Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci využívající znalostní základnu při studiu a práci vám budou velmi vděční.

Obsah

• Úvod
• Úkol
• Závěr
• Bibliografie

Úvod

Formování moderního ruského bankovního systému proběhlo ve velmi krátkém čase a současně s obdobím hluboké všeobecné hospodářské krize, nejsilnější inflace v zemi, která nemohla ovlivnit pouze její stav. To nemohlo mít negativní dopad na kvalitu řízení úvěrových institucí a v konečném důsledku na úroveň výkonu jejich funkcí bankami. Kromě toho se v souvislosti s obecnou kriminalizací země bankovní sektor, který byl vždy atraktivní pro podvodníky, stal předmětem zvýšeného zájmu různých kategorií zločinců. Velké množství bank čelí přímým i nepřímým formám tlaku a v čele mnoha úvěrových institucí jsou lidé s pochybnou reputací. Za takových okolností se vznik problémů těchto bank stal nevyhnutelným. Kontrola je navržena tak, aby poskytovala správné hodnocení reálné situace, a tím vytvářela předpoklady pro úpravy plánovaných ukazatelů vývoje jednotlivých divizí i celé banky. Proto je kontrola jedním z hlavních nástrojů tvorby politiky a rozhodování, které zajišťují normální fungování banky a dosažení jejích cílů jak v dlouhodobém horizontu, tak v záležitostech provozního řízení.

Účelem této práce je zvážit místo a roli kontroly v systému bankovního managementu.

Na základě cíle jsou stanoveny následující úkoly:

zvážit typy a formy kontroly nad prováděním rozhodnutí managementu;

zvážit vnější a vnitřní kontrolu v komerční bance;

vyřešit problém.

Typy a formy kontroly nad prováděním rozhodnutí managementu

Potřeba kontrolovat provádění přijatých rozhodnutí je zcela zřejmá. Obchodní praxe ukazuje, že často dobře vyvinutá řešení nejsou naplněna kvůli nedostatku dobře zavedeného kontrolního systému. Vedoucí je nucen reagovat na situaci po obdržení alarmujícího signálu, když je osud rozhodnutí již v kritickém bodě. Problém lze hodnotit podle kritérií, která neodrážejí skutečný stav věcí. Důvodem odchylek při provádění rozhodnutí může být nezodpovědný přístup výkonných umělců, vznik nových okolností, které nemohly být brány v úvahu ve fázi vývoje řešení, ale jsou nezbytné v závěrečné fázi jeho implementace.

Správně organizovaná kontrola orientuje tým na vysoce kvalitní práci, motivuje práci, umožňuje identifikovat rezervy, zdokonalit současný systém rozhodování a pomáhá zvyšovat efektivitu řízení a činností podniku jako celku.

KONTROLA je proces zajišťující, že organizace dosahuje svých cílů.

Proces kontroly je činnost subjektů kontroly zaměřená na plnění rozhodnutí učiněných prováděním určitých úkolů, zásad, metod, používání technických prostředků a kontrolní technologie.

Kontrolní proces se vyznačuje třemi složkami: věcnou (co se v kontrolním procesu provádí), organizační (kým a v jakém pořadí se provádí), technologickou (jak se vyrábí).

Účelem kontroly je zajistit jednotu rozhodnutí a provedení, zabránit možným chybám a nedostatkům, včas identifikovat odchylky od stanoveného programu, úkolů a termínů. Yukaeva V.S. Rozhodnutí vedení. - M.: Dashkov a K, 1999. - 238 s.

Monitorování výkonu rozhodnutí je konečnou fází vývoje a provádění rozhodnutí. Jeho potřeba je dostatečně zřejmá. Potvrzuje to skutečnost, že často nejsou implementována ani dobře vyvinutá řešení kvůli nedostatku spolehlivě zavedeného řídicího systému. Správně organizovaná kontrola orientuje tým na vysoce kvalitní práci, motivuje práci, umožňuje najít rezervy a přispívá ke zvýšení efektivity řízení a činností organizace jako celku.

Hlavním účelem kontroly je včasné odhalení možných odchylek od daného programu pro implementaci rozhodnutí a také rychlé přijetí opatření k jejich odstranění. Jinými slovy, hlavním úkolem kontroly je včas identifikovat a předvídat očekávané odchylky od daného programu pro provádění rozhodnutí managementu. Pomocí kontroly se odhalí nejen odchylky od úkolů formulovaných v rozhodnutích, ale také se určí jejich důvody.

Obsah kontroly se projevuje ve funkcích, které provádí: zpětná vazba; diagnostika stavu věcí; orientace; akční úpravy; šíření osvědčených postupů; pedagogické a vymáhání práva.

Funkce zpětné vazby informuje řídící orgán o pokroku při provádění přijatých rozhodnutí.

Diagnostika je hlavní vedoucí funkce ovládání. Kdokoli zkontroluje, bez ohledu na to, jaké úkoly jsou stanoveny, v každém případě musíte jasně pochopit skutečný stav věcí, tj. stanovit „diagnózu“ na základě analýzy skutečného stavu věcí při provádění rozhodnutí.

Orientační funkce řízení se projevuje ve skutečnosti, že ty problémy, které jsou častěji řízeny řídícím orgánem, jako by samy o sobě, získávají zvláštní význam v myslích umělců, směřují své úsilí především k předmětu zvýšené pozornosti hlavy. Problémy, které nespadají do zorného pole ovládání, je pro umělce obtížné vyřešit. Orientační funkce je tedy zaměřena na označení těch úkolů, které si v tuto chvíli zaslouží největší pozornost.

Stimulační funkce je zaměřen na zapojení všech zdrojů, které má organizace k dispozici, do procesu provádění rozhodnutí a zlepšování činnosti personálu.

Opravná funkce spojené s vylepšeními, která se provádějí na základě rozhodnutí na základě kontrolních materiálů.

Funkce šíření dobré praxe vzhledem k tomu, že během kontroly je možné nejen kontrolovat, ale také doporučit racionálnější metody práce, tj. distribuovat vysoce výkonné způsoby práce.

Pedagogická funkce se projevuje ve skutečnosti, že dovedná organizace kontroly nad výkonem rozhodnutí povzbuzuje jednotlivce (tým) k přijetí nezbytných opatření.

Funkce vymáhání práva je implementována prostřednictvím dodržování a ochrany stávajících právních a bezpečnostních standardů řídícím orgánem v procesu provádění rozhodnutí.

Kontrola se dělí na předběžnou, aktuální a konečnou. (Obr. 1)

Obr. 1. Čas implementace hlavních typů kontroly

Předběžný kontrola provedeno před zahájením prací s cílem zjistit, zda jsou cíle správně formulovány a jsou stanoveny kvalitativní, kvantitativní a strukturální charakteristiky optimální verze rozhodnutí. Předběžné kontroly v oblasti pracovních zdrojů se dosahuje zejména pečlivou analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou vyžadovány k plnění konkrétních úkolů. Předběžná kontrola materiálových zdrojů se provádí vypracováním norem pro minimální přípustnou úroveň kvality a provedením fyzických kontrol souladu vstupních materiálů se stanovenými požadavky. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet, který umožňuje bance získat představu o poskytnutí řešení s potřebnými finančními prostředky.

Předběžná kontrola se týká tří klíčových oblastí: lidské, materiální a finanční zdroje. V oblasti lidských zdrojů se kontrola provádí analýzou souladu obchodních a odborných znalostí a dovedností s úrovní, která je nezbytná pro manažery (specialisty) komerčních bank a poboček pro příslušnou organizaci a vedení bankovnictví. Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je provádění určitých pravidel, postupů a linií chování. Jelikož pravidla a chování jsou navrženy tak, aby vynucovaly plány, jejich dodržování je způsob, jak zajistit, aby práce postupovala daným směrem.

Proud kontrola je nezbytné pro současné hodnocení činnosti úvěrové instituce. Provádí se přímo během provádění práce organizací v souladu s rozhodnutím; na základě měření skutečného výkonu organizace. Pravidelná kontrola práce podřízených, diskuse o vznikajících problémech a návrhy na zlepšení práce eliminují odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Pokud se umožní, aby se tyto odchylky vyvinuly, mohou se vyvinout ve vážné potíže pro celou banku. Proudová kontrola se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založen na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné provádět monitorování tímto způsobem, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu. Hlavním nástrojem pro tento typ kontroly je zpětná vazba, která vám umožní včas identifikovat vznikající odchylky v procesu implementace rozhodnutí a přijmout nápravná opatření.

Finále kontrola je zaměřen především na prevenci budoucích chyb. Průběžné monitorování využívá zpětnou vazbu ze samotné práce k dosažení požadovaných cílů a řešení vznikajících problémů, než se stane příliš nákladným. V rámci finále řízení zpětná vazba se použije po dokončení práce. Okamžitě po dokončení kontrolované činnosti nebo po předem stanoveném časovém období se získané výsledky porovnávají s požadovanými. Přestože je konečná kontrola příliš pozdě na to, aby reagovala na vzniklé problémy, přesto má dvě důležité funkce. Jedním z nich je, že závěrečná kontrola poskytuje vedení organizace informace nezbytné pro plánování pro případ, že by se podobné práce měly provádět v budoucnu. Porovnáním skutečných získaných výsledků a požadovaných výsledků může vedení lépe posoudit, jak realistické byly jeho plány. Tento postup vám také umožňuje získat informace o problémech, které se objevily, a formulovat nové plány, aby se těmto problémům v budoucnu předešlo. Druhou funkcí konečné kontroly je podpora motivace. Motivace se provádí podle výsledků závěrečné kontroly. Proces kontroly zahrnuje čtyři fáze: vývoj standardů, kritérií a norem činnosti; shromažďování údajů o skutečném stavu věcí; srovnání a hodnocení obdržených a očekávaných výsledků výkonu rozhodnutí; vývoj a provádění nápravných opatření.

Standardy jsou konkrétní cíle, jejichž dosažení lze měřit. Pro každého z nich by měl být definován časový rámec pro implementaci a kritéria pro posouzení stupně jejich dosažení při výkonu práce. Pouze jasné kvantitativní ukazatele a normy nám umožňují porovnat konkrétní výsledky práce s těmi plánovanými. Nedostatek schopnosti měřit výsledek dříve přijatého rozhodnutí a provedené práce znemožňuje provádění kontroly.

Shromažďování údajů o skutečném výkonu rozhodnutí vám umožňuje určit, jak jsou splněny standardy, kritéria a normy činnosti. Nejlepší formou shromažďování informací je použití moderních technických prostředků, které vám umožní přijímat spolehlivé, úplné a včasné údaje o stavu věcí v organizaci. Srovnání a hodnocení skutečných a očekávaných výsledků je možné pouze na základě přesných a dostatečných informací. Pokud odchylky přesahují přípustnou míru, jsou nutná nápravná opatření. Důvody pro úpravy mohou být také: chyby při vývoji řešení; změny, ke kterým došlo pod vlivem vnějších a vnitřních faktorů; vznik dalších příležitostí ke zlepšení efektivity řešení.

Formy kontroly: dohled; revize; šek; přezkoumání regulačních právních aktů a dalších dokumentů. Přezkoumání normativních právních aktů je formou předběžné kontroly, která umožňuje v nejbližší možné fázi zabránit možnosti negativních důsledků těchto aktů. Revize. Účel: studovat pomocí speciálních technik skutečných kontrolních dokumentů ekonomickou efektivitu finančních a ekonomických aktivit, zákonnost, spolehlivost a účelnost finančních a ekonomických operací. Audit zahrnuje všechny aspekty kontrolního objektu. Ověření se provádí u určité řady otázek nebo seznámením s určitými fázemi činnosti. Dohled nad dodržováním standardů a pravidel provádějí regulační orgány nad ekonomickými subjekty.

Při organizování kontroly zvažte následující:

výkon kontrolních funkcí by měl být svěřen osobám, které jsou dostatečně kompetentní v záležitostech podléhajících kontrole, aby mohly posoudit příčiny a důsledky možných odchylek, návrhy na jejich odstranění,

zaměstnanci, kteří vykonávají kontrolu, by neměli být spojováni se společnými hmotnými zájmy s podrozděleními pod kontrolou, aby byla zajištěna objektivita a integrita hodnocení.

Doposud ne každá banka má jasný systém kontroly na farmě. Mezitím musí poskytovat organizační, technické a ekonomické podmínky, které zaručují principiální kontrolu. Současně musí být kontrola systematická, masivní, samohláska, zahrnovat různé formy a metody sebeovládání.

Při sledování výkonu rozhodnutí je vhodné dodržovat takové zásady, jako jsou:

jednoznačný výklad norem, kritérií a norem činnosti;

obousměrná komunikace s umělci;

nedostatek nadměrné kontroly;

stanovení dosažitelných standardů, kritérií a norem chování;

odměna za dosažení stanovených standardů, kritérií a norem činnosti.

Pro účinnější kontrolu nad prováděním rozhodnutí je vhodné širší využití karetních a síťových grafů, Ganttových diagramů, maticových plánů atd. V.A. Pirozhkov Rozhodnutí vedení. - Jekatěrinburg: Nakladatelství Ural. Stát Econo. University, 2002 .-- 117. S.

Vnější a vnitřní kontrola v komerční bance

Kontrola v bankovnictví se dělí na vnější a vnitřní.

Externí bankovní kontrola je proces sledování, sledování (monitorování), ověřování a analýzy všech parametrů činnosti banky, které jsou z hlediska orgánu dohledu významné, včetně charakteristik samotné specifikované činnosti a jejích výsledků, za účelem kontroly souladu banky a jejích zaměstnanců s právními normami, bankovní pravidla stanovená Ruskou bankou a interní dokumenty samotné dohlížené banky. Antonov N.G., Pessel M.A. Peněžní oběh, úvěry a banky: učebnice. - M.: Finstatinform, 1995 .-- 13 s.

Externí kontrolu provádí:

§ centrální banka Ruské federace;

§ Federální komise pro cenné papíry;

§ ministerstvo daní a poplatků Ruské federace;

§ Federální služba daňové policie;

§ Externí auditoři.

Kvalitní a efektivní dohled je nezbytný pro centrální banku, která v tomto případě představuje zájmy společnosti jako celku v prostředí, kde se dobré bankovní praktiky dosud nestaly normou pro obchodní operace ne všech bankéřů. Ruské banky se dopouštějí široké škály porušení, jejichž důvody jsou následující:

1) neexistence jednotné bankovní politiky a koordinovaného řízení rizik v bankách;

2) opatření bank zaměřená na narušení účetnictví a výkaznictví s cílem zakrýt negativní situace a ozdobit ukazatele;

3) nedostatečná analýza úvěru a jiného dluhu;

4) nesprávná kontrola nebo nedostatek kontroly nad činnostmi poboček;

5) nejednoznačný výklad právních předpisů a předpisů ze strany bank a někdy i jejich neznalost či naprostá neznalost;

6) nedostatek zkušeností nebo nízká kvalifikace personálu;

7) nedostatečná práce na organizaci vnitřní kontroly.

Zásady externí bankovní kontroly:

1. Všestrannost a odhodlání. Všechny úvěrové instituce působící na území země by měly podléhat dohledu a souhlas s kontrolou a plněním požadavků orgánů dohledu by měl být předpokladem nejen pro získání bankovní licence, ale i pro následné provádění bankovních operací.

2. Legislativní přidělení kontrolních funkcí centrální bance s udělením práva vydávat příslušné předpisy, závazné pro všechny banky (úvěrové organizace).

3. Jednota požadavků kontrolních orgánů.

4. Povinnost dodržovat právní požadavky kontrolních orgánů.

5. Jednota kvantitativní a kvalitativní kontroly.

6. Kombinace preventivní (proaktivní) a následné kontroly.

7. Kombinace metod dálkové (dokumentární) a „kontaktní“ (inspekce na místě).

8. Profesionalita kontroly.

9. Přiměřenost kontroly.

10. Konstruktivní podstata kontroly. Hlavním úkolem orgánů dohledu je pomoci udržet výkonnost banky, co nejdříve identifikovat příčiny možných obtíží a pohotově pomáhat při jejich překonávání. Dozorcem by neměla být centrální banka.

11. Konsolidovaná povaha kontroly. Kontrola nad bankou by měla být prováděna na základě účetnictví operací všech jejích divizí (poboček, oddělení), jakož i dceřiných společností a závislých organizací.

12. Kombinace státní, nezávislé kontroly (externí), veřejné (veřejnými sdruženími samotných bank) a vnitřní kontroly.

13. Spolehlivost údajů a plná odpovědnost za jejich kvalitu a důvěrnost.

14. Otevřenost vůči široké veřejnosti.

Systém vnitřní kontroly je nástrojem pro realizaci strategických rozvojových plánů banky a kontrolu nad současným stavem úvěrové instituce a je jedním z hlavních prvků bankovního řízení. Interní kontrolu definují specialisté jako systém kontrol a měření vytvořených vedením banky za účelem minimalizace ztrát v důsledku chyb a porušení, kterých se dopustí pracovníci banky.

Interní kontrola banky je systém metod pro organizaci a koordinaci opatření přijatých úvěrovou institucí k ochraně jejích aktiv, dodržování zásad řízení, ověřování přesnosti účetních a finančních výkazů a zajištění efektivního provozu.

Systém vnitřní kontroly se skládá z následujících základních prvků:

administrativní kontrola, která je založena na plánu organizace práce, postupech a dokumentaci související s udělením oprávnění personálu provádět transakce a jiné operace s aktivy;

kontrola nad peněžními toky odrážející stav likvidity, koncentrace bankovních rizik;

finanční kontrola, která je založena na vedení dokumentace související s funkcí ochrany aktiv a zajištění spolehlivosti účetní závěrky;

kontrola nad výsledky činností, která je založena na vedení dokumentace související s kontrolou plánovaných a skutečných ukazatelů nákladů na bankovní produkty a jejich ziskovosti.

Zákon Ruské federace „O bankách a bankovních činnostech“ stanoví, že úvěrová instituce je povinna organizovat vnitřní kontrolu, aby zajistila odpovídající úroveň spolehlivosti odpovídající povaze a rozsahu operací.

Ruská centrální banka označila ochranu zájmů investorů, bank atd. Za hlavní cíl vnitřní kontroly. jejich klienty sledováním dodržování legislativy, předpisů a profesních standardů zaměstnanci banky, řešením střetu zájmů, zajištěním odpovídající úrovně spolehlivosti odpovídající povaze a rozsahu operací banky a minimalizací bankovních rizik.

Hlavním úkolem vnitřní kontroly je minimalizovat rizika bankovní činnosti a dosáhnout plánované úrovně spolehlivosti a stability banky.

V nařízení o organizaci vnitřní kontroly jsou úkoly systému vnitřní kontroly banky specifikovány v následujících oblastech:

zajištění toho, aby všichni zaměstnanci banky dodržovali požadavky federálních zákonů a předpisů, jakož i standardy činnosti a profesní etiky, interní dokumenty, které určují politiku a regulují činnost banky při plnění jejich úředních povinností.

zajištění kontroly nad včasnou identifikací, hodnocením a přijetím opatření k minimalizaci rizik bankovních činností;

řešení střetů zájmů vzniklých v průběhu činnosti banky.

V souladu se specifickými cíli stanovenými Ruskou bankou pro systém vnitřní kontroly řeší řídící pracovníci služby vnitřní kontroly tyto konkrétní úkoly:

kontroluje, zda zaměstnanci banky dodržují požadavky federálních zákonů a předpisů Banky Ruska;

zajišťuje dodržování zavedených postupů a pravomocí při přijímání jakýchkoli rozhodnutí ovlivňujících zájmy banky, jejích vlastníků a zákazníků;

přijímá včasná a účinná rozhodnutí zaměřená na odstranění zjištěných nedostatků a porušení v činnosti banky;

zajišťuje soulad s požadavky na efektivní řízení rizik v bankovnictví;

kontroluje bezpečnost aktiv (majetku) banky Sklyarenko V.V. Bankovní management. - SPb.: SPb Go. Un-ta ek-ki a fin-in, 2001. - 60. léta ...

Organizace vnitřní kontroly v bankách by měla být založena na následujících základních principech: otevřenost všech organizačních struktur a divizí banky pro kontrolní postupy; neustálá kontrola rizik bankovních činností a jejich koncentrace; oddělení personálních povinností tak, aby za celou operaci nebyl odpovědný žádný úředník; kontrola práce každého úředníka jinou osobou bez duplikování dříve provedených postupů; implementace neustálé kontroly nad fyzickým přístupem k aktivům a dokumentům banky. Systém vnitřní kontroly je organizován řídícími orgány banky v souladu s jejími zakládajícími dokumenty. Aby bylo možné průběžně sledovat proces fungování systému vnitřní kontroly, identifikovat a analyzovat problémy spojené s jeho fungováním, je vytvořena služba vnitřní kontroly.

Útvar vnitřní kontroly je při své činnosti odpovědný řídícím orgánům banky v souladu s jejími zakládajícími dokumenty a předpisem banky o službě vnitřní kontroly. Lavrushi O.I. Správa komerční banky. - M.: Jurist, 2002 .-- 165 s.

Úkol

Určete relativní změnu v celkové hodnotě investičního portfolia komerční banky

	Číslo,			Náklady	Aktuální cena, rub.	Relativní změna,% st.5) / st.5) * 100%

Závěr

Na základě stanovených cílů byly v práci zváženy následující otázky.

Kontrola se dělí na předběžnou, aktuální a konečnou. Předběžná kontrola se provádí před zahájením prací s cílem zjistit, zda jsou cíle správně formulovány a jsou stanoveny kvalitativní, kvantitativní a strukturální charakteristiky optimální verze rozhodnutí. Aktuální ovládání nezbytné pro současné hodnocení činností úvěrové instituce. Provádí se přímo během provádění práce organizací v souladu s rozhodnutím; na základě měření skutečného výkonu organizace. Pravidelná kontrola práce podřízených, diskuse o vznikajících problémech a návrhy na zlepšení práce eliminují odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Konečná kontrola je zaměřena především na prevenci budoucích chyb. Formy kontroly: dohled; revize; šek; přezkoumání regulačních právních aktů a dalších dokumentů. Kontrola v bankovnictví se dělí na vnější a vnitřní. Externí bankovní kontrola je proces sledování, sledování (monitorování), ověřování a analýzy všech parametrů činnosti banky, které jsou z hlediska orgánu dohledu významné, včetně charakteristik samotné konkrétní činnosti a jejích výsledků, za účelem kontroly souladu banky a jejích zaměstnanců s právními normami, bankovní pravidla stanovená Ruskou bankou a interní dokumenty samotné dohlížené banky. Interní kontrolu definují specialisté jako systém kontrol a měření vytvořených vedením banky za účelem minimalizace ztrát v důsledku chyb a porušení, kterých se dopustí pracovníci banky.

Bibliografie

1. Antonov N.G., Pessel M.A. Peněžní oběh, úvěry a banky: učebnice. - M.: Finstatinform, 1995 .-- 351 s.

2. Gritsyuk T.V. Bankovní management. - M.: Eslan, 2001 .-- 198 s.

3. Zelenov V.I. Bankovní management. - Nižnij Novgorod: Novgorod University of Architecture and Civil Engineering, 2003. - 145 s.

4. Yoda E.V. Bankovní management. - Tambov: Nakladatelství TSTU, 2001. - 192 s.

5. Lavrushi O.I. Správa komerční banky. - M.: Jurist, 2002 .-- 688s.

6. Nikitina T.V. Bankovní management. - SPb.: Peter, 2001 .-- 160.

7. Nikulina I.G. Bankovní management. - Tomsk: Nakladatelství TPU, 2000. - 192 s.

8. Olenicheva I.Z. Bankovní management. - Vladivostok: FVGAEU, 2001 - 212 s.

9. Pirozhkov V.A. Rozhodnutí vedení. - Jekatěrinburg: Nakladatelství Ural. Stát Econo. University, 2002. - 300 s.

10. Sklyarenko V.V. Bankovní management. - SPb.: SPb Go. Un-ta ek-ki a fin-in, 2001. - 60. léta.

11. Stoyanov E.S. Vedení banky: organizace, strategie, plánování. - M.: ICC „DIS“, 1997. - 288 s.

12. Fadeykina N.V. Bankovní kontrola a audit. - M.: Finance and statistics, 2002. - 496s.

13. Yukaeva V.S. Rozhodnutí vedení. - M.: Dashkov a K, 1999. - 292 s.

Podobné dokumenty

Organizace provádění přijatých rozhodnutí. Význam, funkce a typy řízení. Kontrolní metody a mechanismus jejich implementace. Kontrola kvality rozhodnutí managementu. Sociálně-psychologické aspekty monitorování a hodnocení výkonu rozhodnutí.

semestrální práce přidána 19. 4. 2004


Obecná charakteristika typů kontroly řízení. Zajištění efektivního fungování, udržitelného rozvoje a přežití organizace jako hlavního účelu manažera. Seznámení s procesem monitorování implementace rozhodnutí managementu.

diplomová práce, přidáno 19. 2. 2014


Pojem, typy a vlastnosti kontroly jako funkce řízení, její směr v organizaci. Stanovení standardů a určení rozsahu odchylek jako fází organizační kontroly. Systém rozhodování managementu založený na kontrolních datech.

semestrální práce, přidáno 24. 12. 2013


Vnitřní kontrola jako systém opatření organizovaných vedením, metody použité při její implementaci. Cíle organizace systému vnitřní kontroly. Předměty vnitřní kontroly. Obsah úvodní části zákona, důvody jeho přípravy.

abstrakt, přidáno 16. 2. 2011


Kontrolní funkce v mechanismu ekonomického řízení. Hlavní typy kontroly. Fáze implementace kontroly jako nedílná součást procesu řízení. Ovládejte akce v moderní organizaci na příkladu společnosti Rostok LLC. Prvky finanční kontroly.

semestrální práce přidána 27. 5. 2015


Organizace provádění rozhodnutí. Hlavní formy implementace rozhodnutí managementu. Kontrola a odpovědnost manažerů za rozhodnutí vedení. Fáze kontrolního procesu. Hlavní ukazatele ekonomické a sociální efektivity řízení.

abstrakt, přidáno 26. 1. 2010


Regulace a kontrola jako funkce řízení, jejich vztah. Studium hlavních typů kontroly podle fáze životního cyklu a podle typu vztahu. Popis procesu vývoje a přijetí manažerských rozhodnutí v podniku "Khlebozavod č. 6".

semestrální práce, přidáno 8. 2. 2015


Pojem, cíle a funkce vnitřní kontroly při řízení obchodní organizace. Fáze implementace: vývoj standardů a výkonnostních kritérií, srovnání výsledků, úprava. Vlastnosti interního auditu a kontroly.

semestrální práce, přidáno 21. 12. 2010


Monitorování provádění rozhodnutí managementu. Sociálně-psychologické aspekty monitorování a hodnocení výkonu rozhodnutí. Rozhodnutí vedení. Řešení jako nástroj pro změny ve fungování a rozvoji podniku. Hodnocení účinnosti rozhodnutí.

semestrální práce, přidáno 31. 10. 2008


Účel a zaměření kontrolní funkce. Proces a principy řízení. Místo kontrolních úkolů v regulačním modulu. Model řízení nákladů a přínosů. Organizace a implementace kontrolního procesu v organizaci. Druhy technologií a metody řízení.

Kontrola je jednou z hlavních řídících funkcí, která má zajistit dosažení cílů stanovených organizací, provádění rozhodnutí managementu. S pomocí kontroly určuje vedení organizace správnost jejích rozhodnutí a určuje potřebu jejich úpravy.

Vykonávat kontrolu znamená na jedné straně stanovit standardy, měřit skutečně dosažené výsledky a jejich odchylky od stanovených standardů; na druhé straně sledovat pokrok učiněných řídících rozhodnutí a hodnotit výsledky dosažené v průběhu jejich provádění.

Jsou to výsledky kontroly, které se stanou základem pro vedoucí organizace k nápravě dříve přijatých rozhodnutí, pokud jsou odchylky v průběhu provádění dříve přijatých rozhodnutí významné. Chudnovskaya S.N. Rozhodnutí vedení. Moskva, 2009, s. 149.

Kontrola nad výkonem rozhodnutí o správě je způsobena mnoha důvody.

Hlavním důvodem potřeby kontroly je nejistota, která je nedílnou součástí budoucnosti a je obsažena v každém rozhodnutí vedení, jehož implementace se očekává v budoucnu. Existují následující nejistoty:

Časový interval mezi přijetím a realizací rozhodnutí - mezi předpovězeným vývojem situace při rozhodování manažera a skutečným vývojem rozhodovací situace vždy existuje určitá mezera, určité odchylky, protože rozhodnutí je přijímáno na základě té či oné vize situace, jednoho nebo jiného modelu situace, který vždy neúplné;

Personál organizace. Realizátory přijatých rozhodnutí jsou lidé, nikoli stroje. V průběhu provádění přijatých rozhodnutí jsou možné odchylky, a proto může například docházet k neefektivní interakci práce mezi různými odděleními v rámci organizace, nemusí být správně pochopen úkol, nakonec může onemocnět umělec, může ho odlákat konkurent atd. To, jak úspěšný je model a jak efektivně je rozhodnutí vedení učiněno, závisí na profesionalitě rozhodovatele. Při výkonu kontroly se proto hodnotí a měří jak pokrok v provádění rozhodnutí učiněných organizací, tak soulad rozhodnutí učiněných dříve s realizovaným vývojem rozhodovací situace.

Předcházení krizové situaci.

Nedostatek spolehlivého kontrolního systému a v důsledku toho efektivní zpětná vazba může vést organizaci ke krizové situaci. Nedostatek efektivní zpětné vazby způsobil kolaps mnoha organizací, malých i velkých.

Pokud se dříve učiněné rozhodnutí ukázalo jako nedostatečně účinné nebo chybné, jedná se o dobře naolejovaný kontrolní systém, který umožňuje včasné zjištění a úpravy činností organizace. Dobře fungující monitorovací systém detekuje problémy včas. To platí také pro řešení obsahující prvek rizika.

Udržování úspěchu.

Kontrolní systém vám umožňuje identifikovat ty pozitivní aspekty a silné stránky, které byly identifikovány při provádění jeho činností. Porovnáním skutečných dosažených výsledků s plánovanými může vedení organizace určit, kde organizace uspěla a kde selhala. Jinými slovy, jedním z důležitých aspektů kontroly je určit, které oblasti činnosti organizace nejúčinněji přispěly k dosažení jejích celkových cílů. Identifikací úspěchů a neúspěchů organizace a jejich příčin může manažer rychle přizpůsobit organizaci dynamickým požadavkům vnějšího prostředí a zajistit tak nejvyšší tempo pokroku směrem k základním cílům organizace.

Jakákoli funkce správy může účinně fungovat, pouze pokud existuje účinný kontrolní systém. Kontrola je kritická a komplexní funkce řízení, která je však pro zaměstnance podniku nepříjemná.

Jedním z nejdůležitějších rysů kontroly, který je třeba v první řadě vzít v úvahu, je to, že kontrola musí být komplexní. Kontrola nemůže zůstat výlučnou výsadou manažera jmenovaného „správcem“ a jeho pomocníky. Každý vůdce, bez ohledu na svou hodnost, musí vykonávat kontrolu jako nedílnou součást svých pracovních povinností, i když mu k tomu nikdo výslovně nenadal.

Kontrola je základním prvkem procesu řízení. Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivaci nelze považovat zcela izolovaně od kontroly. Ve skutečnosti jsou všechny nedílnou součástí celkového kontrolního systému v dané organizaci. Všechny typy kontrol jsou podobné, protože mají stejný cíl: pomoci zajistit, aby se získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným výsledkům. Liší se pouze v době implementace. Viz tamtéž.

Předběžná kontrola. Tento typ kontroly se nazývá předběžný, protože se provádí před samotným zahájením práce. Některé z nejdůležitějších kontrol v organizaci lze zamaskovat jako jiné funkce řízení. Ačkoli se například plánování a vytváření organizačních struktur zřídka označuje jako kontrolní postup, umožňují jako takové předběžnou kontrolu nad činnostmi organizace.

Hlavním prostředkem implementace předběžné kontroly je implementace (nikoli tvorba, ale implementace) určitých pravidel, postupů a linií chování. Vzhledem k tomu, že pravidla a chování jsou navrženy tak, aby vynucovaly plány, je jejich dodržování způsob, jak zajistit, aby práce byla prováděna správným směrem.

Psaní jasných popisů pracovních míst, efektivní sdělování cílů podřízeným a nábor kvalifikovaných lidí do administrativního aparátu zvýší pravděpodobnost, že organizační struktura bude fungovat podle plánu. V organizacích se předběžná kontrola používá ve třech klíčových oblastech: - předběžné kontroly v oblasti lidských zdrojů se v organizacích dosahuje důkladnou analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k plnění určitých pracovních povinností, a výběrem nejvíce vyškolených a kvalifikovaných lidí. Aby bylo zajištěno, že najatí pracovníci budou schopni plnit své přidělené povinnosti, je nutné stanovit minimální přijatelnou úroveň vzdělání nebo pracovních zkušeností v této oblasti a zkontrolovat dokumenty a doporučení předložená najatým. Je také možné výrazně zvýšit pravděpodobnost přilákání a udržení kompetentních pracovníků v organizaci stanovením spravedlivých částek plateb a náhrad, provedením psychologických testů a také prostřednictvím četných rozhovorů se zaměstnancem v období před přijetím do zaměstnání. V mnoha organizacích pokračuje předběžná kontrola lidských zdrojů poté, co byly během školení najaty. Výcvik vám umožní zjistit, jaké znalosti a dovednosti je třeba přidat do manažerského týmu i běžných umělců k těm, které již mají k dispozici, před zahájením skutečného výkonu svých povinností. Přípravné školení zvyšuje pravděpodobnost, že najatí pracovníci budou pracovat efektivně;

Předběžná kontrola v oblasti materiálových zdrojů se provádí vypracováním standardů pro minimální přijatelnou úroveň kvality a fyzickým ověřením souladu vstupních materiálů s těmito požadavky.

Jedním ze způsobů upřednostnění této oblasti je výběr dodavatele, který má prokazatelné zkušenosti s dodávkami materiálů, které splňují specifikace.

Mezi metody předběžné kontroly materiálních zdrojů patří také zajištění jejich zásob v organizaci na úrovni dostatečné k tomu, aby nedocházelo k jejich nedostatku (podrobněji viz kapitola o metodách rozhodování o řízení);

Předběžná kontrola v oblasti finančních zdrojů. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet (aktuální finanční plán), který také umožňuje provádět plánovací funkci. Rozpočet je mechanismus předchozí kontroly v tom smyslu, že dává jistotu, že když organizace potřebuje hotovost, bude ji mít. Rozpočty také stanoví limity nákladů, a tak zabraňují vyčerpání hotovosti jakémukoli oddělení nebo organizaci jako celku.

Proudová kontrola se provádí přímo v průběhu práce. Jeho objektem jsou nejčastěji podřízení zaměstnanci a on sám je tradičně výsadou jejich bezprostředního šéfa. Pravidelná kontrola práce podřízených, diskuse o vznikajících problémech a návrhy na zlepšení práce eliminují odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Pokud se umožní, aby se tyto odchylky vyvinuly, mohou se vyvinout ve vážné potíže pro celou organizaci.

Proudová kontrola se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založeno na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné provádět monitorování tímto způsobem, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu.

Zpětná vazba je výměna údajů o získaných výsledcích. Nejjednodušším příkladem zpětné vazby je, když šéf řekne svým podřízeným, že jejich práce je neuspokojivá, pokud vidí, že dělají chyby.

Systémy zpětné vazby umožňují managementu identifikovat nepředvídané problémy a upravit jejich chování tak, aby nedošlo k odklonu organizace od nejúčinnější cesty k jejím přiřazeným úkolům. Všechny systémy s uzavřenou smyčkou se vyznačují:

Mít cíl;

Používání externích zdrojů;

Převod externích zdrojů pro interní použití;

Sledování významných odchylek od zamýšlených cílů;

Úpravy těchto odchylek za účelem dosažení cílů.

Odchylky, na které musí systém reagovat, aby dosáhl svých cílů, mohou být způsobeny vnějšími i vnitřními faktory. Mezi vnitřní faktory patří problémy spojené se situačními faktory v organizaci. Vnější faktory - vše, co ovlivňuje organizaci z jejího prostředí: konkurence, přijímání nových zákonů, změny v technologii, zhoršení celkové ekonomické situace, změny v systému kulturních hodnot a mnoho dalšího.

Je naprosto přijatelné pohlížet na management primárně jako na pokus zajistit, aby organizace fungovala jako systém s efektivní zpětnou vazbou, tj. jako systém, který poskytuje výstupní charakteristiky na dané úrovni, navzdory vlivu vnějších a vnitřních vychylovacích faktorů. Dobrá správa věcí veřejných však jde mnohem dál, než jednoduše usilovat o zajištění současného stavu a vhodně reagovat na vznikající výzvy. Pokud se organizace nesnaží přizpůsobit a zlepšit svůj výkon tím, že nejprve zaujme aktivní pozici, je nepravděpodobné, že zůstane dlouhodobě efektivní.

Závěrečná kontrola - získané výsledky se porovnávají s požadovanými výsledky buď okamžitě po dokončení kontrolované činnosti, nebo po předem stanoveném časovém období. Přestože je konečné monitorování příliš pozdě na to, aby reagovalo na vzniklé problémy, přesto má dvě důležité funkce:

Poskytuje vedení organizace informace nezbytné pro plánování pro případ, že by se podobné práce měly provádět v budoucnu. Porovnáním skutečných a požadovaných výsledků je vedení schopno posoudit, jak realistické byly jeho plány. Tento postup také umožňuje získat informace o problémech, které se objevily, a formulovat nové plány, aby se těmto problémům v budoucnu předešlo;

Podporuje motivaci. Pokud vedení organizace spojuje motivační odměny s dosažením určité úrovně výkonu, pak musí být skutečný dosažený výkon samozřejmě měřen přesně a objektivně.

Kontrolní procedura má tři odlišné fáze (obr. 1):

Stanovení cílových hodnot a kritérií;

Srovnání skutečných výsledků s nimi;

Přijetí nezbytných nápravných opatření Chirkin V.E. Správa a řízení ve státní a městské správě. M., 2008.S. 176.

Postava: jeden.

Všestrannost a mnoho forem jsou nedílnou součástí kontroly. Jak již bylo zmíněno, kontrola je jednou z nejdůležitějších fází implementace manažerského rozhodnutí. Ve státní a městské správě je kontrola primárně zaměřena na dodržování zásad právního státu a disciplíny. Každý vedoucí organizace je z tohoto hlediska povinen vykonávat kontrolu nad činností podřízených, je mu svěřena vnitřní kontrola. Denně kontroluje docházku do práce, dodržování pracovního režimu, provádí průběžnou kontrolu úkolu, poslouchá informace od podřízených, jejich zprávy a zprávy. Vedoucí může zkontrolovat splnění úkolu návštěvou pracoviště, v rozhovoru s vedoucími a zaměstnanci zařízení, jehož činnosti pověřil úředníka kontrolou. Kontrolu lze provádět uspořádáním schůzek a projednáním řešeného problému na nich.

Vnější kontrola je vykonávána také v oblasti státní a městské správy. Má různé formy: ze strany vyšších úřadů, ze strany specializovaných orgánů státní kontroly, ze strany obyvatel, veřejných sdružení, občanů. Parlament může například vytvořit vyšetřovací komisi pro vyšetřování činnosti určitého orgánu nebo instituce. Účetní dvůr kontroluje plnění státního rozpočtu v jednotlivých institucích. Téměř každé ministerstvo a útvar v Rusku má útvar, další pododdělení, vykonávající kontrolní pravomoci jménem tohoto oddělení ve vztahu k podřízeným strukturám.

V konkrétní oblasti působí také specializované funkční kontrolní orgány. V Rusku se jedná zejména o federální dohled.

Na základě výsledků vnitřní a vnější kontroly jsou vyvozeny příslušné závěry, pozitivní i negativní. Takové závěry se často dělají ve vztahu ke konkrétním vedoucím a státním zaměstnancům (odměna za svědomitou práci, trest za špatný výkon atd.).

Účetnictví a kontrola jsou předpokladem analytických závěrů o stavu věcí, o činnosti konkrétních státních zaměstnanců. Taková analýza by měla být komplexní a hluboká. Je nemožné vyvodit závěry na základě kteréhokoli faktu, protože téměř vždy může být protiklad proti faktu. Je nutné vzít v úvahu souhrn faktů a vnějších okolností, například vnější překážky, které bránily přesnému provedení úkolu a které nebylo možné překonat. Výsledkem analýzy je určitý závěr, podle kterého je učiněno manažerské (hlavní nebo střední) rozhodnutí. Vytváří nový cyklus procesu správy. Viz tamtéž.

Kontrola je jednou z nejdůležitějších funkcí řízení.

Pomocí kontroly a správného ověření výkonu můžete aktivně ovlivňovat všechny oblasti činnosti. Hlavním účelem kontroly není ani tak najít nedostatky, ale identifikovat rezervy a včas napravit průběh implementace rozhodnutí managementu. Ovládací prvek vám umožní vidět hlouběji a pochopit výsledky práce, včas varovat a eliminovat možné nesprávné výpočty, nerovnováhy a také pohotově reagovat na měnící se situaci. Nejdůležitější zásady racionální organizace kontroly nad výkonem rozhodnutí jsou:

· Systematické a pravidelné;

· Složitost, tj. Pokrytí všech oddělení a všech aspektů práce každého z nich;

· Preventivní opatření, tj. Varování sledováním možných odchylek od provádění činností;

· Důkladnost, hluboké a komplexní studium podstaty kontrolovaného procesu;

· Efektivnost, která spočívá nejen v odhalování nedostatků v prováděných činnostech, ale také ve vývoji opatření k jejich odstranění. Existují tři hlavní fáze řízení:

· Zjištění skutečného stavu věcí na základě účetních údajů (statistických, provozních, účetních);

Posouzení skutečného stavu řešení ;

V procesu monitorování je tedy stanovena diagnóza stavu věcí, která ve skutečnosti je (diagnostická funkce kontroly). Poté se na základě získaných výsledků určí, co je třeba udělat, které problémy si v současné době zaslouží největší pozornost (orientační kontrolní funkce). Vždy je třeba mít na paměti, že kontrola, hodnocení výkonu, rozpoznávání výsledků jsou dalšími pobídkami v práci (stimulující kontrolní funkce).

Tato kontrolní funkce je zaměřena na identifikaci a aktivaci všech nevyužitých rezerv a především rezerv lidského faktoru. Kontrola poskytuje výkonným umělcům stejně silnou pobídku pro vysoce efektivní práci jako obvyklé morální a materiální pobídky. Kontrolní činnost manažera je komplexní umění. Je nutné se naučit, jak najít nejdůležitější „bolestivé“ body kontroly, ovládat přesně tyto faktory a přesně v době, kdy je to nutné. Současně by neměly existovat žádné pracovní oblasti, které by nebyly kontrolovány. Při organizaci kontroly by si měl manažer pamatovat, že v procesu práce na implementaci rozhodnutí managementu je třeba, aby umělec obzvláště vnímal jeho úsilí zaměstnanci a manažery a ocenil ho.

I samotný fakt kontroly zvyšuje prestiž řešeného problému. Obzvláště efektivní jsou hodnocení a uznání předních odborníků a vedoucích pracovníků na vysoké úrovni. Nedostatečná kontrola vede k tomu, že umělec přestává pociťovat potřebu prováděné práce a nakonec ji vykonává s nízkou kvalitou, nebo se ji snaží dělat vůbec. Někteří manažeři se domnívají, že není nutné kontrolovat provádění úkolů a místo kontroly lze použít informace pocházející od účinkujících. Toto je nesprávné hledisko, které vede k vážným nedorozuměním a chybám, protože:

1. Umělec vždy hodnotí svou práci s velkou mírou subjektivity. Ve většině případů navíc umělec nevěnuje pozornost dosaženému výsledku, který je pro manažera důležitý, ale intenzitě úsilí, vynaložení času a úsilí při provádění práce.

2. Umělec nemůže objektivně posoudit míru výkonu práce při řešení konkrétního problému a pro manažera jsou tyto informace velmi cenné.

3. Manažer v různých časových obdobích potřebuje různé typy informací o postupu řešení problému. Dodavatel takové informace nemá.

4. Prováděcí a manažerské činnosti se od sebe zásadně liší svými cíli, funkcemi, metodami jednání a vyžadují proto speciální školení, dovednosti, zkušenosti.

5. Bez ohledu na to, jak přesné, spolehlivé a aktuální informace od umělců pocházejí, manažer musí mít osobní dojem založený na úzké komunikaci s umělci.

Každý manažer musí sledovat pokrok mnoha rozhodnutí managementu na různých úrovních řízení.

Proto je výběr velmi důležitý formy kontroly.

Manažer na vyšší úrovni musí být schopen vybrat řadu hlavních zobecňujících kritérií, s jejichž pomocí bude schopen s dostatečnou mírou přesnosti posoudit implementaci manažerského rozhodnutí, aniž by vynaložil mnoho času a úsilí. Pokud se manažer snaží kontrolovat postup práce, ponoří se do všech podrobností, do všech maličkostí, bude zaplaven mnoha informacemi, mezi nimiž je v tuto chvíli velmi těžké najít hlavní a nezbytnou. Pokud manažer neví, jak správně organizovat kontrolu, jedná nejčastěji podle jedné z následujících možností:

1. připomíná potřebu sledovat provádění manažerského rozhodnutí, když je již obtížné, ne-li nemožné, pomoci případu. V tomto případě ztrácí řízení moc ovlivňovat podřízené.

2. Zaměřuje pozornost na stejné problémy (nejčastěji ty, které zná a rozumí jim lépe).

V tomto případě se umělci snaží vylepšit pouze práci, která spadá do zorného pole ovládání. To významně snižuje celkovou účinnost jednotky.

3. Podobné jevy nastávají, pokud je problém hodnocen podle kritérií, která neodrážejí skutečný stav věcí.

4. Manažer někdy dostává pokyny od nadřízeného nadřízeného, \u200b\u200bna co se v současné době má soustředit, a řídí tyto konkrétní oblasti práce, přičemž nejdůležitější operace ponechává bez dozoru.

Manažer si vždy pamatuje, že při realizaci manažerského rozhodnutí musí mít podřízené pod kontrolou, ale někdy zapomíná, že podřízení také kontrolují jeho práci, jeho rozhodnutí a hodnotí je podle příslušných kritérií. V případě chybného manažerského rozhodnutí učiněného výhradně manažerem musí vždy zvolit: buď skutečný osud manažerského rozhodnutí, nebo iluzorní uspokojení jeho ambiciózních ambicí a často ztrátu autority. Dobře organizovaná kontrola je zpětná vazba, bez níž je proces řízení nemyslitelný. V řídících kancelářích podniků by proto měly být prováděny informační a analytické práce, jejichž jedním ze směrů je sledování provádění rozhodnutí, objednávek, objednávek a dalších dokumentů v oblasti řízení.

V procesu implementace přijatého rozhodnutí vedení může dojít ke změnám situace způsobeným vnitřními a vnějšími důvody, identifikovanými chybami, nesprávnými výpočty jak v samotném rozhodnutí vedení, tak v organizaci jeho implementace. V takových případech je třeba buď změnit přijaté rozhodnutí vedení (z hlediska načasování, účinkujících, obsahu některých úkolů atd.), Nebo přijmout nové. Takové situace se stávají poměrně často a nelze je vždy předvídat. Proto je v procesu tvorby a implementace rozhodnutí managementu nutné stanovit postup pro provedení nezbytných změn. To platí zejména pro řešení cupravel , které jsou přijímány v podmínkách nejistoty, která se v tržní ekonomice stává poměrně často.

Potřeba upravit průběh implementace manažerského rozhodnutí není v žádném případě vždy spojena se zhoršující se situací. V průběhu provádění tohoto rozhodnutí o řízení se mohou otevřít nové příležitosti, které umožní dosáhnout lepších výsledků.

Tato situace také vyžaduje vhodné změny v rozhodnutí vedení. Vždy je však třeba mít na paměti, že jakákoli úprava je spojena se změnami v organizaci procesu implementace rozhodnutí vedení v dobře organizované práci mnoha umělců.

Úpravy manažerského rozhodnutí proto musí být prováděny velmi obratně, bez trhání podřízených, bez vytváření atmosféry nervozity, nejistoty a nejistoty v týmu.

Implementace manažerského rozhodnutí, bez ohledu na výsledky, by měla vždy skončit shrnutím. Zároveň by měly být analyzovány všechny fáze práce na implementaci rozhodnutí vedení. Všechny úspěchy, chyby, neúspěchy musí být identifikovány a analyzovány. Shrnutí poskytuje informace o dosažení nebo nedosažení stanoveného cíle, výkonu práce včas, dosažení plánovaných a vedlejších výsledků, činnostech účinkujících atd. Povinné shrnutí výsledků implementace manažerského rozhodnutí má velký vzdělávací a čistě manažerský význam. Kolektivní a přímí exekutoři musí vědět, jaké výsledky dosáhli, jak pracovali, jaké je sociální, ekonomické, organizační, právní a manažerské hodnocení jejich práce. Z hlediska managementu je shrnutím výsledků implementace rozhodnutí managementu studium jeho úspěchů a chyb, získání nebo zlepšení zkušeností s řešením podobných situací a problémů, získání zkušeností s používáním nových metod a technik pro přípravu, tvorbu a implementaci rozhodnutí managementu, což může být v budoucnu neocenitelné.

Otázky ke kontrole

1. Jaký je účel sledování výkonu rozhodnutí vedení?

2. Co poskytuje účinná kontrola nad prováděním rozhodnutí managementu?

3. Jaké jsou zásady racionální organizace kontroly nad výkonem manažerských rozhodnutí?

4. Jaká je podstata diagnostických, orientačních a stimulačních funkcí kontroly nad výkonem manažerských rozhodnutí?

5. Jaký je význam hledání „bolestivých“ bodů manažerem v procesu sledování výkonu manažerských rozhodnutí?

6. Jaké jsou důsledky nedostatečné kontroly nad prováděním rozhodnutí managementu?

7. Jaké chyby jsou způsobeny „mechanickým“ používáním informací manažerem v procesu monitorování výkonu manažerských rozhodnutí?

8. Jaká je podstata volby forem kontroly nad výkonem manažerských rozhodnutí?

9. Na jaké možnosti může manažer jednat v případě nesprávné organizace kontroly nad výkonem manažerských rozhodnutí?

10. Jaký je význam kontroly nad činnostmi manažera podřízenými při výkonu kontroly nad implementací rozhodnutí managementu?

11. Jak a kdy probíhá úprava rozhodnutí managementu v procesu sledování jejich implementace?

12. Jak jsou shrnuty výsledky kontroly výkonu rozhodnutí vedení?

Každý vedoucí musí sledovat postup implementace mnoha rozhodnutí o řízení na různých úrovních řízení.

Kontrola je jednou z hlavních řídících funkcí, kterou je proces zajišťování dosažení cílů stanovených organizací, provádění přijatých rozhodnutí vedení.

S pomocí kontroly manažer určí, zda jsou jeho rozhodnutí správná, zda je třeba je upravit, a pokud ano, do jaké míry. Ovládací prvek vám umožní vidět hlouběji a pochopit výsledky práce, včas varovat a eliminovat možné nesprávné výpočty, nerovnováhy a také pohotově reagovat na měnící se situaci.

Jednou z funkcí správy je systém pro sledování implementace rozhodnutí managementu.

Monitorování implementace rozhodnutí managementu zahrnuje následující akce:

• Zda byli umělci pohotově informováni o tom, jaké akce vyplývající z rozhodnutí vedení a v jakém časovém rámci musí provést;
• • zda výkonní umělci správně pochopili význam a obsah rozhodnutí vedení v části, ve které jednají jako odpovědní výkonní umělci;
• · Zda existují chyby a omyly a zda jsou v této souvislosti nutné nějaké úpravy v rozhodnutích managementu nebo v organizaci výkonu rozhodnutí;
• Zda výkonní umělci znají systém motivací a sankcí zavedených ve firmě pro pracovníky provádějící rozhodnutí, jak hodnotí dostatečnost a účinnost tohoto systému a zda je třeba provést určité úpravy;
• Odpovídá skutečný proces implementace manažerských rozhodnutí úkolům, které byly stanoveny v manažerských rozhodnutích;
• Zda je třeba organizovat další a podrobné informace o výkonných umělcích, organizovat konzultace a rekvalifikace výkonných umělců, stejně jako uplatňovat sankce proti těm, kteří z nedbalosti nebo úmyslu neprovedli zamýšlené činnosti nebo zjevně vyplývající z manažerských rozhodnutí.

Hlavní požadavky na sledování výkonu rozhodnutí jsou: zaměření na výsledky.

Důraz by měl být kladen na řešení úkolů, kterým organizace čelí, soulad s případem:

• · Kontrola by měla měřit a hodnotit, co je pro daný případ opravdu důležité;
• Kontrola by měla být prováděna v přísném souladu s časovými intervaly, které jsou stanoveny s ohledem na:
  • a) časový rámec plánu;
  • b) rychlost měření a hodnocení;
  • c) čas potřebný k analýze získaných výsledků a přípravě návrhů na řízení organizace.

Flexibilita kontroly - musí brát v úvahu a přizpůsobovat se probíhajícím změnám v činnostech organizace:

• · Jednoduchost kontroly - nejúčinnější je kontrola, při které se používají nejjednodušší metody a vyvozují se závěry, které jsou srozumitelné pro umělce, jejichž činnosti jsou kontrolovány;
• · Nákladová efektivnost kontroly - příručky zdůrazňují, že pokud jsou celkové náklady na kontrolní systém příliš vysoké, měla by být kontrola úplně zrušena nebo je třeba zavést méně pečlivou kontrolu.

Řídicí systém zahrnuje:

systém opatření k objasnění významu a smyslu rozhodnutí managementu zakotveného v regulačních dokumentech, v plánu a programech;

kontrola, zda skutečný proces jejich implementace odpovídá myšlenkám, které jsou v nich stanoveny, zda je potřeba další práce s personálem, zda je třeba provádět úpravy, eliminovat chyby, které se v těchto dokumentech vyskytují.

V souladu s přístupem v užším smyslu je účelem kontroly informační transparentnost kontrolního objektu pro možnost efektivního rozhodování. Koncept informační transparentnosti kontrolního objektu zároveň odráží představu o míře kontrolovatelnosti tohoto objektu, tj. o míře, v jaké je v důsledku kontroly poskytována (poskytována nebo bude poskytována) údržba požadovaného stavu nebo akce kontrolovaného objektu v příslušném okamžiku (období) času. Je zcela zřejmé, že bez maximální informační transparentnosti řídicího objektu je jeho adekvátní vnímání nemožné. Dopad na správu nepřinese požadovaný výsledek a dojde ke ztrátě manažerského spojení s objektem, což vysvětluje zvláštní význam kontroly v procesu správy. Řídicí funkce zahrnují provozní, objednávkové, preventivní, komunikační, informativní a ochranné.

V širokém smyslu je řízení řízení v moderních ekonomických podmínkách účelné představovat jako systém skládající se ze vstupních prvků (informační podpora kontroly), výstupních prvků (informační kontrolní objekt, získaný jako výsledek kontroly) a sady následujících vzájemně propojených odkazů: centra odpovědnosti, kontrolní technologie (tj. e. informační a výpočetní zařízení a technologie), kontrolní postupy, kontrolní prostředí, účetní systém.

Účinný kontrolní systém zajišťuje konkrétní cíle a cíle. Hlavní cíle kontroly jsou:

• · Zachování a efektivní využití různých zdrojů a potenciálu organizace;
• · Včasné přizpůsobení organizace změnám v interním a externím prostředí;
• · Zajištění efektivního fungování organizace, její stability a maximálního rozvoje v podmínkách mnohostranné konkurence.

Dosažení cílů kontrolního systému, jak víte, je zajištěno realizací úkolů, které podle mého názoru spočívají v dosažení hlavních indikátorů efektivnosti řízení organizace:

• · Soulad činností organizace s přijatým postupem (tj. Cíli a měřítky) a strategiemi;
• · Stabilita organizace z finančního, ekonomického, tržního a právního hlediska;
• · Bezpečnost zdrojů a potenciálu organizace;
• · Správná úroveň úplnosti a přesnosti primárních dokumentů a kvalita primárních informací pro úspěšné vedení a efektivní rozhodování managementu;
• · Ukazatele bezchybné registrace a zpracování finančních a obchodních transakcí organizace - dostupnost, úplnost, aritmetická přesnost, časová jistota, prezentace a pokrytí údajů v reportingu;
• · Racionální a ekonomické využití všech zdrojů;
• Soulad zaměstnanců organizace s požadavky, pravidly a postupy stanovenými správou - předpisy o divizích, popisy pracovních míst, pravidla chování, plány dokumentace a pracovního toku, plány organizace práce, příkaz k účetní politice, další příkazy a příkazy;
• · Soulad s požadavky federálních zákonů a předpisů daných úřady a subjekty, jakož i oprávněnými místními vládními orgány.

Tyto a mnoho dalších úkolů určuje vytvoření efektivního kontrolního systému v organizaci. Účinnost kontroly je charakterizována úsporami ztrát (poškození) v důsledku fungování systému, tj. rozdíl mezi odhadovanými hodnotami ztrát při absenci kontroly a v její přítomnosti. Je zřejmé, že kontrolní systém je organizován s výsledkem návratnosti jeho fungování, nebo náklady na vytvoření a udržování fungování systému s určitou mírou složitosti, spolu s ušlým ziskem z alternativních investic fondů zaměřených na jeho vytvoření a udržení, by neměly překročit očekávané ztráty z jeho absence.

Je zřejmé, že se změnou obchodních podmínek převzala kontrola povahu základu, který je přítomen na všech úrovních řízení organizace, zajišťuje optimální průběh procesu ve všech jeho dalších fázích (plánování, organizace, regulace, účetnictví, analýza). Zvláštnost kontroly navíc spočívá v její dvojí roli v procesu řízení. V důsledku hluboké integrace kontroly a dalších prvků procesu řízení je v praxi nemožné definovat rozsah činností pro zaměstnance takovým způsobem, že se týká pouze jakéhokoli prvku kontroly bez jeho vztahu a interakce s kontrolou. Jakákoli řídící funkce (plánování, účetnictví atd.) Je nutně integrována s kontrolní funkcí, takže je legitimní říci, že kontrola organizace je:

• · Nedílnou součástí každé fáze procesu řízení;
• · „Izolovaná“ fáze, která poskytuje transparentnost informací o kvalitě procesu řízení ve všech ostatních fázích.

Abychom lépe porozuměli podstatě kontroly jako nejdůležitější součásti koncepce řízení (nebo jako teorie řízení), odhalili mechanismus fungování jejích vyjádřených vztahů, identifikovali specifické rysy jejích různých složek, přistoupíme ke kontrole z širší pozice z praktického hlediska, považujeme ji za systém a složený subsystém řízení organizace.

V širším smyslu je tedy vhodné řízení řízení v moderních ekonomických podmínkách představovat jako systém skládající se ze vstupních prvků (informační podpora kontroly), výstupních prvků (informační kontrolní objekt získaný jako výsledek kontroly) a soubor následujících vzájemně souvisejících vazeb: centra odpovědnosti, kontrolní technologie ( tj. informační a výpočetní technika a technologie), kontrolní postupy, kontrolní prostředí, účetní systém.

Aby byla kontrola efektivní, musí být také ekonomická, to znamená, že výhody kontrolního systému musí převážit náklady na jeho provoz. Kontrolní informace by měly být manažerům a vedoucím pracovníkům poskytovány v časovém rámci požadovaném pro včasné rozhodování, stejně jako v dostatečných objemech a ve formě, která je vhodná pro použití. Při hodnocení informací by měl každý manažer vyhodnotit potřebu a důležitost údajů použitých v procesu monitorování.

Monitorování pokroku v rozhodnutí o řízení začíná prvními kroky jeho implementace. Jakákoli kontrola je však nemožná bez přesného a podrobného vyúčtování práce. Současně se používá celá řada typů účetnictví: statistické, účetní, provozní a další.

Proces řízení lze rozdělit do tří výrazně odlišných fází:

• · Vývoj ukazatelů, kritérií a standardů;
• · Porovnání dosažených výsledků s nimi;
• · Přijmout nezbytná nápravná opatření.

Při výkonu kontroly by se člověk neměl omezovat pouze na vysvětlení skutečností. Je také nutné analyzovat možná opatření zaměřená na změnu a zlepšení dosažených výsledků. To umožní využití kontroly nejen pro provozní řízení, ale také pro vzdělávání podřízených.

Při vývoji kontrolního systému a postupu musí manažer brát v úvahu chování lidí, protože má velmi silný stimulační účinek na chování organizace. Nepochopený kontrolní systém může vést k tomu, že chování manažerů a výkonných umělců nebude zaměřeno na dosažení cílů organizace, ale na splnění požadavků na kontrolu. V tomto případě podřízení nejčastěji dělají to, co chce manažer v procesu kontroly vidět, a zanedbávají část práce, která není kontrolována. Dalším negativním účinkem nedomysleného řídicího systému je, že systém může přimět zaměstnance k poskytování nepřesných informací, zadržování některých informací a zdobení ostatních.

Každý vůdce věří, že v průběhu provádění rozhodnutí musí kontrolovat činnost svých podřízených. Nejprve však podřízení ovládají svého vůdce, jeho práci, jeho vztahy s lidmi, jeho rozhodnutí a hodnotí je podle nejdůležitějších kritérií - včasnosti, platnosti, souladu s praxí. Tento proces začíná přenosem rozhodnutí na podřízené.

Nedostatečná kontrola vede k tomu, že umělec přestává pociťovat potřebu prováděné práce a nakonec ji vykonává s nízkou kvalitou nebo se ji snaží dělat vůbec.

Manažer musí vést přísné a přesné záznamy o práci. Měli byste zvolit hlavní indikátory charakterizující hlavní výsledky práce.

K řešení nejisté vnitřní i vnější situace je nutná kontrola. Kontrola brání vzniku krizových situací. K udržení úspěchu je rovněž nutná kontrola.

Účinné regulační charakteristiky:

• 1. Strategické zaměření kontroly, tj. odráží celkové priority organizace a udržuje je.
• 2. Konečným cílem kontroly není shromažďovat informace, stanovovat standardy a identifikovat problémy, ale řešit výzvy organizace. Ve výsledku lze kontrolu nazvat efektivní pouze tehdy, když organizace skutečně dosáhne požadovaných cílů a je schopna formulovat nové cíle, které zajistí její přežití v budoucnosti.
• 3. Relevance pro podnikání. Aby byla kontrola účinná, musí odpovídat typu kontrolované činnosti. Musí objektivně měřit a hodnotit, co je opravdu důležité.
• 4. Včasnost kontroly nespočívá v extrémně vysoké rychlosti nebo frekvenci její implementace, ale v časovém intervalu mezi měřeními nebo hodnoceními, který adekvátně odpovídá kontrolovanému jevu. Hodnota nejvhodnějšího časového rámce tohoto druhu se určuje s přihlédnutím k časovému rámci hlavního plánu, rychlosti změn a nákladům na provádění měření a šíření výsledků.
• 5. Kontrola, stejně jako plány, musí být dostatečně flexibilní a musí se přizpůsobovat probíhajícím změnám.
• 6. Nejúčinnější kontrolou je nejjednodušší kontrola z hlediska účelů, pro které je určena. Nejjednodušší metody řízení vyžadují menší úsilí a jsou ekonomičtější. Nadměrná složitost vede ke zmatku. Aby byla kontrola efektivní, musí odpovídat potřebám a schopnostem lidí, kteří interagují s řídicím systémem a implementují jej.
• 7. Jakákoli kontrola, která má větší hodnotu než dosažení cílů, nezlepšuje kontrolu nad situací, ale řídí práci na špatné cestě, což je další synonymum pro ztrátu kontroly.
• 8. Je nutné zapojit do kontroly veškerý personál, protože nejlepší kontrolou je sebeovládání. Aby se zvýšila spolehlivost kontroly, je nutné rozšířit hranice pravomocí personálu.

Dobře organizovaná kontrola je zpětná vazba, bez níž je proces řízení nemyslitelný. V systému řízení jakékoli organizace by proto měly být prováděny seriózní, kvalifikované informace a analytické práce, jejichž jedním ze směrů je provádění kontrolních činností.

Ovládání musí být včasné, srozumitelné, jednoduché a ekonomické.

Řešení pro správu - direktivní akt cílevědomého dopadu na předmět řízení, založený na analýze spolehlivých údajů charakterizujících konkrétní situaci řízení, definici cíle akce a obsahující program k dosažení cíle.

Při studiu rozhodovacího procesu, a to jak v teorii, tak v manažerské praxi, byla donedávna věnována hlavní pozornost fázi vývoje alternativ řešení a problémům spojeným s nalezením optimální možnosti. Rozdíl, který je v současné době v manažerské praxi pozorován mezi přijetím manažerského rozhodnutí a jeho implementací, který se projevuje jak zpožděním implementace, tak nedostatečnou účinností implementovaných rozhodnutí, je do značné míry důsledkem nedostatečné pozornosti manažerů takové důležité oblasti jejich práce, jako je osobní management. Faktem je, že ani jedno, i to nejpozoruhodnější řešení, není realizováno automaticky, pro jeho implementaci je nutné vyvinout určité úsilí, organizovat implementaci.

Pro úspěšnou implementaci přijatých rozhodnutí tedy musí mít organizace mechanismus pro jejich implementaci. Složitost organizace implementace rozhodnutí spočívá v potřebě koordinovat mnoho vzájemně propojených a současně prováděných rozhodnutí managementu v různých fázích implementace. Fáze implementace manažerského rozhodnutí sestává z následujících postupů:

Vypracování plánu implementace řešení,

Správa implementace,

Sledování provádění rozhodnutí,

Posouzení výsledků provádění.

Vzhledem k obsahu každého z výše uvedených postupů je možné určit následující hlavní úkoly organizačního mechanismu pro provádění rozhodnutí managementu.

1. Vypracování plánu implementace řešení: stanovení komplexu nezbytné práce, stanovení požadovaného množství zdrojů, stanovení počtu účinkujících, rozdělení práce, zdrojů a účinkujících podle objektů, úkolů a pojmů.

2. Řízení implementace řešení: provádění instruktážních a metodických činností s výkonnými umělci, osobní vedení v průběhu provádění rozhodnutí, poskytování pomoci výkonným umělcům v případě obtíží.

3. Monitorování implementace řešení: sledování souladu s hlavními charakteristikami implementovaného řešení, sledování dodržování termínů implementace, sledování stavu problémové situace, provádění (je-li to nutné) změn v programu implementace řešení.

4. Vyhodnocení výsledků implementace: periodické hodnocení skutečné efektivity řešení, předpovídání konce efektivní doby rozhodování, určování potřeby úpravy stávajícího nebo přijetí nového rozhodnutí, shromažďování, systematizace zkušeností a vývoj algoritmů pro implementaci standardních řešení.