"investtorgbank" podijelila je svoja iskustva u restrukturiranju kredita pravnim osobama. Alexander Lednev: "Formiranje" pravog "tima za financijskog direktora je pola bitke Kako prekinuti začarani krug
21.01.2016
Financijski direktor NPF-a" Dobrobit„I govornik je rekao CFO-Rusija.ru o proširenju sfere utjecaja CFO-a u tvrtki i uspostavljanju učinkovite interakcije s direktorom i njegovim timom. Koja su osnovna pravila za učinkovitu interakciju između izvršnog direktora i financijskog direktora? Učinkovitost interakcije između CEO-a i CFO-a leži u postizanju strateških i taktičkih planova tvrtke bez narušavanja psihofizičkog stanja CFO-a. Takva je interakcija moguća ako je ispunjeno nekoliko osnovnih uvjeta: Koja je uloga financijskih direktora u izgradnji tima s visokim učinkom? Formiranje "pravog" tima za financijskog direktora pola je uspjeha njegove profesionalne karijere. Kvaliteta rada takvog tima odredit će mogućnost daljnjeg rasta CFO-a i širenja njegove sfere utjecaja. Visoka razina povjerenja i dovoljna razina profesionalnosti članova tima omogućavaju financijskom direktoru da manje pažnje posvećuje moderniziranim procesima, a u većoj mjeri se uključi u razvoj i nova područja djelovanja. Prilikom odabira članova tima financijskog direktora, barem zamjenika i menadžera izravnog izvješćivanja, potrebno je voditi se gore navedenim pravilima učinkovite interakcije između glavnog direktora i financijskog direktora. Drugi, po meni, vrlo važan aspekt koji se mora uzeti u obzir pri formiranju tima je obična ljudska simpatija. Financijski direktor mora voljeti svoje ljude i obrnuto. Koje radne alate koristi učinkovit financijski direktor? Kako mu točno pomažu u poslu? Tijekom godina svoje profesionalne karijere, svaki je financijski direktor razvio cijeli popis osobnih alata za organizaciju svog posla: od korištenja papirnatih dnevnika do tableta i raznih naprava. U svakom slučaju, učinkovit financijski direktor mora biti sposoban istaknuti i biti siguran da napiše vrijedne informacije. To se u potpunosti odnosi i na naloge višeg rukovodstva i na zadatke podređenih. Kako biste uvijek imali te informacije pri ruci, možete koristiti programe organizatora razvijene za tablete s pohranom informacija u oblaku i mogućnošću uređivanja na stacionarnom računalu. Uzimajući u obzir suvremene mogućnosti pohrane i pristupa vašim podacima, moći ćete pronaći i pružiti potrebne informacije bilo gdje i pravovremeno, zadovoljavajući zahtjeve uprave. Možete saznati više o iskustvu NPF Blagosostoyanie i postaviti svoja pitanja Aleksandru na adresi, koji će se održati 13.-15.09.2017. Egzarh Irina
Poslovni doručak u organizaciji BAKER TILLY RUSAUDIT i NBJ
Predstavnici bankarskog sektora:
Zamjenik predsjednika Uprave Investtorgbank Sergey Lyagin; Maxim Kondratenko, direktor Odjela za kreditno restrukturiranje UniCredit Banke; potpredsjednik Moskovske banke za obnovu i razvoj Andrej Omelčuk; Dmitry Zaitsev, potpredsjednik, direktor Odjela korporativnih kredita B&N Banke; zamjenik predsjednika uprave BNP Paribas Vostok banke Andrej Galaev; Voditelj pravnog odjela Raiffeisenbank (Austrija) Vladislav Kotelnikov; Natalya Zhurkina, potpredsjednica za korporativno kreditiranje, Probusinessbank; Albert Fakhrutdinov, direktor Odjela za korporativno poslovanje Rus-Bank; Irina Dovdienko, zamjenica predsjednika Uprave Agropromcredit banke; Igor Komyagin, generalni direktor Uprave za korporativno poslovanje Sudostroitelny banke.
Predstavnici tvrtki iz realnog sektora:
Andrey Morev, zamjenik generalnog direktora, financijski direktor tvrtke Razgulyay Grain Company CJSC; Nikolay Zhmurenko, financijski direktor Synterra CJSC; Arnold Pasternak, generalni direktor CARLO PAZOLINI GROUP; Irina Fomicheva, ekonomska direktorica TPK FELIX CJSC; Irina Fomicheva, predsjednica Galerije -Alex LLC "(lanac kafića Shokoladnitsa) Aleksandar Kolobov; Financijski direktor lanca trgovina Magnolia Jekaterina Usoltseva; predsjednica Trgovačke kuće ZIMALETTO LLC Irina Nikiforova; Alexander Lednev, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i financije, TransWoodService; Alexey Novichkov, financijski direktor OJSC "Modus"; Jurij Tufanov, financijski direktor tvrtke Stroyrezerv.
Predstavnici organizatora poslovnog doručka:
zamjenik generalnog direktora Baker Tilly Rusaudit Leonid Nikitin; Anastasia Skogoreva, glavna urednica NBJ.
Poslovni doručci u organizaciji Baker Tilly Rusaudita i NBJ-a postali su ne samo dobra tradicija, već i prilika da se "izmjeri prosječna temperatura" na tržištu kreditiranja poduzeća. Posljednji put takav događaj održala je revizorska kuća i vodeći bankarski časopis u svibnju 2009. godine. U mirnoj tržišnoj situaciji tri mjeseca su malo i beznačajno razdoblje. Ali sada, tijekom istog vremenskog okvira, odnos između banaka i zajmoprimaca mogao bi se dramatično promijeniti. Na bolje, ako se gospodarstvo popravlja; još gore, ako se kriza nastavi produbljivati.
Atmosfera koja je vladala na listopadskom okruglom stolu "Restrukturiranje kredita pravnim osobama" govori da je "dno" krize doista prošlo. Od međusobnih optužbi i prigovora karakterističnih za prve mjesece krize, stranke su prešle na konstruktivan dijalog, na raspravu o tome što restrukturiranje daje vjerovniku i dužniku, pod kojim uvjetima treba provesti refinanciranje , itd. Pozivamo čitatelje da se upoznaju s mišljenjima sudionika događaja objavom u NBJ-u skraćene verzije transkripta okruglog stola.
"BANKARSKI ROBOVI" ILI PARTNERI?
L. NIKITIN: Ako mi dopustite, želio bih započeti našu raspravu zaključcima koje je Baker Tilly Russaudit donio na temelju njihovog nedavnog istraživanja. Prvi od njih može se formulirati na sljedeći način: unatoč određenom poboljšanju opće ekonomske situacije u Rusiji, novac ne ulazi u realni sektor gospodarstva u potrebnim količinama. Odnosno, svjedoci smo paradoksalne slike: makroekonomski pokazatelji su se stabilizirali, a likvidnost i dalje leži kao mrtvi teret, "akumulirajući" se u financijskom sektoru. Vjerujem da je to prvenstveno posljedica radikalne preispitivanja rizika od strane svih sudionika u procesu i opreza koji je svojstven svim bankama u kriznoj situaciji.
Drugi zaključak - točnije ne zaključak, već informacija za razmišljanje - tiče se prognoziranih pokazatelja obujma neplaćenih obveza. Prema procjenama Banke Rusije, udio “loših” kredita u portfelju banaka može iznositi 12%. Prema procjenama Moody's Investor Servicea i Fitcha - 25-30%. Odnosno, trećinu svih dugova ove agencije smatraju nenaplativim ili, ugodnije rečeno, problematičnim. Ali 30% je samo brojka koja je nespojiva s normalnim funkcioniranjem bankarskog sektora Znači li to da se trebamo pripremiti za veliki bankrot financijskih i kreditnih struktura ili je prognoza Središnje banke Rusije bliže stvarnosti?
A. OMELCHUK: Po mom mišljenju, brojke koje navode međunarodne rejting agencije su pretjerano pesimistične, a nastaju, možda, zato što se Moody's i Fitch pridržavaju previše konzervativnih metoda u određivanju razine "problematičnog" duga. Nenaplativi krediti su sve problem i potencijalno problem imovine, a to nije sasvim točno ako uzmemo u obzir da se likvidnost dužnika s vremenom može oporaviti, a zatim će se krediti ponovno normalno servisirati i otplaćivati.
Ako govorimo o prognozama Centralne banke, onda mi se one jednostavno čine bliže istini. Istina, ne bih govorio o 12% na kraju godine - najvjerojatnije će stvarne brojke biti oko 15-20%.
A. FAKHRUTDINOV: U principu se slažem s kolegom iz IBRD-a, ali želim dodati da je "rasprostranjenost" prognoza između 12% i 25-30% sasvim razumljiva. 12% su stvarno nenaplativi dugovi, krediti koji se, najvjerojatnije, ne mogu vratiti. A 13-15% povrh toga su dugovi, o kojima banke pregovaraju s dužnicima o restrukturiranju. Iz očitih razloga, restrukturiranje je danas vrlo popularan mehanizam kako za financijske i kreditne strukture tako i za tvrtke dužnike. Za prvo, daje priliku da se ne popravljaju gubici, za drugo - da se održe i produže uvjeti servisiranja duga, da se očuva poslovanje i, što je važno, odnos s bankom vjerovnikom, koji se možda razvio tijekom godine.
L. NIKITIN: Bez sumnje, ovo što ste naveli su vrlo značajni čimbenici u prilog restrukturiranju. No, postavlja se pitanje: kao rezultat korištenja ovog mehanizma, krediti se „produžuju“, a bankovne obveze „skraćuju“ zbog zatvaranja pristupa „dugom“ zapadnom novcu. Kako izaći iz ove situacije koja neminovno dovodi do pogoršanja strukture bilance banaka?
A. FAKHRUTDINOV: U krizi ga je nemoguće u potpunosti izbjeći, ali banke imaju načina da "izglade" njezine posljedice. Na primjer, dokapitalizacijom - povećanjem temeljnog kapitala - ili povećanjem profitabilnosti na tekuće kreditno poslovanje, odnosno povećanjem kamatnih stopa na zajmove.
usput...
Tvrtke zajmoprimci moraju shvatiti da puno ovisi o njihovoj spremnosti da traže i pronađu rješenja koja su prihvatljiva i za njih i za banke. Nema potrebe stavljati financijske i kreditne strukture prije izbora između povrata "tri kopejke" i ništa!
L. NIKITIN: Ali druga opcija očito nije lijek. Ako vam zajmoprimac ne može vratiti zajam po stopi od 12% godišnje, gdje je onda povjerenje da će to moći učiniti nakon restrukturiranja, kada će se trošak zajma povećati na 18-20% godišnje ? A ako govorimo o novim zajmoprimcima, gdje ih onda dobiti i kako provjeriti njihovu kreditnu sposobnost?
A. FAKHRUTDINOV: Ne trebate ih uzimati – dolaze sami. U usporedbi s razdobljem prije krize, potražnja za kreditnim financiranjem - svojevrsnom konkurencijom za novac - porasla je 3-4 puta. Ali naravno da ste u pravu: banke sada moraju biti opreznije pri odabiru zajmoprimaca.
A. MOREV: Ovaj oprez u konačnici se pretvara u vrlo visoke stope i za nove zajmoprimce i za tvrtke koje restrukturiraju svoj dug. Sada samo idemo putem pretvaranja "kratkih" kredita u "duge", a sve "čari" restrukturiranja učimo iz vlastitog iskustva. Dakle, mogu reći da dojmovi nisu baš ugodni: čak se i kreditno sposobne tvrtke, zbog sadašnje razine kamata na kredite, pretvaraju u takozvane bankarske robove. 100% sve marže koju zajmoprimci zarade troše se na servisiranje duga banci, a dobro je ako je 100%, a ne 120%! A ako se sljedeće godine stanje stvari ne promijeni, ako ne bude revizije razine stopa na tržištu u cjelini, onda će se pravi posao izvući iz krize jako dugo i bit će vrlo teško.
A. SKOGOREVA: I po kojim se stopama sada vaša tvrtka zadužuje?
A. MOREV: Od 16% do 20% godišnje.
I. NIKIFOROVA: Slažem se s kolegom iz Razgulyaya: doista, postoji rizik da će se, zbog visokih kamatnih stopa, gospodarstvo u cjelini razvijati sporije nego što bi moglo ili željelo. No, s druge strane, nisu sve tvrtke u razdoblju prije krize gradile svoj poslovni model na privlačenju posuđenih sredstava. A sada upravo takvi sudionici na tržištu dobivaju konkurentske prednosti kako u smislu širenja svog tržišnog udjela tako i u smislu privlačenja "svježih" kredita.
A. FAKHRUTDINOV: Sa svoje strane - kao predstavnika banke - želio bih napomenuti da pritužbe zajmoprimaca na visoke kamate, po mom mišljenju, nisu uvijek opravdane. Zapravo nam se govori: "produžite" uvjete otplate duga, preuzmite dodatne rizike kao vjerovnici, ali zadržite trošak financiranja prije krize. Nije baš jasno kako je to moguće. S druge strane, razumijemo da je realnom sektoru teško “izdržati” prevladavajuće stope. I tako smo spremni tražiti istinu negdje u sredini, nudeći u svakom slučaju svoje uvjete restrukturiranja i kreditiranja. No, tvrtke koje se zadužuju također moraju shvatiti da puno ovisi o njihovoj spremnosti da traže i pronađu rješenja koja su prihvatljiva i za njih i za banke. Nema potrebe stavljati financijske i kreditne strukture prije izbora između povrata "tri kopejke" i ništa!
UKLJUČIVANJE KAPITALA - RJEŠENJE PROBLEMA ILI DODATNO JAMSTVO?
L. NIKITIN: Pa, obično se ipak ne radi o "tri kopejke", već o povećanju "mase" kolaterala ili o ulasku banaka u kapital restrukturiranih poduzeća. Drugi način upravo je postao vrlo popularan među četiri sustavno važne banke, na koje država polaže glavne nade u potpori procesu kreditiranja poduzeća. I koliko je tražena od strane financijskih i kreditnih struktura uključenih u "TOP-10-TOP-50"? Doista, s jedne strane banka tako dobiva dodatno jamstvo da će mu dužnik prije ili kasnije vratiti kredit. S druge strane, s gledišta bankovne likvidnosti, to za zajmodavca teško da je korisno: banke moraju "zamrznuti" dio svog kapitala, pretvarajući ga iz bankovnog kapitala u privatni dionički kapital.
A. OMELCHUK: Pitanje ulaska u poslovanje dužnika smatramo prvenstveno instrumentom dodatne kontrole banke nad financijskim i gospodarskim aktivnostima dužnika. Banke sada imaju široku paletu imovine iz perspektive industrije i zahtijevaju različite pristupe i vještine za upravljanje njome. Sami smo odabrali put prijenosa neosnovne imovine na upravljanje profesionalnim tvrtkama u odgovarajućim tržišnim segmentima.
L. NIKITIN: Ali što preostaje bankama osim ovoga - u situaciji kada se kolateral deprecira? Po mom mišljenju, ulazak u kapital je učinkovit, makar samo zato što zajmodavac tako dobiva priliku kontrolirati aktivnosti zajmoprimca. To znači da su njegove šanse za otplatu duga povećane.
A. OMELCHUK: Da, ako pristupite pitanju s ove točke gledišta, onda ste u pravu. Međutim, tada bi banka odmah trebala ciljati na to da u kapital dužnika uđe na kratko - dvije do tri godine, dok se ne vrati normalna solventnost dužnika.
L. NIKITIN: Je li to još uvijek minus sa stajališta likvidnosti banke?
A. OMELCHUK: Sa stajališta likvidnosti banke, pojava problematičnog kredita je po definiciji minus, a kod restrukturiranja duga ne radi se o maksimiziranju dobiti, nego o minimiziranju gubitaka.
I. Komyagin: Po mom mišljenju, ulazak banke u kapital dužnika za banku je, prije svega, opcija za upravljanje kompanijom dužnika. Sasvim je očito da učinkovitost dosadašnjeg upravljanja prestaje obično u trenutku pojave najproblematičnijeg duga. U skladu s tim, nakon ulaska u kapital, banka može ukloniti neučinkovite menadžere i postaviti učinkovit tim na čelo tvrtke. Istovremeno, ugovor o ulasku se sklapa na temelju repo principa, odnosno ostali vlasnici tvrtke imaju mogućnost nakon određenog vremena vratiti posao sebi. Treba im dati ovu opciju kako bi ih potaknuli na bolji rad.
L. NIKITIN: Odnosno, u ugovoru su zabilježeni određeni financijski "zavjeti" - pokazatelji po kojima vlasnici mogu otkupiti posao?
I. Komyagin: Prilično točno. Prije svega, kao takvi "zavjeti" mogu se pojaviti ili smanjenje obujma duga na određeni iznos, ili potpuna otplata duga banci. I takva je izjava pitanja sasvim prirodna: uostalom, banka je zainteresirana upravo za povrat sredstava, a ne za posjedovanje ove ili one imovine. Otplata duga omogućit će mu ono što je već rečeno: sniziti kamate na kredite novim zajmoprimcima i poboljšati uvjete za restrukturiranje duga za "stare".
N. ZHURKINA: Ne bih tako jednoznačno rekao da banke u principu nisu zainteresirane za ulazak u kapital, jer su im funkcije upravljanja neosnovnom imovinom opterećujuće. Primjer Probusinessbanke, koju ovdje predstavljam, svjedoči upravo suprotno. Istina, možda bi nam bilo lakše provoditi takvo upravljanje, jer se banka u početku držala "strategije niše": za sebe smo odabrali pet ili šest sektora gospodarstva kojima smo se htjeli baviti, proučili ih i stvorili specijalizirane kreditni proizvodi za njih. Sukladno tome, sada primamo imovinu samo određenih industrija, a ta činjenica uvelike olakšava proces upravljanja njima.
Druga stvar je da smo se s problemom velikog obima loših potraživanja suočili ranije nego tržište u cjelini – još 2006. godine. Među našim klijentima bilo je mnogo tvrtki koje prodaju alkoholne proizvode. Tadašnja zabrana isporuke vina iz Moldavije i Gruzije dovela je mnoga od njih na rub opstanka, zbog čega se u našem portfelju formirao značajan iznos loših potraživanja.
Svaki oblak ima srebro – zahvaljujući tome stekli smo iskustvo u vođenju poslovanja tvrtke dužnika i sada to možemo primijeniti u novim uvjetima globalne krize. Imamo specijaliziranu tvrtku koja se bavi upravljanjem sporednom imovinom, a ovaj smjer ne prepuštamo vanjskim izvoditeljima.
A. SK0G0REVA: No, zar ne postoji rizik da će vlasnik tvrtke dužnika jednostavno “atrofirati” dok banka upravlja svojom imovinom?
N. ZHURKINA: Takav rizik postoji, a mi smo se suočili sa sličnom situacijom. Ali sada nema smisla raspravljati o tome je li to dobro ili loše, dugo ili nedugo morat ćemo se "petljati" s problematičnim kreditima. Situacija na tržištu je takva da je jasno: u sljedećem tromjesečju ili drugom tromjesečju zajmoprimac neće vratiti dug, u najboljem slučaju za mnoge će izlazna točka biti sljedeće dvije-tri godine.
KAKO RAZBITI ZAČARANI KRUG
L. NIKITIN: Tijekom naše rasprave sazrijelo mi je jedno provokativno pitanje na koje će, nadam se, odgovoriti i predstavnici banaka i čelnici tvrtki zajmoprimaca. Banke, očito, sada sebe vide kao bolničare realnog sektora. Slažete li se s ovom ocjenom?
A. FAKHRUTDINOV: Iako predstavljam banku na ovom poslovnom doručku, reći ću da je vaša teza vrlo kontroverzna. Nismo zdravstveni djelatnici gospodarstva, makar samo zato što nas kriza pogađa jednako bolno kao i nefinancijska poduzeća. Na primjer, imam klijenta koji doslovno kaže sljedeće: Imam novac, ali ga neću vratiti banci, jer mi partneri i kontrastranke ne plaćaju. I što da radimo? Uzeti njegov posao pod upravljanje? Ali nemaju sve banke takvo iskustvo, to nam nije osnovna djelatnost. Mi nismo biznismeni, mi smo bankari.
L. NIKITIN: Nakon što ste ispričali o svom klijentu, postavili ste vrlo zanimljivu temu za raspravu. Čini se da će bankari sada morati naučiti procjenjivati ne samo kvalitetu imovine, već i kvalitetu vlasnika koji njome upravlja. I tu se samo može pojaviti mnoga pitanja. Koliko vlasnici cijene svoj osobni ugled, koliko su zainteresirani za dugoročno postojanje svog posla? Kad pogledate brojke odljeva kapitala u trećem tromjesečju ove godine, dobivate čudan osjećaj. Kapital odlazi iz zemlje - što ovim "glasovanjem nogama" žele poručiti naši gospodarstvenici?
I. Komyagin: Po meni je to rezultat apsolutnog, rekao bih - kružnog nepovjerenja tržišnih sudionika jednih prema drugima. Banke imaju dovoljno likvidnosti za kreditiranje, ali nemamo povjerenja u zajmoprimce, a to je prirodno u situaciji kada je kolateral depreciran, osobna jamstva ne funkcioniraju, a banke nisu previše zainteresirane za ulazak u kapital. A zajmoprimci nam ne vjeruju i žale se na previsoke stope, nepristupačne uvjete restrukturiranja itd. Sami ste formulirali rezultat - posao glasuje nogama. Ali, shvaćajući to, treba razumjeti još jednu stvar: takav začarani krug ne može se prekinuti u jednom trenutku, potrebno je mukotrpno raditi na uspostavljanju normalne poslovne klime na tržištu.
L. NIKITIN: U međuvremenu, čini se da može doći do situacije da do kraja godine neke banke neće moći ispoštovati standarde Banke Rusije, što će dovesti do oduzimanja dozvola i, moguće, do ponavljanja događaji prošle jeseni - panika štediša i "krvarenje" sustava.
S. LYAGIN: Analizirajući rezultate prošle godine, možemo s povjerenjem reći: Središnja banka neće dopustiti da dođe do situacije u kojoj će biti potrebno oduzimati dozvole bilo kojoj značajnoj banci. Regulator je jasno pokazao da stabilnost bankovnog sustava stavlja iznad zahtjeva poštivanja propisa pod svaku cijenu. Nije tajna da sada na tržištu žive i aktivno rade - uključujući i na području kreditiranja pravnih osoba - banke koje bi morale napustiti da im vlasti nisu pružile podršku. I premda Investtorgbank ima sve u redu sa standardima, znamo: ako, ne daj Bože, imamo problema, nećemo smjeti ni "pasti", budući da je obujam sredstava prikupljenih od pojedinaca od nas veći od 20 milijardi rubalja . I Središnja banka je zainteresirana za održavanje stabilnosti na tržištu depozita.
A. GALAEV: Ne zaboravite da se ruski bankarski sustav uvelike razlikuje od sličnih sustava u ekonomski razvijenim zemljama. A jedna od njegovih glavnih razlika je u tome što ovdje, s 1100 banaka, pet najvećih financijskih i kreditnih struktura biraju 50% tržišnog udjela. A udio "TOP-100" čini 85-90% ukupne imovine bankovnog sustava zemlje. Centralna banka neće dopustiti da netko iz "TOP-100" padne. A oduzimanje dozvola manjim bankama neće izazvati paniku među štedišama.
Općenito, po mom mišljenju, kada se raspravlja o raznim pitanjima, treba imati na umu da u Rusiji postoji nekoliko grupa banaka. Državne strukture, privatne banke i društva kćeri stranih financijskih i kreditnih grupa - svi imaju različite pristupe različitim pitanjima. Na primjer, danas je ovdje puno rečeno o prednostima i nedostacima ulaska banke u kapital problematičnog zajmoprimca. U principu, naša banka se ne suočava s takvim pitanjem - matična "grupa" nam to zabranjuje, najvjerojatnije iz nespremnosti na preuzimanje imidža rizika u slučaju stvaranja neprozirnog sustava upravljanja imovinom.
S. LYAGIN: Slažem se da se pristup podružnica rješavanju problema loših dugova uvelike razlikuje od pristupa ruskih banaka. Koliko smo mogli biti sigurni, nakon 90 dana nakon prvog dana kašnjenja, "zapadnjaci" dug proglašavaju problematičnim i smatraju da je vjerojatnost njegovog povrata iznimno mala. Odnosno, potrebno je poduzeti sve moguće radnje da se taj dug vrati u potrebnih 90 dana – ostvariti povrat od najmanje 1-2% iznosa duga. A onda, bez obzira na to je li uspjelo ili ne, krenite naprijed bez osvrtanja i otplatite "loš" dug novim dobrim kreditom. Ali mogu si priuštiti takvu strategiju, jer će ih roditeljska skupina kapitalizirati ako je potrebno. U ovom slučaju ruskim bankama je teže pa se ponašaju drugačije.
L. NIKITIN: Ispada da su strane banke više nego ruske. Prepoznaju "loš" dug kao loš, popravljaju gubitak i idu dalje. Ruska banka, umjesto da učini isto, to čini dugoročnim, čime se prolongira teška situacija kako za sebe, tako i, moguće, za poslovanje dužnika.
M. KONDRATENKO: Ne slažem se u potpunosti s ovom ocjenom i sa samom tvrdnjom da se mi i ruske financijsko-kreditne strukture držimo potpuno različitih načela u rješavanju problematičnih dugova. Imamo različite dioničare, to je istina, ali zajmoprimci su isti. Sukladno tome, mnogo se u našim pristupima po definiciji podudara.
Ako govorimo o tome kako se naš posao obavlja, onda ne treba misliti da se strane banke nakon 90 dana prestaju baviti problematičnim dugovima. Naprotiv, bez gubljenja vremena, razvijamo različite opcije za rad s problematičnim zajmoprimcem u svakom konkretnom slučaju. A svoju zadaću ne vidimo u tome da „brišemo” problematični dug i fiksiramo gubitke, nego u potpunom poštivanju interesa dioničara i u podršci zajmoprimcu koji je u objektivno teškoj situaciji i potpuno otvoren prema banci, ili u što većoj minimizaciji gubitaka. što je moguće jasno i promptno provođenje niza mjera vezanih uz naplatu potraživanja, ako dužnik ne pristane na konstruktivan razgovor ili je de facto postao nesolventan. Otpis duga je iznimna mjera. Banke popravljaju gubitak, iscrpljujući sve moguće mjere naplate. Uvjeravam vas, interesi dioničara i klijenata tjeraju banke da se savjesno rješavaju svih problematičnih dugova.
A. OMELCHUK: Mislim da se u ovom slučaju pristup ruskih banaka i stranih podružnica uvelike podudara. Svi shvaćaju da je otpis kredita nakon 90 dana od datuma kašnjenja moguć ako je riječ o kreditu danom pojedincu, ali ne i o kreditu poduzećima. Ako banka, nakon što je proučila situaciju, vidi da je zajmoprimac raspoložen za dijalog, da je srednjeročno solventan, zašto bi onda odjednom počeo bilježiti gubitak? Drugo je pitanje da li banka shvaća da je ili zajmoprimac neadekvatan, ili da je tržište na kojem tvrtka posluje u stanju dugotrajne stagnacije. Tada se već može koristiti pljenidba zaloga i žalba sudu.
GLAVNO JE DA SE SVI SLOŽE
L. NIKITIN: Zapljena zaloga i poduzimanje sudskih postupaka banaka protiv dužnika sada su gotovo norma. Ništa manje česta je situacija kada dužnik ima više od jednog vjerovnika, već nekoliko. Jasno je da se banke u takvoj situaciji počinju živcirati i izvlačiti sebi najnegativnije situacije razvoja događaja. Možda će vam netko iz realnog sektora reći kako pod takvim uvjetima ide proces restrukturiranja duga?
A. SKOGOREVA: Ali ova pisma o kojima govorite samo su gesta dobre volje. Što sprječava banku koja ga je potpisala da odustane od ugovora i počne “pritiskati” na dužnika?
A. OMELCHUK: Takva prilika postoji i upravo zato, prema našem mišljenju, nije potrebno pojedinačno pregovarati sa svakim zajmodavcem, već okupiti sve banke koje su kreditirale tvrtku na okruglom stolu. Samo jednom od naših zajmoprimaca ponudili smo ovu opciju rješavanja problematičnog duga. I moram reći da je naš sastanak – točnije, cijeli niz sastanaka – bio vrlo učinkovit. Potpisan je zajednički protokol kojim su propisani uvjeti restrukturiranja, a strah mnogih članova kreditnog kluba je prošao. I sukladno tome, prošla je želja da se što prije pobjegne, da se zgrabi zajmoprimac i istrese dug iz njega.
I. Komyagin: Podržat ću svog kolegu iz IBRD-a: doista, vrlo je važno neutralizirati taj strah što je prije moguće. Jer zbog toga ponekad nastaju potpuno nepotrebne i negativne situacije za sve. No, pritom je važno i da klub vjerovnika dovoljno brzo odradi dogovor. I uz to nastaju problemi: državne banke, od kojih svi obično očekuju kašnjenja, brzo donose odluke, ali strane "kćeri" ponekad "uspore". Najvjerojatnije, jer trebaju primati "dobro" od strukture majke.
A. SKOGOREVA: Pa, teško da se radi o dugim kašnjenjima.
I. Komyagin: Nije potrebno da kašnjenje bude dugo. Proces pregovora o restrukturiranju uvijek je napet, a neke od banaka možda neće izdržati živce. I tada će nastati problemi za sve članove kluba vjerovnika.
N. ZHURKINA: To je doista tako. Podijelit ću iskustvo naše banke: s još dvojicom kolega u trgovini rješavali smo pitanje restrukturiranja duga jednog dužnika. Dugo smo se odlučili, skupili šest mjeseci, razmotrili sve moguće opcije. U međuvremenu, tvrtka je nastavila generirati poslovne gubitke i sve više se "jedala". Uslijed toga smo je pokopali “za tri”, a, šteta, sva trojica smo dobili puno manje “nasljedstvo” nego da smo odmah dogovorili stečaj dužnika. Jedini plus je što su se sve tri banke koje su sudjelovale u pregovorima sprijateljile. Možemo reći – nad grobom dužnika.
Ozbiljno, naravno, uvijek pokušavamo sudjelovati u takvim pregovorima. I, neću kriti, nastojimo postati "nezgodan vjerovnik" čiji će dug otkupljivati druge banke. Jer ako "odete" u iščekivanju povrata, tada riskirate imati značajnije gubitke nego da se dug koji vam pripada odmah otkupi, doduše uz popust.
A. OMELCHUK: Jako je dobro kada banka, koja ima relativno mali dug, zauzme tako konstruktivan stav. Nažalost, to se ne događa uvijek.
Sada je ponašanje "tvora" prilično uobičajeno, kada najmanji zajmodavac odbije potpisati ugovor, prijeti zajmoprimcu sudom ili ga čak tuži. Time pokušava ucijeniti druge vjerovnike, nastoji im nametnuti otkup svog duga pod ekonomski nepovoljnim uvjetima. Naš je stav ovdje nedvosmislen: takve dugove ne otkupljujemo. I, koliko znamo, mnoge banke, uključujući Sberbank, drže se istog stava.
A. FAKHRUTDINOV: Prema našem iskustvu, ponašanje "tvora" još uvijek je nekarakteristično za većinu banaka. A ne znamo niti jedan presedan za odbijanje potpisanih ugovora o restrukturiranju. I u tom smislu možemo reći da banke – neće se uvrijediti poduzećima realnog sektora – drže svoju riječ. A to je, inače, pokazatelj određene zrelosti našeg bankarskog sustava.
KRATKE AKTIVNOSTI I "TVRDIH" KOPIJA
A. KOLOBOV: Banke se možda imaju čime ponositi, ali, po mom mišljenju, ima o čemu razmišljati. Primjerice, oko pitanja zašto nemamo dugoročne kredite. Na Zapadu se velikim tvrtkama, projektima s prinosom od 19% osiguravaju krediti na 70 godina! Kod nas su ljudi prije krize bili prisiljeni dizati maksimalno trogodišnje kredite za razvoj i umirivati se mišlju da će ih nedugo prije isteka tog razdoblja ili refinancirati ista banka, ili će idite i uzmite kredit od drugog predstavnika bankarskog sektora. Inače, vjerojatno nikome nije tajna da su prije krize i same financijske i kreditne strukture aktivno nudile svoje usluge kreditiranja tvrtkama. Ali i to su bili “kratki” krediti. Jer, nažalost, “dugih” u principu nemamo.
A. GALAEV: Mislim da to nije pitanje za banke, već za ekonomske vlasti u zemlji. Ako govorimo o Rusiji, onda morate posuditi "dugo" u ruskim rubljama, a "duga" likvidnost u rubljama na tržištu nema nigdje. Banke ga ne mogu stvoriti "ni iz čega". Stoga ne čudi što su naši rokovi kredita nekoliko puta kraći nego na Zapadu.
L. NIKITIN: Možda se ne biste trebali čuditi, ali biste se trebali uzrujati. Alexander Kolobov ovdje predstavlja vrlo zanimljiv segment realnog sektora: on vodi lanac kavane Shokoladnitsa. Ovo je vrlo perspektivan posao, koji se vrlo brzo razvija i profitabilan. Ali on, kao i druga ruska poduzeća, suočen je s problemima privlačenja kredita, tako da se može osloniti samo na "kratka" posuđena sredstva. A Starbucks, koji nam je nedavno došao, po definiciji će svoje poslovanje razvijati dugoročnim kreditima. Ispada da taj segment tržišta - i ne samo ovaj - dajemo strancima.
A. PASTERNAK: Nažalost, upravo je tako, a štoviše, našim je tvrtkama višestruko lakše dogovoriti kreditiranje s inozemnom bankom nego sa "sunarodnjakom" iz financijskog sektora. Moj tipičan razgovor s ruskim bankarom izgleda ovako: imate izvrsne financijske rezultate, mi ćemo vas posuditi, a što imate kao zalog? Roba na poslu? Ne, nećemo vam posuditi, treba nam "tvrdi" kolateral. Gospodo, ali odakle da ih nabavim? Mi smo lanac trgovina obućom, a u bilanci nemamo nekretnine. Tek danas sam se sreo s američkim bankarom - dogovorio mi je kredit. A prisutnost čizama i čizama kao zaloga nije mu nekako smetala.
U čemu je problem? Mislim da su se ruske banke na model navikle u "masnim" pretkriznim godinama, kada su privlačile jeftina sredstva na Zapadu i po visokoj cijeni ih prodavale krajnjim zajmoprimcima. Ovo je bilo super. No, kada je ovo blagoslovljeno razdoblje završilo, mnoge su financijske i kreditne strukture zastale: što im je činiti u novim uvjetima? I stječe se dojam da njihovi čelnici nikada nisu čitali udžbenike iz ekonomije, koji govore da posao, po definiciji, ne može uvijek biti isplativ. Povremeno ima gubitke. No, ruske banke iz nekog razloga to ne žele priznati - možda zato što se bankari, kako je rekao jedan od sudionika našeg događaja, ne smatraju poslovnim ljudima.
I. KONYAGIN:Želio bih se zauzeti za svoje kolege. Iskustvo i istraživanja pokazuju da je u dužem vremenskom razdoblju - 20-25 godina - profitabilnost bankarskog poslovanja teži nuli. Dakle, jednostavno znamo da je visoka profitabilnost moguća samo za kratko vrijeme.
A. OMELCHUK: Zauzvrat, želim napomenuti da je pri analizi kreditnih rizika primarno poslovanje dužnika, a ne kolateral. Zalog robe u prometu, naravno, ne može se smatrati punopravnim vrijednosnim papirom. Ujedno, ako je poslovanje zajmoprimca stabilno i otplata kredita se obračunava, onda je to za banku dovoljna osnova za odobravanje kredita, unatoč mogućem nedostatku solidnog osiguranja.
A. MOREV: Ipak, ostaje činjenica: strane banke posuđuju robu u optjecaju, a trošak tih zajmova upola je manji od cijene sličnih zajmova ruskih banaka.
E. USOLTSEVA: Iako smo dobro ušli u posao, imamo problema i s privlačenjem kredita. A ti problemi proizlaze iz zahtjeva banaka za kolateralom. Za zalog traže nekretninu – eto, mi je jednostavno imamo, dosta smo je aktivno kupovali prije krize, a kad je kriza počela, dobro nam je. Ali moramo ga staviti pod hipoteku uz velike popuste, iako se cijene nekretnina na tržištu praktički nisu promijenile.
A. FAKHRUTDINOV: Popusti su, po mom mišljenju, sasvim razumljivi, s obzirom na situaciju na tržištu. Izračunajte troškove koje banke mogu imati u slučaju pljenidbe ove imovine – a u sadašnjem okruženju to je više nego realan scenarij. Toliko o sniženju!
I činjenica da su banke, u principu, sada izbirljivije oko zajmoprimaca iz realnog sektora - također. Dopustite mi da vam navedem vrlo, po mom mišljenju, ilustrativan primjer: direktor jednog od naših zajmoprimaca uvelike je poboljšao svoje stanje prije krize - kupio je novi stan, promijenio auto itd. Kada su njegova tvrtka počela imati problema , pitali smo želi li joj tada pomoći vlastitim sredstvima, mijenjajući, primjerice, vaš "Bentley" za "Zhiguli". Odgovor je bio upečatljiv i ujedno vrlo karakterističan za Rusiju: zaradio sam ovaj novac! Odnosno, na Zapadu, kada tvrtka privuče kredit, recimo, za 20 rubalja, vrhunski menadžeri ulažu taj novac u razvoj poslovanja i, ako ide dobro, uzimaju dio dobiti kao bonus. Kod nas je sve upravo suprotno: čelnici tvrtki prvo skinu vrhnje s kredita, a ostatak ulažu u razvoj poslovanja.
Dakle, što želimo? Želio bih da zajmoprimci daju osobno jamstvo. Barem zato da bi u teškim životnim trenucima mogao pogledati u oči takvog vođu i upitati ga želi li još uvijek pomoći svom društvu da "ispliva".
L. NIKITIN: Na temelju rezultata našeg razgovora pronašao sam još jedan razlog da se zaljubim u krizu – upravo takvu temu sam pokrenuo u rujanskom broju NBJ-a. Zahvaljujući njemu, vi i ja - predstavnici realnog sektora i bankarskog sustava - shvatili smo da je glavni uvjet za davanje kredita kvaliteta zajmoprimca, a ne kvaliteta imovine koja mu pripada. Jer banke nisu suočene sa zadatkom da uzimaju sredstva od poduzeća, već je zadatak izdati kredit onome tko će ga vratiti. I to je možda jedna od najvažnijih lekcija krize, koju će ruski bankarski sustav, nadam se, uzeti u obzir za svoj daljnji razvoj.
usput...
Banka je zainteresirana upravo za povrat sredstava, a ne u posjed jednog ili drugog dioničkog društva.
Ovo je sustav pomoći dizajniran posebno za financijske direktore.
U sustavu možete lako pronaći rješenje za svaki problem s kojim se financijer mora nositi u praksi. Materijale pripremili trenutni financijski direktori i poslovni konzultanti. U predloženim rješenjima:
- tablice s izračunima mogu se preuzeti u Excelu, sa svim formulama i poveznicama;
- jasni primjeri u brojkama;
- savjeti stručnjaka i odgovori na često postavljana pitanja;
- dijagrami i slike u obliku koji je jednostavan za pregled;
- poveznice na regulatorne dokumente, koje se mogu vidjeti upravo tamo, u ugrađenom zakonskom okviru.
A u "Financijskom direktoru sustava" nalazi se:
- svježi brojevi i arhiva časopisa Financial Director i drugih stručnih publikacija;
- najbolje knjige o financijskom upravljanju;
- ogromna baza odredbi i propisa, kojih nema ni u jednom referentnom i pravnom sustavu;
- video zapisi majstorskih tečajeva najboljih financijera Rusije;
- ugrađena stalno ažurirana pravna osnova.
Koja je razlika između financijskog direktora Sistema i pravnih referentnih sustava?
U središtu financijskog direktora Sistema je iskustvo, gotova rješenja, iznimno jasne i konkretne preporuke koje dijele vaši kolege – financijski direktori drugih tvrtki. Dok su klasični pravni referentni sustavi tone regulatornih dokumenata koji nisu od velike koristi za financijere. Uostalom, proračun, upravljačko računovodstvo, financijska analiza, tehnologije upravljanja novčanim tokovima, metode za razvoj strategije i stvaranje sustava interne kontrole, tehnologije za upravljanje financijskim uslugama - sve to praktički nije regulirano na zakonodavnoj razini.
Po čemu se financijski direktor Sistema razlikuje od financijskog direktora elektroničkog časopisa?
"Sistema Financial Director" je ogromna sistematizirana baza rješenja za sve zadatke koji nastaju u procesu upravljanja financijama poduzeća. Postavite pitanje u okviru za pretraživanje i dobijete jasan odgovor na njega, a ujedno možete biti sigurni u njegovu relevantnost.
A časopis "Financijski direktor", uključujući i njegovu elektronsku verziju, sadrži članke koji su najzanimljiviji u trenutku izlaska. Uz njegovu pomoć, zgodno je učiti o promjenama u radu i najnovijim trendovima. Osim toga, u "Sustavu financijskog direktora" puno je lakše odabrati odgovor koji u potpunosti odgovara vašem pitanju - sustav je za to dizajniran.
No obratite pozornost: elektronička verzija časopisa "Financijski direktor" dio je "Finanijskog direktora sustava" (odjeljak "Knjižnica"), a svi korisnici imaju pristup člancima najnovijeg broja i arhivi.
Trebam li poseban hardver ili softver za rad s financijskim direktorom sustava?
Nema potrebe. Ne morate ništa preuzimati i instalirati na svoje računalo, obratite se administratoru sustava, pričekajte ažuriranja. Sve što je potrebno za rad sa sustavom financijskog direktora je računalo i pristup internetu.
Je li moguće raditi s financijskim direktorom Sistema od kuće, iz internet caffea?
Limenka. Samo otvorite stranicu i unesite svoje korisničko ime i lozinku.
Zašto biste trebali vjerovati rješenjima financijskog direktora Sistema?
Autori rješenja prikupljenih u Sustavu financijskih direktora su aktualni financijski direktori ruskih tvrtki s velikim iskustvom. Njihove preporuke omogućit će u najkraćem mogućem roku rješavanje zadataka koje su postavili menadžment i vlasnici poduzeća i ujedno izbjeći mnoge dosadne pogreške. Koristeći rješenja Sistema Financial Director, zajamčeno ćete uštedjeti vrijeme i novac.
Koliko često se ažuriraju materijali u sustavu financijskog direktora?
Materijali se ažuriraju svakodnevno i potpuno automatski. Koristeći "Sustav financijskog direktora" jamčimo rad samo s suvremenim rješenjima i zakonskim okvirom.
Kako možete brzo pronaći pravo rješenje u Financijskom direktoru sustava?
Samo unesite svoje pitanje u okvir za pretraživanje. Na primjer, "kako napraviti proračun za prihode i rashode", "koje upravljačko izvješće pripremiti za CEO-a". Osim toga, tu su i prikladni rubrikatori, u kojima su svi materijali raspoređeni na policama i neće biti teško pronaći ono što vam treba.
AUTOR RJEŠENJA
Aleksandar Lednev,
Zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i financije OJSC "TransWoodService"
Poduzeće neće imati problema s nedostatkom obrtnog kapitala ako se striktno pridržava nekoliko pravila:
- dugotrajna imovina se financira iz dugoročnih obveza;
- izvori financiranja obrtne imovine trebaju biti dovoljni da osiguraju nesmetan rad poduzeća u uvjetima maksimalnog iskorištenja kapaciteta;
- omjer tekuće likvidnosti je uvijek najmanje 1.
Potrebno je pažljivo planirati moguće promjene u prometu, prvenstveno obvezama, potraživanjima i zalihama. Ako se ovo pravilo ne poštuje, čak i u slučaju pozitivne operativne profitabilnosti, tvrtka će imati dospjelih obveza prema dobavljačima, što može dovesti do pogoršanja uvjeta robnog kreditiranja.
Unatoč naizgled jednostavnosti ovih zahtjeva, utvrđivanje potreba poduzeća za obrtnim kapitalom, kao i sredstvima potrebnim za financiranje obrtnih sredstava, nije lako. Za takve svrhe, JSC Trans-WoodService razvio je model koji omogućuje rješavanje ovih problema, kao i upravljanje financijskom stabilnošću poslovanja. Temelji se na izračunu tako važnih pokazatelja za financijskog direktora svakog poduzeća kao što je trajanje financijskog i operativnog ciklusa. Zaustavimo se na njima detaljnije.
POSLOVNI I FINANCIJSKI CIKLUS DRUŠTVA
Sa stajališta svakog financijera, operativni ciklus je vrijeme punog obrta cjelokupnog iznosa obrtne imovine. Jednostavnije rečeno, to je broj dana koji protekne od trenutka kada sirovine i materijali pristignu u skladište tvrtke do prodaje gotovih proizvoda. Drugi, ne manje važan pokazatelj je trajanje financijskog ciklusa (vrijeme od trenutka plaćanja sirovina i materijala do primitka sredstava za otpremljene proizvode).
Trajanje radnog ciklusa (POC) možete izračunati ako koristite sljedeću formulu (definicije oznaka, izvora početnih podataka i međuindikatora koji se koriste za izračun radnog ciklusa prikazani su u tablici 6.5 na stranici 127):
lonci = ispod + pomz + ponz + pogp + titl.
Formula za izračun trajanja financijskog ciklusa je sljedeća: PFC = pots - pokz - popkz.
Poznavajući trajanje financijskog ciklusa, lako je odrediti stvarnu potrebu poduzeća u novcu koji mu je potreban za financiranje procesa proizvodnje i prodaje proizvoda. Ukupna potreba za obrtnim sredstvima izračunava se kao umnožak radnog ciklusa prosječnim dnevnim troškovima (omjer troškova proizvodnje (PS) i broja kalendarskih dana u razdoblju (T)). Izvor financiranja obrtnih sredstava može biti i vlastiti i posuđeni kapital. Zatim možete prijeći na model upravljanja financijskom stabilnošću poduzeća.
MODEL UPRAVLJANJA FINANCIJSKOJ ODRŽIVOSTOM
Sve što je potrebno za izradu modela su podaci iz proračuna prihoda i rashoda (BDR), kao i neke projicirane vrijednosti bilančnih stavki. Obvezni uvjet je mjesečna raščlamba proračuna. Što se češće provodi kontrola izvršenja proračuna i, kao rezultat toga, kontrola financijske stabilnosti poduzeća, to bolje. Također je potrebno izračunati pokazatelje prometa i odrediti trajanje financijskih i operativnih ciklusa.
Kada se dobiju svi potrebni početni podaci, možete pristupiti izračunu pokazatelja modela upravljanja poslovnom financijskom stabilnošću.
Za financijskog direktora bit će važni takvi pokazatelji kao što su:
- potreba za kratkoročnim zajmovima privučenim za nadopunjavanje obrtnog kapitala;
- planiranu vrijednost omjera tekuće likvidnosti.
ukupna potreba za obrtnim sredstvima za razdoblje (čiji je izračun gore detaljno opisan) i vlastitim obrtnim kapitalom.
A izračun planirane vrijednosti omjera tekuće likvidnosti (Ktl) može se izvesti prema sljedećoj formuli:
Planirani Ktl = trajanje ciklusa poslovanja x Prosječna dnevna potrošnja sredstava: Kratkoročne obveze.
Predloženi model omogućuje praćenje kako promjene u operativnim i financijskim ciklusima utječu na vrijednost omjera tekuće likvidnosti. Primjerice, u prvom tromjesečju tvrtka ima prilično visoku vrijednost omjera tekuće likvidnosti od -1,9. Nakon prve četvrtine situacija je radikalno drugačija.
TABLICA 6.5. PODACI ZA IZRAČUN TRAJANJA FINANCIJSKOG I POSLOVNOG CIKLUSA
| INDIKATOR | OPIS | IZVOR PODATAKA / FORMULA ZA IZRAČUN |
| Početni podaci |
||
| T | Razdoblje u kalendarskim danima za koje se podaci analiziraju (mjesec, tromjesečje, godina) / dan. | Kalendar |
| V | Prihod za razdoblje bez PDV-a, rubalja | Proračun prihoda i rashoda [§§] |
| P.S | Puni trošak isporučenih proizvoda, rub. | Proračun prihoda i rashoda |
| m | Materijalni troškovi za otpremljene proizvode, rub. | Proračun prihoda i rashoda |
| d | Preostala sredstva, utrljajte. | Predviđeno stanje |
| M3 | Ostaci zaliha sirovina i materijala, rub. | Predviđeno stanje |
| nz | Ostaci rada u tijeku, utrljati. | Predviđeno stanje |
| rp | Ostaci gotovih proizvoda, utrljati. | Predviđeno stanje |
| dz | Potraživanja, rublje | Predviđeno stanje |
| KZ | Obveze za isporuku sirovina i materijala, rubalja | Predviđeno stanje |
| pkz | Ostale dugove, rub. | Predviđeno stanje |
Privremeni izračunati pokazatelji
TABLICA 6.6. MODEL UPRAVLJANJA FINANCIJSKOJ ODRŽIVOSTOM POSLOVANJA
| № | POKAZATELJI | |
||
| 31.01.11 | 28.02.11 | 31.03.11 | ||
| Podaci o prometu, dani |
||||
| 1 | Potraživanja | 31 | 28 | 31 |
| 2 | Unovčiti | 1 | 1 | 1 |
| 3 | Izdani predujmovi | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Zalihe sirovina | 31 | 28 | 31 |
| 5 | Nedovršena proizvodnja | 2 | 2 | 2 |
| 6 | Zalihe gotovih proizvoda | 3 | 3 | 3 |
| 7 | Primljeni predujmovi | 0 | 0 | 0 |
| 8 | Vjerovnik za nabavu sirovina i materijala | 31 | 28 | 31 |
| 9 | Ostali vjerovnici | 4 | 4 | 4 |
| 10 | Radni ciklus | 68 | 61 | 68 |
| 11 | Financijski ciklus | 32 | 29 | 32 |
| Proračun potrebe za kratkoročnim kreditima |
||||
| 12 | Prosječna dnevna potrošnja sredstava, tisuća rubalja | 7 | 8 | 7 |
| 13 | Ukupna potreba za obrtnim kapitalom, tisuća rubalja | 468 | 468 | 468 |
| 14 | Kratkoročne obveze, tisuća rubalja | 248 | 248 | 248 |
| 15 | Potreba za financiranjem obrtnih sredstava, tisuća rubalja | 223 | 223 | 223 |
| 16 | Vlastiti obrtni kapital, ukupno, tisuća rubalja | 228 | 228 | 228 |
| 17 | Potreba za kratkoročnim kreditima, tisuća rubalja | O | 0 | 0 |
| 18 | Planirana tekuća likvidnost, jed | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
brige. Tvrtka je revidirala uvjete rada s dobavljačima - dobili su odgodu plaćanja na dva mjeseca umjesto na jedan. Zbog toga je tekuća likvidnost pala na 1. To znači da poduzeće može praktički bez vlastitih obrtnih sredstava (vidi tablicu 6.6).
No, u kolovozu i rujnu, kada je tvrtka gomilala zalihe sirovina, nije bilo povećanja likvidnosti. Naprotiv, vrijednost koeficijenta opada sa 1,9 na 1,5. To je zbog činjenice da se nabava dodatnih zaliha sirovina planira financirati iz kratkoročnog duga.
Zaključno, treba napomenuti da razumijevanje suštine poslovnog i financijskog ciklusa pruža sve potrebne informacije za izračun potrebe za vlastitim obrtnim kapitalom. Ali za to financijski direktor mora razumjeti bit poslovanja, razumjeti kako se grade poslovni procesi.
DATUM OD KOJEG SE IZVRŠAVAJU IZRAČUNI
| 30.04.11. 31.0b.11 | 30.06.11 | 31.07.11 | 31.08.11 | 30.09.11 | 31.10.11 | 30.11.11 | 31.12.11 | |
| |
||||||||
| 30 31 | 30 | 31 | 31 | 30 | 31 | 30 | 31 | |
| 1 1 | 1 | 1 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 30 31 | 30 | 31 | 62 | 60 | 31 | 30 | 31 | |
| 2 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 60 62 | 30 | 31 | 62 | 30 | 0 | 30 | 31 | |
| 4 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | |
| 65 68 | 65 | 68 | 103 | 95 | 67 | 65 | 68 | |
| 1 1 | 31 | 32 | 37 | 61 | 63 | 31 | 32 | |
| 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | |
| 468 | 468 | 468 | 468 | 715 | 691 | 473 | 468 | 468 | |
| 460 | 460 | 248 | 248 | 461 | 248 | 36 | 248 | 248 | |
| 8 | 8 | 223 | 223 | 255 | 444 | 442 | 223 | 223 | |
| 16 | 16 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 27 | 216 | 214 | 0 | 0 | |
| 1,0 | 1,0 | 1,9 | 1,9 | 1,5 | 1,5 | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
poduzeća, koliko su optimalna i postoje li rezerve za njihovu daljnju optimizaciju.
I dalje. Prilikom provođenja proračuna potrebno je uzeti u obzir činjenicu da se vrijednost vlastite obrtne imovine može mijenjati tijekom godine, stoga je važno stalno pratiti promjene parametara modela, uspoređujući planirane i stvarne pokazatelje na mjesečna baza. Sustav predložen u članku najbolje odgovara za ove svrhe. Kako bi ne samo financijski direktor razumio puni značaj i važnost vremenskog rasporeda financijskih i poslovnih ciklusa, njihov utjecaj na financijsku stabilnost poslovanja, bit će korisno imenovati odgovorne osobe za svaki element poslovnog ciklusa. To se može učiniti povezivanjem postojećeg sustava bonusa i bonusa s odgovarajućim pokazateljima.