarea).

6. Angajează doar oameni mai buni decât tine.

Steve Jobs obișnuia să spună: jucătorii din clasa A angajează jucători din clasa A, jucătorii din clasa B angajează jucători din clasa C, iar jucătorii din clasa C angajează jucători din clasa D. Urmând această logică, vei ajunge în curând la clasa Z și în loc de un „camp miracol”. " ai că se va dovedi a fi o "țară a proștilor"1.

„Cei mai buni oameni pe care îi angajați nu trebuie doar să fie mai buni decât CEO-ul și echipa de management, ci trebuie să fie și diferiți.”

Îndrăznesc să adaug puțin la conceptul lui Steve: „Jucătorii de clasa A angajează jucători A+”. Dacă responsabilitățile postului membrilor consiliului ar consta dintr-un singur articol, atunci acel articol ar fi „să angajezi doar acei manageri ale căror calități profesionale sunt superioare celor tale”. Pentru ca acest lucru să devină realitate, liderul și ceilalți manageri ai companiei trebuie să posede trei calități esențiale:

• modestie – să realizeze că există oameni în lume care își pot face treaba mai bine decât ei;
• înțelepciune - a distinge jucătorii din clasa A de jucătorii din clasa A +; încredere în sine - să decidă să angajeze pe cei mai buni decât ei.

Nu mulți antreprenori înțeleg acest lucru, dar orice startup are nevoie de trei tipuri de jucători A + - în funcție de stadiul în care se află:

1. Kamikaze, gata să lucreze 16 ore pe zi, dacă doar proiectul ar avea loc.
2. Interpreții care vin după kamikaze și creează infrastructura.
3. Operatori care se bucură de faptul că totul este reglat fin și funcționează impecabil.

Astfel, profesioniștii tăi nu ar trebui să fie doar mai buni decât șeful companiei și managerii - ar trebui să fie diferiți. Într-un startup bun, oamenii ar trebui să aibă abilități și abilități diferite pentru a se completa reciproc și nu trebuie să facă aceeași treabă la niveluri diferite.

Dacă ești inginer, imaginează-ți o echipă formată în întregime din ingineri, fiecare dintre aceștia cel puțin nu este mai bun decât tine. Nimic bun nu va veni de la o astfel de echipă. Ce zici de o companie în care CEO-ul este mai bine versat în vânzări, marketing și finanțe decât adjuncții săi și șefii lor de departament? Cu o echipă atât de mediocră, nimic nu strălucește pentru acest startup.

Toți angajații pe care îi angajați își cunosc afacerea mai bine decât tine?

7. Faceți oamenii mai buni

Este ușor să sfătuiți să angajați profesioniști A sau A+ și să citați ca exemplu divizia Apple care a lucrat pe Macintosh. Dar este greu să-l numești startup. Nu, nu, sfatul meu rămâne, doar că realitatea este că nu orice startup îl poate urma. Ce atunci? Rugați-vă ca o sumă mare de bani să cadă brusc asupra voastră și să vă puteți permite să angajați cei mai buni profesioniști? Poate că poți, dar va dura prea mult timp, iar managementul de obicei precede finanțarea, și nu invers. Deci, există o singură cale de ieșire - să angajezi acei „profesionisti viabili minim” pe care ți-l poți permite. Dacă ar fi făcut treaba.

Logica de aici este aceeași cu ideea lui Eric Ries despre un produs minim viabil. Așteptarea perfecțiunii poate pierde timp prețios. „Minimum Viable Professionals” vă va face produsul un pic mai viabil, ceea ce la rândul său va crește „viabilitatea” personalului dumneavoastră.

Gândește-te singur: specialiștii de clasa A sau A+ nu se nasc, se fac.

8. Concentrați-vă pe punctele forte

Angajarea celor mai buni decât tine înseamnă că angajezi oameni pentru meritele lor, nu pentru lipsa de defecte. Un lider bun vede întotdeauna punctele forte ale subordonaților săi și le stabilește sarcini care le-ar permite să-și dezvolte aceste puncte forte. Și îi angajează pe cei a căror forță este capacitatea de a-i ajuta pe alții să-și depășească propriile neajunsuri, să-i antreneze să o facă. În acest fel - și numai în acest fel - puteți obține cel mai bun rezultat, și acest lucru este cu siguranță mai bine decât să mergeți înainte fără să vă uitați în drum.

Trasează o linie de demarcație între contribuția personală la o cauză comună și capacitatea de a-i conduce pe ceilalți. Puteți angaja un programator grozav sau o persoană grozavă de vânzări. Este în regulă dacă nu știu deloc să conducă – atâta timp cât nu îi pui în poziții de conducere.

Este de la sine înțeles că după ce a lucrat ceva timp într-o companie, oamenii încep să mizeze pe promovare, adică pe trecerea la categoria managerilor. (În același timp, toată lumea înțelege că va fi mult mai puțină utilizare practică de la ei după aceea.) Această abordare este fundamental greșită: oamenii ar trebui să facă ceea ce sunt buni. Ar trebui să-i promovezi doar pe cei care merită cu adevărat – cei mai buni dintre cei mai buni – și doar dacă ești absolut sigur că compania va beneficia de pe urma.

9. Începe cu propriile tale neajunsuri

Un lider bun se întreabă mai întâi. Este probabil ca greșelile subordonaților tăi să fie asupra conștiinței tale. Ei spun că un lider care a trebuit să concedieze un angajat ar trebui să fie concediat în continuare - la urma urmei, conducerea lui a fost cea care a dus la consecințe atât de triste.

Prin urmare, fiecare „debriefing” ar trebui să înceapă cu expresia „Liderul tău ar putea fi mai bun”. Oamenii capabili de o astfel de autocritică sunt susceptibili de a reuși ca lideri, fie și doar pentru că își pot asuma responsabilitatea pentru rezultatele slabe. Dar ceea ce nu este mai puțin important - prin exemplul său își inspiră subalternii. Notă: „inspira”, nu „spăimântă”.

Liderii răi se evaluează pe ei înșiși după intențiile lor, iar subordonații după rezultatele muncii lor: „Am sperat să-mi ating obiectivele, dar tu nu le-ai realizat pe ale tale.” A-ți ierta propriile neajunsuri este mult mai ușor decât a-i înțelege și a accepta pe alții.

Trebuie să te comporți exact invers: judecă-te pe tine după rezultate, iar pe ceilalți după intenții. Trebuie să fii mai exigent cu tine însuți decât cu ceilalți. Desigur, nu se poate judeca întotdeauna după intențiile cuiva care greșește iar și iar și nu poate realiza nimic. Dar chiar și în acest caz, în primul rând, trebuie să vă reproșați - că nu ați văzut un angajat rău la interviu sau că nu îl instruiți suficient de bine.

10. Nu-i forța pe alții să facă ceea ce ei înșiși nu ar face.

Multă vreme, emisiunea mea preferată a fost Dirty Job. Gazda sa, Mike Rowe, călătorește prin America și își asumă slujbe pe care mulți le-ar considera dezgustătoare: scoaterea gunoiului, amestecarea coloranților în fabrici, curățarea canalizării, curățarea camerelor utilitare de la ferme și așa mai departe.

„Nu forțați niciodată oamenii să facă ceea ce nu ar face ei înșiși”.

Prin propriul său exemplu, Rowe arată una dintre principalele proprietăți ale unui lider bun: nu forțați niciodată oamenii să facă ceea ce nu ar face ei înșiși. Asta nu înseamnă că trebuie să te transformi într-un psihopat cu obiceiuri masochiste, dar acest principiu simplu te va ajuta să te apropii de proprii subalterni și să netezi eventuala confruntare „ei împotriva noastră”.

Ideea este să nu faci din fiecare sarcină o vacanță - asta este pur și simplu nerealist - și să nu faci singur toate cele mai urâte lucrări. Ideea este să vă înțelegeți subalternii, să lucrați cot la cot. Acesta este un adevărat leadership.

11. Sărbătorește când reușești

Bucuria unei singure victorii poate învinge mai mult decât amărăciunea a sute de înfrângeri. Prin urmare, sărbătorile pentru fiecare cea mai mică realizare sunt o modalitate excelentă de a motiva angajații, mai ales dacă prețuiești spiritul de echipă în detrimentul individualismului.

Un cuvânt de precauție: vremurile bune ne tentează să cheltuim prea mult - toate acele petreceri zgomotoase din hoteluri scumpe și chiar și cu vedetele de prima magnitudine. Acest lucru nu este doar neeconomic, ci și imprudent: angajații dvs. pot considera că este exagerat. Sărbătorile în repetarea lor rudelor și prietenilor ar trebui să fie „distractive” și „mișto”, și nu „scumpe” și „patos”.

De exemplu, când valoarea economică a serviciului de asistență pentru producție al Universității de Stat din Carolina de Nord a atins 1 miliard de dolari, angajații săi au făcut un tur cu autobuzul la facilitățile statului. La fiecare au cumpărat câte o probă de produse, apoi au dus-o pe toate guvernatorului. A fost nu numai distractiv, ci și util - mai ales pentru angajații întreprinderilor. O modalitate grozavă de a sărbători succesul.

12. Amintiți-vă de acest manifest

Bob Sutton, profesor la Universitatea Stanford și autor al cărții Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best...and Learn from the Worst, a alcătuit o listă de 12 calități care caracterizează un „șef bun”. Un manifest excelent.

1. Nu înțeleg pe deplin cum este să lucrezi pentru mine.
2. Succesul meu, ca și succesul subordonaților mei, depinde de cât de bine fac față sarcinilor simple și banale, și nu de niște idei și metode misterioase, magice și revoluționare.
3. Da, stabilirea unor obiective ambițioase și ușor de înțeles este foarte importantă, dar nu ar trebui să te agăți de ele. Trebuie să mă concentrez pe mici victorii intermediare - acest lucru va permite oamenilor mei să-și vadă progresul în fiecare zi.
4. Trebuie să găsesc un echilibru delicat între suprasolicitare și subsolicitare - aceasta este o parte importantă și poate cea mai dificilă a muncii mele.
5. Datoria mea este să fiu un scut uman, trebuie să-mi protejez poporul de orice distragere a atenției exterioare, interferențe străine și idioțenie - inclusiv a mea.
6. Încerc să fiu un lider și vreau ca oamenii să vadă asta. Am destulă smerenie și înțelepciune ca să văd că asta nu merge întotdeauna.
7. Trebuie să susțin punctul meu de vedere atunci când am dreptate și să ascult sfaturile altora atunci când greșesc. Și trebuie să învăț asta subordonaților mei.
8. Cel mai bun test despre cât de bun sunt ca lider și cât de bune sunt lucrurile în organizația mea este răspunsul la întrebarea „Ce se întâmplă când oamenii fac greșeli la locul de muncă?”.
9. Fiecare companie și fiecare echipă trebuie să evolueze. Prin urmare, sarcina mea este să încurajez și să încerc în practică orice idee nouă propusă de angajații mei. Dar este la fel de important să-i ajuți să elimine ideile proaste - precum și majoritatea celor bune.
10. Răul este mai puternic decât binele. Prin urmare, eliminarea deficiențelor este mai importantă decât a trâmbița meritele.
11. Modul în care vă atingeți obiectivele este la fel de important ca și obiectivele în sine.
12. Puterea pe care o am este periculoasă: există întotdeauna riscul să încep să mă comport ca ultima fiară. Dar este și mai rău să nu-l vezi la timp.

13. Răzgândește-te

La lansarea primului iPhone în iunie 2007, Steve Jobs a spus: „Abordarea noastră inovatoare, bazată pe standardele Web 2.0, permite dezvoltatorilor libertatea de a crea aplicații complet unice fără a compromite fiabilitatea și securitatea iPhone”. Dacă traduceți această expresie din limbajul de marketing în uman, înseamnă: Apple nu asigură instalarea de aplicații pe iPhone. Singura modalitate de a extinde funcționalitatea dispozitivului au fost module suplimentare pentru browserul Safari instalat pe iPhone. Așa s-a obținut „fiabilitatea și siguranța”.

Dar au trecut 11 luni, iar în titlul unui alt comunicat de presă Apple, se spunea: „La Worldwide Developers Conference WWDC-2008, directorii Apple vor prezenta platforme de aplicații pentru Mac OS X Leopard și OS X iPhone”. Traducere: acum poți face programe pentru iPhone, iar Apple chiar vrea să răspundă la fiecare capriciu al consumatorului: „Există o aplicație specială pentru asta.”

Oamenii tind să vadă acest tip de comportament ca pe un semn de prostie sau slăbiciune: directorii executivi ai Apple au ales o politică greșită și nu știau ce fac. Urmând această logică, liderii nu au dreptul să se răzgândească. Și dacă se răzgândesc, ar trebui să facă totul pentru a ascunde acest fapt de public.

Această logică nu are nimic de-a face cu realitatea. Când liderii se răzgândesc public, arată inteligența lor (au văzut o greșeală), încrederea în sine (au putut să recunoască) și curajul lor (sunt gata să pună totul în joc pentru a o corecta). Toate acestea sunt calități ale unui lider bun, așa că nu ezitați să vă răzgândiți și să nu vă fie teamă să o faceți în public.

13. Arată-le angajaților că sunt solicitați

Michael Lopp, autorul cărții Managing People: The Scary and Ridiculous Stories Told by Head of Software Engineering, afirmă că primele trei cuvinte pe care un șef ar trebui să le spună în timpul unui interviu de angajare sunt: ​​„Avem nevoie de tine”. Trebuie să le reamintești angajaților tăi că startup-ul are nevoie de ei, că sunt potriviți ca nimeni alții - asta înseamnă.

Atunci când rata șomajului este mare, este foarte ușor pentru un angajator să-și imagineze că este rege și zeu pe piața de personal și, prin urmare, poate trata oamenii după bunul plac. Acesta este cel mai rău lucru pe care îl poți face: dacă vorbim despre un specialist de cea mai înaltă clasă, el va fi întotdeauna regele și zeul pe piața de personal, și nu tu. Mereu.

Dacă te hotărăști să angajezi persoana care stă în fața ta, pornește-ți tot farmecul: arată că ești interesat de el, arată biroul, stabilește o întâlnire cu alți angajați într-un cadru informal, spune-i tot ce vrea să știe. Cel mai dificil moment în procesul de angajare a unui nou angajat este atunci când angajatorul anterior știe deja că îl va părăsi, iar contractul cu tine nu a fost încă semnat. Există riscul ca solicitantului să i se ofere condiții mai bune la vechiul loc de muncă.

Pe de altă parte, dacă acest lucru nu se întâmplă, gândește-te dacă specialistul pe care urmează să-l angajezi este cu adevărat bun și valoros.

Desigur, un angajat nu este considerat angajat până nu începe să lucreze, dar nici atunci nu trebuie să te relaxezi. Imaginați-vă că o altă organizație v-a „furat” un specialist minunat. Cât de curând vei renunța și vei înceta să mai încerci să-l faci să se întoarcă? Aș lupta în nici un fel mai puțin de o lună.

14. Spune-o

Și ultimul sfat de conducere: memorează patru fraze simple și folosește-le atunci când vorbești cu angajații, clienții, investitorii și partenerii. Cu cât calitățile de conducere ale șefului sunt mai bune, cu atât îi este mai puțin frică de aceste fraze:

• "Nu știu"
• "Mulțumesc"
• „Fă ceea ce crezi că este corect”
• "E vina mea"

Nu voi spune că aceste fraze au zburat vreodată de pe buzele unor lideri cunoscuți și de succes, dar cred că dacă le-au ignorat, atunci în mod deliberat, contrar practicii general acceptate. Iar faptul că adevăratul succes poate fi obținut doar devenind un nemernic, nu cred și nu voi crede niciodată.