Потенциальными отрицательными последствиями нововведений являются. Инновационные конфликты. Нововведения и их влияние на взаимоотношения в трудовом коллективе


Цель лекции: Изучить вопросы внедрения нововведений в организации, а также типологию нововведений

Вопросы:

1. Вопросы внедрения нововведений в организации

2. Типология нововведений

Основные понятия: нововведение, организация, отношения в коллективе, типология нововведений

Вопросы внедрения нововведений в организации

В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.

Нововведение - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (собственно новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже существующей общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в социальном и материальном среде, в котором происходит его жизненный цикл.

Однако инновацией не является то новое, что вызывает изменение старого естественным, закономерным путем. Нововведениями нельзя считать и многочисленные усовершенствования, постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, которая пока не внедряется.

Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения вполне перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.

Вероятность конфликта во время введения инновации растет за таких причин. Масштабные нововведения включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, который часто вызывает конфликты. Радикальнисть нововведение повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенамы. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и иное обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов.



Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу. Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп.

Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, которые проводятся в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.

Организационно-управленческие причины заключаются в плохой налагоджености политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтный оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.

Инновационные причине связано с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают разные по количеству и остротой конфликты. Личностные причины заключаются в идивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.



Ситуативные причины заключаются в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут привести к возникновению инновационных конфликтов.

Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие.

Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов.

Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. В новатора они более общественно-ориентированные, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82%; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42%; нежелание работать по-старому - 53%; стремление реализовать свои возможности - 37%; желание повысить свой авторитет - 28% конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72%; реакция на критику - 46%; стремление настоять на своем - 42%; борьба за власть - 21%; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17%.

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7% общего количества конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59% ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор являются либо сторонником новой идеи, или создателем или реализатором нововведения (64% ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74%), обращение за помощью к другим (83%), критики (44%), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирования всех вокруг о нововведениях (50%). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49%); грубость (36%); убеждения (23%); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19%); угрозы (18%).

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые отрицательные эмоции, то лишь 25% конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллективу результатом. Если оппоненты чувствуют друг к другу сильные отрицательные эмоции, то только 30% таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95% ситуаций), чем консерваторам (58%). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100%) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (Консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются отношения оппонентов, тем конструктивнише развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфликтним периодом улучшается в 31,9% ситуаций, остается без изменений - у 47,6% и ухудшается в 20,5%. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5%; 54,6% и 19,9%.

Особенности влияния нововведений на отношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе: Внедрение любых новшеств является большой мере не техническим, а социальным и психологическим процессом.

Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с нововведениями, которые вводятся постепенно.

Чем более сильные отрицательные эмоции, пережитые оппонентами друг друга, тем менее конструктивный характер имеет конфликт.

Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах сравнению с новатором.

Чем конструктивниша позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.

Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность решения конфликта в его пользу растет.

Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов.

Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Самая инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации, которые быстро развиваются, производя новые продукты или услуги. Около 90% всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих новшеств. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и несущественные, как может показаться на первый взгляд.

Типология нововведений

Особенности инновационных процессов обуславливаются преобладающим типом нововведений, образующих данные процессы. В свою очередь классификация нововведений позволяет реализующей их организации:

· обеспечить проведение более точной идентификации каждого нововведения, определение его места среди других, а также возможностей и ограничений;

· обеспечить эффективную взаимосвязь между конкретным видом нововведения и инновационной стратегией организации;

· обеспечить программное планирование и системное управление нововведениями на всех этапах его жизненного цикла;

· разработать соответствующий организационно-экономический механизм реализации нововведения и замены его новым в целях обеспечения выполнения стратегических задач организации;

· выработать соответствующий механизм компенсации (преодоления антиинновационных барьеров), позволяющий уменьшить воздействие нововведения на устойчивость и равновесие системы.

Основными критериями классификации инноваций являются: комплексность набора учитываемых классификационных признаков для анализа и кодирования; возможность количественного (качественного) определения критерия; научная новизна и практическая ценность предлагаемого признака классификации.

Исходя из состава нововведений, выделяют ряд наиболее часто встречающихся видов.

1. По типу инновации выделяют материально-технические и социальные.

С т.з. влияния на достижение экономических целей организации, материально-технические инновации включают инновации-продукты (продуктовые инновации) и инновации-процессы (технологические инновации). Продуктовые инновации позволяют обеспечивать рост прибыли как за счет повышения цены на новые продукты или модификацию прежних (на краткосрочную перспективу), так и за счет увеличения объема продаж (на долгосрочную перспективу).

Инновации-процессы позволяют улучшить экономические показатели за счет:

· совершенствования подготовки исходных материалов и параметров процесса, что в конечном итоге приводит к снижению издержек производства, а также к повышению качества продукции;

· увеличения объема продаж вследствие производительного использования имеющихся производственных мощностей;

· возможности освоения в производстве перспективных с коммерческой точки зрения новых продуктов, которые невозможно было получить в силу несовершенства производственного цикла старой технологии.

Технологические нововведения появляются либо в результате единого инновационного процесса, т.е. тесной взаимосвязи НИОКР по созданию изделия и технологии его изготовления, либо как продукт самостоятельных специальных технологических исследований. В первом случае, инновации зависят от конструктивных и технических особенностей нового изделия и последующих его модификаций. Во втором случае - объектом инновации служит не конкретное новое изделие, а базовая технология, которая подвергается в процессе технологических исследований эволюционным или революционным преобразованиям.

Развитие каждой базовой технологии характеризуется, как правило, S-образной логической кривой. Наклон кривой и переломные точки развития в каждый период времени отражают эффективность технологии и степень использования технологического потенциала. По мере приближения к пределу дальнейшее совершенствование данной технологии становится экономически нецелесообразным.

Знание пределов используемой технологии позволяет избежать лишних затрат и своевременно подготовиться к новому технологическому решению. При переходе от базовой технологии к новой происходит технологический разрыв или сдвиг, который влечет за собой серьезную реорганизацию производства. Каждая организация разрабатывает собственную стратегию перехода к новой технологии.

Существует определенная закономерность в последовательности применения рассматриваемых типов инноваций при обеспечении прибыльности организации: сначала, как правило, наибольший эффект приносят инновации-продукты, затем - технологические инновации, и завершающий цикл - модификации продукции. Спустя некоторое время цикл повторяется с переходом на новое поколение продуктов.

Взаимосвязь продуктовых и технологических инноваций можно проследить по графикам Ансофф И. Он выделяет три возможных уровня изменчивости технологии относительно ЖЦ спроса: стабильная, плодотворная и изменчивая технологии.

Стабильная технология остается в основном неизменной в течение всего ЖЦ спроса. Продукция, создаваемая на ее основе и предлагаемая на рынок многими конкурирующими организациями аналогична и отличается только по качеству и цене. По мере достижения насыщения рынка, организация осуществляет модификацию продукции путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия. При этом радикальных изменений в технологии не происходит.

Плодотворная технология тоже остается неизменной в течение длительного времени. Но прогресс в ее развитии обеспечивает создание широкого спектра сменяющих друг друга поколений продуктов с лучшими показателями и более широ-ким диапазоном применения. Короткий ЖЦ продукта, необхо-димость удержания завоеванных рыночных позиций обуславливает постоянную нацеленность организации на освоения инноваций.

Изменчивая технология предполагает появление в течение ЖЦ спроса не только новых поколений продуктов, но и сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологии имеет более глубокие последствия, чем создание и освоение новой продукции, поскольку сводит на нет все предшествующие инвестиции в научные исследования и разработки, научно-технический и производственный персонал, оборудование.

Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой, то организации часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они занимали лидирующее положение.

В настоящее время любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в изменчивую за счет диверсификации смежных технологий. Вероятность такого события на любом участке ЖЦ спроса повышает требования к принятию управленческого решения на основе реальной оценки последствий применения новой технологии.

Социальные инновации включают: экономические (новые методы оценки труда, стимулирование, мотивация и пр.), организационно-управленческие (формы организации труда, методы выработки решений и контроль за исполнением и пр.), правовые и педагогические инновации, инновации человеческой деятельности (изменение внутриколлективных отношений, разрешение конфликтов и пр.).

Особенности социальных нововведений по сравнению с материально-техническими заключается в том, что:

· они имеют более тесную связь с конкретными общественными отношениями и деловой средой;

· они имеют большую сферу применения, т.к. реализация технических новшеств часто сопровождается необходимыми управленческими и экономическими нововведениями, в то время как сами социальные нововведения не требуют нового технического оснащения;

· их реализация характеризуется меньшей наглядностью обеспечения преимуществ и сложностью расчета эффективности;

· при их реализации отсутствует стадия изготовления (она совмещена с проектированием), что ускоряет инновационный процесс;

2. По инновационному потенциалу выделяют радикальные (базовые), улучшающие (модифицированные) и комбинаторные (использующие различные сочетания) инновации.

Радикальные инновации включают создание принципиально новых видов продукции, технологий, новых методов управления. Потенциальными результатами радикального нововведения являются обеспечение долгосрочных преимуществ над конкурентами и на этой основе существенное усиление рыночных позиций. В дальнейшем они являются источником всех последующих улучшений, усовершенствований, приспособлений к интересам отдельных групп потребителей и других модернизаций товара. Создание радикальных нововведений связано с высоким уровнем рисков и неопределенностей: технических и коммерческих. Эта группа нововведений не является распространенной, но отдача от них непропорционально значительная.

Улучшающие нововведения приводят к дополнению исходных конструкций, принципов, форм. Именно эти инновации (со сравнительно низкой степенью заключенной в них новизны) являются наиболее распространенным видом. Каждое из улучшений обещает безрисковое повышение потребительской ценности продукции, снижение издержек ее производства и поэтому обязательно реализуется.

Комбинаторные (инновации с предсказуемым риском) представляют собой идеи сравнительно высокой степени новизны, не носящие, как правило, радикального характера (нпр., разработка нового поколения товара). К таким относятся все значительные новинки, реакцию рынка, на которые легко предвидеть. Отличие от радикальных (принципиально непредсказуемых) инноваций заключается в том, что разработка нового поколения того или иного товара (в том числе путем использования различных сочетаний конструктивного исполнения элементов) за счет концентрации огромных ресурсов обязательно завершается успехом.

3. По принципу отношения к своему предшественнику инновации подразделяются на:

· замещающие (предполагают полное вытеснение устаревшего продукта новым и тем самым обеспечение более эффективного выполнения соответствующих функций);

· отменяющие (исключают выполнение какой-либо операции или выпуск какого-либо продукта, но не предлагает ничего взамен);

· возвратные (подразумевают возврат к некоторому исходному состоянию в случае обнаружения несостоятельности или несоответствия новшества новым условиям применения);

· открывающие (создают средства или продукты, не имеющие сопоставимых аналогов или функциональных предшественников);

· ретровведения (воспроизводят на современном уровне давно уже исчерпавшие себя способы, формы и методы).

4. По механизму осуществления выделяются: единичные, реализуемые на одном объекте, и диффузные, распространяемые на множестве объектов, инновации; завершенные и незавершенные инновации; успешные и неуспешные инновации.

5. По особенностям инновационного процесса выделяют инновации внутриорганизационные, когда разработчик, изготовитель, организатор инновации находятся в одной структуре, и межорганизационные, когда все эти роли распределены между организациями, специализирующимися на выполнении отдельных стадий процесса.

6. В зависимости от источника инициативы или происхождения идеи нововведения подразделяются на авторские (собственные, самостоятельные) и заказные (переносные, заимствованные).

7. По объему применения инновации бывают точечные, системные и стратегические.

Выводы: В условиях нестабильности экономики особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике. Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Особенности инновационных процессов обуславливаются преобладающим типом нововведений, образующих данные процессы.

Литература:

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учебное пособие для студентов вузов. - 4-е изд. - Мн.: ТетраСистемс, 2011. – 365 с.

2. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации - М.: Инфра-М, 2006. – 452 с.

3. Основы научного управления социально-экономическими процессами: учебник / Под ред. Белоусова Р. – М., 2008 . – 365 с.

Тема 9. Новые управленческие стратегии: концепции и реальности управления

Человеческими ресурсами

Цель лекции: Рассмотреть понятие и сущность управленческой стратегии, виды стратегий, управленческие стратегии формирования новых трудовых ценностей на современных предприятиях

Вопросы:

1. Понятие и сущность управленческой стратегии

2. Виды стратегий

3. Управленческие стратегии формирования новых трудовых ценностей на предприятиях

Основные понятия: стратегия, стратегия управления, человеческие ресурсы, управление трудовыми ресурсами, трудовой потенциал, трудовые ценности

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.

1.2 Понятие инновационного конфликта

Как было сказано выше, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений. А также состояние противоборства между ними.

Что касается инновационных конфликтов, то их можно определить как отдельный тип конфликта, причиной которого является вопрос внедрения в общественные отношения определенных, доселе не применяемых, нововведений.

При этом инновационный конфликт может быть как внутриличностный, так и социальный (межличностный, межгрупповой, между личностью и группой), то есть выделение инновационных конфликтов в отдельную группу обусловлено не субъектным составом, а объектом конфликта, его причиной, в качестве которой в любом инновационном конфликте выступает вопрос внедрения в жизнь определенных нововведений, касающихся различных сторон жизни общества.

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого - новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового.

Всякое нововведение связано с разработкой, «пробиванием», распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом - с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот - невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. При этом результаты инноваций могут иметь разное содержание для предприятия и работников. Например, с точки зрения интересов организации (предприятия) основным результатом может стать рост производства продукции, полученный за счет создания особых условий в одном из отделений (бригад), работающих на коллективном подряде. В бригадах результаты могут выражаться, прежде всего, в росте доходов, расширении участия в управлении, обогащении содержания труда. А в остальных звеньях, выпускающих такую же продукцию, результат данного нововведения может выразиться в ухудшении их положения из-за ограничения техники, которая была переброшена из отделения на подряд.

Часто экспериментальным звеньям уделяется больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоречия, такие, как:

Социальный эффект может иметь противоположный «знак» по отношению к экономическому;

Последствия инноваций могут противостоять результатам;

Одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива организации. Отношение результатов нововведения и затраты на них по-разному воспринимаются работниками и организацией и могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер.

Конфликты могут как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. При этом важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной.

Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения нововведений и его конечный результат опасное влияние могут оказывать так называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно определить инновационный конфликт как противоречие, возникающее в силу различных причин между отдельными членами коллектива, социальными группами по поводу предпринимаемых в коллективе, в обществе нововведений (то есть инновация является объектом конфликта).

1.3 Виды инновационных конфликтов

Инновационные конфликты в организациях могут быть: деловыми и межличностными.

Деловые инновационные конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями.

Перестройка дала импульс многим организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию производства и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих организационных форм - их гибкость и ориентация на удовлетворение запросов потребителей. В то же время новые организационные формы порождают новые конфликты и противоречия.

Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.

Межличностные инновационные конфликты. Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты. Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:

Чувство неопределенности и неуверенности;

Недостаточная или искаженная информированность;

Непризнание работника коллективом;

Несправедливость.

К характерологическим предпосылкам можно отнести:

Черты характера;

Склонность к агрессивному повелению;

Пониженная самокритичность;

Нетерпимость к недостаткам других;

Невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда направленность его деятельности, ценности становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство.

Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.

2.1 Причины инновационного конфликта

Инновационный конфликт – это образно говоря Джин, который получив однажды свободу, совсем не торопиться вернуться обратно в волшебную лампу. Безусловно, любое нововведение требует немалых эмоциональных затрат и сопровождается внутриличностными конфликтами самого новатора. Однако как только новатор выносит свое «детище» на обсуждение коллег или начинает активно развивать нововведение, конфликт перерастает в межличностный. Новаторы и консерваторы. Сопротивление изменениям. Вот с чем сталкивается любое нововведение, особенно в сфере информационных технологий и управления. Именно такая ситуация и является по своей сути инновационным конфликтом, тем явлением, которое тормозит развитие общества в угоду его консервативным взглядам и ценностям.

Вероятность инновационного конфликта возрастает, если:

1. новшество имеет масштабный характер;

2. в инновационный процесс вовлечено большое количество людей;

3. нововведение является радикальным;

4. процесс инновации проистекает быстро;

5. отсутствует информационное обеспечение процесса, его агитационная подготовка.

Образно говоря, инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений.

К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести следующие:

1) пассивность работников, заинтересованных в инновациях. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;

2) дефицит материально-технических ресурсов. Здесь следует отметить, что иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется, иногда их приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не выпускаются отечественной промышленностью;

3) ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;

4) наличие противоположных ориентаций. У каждого индивида и социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентаций относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Все они различаются и обычно противоположны. В момент стремления к удовлетворению потребностей, при наличии блокируемых целей, достичь которых пытаются несколько индивидов или групп, противоположные ценностные ориентации приходят в соприкосновение и могут стать причиной возникновения конфликтов. Конфликты по причине противоположных ценностных ориентаций крайне разнообразны. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже, отношении к необходимости инноваций;

5) идеологические причины. Конфликты, возникающие на почве идеологических разногласий, являются частным случаем конфликта противоположности ориентаций. Разница между ними состоит в том, что идеологическая причина конфликта заключается в разном отношении к системе идей, которые оправдывают и узаконивают отношения субординации, доминирования и основополагающие мировоззрения у различных групп общества. Здесь уместно говорить об отсутствии надлежащей агитационной подготовки предстоящим инновациям, недостаточный уровень разъяснительной работы;

6) необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам. (Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива).

7) противоположность мотиваций участников конфликта. Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотиваций оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у консерватора - личностно-ориентированы. 1

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

В краткосрочном периоде внед-е иноваций ухудшает эк.показ-ли увелич-ет издержки приз-ва требует доп.кап.вложений в раз-е НИОКР интес.инновации в том числе внед-е новой техники и технологии нарушает стаб-ть увел-ет неопред-ть и повыш-ет риск произв. деят-ти. Более того инновации не позв-ют полностью испол. произ.ресурсы снижают загрузку произ. мощности могут привести к неполн. исп-ю персонала, к масс. увольнениям Для показателей рент-ти и фин. Устой-ти пред-я нов. Тех-ки в более чем половине случаев явл. нежелат. В наукоемких прогрессив. отраслях дело обстоит наоборот, технолог. нововведения резко повышают конкурентоспособность пред-я и ведут к макс. рибылив долгосроч. периоде. При внедр-ии принцип. нов. технолог. реш-ий может возн. убыточность произв. деят-ти не только в кратк.периоде, но в долгоср. периоде.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер её хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.
Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы - производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:
*выход на внешний рынок;
*экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
*валютно-финансовые и кредитные операции;
*создание и участие в деятельности совместных предприятий;
*международный маркетинг;
* мониторинг национальной экономической политики и экономики микрохозяйственных связей.
Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.
Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при её осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учёта при выборе стратегии. Они следующие:
1) Национальная внешнеэкономическая политика;
2) Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях;
3) Факторы рынков страны - стратегического поля деятельности фирмыК внутренним факторам относятся:
* организационная структура фирмы;
* гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью;
* организация международного маркетинга;
* принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности;
* качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности;
* создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы



Прогнозирование - процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существова­ния. Прогноз в системе управ-я яв. предплановой разработ­кой многовариантных моделей развития объекта управ-я. К основ. методам прогнозирования управ-ких решений относятся: нормативный, экспериментальный, парамет-рический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональ­ный, комбинированный и др. Задачи прогнозирования: анализ и выяв­ление основ. тенденций развития в данной области, выбор показа­телей, оказывающих существенное влияние на исследуемую величину; выбор метода прогноз-я и периода упреждения прогноза; прогноз-е показатлей качества объекта; прогноз параметров орг-но-технич-го уровня произ-ва и др.элементов, влияющих на прогноз-мые показатели.

Организация работ по прогнозированию представляет собой ком­плекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов со­вокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:

Сбор и систематизация необход.информации для прогноз-я;

Подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

Формир-е и орг-ция функционирования рабочих ор­ганов программир-ния,интегрированых с существующ.служ­бами управ-ния

Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная орг-ция работ по прогнозированию должна обеспечивать оперативное получение вариантов развития кач-ных характерис­тик изучаемого объекта, условий его произ-ва и потреб-я, тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат ср-тв и времени на проведение прогноз-я. Выполнение этих требо­ваний возможно при соблюдении следующих принципов орг-­ции работ по прогнозированию: адресность, параллельность, не­прерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, уп­равляемость, альтернативность, адаптивность и др.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго опред. научно-исследовательской или проектно-конструк-торской орг-ции, а также пред-я-изготовителя объекта.

Принцип параллельности проведения работ по прогноз-ю различными службами используется для сокращения времени сбо­ра,обработки исход. информации и выпол-я самого про­гноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обработке поступающей дополнительной информации после вы­полнения прогноза и внесения необходимых коррективов в про­гноз по мере необходимости.

Принцип прямоточности предусматри­вает целесообразную передачу информации от одного ис­полнителя к др. по кратчайшему пути.

Принцип автоматичности яв. одним из основ. для со­кращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выпол-е прогноз-я.

Принцип адекватности по­могает точнее оценить вероятность реализации выявленной тенден­ции изменения полезного эффекта и затрат на его получение.

Принцип управляемости необходимо применять коли­чественные оценки показателей качества и затрат, экономико-ма­тематические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогноз-я связан с возмож­ностью развития объекта, отдельных его компонентов и техноло­гии изготов-я изделия по разным траекториям, с различными затратами в зависимости от использ-я тех или иных принци­пов, заклады-ваемых в конструкцию или технологию.

Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изуче­нии и максимальном использовании факторов внешней и внутрен­ней среды объекта как системы, в приспособлении методов и пара­метров прогнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

Пассивные способы - игнорирование, пессимизм, волокита, рестрикционизм.

Причины - цели и последствия нововведений неизвестны, данные о них противоре­чивы, низкая самооценка, противопоставление своих чужим - инноваторам.

Мотивы - «трудно узнать что-то определенное», «только дурак учится на своих ошибках», «нет времени на эксперименты, надо деньги зарабатывать», а «разве раньше бы­ло плохо» и т.п.

Активные способы - критика потенциальных последствий нововведений, выдвиже­ние все новых требований к инициаторам под предлогом улучшения нововведения, обвине­ния в забвении интересов персонала организации, ограничение контактов и источников ин­формированности, снижение производительности труда.

Причины - наличие отрицательного опыта, потери в социальном статусе и комфор­те, особенности субъективного восприятия, при котором отрицательные последствия име­ют большее значение, чем положительные (мотивация избегания неудач).

Мотивы - «старое нисколько не хуже нового, а даже лучше», «слишком велика цена за перемены», «мы уже раз пробовали, а что вышло».

Крайние способы - саботаж, вредительство, заговоры, забастовки

Причины - наличие отрицательного опыта и преследований за неудачи в нововве­дениях, угроза увольнения, потери доходов и т.п.

Мотивы - убежденность в негативных последствиях нововведений, уверенность в проигрыше большинства при выигрыше меньшинства – врагов организации.

При различных методах реализации инноваций реакции персонала оказываются раз­личными.

Принудительный метод. Принудительное изменение организации процесс дорого­стоящий и нежелательный в социальном аспекте, но оно дает преимущества во времени стратегического реагирования на ситуацию Принуждение используется, когда нужна неза­медлительная реакция. Издержки принудительного внедрения нововведения:

а) отсутствие базы для осуществления изменений;

б) неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Замешательство и увеличение расходов обрекает из-за этого нововведение на провал;

в) неспособность устранить первопричину сопротивления;

г) преждевременные изменения структуры организации

д) непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управ­ленческий потенциал

е) саботаж нововведения в результате игнорирования указаний и нажима.

Если ощущается нехватка компетентных руководителей, то можно обратиться к ус­лугам консультантам. Но они также будут непопулярны у персонала компании, и давление придется оказывать при внедрении рекомендаций консультантов.

Адаптивные изменения в организации. Спонтанные изменения организации яв­ляются реакцией на неудовлетворительные показатели фирмы, снижение прибыли. Такая постепенная адаптация происходит методом проб и ошибок. Если изменения осуществля­ются в течение длительного времени, сопротивление будет порождать конфликты, разре-. шаемые путем компромиссов, сделок, перемещений внутри фирмы. Когда у сторонников изменений нет административной власти, этот метод помогает.



Управление кризисной ситуацией при внедрении инновации. Когда изменения во внешней среде начинают угрожать существованию фирмы, она попадает в цейтнот и но­вовведения осуществляются в условиях кризиса. Первоначальной задачей высшего руково­дства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. По мере выхода из кризисного положения сопротивление возобновляется. Не все руководители своевременно осознают неизбежность кризиса. Если не удается убедить остальных в неиз­бежности кризиса, надо готовить себя к роли спасателя. Возможет и такой вариант поведе­ния, как создание искусственного кризиса, придумывание внешнего врага. Этот метод рис­кованный, так как искусственный кризис не обязательно превращается в реальный. Зато этот метод существенно снижает сопротивление, увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Метод "аккордеона". Применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность измене­ний подгоняется под имеющееся время. Если срочность возрастает, то метод приближается к принудительному, если срочность уменьшается, то он становится ближе к адаптивному. Растяжимый диапазон применения метода объясняет его название. Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого этапа происходит внедрение определенной про­граммы. Преимущество метода управления инновациями "аккордеон" в том, что он подго­няет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитыва­ет реальное распределение власти внутри нее, уровень сопротивления персонала. Метод сложен и требует постоянного внимания руководства.

На скорость и формы реализации инноваций влияют традиции и другие социокуль­турные особенности. Например, американцы принимают быстрые решения, действуют ре­шительно, но редко укладываются в сроки, испытывая большое сопротивление персонала. Японцы долго планируют, согласовывают новацию с персоналом, но быстро и без сопро­тивления реализуют планы. Внедрение чужого (купленного) «ноу-хау» у японцев происхо­дит быстрее, чем разработка собственного изобретения во внутренних структурах фирмы.

7.3 Коммуникативные барьеры в инновационном поведении. Стимулирование инновационного поведения.

Нововведения предполагают активизацию организационных коммуникаций, их сис­темную перестройку. Интенсивность организационных изменений зависит от таких факто­ров как финансовое состояние фирмы, наличие традиций инновационного реагирования на требования рынка, доминирование определенных психологических типов личности, сло­жившиеся деловые отношения и т.п. Например, работники бухгалтерии по характеру своего труда предрасположены к формальным, письменным и непосредственным коммуникатив­ным контактам. Работники службы безопасности также ориентированы на официальные отношения, Глава фирмы, не имея времени, предпочитает служебные, опосредованные и письменные коммуникации с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные - с топ-менеджерами, с теми, кому доверяет. Коммуникативное поведение подчи­ненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтением непосредственного общения, подкрепленного документально.

При этом в различных сегментах организационных коммуникаций возникают смы­словые и эмоциональные барьеры, препятствующие эффективным инновациям. Первая группа поведенческих барьеров возникает в формах: сомнения, обесценивающего иннова­ции; непонимания (сообщения); неодобрения (поступков, решений); несогласия (с аргумен­тацией); недоверия (знаниям). Вторая группа - в форме равнодушия, неуверенности, недо­умения, растерянности, обиды, раздражения, негодования.

Особенно важен учет барьеров при внесении предложений об изменении организа­ции, методов деятельности, внедрения новых форм обслуживания подчиненными менедже­рами вышестоящим руководителям.

Типичные барьеры можно систематизировать следующим образом.

1. Письменный доклад о нововведении представляется руководителю без пред­варительной устной беседы. У вышестоящего руководителя возникает смысловой барьер непонимания, аргументы кажутся неубедительными, он настраивается на возражения. Эмо­циональный барьер может проявиться в боязни личных неудобств. Ситуативные требова­ния к поведению: устный доклад должен предшествовать письменному, в нем учитывается мнение вышестоящего руководителя. Необходимо заранее знать основные возражения вы­шестоящего руководителя, точки соприкосновения позиций по инновации, понять причины возражений начальника, вовлечь его в обсуждение своих предложений. По данным И. Пер-лаки инноваторы встречали меньше административных препятствий в том случае, когда сначала обсуждали предложения в неформальной беседе, а затем подавали письменное обоснование новации в официальном порядке.

2. В докладной записке начальнику указаны только положительные аспекты* инноваций. Возникающие при этом коммуникативные барьеры: настороженность, недове­рие к аргументации, несерьезное отношение к автору нововведения. Ситуативные требо­вания к поведению: в докладной записке необходимо учесть как положительные, так и от­рицательные последствия нововведения, сравнить положительные и отрицательные по­следствия, чтобы выявить реальные проблемы, которые предстоит решать начальнику. Важно также подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников новации.

З.Представив доклад о нововведении, менеджер торопит руководителя с отве­том, каждый раз при встречах спрашивает, прочитан ли доклад, каково мнение. Воз­никающие смысловые и эмоциональные барьеры: недовольство, раздражение, неприязнь к подчиненному менеджеру, предвзятость по отношению к новациям, поиск недостатков в представленном проекте. Ситуативные требования к поведению: дать возможность ру­ководителю разобраться в докладе, продумать последствия, проявить максимум терпения, дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания об ожидании ответа на предложения, избегать упреков в промедлении.

Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика.

Не являются исключением из этого правила и инновационные процессы. Сопротивление нововведениям в организации может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопротивление – тогда он видит и понимает, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого нововведения. Из всего этого он может сформировать для себя программу организационных действий. Таким образом, сопротивление нововведению можно рассматривать как своеобразную форму организационного поведения людей. Иное дело – пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы согласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведения не реализуются, результаты отсутствуют.

Сопротивление персонала нововведениям может быть вызвано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Помимо этого причины сопротивления работников нововведениям условно можно разделить еще на несколько групп. К первой причисляют экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потерять доход или его источник. Например, работники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к их увольнению, сокращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.

Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персонала преобразованиям, – организационные: нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

Выделяют также группу социальных причин, обусловливающих сопротивление персонала нововведениям. Как указывалось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авторы идей, проектов), организаторы, планирующие и финансирующие разработку и обеспечение внедрения инноваций, а также пользователи, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководителей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опека, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, организационному механизму обеспечения работ (особенно снабжению) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.

Та же проблема возникает с источником инициативы нововведения. В роли инициатора могут выступать работники, дирекция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на других, результаты инновационной деятельности значительно снижаются.

К следующей – четвертой – группе причин относят личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, боязни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом воспринимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации, уважения в глазах руководства и товарищей по труду. Изменение объективного положения людей затрагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопротивление человеческого фактора.

Наконец, выделяют пятую большую группу социально-пси­хологических причин сопротивления инновациям, характерных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и для персонала организации в целом. Среди этих причин можно назвать убеждение людей в том, что нововведения «ничего хорошего не принесут», «планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число», а кроме того, недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной структуры ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверенность большинства членов организации в том, что надвигающиеся перемены будут происходить исключительно в интересах руководства.

Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих результатов, обеспечивающих продолжительное, без дополнительных затрат удовлетворительное функционирование предприятия; недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездоровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных методов руководства.

Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и интенсивности процесса изменений, а также от характера и масштабов угрозы смены власти.

Из обзора причин сопротивления персонала нововведениям можно сделать следующие выводы.

1. Сопротивление перестройке – объективное явление, обусловленное стремлением системы к сохранению относительной устойчивости связей. А всякое нововведение по отношению к действующей структуре связей воспринимается как дестабилизирующий фактор.

2. Сопротивление системы отдельным нововведениям не следует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.

3. Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объективный и закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы – человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фактор имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От желания людей трудиться, их заинтересованности, умения и инициативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.

Если источником сопротивления нововведениям является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной причины указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяснимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, выступающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп причин, важных для персонала организации.

На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду стоит боязнь ответственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответствии с нею;

на втором месте – страх потерять работу;

на третьем – боязнь нового, связанная с ожиданием возрастания объема и сложности работ или уровня ответственности;

на четвертом месте – боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций;

на пятом – боязнь утраты каких-то моральных преимуществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти.

Субъективные мотивы сопротивления новому могут состоять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом – нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные, формы работы, связи и т. п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активности, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.

Итак, основными причинами боязни нового являются: неинформированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведениям.