Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн үйл явцыг зохион байгуулах. Аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөлт

Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар

Удирдлагын чиг үүргийн хувьд стратегийн төлөвлөлт нь удирдлагын чиг үүргийн бүх тогтолцоо, эсвэл удирдлагын системийн функциональ бүтцийн үндэс суурь юм. Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны зорилгын тогтолцоог бүрдүүлж, түүнд хүрэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн бүх багийн хүчин чармайлтыг нэгтгэдэг хэрэгсэл юм.

Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь аж ахуйн нэгжийн зорилгод хүрэхийг баталгаажуулдаг аж ахуйн нэгжийн стратеги боловсруулж буй журам, шийдлийн багц юм. Энэхүү тодорхойлолтын логик нь дараах юм: Удирдлагын аппаратын үйл ажиллагаа, түүний үндсэн дээр гаргасан шийдвэр нь тухайн компанийг зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог стратеги хэлбэрийг бүрдүүлдэг.

Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь эдийн засгийн үйл ажиллагааны чиглэлээр гарсан удирдлагын шийдвэрийг зөвтгөх хэрэгсэл юм. Түүний хамгийн чухал ажил бол инновацийг хангах явдал юм зохион байгуулалтын өөрчлөлтаж ахуйн нэгжийн амьдралд шаардлагатай. Процессийн хувьд стратегийн төлөвлөлт нь дөрвөн төрлийн үйл ажиллагааг (стратегийн төлөвлөлтийн үүрэг) агуулдаг (Зураг 4.2). Үүнд:

нөөцийг хуваарилах, гадаад орчинд дасан зохицох, дотоод зохицуулалт, зохицуулалт, байгууллагын өөрчлөлт.

1. Нөөцийг хуваарилах. Энэ процесст материал, санхүү, хөдөлмөр, мэдээллийн нөөц гэх мэт нөөцийн хуваарилалтыг төлөвлөх орно. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны стратеги нь бизнесээ өргөжүүлэх, зах зээлийн эрэлт хэрэгцээг хангахаас гадна нөөцийг үр ашигтай зарцуулах, үйлдвэрлэлийн өртгийг тогтмол бууруулахад үндэслэдэг. Тиймээс бизнесийн янз бүрийн чиглэлээр нөөцийг үр ашигтай хуваарилах, тэдгээрийн зохистой хэрэглээний хослолыг хайх нь стратегийн төлөвлөлтийн хамгийн чухал үүрэг юм.

2. Гадаад орчинд дасан зохицох. Дасан зохицох нь менежментийн өөрчлөгдөж буй зах зээлийн нөхцөлд аж ахуйн нэгжийг дасан зохицох гэж үгийн өргөн утгаар тайлбарлах ёстой. Аж ахуйн нэгжтэй харьцах зах зээлийн орчин нь үргэлж таатай, таагүй нөхцлийг (давуу болон аюул) агуулдаг. Энэхүү функцийн үүрэг бол аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн механизмыг ийм нөхцөлд нийцүүлэх, өөрөөр хэлбэл өрсөлдөх чадварын давуу талыг ашиглах, янз бүрийн аюул заналхийллээс урьдчилан сэргийлэхэд оршино. Мэдээжийн хэрэг, эдгээр функцийг аж ахуйн нэгжийн өдөр тутмын удирдлагад гүйцэтгэдэг. Гэсэн хэдий ч, үйл ажиллагааны менежментийн үр ашгийг өрсөлдөөний давуу болон саад бэрхшээлийг урьдчилж урьдчилан харуулсан тохиолдолд л хүрнэ. төлөвлөсөн. Үүнтэй холбогдуулан стратегийн төлөвлөлтийн үүрэг бол аж ахуйн нэгжийг гадаад орчинд дасан зохицох зохих механизмыг бий болгосноор шинэ таатай боломжоор хангах явдал юм.

3. Зохицуулалт, зохицуулалт. Энэ функц нь стратегийн төлөвлөгөөнд заасан зорилгод хүрэхийн тулд компанийн бүтцийн нэгжүүдийн (аж ахуйн нэгжүүд, үйлдвэрүүд, цехүүд) хүчин чармайлтыг зохицуулахад оршино. Байгууллагын стратеги нь харилцан хамааралтай зорилго, зорилтуудын цогц системийг агуулдаг. Эдгээр зорилго, зорилтыг задлах нь тэдгээрийг жижиг бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд хувааж, холбогдох бүтцийн нэгж, гүйцэтгэгч нарт хуваарилах боломжийг олгодог. Энэ үйл явц аяндаа явагдахгүй, харин стратегийн төлөвлөгөөнд төлөвлөсөн байдлаар явагддаг. Тиймээс стратегийн төлөвлөгөөний бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг нөөц, бүтцийн хэлтэс, гүйцэтгэх ажилтнууд, үйл ажиллагааны процесст холбож өгөх ёстой. Энэхүү уялдаа холболтыг төлөвлөлтийн шалгуур үзүүлэлтийг бий болгох системээр хангаж өгдөг (1-р бүлгийг үзнэ үү), түүнчлэн зохицуулалтыг хариуцсан зохих нэгжийн удирдлагын аппарат эсвэл гүйцэтгэгч байгууллагад байгаа. Дотоод үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа нь зохицуулалт, зохицуулалтын объект юм.

4. Байгууллагын өөрчлөлт. Энэхүү үйл ажиллагаа нь удирдлагын ажилтнуудын уялдаа холбоотой ажлыг хангах, менежерүүдийн сэтгэхүйг хөгжүүлэх, стратегийн төлөвлөлтийн өмнөх туршлагыг харгалзан үзэх ажлыг зохион байгуулдаг. Эцсийн эцэст энэ функц нь аж ахуйн нэгжид зохион байгуулалтын янз бүрийн өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхэд илэрдэг: удирдлагын чиг үүрэг, удирдлагын аппаратын ажилчдын эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагыг дахин хуваарилах; стратегийн төлөвлөгөөний зорилгоо биелүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг урамшууллын тогтолцоог бий болгох гэх мэт. Байгууллагын эдгээр өөрчлөлтийг аж ахуйн нэгжийн одоогийн нөхцөл байдалд үзүүлэх урвал биш, харин байгууллагын зохион байгуулалтын стратегийн зөн совингийн үр дүнд хийх нь чухал юм.

Удирдлагын үйл ажиллагааны тусдаа хэлбэр болгон стратеги төлөвлөлт нь удирдлагын аппаратын ажилчдад хэд хэдэн шаардлагыг тавьдаг бөгөөд үүнд таван элемент байдаг гэж үздэг.

Эхний элемент бол нөхцөл байдлыг дуурайх чадвар юм. Энэхүү үйл явц нь нөхцөл байдлын талаархи цогц үзэл бодолд тулгуурладаг бөгөөд үүнд худалдан авагч, өрсөлдөгчид өөрсдийн бүтээгдэхүүний чанар, өөрсдийн компанийн хэрэгцээ хоёрын харилцан хамаарлын хэлбэрийг ойлгох чадварыг багтаасан байдаг. үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээг хангах чадвар. Тиймээс шинжилгээ нь стратеги төлөвлөлтийн чухал хэсэг юм. Гэсэн хэдий ч, эхний өгөгдлийн нарийн төвөгтэй байдал, нийцэхгүй байдал нь стратегийн төлөвлөлтийн хүрээнд явуулсан шинжилгээний ажлын нарийн төвөгтэй байдал, олон янз байдлыг бий болгож байгаа тул нөхцөл байдлыг загварчлахад хэцүү болгодог. Үүнтэй холбогдуулан шинжээчийн үүргийг үл тоомсорлож болохгүй: түүний хийсвэрлэх чадвар нь их байх тусам нөхцөл байдлыг үүсгэсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хоорондын холбоо тодорхой болно. Бетононоос хийсвэр болон эсрэгээр шилжих чадвар нь стратеги чадварын чухал нөхцөл юм. Стратегийн төлөвлөгөө боловсруулахдаа энэхүү чадварыг ашиглан та пүүсийн хэрэгцээ, өөрчлөлтийг тодорхойлж чадна.

Хоёрдахь элемент нь пүүсийн өөрчлөлтийн хэрэгцээг тодорхойлох чадвар юм. Зах зээлийн нийгэм дэх аж ахуйн нэгж, байгууллагуудын өөрчлөлтийн эрч хүч нь төлөвлөсөн хэмжээнээс хавьгүй өндөр байгаа нь гадаад зах зээлийн орчны асар их динамиктай холбоотой юм. Монополь нөхцөлд аливаа өөрчлөлт нь компанийн үйл ажиллагааг өргөжүүлэхэд чиглэгддэг. Одоо эдгээр нь компанийг тодорхойлдог олон янзын хувьсагчуудаар илэрхийлэгддэг: үйлдвэрлэлийн зардлын үр ашигаас компанийн эрсдэлд хандах хандлага, түүний хүрээ, бүтээгдэхүүний чанар, борлуулалтын дараах үйлчилгээ гэх мэт. Өөрчлөлтийн хэрэгцээг тодорхойлохын тулд хоёр төрлийн чадвар шаардагдана.

Удирдлагын ажилтнууд үүсч буй хандлагад хариу өгөхөд бэлэн байна нь тухайн салбарт мэдэгдэж буй хүчин зүйлс;

Шинжлэх ухаан, техникийн чадавхи, оюун ухаан, зөн совин, менежерүүдийн бүтээлч чадвар нь мэдэгдэж буй болон үл мэдэгдэх хүчин зүйлсийн хослол дээр үндэслэн компанийг төлөвлөөгүй нөхцөл байдалд ажиллахад бэлэн болгож, өрсөлдөх чадвараа нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.

Гурав дахь элемент бол өөрчлөлтийн стратеги боловсруулах чадвар юм. Оновчтой стратеги хайх нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны зохистой хувилбарыг олох оюуны, бүтээлч үйл явц юм. Энэ нь менежер, мэргэжилтнүүдийн нөхцөл байдлыг урьдчилан харах, ирээдүйн үйл явдлын "мозайк зураг" -ийг тус тусад нь ялгах хүчин зүйлээс гаргах чадвараас хамаардаг. Стратегийн төлөвлөгөө боловсруулагчид янз бүрийн хувилбар бичих чадвартай, урьдчилан таамаглах хэрэгслийг эзэмшсэн байх ёстой.

Дөрөв дэх нь өөрчлөлтийн явцад найдвартай аргыг ашиглах чадвар юм. Стратегийн төлөвлөлтийн арга хэрэгсэл, арсеналын нөөц нэлээд том. Үүнд: үйл ажиллагааны судалгааны аргууд дээр суурилсан стратегийн загварууд; Бостоны зөвлөх бүлэг (BCG) матриц; туршлагын муруй; загвар өмсөгч Маккинси "75"; "Майсигма" ашигт ажиллагааны график гэх мэт. Стратегийн төлөвлөлтийн эдгээр болон бусад загваруудыг Б.Карлофын "Бизнесийн стратеги" -д нарийвчлан авч үзсэн болно.

Тав дахь элемент бол стратегиа хэрэгжүүлэх чадвар юм. Шинжлэх ухааны үндэслэлтэй төлөвлөгөө, аж ахуйн нэгжийн ажилчдын практик үйл ажиллагааны стратеги хоёр талын харилцан хамаарал байдаг. Нэг талаас, төлөвлөгөөг дэмждэггүй аливаа үйлдэл нь ихэвчлэн ашиггүй болно. Нөгөө талаар, практик үйл ажиллагаанд дагалддаггүй сэтгэлгээний үйл явц нь үр дүнгүй байдаг. Тиймээс стратегийг хэрэгжүүлэхэд оролцож буй аж ахуйн нэгжийн ажилчид технологийг мэддэг байх ёстой.

"Стратегийн менежмент" гэсэн нэр томъёог үйлдвэрлэлийн түвшинд одоогийн удирдлага ба хамгийн дээд түвшинд явуулсан менежментийг хооронд нь ялгаж салгахын тулд 60-70-аад оны эхээр хослуулсан. Гэсэн хэдий ч, энэ үеэс өмнө пүүсүүд энэ үүргийг огт хийдэггүй байсан нь үүнээс хамаарахгүй юм. Стратегийн болон одоогийн менежментийг хооронд нь ялгах шаардлага юуны түрүүнд хоёр нөхцөл байдлаас шалтгаална: хөрөнгийн менежмент ба үйлдвэрлэлийн менежментийн онцлог; бизнес эрхлэх нөхцөл.

Зах зээлийн эдийн засаг дахь аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцоог өргөжүүлсэн байдлаар хоорондоо харилцан уялдаатай, гэхдээ харьцангуй бие даасан бүрэлдэхүүн хэсэг (түвшин) хэлбэрээр төлөөлж болно: удирдлага; байгууллагууд; менежментийн.

Удирдлагын субьект болох удирдлага нь аж ахуйн нэгжийн хөрөнгийн эзэд, жишээлбэл хувьцаат компани - хувьцаа эзэмшигчид. Үр дүнтэй удирдахын тулд | аж ахуйн нэгж, захиргаа нь удирдлагын аппарат, түүний ажлын журамд тусгасан зохих байгууллагыг бий болгодог. Байгууллагын хөрөнгийн өмчлөгчдөөс гадна зохистой зохион байгуулалтыг бий болгох чиглэлээр холбогдох мэргэжилтнүүд - үйлдвэрлэл, менежментийг зохион байгуулагчид ажилладаг. Байгууллагын үр дүнтэй менежментийг бий болгохын тулд удирдлага нь менежер гэж нэрлэгддэг удирдагч, мэргэжилтнүүдээс бүрддэг. Ийм хуваагдмал байдал нь нэг хүн гурван блок дээр нэгэн зэрэг байж болно, жишээ нь хувьцаа эзэмшигч нь компанийн ажилтан байж болно. менежер, зохион байгуулагчийн үүрэг гүйцэтгэнэ. Тиймээс удирдлагын гурван түвшний талаар ярих нь заншилтай байдаг: дээд, дунд, хамгийн бага. Удирдлагын төлөөлдөг хамгийн дээд (институцийн) түвшний удирдагчид гол төлөв урт хугацааны (урт хугацааны) төлөвлөгөө боловсруулах, зорилгоо боловсруулах, аж ахуйн нэгжийг янз бүрийн өөрчлөлтөд дасан зохицох, аж ахуйн нэгж ба гадаад орчин хоорондын харилцааг зохицуулах, тухайлбал. стратегийн төлөвлөлт гэж нэрлэдэг. Гол төлөв хөлсөлсөн менежерүүдээс бүрддэг дунд, доод түвшний менежерүүд нь хамгийн өндөр түвшинд боловсруулсан стратеги хүрээнд үйл явц, үйл ажиллагааг удирдах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг бөгөөд энэ нь тухайн байгууллагын тактик юм.

Стратегийн (урт хугацааны) болон тактикийн (одоогийн) удирдлага нь өөрийн онцлог шинж, арга зүй, хэрэгжүүлэх алгоритмтай байдаг. Одоогийн удирдлагаас стратегийн төлөвлөлтөд шилжихийн мөн чанарыг тусгасан тэргүүлэх санааны хувьд ахиц менежментийн анхаарлыг тухайн байгууллагын өөрчлөлтөд цаг тухайд нь, зохих ёсоор хариу өгөхийн тулд тухайн байгууллагын орчинд шилжүүлэх шаардлагатай байв.

Стратегийн болон үйл ажиллагааны менежментийн ялгааг стратегийн менежментийн онолын эрх мэдэл боловсруулагчид санал болгосон дизайны хэд хэдэн онцлог байдлаас харж болно (Ансофф, 1972; Шенген, Хаттен, 1972; Ирвин, 1974; Пирс ба Робертсон, 1985, гэх мэт.) (Хүснэгт 4.1).

	Стратегийн болон үйл ажиллагааны менежментийн шинж тэмдгүүдийн харьцуулсан шинж чанарууд
Шинж тэмдэг		Үйл ажиллагааны менежмент	Стратегийн менежмент
1. Аж ахуйн нэгжийн эрхэм зорилго (зорилго)		Борлуулалтаас орлого олох зорилгоор бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх үйлчилгээ эрхэлдэг аж ахуйн нэгж байдаг	Гадаад орчинтой динамик тэнцвэрийг бий болгосноор аж ахуйн нэгж урт хугацаанд оршин тогтнох болно
2. Удирдлагын анхаарлын төвлөрөл		Байгууллагын дотоод бүтэц, нөөцийг үр ашигтай ашиглах арга замыг олох	Аж ахуйн нэгжийн гадаад орчин, өрсөлдөөний давуу болон саад бэрхшээлийг бий болгох, гадаад орчны өөрчлөлтийг хянах, хүрээлэн буй орчны өөрчлөлтөд дасан зохицох
3. Цаг хугацааны хүчин зүйлийг харгалзан үзэх		Дунд болон богино хугацаанд анхаарлаа төвлөрүүл	Урт хугацааны хэтийн төлөв
4. Хяналтын системийг бий болгох хүчин зүйлүүд		Удирдлагын чиг үүрэг, арга, зохион байгуулалтын бүтэц; хяналтын техник, технологи; зохион байгуулалт, менежментийн үйл явц	Ажилтан, ёс суртахууны болон материаллаг урамшуулал, мэдээллийн дэмжлэг, зах зээл
5. Ажилтны менежмент		Ажилтнуудыг аж ахуйн нэгжийн нөөц гэж үзэх	Ажилчдыг шинжлэх ухаан, техникийн боломж, аж ахуйн нэгжийн сайн сайхан байдлын эх үүсвэр гэж үзэх
6. Үр нөлөөг үнэлэх		Нөөцийн үр ашиг	Гадаад орчны өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэх хурд, хүртээмж

Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны үндэс суурь болох хүний \u200b\u200bчадавхид тулгуурладаг төлөвлөлтийн нэг хэлбэр юм; үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг хэрэглэгчийн эрэлт хэрэгцээнд нийцүүлэх; байгууллагад шаардлагатай өөрчлөлтийг хангаж, гадаад орчинд гарч буй өөрчлөлтөд нийцсэн байх нь тухайн аж ахуйн нэгж оршин тогтнох, урт хугацаанд зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог.

Байгууллагын менежментэд стратегийн хандлага байдаггүй нь зах зээлийн тэмцэлд ялагдах гол шалтгаан болдог. Энэ нь төлөвлөгөөг боловсруулж буй аялгуу, дарааллыг тодорхойлж, хоёр хэлбэрээр илэрдэг.

Нэгдүгээрт, аж ахуйн нэгж нь гадаад орчин нь огт өөрчлөгдөхгүй, эсвэл тухайн аж ахуйн нэгжийн амьдралд нөлөөлөхүйц чанарын өөрчлөлт гарахгүй гэсэн таамаглалаас үндэслэн үйл ажиллагаагаа төлөвлөнө. Практикт энэ хандлага нь бизнесийн үйл явц, үйл ажиллагааг хатуу зохицуулдаг урт хугацааны төлөвлөгөө гаргах хүсэл эрмэлзэлийг бий болгодог бөгөөд тэдгээрт тохируулга хийх боломж олгодоггүй. Энэхүү төлөвлөгөө нь ирээдүйн бизнесийн туршлагыг экстраполяци дээр үндэслэв. Үүний зэрэгцээ стратегийн төлөвлөгөөнд гадаад орчин өөрчлөгдөх болно гэдгийг үндэслэн ирээдүйд хүссэн зорилгодоо хүрэхийн тулд тухайн байгууллага өнөө үед юу хийх ёстойг нарийвчлан тусгах ёстой. Ийнхүү стратегийн төлөвлөлтийн гол ажил бол ирээдүйд аж ахуйн нэгжтэй холбоотой гадаад орчны төлөв байдлыг урьдчилан харах, тухайн өөрчлөлтөд хариу арга хэмжээ авах талаар тодорхойлон өгөх нь тухайн байгууллагын үйл ажиллагааны зорилгын биелэлтийг хангах явдал юм.

Хоёрдугаарт, төлөвлөлтийг уламжлалт аргаар хэрэгжүүлэх нь төлөвлөгөө боловсруулах нь тухайн байгууллагын дотоод чадавхи, нөөцийг шинжлэхээс эхэлдэг. Энэ тохиолдолд дүрэм ёсоор энэ зорилго нь зах зээлийн эрэлт хэрэгцээ, өрсөлдөгчдийн зан байдалтай холбоотой тул зорилгоо биелүүлж чадахгүй байна. Дотоод чадварын нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог

тухайн компани хичнээн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж болохыг тодорхойл. аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн хүчин чадал ба энэ хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардагдах зардлын түвшин. Зарагдсан бүтээгдэхүүний тоо хэмжээ, борлуулах үнэ тодорхойгүй хэвээр байна. Тиймээс энэхүү төлөвлөлтийн технологи нь зах зээлийн судалгаанд үндэслэн стратегийн төлөвлөлтийн санааг эсэргүүцдэг.

Стратегийн төлөвлөлтийн бүтэц

Стратегийн төлөвлөлтийг бие биенээсээ логикоор дагнан явагддаг зургаан харилцан уялдаатай удирдлагын үйл явц гэж үзэж болно. Үүний зэрэгцээ хүчтэй санал хүсэлт, үйл явц бүрийн бусад хүмүүст нөлөөлдөг.

Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явцад дараахь зүйлс орно.

Аж ахуйн нэгж, байгууллагын эрхэм зорилгыг тодорхойлох;

Аж ахуйн нэгж, байгууллагын үйл ажиллагааны зорилго, зорилтыг тодорхойлох;

Гадаад орчны үнэлгээ, дүн шинжилгээ;

Дотоод бүтцэд үнэлгээ, дүн шинжилгээ хийх;

Стратегийн хувилбаруудыг боловсруулах, дүн шинжилгээ хийх;

Стратеги сонгох.

Стратегийн менежментийн үйл явц (стратегийн төлөвлөлтөөс гадна) дараахь зүйлийг агуулна.

Стратеги хэрэгжүүлэх;

Стратегийн хэрэгжилтийг үнэлэх, хянах.

Зургаас харахад. 4.3, стратегийн төлөвлөлт нь стратегийн менежментийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг юм. Стратегийн менежментийг заримдаа "стратегийн төлөвлөлт" гэсэн нэр томъёотой ижил утгатай гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч тийм биш юм. Стратегийн төлөвлөлтөөс гадна стратегийн менежмент нь шийдвэрийг хэрэгжүүлэх механизмыг агуулдаг.

Стратегийн төлөвлөлтийн үндсэн бүрэлдэхүүн хэсэг:

1. Байгууллагын эрхэм зорилгыг тодорхойлох. Энэ үйл явц нь пүүсийн оршин тогтнох утга, түүний зорилго, зах зээлийн эдийн засагт гүйцэтгэх үүрэг, байр суурийг тогтоохоос бүрдэнэ. Гадаадын уран зохиолд энэ нэр томъёог ихэвчлэн корпорацийн номлол эсвэл бизнесийн үзэл баримтлал гэж нэрлэдэг. Энэ нь зах зээлийн эрэлт хэрэгцээ, хэрэглэгчдийн мөн чанар, бүтээгдэхүүний шинж чанар, өрсөлдөх чадварын давуу байдал зэргийг үндэслэн пүүсүүдийн удирддаг бизнесийн чиглэлийг тодорхойлдог.

2. Зорилго, зорилгоо тодорхойлох. "Зорилтууд" ба "зорилтууд" гэсэн нэр томъёог бизнесийн тодорхой хэлбэрт хамаарах бизнесийн хүсэл эрмэлзлийн мөн чанар, түвшинг тодорхойлоход ашигладаг. Зорилго, зорилт нь үйлчлүүлэгчийн үйлчилгээний түвшинг тусгасан байх ёстой. Тэд пүүс дэх хүмүүсийг урамшуулах ёстой. Зорилтот зураг дор хаяж дөрвөн төрлийн зорилтот байх ёстой:

Тоон зорилго;

Чанарын зорилгууд;

Стратегийн зорилгууд;

Тактикийн зорилтот гэх мэт.

Пүүсийн доод түвшний зорилтуудыг ажил үүргийн үүрэг гэж үздэг.

3. Гадаад орчны шинжилгээ, үнэлгээ. Энэ үйл явц нь ихэвчлэн стратеги төлөвлөлтийн эхний үйл явц гэж тооцогддог тул энэ нь зан төлөвийн стратеги боловсруулах үндэс суурь болдог.

Байгаль орчны шинжилгээнд түүний хоёр бүрэлдэхүүн хэсгийг судлах шаардлагатай.

Макро орчин;

Ойрын орчин.

Макро орчны шинжилгээнд хүрээлэн буй орчны бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн фирмд үзүүлэх нөлөөллийг судлах зэрэг орно.

Эдийн засгийн байдал;

Эрх зүйн зохицуулалт;

Улс төрийн үйл явц;

Байгаль орчин, нөөц;

Нийгмийн нийгэм, соёлын бүрэлдэхүүн хэсэг;

Шинжлэх ухаан, технологийн түвшин;

Дэд бүтэц гэх мэт.

Ойрын орчныг дараахь үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн дагуу дүн шинжилгээ хийнэ.

Худалдан авагч;

Нийлүүлэгч;

Өрсөлдөгчид;

Хөдөлмөрийн зах зээл.

4. Дотоод бүтцийг (хүрээлэн буй орчин) шинжлэх, үнэлэх. Дотоод орчинд дүн шинжилгээ хийх нь тухайн зорилгоо биелүүлэх явцдаа өрсөлдөөнд итгэж болох тухайн дотоод чадвар, чадавхийг тодорхойлох боломжийг олгодог. Дотоод орчинд дүн шинжилгээ хийх нь компанийн зорилгыг илүү сайн ойлгох, эрхэм зорилгоо тодорхойлох боломжийг олгодог.

Дотоод орчныг дараахь чиглэлээр судалж үздэг.

Хүний нөөц;

Удирдлагын зохион байгуулалт;

Санхүү;

Маркетинг;

Байгууллагын бүтэц гэх мэт.

5. Стратегийн хувилбаруудыг боловсруулах, дүн шинжилгээ хийх, стратеги сонгох (үе шат 5, 6). Энэ үйл явц нь стратегийн төлөвлөлтийн гол цөм гэж тооцогддог тул пүүс хэрхэн зорилгодоо хүрэх, корпорацийн эрхэм зорилгыг хэрэгжүүлэх талаар шийдвэр гаргадаг. Үр дүнтэй стратеги сонголт хийхийн тулд удирдах албан тушаалтнууд нь пүүсийн талаар тодорхой, нэгдсэн ойлголттой байх ёстой. Стратегийн сонголт нь тодорхой, хоёрдмол утгагүй байх ёстой.

6. Стратегийн хэрэгжилт. Стратегийн төлөвлөгөөний хэрэгжилт нь чухал үйл явц тул бодит төлөвлөгөө хэрэгжсэн тохиолдолд пүүсийг амжилтанд хүргэдэг. Энэ нь ихэвчлэн өөр байдлаар тохиолддог: сайн боловсруулсан стратеги төлөвлөгөө нь түүнийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээ авахгүй бол "бүтэлгүйтэх" болно.

Аж ахуйн нэгжүүд сонгосон стратегиа хэрэгжүүлж чадахгүй байх нь түгээмэл биш юм. Үүний шалтгаанууд:

Буруу дүн шинжилгээ, буруу дүгнэлт;

Гадаад орчны төлөвлөөгүй өөрчлөлт;

Компанийн зүгээс өөрийн дотоод боломжоо стратеги хэрэгжүүлэхэд оролцуулах чадваргүй болох.

Стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд дараахь шаардлагыг хангасан болно.

Стратегийн зорилго, үйл ажиллагааг сайн зохион байгуулалттай, ажиллагсаддаа ойлгомжтой, ойлгомжтой байх ёстой;

Стратегийг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны тодорхой төлөвлөгөөтэй байх шаардлагатай бөгөөд төлөвлөгөөг шаардлагатай бүх эх үүсвэрээр хангаж өгөх шаардлагатай.

7. Стратегийг үнэлэх, хянах. Стратегийн хэрэгжилтийг үнэлэх, хянах нь стратеги төлөвлөлтийн логик эцсийн үйл явц юм. Энэхүү үйл явц нь стратегийн төлөвлөгөөний зорилтууд болон зорилгодоо хүрэх үйл явцын хоорондох санал хүсэлтийг өгдөг. Ийм нийцлийг хангах арга бол хяналт, дараахь үүрэг даалгаврыг агуулдаг.

Хяналттай параметрүүдийн системийг тодорхойлох;

Хяналттай объектын параметрүүдийн төлөв байдлын үнэлгээ;

Обьектын параметрүүдийг хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандарт, хэм хэмжээ, бусад стандартаас гажсан шалтгааныг тодруулах;

Шаардлагатай бол төлөвлөгөөний шалгуур үзүүлэлт эсвэл стратеги ажлын явцыг тохируулах.

Ийм хяналтын гол ажил бол стратегиа хэрэгжүүлж буй байдал нь компанийн зорилго, эрхэм зорилгыг биелүүлэхэд хэр зэрэг хүргэдэг болохыг олж мэдэх явдал юм. Тиймээс, стратегийн хяналтын үр дүнгээс хамааран хийсэн тохируулга нь одоогийн төлөвлөгөөний зорилго нь бат бэх биш бөгөөд энэ төрлийн хяналтыг үйл ажиллагааны байдлаас үндсээр нь ялгаж буй компанийн стратеги болон зорилгын аль алинд нь хамааралтай байж болно.

Стратегийн төлөвлөлтийн давуу болон сул талууд

Стратегийн төлөвлөлтийн гол давуу тал нь төлөвлөсөн шалгуур үзүүлэлтүүдийн хүчин төгөлдөр байх тусам үйл явдлыг хөгжүүлэхээр төлөвлөсөн хувилбаруудыг хэрэгжүүлэх магадлал өндөр байдаг.

Эдийн засгийн өнөөгийн өөрчлөлтийн хурд маш их байгаа тул стратегийн төлөвлөлт нь ирээдүйн асуудал, боломжийг албан ёсоор урьдчилан таамаглах цорын ганц арга зам мэт санагдаж байна. Энэ нь компанийн топ менежментийг урт хугацааны туршид төлөвлөгөө гаргах арга хэрэгслээр хангаж, шийдвэр гаргах үндэс суурийг тавьж, шийдвэр гаргахдаа эрсдлийг бууруулахад тусалдаг бөгөөд компанийн бүх бүтцийн хэлтэс, удирдлагуудын зорилго, зорилтыг нэгтгэх боломжийг олгодог.

Байгууллагын менежментийн дотоодын практикт стратегийн төлөвлөлт ховор хэрэглэгддэг. Гэсэн хэдий ч хөгжингүй орнуудын аж үйлдвэрт энэ нь үл хамаарах зүйл биш дүрм болж хувирдаг.

Стратегийн төлөвлөлтийн онцлог.

Одоогийнхоор нэмж оруулах ёстой;

Стратегийн төлөвлөгөөг жил бүр фирмийн удирдах албан тушаалтнуудын уулзалт дээр боловсруулдаг;

Стратегийн төлөвлөгөөний жилийн нарийвчлалыг жилийн санхүүгийн төлөвлөгөө (төсөв) боловсруулахтай зэрэгцүүлэн явуулдаг;

Ихэнх барууны компаниуд стратегийн төлөвлөлтийн механизмыг сайжруулах шаардлагатай гэж үздэг.

Тодорхой давуу талуудтай зэрэгцэн стратегийн төлөвлөлт нь түүний хэрэглээний цар хүрээг хязгаарлаж, эдийн засгийн аливаа асуудлыг шийдвэрлэхэд олон талт байдлаас нь салгах олон сул талуудтай байдаг.

Стратегийн төлөвлөлт хийх сул тал ба хязгаарлагдмал боломжууд:

1. Стратегийн төлөвлөлт нь өөрийн мөн чанараас шалтгаалан ирээдүйн дүр зургийг нарийвчлан тодорхойлдоггүй. Энэ нь юуг өгч чадах вэ гэдэг нь тухайн пүүс өрсөлдөөнд тэсвэрлэх үү үгүй \u200b\u200bюу гэсэн үндсэн асуултанд хариулахын тулд ирээдүйд фирм хичээх ёстой улс, зах зээл ба бизнес дэх ямар байр суурийг эзэлж болох ёстой, мөн чанарыг тодорхойлж өгдөг.

2. Стратегийн төлөвлөлт нь төлөвлөгөө боловсруулах, хэрэгжүүлэх тодорхой алгоритм байдаггүй. Түүний тайлбарлах онол нь бизнес эрхлэх тодорхой философи буюу үзэл суртлыг дордуулдаг. Тиймээс тодорхой хэрэгслийн хэрэгсэл нь тодорхой менежерийн хувийн чанараас ихээхэн хамаардаг бөгөөд ерөнхийдөө стратегийн төлөвлөлт нь зөн совин, дээд менежментийн урлаг, менежерийн компанийг стратегийн зорилгод хөтлөх чадвар юм. Стратегийн төлөвлөлтийн зорилгыг дараах хүчин зүйлүүд хангаж өгдөг: ажилчдын мэргэжлийн өндөр ур чадвар, бүтээлч байдал; байгууллагын гадаад орчинтой нягт уялдаатай байх; бүтээгдэхүүний шинэчлэлт; үйлдвэрлэл, хөдөлмөр, менежментийн зохион байгуулалтыг сайжруулах; одоогийн төлөвлөгөөний хэрэгжилт; байгууллагын зорилго, зорилтыг хэрэгжүүлэхэд байгууллагын нийт ажилчдыг хамруулах.

3. Үүнийг хэрэгжүүлэх стратеги төлөвлөлтийн үйл явц нь уламжлалт урт хугацааны төлөвлөлттэй харьцуулахад ихээхэн хэмжээний хөрөнгө оруулалт, цаг хугацаа их шаарддаг. Энэ нь стратегийн төлөвлөгөөний илүү хатуу шаардлагаас үүдэлтэй юм. Тэрээр уян хатан байх ёстой, байгууллагын дотор болон гадаад орчинд гарсан аливаа өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэх ёстой. Стратегийн төлөвлөлтөд оролцсон ажилчдын тоо нь урт хугацааны төлөвлөлттэй харьцуулахад өндөр байдаг.

4. Стратегийн төлөвлөлтийн алдааны сөрөг үр дагавар нь уламжлалт, хэтийн төлөвтэй харьцуулахад илүү ноцтой юм. Бүртгэгдээгүй эдийн засгийн үйл ажиллагаа эрхэлдэг аж ахуйн нэгжүүдийн буруу таамаглалын үр дагавар нь ялангуяа эмгэнэлтэй байдаг. Урт хугацааны төлөвлөлтийн эрсдэлийн өндөр түвшинг шинэ бүтээгдэхүүн гаргах шийдвэрийг үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны чиглэлээр тайлбарлаж болно; хөрөнгө оруулалтын чиглэл; бизнесийн шинэ боломж, гэх мэт.

5. Стратегийн төлөвлөлтийг стратегийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх механизмаар нөхөх ёстой, өөрөөр хэлбэл. үр нөлөөг төлөвлөлтөөр бус, харин цөм нь стратеги төлөвлөлтөөр удирддаг стратегийн менежментийн үр дүнд хүрч болно. Энэ нь юун түрүүнд стратеги, хөдөлмөрийн сэдэл, удирдлагын уян хатан зохион байгуулалтыг хэрэгжүүлэх боломжтой аж ахуйн нэгжид байгууллагын соёлыг бий болгохыг шаарддаг. Тиймээс тодорхой аж ахуйн нэгжид стратегийн төлөвлөлтийн дэд системийг бий болгох нь удирдлагын ерөнхий соёлыг дээшлүүлэх, гүйцэтгэх сахилга батыг бэхжүүлэх, өгөгдөл боловсруулалтыг сайжруулах гэх мэт зүйлийг удирдлагын тогтолцоонд оруулахаас эхлэх ёстой. Үүнтэй холбогдуулан стратегийн төлөвлөлт нь менежментийн бүх өвчнийг эмчлэх арга биш бөгөөд зөвхөн нэг арга хэрэгсэл юм.

Эдийн засаг маш хурдан өөрчлөгдөж байгаа тул зөвхөн аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөлт нь болзошгүй эрсдэл, боломжийн талаар албан ёсны урьдчилсан мэдээ гаргахад тусална. Энэ арга нь удирдлага эсвэл өмчлөгчид урт хугацааны зорилгоо тодорхойлох, эрсдлийг хамгийн бага түвшинд байлгах төлөвлөгөөг гаргах, компанийн хэлтсийн даалгавруудыг багтаахад тусалдаг.

Байгууллага дахь тактикийн, үйл ажиллагааны болон стратегийн төлөвлөлтийн онцлог шинжүүд юу вэ?

Бизнесийн ажилд нухацтай оролцдог хүмүүс тухайн компанид ямар нэгэн стратегийн зорилт тавьдаг. Энэ нь эргээд хэд хэдэн дэд хэсгээс бүрдэх бөгөөд үүнд даалгаврууд багтдаг. Өөрөөр хэлбэл, компанид тогтоосон төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх үйл явц нь хамгийн том бөгөөд хамгийн чухал зорилгоо тодорхойлохоос эхлээд өдөр тутмын жижиг ажлуудыг хэрэгжүүлэх хүртэл явагддаг.

Төлөвлөлтийн үйл явцыг оновчтой болгохын тулд үүнийг хэд хэдэн төрөлд хуваадаг.

• тактикийн;
• үйл ажиллагааны;
• стратегийн.

Стратегийн төлөвлөлт

Төлөвлөлтийн хамгийн түгээмэл төрөл бол стратеги юм. Үүнийг урт хугацаатай харьцуулж болохгүй. Компанийн стратеги боловсруулах нь илүү өргөн зорилгоо тодорхойлох тухай юм. Жишээлбэл, Л.Миттала хамгийн их хэмнэх стратегиа баримталж, дэлхийн хамгийн баян хүмүүсийн нэг болжээ. Энэхүү стратеги нь зардлыг үйл ажиллагааны үндсэн параметрүүд (боловсон хүчин, түүхий эд, нөөц, гэх мэт) -аар хязгаарлах явдал байв.

Энэ нь стратегийн төлөвлөлтөд оролцдог менежер эсвэл эзэмшигч юм.

Тактик төлөвлөлт

ЗХУ-ын үед аж ахуйн нэгжүүд дунд хугацааны төлөвлөгөө боловсруулдаг байсан. Тактикийн төлөвлөлт нь энэ практик шиг бага боловч чухал ялгаа байсаар байна. Үүний зэрэгцээ төлөвлөгөөнүүд нь цаг хугацааны хувьд хязгаарлагдмал байдаг боловч энэ нь зорилгоо хэрэгжүүлэхэд зориулагдсан цаг юм. Тактик төлөвлөлт нь стратегийн төлөвлөлтийн үр дагавар юм. Л.Миттал өөрийн үйлдвэрт ажилтнуудаа оновчтой болгох, нүүрсний ордыг өөрийн түүхий эд үйлдвэрлэх, бизнес, үйлдвэрлэлийн үйл явцыг автоматжуулах зэрэг тактикийн зорилтуудыг дэвшүүлсэн.

Дүрмээр бол хэлтсийн дарга нар тактикийн төлөвлөгөө боловсруулахад оролцдог. Хэрэв ирдэг юм тухай жижиг компани, энэ даалгаврыг бүхэл бүтэн байгууллагын шууд удирдагчийн үүрэг хариуцлагын хүрээнд багтаасан болно.

Үйл ажиллагааны төлөвлөлт

Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг богино хугацаанд үндэслэн боловсруулдаг. Нөхцөл байдалд үндэслэн энэ нь нэг өдөр, хэдэн өдөр, долоо хоногт хийхээр төлөвлөж болно. Гэсэн хэдий ч нөхцөл байдлаас шалтгаалан амархан өөрчлөгдөж болох өдөр бүр хийх ажлын жагсаалттай бол ажилтнууд болон танд илүү сайн байх болно. Үйл ажиллагааны төлөвлөлт нь үр дүнг бүртгэх, хянах дасгал хийх боломжийг олгодог.

Зарим үйл ажиллагааны чиглэлээр аж ахуйн нэгжүүд бүх гурван төрлийн янз бүрийн төлөвлөгөө боловсруулахад илүү тохиромжтой байдаг. Жишээлбэл, санхүүгийн төлөвлөлт, маркетинг эсвэл хөрөнгө оруулалтыг үйл ажиллагааны болон тактикийн түвшинд явуулдаг.

Төлөвлөлтийн янз бүрийн аргууд нь ажлыг аль болох үр дүнтэй зохион байгуулах, зөв \u200b\u200bгүйцэтгэгчдийг сонгох, томилогдсон даалгаврын хэрэгжилтэд хяналт тавих боломжийг олгоно.

Стратегийн хөгжлийн төлөвлөгөө хэрхэн гаргах

Олон удирдлагууд урт хугацааны стратеги төлөвлөгөөг борлуулалтын төлөвлөгөөтэй амжилттай сольж болно гэж андуурч байна. Ийм удирдагчдын толгойлж байгаа компаниудын хөгжлийг бизнесийн дээд удирдлага ойлгохгүй, улмаар эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд хөрөнгө мөнгө зарцуулж чадахгүй байгаагаас шалтгаалж байна.

Компанийг өдөр тутмын амьдралд бухимдуулахгүй байхын тулд стратеги төлөвлөгөө хэрэгтэй. Жишээ татаж авах стратеги төлөвлөгөө боловсруулж хэрэгжүүлэх алгоритм та "Ерөнхий захирал" цахим сэтгүүлийн нийтлэлээс авах боломжтой.

Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн үндсэн зорилгууд

Компанийн стратеги төлөвлөгөөг тодорхойлох нь мөн боловсруулж, томилсон хүмүүст хүргэх явдал юм албан ёсны албан тушаалд ажиллаж байх хугацаандаа компанийг бүрэн удирдах боломжийг олгосон ийм хариуцлага, эрх мэдэл. Стратегийн төлөвлөлт дараахь зорилтуудыг агуулна.

1. Байгууллагын загварыг хэтийн төлөвт бий болгож харуулах үйл ажиллагааны чиглэл, эрхэм зорилго, хөгжлийн талаар

2. Зорилгоо тодорхойлох байгуулагдсан гэрээний дагуу үйл ажиллагааныхаа бүх хугацаанд ерөнхий менежер эсвэл менежер.

Компанийн стратеги төлөвлөгөөний зорилго, зорилтыг хэрэгжүүлэхдээ ахиц дэвшилд саад болж болзошгүй бэрхшээлийг анхаарч үзэх нь зүйтэй. Эдгээр асуудлыг тодорхойлж, тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замыг олох ёстой. Энэ төрлийн төлөвлөлтийн хамгийн чухал ажил бол дараахь зүйлийг багтаана.

• эхнээсээ компанийн үйл ажиллагааны өсөлтийн явц, түүнчлэн тодорхойлсон стратеги төлөвлөгөөний биелэлтэд дүн шинжилгээ хийх;
• компанийн өнөөгийн гадаад, дотоод хөгжлийн үнэлгээ;
• өөрийн үйл ажиллагааны чиглэлээр компанийн эрхэм зорилго, алсын харааг тохируулах;
• хөгжлийн нийтлэг зорилтуудыг тодорхойлох;
• аж ахуйн нэгжийн менежмент дэх үндсэн бэрхшээлийг арилгах, арилгах аргыг боловсруулах;
• аж ахуйн нэгжийн тухай ойлголтыг боловсруулах;
• компанийг TO-BE-ийн идэвхтэй салбарт шилжүүлэх боломж, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх арга замыг хайх;
• стратегийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх идэвхтэй үйл ажиллагааг бий болгох, түгээх;
• стратегийн төлөвлөлтөөс хамааран компанийн үйл ажиллагааны чиглэлээр тодорхой нюанс, заалтуудыг эцэслэх: хөрөнгө оруулалт, санхүү, маркетинг гэх мэт.

Аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөлт: давуу болон сул талууд

Байгууллагын стратеги төлөвлөлт гэдэг нь гадны хүчин зүйл өөрчлөгдөж байгаа нөхцөлд компанийн үйл ажиллагааны урьдчилсан мэдээнд үндэслэн стратегийн ач холбогдолтой ажлуудыг боловсруулж, боловсруулах, хөгжлийн хамгийн чухал чиглэлийг тодорхойлж, зорилгоо биелүүлэх арга замыг сонгох явдал юм.

Төлөвлөлтийн энэ хэлбэр нь шинэлэг санааг шуурхай хэрэгжүүлэхээс гадна эрсдлийг бууруулах, компанийн хөгжлийг хурдасгахад чиглэсэн идэвхтэй үйлдлүүд дээр суурилдаг.

Төлөвлөлтийн стратеги арга нь дараахь шинж чанаруудаас тактикаас ялгаатай байдаг.

1. Ирээдүйн үйл явц, үр дүнг урьдчилан таамаглах нь тухайн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа, эрсдэл, нөхцөл байдлыг өөрийн чиглэлд өөрчлөх боломж гэх мэт стратеги дүн шинжилгээнд үндэслэн хийгддэг.
2. Энэ нь илүү их цаг хугацаа шаардсан, нөөцийг хэмнэх арга боловч эцсийн эцэст илүү нарийвчлалтай, бүрэн мэдээллийг өгөх болно.

Компанид энэхүү төлөвлөлтийг хэрэгжүүлэх үйл явцыг дараахь үйлдлүүдийг ашиглан явуулдаг.

1. Хамгийн чухал урт хугацааны зорилт, зорилгоо тодорхойлох.
2. Компанид стратегийн ач холбогдолтой хэлтсүүдийг зохион байгуулах.
3. Маркетингийн чиглэлээр судалгаа хийхдээ зорилго тавих.
4. Өнөөгийн байдалд дүн шинжилгээ хийж, эдийн засгийн салбар дахь хөгжлийн векторыг тодорхойлох.
5. Үйлдвэрлэлийн өсөлтийг төлөвлөж, компанийн хувьд маркетингийн стратеги боловсруулна.
6. Зорилгодоо хүрсэн зорилгодоо хүрэх арга хэрэгслийг тодорхойлох.
7. Шаардлагатай бол стратегиа тохируулах хяналтын арга хэмжээ авах.

Стратегийн төлөвлөлт нь өөрийн онцлог шинж чанартай байдаг.

• болзошгүй эрсдэл, ажилд нөлөөлж болзошгүй асуудлууд, түүнчлэн чиг хандлага, хөгжлийн хувилбарууд гэх мэтийг тодорхойлох гадны үйл ажиллагаанд тогтмол дүн шинжилгээ хийдэг;
• аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн үйл ажиллагаа өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд амархан зохицдог;
• даалгаврыг оновчтой болгох үйл явц үргэлж явагддаг;
• энэ нь компаний хөгжлийн хамгийн чухал бий болгосон зорилго, үе шатуудад чиглэгддэг;
• компаний төлөвлөлтийг хамгийн өндөр албан тушаалаас хамгийн бага хүртэл оновчтой хуваарилдаг;
• тактикийн болон стратегийн төлөвлөгөөний тогтмол хамаарал байдаг.

Энэ төрлийн төлөвлөлтийн давуу талууд нь дараахь байдалтай байна.

1. Төлөвлөгөө нь боломжийн магадлал, үйл явдлын таамаглал дээр суурилдаг.
2. Компанийн удирдлага нь урт хугацааны зорилгоо тодорхойлох чадвартай байдаг.
3. Тогтоосон стратегийн төлөвлөгөөнд үндэслэн шийдвэр гаргах боломжтой.
4. Үүний зэрэгцээ шийдвэр гаргах эрсдэл буурдаг.
5. Энэ нь тавьсан зорилтууд болон тэдний гүйцэтгэгчдийг нэгтгэдэг.

Гэсэн хэдий ч давуу талуудаас гадна бас байдаг олон тооны сул талууд.

Стратегийн төлөвлөлт нь өөрийн мөн чанараараа ирээдүйн талаар тодорхой тодорхой мэдээлэл өгдөггүй. Энэ төрлийн төлөвлөлтийн үр дүн нь ирээдүйн боломжит зан төлөвийн загвар, компанийн зах зээлийн хүссэн байр суурийг бий болгох боловч тухайн цаг үе хүртэл компани хэвээр үлдэх эсэх нь тодорхойгүй хэвээр байна.

Стратегийн төлөвлөлт нь төлөвлөгөө боловсруулах, хэрэгжүүлэх тодорхой алгоритм байдаггүй. Зорилтуудыг дараахь ажлуудын дагуу тогтоож, хэрэгжүүлдэг.

• компани нь гадны үйл ажиллагаанд байнга хяналт тавьдаг;
• зорилго тодорхойлох ажилтнууд b тухаймэргэжлийн ур чадвар, бүтээлч сэтгэлгээ;
• компани идэвхтэй шинэлэг зүйл хийдэг;
• бүх ажилчид нь тавьсан зорилгоо хэрэгжүүлэхэд оролцдог.

Маш их нөөц, санхүү, цаг хугацаа стратегийн төлөвлөлтөд хөрөнгө оруулах ёстой. Уламжлалт төлөвлөлт нь их хүчин чармайлт шаарддаггүй.

Стратегийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхгүй байхын үр дагавар нь ердийн төлөвлөлтөөс илүү ноцтой байдаг.

Ганцаараа төлөвлөх нь үр дүнд хүргэхгүй. Өгөгдсөн даалгаврыг хэрэгжүүлэх механизмыг бэлтгэх хэрэгтэй.

Байгууллага дахь стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь эдийн засгийн болон хөгжлийн боломжит хувилбаруудыг тодорхойлоход шаардлагатай байдаг нийгмийн хүрээ улсыг бүхэлд нь. Компани ба төрийн байгууллагууд сайн дурын үндсэн дээр мэдээлэл солилцох чиглэлээр хамтран ажиллах ёстой.

Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн тогтолцоо нь юунаас бүрддэг вэ?

Өнөөдөр стратеги төлөвлөлтийн үзэл баримтлал нь "шийдвэр гаргахад өөрчлөлт оруулах - хяналт" гэсэн хэсгээс бүрдэнэ. Энэ нь төлөвлөлтийн энэ хэлбэр нь аливаа зүйлийг хийх шийдвэр, үүний дараа тодорхой өөрчлөлт хийх, үр дүнг хянах гэсэн гурван элемент дээр суурилдаг гэж бид хэлж болно. Элемент бүр нь зохион байгуулалттай үйл явц юм.

Стратегийн төлөвлөлтийг аж ахуйн нэгжийн янз бүрийн дэд системүүдийн ачаар өгдөг: боловсон хүчин, арга зүйн, мэдээлэл, аналитик. Өөрөөр хэлбэл, стратегийн төлөвлөлтийг харилцан үйл ажиллагаагаа явуулснаар тогтоосон зорилгодоо хүрэх боломжтой дэд системүүдийн цогц хэлбэрээр төлөөлж болно.

Стратегийн шийдвэр гаргах дэд систем

Энэ элемент нь компанийн асуудлыг тодорхойлох, дүн шинжилгээ хийх аргуудаас бүрдэнэ үр дүнтэй арга тэдгээрийг арилгах, шийдвэр гаргах зэрэг нь байгууллагын цаашдын үйл ажиллагааг сайжруулах боломжийг олгоно. Дэд систем нь тодорхойлогдсон асуудлуудтай харьцах тодорхой хүрээний хүмүүсээс гадна дүн шинжилгээ хийх, оновчтой шийдлийг хайж олох арга хэмжээний багц багтдаг.

Өөрчлөлтийн удирдлагын дэд систем

Энэ элемент нь компанийн бүтэц, функциональ үйл ажиллагаанд шаардлагатай өөрчлөлтийг хийхийн тулд төлөвлөгөө боловсруулах, төсөл боловсруулах боломжийг олгодог багаж хэрэгслийн багц юм.

Гэсэн хэдий ч ямар ч төлөвлөгөө гарахгүй бөгөөд ямар ч хөтөлбөр өөрөө хэрэгжихгүй. Үүнд санаачлагатай хүмүүс хэрэгтэй. Эдгээр хүмүүс, удирдагчидтай хамт стратеги, төлөвлөлт, бизнесийн загварчлалын үйл явцыг явуулдаг.

1. Стратеги хийхдээ удирдлага нь компанийн гадаад эдийн засагт байрлах байр суурь, түүний үйл ажиллагаа, энэ байр суурьт хүрэх арга хэрэгслийн талаархи үзэл бодлыг боловсруулдаг.
2. Төлөвлөлтийн тусламжтайгаар тухайн нөхцөл байдалд байгаа компаний өөр үйл ажиллагааны талаар ярилцаж, баримт дээр суурилсан таамаглалыг ирээдүйд юу хүлээж байгааг бий болгодог;
3. Бизнесийн загварчлал хийхэд компанийн бизнесийн зан төлөвийн загварыг урт хугацааны зорилго, томилогдсон эрхэм зорилго дээр үндэслэн бий болгодог.

Стратегийн хяналтын дэд систем

Энэхүү элемент нь сонгосон стратегиа хэрхэн хэрэгжүүлж байгаа, компанийн дотор болон түүний гадаад үйл ажиллагаанд ямар өөрчлөлтүүд гарч байгаа, тавьсан зорилтууд нь боловсруулсан төлөвлөгөөнд хэрхэн нийцэж байгааг үнэлэх, шаардлагатай бол стратеги төлөвлөгөө боловсруулах хувилбараа цаг тухайд нь өөрчлөх боломжийг танд олгоно.

Тэд өмнө нь төлөвлөсөн хөтөлбөр, төслийн аль хэдийн дууссан хэсгийг хянадаг. Удирдагчдыг урамшуулахын тулд үр дүнг нэгтгэх шаардлагатай. Тайлан нь зөвхөн олж авсан үр дүнг төдийгүй тохиолдсон эсвэл болзошгүй стратегийн асуудлуудыг тодорхойлох ёстой.

Мэдээлэл, аналитик дэд систем

Энэхүү элементийн тусламжтайгаар стратегийн төлөвлөлтийн үйл явцын шууд оролцогчдод компанийн дотор болон гадна болж буй үйл явдлын талаархи хамгийн сүүлийн үеийн, хамгийн чухал мэдээллээр хангаж өгдөг.

Энэхүү дэд систем нь мэдээллийн эх үүсвэр, технологийг ашиглах замаар тогтоосон стратегийн зорилгоо бүрэн хэрэгжүүлэхэд чиглэгддэг.

Өөрөөр хэлбэл энэ нь зөвхөн өдөр тутмын үйл явцын талаар оролцогчдод мэдэгддэггүй. Өдөр тутмын албан ёсны тайлан гаргахаас гадна илүү дэлхийн түвшний даалгавруудтай.

Арга зүйн дэд систем

Энэхүү дэд систем нь стратегийн төлөвлөгөө боловсруулах явцад аж ахуйн нэгжийг бүрэн мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх үйл явцыг хэрэгжүүлэх зорилгоор байгуулагдсан болно. Мэдээлэл олж авах, дүн шинжилгээ хийх, ашиглах.

Компанийн үйл ажиллагааны арга зүйн тал нь удирдлагын үйл явцад стратегийн ач холбогдолтой мэдээллийг цуглуулах, ашиглах, стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох, хэрэгжилтэд хяналт тавих янз бүрийн аргуудаас бүрдэнэ. Түүнчлэн тогтоосон стратегийн зорилгоо хэрэгжүүлэх хэрэгслийг тусгасан болно.

Байгууллагын болон боловсон хүчний дэд систем

Заасан элемент бол байгууллагын үйл ажиллагаа болон боловсон хүчний бодлогын харилцан үйлчлэл юм. Чадварлаг удирдлагын тусламжтайгаар тэд стратегийн төлөвлөгөө боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд ашигладаг аж ахуйн нэгжийн харилцан үйлчлэлийн тусгай хэлбэрүүдийг зохион байгуулдаг.

Стратегийн төлөвлөлтийн удирдлагын дэд систем

Тодорхойлсон дэд системийг стратеги, боловсруулсан төлөвлөгөө, менежментийн явц, түүнийг хянах, түүнчлэн явагдаж буй үйл явц хэр үр дүнтэй байгаа, түүнийг сайжруулах шаардлага байгаа эсэхийг олж тогтооход ашигладаг.

Энэхүү дэд системийн үйл ажиллагааг тусгайлан зохион байгуулсан бие даасан нэгжийн тусламжтайгаар гүйцэтгэдэг. Боловсруулсан стратегиудыг хэрэгжүүлж, түүнд шаардлагатай үйл явцыг зохион байгуулж, хэрэгжилт, үр дүнд нь хяналт тавьдаг. Энэ бүхэн нь зохицуулалт, арга зүйн хүрээний дэмжлэг, албан ёсны баримт бичгийн үндсэн дээр хийгддэг.

Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийг үе шаттайгаар зохион байгуулах

Байгууллагад стратегийн зорилт тавих нь дараахь үе шатуудаар явагдана.

Үе шат 1. Аж ахуйн нэгжийн эрхэм зорилгыг тодорхойлох

Төлөвлөгөөг тодорхойлох үйл явц нь яагаад аж ахуйн нэгж байдаг вэ, гадаад эдийн засгийн салбарт түүний үүрэг, байр суурь юу вэ гэсэн асуултанд хариулдаг. Стратегийн эрхэм зорилгоо бүрдүүлэх нь аж ахуйн нэгжийн хувьд дотоод болон гадаад үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд чухал үүрэгтэй. Дотоод үйл ажиллагаанд тодорхой тодорхойлогдсон үүрэг нь ажилтнуудад эв нэгдлийг мэдрэх, зан үйлийн соёлыг дагаж мөрдөхөд тусалдаг.

Гаднах үйл ажиллагааны хувьд тодорхой заасан эрхэм зорилго нь зах зээл дээрх компанийн нэг дүр төрхийг бий болгоход тусалдаг бөгөөд зөвхөн түүний онцлог дүр төрх нь тухайн аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг, нийгмийн салбарт гүйцэтгэх үүрэг, мөн худалдан авагчид үүнийг хэрхэн хүлээн авах ёстой талаар өгүүлдэг.

Даалгаварын мэдэгдэл дөрвөн элементээс бүрдэнэ.

• компанийн үүсэл, үйл ажиллагааны түүхийг судлах;
• үйл ажиллагааны чиглэлийг судлах;
• үндсэн зорилгоо тодорхойлох;
• компанийн стратегийн нэхэмжлэлийг.

Үе шат 2. Аж ахуйн нэгжийн зорилго, зорилтыг боловсруулах

Зорилгодоо тавьсан зорилго нь зөвхөн компани нь түүнд хүрсний дараа гарч ирэх болно гэдгийг харуулахаас гадна ажилчдаа түүнийг хэрэгжүүлэхэд нь түлхэц өгөх ёстой.

Тиймээс зорилтууд нь дараахь үзүүлэлтүүдийг хангах ёстой.

• функциональ байдал - тавьсан зорилтуудын чиг үүргийг тодорхойлох нь чухал бөгөөд учир нь удирдагч нь зорилгоо зохицуулж, зохих ёсоор нь хуваарилах чадвартай байх ёстой;
• сонгомол байдал - тодорхой нөөцийг зорилгоо биелүүлэхийн тулд байнга татдаг. Гэхдээ эдгээр нь хангалтгүй байгаа тохиолдолд анхаарлаа төвлөрүүлж, ямар нөөц, хүчин чармайлтыг ашиглахад тодорхой зорилтуудыг хуваарилах хэрэгтэй. Энэ нь зорилгын нэг төрлийн сонголттой байдаг;
• олон талт байдал - компанийн үйл ажиллагааны бүх чухал чиглэлд зорилго, зорилтууд тавигддаг;
• хүрэх, бодит байдал - зорилго нь бодит байх ёстой. Ажилчид зорилгодоо хүрэхийн тулд маш их хүч чармайлт шаардагддаг, эцэст нь хүрэх нь бодитой боловч тэд боломжийн хязгаарт байдаг гэдгийг ажилчид харах хэрэгтэй. Бодит бус, хүрэх боломжгүй зорилтуудыг тавих нь ажилчдын үйл ажиллагаанд сөргөөр нөлөөлдөг бөгөөд үүний үр дүнд компанийг бүхэлд нь хамардаг;
• уян хатан байдал - энэ нь компанийн гадаад, дотоод үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй хүчин зүйлээс шаардагдах тохиолдолд түүнийг хэрэгжүүлэх явцдаа зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгслийг өөрчлөх боломжтой байх;
• хэмжих чадвар - зорилгыг тоон болон чанарын хувьд хэмжих ёстой бөгөөд зөвхөн тогтоосон цагтаа төдийгүй түүнийг хэрэгжүүлэх ажлын явцад;
• нийцтэй байдал - компаний тавьсан бүх зорилго нь бие биетэйгээ нийцэж байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, урт хугацааны зорилгууд нь компанийн эрхэм зорилгын шаардлагад нийцсэн байх ёстой бөгөөд богино хугацааны зорилгууд нь урт хугацааны зорилгоос үүдэлтэй байх ёстой;
• хүлээн авах боломжтой байдал - зорилгоо тодорхойлохдоо бизнес эрхлэгчид, менежерүүд, компанийн ажилчид, түншүүд, үйлчлүүлэгчид гэх мэт хүмүүсийн сонирхлыг харгалзан үзэх ёстой;
• өвөрмөц байдал - зорилгоо тодорхой зааж өгөх ёстой. Үүнээс компани нь ямар товчлуураар ажиллах, зорилгодоо хүрэх үед юу болох, үр дүн нь ямар байх, түүнийг хэрэгжүүлэхэд хэн, хэр удаан ажиллах зэрэг нь тодорхой байх ёстой.

Төлөвлөгөөг тодорхойлоход чиглэсэн зорилгын бүтцийг хоёр аргаар тодруулна. Эхнийх нь төвлөрөл юм. Энэ нь компанийн удирдлагын зорилго тодорхойлохыг илэрхийлнэ. Хоёрдахь арга бол төвлөрлийг сааруулах явдал юм. Энэ тохиолдолд зорилгоо тодорхойлоход бүх шатны удирдлага, ажилтнууд оролцдог.

Зорилгуудын бүтцийг дөрвөн үе шаттайгаар дамжуулж тодорхойлдог.

• аж ахуйн нэгжийн гадаад үйл ажиллагааны талаархи өгөгдлийг боловсруулах;
• дэлхийн хэмжээнд тодорхой зорилгоо тодорхойлох;
• зорилгыг ач холбогдлын дарааллаар бий болгох;
• тодорхой үйл явдлын талаар тодорхой зорилт дэвшүүлэх.

Үе шат 3. Гадаад орчны шинжилгээ, үнэлгээ

Гадны үйл ажиллагаа, хүрээлэн буй орчныг шинжлэхдээ макро орчин ба микро орчныг дараахь 2 бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг харгалзан үзнэ.

Макро орчныг судлахдаа дараахь элементүүдийг шинжилнэ.

• эдийн засгийн үйл ажиллагаа ба түүний хөгжлийн түвшин;
• хууль эрх зүйн дэмжлэг;
• нийгмийн болон соёлын амьдралын хүрээ;
• техникийн болон шинжлэх ухааны хөгжлийн түвшин;
• дэд бүтцийн түвшин;
• нийгмийн улс төрийн байдал;
• нөөцийн түвшин, хүрээлэн буй орчны байдал.

Компанийн бичил орчин нь тухайн компанитай шууд холбоотой ажилладаг пүүсүүд, өөрөөр хэлбэл түүнтэй байнга холбоотой байдаг аж ахуйн нэгжүүдийг судалдаг. Үүнд:

• ханган нийлүүлэгч компаниуд;
• үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний хэрэглэгчид, пүүсүүд;
• судлагдсан компани ба улсын хооронд (татварын алба, даатгалын компаниуд гэх мэт) оролцдог зуучлалын байгууллагууд;
• өрсөлдөж буй аж ахуйн нэгжүүд;
• компанийн үүссэн дүр төрхөд нөлөөлдөг арилжааны болон арилжааны бус олон янзын нийгэмлэгүүд (жишээлбэл, хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл, Хэрэглэгчийн эрхийг хамгаалах нийгэмлэг гэх мэт).

Үе шат 4. Аж ахуйн нэгжийн дотоод бүтцэд дүн шинжилгээ хийх, үнэлэх

Байгууллагын дотоод орчныг судлах нь тухайн компанид тавьсан зорилгодоо хүрэхийн тулд ямар нөөц, боломжит боломж байгааг ойлгоход тусална.

Үүний зэрэгцээ дараахь чиглэлээр дүн шинжилгээ, судалгаа хийж байна.

• маркетинг;
• үйлдвэрлэл;
• судалгаа, инноваци;
• бүтээгдэхүүний тархалт;
• нөөц боломж.

Энэ тохиолдолд шинжилгээний ажил нь компанийн үйл ажиллагаанд учирч болзошгүй эрсдлийг судлахаас гадна пүүсээс хамааралтай эерэг ба сөрөг шинж чанарыг тодорхойлоход оршино.

Гадаад ба дотоод хүчин зүйлийг судлах ажлыг дараах матрицын аргыг ашиглан гүйцэтгэнэ.

• Стикланд ба Томпсон;
• Бостоны зөвлөх бүлэг;
• СВОТ шинжилгээ.

Үе шат 5. Стратегийн хувилбаруудыг боловсруулах, дүн шинжилгээ хийх

Байгууллагын эрхэм зорилтод тодорхойлсон зорилго, зорилтод хэрхэн хүрэхээ тодорхойлохын тулд хувилбаруудыг боловсруулдаг. Энэ хувилбар нь тухайн компанийн одоогийн байр сууринаас хамаарна.

Үүний зэрэгцээ стратегийн өөр хувилбарыг боловсруулахдаа гурван зүйлийг шийдэх хэрэгтэй.

• ямар үйл ажиллагааг татан буулгаж байгаа;
• ямар үйл ажиллагаа явагдаж байна;
• бизнесийн чиглэлээр шинэ үйл ажиллагаа эхлүүлэх.

Стратегийг дараахь салбарууд дээр үндэслэн боловсруулж байна.

• үйлдвэрлэлийн өртгийг бууруулах байр суурийн удирдагч түвшинд хүрэх;
• зах зээлийн тодорхой хэсэгт үйл ажиллагаа тогтмол байх, хөгжих;
• тогтоосон барааг тогтмол, өндөр чанартай гаргах.

Үе шат 6. стратеги сонгох

Хамгийн үр дүнтэй стратеги сонгохын тулд та компанийн үйл ажиллагааны тодорхой, зохицуулалттай тогтолцоонд найдах хэрэгтэй. Стратегийн сонголт нь тодорхой, хоёрдмол утгагүй байх ёстой. Энэ нь энэ компанийн үйл ажиллагаанд хамгийн сайн нийцэх нэг чиглэлийг сонгох хэрэгтэй. Стратегийг боловсруулж буй үе шатууд ба түүнийг багтаа дамжуулж буй хэлбэр нь ерөнхий хэлбэртэй бөгөөд пүүсийн үйл ажиллагаанаас хамааран өөр өөр байж болно.

Үе шат 7. Стратегийн хэрэгжилт

Энэ үйл явц нь компанийн үйл ажиллагааны маш чухал холбоос юм. Үнэхээр амжилтанд хүрвэл тогтоосон стратеги төлөвлөгөөгөө бүрэн хэрэгжүүлэхэд хүргэнэ. Хэрэгжилтийг багц ажлуудыг ашиглан явуулдаг: янз бүрийн хөтөлбөр, журам боловсруулж, урт, богино хугацааны төлөвлөгөө боловсруулдаг. Бүрэн хэрэгжүүлэхийн тулд дараахь үйлдлийг хийнэ.

• компанийн ажилтнуудыг тавьсан зорилгодоо танилцуулах, ингэснээр түүнд хүрэх үйл явцад оролцох боломжтой байх;
• компани амжилттай хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай нөөцийг үргэлж хангаж, хэрэгжүүлэх төлөвлөгөө боловсруулдаг;
• тогтоосон зорилгодоо хүрэх үйл ажиллагааг явуулахдаа түвшний менежерүүд өөрсдийн эрх мэдэл, өгсөн даалгаврын дагуу ажиллана.

Үе шат 8. Сонгосон (хэрэгжүүлсэн) стратегийн үнэлгээ

Асуултанд хариулснаар стратегиа үнэлэгддэг - компани зорилгоо биелүүлэх боломжтой юу? Хэрэв боловсруулсан стратеги нь энэ асуултанд эерэг хариулт өгвөл энэ төрлийн параметрүүдээр илүү нарийвчлан шинжилнэ.

• энэ нь гадны үйл ажиллагааны хүсэлттэй хэр зэрэг хамааралтай вэ;
• энэ нь компанийн хөгжлийн боломжитэй хэр зэрэг хамааралтай вэ;
• энэ стратеги дахь эрсдэлийн түвшин хэр зэрэг хүлээн зөвшөөрөгдөх боломжтой.

Стратегийн хэрэгжилтийг үнэлж дүгнэдэг. Санал хүсэлт нь энэ үйл явцыг хянах, шаардлагатай бол өөрчлөлт оруулахад тусалдаг.

Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн арга

Ашиглалтын хугацааг ямар үед ашиглахаас хамааран аж ахуйн нэгжид стратегийн төлөвлөлтийн аргуудыг ангилдаг.

Арга 1. SWOT шинжилгээ

Компанийн гадаад зах зээл дэх үйл ажиллагааны үр нөлөө / үр ашиггүй байдлыг тодорхойлох зорилгоор энэ төрлийн шинжилгээг хийсэн. Энэ бол аж ахуйн нэгжийн дараагийн алхмуудын талаар ойлгож, дүгнэлт өгөх боломжийг олгодог мэдээллийн том хэмжээний аналитик мэдээллийн нэг төрөл юм. Хаана шилжих, хэрхэн яаж хөгжүүлэх, нөөцийг хэрхэн хуваарилах талаар. Энэхүү шинжилгээний үр дүнд маркетингийн стратеги эсвэл хүлээн зөвшөөрөгдсөн зан төлөв үүнийг туршиж үзэх зорилгоор бий болдог.

Сонгодог SWOT шинжилгээний арга нь компанийг хамгийн их өрсөлдөгчидтэй харьцуулах замаар ажилладаг. Хүлээн авсан үр дүнд үндэслэн аж ахуйн нэгжийн давуу болон сул талууд, эрсдэл, боломжит амжилтуудыг тодорхойлно.

Арга 2. "Зорилтын мод"

Энэ арга нь дэлхийн хамгийн том зорилгыг илүү жижиг зорилгууд болгон хуваахыг хамардаг. Энэхүү арга нь менежментийн янз бүрийн системийг судлахад маш чухал ач холбогдолтой бөгөөд учир нь компанийн үйл ажиллагааг өмнө нь тавьсан зорилго, зорилгоо хэрэгжүүлэх дарааллаар илэрхийлэх боломжтой юм. Зорилго модны аргыг зөвхөн өөрчлөгдөж буй хүчин зүйл, нөхцөл байдалд өөрчлөгдөөгүй тогтвортой тулгуур, нурууг бий болгох боломжийг олгодог тул ашиглах хэрэгтэй.

Арга 3. BCG матриц

Энэ хэрэгслийг Matrix BCG гэж нэрлэдэг. Энэ нь компанийг стратегийн шинжилгээ хийхэд ашигладаг бөгөөд үйл ажиллагаа нь эдийн засаг, худалдааны чиглэлээр үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг ашигладаг. Шинжилгээний хувьд тухайн аж ахуйн нэгжийн зах зээлийн эзлэх хувь хэмжээ, түүний өсөлтийн талаархи мэдээллийг авдаг. Энэ арга нь нэлээд энгийн боловч нэгэн зэрэг үр дүнтэй байдаг. Тиймээс үүнийг зөвхөн эдийн засгийн төдийгүй маркетинг, менежментийн салбарт ашигладаг. Матрицыг ашигласнаар та компанийн хамгийн амжилттай, хамгийн үл тоомсорлож буй бүтээгдэхүүн, хэлтсийг харах боломжтой. Түүний тусламжтайгаар зах зээлдүүлэгч эсвэл менежер нь тухайн компаний аль бүтээгдэхүүн, аль хэсгийг хөгжүүлэхэд чиглэсэн, аль нь багасгах, эсвэл бүрмөсөн устгах ёстойг ойлгох болно.

Арга 4. McKinsey Matrix

Төлөвлөлтийн хэрэгсэл болох энэ төрлийн матрицыг МакКинсейгийн тусгайлан бүтээсэн хэлтэс боловсруулсан. Хөгжлийн захиалгыг Женерал Электрик компани өгсөн. Энэ арга нь сайжруулсан BCG матриц юм. Гэсэн хэдий ч сүүлчийнхтэй харьцуулбал энэ нь хэрэгжиж буй стратегиас илүү хөвөх санхүүжилт хийх боломжийг олгодог. Жишээлбэл, шинжилгээний үндсэн дээр тухайн компани зах зээл дэх өрсөлдөгчийн хувьд сул, зах зээлийн өсөлтийн динамик харагдахгүй байгаа нь тогтоогдвол энэ чиглэлээр үйл ажиллагаагаа санхүүжүүлэх ажлыг үргэлжлүүлж болно. Энэ чиглэлээр эрсдэл буурах эсвэл бусад үйл ажиллагааны чиглэлээр илүү үр дүнтэй ажилласнаас болж синергетик эффект гарч ирэх магадлал өндөр байдаг.

Арга 5. Ансофф матриц

Энэ төрлийн матриц нь Игорь Ансофын зохион бүтээсэн стратеги менежментийн шинжилгээний арга юм. Үүнийг бүтээгдэхүүн-зах зээлийн матриц гэж нэрлэдэг.

Энэ матрицыг координатын талбар хэлбэрээр төлөөлж болно, үүнд компанийн бүтээгдэхүүнүүд (одоо байгаа болон шинэ) хэвтээ тэнхлэг дээр байрладаг бөгөөд босоо тэнхлэг дээр байгаа компаниуд (одоо ашиглагдаж байгаа болон боломжтой шинэ байгаа) байрладаг. Тэнхлэгүүдийн уулзвар нь дөрвөн цэгийг өгдөг.

Үр дүнгийн матриц нь борлуулалтыг нэмэгдүүлэх ба / эсвэл байгаа эзэлхүүнийг хадгалах зорилгоор маркетингийн стратегийн 4 сонголтыг өгдөг: шинэ зах зээлийг хамрах, одоогийн борлуулалтын зах зээл дэх хөгжил, төрөл бүрийн барааны төрөл, зах зээлийг өргөжүүлэх, бүтээгдэхүүний нэр төрөл.

Тухайн компани нь бүтээгдэхүүнийхээ төрлийг хэр олон удаа шинэчлэх, тухайн зах зээл хэдий хугацаанд ханасан байгааг харгалзан тохирох хувилбарыг сонгодог. Та хоёр буюу түүнээс дээш сонголтыг хослуулж болно.

1. Шинэ зах зээлийг хамрах - борлуулалтын шинэ зах зээлд одоо байгаа бүтээгдэхүүнээ оруулах. Энэ тохиолдолд зах зээлүүд өөр өөр хэмжээтэй байдаг гэж үздэг - олон улсын, бүс нутгийн, үндэсний;
2. Одоогийн борлуулалтын зах зээл дэх хөгжил - бүтээгдэхүүний зах зээл дэх байр сууриа бэхжүүлэх зорилгоор маркетингийн салбараас янз бүрийн ажлууд хийх;
3. Бүтээгдэхүүний ассортимент хөгжүүлэх - компанийн байр суурийг бэхжүүлэх зорилгоор шинэ бараа бүтээгдэхүүнийг одоо байгаа зах зээлд санал болгох;
4. Олон талт байдал - борлуулалтын зах зээлийг өргөжүүлэх, шинэ зах зээл татах, түүнчлэн бүтээгдэхүүний хүрээг өргөжүүлэх. Гэсэн хэдий ч нэг зүйл нь хүчин чармайлтаас зайлсхийх хэрэгтэй.

Сценарийн төлөвлөлт - аж ахуйн нэгжид стратегийн төлөвлөгөө тогтоох хэрэгсэл гарч ирээгүй. Түүний тусламжтайгаар компанийн ирээдүйн өөр хувилбаруудыг боловсруулж байна. Энэ арга нь байгууллагын гадаад үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийж, мэдэгдэж буй бодит мэдээллийг хоёуланг нь нэгтгэж, сценарийг бүрдүүлэхэд чухал ач холбогдолтой зүйлүүдийг авч үздэг. Боловсруулсан хувилбарууд нь урьдчилсан таамаглалуудыг (яг одоо л байдаг), үйл ажиллагааны чухал цэгүүдийг хөгжүүлэх тодорхойгүй сонголтуудыг нэгтгэдэг. Сценарийн аргын үндсэн дээр боловсруулсан аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөгөө нь уян хатан чанараараа тодорхойлогддог бөгөөд компанийг янз бүрийн нөхцөлд амжилттай ажиллах боломжийг олгодог.

Арга 6. SADT арга

Бүтцийн шинжилгээ ба зураг төслийн арга (SADT гэж товчилсон) гэж нэрлэдэг өөр нэг арга бол тодорхой объектын загварыг тодорхой чиглэлээр бий болгох үйл ажиллагааны багц юм. Энэ нь дүн шинжилгээ хийх, төсөөллийг бий болгох арга юм. Түүний тусламжтайгаар объектын функциональ бүтцийг тодорхойлж, өөрөөр хэлбэл түүний гүйцэтгэсэн үйлдлүүд болон үйлдлүүдийн дүн шинжилгээ хоорондын уялдаа холбоог тодорхойлдог.

Арга 7. IDEF0

Өмнөх үеийн үргэлжлэл болгон IDEF0 аргыг боловсруулсан бөгөөд түүний мөн чанар нь объектын үйл ажиллагааны загвар, графикийг бий болгох явдал юм. Энэ нь бизнесийн үйл явцыг обьектуудын хараат бус харилцааг харуулсан байдлаар тодорхойлж, тэдгээрийг албан ёсоор боловсруулдаг. Энэ арга нь бүтээлүүдийн логик холболтыг судалж үздэг боловч тэдний түр зуурын дарааллыг харуулдаггүй. Хүлээн авсан мэдээллийг оролт, гарц, дотор талын механизм, тэдгээрийн тойм нь шаардлагатай түвшинд аажмаар гарч ирдэг "хар хайрцаг" хэлбэрээр өгч болно. IDEF0-ийн тусламжтайгаар янз бүрийн процессуудыг (жишээлбэл, зохион байгуулалт, захиргааны гэх мэт) загварчлах төслүүдийг зохион байгуулдаг.

• Стратегийн сорилтын урам зоригийг олох

Аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн стратегийн төлөвлөлттэй холбоотой ямар асуудлууд байна

Өнөөдөр дэлхий даяар стратегийн төлөвлөлтийн аргыг гол менежерүүдээс татгалзах харамсалтай хандлага ажиглагдаж байна. Энэ нь ямар шалтгаан болохыг та гайхаж байна. Стратегийн менежмент түгээмэл байдаг, хаа сайгүй хэрэглэгддэг үе байсан уу? Тэдний гаргаж авах, хэрэгжүүлэх гэж оролдсон “алтан томъёо” нь бүтэлгүйтсэн гэж дүгнэж болох бөгөөд энэ нь хэд хэдэн хүчин зүйлээс шалтгаалсан байна. Одоогийн бизнес эрхлэгчид стратеги төлөвлөлтийн өнөөгийн байдлыг үнэлэхэд нөлөөлсөн зарим шалтгааныг энд харуулав.

1. Гол шалтгаануудын нэг нь аж ахуйн нэгжийн стратеги - суурь төсөл, үйл ажиллагаа, тэр байтугай BSC-ийн тусламжтай холбох холбоос нь маш төвөгтэй байдаг. Бодит үйл явдлууд харуулж байна, жишээлбэл корпорацийн карттай харьцах шаардлагатай байгаа боловч чөлөөт эх үүсвэр байхгүйн улмаас энэ нь ашиггүй юм.
2. Өнөөдөр стратеги төлөвлөлт ба түүний арга нь хэтэрхий статик, механик бөгөөд шаардлагатай уян хатан чанаргүй байна. Тиймээс тодорхой үе шатанд баригдсан загвар нь үл хамаарах зүйл болж хувирдаг. Энд одоогийн бизнесийн янз бүрийн хувилбаруудын загварыг бий болгоход туслах хувилбарын загварчлалыг дуудаж болох боловч тусгай төлөвлөлтийн бүтцийг зохион байгуулахад нэмэлт санхүүжилт шаардагдана.
3. Гурав дахь шалтгаан нь цэвэр Оросын тулгамдсан асуудал бөгөөд хөрөнгө, ашиг орлого бизнес дэх стратегийн төлөвлөлтийн үндэс болсон явдал юм. Мөн нэг талаас, ялангуяа бизнес эрхэлдэг хүний \u200b\u200bхувьд энэ нь зохистой зорилго юм. Гэхдээ манай орны хувьд энэ байр суурь нь хуурамч гол хөрөнгө оруулагчдын тооноос их хэмжээгээр өсөх боломжийг олгодог. Түүгээр ч зогсохгүй эдгээр хоёр талын тавьсан стратегийн зорилтуудад хандах хандлага нь үндсэндээ ялгаатай байдаг. Үүний үр дүнд эхний төрөл нь өөрийн хувьцаагаа хамгийн ашигтай аргаар зарахыг хүсч байгаа тул хөрөнгийн ашиг нь түүний хувьд чухал ач холбогдолтой юм. Ийм мессежийн нөлөөн дор боловсруулсан стратеги нь стратегийн зорилгоо тогтоох бодит үнэнийг гажуудуулж байна гэж хэлж болно.

Дээр дурдсан бүх зүйл нь урт хугацааны төлөвлөлт Оросын бизнест хөгжихээ больсон гэсэн үг үү? Хариулт нь үгүй. Хөгжлийн хэтийн төлөв байгаа боловч тэдгээрийг барууны бизнесийн загвар, бизнесийн сургуулийн онолыг хуулах биш харин дотоодын зах зээл дээр энэ салбарт судалгаа, боловсруулалт хийх нь зүйтэй. Удирдлагын загварын дээд хэсэг болох стратеги нь бизнес эрхлэгчдээс үзэл суртлын дэмжлэг авах шаардлагатай байдаг боловч энэ бол цорын ганц асуудал биш юм.

Хэдийгээр дотоодын бизнес нь дэлхийн бизнесийн тогтолцоонд байдаг ч гэсэн өөрийн гэсэн өвөрмөц онцлогтой байдаг. Ойрын ирээдүйд түүнийг улам бүр үндэстэн эзэмших магадлал бий. Үүнтэй холбогдуулан төрийн үзэл суртал, бизнесийн хөгжлийн шинэ аргыг хоёуланг нь ашиглан стратегийн зорилгоо тодорхойлох шинэ тогтолцоог бий болгох боломжтой. Хэрэв төр шинэ үзэл баримтлалыг судалж, хөгжүүлэх, стратегийн менежментийг шинэ судалгаатай хослуулах арга олсон бол энэ нь манай компаниудын олон улсын эдийн засагт илүү том, илүү сайн нээлт хийхэд хувь нэмэр оруулах болно.

Аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөлт - энэ бол стратегийн менежментийн үндэс, тодорхой хугацааны туршид байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэлийг тогтоох явдал юм (ихэнхдээ жилээс 10 жил хүртэл).

70-90-ээд оны үед. XX зуун. олон байгууллагууд менежментийг төвлөрлийг сааруулах, фермийн төлөвлөлтийн замыг сонгосон. Компанийн удирдлага нь шинжлэх ухаан, техникийн (судалгаа хийх, шинэ үеийн технологи, суурь технологийг хөгжүүлэх), санхүүгийн бодлогыг (хөрөнгө оруулалт, зээл, хувьцаа гаргах, үл хөдлөх хөрөнгө, үнэт цаас худалдаж авах, худалдах) төлөвлөх үүрэгтэй байв.

Макро түвшинд стратегийн төлөвлөлт нь бүхэлдээ эсвэл түүний том бүс нутагт улс орны эдийн засгийн бүтцийн өөрчлөлт, үндсэн харьцааг урьдчилан таамаглахад оролцдог.

Бичил түвшинд стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь үйлдвэрлэлийн шинжлэх ухаан, техникийн түвшин, компанийн өрсөлдөх чадварыг хөгжүүлэх, хөрөнгө оруулалтыг үнэлэх, хөрөнгө оруулалтын өгөөж, ашиг, түүний хуваарилалт, түүнчлэн түүхий эд худалдан авахаас эхлээд бэлэн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ борлуулах хүртэлх тодорхой барааны үйлдвэрлэлийн явцыг үнэлэх явдал юм.

Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн гол зорилго - компаний хөгжлийн янз бүрийн чиглэлийг урьдчилан тогтоосон хугацаанд зохицуулах.

Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх нь байгууллагын ажлыг үр дүнтэй зохион байгуулах хэрэгсэл юм. Төлөвлөгөөг зах зээлийн нөхцөл байдалд тусгахын тулд өөрчлөх хэрэгтэй. Хэлтсийн ажлын үр ашгийг төлөвлөгөөний биелэлт, бүр илүү гүйцэтгэлийн хувь биш, хүргэх хуваарийн биелэлт, бүтээгдэхүүний чанар (100 зүйл дэх согогийн тоо), үйлдвэрлэлийн хүчин чадал, үйлдвэрлэлийн зардал, ашгийн түвшин, ашгийн түвшин (эд анги, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүний дотоод үнэлгээний үнээр) -аар үнэлдэг. , үйлчилгээ гэх мэт).

Стратегийн төлөвлөгөөний бүтэц:
1) 6-15 жилийн хэтийн төлөв (зах зээлийн бүтэц, технологи, технологийн өөрчлөлт, үйлдвэрлэл, тэдгээрийн нийгэм, эдийн засгийн үр дагаврын талаархи боломжит таамаглал);
2) жилийн туршид хуваагдсан 3-5 жилийн хөгжлийн төлөвлөгөө;
3) эгзэгтэй асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн хөтөлбөр.

5 жилийн стратегийн төлөвлөгөөний бүтэц.
1. Байгууллагын хөгжлийн зорилтууд.
2. Үйлдвэрлэлд хөрөнгө оруулах, шинэчлэх.
3. Нөөц ашиглалтыг сайжруулах чиглэл.
4. Удирдлагыг сайжруулах.
5. Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх асуудал ба түүнийг шийдвэрлэх арга замууд.
6. Компанийн бүтцийн нэгжүүд ба байгууллагын стратегийн төслүүд хооронд нөөц хуваарилах.
7. Компанийн хэтийн төлөв, үйлдвэрлэлийн үр ашгийн талаар түүний бүтцийн нэгжүүдэд өгсөн үүрэг даалгавар.

Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн үе шатууд.
1. Маркетингийн судалгаа, өрсөлдөх чадварыг үнэлэх үндсэн дээр байгууллагын хөгжлийн урьдчилсан мэдээ.
2. Зах зээлийн байр суурийг дээшлүүлэхэд тулгарч буй гол бэрхшээлүүдийн талаар тодруулах, тэдгээрийг шийдвэрлэх хувилбаруудын үндэслэл, нэг эсвэл өөр сонголтын үр дагаврыг үнэлэх.
3. Хөгжлийн зорилт, холбогдох норматив үзүүлэлтүүдийг тодорхойлсон урт хугацааны төлөвлөгөө боловсруулах.
4. Удирдлагын стратегийн чиглэлээр зорилтот хөтөлбөр.

Стратегийн төлөвлөлт нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагын үйл ажиллагааны хамгийн чухал хэлбэр юм. Том бизнесийг хөгжүүлэх нь сайн төлөвлөгөө боловсруулж, түүнд өгсөн шийдлүүдийг үр дүнтэй хэрэгжүүлэх, ажлын үр дүнд зохих үнэлгээ өгөхийг шаарддаг. Стратегийн төлөвлөлтийн үндсэн үе шатууд юу вэ? Тэдний агуулгад ямар хүчин зүйл нөлөөлж болох вэ?

Стратегийн төлөвлөлт гэж юу вэ?

Стратегийн төлөвлөлтийн үе шатыг аж ахуйн нэгжийн удирдлагын хамгийн чухал элемент гэж үзэхийн өмнө судлаачдын тохирох нэр томъёоны мөн чанарыг ойлгох хандлагыг авч үзье.

Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь урт хугацааны бизнесийн зорилго, тэдгээрийн өнөөгийн зах зээлийн нөхцөлд хүрэх боломжийг тэнцвэржүүлэх механизмыг боловсруулж, хадгалах үйл явц гэж ойлгож болохуйц өргөн хүрээтэй үзэл бодолтой байдаг. Стратегийн төлөвлөлтийн гол ажил бол менежментийн үндсэн нөөцийг тодорхойлох явдал бөгөөд үүнээс шалтгаалан аж ахуйн нэгжийн цаашдын хөгжил боломжтой болно.

Төлөвлөлтийн гол үе шатууд

Судлаачдын үзэж байгаагаар стратегийн төлөвлөлтийн үндсэн үе шатуудыг дараах жагсаалтад бүртгэж болно.

• бизнесийн гол зорилгыг тодорхойлох;
• аж ахуйн нэгжийн ажиллаж буй нийгмийн орчны дүн шинжилгээ (зах зээлийн, хууль эрх зүйн, улс төрийн тал дээр);
• үр дүнтэй стратеги сонгох;
• стратегийн заалтыг хэрэгжүүлэх;
• даалгавруудыг шийдвэрлэх үр дүнг үнэлэх.

Одоо тэмдэглэгдсэн зүйлсийн онцлогийг илүү нарийвчлан авч үзье.

Алхам төлөвлөх: зорилгоо тодорхойлох

Тиймээс стратегийн төлөвлөлтийн эхний үе шат бол гол зорилгоо бүрдүүлэх явдал юм. Хэрэв бид арилжаа гэж тооцогддог, чөлөөт зах зээл дээр ажилладаг компанийн тухай ярих юм бол төлөвлөгөөний холбогдох цэг нь зах зээлийг өргөжүүлэх үйл явцтай холбоотой байж болох юм. Тиймээс бизнесийг хөгжүүлэх гол зорилгууд нь дараахь байдалтай холбоотой байж болно.

• тодорхой хувь хөрөнгийг эзэмших,
• орлогыг тодорхой үзүүлэлтүүдээр нэмэгдүүлж,
• зах зээлийн газарзүйн байршилд брэндийн төлөөллийг хангах замаар.

Зорилго тодорхойлох нь бизнесийн хөгжлийн өнөөгийн үе шатнаас ихээхэн хамаарна. Тиймээс шинээр ашиглагдаж буй аж ахуйн нэгжийн хувьд орлого, үндсэн хөрөнгийн өртөг нэмэгдэх зэргээр капиталжуулах нь нэн тэргүүний зорилт болж магадгүй юм. Илүү том бизнесийн хувьд түүний зах зээлд хамрагдах газарзүйг өргөжүүлэх хэрэгцээ шаардлагад үндэслэн хөгжлийн чухал ач холбогдол бий болох бололтой.

Стратегийн төлөвлөлтийн эхний үе шатанд компанийн хөгжлийн зарим философи талыг хамарсан үйл ажиллагаа орно. Өөрөөр хэлбэл, пүүс өөртөө зорилгоо тавьж чаддаг бөгөөд энэ нь зөвхөн эдийн засгийн зарим үзүүлэлтэд хүрэх төдийгүй, жишээлбэл, нийгмийн, үзэл суртлын чухал асуудлыг шийдвэрлэх зорилготой юм. Жишээлбэл, тухайн бүс нутагт шинжлэх ухааныг идэвхжүүлэх эсвэл ажилчдын зохих мэргэшил шаардсан ажлын байр бий болгох замаар боловсролын аливаа чиглэлээр түгээмэл хэрэглэгдэхүүнийг нэмэгдүүлэх. Зарим бизнес эрхлэгчид зарчмын хувьд зохих зорилгоо хэрэгжүүлэхдээ ашигт хамааралтай зүйлийг авч үздэггүй болохыг тэмдэглэж болно. Бизнесийн хөгжлийн философи, үзэл суртлын бүрэлдэхүүн хэсэг нь тэдний хувьд тэргүүлэх чиглэл болж байна.

Гэсэн хэдий ч зорилгоо тодорхойлох аргачлалаас үл хамааран тэд хэд хэдэн шалгуурыг хангасан байх ёстой. Тухайлбал: тодорхой хугацааны чиг баримжаа, хэмжих чадвар (валютын нэгжээр, тодорхой мэргэжлийн чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтний тоогоор), бусад зорилгуудтай нийцэж байгаа байдал, компанийн нөөц, хяналт (зорилгодоо хүрэх үйл явцыг хянах, шаардлагатай бол тэдгээрт хөндлөнгөөс оролцуулах арга замууд) ….

Зорилгоо тогтоосны дараа пүүс стратеги төлөвлөлтийн үйл явцад дараах алхмуудыг хэрэгжүүлж эхлэх боломжтой. Ялангуяа нийгмийн орчны шинжилгээ. Үүний үндсэн шинж чанарыг судалж үзье.

Төлөвлөлтийн үе шат: нийгмийн орчны шинжилгээ

Стратегийн төлөвлөлтийн үе шатууд нь дээр дурдсанчлан, компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй нийгмийн орчны шинжилгээтэй холбоотой үе шатуудыг агуулдаг. Эдгээр бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь зах зээл, хууль эрх зүй, нийгэм-эдийн засаг, улс төрийн салбар байж болно.

Нийгмийн орчны эхний хэсгийн хамгийн чухал шинж чанарууд юу вэ? Эдгээрийн дотор:

• өрсөлдөөний түвшин (үүнийг энэ сегментэд ажиллаж байгаа тоглогчдын тоонд үндэслэн үнэлэх боломжтой);
• эрэлтийн одоогийн болон боломжит эрчим;
• дэд бүтцийн шинж чанар (ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах, түүнчлэн бараа бүтээгдэхүүнийг эцсийн хэрэглэгчид хүргэх явцад бизнес эрхлэгчид ашигладаг тээврийн харилцааны чанар).

Хэрэв бид нийгмийн дэд бүтцийн эрх зүйн бүрэлдэхүүн хэсгийн талаар ярих юм бол түүний үндсэн шинж чанарыг дараахь байдлаар нэрлэж болно.

• холбогдох хууль эрх зүйн актуудаар тодорхойлсон татварын эрчмийг - жишээлбэл, ОХУ-ын Татварын хууль, холбооны хууль тогтоомж, нэг болон өөр түвшинд татвар хураах шалгуурыг тогтоодог бүс нутгийн болон хотын хуулийн эх үүсвэр;
• бизнес эрхлэхэд хууль эрх зүйн саад бэрхшээл байгаа эсэх (үүнийг лиценз, гэрчилгээ, бусад зөвшөөрөл авах шаардлагатай байгаагаар илэрхийлж болно);
• холбооны татварын алба болон бусад байгууллагуудад үүрэг хариуцлагын тайлагнах, янз бүрийн хууль эрх зүйн эх үүсвэрийн заалтаар тодорхойлсон хяналт, шалгалтын явцын эрчим.

Нийгмийн хүрээлэн буй орчны бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг болох нийгэм, эдийн засгийн салбарыг авч үзэхэд түүний үндсэн шинж чанаруудыг дараахь байдлаар хэлж болно.

• хүн амын худалдан авах чадварын түвшин (хэрэв зорилтот үзэгчид хувь хүн байвал);
• зорилтот ангиллын үйлчлүүлэгчдийн хуулийн этгээдийн статусын төлбөрийн чадвар;
• одоогийн ажилгүйдлийн түвшин;
• нийгэм-соёлын шинж чанар зорилтот бүлэг үйлчлүүлэгчид;
• ханган нийлүүлэгчдийн төлбөрийн чадвар, найдвартай байдал.

Компани ажиллах нийгмийн орчны бас нэг чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бол улс төрийн хүрээ юм. Зарим тохиолдолд стратегийн төлөвлөлтийн үе шатыг бүрдүүлдэг компаниудад заасан чиглэлийг нэн тэргүүний зорилт болгон шинжлэхийг зөвлөж байна. Энэ нь улс төрийн үйл явдлын төлөв байдал нь бизнесийн эдийн засгийн тодорхой тооцооллоос хамаагүй их хэмжээгээр нөлөөлдөг явдал юм. Компанийг хөгжүүлэх нийгмийн орчны элемент болох улс төрийн хүрээний үндсэн шинж чанаруудыг дараахь байдлаар тооцно.

• хилийн нээлттэй байдал, гадаадын зарим зах зээлд нэвтрэх боломж;
• улс дахь ардчилсан журмын хөгжлийн түвшин;
• улс төрийн тогтвортой байдал ерөнхийдөө (жишээлбэл, олон нийтэд эрх баригчдад итгэх итгэлийн түвшингээр тодорхойлогддог).

Зарим шинжээчдийн үзэж байгаагаар энэ жагсаалтад дахиад нэг зүйлийг оруулах ёстой - улс төрийн өрсөлдөөний түвшин, өөрөөр хэлбэл аливаа хүн сонгуульд оролцож, улс төрийн бусад харилцаа холбоогоор дамжуулж буй улс төрийн сувгуудын тогтолцоонд байх ёстой. Сонгуулийн мэргэшлийг ямар ч үндэслэлээр хамгийн бага хэмжээнд хүргэх ёстой. Гэсэн хэдий ч, энэхүү үзэл бодол нь эсрэг заалттай бөгөөд энэ нь эдийн засаг, бизнесийг үр дүнтэй хөгжүүлэх нь улс төрийн хамгийн бага өрсөлдөөн, жишээлбэл, Хятад эсвэл Сингапуртай зэрэгцэн явагдах боломжтой юм.

Нийгмийн орчны шинжилгээний арга

Бидний авч үзэж буй стратеги төлөвлөлтийн үе шатуудыг тодорхойлдог хамгийн чухал зүйл бол тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх явцад компанийн удирдагчдын ашиглаж болох арга юм. Удирдлагын зөв хэрэгсэл нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа явуулж буй нийгмийн орчныг шинжлэхэд нэн чухал юм. Харгалзах аргыг илүү нарийвчлан судалж үзье.

Орчин үеийн судлаачид SWOT шинжилгээг хамгийн үр дүнтэй гэж үздэг. SWOT нь англи хэлний хүч чадал, "хүч чадал", сул тал - "сул тал", боломж - "боломж", бас заналхийлэл - "заналхийлэл" гэсэн үгнүүдийн товчлол юм. Ийнхүү нийгмийн орчны дээр дурдсан бүрэлдэхүүн хэсэг болох зах зээл, хууль эрх зүй, нийгэм, эдийн засаг, улс төрийн хүрээг хамарч байгаа нь компанийн давуу ба сул тал, бизнесийн харилцааг тодорхойлдог боломж, аюулыг судалж үзэх боломжтой: өрсөлдөгчидтэй, хэрэв бид зах зээлийн шинжилгээний тухай ярих юм бол , хууль сахиулах практикийн хувьд төртэй, хэрэв бид хууль эрхзүйн салбарын талаар, хэрэглэгчид, ханган нийлүүлэгчидтэй, нийгэм, эдийн засгийн салбар, улс төрийн бүтцийн талаар ярих юм бол.

Стратегийн төлөвлөлтийн үе шатыг боловсруулахдаа аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн ашиглаж болох бас нэг онцлох арга бол багцын дүн шинжилгээ юм. Энэ нь тухайн компанийг хөгжүүлэх нийгмийн орчны зах зээлийн бүрэлдэхүүн хэсгийг судлахад үр дүнтэй байдаг. Портфолио шинжилгээний тусламжтайгаар компанийн удирдлага өөрийн бизнес загварыг шинжилж, гадны тоглогчидтой харилцах хамгийн ирээдүйтэй, хамгийн үр дүнтэй хөрөнгө оруулалтын хувилбарууд, компанийг хөгжүүлэх хамгийн сэтгэл татам санаа, үзэл баримтлалыг тодорхойлж чаддаг.

Тиймээс, стратегийн төлөвлөлтийн үе шатуудыг багтаасан асуудлыг шийдсэний дараа - нийгмийн орчинд дүн шинжилгээ хийсний дараа компанийн менежерүүд дараагийн арга зам руу шилжих боломжтой болно. Үүнийг илүү нарийвчлан авч үзье.

Алхам төлөвлөх: стратеги сонгох

Байгууллагын менежерүүдийн үзэж байгаа стратеги төлөвлөгөө юу вэ? Бидний авч үзэж буй стратеги төлөвлөлтийн үе шатууд, дээр дурдсанчлан, компанийн хөгжлийн янз бүрийн үе шатуудад багтаж болно.

Ийнхүү зах зээл дээр дөнгөж шинээр орж ирсэн компаний төлөвлөлтийн онцлог болон томоохон тоглогч болсон компанийн менежерүүдийн тодорхойлсон тэргүүлэх чиглэлүүд хоорондоо эрс ялгаатай байж болно. Тиймээс, пүүсийн хөгжлийн стратегийг сонгохдоо түүнийг бизнесээ хөгжүүлэх шатанд нь тодорхойлж болно. Мэдээжийн хэрэг, SWOT арга, багц хандлага эсвэл бусад хэрэгслийг ашиглан хийсэн шинжилгээний үр дүн нь чухал хүчин зүйл болох болно.

Орчин үеийн мэргэжилтнүүд бизнесийн хөгжлийн дараах үндсэн стратегиудыг тодорхойлдог: тогтвортой байдал, өсөлт, бууралт. Эдгээрийг нэгтгэх боломжтой - энэ тохиолдолд хосолсон стратеги бий болно. Тэдгээрийн онцлогийг судалж үзье.

Тогтвортой байдлын стратеги

Компанийн хөгжлийн тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох хүчин зүйлүүдийн нэг нь дээр дурдсанчлан стратегийн төлөвлөлтийн хөгжлийн үе шатуудад багтсан аж ахуйн нэгжийн нийгмийн орчинд хийсэн дүн шинжилгээ байж болно. Хэрэв энэ нь тухайн пүүсийн үйл ажиллагаа явуулах одоогийн нөхцөл байдал нь түүний идэвхтэй өсөлтөд нөлөөлөхгүй гэдгийг харуулж байгаа бол удирдлагын зүгээс тогтвортой байдлын стратеги сонгох шийдвэр гаргаж болно. Жишээлбэл, шинжилгээний ажил нь тухайн компани хөгжиж буй зах зээлийн сегмент хангалттай ханасан, зорилтот хэрэглэгчдийн худалдан авах чадвар дунджаар, улс төрийн нөхцөл байдал нь гадаад зах зээл дээрх брэндийн цар хүрээг өргөжүүлэхэд нөлөөлөх боломжийг тооцдог бол үүнтэй төстэй дүр зураг гарах боломжтой. Тогтвортой байдлын стратегийн орчин үеийн нөхцөл байдлын онцлог шинж чанарууд арилжааны аж ахуйндараахь байж болно.

• компанийн өөрийн хөрөнгөөр \u200b\u200bашиглах тэргүүлэх чиглэл;
• зээлийн хөрөнгө ба багцын хөрөнгө оруулалтын хязгаарлагдмал эрчим;
• зардлыг бууруулах, эцэст нь аж ахуйн нэгжийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэхэд онцгой анхаарал хандуулах;
• орлогын өсөлтийг хангах - боломжтой бол одоогийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг оновчтой болгох.

Ерөнхийдөө хөгжлийн тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлохтой холбоотой стратегийн төлөвлөлтийн үе шатуудын онцлог шинж чанар нь компанийн дундаж хурдацтай хөгжих, бизнесийн удирдлагын консерватив аргыг ашиглах, гадаад үзэмжийг үл харгалзан үр дүн нь өндөр байх концепцид хөрөнгө оруулахаас татгалзах хүсэл эрмэлзлийг тусгах болно.

Өсөлтийн стратеги

Тухайн компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй нийгмийн орчны шинжилгээ нь жишээ нь одоогийн зах зээлийн сегмент дэх өрсөлдөөний түвшин доогуур, улс төрийн орчин нь гадаадын ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцааг дэмжиж, зорилтот хэрэглэгчдийн худалдан авах чадвар өндөр байгааг харуулж байна.

Энэ тохиолдолд менежмент нь байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн үе шатыг бий болгох арга барилыг компанийн удирдлагуудын хүслийг тодорхойлж болно.

• илүү эрчимтэй орлого, магадгүй зардал нэмэгдэх, ашиг буурах дагалдах боловч үнэмлэхүй утгаараа илүү их ашиг өгөх боломжтой;
• идэвхтэй зээл олгох, хөрөнгө оруулагчдыг татах;
• ирээдүйтэй шинэлэг үзэл баримтлалд хөрөнгө оруулах.

Бууруулах стратеги

Өөр нэг боломжит хувилбар бол шинжилгээний ажлын үр дүн нь компанийн нийгмийн нөхцөл байдал оновчтой биш байгааг харуулж байна. Үүнийг жишээ нь ажилгүйдэл нэмэгдэж, үүний үр дүнд компанийн зорилтот хэрэглэгчдийн худалдан авах чадвар буурч байгааг илэрхийлж болно.

Энэ тохиолдолд бизнесийн одоогийн цар хүрээ ашиггүй байж магадгүй юм. Үүний үр дүнд стратеги төлөвлөлтийн хөгжлийн үе шатыг тодорхойлж буй удирдлага нь бизнесээ бууруулах стратеги сонгохоор шийдэж болно. Үүний үндсэн шинж чанарууд:

• аливаа томоохон төсөлд хөрөнгө оруулахаас татгалзах;
• бизнесийн ашиг орлого багатай бүс нутагт брэндийн газарзүйн оролцоог бууруулах;
• одоогийн эргэлтэд компанийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх зорилгоор зардлыг бууруулах;
• зээлийн хугацааг эрт төлөх.

Бизнесийг хөгжүүлэх хосолсон стратеги гэж юу вэ? Дүрмээр бол, түүний хэрэглээ нь тодорхой хандлагыг ашиглахыг тухайн бизнесийн тодорхой чиглэлээр эсвэл брэндийн оршин буй тусдаа бүс нутагт байр сууриа тодорхойлдог гэсэн үг юм.

Компани ажиллаж байгаа нэг муж улсад эдийн засгийн хямрал, нөгөөд үндэсний эдийн засгийн тогтвортой өсөлт ажиглагдаж магадгүй юм. Үүний үр дүнд стратеги төлөвлөлтийг боловсруулах үе шатыг бий болгож буй менежмент нь эхний улс оронд өсөлтийн стратеги, хоёрдугаарт тогтвортой байдал, бууралтыг хэрэгжүүлэх шийдвэр гаргаж магадгүй юм. Ижил шийдвэр гаргах зарчим нь үйлдвэрлэлийн янз бүрийн чиглэлд хамаарч болно. Жишээлбэл, телевизор хийх нь индүүг зах зээлд хүргэхээс хамаагүй бага ашиг олж магадгүй юм. Үүний үр дүнд аж ахуйн нэгжийн стратегийн төлөвлөлтийн үе шатыг тодорхойлсон удирдлага телевизийн үйлдвэрлэлийг бага эрчимтэй болгох шийдвэр гаргаж бизнесийн энэ хэсэгт оруулсан хөрөнгө оруулалтыг бууруулж, индүү хангамжийн хувьд энэ хэсэгт нэмэлт санхүүжилт илгээх болно.

Стратегийн төлөвлөлтийн дараагийн үе шат нь үнэн хэрэгтээ аж ахуйн нэгжийн удирдлагаас боловсруулсан тэдгээр хувилбаруудыг хэрэгжүүлэх явдал юм. Энэ тохиолдолд хийх гол ажил бол топ менежерүүдийн түвшинд батлагдсан арга, арга барилыг хэрэгжүүлэхэд шууд оролцдог компанийн хариуцлагатай хүмүүс, бүтэц бүрэлдэхүүнийг тодорхойлох явдал юм. Үүнийг нарийвчлан судалж үзье.

Төлөвлөлтийн үе шат: стратеги хэрэгжүүлэх

Стратегийн төлөвлөлтийн үе шатуудын дараалал нь зөвхөн онолын хэсгийг төдийгүй аж ахуйн нэгжийн удирдлагаас боловсруулсан шийдвэрүүдийг хэрэгжүүлэх практикийг агуулдаг. Дээр дурдсанчлан, энэ тохиолдолд хийх гол ажил бол хэлэлцэж буй үйл ажиллагаанд шууд оролцох хариуцлагатай хүмүүсийг томилох явдал юм. Компанийн удирдлага юун түрүүнд шаардлагатай эрх мэдлийг дэд бүтцийн түвшинд хуваарилах хэрэгтэй. Энэ асуудлыг шийдэхийн тулд менежерүүд дараахь зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

• шаардлагатай үйл ажиллагааны санхүүжилтийн механизмыг тодорхойлох;
• дотоод хяналт, тайлагнах журмыг бий болгох;
• сонгосон стратегийг хэрэгжүүлэхэд оролцсон байгууллагын хариуцлагатай албан тушаалтан, бүтэц зохион байгуулагчдын ажлын чанарын шалгуурыг тодорхойлох.

Менежерүүдийн гаргасан шийдвэрийг амьдралд хэрэгжүүлсний дараа тэдний үр дүнг хянах, менежерүүдийн ажлын үр дүнг үнэлэх шаардлагатай.

Төлөвлөлтийн алхамууд: үр дүнг үнэлэх

Хянан үзэж буй шат маш энгийн агуулгатай. Үнэн хэрэгтээ менежерүүд эсвэл бизнесийг хөгжүүлэх арга барилын практик хэрэгжилтийн үр дүнг үнэлэх үүрэгтэй менежерүүдээс хийх шаардлагатай бүх зүйл бол үр дүнг эхний шатанд тавьсан зорилгуудтай харьцуулах явдал юм. Зарим тохиолдолд үр дүнг зөв тайлбарлах шаардлагатай байж болно - компанийн эзэд эсвэл хөрөнгө оруулагчдад тайлагнахдаа.

Тиймээс стратегийн төлөвлөлт нь тодорхой логик дарааллаар бүрдсэн үе шатуудыг агуулдаг. Менежерүүдийн хувьд хамгийн чухал зүйл бол ажил тус бүрийн ажлын дарааллыг дагаж мөрдөх явдал юм. Энэхүү шалгуур нь бизнесийн хөгжилд хүссэн үр дүнд хүрэх гол түлхүүрүүдийн нэг юм.

Мэдээллийн санд сайн ажлаа илгээгээрэй. Доорх маягтыг ашиглана уу

Суралцах, ажиллахад нь мэдээллийн баазыг ашиглаж буй оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

Оршил

1. Оффис хоорондын төлөвлөлт нь Тамгын газрын хамгийн чухал үүрэг юм

1.1. Байгууллага дахь төлөвлөлтийн үүрэг. Төлөвлөгөөний төрөл

1.2. Зах зээлийн нөхцөлд төлөвлөлтийн онцлог

2. Стратегийн төлөвлөлт

2.1. Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явцын ойлголт, зорилго, шинж чанарууд

3. Тактик төлөвлөлт

3.1. Тактик төлөвлөлтийн үзэл баримтлал, зорилго, үндсэн үе шатууд

Дүгнэлт

Ном зүй

Оршил

Үйл ажиллагаагаа төлөвлөж байгаа байгууллагууд үйл ажиллагаагаа төлөвлөөгүй байгууллагуудаас илүү амжилттай ажиллаж байгааг туршлага харуулж байна. Төлөвлөлтийг ашигладаг байгууллагад ашиг орлогын борлуулалтын хэмжээтэй харьцах харьцаа, үйл ажиллагааны цар хүрээ өргөжиж, мэргэжилтэн, ажилчдын ажлын сэтгэл ханамжийн түвшин нэмэгдэж байна.

Оросын ихэнх томоохон аж ахуйн нэгжүүд социалист төлөвлөлтийн урт түүхтэй. Энэхүү төлөвлөлтийн практик нь төлөвлөлт, үйл ажиллагааны эрх чөлөөг хязгаарлахтай холбоотой сөрөг үр дагавартай байсан. Оросын эдийн засгийн шинэчлэл нь аж ахуйн нэгжүүдэд эдийн засгийн эрх чөлөөний замыг нээсэн юм. Үүний үр дүнд эрх чөлөөний агаарыг мэдэрч, ихэнх нь төлөвлөлтийн "үүр" -ээс өөрсдийгөө хэсэгчлэн эсвэл бүрмөсөн ангижруулахыг хичээсэн. Гэсэн хэдий ч үйл ажиллагааг буруу хийснээр оновчтой үр дүнд хүрээгүй. Олон жижиг бизнес эрхэлдэг аж ахуйн нэгжүүд байгуулагдсанаас хойш ганц бизнесийн гүйлгээ хийгээгүй. Өнөөдөр бүртгэлтэй жижиг, дунд аж ахуйн нэгжийн гуравны нэг нь эдийн засгийн хувьд ажилладаггүй байна. Хэрэв бид томоохон аж ахуйн нэгжүүдийн талаар ярих юм бол тэдгээрийн асар их нь төлбөрийн чадваргүй байдалд байна. Энэ байдалд олон шалтгаан бий, гэхдээ тэдний дунд мэргэшсэн төлөвлөлт дутмаг байдаг.

Гэсэн хэдий ч өсөн нэмэгдэж буй өрсөлдөөн, шинэ зах зээл, түүний дотор санхүүгийн зах зээл бий болж, манай улсад хэрэгжүүлж буй санхүүгийн тогтворжуулалтын арга хэмжээнүүд нь аж ахуйн нэгжүүд өрсөлдөх стратеги, төлөвлөгөө боловсруулахад хүргэдэг.

Төлөвлөлт юу вэ?

Төлөвлөлт нь эдийн засгийн менежментийн аргуудын нэг бөгөөд эдийн засгийн үйл явцад эдийн засгийн хуулийг ашиглах гол хэрэгсэл болж үйлчилдэг. Төлөвлөлт нь шийдвэр гаргахад бэлтгэхэд тусалдаг.

1. Удирдлагын хамгийн чухал функц болох компани хоорондын төлөвлөлт

Том үйлдвэрлэлийн фирмийн менежментийн үүрэг болгон дотогшоо төлөвлөлтийн агуулга нь түүнийг хангах материалын эх үүсвэр, зах зээлийн эрэлтийг харгалзан үйлдвэрлэлийн хөгжлийн үндсэн чиглэл, харьцааг оновчтой тодорхойлохоос бүрдэнэ. Төлөвлөлтийн мөн чанар нь тухайн компанийг бүхэлд нь хөгжүүлэх зорилт, тодорхой хэсэг тус бүрийг тусгайлан заасан хугацаанд тусгасан болно; эдийн засгийн даалгаврыг тодорхойлох, түүнд хүрэх арга зам, хэрэгжүүлэх хугацаа, дараалал; даалгаврыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай материал, хөдөлмөр, санхүүгийн нөөцийг тодорхойлох.

Тиймээс менежментийн чиг үүрэг болгон төлөвлөх зорилго нь пүүсэд харьяалагддаг аж ахуйн нэгжүүдийн хэвийн үйл ажиллагаа, хөгжилд илүү таатай нөхцлийг бүрдүүлдэг дотоод болон гадаад бүх хүчин зүйлийг харгалзан үзэхийн тулд урьдчилан хичээх явдал юм. Энэ нь үйлдвэрлэлийн нэгж болон бүхэл бүтэн компаниас нөөцийг хамгийн оновчтой ашиглах боломжийг харгалзан тодорхой зорилгод хүрэх дарааллыг тодорхойлдог арга хэмжээний цогц боловсруулалт хийх боломжийг олгодог. Тиймээс төлөвлөлт нь компанийн бүх бүтцийн нэгж, түүний дотор технологийн сүлжээг бүхэлд нь хамарч, судалгаа, хөгжүүлэлт, үйлдвэрлэл, борлуулалтын хоорондын уялдаа холбоог хангах зорилготой юм. Энэхүү үйл ажиллагаа нь хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээг тодорхойлох, урьдчилан таамаглах, бэлэн байгаа нөөц, дүн шинжилгээ хийх, эдийн засгийн орчныг хөгжүүлэх хэтийн төлөвт суурилдаг. Энэ нь зах зээлийн эрэлт өөрчлөгдсөний хариуд үйлдвэрлэл, борлуулалтын үзүүлэлтүүдийг тогтмол тохируулахын тулд төлөвлөлтийг маркетинг ба хяналттай холбох шаардлагатай байгааг харуулж байна. Зах зээлийн монополизмын түвшин өндөр байх тусам TNC нь түүний хэмжээг тодорхойлж, түүний хөгжилд нөлөөлж чаддаг.

Орчин үеийн TNC-т төлөвлөлт хийх хэрэгцээ нь олон улсын хэмжээнд үйлдвэрлэлийн асар их нийгэмшсэнтэй холбоотой; аж үйлдвэрийн фирмүүдийн өргөн цар хүрээтэй эдийн засгийн цогцолборуудын хүрээнд үйлдвэрлэлийн чиглэлээр мэргэшүүлэх, хамтын ажиллагаа; пүүс дотор олон тооны бүтцийн хэлтэс байгаа эсэх; түүхий эд, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, нэг технологийн процесст багтсан бүрэлдэхүүн хэсэг, түүнчлэн шинжлэх ухаан, технологийн дэвшлийн шаардлагуудаас нягт нямбай харилцаа тогтоох - шинжлэх ухаан, технологийн хамгийн сүүлийн үеийн ололт амжилтыг хурдан авч, эзэмших. Үүнтэй ижил чиглэлд ТҮЦ-ийн зах зээлийг захирах хүсэл эрмэлзэл, хэрэглээний зах зээлийн эрэлт үүсэхэд нөлөөлөх байдлыг бэхжүүлэх гэсэн хүчин зүйлүүд байдаг.

Төлөвлөлтийн хөгжил нь ТҮЦ-ийн менежментэд төвлөрөх хандлагыг бэхжүүлэхтэй шууд холбоотой бөгөөд бүх хэлтсийн үйл ажиллагааг нэг хөгжлийн стратеги руу чиглүүлэх зорилготой юм. TNC-ийн дотогшоо төлөвлөлт нь одоогийн болон урт хугацааны төлөвлөлтийг урьдчилан, програмчлалын хэлбэрээр явуулдаг.

Хэрэв урт хугацааны төлөвлөлт нь компанийн хөгжлийн ерөнхий стратеги зорилт, чиглэлийг тодорхойлоход зориулагдсан бөгөөд түүнд шаардлагатай нөөц, тавьсан зорилтыг шийдвэрлэх үе шатууд байгаа бол түүний үндсэн дээр боловсруулсан одоогийн төлөвлөгөө нь хөгжлийн тодорхой үе шат, тодорхой нөхцөл байдал, зах зээлийн нөхцөлд үндэслэн төлөвлөсөн зорилгоо бодит биелэхэд чиглэсэн болно. Тиймээс одоогийн төлөвлөгөөнүүд тухайн нөхцөл байдлыг харгалзан хөгжлийн ирээдүйн чиглэлийг нөхөж, боловсруулж, тохируулж өгдөг.

Агуулга, зорилго, зорилтоос хамааран төлөвлөлтийн дараах хэлбэр, төлөвлөгөөний төрлийг ялгаж авч болно.

Төлөвлөлтийн хугацаанаас хамааран төлөвлөлтийн хэлбэрүүд:

урт хугацааны төлөвлөлт (урьдчилсан мэдээ);

дунд хугацааны төлөвлөлт;

одоогийн (төсөв, үйл ажиллагааны) төлөвлөлт.

1.1. Байгууллага дахь төлөвлөлтийн үүрэг. Төлөвлөгөөний төрөл

Эдийн засгийн ерөнхий үүднээс авч үзвэл төлөвлөлт гэдэг нь дотогшоо үйл ажиллагаа явуулдаг (корпорацын хүрээнд) үнэ, зах зээлийг ихээр сольж чаддаг механизм юм. Зах зээлийн тогтолцооны хүрээнд үнэ нь оролцогчдын үйл ажиллагааны гол зохицуулагч юм. Энэ нь худалдагч, худалдан авагчдад ашиг тустай бараа бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл, хэрэглээний хэмжээ, аргыг тодорхойлдог үнэ юм. Компани нь зах зээлийн тогтолцооны оролцогчийн хувьд тэдгээрийн үр нөлөөг арилгаж чадахгүй тул үнийн механизм, эрэлт, нийлүүлэлтийн хуулийг дагаж мөрдөх шаардлагатай болдог. Гэсэн хэдий ч эдийн засгийн нэгж бүрийн дотоод орчинд үнийн механизм нь бизнес эрхлэгчид, менежерүүдийн ухамсартай үйл ажиллагаа, оновчтой шийдвэрүүдээр тасалддаг. Тиймээс пүүсийн дотоод шинж чанар нь төлөвлөлтийн шийдвэр гаргах тогтолцоонд суурилдаг.

Байгууллагын (аж ахуйн нэгжүүд, пүүсүүд, компаниуд) бизнес эрхлэх үйл ажиллагааны амжилтыг юуны өмнө бизнесийн зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгслийг хэрхэн сайтар бодож, тодорхойлж тодорхойлдог. Төлөвлөлт нь системчилсэн ажлыг шаарддаг тул шийдвэрийг оновчтой болгоход онцгой ач холбогдолтой юм. Удирдлагын зөв шийдвэр гаргах, зах зээлийн нөхцөлд үр нөлөөг нь баталгаажуулах нь төлөвлөлт ашиглахгүйгээр боломжгүй юм. Төлөвлөлт нь менежментийн үндсэн чиг үүргийн нэг гэж тооцогддог нь энгийн зүйл биш юм. Төлөвлөлт нь тухайн байгууллагын тавьсан зорилгод хүрэхэд чиглэсэн багц шийдвэрийг тодорхойлохын тулд судалгаа, дүн шинжилгээ хийх гэх мэт үйл ажиллагааны багц хэлбэрээр явагддаг.

Төлөвлөлтийн гол ажил бол өгөгдсөн нөхцөлд аль болох байгууллагад тулгарч буй асуудлын оновчтой шийдлийг олох явдал юм. Урьдчилан бодож, хийх ёстой тул менежер төлөвлөж байна. Ингэснээр олон алдаа гарахаас зайлсхийж, боломжит боломжийг илүү сайн ашиглах болно.

Төлөвлөлтийн тусламжтайгаар тодорхой бус байдлыг арилгаж, байгууллагын өмнө тулгарч буй зорилтууд, түүнд хүрэх арга хэмжээг илүү тодорхой зааж өгдөг; Менежмент дэх бүтээлч элементийг тодорхойлох, хөгжүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэх; ирээдүйн ажилд алдаа гаргахаас зайлсхийх боломжтой; өрсөлдөөний давуу талыг боломжит алдаанаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд хамгийн их ашигладаг. Төлөвлөлт нь зах зээлийн хөгжлийн шинэ чиг хандлага, түүний шинэлэг хэрэгслийг ажиглаж, үйл ажиллагаандаа ашиглахад тусалдаг; сул тал, аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны дутагдал, нөлөөллийг бууруулах; бүх төрлийн эрсдлээс цаг тухайд нь хамгаалах арга хэмжээ авах; байгууллагын үйлдвэрлэл, худалдааны үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэхийн тулд илүү нарийвчлалтай, илүү өргөн хүрээнд; удахгүй болох зах зээлийн нөхцөл байдлыг урьдчилан харж, арга хэмжээ авах.

Бизнесийг төлөвлөхийн ач холбогдлыг мөн дараахь байдлаар тодорхойлдог: Ирээдүйд ашиглах менежментийн шийдлийг олох боломжийг нээж өгдөг таатай нөхцөл; гарч буй асуудлуудыг тодруулж, тодруулж өгдөг бөгөөд энэ нь алдаатай шийдвэр гаргахаас зайлсхийхэд тусалдаг; ирээдүйн ажилдаа менежментийн шийдвэрээ хэрэгжүүлэхийг менежерүүдэд даалгана; байгууллага дахь үйл ажиллагааны уялдаа холбоог хангах шийдлийг хайж, хэрэгжүүлэх үндэс суурийг бүрдүүлэх; менежерүүдийн сургалт, ажлын чанарыг сайжруулах урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлэх; аж ахуйн нэгжийн удирдлагыг шаардлагатай мэдээллээр хангах боломжийг өргөжүүлдэг; нөөцийг илүү оновчтой хуваарилалтыг дэмжих; байгууллагад гаргасан шийдвэрийн хяналтыг ихээхэн хөнгөвчилж, сайжруулдаг.

Ерөнхийдөө нарийвчилсан төлөвлөгөө байгаа нь бизнес эрхлэлтийг идэвхтэй хөгжүүлэх, хөрөнгө оруулагч, түнш, зээлийн эх үүсвэрийг татах боломжийг олгож, хамгийн оновчтой шийдлийг сонгоход бодитой үндэс суурь болно.

Төлөвлөгөөний төрөл:

1) эдийн засгийн үйл ажиллагааны агуулгаас хамааран - судалгаа, шинжилгээний төлөвлөгөө; үйлдвэрлэл; борлуулалт; материал, техникийн хангамж; санхүүгийн төлөвлөгөө;

2) компанийн зохион байгуулалтаас хамааран - үйлдвэрлэлийн хэлтсийн төлөвлөгөө; охин компаний төлөвлөгөө.

Төлөвлөлтийн түвшин, чанарыг дараахь чухал нөхцлөөр тодорхойлно: удирдлагын бүх түвшинд фирмийн удирдлагын чадамж; функциональ нэгжид ажиллаж буй мэргэжилтнүүдийн мэргэшил; мэдээллийн бааз, компьютер техник хэрэгслээр хангах.

Зорилгоос хамааран төлөвлөлтийн зарим онцлог шинж чанарыг ялгаж болно.

америкийн компаниудын хувьд хамгийн гол зүйл бол бүх хэлтсийн стратегиудыг нэгтгэж, нөөцийг хуваарилах явдал юм;

британийн компаниудад - нөөцийг хуваарилахад анхаарлаа хандуулах;

японы компаниудад - инноваци, чанарыг сайжруулахад анхаарлаа хандуулаарай.

Төлөвлөлт нь дараахь зорилтуудыг сонгодог; бодлогыг тодорхойлох; арга хэмжээ, үйл ажиллагааг боловсруулах (үйл ажиллагааны явц); зорилгодоо хүрэх арга; дараагийн урт хугацааны шийдвэр гаргах үндэслэлийг бүрдүүлэх.

Төлөвлөлтийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээ эхлэхээс өмнө төлөвлөлт дуусна. Төлөвлөлт нь эхний шат менежмент, гэхдээ энэ нь нэг үйлдэл биш, харин төлөвлөсөн багц ажлууд дуусах хүртэл үргэлжлэх процесс юм.

Төлөвлөлт нь бүх төрлийн нөөцийг хамгийн сайн ашиглах, компанийн үйл ажиллагааг бууруулахад хүргэдэг алдаатай үйлдлээс урьдчилан сэргийлэх зэрэг фирмийн чадавхийг оновчтой ашиглахад чиглэгддэг.

Төлөвлөлт нь дараахь зүйлийг тодорхойлоход оршино.

эцсийн ба завсрын зорилго;

зорилтод хүрэхийн тулд шийдвэрлэх шаардлагатай ажлууд;

тэдгээрийг шийдвэрлэх арга хэрэгсэл, арга;

шаардлагатай нөөц, тэдгээрийн эх үүсвэр, хуваарилах арга.

Шийдэх ажлуудын чиг хандлага, онцлогоос хамааран төлөвлөлтийн гурван төрлийг ялгаж үздэг: стратегийн эсвэл урт хугацааны; дунд хугацааны; тактикийн эсвэл одоогийн (төсөв).

Стратегийн төлөвлөлт нь гол төлөв пүүсийн үйл ажиллагааны үндсэн зорилгыг тодорхойлохоос бүрдэх бөгөөд зорилгодоо хүрэх арга, арга хэрэгслийг харгалзан, шаардлагатай нөөцийг бүрдүүлэхэд чиглэсэн эцсийн үр дүнг тодорхойлоход чиглэгддэг. Үүний зэрэгцээ компанийн хувьд шинэ боломжууд бий болж, жишээлбэл, шинэ аж ахуйн нэгж байгуулах эсвэл тоног төхөөрөмж авах замаар үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг өргөжүүлэх, аж ахуйн нэгжийн профайлыг өөрчлөх эсвэл технологийг эрс өөрчлөх зэрэг болно. Стратегийн төлөвлөлт нь 10-15 жилийн хугацааг хамардаг, урт хугацааны үр дагавартай, удирдлагын бүх системийн үйл ажиллагаанд нөлөөлдөг бөгөөд асар их нөөцөд суурилдаг.

Одоогийн төлөвлөлт нь стратеги зорилго, зорилгоо хэрэгжүүлэх арга зам дахь завсрын зорилгоо тодорхойлохоос бүрдэнэ. Үүний зэрэгцээ асуудлыг шийдэх арга, арга, нөөцийг ашиглах, шинэ технологи нэвтрүүлэх аргыг нарийвчлан боловсруулж байна.

Орчин үеийн нөхцөлд байдаг ТҮКүүд нь төвлөрсөн менежментийн хэрэгсэл болох урт хугацааны төлөвлөлтийг хөгжүүлэхэд илүү их анхаарч эхэлсэн. Ийм төлөвлөлт нь 10-аас 20 жилийн хугацааг (ихэвчлэн 10-12 жил) хамардаг бөгөөд ирээдүйд чиглэсэн пүүсийн хөгжлийн ерөнхий зарчмуудыг боловсруулах боломжийг олгодог (хөгжлийн үзэл баримтлал); стратегийн чиглэл, хөгжлийн хөтөлбөр, тогтоосон зорилгодоо хүрэх хамгийн чухал арга хэмжээг хэрэгжүүлэх агуулга, дарааллыг тодорхойлно. Ирээдүйн төлөвлөлт нь олон улсын хэмжээнд компанийн үйл ажиллагааны нарийн төвөгтэй асуудлуудыг шийдвэр гаргахад тусалдаг.

капиталын хөрөнгө оруулалтын чиглэл, хэмжээг тодорхойлох, тэдгээрийн санхүүжилтийн эх үүсвэр;

техникийн шинэчлэл, дэвшилтэт технологийг нэвтрүүлэх;

үйлдвэрлэлийг төрөлжүүлэх, бүтээгдэхүүн шинэчлэх;

шинэ аж ахуйн нэгж олж авах нөхцөлд гадаадын хөрөнгө оруулалтын хэлбэр;

бие даасан хэлтэс, боловсон хүчний бодлогын менежментийн зохион байгуулалтыг сайжруулах.

Дэлхийн зах зээлийн аяндаа хөгжих нөхцөлд хэтийн төлөвийг үнэлэх нь туйлын тодорхой бус байгаа тул урт хугацааны төлөвлөлт нь компанийг тоон үзүүлэлтэд чиглүүлж чадахгүй тул ихэнхдээ зөвхөн програм эсвэл урьдчилан таамагласан чанарын хамгийн чухал шинж чанаруудыг хөгжүүлэхэд хязгаарлагддаг. Тэдгээрийн дагуу зохицуулалт хийгддэг ирээдүйтэй чиглэл тэдний хэрэгцээ, нөөцийг харгалзан компанийн бүх хэлтсийг хөгжүүлэх. Хөтөлбөрийн үндсэн дээр дунд хугацааны төлөвлөгөө боловсруулж байгаа бөгөөд энэ нь зөвхөн чанарын шинж чанар төдийгүй тоон үзүүлэлтүүдийг багтаасан бөгөөд урт хугацааны төлөвлөлтийн хүрээнд тодорхойлсон зорилгодоо хүрэх арга хэрэгслийг сонгох талаар нарийвчилсан, нарийвчилсан байдлаар тусгасан болно.

Урт хугацааны төлөвлөлтийн тогтолцоонд арга зүй, зорилтоос хамааран урт хугацааны төлөвлөлт, стратегийн төлөвлөлтийг ихэвчлэн ялгаж үздэг.

Урт хугацааны төлөвлөлтийн систем нь экстраполяцийн аргыг ашигладаг, жишээ нь. өнгөрсөн үеийн шалгуур үзүүлэлтүүдийн үр дүнг ашиглан, өөдрөг зорилгоо тодорхойлохдоо ирээдүйн хугацааны хувьд хэт их үнэлэгдсэн шалгуур үзүүлэлтийг тархсан болно. Энд ирээдүй өнгөрсөн үеэс илүү сайхан байх болно гэсэн хүлээлт байна.

Урт хугацааны төлөвлөлтийн тогтолцоонд зорилтуудыг үйл ажиллагааны хөтөлбөр, тактикийн төлөвлөгөө, төсөв (жилийн төлөвлөгөө), пүүсийн үндсэн хэлтэс тус бүрийн ашиг орлогын төлөвлөгөө болгон хөрвүүлдэг. Дараа нь хөтөлбөр, тактикийн төлөвлөгөө, төсвийг эдгээр хэлтэсүүд гүйцэтгэж, бодит үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн хэмжээнээс хазайлтыг тодорхойлно.

Урт хугацааны төлөвлөлтийн системийг Японы томоохон корпорацуудын 70-80% -д ашигладаг бөгөөд төлөвлөлтийг дараах байдлаар зохион байгуулдаг.

* 5-10 гол стратеги сонгогдсон бөгөөд тэдний эргэн тойронд урт хугацааны хөгжлийн бодлого боловсруулагдсан;

* нэгэн зэрэг стратегиудыг нэг нэгдмэл байдлаар нэгтгэх, нөөцийг хуваарилахтай уялдуулах дунд хугацааны төлөвлөгөө батлагддаг;

* Топ менежмент нь хэлтэс тус бүрт зорилгоо тодорхойлдог бөгөөд сүүлийнх нь доороос доош чиглэсэн аргыг ашиглан эдгээр зорилгод хүрэх тоон төлөвлөгөө боловсруулдаг.

Урт хугацааны төлөвлөлтийн схем

Стратегийн төлөвлөлтийн зорилго нь тухайн компанид ирэх хугацаанд тулгарч болзошгүй асуудлуудыг шинжлэх ухааны цогц үндэслэлээр хангах, үүний үндсэн дээр төлөвлөлтийн хугацаанд компанийн хөгжлийн үзүүлэлтүүдийг боловсруулах явдал юм.

Стратегийн төлөвлөгөө боловсруулах нь дараахь зүйл дээр үндэслэнэ.

* үүрэг даалгавар нь холбогдох чиг хандлагыг хөгжүүлэхэд нөлөөлж буй чиг хандлага, хүчин зүйлийг тодруулах үүрэг бүхий компанийн хөгжлийн хэтийн төлөвт дүн шинжилгээ хийх;

* өрсөлдөөнд байр сууриа илэрхийлэхэд дүн шинжилгээ хийх нь түүний үүрэг бол компанийн бүтээгдэхүүн өөр өөр зах зээл дээр хэр өрсөлдөх чадвартай болох, мөн бүх үйл ажиллагаанд оновчтой стратеги баримталдаг бол тухайн компани нь тодорхой чиглэлээр гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд юу хийж болохыг тодорхойлох;

* янз бүрийн үйл ажиллагаа дахь пүүсийн хөгжлийн хэтийн төлөвийг шинжлэх, үр ашгийн болон нөөцийн хүртээмжийн хувьд тодорхой үйл ажиллагааны тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлоход үндэслэсэн стратеги сонгох;

* үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх чиглэлээр дүн шинжилгээ хийх, шинэ, илүү үр дүнтэй үйл ажиллагааг хайх, хүлээгдэж буй үр дүнг тодорхойлох.

Стратегийг сонгохдоо уламжлалт үйлдвэрүүд болон бизнесийн шинэ чиглэлүүд дэх шинэ стратегиуд нь пүүсийн хуримтлагдсан боломжит нийцэлтэй байх ёстой гэдгийг санах хэрэгтэй.

Диаграмаас харахад хэтийн төлөв, зорилт нь стратеги боловсруулахад холбогддог. Үргэлжлүүлэн хэрэгжүүлж буй хөтөлбөрүүд нь ашиглалтын хугацааг тасралтгүй хангах үүднээс үйл ажиллагааны нэгжүүдийг өдөр тутмын ажилдаа чиглүүлдэг; Стратегийн хөтөлбөр, төсөв нь ирээдүйн ашгийн үндэс суурийг тавьдаг бөгөөд үүнд төслийн менежментэд суурилсан гүйцэтгэх систем шаардагддаг.

Стратегийн төлөвлөгөөг корпорацийн стратегиар илэрхийлдэг. Энэ нь үйл ажиллагааны чиглэл, шинэ чиглэл сонгох тухай шийдвэрүүдийг агуулдаг. Энэ нь томоохон төслүүдийн жагсаалтыг гаргаж, тэргүүлэх чиглэлээ тодорхойлох боломжтой. Энэ нь удирдлагын дээд түвшинд боловсруулагддаг. Ихэвчлэн стратегийн төлөвлөгөөнд тоон үзүүлэлтүүд байдаггүй.

Дунд хугацааны төлөвлөгөө нь ихэвчлэн таван жилийн хугацааг үйлдвэрлэлийн аппарат, бүтээгдэхүүний хүрээг шинэчлэх үеүүдэд хамгийн тохиромжтой гэж үздэг. Тэдгээр нь тодорхой хугацаанд хийх үндсэн ажлуудыг, жишээлбэл, компаний үйлдвэрлэлийн стратеги, хэлтэс бүрийг (үйлдвэрлэлийн байгууламжийг сэргээн засварлах, өргөжүүлэх, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, хүрээг өргөжүүлэх) бүрдүүлэх; борлуулалтын стратеги (борлуулалтын сүлжээний бүтэц, түүний хөгжил, зах зээлийн хяналт, шинэ зах зээлд нэвтрэх түвшин, борлуулалтын тэлэлтийг дэмжих арга хэмжээний хэрэгжилт); санхүүгийн стратеги (хөрөнгө оруулалтын хэмжээ, чиглэл, санхүүжилтийн эх үүсвэр, үнэт цаасны багцын бүтэц); боловсон хүчний бодлого (боловсон хүчний бүтэц, бүтэц, тэдгээрийн сургалт, хэрэглээ); үйлдвэрлэлийн хамтын ажиллагаа, хамтын ажиллагааг харгалзан шаардлагатай нөөц ба материаллаг техникийн хангамжийн хэлбэр, хэлбэрийг тодорхойлох. Дунд хугацааны төлөвлөгөө нь урт хугацааны хөгжлийн хөтөлбөрт тусгагдсан зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн тодорхой дараалсан арга замаар хөгжлийг хангах боломжийг олгодог.

Дунд хугацааны төлөвлөгөө нь ихэвчлэн нөөцийн хуваарилалттай холбоотой тоон үзүүлэлтүүдийг агуулдаг. Энэ нь бүтээгдэхүүн, хөрөнгө оруулалт, санхүүжилтийн эх үүсвэрээр нарийвчилсан мэдээллийг өгдөг. Үүнийг үйлдвэрлэлийн хэлтэст боловсруулж байна.

Үргэлжилсэн төлөвлөлт нь олон улсын хэмжээнд компанийн болон түүний тусдаа үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг нарийвчлан боловсруулж (ихэвчлэн нэг жилийн хугацаанд), ялангуяа маркетингийн хөтөлбөр, судалгааны төлөвлөгөө, үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө, ложистик. Одоогийн үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөний гол холбоосууд нь хуанлийн төлөвлөгөө (сар, улирал, хагас жилийн) бөгөөд урт болон дунд хугацааны төлөвлөгөөнд тусгагдсан зорилго, зорилтыг нарийвчлан тусгасан болно. Үйлдвэрлэлийн хуваарийг захиалгын бэлэн байдал, тэдгээрийн материаллаг нөөцтэй байгаа байдал, үйлдвэрлэлийн байгууламжийн ашиглалтын түвшин, ашиглалтын талаархи захиалга, захиалгын гүйцэтгэлийн хугацааг харгалзан боловсруулдаг. Үйлдвэрлэлийн хуваарьт одоо байгаа байгууламжийг сэргээн засварлах, тоног төхөөрөмжийг солих, шинэ аж ахуйн нэгж барих, ажиллах хүч бэлтгэх зэрэг зардлыг тусгасан болно. Бүтээгдэхүүн борлуулах, үйлчилгээ үзүүлэх төлөвлөгөөнд бүтээгдэхүүн экспортлох, гадаадад лиценз олгох, үйлчилгээ үзүүлэх зэрэг үзүүлэлтүүдийг багтаасан болно техникийн үйлчилгээ ба үйлчилгээ.

Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө нь төсөв эсвэл санхүүгийн төлөвлөгөөний системээр хэрэгждэг бөгөөд тэдгээрийг ихэвчлэн нэг жил эсвэл богино хугацаагаар тусдаа хэлтэс тус бүрийн ашгийн төв болгож, дараа нь нэг төсөв эсвэл компанийн санхүүгийн төлөвлөгөө болгон нэгтгэдэг. Төсөв нь төлөвлөсөн санхүүгийн үзүүлэлтэд (жишээлбэл, борлуулалтын хэмжээ, цэвэр ашиг, хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн хэмжээ) шаардлагатай байгаа борлуулалтын урьдчилсан тооцоо (үндсэндээ захиалга нийлүүлэх, нөөцийг хуваарилах) дээр үндэслэн бүрдэнэ. Үүнийг эмхэтгэхдээ юуны өмнө урт хугацааны эсвэл үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд боловсруулсан үзүүлэлтүүдийг харгалзан үзнэ. Төсөвөөр дамжуулан урт хугацааны, одоогийн болон бусад төлөвлөлтийн хоорондоо харилцан уялдаатай байдаг.

Пүүсийн төсөв бол үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний мөнгөний нэгжийн илэрхийлэл юм; энэ нь үйл ажиллагааны болон санхүүгийн төлөвлөгөөтэй холбож, үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнг урьдчилан харах боломжийг олгодог. хэмжээ, өгөөжийн хэмжээ. Төсөв зохиох нь ихэвчлэн янз бүрийн үйлчилгээ эсвэл тусгай салбарын үүрэг хариуцлага юм. Топ администраторуудаас бүрдсэн тусгай хороо төсвийн эцсийн дүнг хянана. Пүүсийн дарга төсвөө баталж, түүнийг боловсруулах аргын үр нөлөөг хариуцна. Төсвийн үндэс нь борлуулалтын урьдчилсан тооцоо, үйлдвэрлэлийн зардлын тооцоо юм. Борлуулалтын урьдчилсан тооцоонд үндэслэн үйлдвэрлэл, хангамж, хувьцаа, судалгаа, капиталын хөрөнгө оруулалт, санхүүжилт, бэлэн мөнгөний баримтын төлөвлөгөөг гаргана. Компанийн төсөв нь түүний үйл ажиллагааны бүхий л талыг хамардаг бөгөөд хэлтэс, компанийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд үндэслэсэн байдаг тул энэ нь компаний бүх хэсгийн ажлыг зохицуулах хэрэгсэл болж өгдөг.

1.2. Зах зээлийн нөхцөлд төлөвлөлтийн онцлог

TNC-ийн хүрээнд төлөвлөлт хийх арга зүйн онцлог нь програмын зорилтот хандлагыг өргөн хүрээнд ашиглах явдал бөгөөд энэ нь пүүсийн зорилгыг нарийвчлан боловсруулах, тэдгээрийн нөөцтэй холбох хэрэгцээг хангаж өгдөг. Ихэвчлэн зорилтуудыг урт хугацаанд боловсруулдаг бөгөөд компанийн хөгжлийн хөтөлбөрийн үндсэн чиглэлийг тодорхойлдог. Үүний зэрэгцээ, пүүсийн хэлтэс бүрийн тодорхой зорилтуудыг нарийвчлан боловсруулж, нийтлэг зорилгод хүрэхэд түүний байр суурь, үүргийг тодорхойлдог. Ялангуяа ашиг ашгийн нийт хэмжээ, өгөөжийн хэмжээг тодорхойлдог төдийгүй маркетинг, санхүүжилт гэх мэт чиг үүргийг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой янз бүрийн норматив үзүүлэлтүүдийг тодорхойлдог.

Тиймээс, компаниудын боловсруулсан стратегийн болон одоогийн аль алинд нь төлөвлөгөөнд тодорхой хугацааны туршид хэрэгжүүлэх эдийн засгийн бодлогын үндсэн зорилтууд ба тэдгээрийг шийдвэрлэх тодорхой арга хэлбэрүүд бий болно: шаардлагатай материал, санхүүгийн эх үүсвэр, түүнчлэн олон улсын хэмжээнд тархсан нөхцөл байдлыг харгалзан тэдгээрийг хамгийн үр дүнтэй ашиглах аргуудыг тодорхойлсон болно. …. Өөрөөр хэлбэл, төлөвлөлтийн аргачлал нь зорилгоо үр дүнтэй уялдуулах, бүхэлдээ пүүсийн бизнесийн нэгж тус бүрийн зорилго, үр дүнд хүрэх үр дүн, арга хэрэгслийн дарааллыг тодорхойлоход чиглэдэг.

Байгууллагын хувьд ихэнх томоохон фирмүүдийн төвлөрсөн төлөвлөлтийн үйл явц "дээрээс доош" явагддаг. Энэ нь төлөвлөлтийн удирдамжийг удирдлагын хамгийн дээд түвшинд боловсруулдаг гэсэн үг юм. Энд компанийн хөгжлийн зорилго, үндсэн чиглэл, эдийн засгийн үндсэн зорилтуудыг тодорхойлж, үйлдвэрлэлийн механизмын бүх холбоосыг хооронд нь холбох оролдлогууд хийгджээ. Дараа нь менежментийн доод түвшинд эдгээр зорилт, зорилгоо тус бүрийн үйл ажиллагаа, охин компани, тусдаа үйлдвэр хүртэл тодорхой болгож өгдөг. Энэ бол бүх төрлийн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн хувь хэмжээ, хэмжээг тодорхойлдог цэвэр технологийн төлөвлөлт юм. Төлөвлөлтийн зорилтыг тодорхой гүйцэтгэгчидтэй тохиролцсоны дараа төлөвлөгөөг дээд удирдлага баталдаг. Төлөвлөлтийн үйл явцын энэхүү зохион байгуулалт нь тэргүүлэгч компанийн дээд удирдлагын түвшинд хамгийн чухал төлөвлөлтийн шийдвэрийг төвлөрүүлж буйг гэрчилдэг бөгөөд үйлдвэрлэлийн хэлтэс, хараат компаниудад бүхэл бүтэн компанид жигд байдаг шалгуур үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн хуваарийг боловсруулахад тодорхой бие даасан байдлыг бий болгодог.

Хэсэг тус бүрийн зорилго, зорилтыг зөв тодорхойлох чадвартай байхын тулд ТҮЦ-ийн дээд удирдлага нь тодорхой зах зээл, тухайн зах зээл дэх бүтээгдэхүүн тус бүрийн төлөв байдал, хөгжлийн талаархи мэдээлэлтэй байх ёстой.

Энэ мэдээлэл нь ихэвчлэн бүх хэлтэст төлөвлөгөө боловсруулах үндэс суурь болдог маркетингийн хөтөлбөрт агуулагддаг.

Дотоод төлөвлөлтийн аппарат нь удирдлагын янз бүрийн түвшний функциональ нэгжүүдийг агуулдаг. Төлөвлөлтийн системийн хамгийн дээд түвшинг төлөөлөн удирдах зөвлөлийн дэргэдэх хороод бүрдүүлдэг. Зарим компанид эдгээр нь төлөвлөлтийн хороо, бусад нь хөгжлийн хороо эсвэл хөгжлийн төв төвүүд байдаг. Тэдгээр нь ихэвчлэн фирмийн стратеги, бодлогын хамгийн чухал асуудлуудын шийдлийг бэлтгэдэг, техникийн, зохицуулалт, аналитик үүргийг гүйцэтгэдэг, пүүсийн урт хугацааны үндсэн зорилго, зорилгыг боловсруулахад оролцдог, дээд удирдлагаас бүрддэг төлөөлөгчид багтдаг. Тэднээс бэлтгэсэн зөвлөмжийг төлөөлөн удирдах зөвлөлд хэлэлцүүлэхээр оруулан, баталсны дараа компанийн урт хугацааны хөгжлийн төлөвлөгөөнд тодорхой арга хэмжээ хэлбэрээр оруулсан болно. Удирдлагын энэ түвшинд тодорхой төлөвлөлтийн хугацаанд компани доторх нөөцийг оновчтой хуваарилах эхлэлийг тавьсан гэж хэлж болно.

Төлөвлөлтийн аппаратын дараагийн холбоос бол урт хугацааны болон одоогийн төлөвлөгөө боловсруулах, тэдгээрийн үйлдвэрлэлийн хэлтэс эсвэл салбар байгууллагуудтай уялдуулах, төлөвлөсөн шалгуур үзүүлэлтийг тохируулах, сайжруулах, тэдгээрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих төвлөрсөн алба юм. Тэрээр төлөвлөлтийн баримт бичгийн хэлбэрийг бэлтгэдэг, төлөвлөлтийн асуудлаар дээд удирдлагад зөвлөгөө өгдөг. Төлөвлөлтийн төв үйлчилгээ нь бусад хэлтэстэй нягт уялдаатай, түүнчлэн үйлдвэрлэлийн хэлтэст төлөвлөлтийн үйлчилгээ эрхэлж, тэднээс төлөвлөгөө боловсруулахад шаардлагатай бүх мэдээллийг хүлээн авдаг.

Бараг бүх томоохон компаниуд төв төлөвлөлтийн үйлчилгээтэй байдаг. Гэсэн хэдий ч зохион байгуулалт, бүтцийн хувьд төв үйлчилгээг өөр өөр хэлбэрээр барьж болох бөгөөд гүйцэтгэсэн чиг үүргийн шинж чанараараа ялгаатай байдаг. Зарим компаниуд төв төлөвлөлтийн ажлыг бусад төв үйлчилгээний хүрээнд төлөвлөлтийн хэлтэс гүйцэтгэдэг. Үйлдвэрлэлийн хэлтэст төлөвлөлтийн аппаратыг төлөвлөлтийн хэлтэс төлөөлдөг бөгөөд түүний чиг үүргийг хэлтэсийн сар, улирал, хагас жилийн болон жилийн, хураангуй ба одоогийн үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөг боловсруулах үүрэгтэй байдаг. Ерөнхийдөө эдгээр төлөвлөгөө нь хэлтэс бүрээс хүлээн авсан хэмжигдэхүүнийг нэгтгэдэг. Салбар компаниуд эсвэл бие даасан үйлдвэрүүдэд төлөвлөлтийн ажлыг ихэвчлэн үйл ажиллагааны болон тасралтгүй төлөвлөлт, хяналтын алба гүйцэтгэдэг бөгөөд үүрэг нь аж ахуйн нэгжийн ерөнхий зорилгыг тодорхойлсон эдгээр хязгаарлалтыг харгалзан ээлж, өдөр, долоо хоног, сар, улирал, хагас жил, жил бүрийн төлөвлөгөөг боловсруулдаг. энэ нь үндсэндээ хөрөнгө оруулалтад хамаатай, учир нь үйлдвэрлэлийн хэлтэс, жишээлбэл Америкийн компаниуд ихэвчлэн 100 мянган доллараас хэтрэхгүй хэмжээний хөрөнгө оруулалтын талаар бие даан шийдвэр гаргах эрхтэй байдаг.

Үйлдвэрлэлийн хэлтэст үйл ажиллагааны төлөвлөлт, төлөвлөгөөний биелэлтийг хянах үйл ажиллагааны чиг үүрэг нэг байгууллага дээр төвлөрсөн тул төлөвлөгөөнөөс гарсан хазайлтыг цаг тухайд нь олж илрүүлэх, төлөвлөлтийн үйл явцад тохируулга хийх боломжийг олгодог.

Өөр өөр TNC-т төлөвлөлтийн үйл явцын зохион байгуулалт нь өөрийн гэсэн шинж чанартай байдаг өвөрмөц онцлогменежментийн зохион байгуулалтын ерөнхий байдал, үйлдвэрлэл, техникийн үйл явцын шинж чанараас шалтгаалан үүсдэг. Эдгээр ялгаа нь төлөвлөлт хийх хугацаа, төлөвлөлтийн журам өөрөө болон төлөвлөлттэй холбоотой тусдаа хэлтсийн чиг үүрэгтэй хоёуланд нь хамаардаг. Урт хугацааны төлөвлөгөө боловсруулахдаа пүүсүүд ихэвчлэн толгой компани болон түүний гадаад дахь салбар, охин компаниудын төлөвлөлтийн өөр өөр хугацааг, мөн өөр өөр төлөвлөгөө хийх хугацааг (жишээлбэл, 15 жилийн хугацаатай R&D төлөвлөгөө ба долоон жилийн стратеги төлөвлөгөө гэх мэт) тодорхойлдог.

Практикаас харахад Америкийн компаниудад үйлдвэрлэлийн хэлтэст дүрмийг боловсруулдаг. Зарим мэдээллээс үзэхэд Америкийн компаниудын 2/3 нь "доод хэсгээс дээш", 1/3 - удирдлагын бүх түвшний харилцан үйлчлэлийн үндсэн дээр төлөвлөж, "дээрээс доош" төлөвлөлт огт байдаггүй.

Үйл ажиллагааны нэгжүүдийн боловсруулсан төлөвлөгөөг төв төлөвлөлтийн алба, хөдөлмөрийн харилцааны алба, дараа нь ерөнхий менежерийн дэргэдэх засаглалын зөвлөл хянан үздэг. Төлөөлөн удирдах зөвлөлөөр батлуулсны дараа төлөвлөгөө нь шууд чиглэгдэнэ.

Английн компаниудын хувьд үйлдвэрлэлийн хэлтэст төлөвлөгөө боловсруулах нь зонхилох байр суурь эзэлдэг бөгөөд үүнд анхны төлөвлөгөө боловсруулагддаг. Компанийн төлөвлөлтийн хэлтэс (үйлчилгээ) нь анхны төлөвлөгөөг боловсруулахдаа түүний үзүүлэлтүүдийг харгалзан шугаман төлөвлөлтийн хэлтэст (үйлдвэрлэлийн хэлтэс) \u200b\u200bхүргүүлсэн зааврыг боловсруулдаг. Энд Америкийн компаниудын нэгэн адил төлөвлөлт нь "гүйцэтгэлийн төлөвлөгөө" гэсэн зарчимд суурилдаг.

Японы компаниудад стратегийн шийдвэр гаргах үйл явц нь "дээрээс доошоо", эсвэл удирдлагын дээд ба доод түвшинд харилцан холбогдсон байдаг.

Японы компаниудад инновацуудыг дээрээс доошоо нэвтрүүлдэг. Үүний зэрэгцээ үйл ажиллагааны үйл ажиллагааны тактикийг ихэвчлэн боловсон хүчний менежментийн хэлтэс боловсруулдаг бөгөөд шийдвэр гаргах нь бүлгийн шинж чанартай байдаг.

Японы компаниудын төв төлөвлөлтийн хэлтэс нь Америкийнхаас хамаагүй чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Ихэнхдээ төлөвлөлтийн хэлтэс нь шугам төлөвлөлтийн хэлтэс, Хүний нөөцийн хэлтсийн тодорхой хувийг оролцуулан боловсруулдаг. Төлөвлөлтийн хэлтэсээс гаргасан төлөвлөгөөг менежментийн хороо хянаж, эцсийн шийдвэрийг менежментийн хороо ба ерөнхий менежер хийдэг ерөнхийлөгч гаргадаг. Японы компаниудын хувьд энэ нь тэдний төрөлжилтийн түвшин нь Америк, Их Британийн компаниудынхаас бага байдагтай холбоотой юм.

Японы компаниудын удирдлагын хороо нь шийдвэр гаргах хамгийн чухал байгууллага бөгөөд зохион байгуулалтын хамгийн дээд түвшинд байдаг. Ер нь Японы компаниудын хувьд стратегийн төлөвлөгөөг төлөөлөн удирдах зөвлөлд танилцуулах нь ховор байдаг.

ТУЗ-ийн гишүүдийн дийлэнх нь Японы компаниудын байнгын ажилчид байдаг тул менежментийн хорооны гаргасан шийдвэрийг давхардуулах шаардлагагүй болно.

Америк, Британийн компаниудын Японы компаниудтай адилгүй бөгөөд эцсийн шийдвэрийг төлөөлөн удирдах зөвлөл эсвэл удирдах захирал (ерөнхий админ) гаргадаг. Төлөвлөлт, стратеги боловсруулахад эцсийн шийдвэр гаргахад хороодын үүрэг оролцоо бага байдаг. Гэсэн хэдий ч тэдгээр нь ихэвчлэн корпорац дээр ажилладаггүй хүмүүсээс бүрдэх төлөөлөн удирдах зөвлөлийн 1/3 нь байдаг тул капиталын хөрөнгө оруулалт, ялангуяа чухал ач холбогдолтой асуудал нь хувьцаа эзэмшигчдийн ашиг сонирхолд шууд нөлөөлдөг тул эрсдэлтэй хөрөнгө оруулалтын саналыг татгалзаж болно.

Дээр дурдсан зүйлийг нэгтгэн дүгнэж үзвэл ТҮК-ийн дотоод төлөвлөлт нь үйлдвэрлэлийн нийгэмшүүлэх өнөөгийн түвшинд зайлшгүй шаардлагатай эдийн засгийн үйл ажиллагааны тусгай хүрээ болж байна гэж дүгнэж болно.

2. Стратегийн төлөвлөлт

Зах зээл нь пүүсийн үйл ажиллагаанд нөлөөлөх нь зөвхөн төлөвлөлт биш, харин зах зээлтэй, өрсөлдөгч, худалдан авагчтай холбоотой стратеги боловсруулж хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааг хамардаг стратеги төлөвлөлтийг шаарддаг.

Стратегийн төлөвлөлтийн онолыг 60-аад онд боловсруулсан. Энэ бол менежмент, төлөвлөлтийн онолыг хөгжүүлэх шинэ шатанд гарсан эхлэл байв.

Урт хугацааны төлөвлөлтийг орлуулсан стратегийн төлөвлөлт нь үүнээс өөр юм. Гол ялгаа нь ирээдүйг тайлбарлахад оршино. Урт хугацааны төлөвлөлтийн тогтолцоонд өсөлтийн чиг хандлагыг үндэслэн ирээдүйг урьдчилан таамаглах боломжтой гэсэн таамаглал бий болно. Байгууллагын удирдагчид ихэвчлэн гүйцэтгэлийг урт хугацаанд сайжруулна гэж үздэг. Тиймээс төлөвлөлтийн зорилгоо өөдрөг гэж үздэг.

Стратегийн төлөвлөлтийн систем нь ирээдүй өнгөрсөн үеэс илүү сайн байх болно гэсэн таамаглал дэвшүүлдэггүй бөгөөд үүнийг цаашдын үе шатуудад чиг хандлагыг төлөвлөх замаар судалж үзэх боломжтой болно. Тиймээс стратегийн төлөвлөлтөд байгууллагын хэтийн төлөв, чиг хандлага, аюул, давамгайлж болохуйц болон одоо байгаа хандлагыг өөрчлөх боломжийн дүн шинжилгээнд чухал байр суурь эзэлдэг.

Өөр нэг ялгаа нь стратеги бол цаг хугацааны үзүүлэлт биш харин хөгжлийн чиглэл юм. Энэхүү стратеги нь компанийг хөгжүүлэх дэлхийн хэмжээний санаа бодлыг бүхэлд нь багтаасан бөгөөд зөвхөн тодорхой үе шатанд төвлөрдөггүй.

Стратегийн төлөвлөлт нь байгууллагын байр суурийн өсөлт, хүсэл эрмэлзлийг хангах ерөнхий чиглэлийг тогтоодог.

Стратегийн төлөвлөлтийн гол зарчим бол дасан зохицох чадвар бөгөөд энэ нь байгууллагын өөр төлөвлөгөө, стратеги хэрэгжүүлэхийг шаарддаг. Энэ бол байгууллагын гадаад орчны өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэх явдал юм.

2.1. Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явцын ойлголт, зорилго, шинж чанарууд

"Стратеги" гэдэг нэр томъёо нь цэргийн салбараас бизнесийн чиглэлээр гарч ирсэн. Цэргийнхний үзэж байгаагаар стратеги бол дайнд оролцох урлагийн нэг хэсэг бөгөөд ялалтад хүрэх зорилготой зэвсэгт тэмцлийн ерөнхий шинж чанарыг тодорхойлдог. Эртний агуу стратегич бол Александр Александер байв.

Стратеги гэдэг нь менежментийн шийдвэр гаргахдаа аливаа байгууллагыг удирдан чиглүүлдэг дүрмийн багц юм. Гэсэн хэдий ч стратеги нь байгууллагын эрхэм зорилго, зорилтыг биелүүлэхэд чиглэсэн цогц төлөвлөгөө юм.

Стратегийн талаар дараахь тодорхойлолтыг өгье.

Стратеги гэдэг нь эрхэм зорилгоо хэрэгжүүлэх, компанийн дэлхийн болон орон нутгийн зорилгод хүрэх боломжийг олгодог оновчтой дүрэм, арга техникийн цогц юм.

Энэ байгууллагын эрхэм зорилго юу вэ?

Компанийн эрхэм зорилго нь түүний статусыг тодорхойлж, үйл ажиллагааны зарчим, мэдэгдэл, удирдагчдынхаа жинхэнэ санааг зарладаг. Энэ бол аж ахуйн нэгжийн оршин тогтнох шалтгааныг илэрхийлэх хамгийн нийтлэг зорилго юм. Энэ нь байгууллагын ирээдүйг эрэлхийлж буйгаа илэрхийлж, хүчин чармайлтаа хааш нь чиглүүлэх, ямар үнэт зүйлсийг эрэмбэлэхийг харуулах болно.

* байгууллагаас санал болгож буй бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) -ийн тодорхойлолт;

* үндсэн хэрэглэгчид, үйлчлүүлэгчид, хэрэглэгчдийг тодорхойлох;

* байгууллагын зорилго - оршин тогтнох, өсөлт, ашиг орлого гэх мэт;

* технологи: тоног төхөөрөмжийн онцлог шинж чанар, технологийн үйл явц, технологийн салбар дахь шинэчлэл;

* философи: байгууллагын үндсэн үзэл бодол, үнэт зүйлийг илэрхийлсэн;

* компанийн талаархи өөрийн үзэл бодол, хүч чадлын эх үүсвэр, оршин тогтнох хүчин зүйлсийн талаархи дотоод ойлголт;

* компанийн гадаад имиж, түүний дүр төрх, энэ нь компанийн түнш, хэрэглэгчид, нийт нийгэм дэх эдийн засаг, нийгмийн хариуцлагыг онцолж өгдөг.

Эрхэм зорилго нь ашгийг зорилгынхоо хувьд багтаах ёсгүй, учир нь ашиг нь дотоод асуудал (маш чухал боловч) юм. Нэгэн цагт Г. Форд Форд компанийн эрхэм зорилгыг хүмүүсийг хямд тээвэрлэлтээр хангах гэж тодорхойлсон. Тэрээр ашиг нь өнгөрөх магадлал багатай болохыг тэмдэглэв. Даалгаврын мэдэгдлийн жишээг энд харуулав.

1) Хөрөнгө оруулалтын компани,

Ашигтай, цаашдаа өсөх боломжтой ямар ч салбарт хөрөнгө оруулахад бэлэн байна.

2) Сүү боловсруулах жижиг үйлдвэр,

Бидний зорилго бол фермерийн аж ахуй эрхлэгчид, хувь хүмүүст сүү борлуулах асуудлыг шийдэх, фермерийн аж ахуй, хувийн фермерийн аж ахуй байгуулах, хөгжүүлэхэд түлхэц өгөх явдал юм.

Бидний зорилго бол хүн амыг өндөр чанартай, төрөл бүрийн, хямд үнэтэй бүтээгдэхүүнээр хангах явдал юм.

Эрхэм зорилго нь аж ахуйн нэгжийн хувьд онцгой ач холбогдолтой юм. Энэхүү эрхэм зорилго нь:

* нь компанийн төлөвлөлтийн бүх шийдвэр, түүний зорилго, зорилгыг цаашид тодорхойлох үндэс суурь болно;

* ажилчдын хүчин чармайлтыг сонгосон чиглэлд төвлөрүүлэхэд тусалдаг, тэдний үйл ажиллагааг нэгтгэдэг;

* байгууллагын гаднах оролцогчдын дунд (нийгмийн орчин) ойлголцол, дэмжлэг үзүүлдэг. Эрхэм зорилгыг тодорхойлохдоо түүнийг хэрэгжүүлэх хугацааг тодорхойлох ёстой. Өнөө үеийн ажилчид өөрсдийн ажлын үр дүнг харах боломжтой байхын тулд эрхэм зорилго хугацааг урьдчилан харах ёстой.

Стратегийн төлөвлөлтийн цаашдын үйл явцыг диаграммаар харуулав.

Схем. Стратегийн төлөвлөлтийн үе шатууд

Энэхүү диаграм нь төлөвлөлтийн үйл явц нь үе шаттайгаар явагддаг болохыг харуулж байна.

Хэрэв стратегийн төлөвлөлтийн эхлэл бол эрхэм зорилго сонгох явдал юм бол зорилгоо тодорхойлоход хоёрдугаарт бичигддэг. Тэд эрхэм зорилго ба түүний хөгжилд байгуулагдсан байдаг. Тэд байгууллагын үйл ажиллагааны тодорхой чиглэлийг илэрхийлдэг; аливаа бизнесийн шийдвэрийн гол цөм нь байдаг; тодорхой зорилтот түвшинг бий болгох гарын авлага болгон үйлчилнэ.

Зорилгод дараахь шаардлагыг тавьдаг.

* нарийвчлал ба хэмжигдэхүүн; зорилго нь үйлдвэрлэлийн тодорхой гол талыг тусгаж, тодорхой тоон илэрхийлэлтэй байх ёстой;

* цаг хугацааны чиг баримжаа; бүх зорилгыг мөрөөр харуулсан байх ёстой;

* хүрэх боломжтой: зорилго нь бодитой байх ёстой;

* компанийн зорилго, түүний хэлтсийн зорилтуудын нийцтэй байдал. Үгүй бол та хун, хорт хавдар, цоргоны үр нөлөөг олж авах болно.

Стратегийн зорилгоо тодорхойлсны дараа нэн тэргүүний зорилгоо тодорхойлж, эрэмбэлэх нь чухал, учир нь бүх асуудлыг нэгэн зэрэг шийдвэрлэх боломжгүй юм.

Төлөвлөлтийн бүтэлгүйтлийн хамгийн түгээмэл шалтгаануудын нэг бол тодорхой, сайн бодож төлөвлөсөн зорилгын хомсдол юм.

Стратегийн төлөвлөлтийн гол ажил бол байгууллагын гадаад орчинд дасан зохицох явдал юм. Байгууллагыг гадаад орчинд дасан зохицуулах амжилттай үйл ажиллагааны урьдчилсан нөхцөл бол нөхцөл байдал, түүний боломжууд, үүнтэй холбоотой аюулын талаархи тодорхой мэдлэг юм. Байгууллагын зорилтыг хэрэгжүүлэх нь хамгийн чухал чиглэлд нөөц, хүчин чармайлтыг төвлөрүүлэхгүйгээр, үйл ажиллагааны үр дүнтэй дотоод зохицуулалтгүйгээр боломжгүй юм. Үүнийг хийхийн тулд та байгууллагын доторх нөхцөл байдал, бүх давуу болон сул талууд, идэвхтэй хүчүүдийг маш сайн ойлгох хэрэгтэй.

Гадаад орчныг шинжлэхдээ юуны түрүүнд байгууллагын үйл ажиллагааны стратеги нөлөөлж болох өөрчлөлтүүд, нэг талаас байгууллагын үйл ажиллагаанд ноцтой аюул учруулж болох хүчин зүйлүүд, мөн нөгөө талаас нээлттэй байдалд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. нэмэлт шинж чанарууд түүнд зориулсан. Ихэвчлэн эдийн засаг, технологи, өрсөлдөх чадвар, зах зээл, нийгэм, улс төрийн, олон улсын хүчин зүйлүүдийг тооцдог.

Энэ тохиолдолд тусгай коэффициентүүдийг ашиглан хүчин зүйлсийн харьцуулсан ач холбогдлыг тодорхойлно.

Байгаль орчинд дүн шинжилгээ хийж, аюул учруулж буй хүчин зүйлсийн талаархи мэдээллийг олж авсны дараа шинэ боломж нээгдсэний дараа удирдлага нь дотоод орчныг шинжлэх ажлыг үргэлжлүүлэн хийдэг. Энэхүү шинжилгээ нь пүүс боломжуудыг олж авахын тулд дотоод давуу талтай эсэх, мөн дотоод сул талууд нь гадны аюулаас үүдэлтэй бэрхшээлийг улам бүр хүндрүүлж болох эсэхийг үнэлдэг. Шинжилгээ нь дараах функциональ чиглэлүүдийн менежментийн судалгаанд үндэслэв;

* маркетинг;

* санхүү (нягтлан бодох бүртгэл);

* үйлдвэрлэл;

* ажилтан;

* байгууллагын соёл, байгууллагын дүр төрх. Үүний үр дүнд удирдлага нь шууд оролцоо шаардлагатай хэсгийг тодорхойлдог; байгууллагын стратеги боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд найдаж болох зүйлүүд.

Эрсдэл ба боломжуудыг үнэлсний дараа пүүс стратеги шинжилгээний аргыг ашиглан стратеги янз бүрийн хувилбаруудыг боловсруулж, үйл ажиллагааны өөр чиглэл бүрийн харьцангуй байр суурийг илчилдэг. Дараа нь пүүсийн эрхэм зорилго, зорилго, хөгжлийн хэтийн төлөв, дотоод соёл, хүрээлэн буй орчны хүчин зүйл, эрсдлийн боломжийн түвшингээс хамааран хамгийн сайн стратеги сонгогдон, пүүсийн стратеги төлөвлөгөөний эцсийн хувилбарыг боловсруулна.

Дараахь стратегиуд боломжтой;

* хязгаарлагдмал өсөлт;

* бууруулах;

* эдгээр гурван хувилбарын янз бүрийн хослолууд.

Хязгаарлагдмал өсөлтийн стратеги нь инфляцийг тохируулсан, өмнөх гүйцэтгэлийн түвшинд тогтоосон зорилтот үзүүлэлтээр тодорхойлогддог стратегийн өөр хувилбар юм. Ихэнхдээ статик орчин бүхий сайн хөгжсөн үйлдвэрүүдэд ашиглагддаг.

Өсөлтийн стратеги - жил бүрийн богино болон урт хугацааны зорилтын түвшин өмнөх жилийн үзүүлэлттэй харьцуулахад эрс нэмэгддэг стратеги юм.

Бууруулах стратеги бол хүрсэн түвшинг тогтоох эсвэл зарим үйл ажиллагааг хасах зэргээр тодорхойлогддог стратегийн хувилбар юм.

Өөр өөр стратегийн хослолыг ихэвчлэн өөр өөр салбарт идэвхтэй ажилладаг фирмүүд ашигладаг.

Дараагийн шатанд дунд хугацааны төлөвлөгөө, хөтөлбөрийг бэлтгэдэг.

Стратегийн төлөвлөгөө болон дунд хугацааны төлөвлөлтийн үр дүнд үндэслэн жилийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, төслийг боловсруулдаг.

Эцэст нь төлөвлөлтийг хэрэгжүүлэхдээ тухайн байгууллага юунд хүрч чадаж, юу нь хийгээгүйг үндэслэн төлөвлөлтийн шинэ хөтөлбөрийг бий болгох урьдчилсан нөхцлийг тодорхойлсон болно.

Ерөнхийдөө төлөвлөлт гэдэг нь тэжээлийн чиглэл (стратеги боловсруулах - хэрэгжүүлэх, хянах) ба санал хүсэлтийг (хэрэгжүүлэх үр дүнг тооцох - төлөвлөгөө боловсронгуй болгох) хаалттай давталт юм.

Стратегийн төлөвлөлт нь тухайн байгууллагын удирдлагад хэрэгжсэн тохиолдолд тухайн байгууллага үйл ажиллагаагаа төлөвлөгөөтэй нь холбож, хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай нөөцийг хуваарилахад л ач холбогдолтой болно. Өөрөөр хэлбэл, байгууллага нь тодорхой төлөвлөгөө, хэрэгжүүлэх төлөвлөгөө, үйл ажиллагааны хөтөлбөртэй байх ёстой.

Үйл ажиллагааны хөтөлбөр гэж юу вэ?

Энэ бол үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх зорилго, хугацаа, журам, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх удирдамж, хөрөнгө, боловсон хүчин, нөөцийн нийт хэрэгцээ, нөөц, тоног төхөөрөмжийн нэмэлт хэрэгцээ, хөтөлбөр хэрэгжүүлэхээс хүлээгдэж буй ашиг, санхүүгийн үр дүн зэргийг багтаасан хөтөлбөр юм. Тооцооллыг стратегийн зорилгууд дээр үндэслэн хийсэн бөгөөд эерэг эсвэл сөрөг нөлөө үзүүлэх урт хугацааны төлөвлөлтийн явцад тодорхойлсон хүчин зүйлсийн дагуу залруулгыг хийдэг.

Компанийн стратеги нь үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд хэрэгждэг. Байгууллагын богино хугацааны төлөвлөгөө, стратегийн төлөвлөгөөнд суурилсан нь богино хугацааны зорилгоо урт хугацааны зорилготойгоо уялдуулан харуулдаг байгууллагын тактик юм. Тактик нь ихэвчлэн богино болон дунд хугацааны хугацааг хамардаг.

Дүрмээр бол тактикийг байгууллагын дунд удирдлага боловсруулдаг.

Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө нь өрсөлдөөнт орчинд компанийн үйл ажиллагааг тодорхойлж, түүний зах зээл дэх зан төлөвийг тусгаж, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, бизнесийн үйл ажиллагааны ашигт ажиллагааг хэмждэг, хөдөлмөрийн урамшууллын тогтолцоог бий болгох хүрээг тодорхойлдог. Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд зорилго, зорилгоо тодорхой зааж өгөөд зогсохгүй даалгаврууд хэрхэн яаж шийдэгдэх, үүнийг хэн хариуцахаа тодорхой зааж өгдөг. Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө нь нарийвчилсан, дэлгэрэнгүй баримт бичиг юм. Үүнд:

* корпорацийн стратеги;

* санхүүгийн тайлан тэнцэл, санхүүгийн тайланд тусгасан санхүүгийн зорилгыг тодорхойлох;

* стратегийн зорилгууд;

* үйл ажиллагааны нарийвчилсан төлөвлөгөө;

* хөгжлийн төлөвлөгөө хүний \u200b\u200bнөөц.

Үйл ажиллагааны төлөвлөлтийн салшгүй хэсэг бол бизнес төлөвлөгөө, санхүүгийн төлөвлөгөө, маркетингийн төлөвлөгөө, үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө, худалдан авах төлөвлөгөө юм.

Хэлтсийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд бизнесийн төлөв байдлын үнэлгээ, гол санхүүгийн даалгавар, нэгж стратеги, бусад нэгжээс дэмжлэг үзүүлэх шаардлага, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө.

Нэгжийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг хэсэг болгон хуваадаг.

Эхний хэсэгт гадаад орчин, зах зээл, өрсөлдөөний талаар судалсны үндсэн дээр эдийн засаг, санхүүгийн үндсэн төсөөллийг тусгасан болно. Төлөвлөлтийн хугацаанд компанийн үйл ажиллагаанд эерэг ба сөрөг нөлөө үзүүлэх эдийн засаг, хууль эрх зүй, улс төр, нийгмийн хүчин зүйлийг тодорхойлно. Хэлтэс бүр хязгаарлалт, саад бэрхшээлтэй байсан ч гэсэн хэвийн ажиллах боломжийг олох үүрэгтэй. Эдгээр чадварыг үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд тусгах ёстой.

Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний хоёрдугаар хэсэгт нэгжийн төлөв байдлын талаар, тэдгээрийн давуу болон сул тал, эмзэг байдлыг тодорхойлсон болно. Хөдөлмөрийн бүтээмж, боловсон хүчнээр тодорхойлогддог; боловсон хүчин, менежментийн ажилтнуудад үнэлгээ өгдөг.

Нэгжийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд пүүсийн бусад үйлчилгээ, нэгжүүдийн дэмжлэг үзүүлэх шаардлагыг мөн тусгасан болно.

Төлөвлөлтийн хэлтэс нь дэмжлэгийг зохион байгуулах ажлыг зохицуулдаг. Тэрээр шаардлагатай мэдээллийг зохих харилцан хамааралтай хэлтэст илгээдэг.

Ашиглалтын төлөвлөгөөний эцсийн хэсэгт төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх хөтөлбөрийг багтаасан болно: тодорхой ажил, хэрэгжүүлэх хугацаа, даалгаврыг биелүүлэх үүрэгтэй, ажлын гүйцэтгэлийн тайлагналын хэлбэр, төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх нөхцөл байдал, болзошгүй саад бэрхшээл.

Тактик төлөвлөгөө хэрэгжүүлэх үр дүн нь хурдан гарч ирэх боломжтой. Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх явцыг үнэлэх ажлыг сар, улирал бүр хийдэг.

Тиймээс тактикийн төлөвлөгөөг хурдан үнэлэх боломжтой бөгөөд үнэлгээний үр дүнд үндэслэн байгууллагын үйл ажиллагаа, цаашдын төлөвлөгөөнд зохих тохируулга хийж болно.

Стратегийн болон тактикийн төлөвлөлтийн өргөн хэрэглэгддэг технологи бол зорилтот чиглэлийн төлөвлөлт юм. Энэ нь зорилтот хөтөлбөр боловсруулахдаа түүний найрлага, үйл ажиллагааны үндсэн чиглэл, дэд хөтөлбөрийг тодорхойлоход оршино. Үүний дараа үндсэн болон туслах дэд хөтөлбөрийн зорилго, зорилтуудыг нарийвчлан боловсруулна. Дараа нь зорилго мод шаталсан шатлалын дагуу дараалан үүсдэг.

Жишээлбэл, хөтөлбөрийг дөрвөн түвшний зарчим дээр бий болгох нь дараахь зүйлийг агуулдаг: хөтөлбөрийг бүхэлд нь (ерөнхий зорилго), дэд хөтөлбөр, үйл ажиллагааны блок, бие даасан үйл ажиллагаа (зорилгын модны доод түвшин).

Үйл ажиллагаа бүр нь дээд шаталсан түвшний зорилтуудтай нийцэж, санхүүгийн хувьд дэмжлэгтэй байх ёстой бөгөөд үйл ажиллагааны хувьд зардал, хүлээгдэж буй үр нөлөөг тодорхойлох шаардлагатай.

Зорилтот хөтөлбөрүүдийн гол онцлог нь тодорхой үйл ажиллагаа нь тодорхой зорилгод хүрэх, хөтөлбөрийн ерөнхий зорилгыг биелүүлэхэд чухал үүрэг гүйцэтгэдэг явдал юм.

Байгууллагыг удирдахдаа стратегийн болон тактик төлөвлөгөөнөөс гадна түүний бодлогыг тодорхойлсон байх ёстой - зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн үйл ажиллагаа, шийдвэрийн талаархи ерөнхий удирдамж,

Байгууллагын бодлогыг урт хугацааны туршид удирдах албан тушаалтан тодорхойлдог. Энэ нь зорилгодоо хүрэх гол арга, механизмыг агуулдаг, технологийн хөгжил, маркетингийн чиглэлээр бодлого боловсруулж, боловсон хүчний шаардлага. Үүний зэрэгцээ улс төр бол шийдвэр гаргахдаа хатуу зөвлөмж биш бөгөөд үйл ажиллагааны сонголтоо чөлөөтэй орхиж, алсын хараатай шийдвэр гаргахаас урьдчилан сэргийлж,

Тиймээс, бид стратегийн төлөвлөлтийн загварыг судалж үзлээ.Анхны практикт стратегийн төлөвлөлтийн янз бүрийн схемүүдийг ашигладаг (Баруун, Зүүн, Америк, Япон).

Жишээлбэл, Японд дөрвөн үе шаттай стратеги төлөвлөлтийн загвар өргөн тархсан.

Үе шат 1. байр бүрдүүлэх. Тухай мэдээлэл цуглуулах орчин, аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагаа, өрсөлдөгчид. Ирээдүйд урьдчилан таамаглал гаргах. Гаднаас гарч буй аюулыг үнэлэх. Өмнөх үйл ажиллагааны үр дүн, компанийн өнөөгийн байдлыг харьцуулах.

Үе шат 2. Асуудлын талаархи мэдэгдэл. Компанийн өсөлтийн түвшинг тодорхойлох (жилд дор хаяж 10%). Одоогийн бодлогыг баримталж байгаа тохиолдолд үр дүнгийн урьдчилсан мэдээ. Нэхэмжлэлийн түвшинг тодорхойлох. Харьцуулалт, цоорхойг тодорхойлох. Цоорхойг арилгах стратеги боловсруулах.

Үе шат 3. Урт хугацааны стратеги боловсруулах. Уг процедур нь дараахь гурван зүйлийг агуулна: а) урт хугацааны зорилгоо боловсруулах; б) урт хугацааны төсөл боловсруулах; в) бодлогын урт хугацааны чиглэлийг батлах.

Үе шат 4. Дунд хугацааны төлөвлөгөө боловсруулах. Дунд хугацааны төслүүдийг нэр дэвшүүлэх, тэдгээрийг нөөцтэй холбох. Бүтээгдэхүүний төрөл бүрийн төлөвлөгөө гаргах. Хөгжлийн төлөвлөгөө боловсруулах (үйлдвэрлэлийн хүчин чадал, боловсон хүчин, ашиг).

Мэдээжийн хэрэг бусад загваруудыг Японд ашигладаг. Тиймээс Хитачи таван үе шаттай загварыг батлав. Эхний шатанд хүрээлэн буй орчны талаархи мэдээллийг цуглуулж, компанийн өнөөгийн байдалд дүн шинжилгээ хийдэг. Хоёр дахь нь стратегийн асуудлыг тодорхойлдог. Энэ нь "өсөлт - зах зээлийн хувь" загварыг ашигладаг. Гурав дахь шатанд компанийн зорилго, түүний үйлдвэрлэлийн бодлого бүрддэг. Дөрөв дэх үе шат нь хэлтсийн төлөвлөгөө боловсруулахад зориулагдсан: бүтээгдэхүүн тус бүрийг борлуулах төлөвлөгөө; үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө; үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг өргөтгөх төлөвлөгөө; боловсон хүчний төлөвлөгөө; ашгийн төлөвлөгөө. Тав дахь үе шат бол компанийн цаашдын үйлдвэрлэлийн стратегийг тусгасан баримт бичгийг бэлтгэх явдал юм.

Гэсэн хэдий ч бүх өөрчлөлтүүд нь стратегийн санаа, ирээдүйн төлөв байдалд нөлөөлөхгүй. Гол нь одоогийн бүх схемүүд ижил төстэй байна: зорилго тодорхойлох, өнөөгийн байдлыг үнэлэх, стратеги сонгох, төлөвлөгөө боловсруулж хэрэгжүүлэх.

Стратегийн төрлүүдийн хувьд дараахь зүйлийг ялгадаг.

* үнийн удирдлага, компани нь бүтээгдэхүүний үнийг өрсөлдөгчийнхөөс доогуур түвшинд тогтоох замаар өөрийгөө зах зээлийн тэргүүн байранд оруулахыг хичээдэг;

* чанарын өндөр түвшинд бараа бүтээгдэхүүн гаргах замаар компани өрсөлдөх чадварыг бий болговол ялгах;

* анхаарлаа төвлөрүүлэх - зах зээлийн тодорхой хэсэгт анхаарлаа төвлөрүүлэх.

Зах зээл дэх өөрийн байр сууринаас хамааран компани хэд хэдэн зүйлийг авч болно өрсөлдөх чадвартай стратеги…. Зах зээлийн удирдагчийн стратеги нь эрэлтийг нэмэгдүүлэх, зах зээлийн одоогийн эзлэх хувийг хамгаалах, зах зээлийг өргөжүүлэх замаар тэргүүлэх байр суурийг хадгалахад ашиглагддаг. Зах зээлийн сорилтын стратеги нь үнийн хөнгөлөлт, бүтээгдэхүүний шинэчлэлт, сонгон шалгаруулалтаар дамжуулан манлайлалд хүрэхийн тулд хоёрдугаар зэрэглэлийн компанийг ашигладаг. Торны зах зээлийн стратегийг том компаниуд байрлуулж, сольж чадахгүй жижиг, тусгай зах зээлийг сонирхож буй компани ашигладаг.

Бусад стратегиудыг бас ашигладаг.

Эцэст нь хэлэхэд, стратегийн төлөвлөлтийг үр дүнтэй ажиллуулах гол нөхцөл нь топ менежерүүдээс тогтмол анхаарал хандуулж, стратеги боловсруулж хэрэгжүүлэхэд олон ажилчдыг татан оролцуулах явдал юм.

Төстэй баримт бичиг

Удирдлагын чухал функц болох төлөвлөлт. Төлөвлөлтийн төрөл ба тэдгээрийн шинж чанар. Удирдлагад төлөвлөж буй ажлууд шийдэгддэг. Стратегийн болон тактик төлөвлөлтийн онцлог. Эдийн засгийн байгууллага дахь төлөвлөлтийн үйл явцын үе шатууд.

туршилт, нэмсэн 01/14/2014


Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн үндэс. Стратегийн төлөвлөлтийн төрөл, бүтэц. Холдингууд дахь стратегийн төлөвлөлт: RAO "ОХУ-ын ЕЭС" -ын практик. Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн үндэс болгон сценари шинжилгээ.

хугацаатай баримт бичиг, 2011 оны 05-р сарын 16-ны өдөр нэмж оруулсан


Төлөвлөлтийн үйл явцын агуулга, агуулга, түүний ангилал, байгууллага дахь сортууд. Стратегийн болон тактик төлөвлөлтийн онцлог. Өнөөдөр менежмент, шийдвэр гаргах үйл явцад төлөвлөлтийн чиг үүргийн ач холбогдлыг тодорхойлох.

хугацаатай цаас, 11/20/2010 дээр нэмж оруулсан


Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар. Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явцын ойлголт, зорилго, шинж чанарууд. Хүний нөөцийг хөгжүүлэх төлөвлөгөө. Компанийн эрхэм зорилгыг боловсруулах. Дотоод болон гадаад орчны шинжилгээ. Одоогийн төлөвлөлтийг сайжруулах.

хугацаатай баримт бичиг, 2013 оны 06-р сарын 10-ны өдөр нэмж оруулсан


Үйлдвэрлэлийн төлөвлөлт: зарчим, арга. Төлөвлөгөөний төрөл. Стратегийн, тактикийн болон үйл ажиллагааны төлөвлөлтийн онцлог шинжүүд. Үйлдвэрлэлийн хөтөлбөр, хүчин чадлын зорилго. Шинэ үйлдвэрлэлийг бэлтгэх үе шатууд. Аж ахуйн нэгжийн бизнес төлөвлөгөө.

хийсвэр, нэмэгдсэн 06/12/2011


Орчин үеийн менежментийн загвар, түүний төрөл, ашиглалтын нөхцөл, худалдааны аж ахуйн нэгжүүдэд хэрэгжүүлэх онцлог шинж чанарууд болох интрафирм төлөвлөлт Худалдааны байгууллагын эдийн засгийн үйл ажиллагааг дотооддоо төлөвлөх практик.

хугацаатай баримт бичиг, 2012 оны 07-р сарын 12-ны өдөр нэмж оруулсан


Стратегийн төлөвлөлтийн үе шатууд. Стратегийн төлөвлөлтийн үндсэн шинжүүд. Стратегийн удирдлага ба тактик ба үйл ажиллагааны хоорондын ялгаа. Зорилгын талаархи ойлголт ба үндсэн төрлүүд. Стратеги ба зорилго. Гадаад ба дотоод орчныг шинжлэх хэрэгсэл.

танилцуулга 01/05/2016 нэмэгдэв


Төсөв, тайлан баланс, норматив, математик-статистик, төлөвлөгөө боловсруулах график аргыг судлах. Стратегийн, тактикийн болон үйл ажиллагааны төлөвлөлтийн онцлог. Гадаадын компаниудын төлөвлөлт, урьдчилан таамаглах практикт дүн шинжилгээ хийх.

хугацаатай баримт бичгийг 02/04/2016 нэмсэн


Байгууллагын стратеги төлөвлөлтийн онолын үндэслэл. Стратегийн төлөвлөлтийн үндсэн зорилго, зорилтууд. Байгууллагын стратеги шийдвэрийн мөн чанар. Стратегийн менежментийн нөхцөл. Нэгж үйлдвэрт төлөвлөлт, менежмент.

дипломын ажил, нэмэгдсэн 02/20/2009


Стратегийн (урт хугацааны) төлөвлөлтийн онцлог шинж чанарууд, мөн аж ахуйн нэгжийн хэлтэс тус бүрийн үйл ажиллагааны (одоогийн) төлөвлөгөөг нарийвчлан боловсруулах. Зах зээлийн төлөвлөлтийн систем эсвэл төрөл: стратегийн, тактикийн болон үйл ажиллагааны.