Srovnávací analýza japonských a amerických modelů řízení. Srovnání amerických a japonských modelů řízení

Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je snadné. Použijte následující formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří ve svých studiích a práci využívají znalostní základnu, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

SROVNÁVACÍ ŘÍZENÍ

Nejvýraznější kulturní a institucionální rozdíly ve stylech řízení jsou patrné v Japonsku, USA a Rusku.

ŘÍZENÍ V JAPONSKU

Management v Japonsku, stejně jako v každé jiné zemi, odráží jeho historické charakteristiky, kulturu a sociální psychologii. To přímo souvisí se socioekonomickou strukturou země. Japonské manažerské postupy se výrazně liší od amerických a ruských, protože:

* Japonské vedení je založeno na kolektivismu, použití všech morálních a psychologických pák vlivu na jednotlivce. Především jde o pocit povinnosti vůči kolektivu, který je v japonské mentalitě téměř totožný s pocitem hanby;

* Hlavním předmětem řízení v Japonsku jsou pracovní zdroje. Cílem stanoveným japonským manažerem je zvýšit efektivitu podniku, zejména zvýšením produktivity pracovníků.

Podle japonského specialisty na management X. Yoshiharu lze rozlišovat následující základní principy japonského managementu:

1) záruka zaměstnanosti a vytvoření atmosféry důvěry;

2) publicita a hodnoty společnosti;

3) správa založená na informacích;

4) řízení zaměřené na kvalitu;

5) udržování čistoty a pořádku.

Obecně se japonský management vyznačuje důrazem na zlepšování lidských vztahů: soudržnost, skupinová orientace, morální vlastnosti zaměstnanců, stabilní zaměstnání a harmonizace vztahů mezi pracovníky a manažery.

Řídicí systém. Kontrola řízení v japonských podnicích se neuskutečňuje přijetím určitých směrnic, jak je obvyklé v tradičním řízení, ale poskytováním pomoci a určováním slabých vazeb ve výrobním procesu, tj. ovládání není spojeno s modelem „identifikace - trest“, ale s modelem „ověření - pomoc“.

Pro udržení kázně a zlepšení kvality práce se japonský management spoléhá více na odměnu než na trest. Odměny jsou poskytovány za užitečné návrhy, za záchranu životů v případě nehod, za vynikající výsledky ve výcvikových kurzech, za vynikající výkon povinností a za obětavost jako vzor pro kolegy. Tyto odměny jsou různého druhu: dopisy, dárky nebo peníze a další volno.

Tresty se dělí na pokáry, pokuty a propouštění. Propuštění je povoleno v případě krádeže, přijímání úplatků, sabotáže, krutosti, úmyslné neposlušnosti podle pokynů starších. Japonští manažeři se uchýlili k trestům velmi neochotně. Na rozdíl od taktiky zastrašování trestem, japonský management věnuje zvláštní pozornost sebevědomí pracovníků, a proto používá taktiku sloganů k podpoře disciplíny.

Toto postavení je pochopitelné: na jedné straně je každý podřízený jednotlivec a má právo udělat chybu, na druhé straně správná personální politika při najímání nedovolí bezohlednému zaměstnanci společnosti, protože osoba, která jej najala, je plně odpovědná .

Řízení lidských zdrojů. Japonské korporace řídí své zaměstnance tak, aby tito zaměstnanci pracovali co nejefektivněji. K dosažení tohoto cíle japonské korporace používají americké techniky řízení personálu, včetně efektivních systémů mezd, analýzy organizace práce a pracovních míst, certifikace zaměstnanců atd.

Mezi americkým a japonským řízením práce je však velký rozdíl:

1. Japonské korporace více využívají loajality svých zaměstnanců společnosti.

Vrcholoví úředníci i řádní jednatelé se považují za zástupce společnosti. V Japonsku je každý zaměstnanec přesvědčen, že je pro svou společnost důležitou a nezbytnou osobou - to je jeden z projevů identifikace se společností. Dalším projevem je, že japonský zaměstnanec v odpovědi na otázku o jeho povolání zavolá společnost, kde pracuje. Mnoho zaměstnanců málokdy čerpá dny volna a často nevyužívá plně placenou dovolenou, protože jsou přesvědčeni, že jejich povinností je pracovat, když to společnost potřebuje, čímž prokazují svou oddanost společnosti. Teoreticky, čím déle člověk pracuje v organizaci, tím silnější by měla být jeho sebeidentifikace s ním.

2. Japonské korporace zaručují svým zaměstnancům pracovní místa a používají systém odměn založený na počtu odpracovaných let, aby zamezili zaměstnanci odejít do jiné společnosti. Zaměstnanec, který se přestěhoval do jiné společnosti, ztrácí svou služební dobu a začíná znovu.

Zaměstnanost v Japonsku má zvláštní význam. Nejde jen o smlouvu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Má emotivní a morální podtext. Japonští dělníci pracují metodicky a věrně, jsou přesní, možná jen mírná relaxace v poslední půlhodině práce. Japonští dělníci mají přirozenou lásku k čistotě a eleganci, mají velmi rozvinutý smysl pro povinnost, hrdí na své dovednosti, získávají velkou spokojenost s dobře odvedenou prací a v případě selhání se cítí nešťastní.

Celoživotní pronájem v Japonsku není zákonným právem. Jeho výrok je poctou tradici, možná pocházející z primitivního společenství a získávající jeho konečnou podobu v japonské feudální společnosti. Společnost je morálně povinna starat se o svého zaměstnance až do důchodu. Japonští manažeři věří, že lidé jsou největším přínosem.

3. Vedení nejvíce oceňuje takové kvality zaměstnanců, jako je vzájemná důvěra, spolupráce, harmonie a plná podpora při řešení úkolů, kterým skupina čelí.

Individuální odpovědnost a individuální výkon práce jsou záměrně zakryty. Cílem je zlepšit práci skupiny a posílit solidaritu skupiny. Japonské vedení tak vždy uvažovalo z pohledu skupiny. Skupina je zodpovědná za úspěch případu i za neúspěch. Proto jsou jednotliví pracovníci jen zřídka obviňováni z poruch, zejména pokud se jedná o kreativní selhání nebo poruchy spojené s rizikovým podnikem.

4. Systém skupinových rozhodovacích prstenů. Podřízení formulují své návrhy a předávají je

zúčastněným stranám. Poté, co skupinová diskuse stanovila společné úkoly, si každý zaměstnanec určí své vlastní a přistoupí k jejich realizaci. Pokud si všimneme, že podřízený není schopen situaci kontrolovat, zasáhne prostředník a osobně provede řízení. Takový postoj vzbuzuje důvěru v to, že osobní selhání a chyby obecně nejsou problémem, starší vždy pomůže dostat se z obtížné situace. Důraz tedy není kladen na předcházení selhání, ale na dosažení pozitivního výsledku.

5. Manažeři v Japonsku neustále vysvětlují cíle a politiku společnosti svým zaměstnancům, kteří mají svobodu vyjádřit svůj názor na tuto záležitost.

Pracovníci mají volný přístup ke správě, protože úspěch společnosti je jejich úspěch.

Systém řízení kvality. Historickými předpoklady pro řízení kvality bylo národní hnutí „Pro absence nedostatků“, které se rozrostlo na komplexní metodu řízení kvality. Toto hnutí mělo významný dopad nejen na kvalitu zboží, ale také na povědomí o odpovědnosti každého pracovníka za kvalitu vykonávané práce, rozvíjení pocitu sebekontroly v nich.

Systém kontroly a řízení kvality byl původně založen na kruzích kvality. Podle zakladatele a teoretika řízení kvality v Japonsku I. Kaoru musí manažeři při organizaci kruhů kvality dodržovat následující zásady:

* dobrovolnost;

* vlastní rozvoj;

* skupinová aktivita;

* aplikace metod řízení kvality;

* vztah k pracovišti;

* obchodní činnost;

* vzájemný rozvoj;

* Atmosféra inovací a tvůrčího hledání;

* univerzální účast na konečném výsledku;

* povědomí o důležitosti zlepšování kvality výrobků.

Za svůj příspěvek k dosažení vysokých výsledků v oblasti řízení kvality každoročně od roku 1951 v Japonsku, U.E. Deming je jedním ze zakladatelů řízení kvality v Japonsku.

Odbory v Japonsku. Vzhledem k tomu, že odbory v Japonsku nejsou rozděleny podle povolání, ale jsou svazkem pracovníků jedné firmy, sdílejí hodnoty řízení, jako je produktivita, ziskovost a růst. To však neznamená, že odbory se krčí: udržují si nezávislost, neustále monitorují správné dodržování všech dohodnutých norem a vedení podniku vnímá unii jako zákonného prostředníka mezi vedením a zaměstnanci ve věcech mezd.

Odborové svazy si jsou plně vědomy toho, že pracovníci mohou zlepšit svoji životní úroveň pouze zvýšením produktivity, a proto řeší všechny problémy, které vzniknou díky spolupráci. Odborové svazy v Japonsku neustále hledají způsoby a metody, jak zlepšit životy pracovníků, aniž by poškodily firmu. Chápou, že životní podmínky pracovníků v konečném důsledku závisí na prosperitě firmy.

Je třeba poznamenat, že význam, zdroje a pravomoc řízení nejsou srovnatelné se zdroji odborů. Ale vedoucí odborů a vedení sdílejí dva základní předpoklady: zaprvé prosperita společnosti vytváří podmínky pro další úkoly a zadruhé, nenávist vůči sobě není pro nikoho dobrá.

Japonsko má obecně méně stížností a stížností na řízení ze dvou hlavních důvodů: zaprvé se japonský pracovník necítí utlačován a zadruhé považuje svou práci za důležitější než práva nebo přesvědčení. Jeho původ spočívá v tom, že manažeři japonských firem věnují velkou pozornost blahu svých pracovníků, což samozřejmě zvyšuje jejich důvěru v řízení i odbory.

CHARAKTERISTIKY MODELU AMERICKÉHO ŘÍZENÍ

Americké vedení absorbovalo základy klasické školy, jejíž zakladatelem je A. Fayol. Američané L. Gyulik a L. Urvik udělali hodně pro popularizaci hlavních ustanovení této školy. Následně další američtí autoři představili řadu doplnění, upřesnění a změn v systému zásad řízení. Výsledkem je, že systém řízení v amerických firmách je pevně organizován. Struktura řízení je zde ovlivněna různými faktory.

Na jedné straně se jedná o faktory růstu rozsahu výroby, složitosti produktů, územní nerovnosti a na straně druhé faktory historických rysů formování konkrétních firem.

Svěřenecké organizace byly vlastní raným americkým firmám, a tak i dnes v tak známých společnostech jako General Motor, Chrysler, Ford Motor, jsou podniky ve výrobních odděleních zbaveny nezávislosti. Vedoucí takových podniků jsou zcela závislí na vedoucích výrobních oddělení. Mezi funkce výrobního oddělení patří rozdělování objednávek mezi podniky, logistika, sledování provádění výrobních plánů, jakož i provádění takových obecných funkcí, jako je plánování, řízení kvality, údržba zařízení, personální zajištění.

V 80. letech Americké vedení prošlo významnými změnami, které vedly ke strukturálním úpravám a přerozdělení pravomocí při rozhodování o řízení. Všechny velké společnosti zdůraznily strategické plánování, které je důsledkem rozvoje dlouhodobých cílů. Prosperita společností v moderních tržních vztazích vyžaduje vývoj a implementaci zcela nových produktů. Měl by nejen uspokojovat potřeby trhu, ale měl by být také přizpůsoben právním předpisům v oblasti regulace cen, kontroly přitahování investic, ochrany životního prostředí a úspory energie.

Má své vlastní vlastnosti a americký styl řízení, protože:

* jasně definovaná odpovědnost každého zaměstnance;

* každý vedoucí je osobně odpovědný za implementaci sady indikátorů;

* zahraniční přidružené společnosti amerických korporací více využívají kapitál, technologie, organizační a manažerské zkušenosti mateřské společnosti;

* Strategické plánování v amerických firmách se zaměřuje na rozvoj konkurenčních tržních segmentů, které se nazývají strategická obchodní centra (SCC). V prvních fázích společnost dlouhodobě zkoumá trh z hlediska marží a nesouvisí s jeho současnými aktivitami. Ve druhé fázi je stanovena konkurenceschopnost společnosti.

Hlavním zájmem SCL je určit vztah mezi starou a novou technologií a její dopad na konkurenceschopnost produktů. Rovněž se studuje stejný typ a zaměnitelnost produktů; dostupnost zdrojů pro jeho vývoj, výrobu a provádění; přítomnost konkurentů srovnatelných profilem a potenciálem. Manažeři SCL mají právo mobilizovat zdroje svých výrobních oddělení k dosažení strategických plánů, ale jsou odpovědní za vývoj i implementaci. V minulosti americké korporace vypracovávaly strategické plány na základě trendů minulého období, v současné době je tento proces modelován pomocí metod matematického programování.

Moderní americký management v podobě, která se v současnosti vyvinula, je založen na třech historických prostorech:

* dostupnost na trhu;

* průmyslový způsob organizace výroby;

* společnost jako hlavní forma podnikání.

Moderní americký model řízení je zaměřen na takovou organizační a právní formu soukromého podnikání, jako je společnost (akciová společnost), která vznikla na počátku 19. století.

Na teorii korporace měl velký vliv kniha „Moderní korporace a soukromé vlastnictví“, kterou publikovali A. Burley a M. Minz v roce 1932. Podniky získaly status právnické osoby a jejich akcionáři získali právo na část zisku rozdělovaného v poměru k počtu akcií, které vlastnili. Podniky nahradily malé podniky, v nichž veškerý majetek patřil vlastníkům kapitálu, a zcela kontrolovali činnost pracovníků.

Americké korporace ve své činnosti široce využívají strategické řízení. Tento koncept byl představen do každodenního života v 60-70s. XX století. A v 80. letech. pokrýval téměř všechny americké korporace.

Strategie formuluje hlavní cíle a hlavní způsoby jejich dosažení takovým způsobem, aby korporace obdržela jedinou linii akce. Vznik nových cílů zpravidla vyžaduje hledání a vývoj nových strategií. Obsah strategického řízení spočívá jednak v rozvoji dlouhodobé strategie nezbytné pro vítězství v soutěži, a jednak v řízení v reálném čase.

Koncept strategického řízení je založen na systematickém a situačním přístupu k řízení. Podnik je považován za otevřený systém.

Od 60. let. XX století požadavky firemních zaměstnanců na zlepšení jejich sociálně-ekonomického postavení se staly stále naléhavějšími. Zároveň mnoho teoretiků řízení dospělo k závěru, že řada organizací nedosahuje svých cílů, protože ignoruje rozpory rychle se měnícího sociálního prostředí. Důsledkem této situace byl vznik doktríny „průmyslové demokracie“ související se zapojením do řízení neprofesionálů samotného podniku a spotřebitelů zboží a služeb, zprostředkovatelů atd., Tj. vnější podnikové prostředí. Někteří američtí autoři nazývají zapojení laiků do správy věcí veřejných „třetí revolucí“ do správy věcí veřejných.

První je podle jejich názoru spojen se separací řízení od výroby a se separací na zvláštní typ řídící činnosti. Druhý je charakterizován vzhledem manažerů, tj. lidé zvláštního povolání. A na třetí revoluci spojenou s produktivní demokracií (nebo participativním řízením) se začalo pohlížet jako na formu spoluúčasti všech zaměstnanců organizace při rozhodování ovlivňující jejich zájmy. Je třeba poznamenat, že přilákání pracovníků k účasti v nejvyšších řídících orgánech společnosti - představenstvech - je v praxi velmi vzácné.

Navíc v druhé polovině 70. let. v amerických korporacích se široce používaly brigádní metody organizace kruhů kontroly práce a kvality, jejichž nápad vytvořili američtí odborníci na aplikovanou statistiku W. Deming a J. Juran. Nicméně, jak bylo zmíněno výše, poprvé se v Japonsku široce používají kruhy pro kontrolu kvality.

Významný zástupce amerického vedení P. Drucker formuloval řadu obecných povinných funkcí, které jsou vlastní práci každého manažera:

* stanovení cílů podniku a způsobů, jak jich dosáhnout;

* organizace práce zaměstnanců podniku (stanovení množství práce a její rozdělení mezi zaměstnance, vytvoření organizační struktury atd.);

* vytvoření motivačního systému a koordinace zaměstnanců;

* analýza činností organizace a kontrola práce zaměstnanců;

* zajištění růstu lidí v organizaci.

Manažer nemůže být „univerzální génius“, americká praxe výběru vedoucích pracovníků klade hlavní důraz na dobré organizační schopnosti, nikoli na odborné znalosti.

VLIV NÁRODNÍCH HISTORICKÝCH FAKTORŮ NA ROZVOJ ŘÍZENÍ V RUSKU

společnost pro správu managementu

Metodické zásady formování ruského managementu.

Přechod na trh dal za úkol vytvořit efektivní ruské řízení. Dnes můžeme s jistotou říci, že není vytvořen, ale má také své vlastní čistě národní rysy.

Ruské řízení funguje jako dynamický rozvojový systém a jeho pohyb, role a místo v globálním systému řízení lze pochopit na základě analýzy a vývoje stávající národní mentality. Ruská mentalita byla vždy charakterizována přítomností polarity, touhou po grotesknosti, čímž se jakákoli situace dostala do extrému.

Rusko vždy stálo mezi Evropou a Asií. Geopolitická realita odrážela její geografická a rasově-etnická rozmanitost. Obyvatelstvo Ruska vytvořilo a vytvořilo syntetizovanou kulturu. Z Asie Rusko absorbovalo formu skupinového myšlení - groupismus a z Evropy - individualismus se svým přirozeným pohledem na svět. Groupismus a individualismus jsou dvě základní vlastnosti, které tvoří základ ruské mentality, a díky polaritě svých základů se neustále střetávají.

V současné době se dualismus ruské mentality, její nekonzistence, posunul na kvalitativně jinou úroveň. Na jedné straně je nová vlna růstu individualismu a na straně druhé výmaz komunálních tradic. Nicméně dualismus byl a zůstává hlavním rysem národní mentality. To umožňuje určit jeho místo ve vztahu k japonské a americké mentalitě.

Pokud vezmeme v úvahu americký individualismus a řízení založené na něm jako jeden extrémní bod a japonský, založený na psychologii groupismu, jiný, pak by Rusko s jeho dualitou mělo zaujmout mezilehlou pozici mezi těmito dvěma body.

Kromě toho je třeba mít na paměti, že ruská mentalita se zdá být dynamická, s tendencí k individualizaci, která se prosazuje v podmínkách rozvíjejícího se trhu. Na základě toho hlavní tendence formování ruské mentality pravděpodobně spočívá v postupném hnutí směrem k individualismu, tj. směrem k amerikanizované mentalitě.

Formování moderního ruského managementu by mělo brát v úvahu hlavní tendenci rozvoje mentality ve směru rozvoje individualismu, stále více se zaměřovat na jednotlivce, vykonávat individuální kontrolu, s přihlédnutím k individuálnímu příspěvku a platbě. To znamená, že v podnicích by propagace měla být stále důležitější, neměla by být založena na známých a rodinných vazbách, ale pouze na osobních schopnostech každého jednotlivce. Při vytváření systému řízení je třeba brát v úvahu obchodní vlastnosti jednotlivce, jeho schopnost vnímat novou, vytrvalost.

Je vhodné používat pracovníky s kolektivistickou psychologií v oblastech, kde se používají specifické, adekvátní metody řízení, s důrazem na kolektivní práci, kolektivní odpovědnost a kontrolu, použití brigádní formy organizace práce a její platby. Tímto přístupem lze také provádět cílený výběr manažerů. Moderní ruský manažer by se měl vyznačovat flexibilitou při stanovování cílů a cílů řízení a pevnosti, když je cíl vybrán, a ve stálé touze jej dosáhnout. Tento typ vůdce, který kombinuje flexibilitu, přizpůsobivost a obrovské volební vlastnosti, bude muset být vytvořen po dlouhé roky.

Nejdůležitější strategický úkol společnosti je opatrný, dlouhodobý přístup k utváření ruského managementu, který zohledňuje zvláštnosti ruské mentality, rozmanitost a šíři ruských podmínek. Nejen, že na něm bude záviset nejen přechod k křídové ekonomice, ale také ruské místo ve světové komunitě. Jedná se o posun k moderním formám a metodám řízení, které nebudou vytvořeny slepě, ale na základě vědecky podložených opatření. Ten nabývá mimořádného významu v podmínkách spontánního utváření trhu a do tohoto procesu zavede prvek vědomí.

Infrastruktura a rozvojové rysy ruského managementu.

Moderní ruské vedení v závislosti na tom, kde se vyvíjí a formuje, má řadu specifických a obecných rysů.

Specifické vlastnosti zahrnují:

* národní charakteristika společnosti;

* historické rysy vývoje;

* geografické podmínky;

* kultura a další podobné faktory.

Navíc stav vývoje ruské společnosti, převládající průmyslové vztahy, mentalita a další faktory nám umožňují sloučit čtyři hlavní rysy ruského řízení:

1. Priority a problémy, důraz a úsilí.

Nejnaléhavějším problémem řízení v Rusku jsou krizový management, řízení zaměstnanosti, informační technologie, podpora podnikání a malých podniků, motivace k ekonomické činnosti ve výrobním sektoru a řízení bankovnictví. Hlavním problémem však není jejich identifikace, ale budování prioritních priorit. Právě zde vznikly největší obtíže při porozumění řízení a jeho roli v Rusku.

2. Infrastruktura řízení, sociálně-ekonomické a „politické podmínky pro její existenci.

Je důležité pochopit a formulovat koncept samotné infrastruktury. Jedná se o kombinaci mnoha faktorů, které tvoří socioekonomické prostředí, | ve kterém je vytvořeno ruské vedení, konkrétně:

* faktory mentality (hodnoty, národní tradice 1 a kultura);

* faktory povědomí veřejnosti, tj. povědomí o praxi 1 cizí a domácí oblasti (systém školících manažerů);

* faktory úrovně vědeckého myšlení, metodologické kultury, rozvoje socioekonomických znalostí.

3. Soubor faktorů, které brání nebo podporují posilování řízení v Rusku.

To jsou faktory úrovně vědeckého myšlení, metodologické struktury, rozvoje socioekonomických znalostí.

4. Kulturní prostředí, rysy vědomí veřejnosti.

To jsou faktory, které nelze přes noc změnit a které, jak ukazují historické zkušenosti s vývojem, není třeba měnit.

Kromě toho rysy ruského stylu řízení zahrnují:

* ve většině firem je proces rozhodování individuální povahy;

* rozhodnutí jsou přijímána manažeři na každé úrovni řízení I a vyšší manažeři zpravidla neduplikují rozhodnutí svých podřízených, i když k tomu dochází, ale vytváří to mnoho problémů;

* strategické plánování provádí výhradně vrcholový management;

* Ruský top manažer kombinuje japonskou a americkou správu ve svém stylu řízení kvality. vítána je profesionalita, iniciativa, schopnost koordinovat činnosti a kontrolu;

* Struktura řízení ruských podniků a kontrolní postup jsou přísně formalizovány. Inspekce jsou plánovány, pracovníci jsou o nich předem upozorněni, proto tato metoda kontroly nepřímo stimuluje práci zaměstnanců a přispívá k jejich kariérnímu růstu;

* V ruských podnicích je kariérní růst celkově možný a ve většině případů je určován osobními výsledky, příspěvkem konkrétní osoby ke společné věci podle jejích individuálních úspěchů, méně často podle výsledků práce skupiny. Zvláštní postavení mají státní organizace, kde je seniorita dána seniority, bonusy jsou společné všem;

* Vztahy s podřízenými jsou formální, ale neformální vztahy nejsou zcela vyloučeny.

Při porovnání ruského řízení s japonským a americkým lze říci, že kombinuje vlastnosti jednoho a druhého, které splňuje zvláštnosti ruského trhu a umožňuje ruskému podnikání účinně fungovat v obtížných, neustále se měnících podmínkách.

Dějiny moderního ruského managementu lze reprezentovat ve čtyřech fázích, z nichž každá je relativně malá, protože vývoj managementu jako takový začal v polovině 80. let. v důsledku sociopolitických transformací, zvaných perestrojka.

První etapu nebo rané období vývoje (konec 80. let) charakterizuje vzhled manažerských podnikatelů, jejichž cílem bylo osobní obohacení bez ohledu na zvolené odvětví nebo oblast činnosti. Podnikatelské subjekty byly nazývány družstvy a umožňovaly jejich vlastníkům - manažerům získat potřebné dovednosti a zkušenosti v řízení týmů, rozvoji nových průmyslových odvětví a trhů a při interakci s kontaktním publikem, včetně vládních orgánů.

Druhá fáze vývoje (přibližně od roku 1992 do roku 1998) souvisí s potřebou vytvořit nový typ manažerů pro stávající sektorovou a územní výrobní strukturu ruské ekonomiky, kdy měla být výroba zboží prováděna v nových podmínkách. Průmyslové a hospodářské vazby s podniky nacházejícími se v republikách bývalého SSSR byly zničeny a bylo třeba hledat další zdroje surovin, komponent a také prodejní trhy. Ve druhé fázi došlo k jasnějšímu rozdělení manažerů na tři typy - obchodní vedení, podnikatelé a najatý personál.

Třetí etapa vývoje, která začala přibližně v roce 1998, se vyznačuje rychlejším tempem vzniku skupiny profesionálních manažerů v nově vytvořených odvětvích a oborech (poradenství, investiční služby), jakož i na nových trzích, jako jsou akcie, farmaceutičtí spotřebitelé, domácnost elektronika a elektrotechnika.

Čtvrtá fáze, jejíž vývoj se týká současného období, je charakterizována zvýšením podílu profesionálních manažerů pracujících pro nájem téměř ve všech odvětvích a oblastech výroby a služeb.

Výskyt čtvrté fáze je objektivně určen z následujících důvodů:

* Velký počet manažerů absolvoval školení v programu Master of Business Administration (MBA) a prezidentském programu pro školení vysoce kvalifikovaných manažerů;

* Manažerští podnikatelé částečně přecházejí do skupiny najatých profesionálních manažerů po studiu v zahraničí nebo v Rusku;

* dochází ke konsolidaci výrobních a ekonomických struktur, k vytváření korporací, k oživení průmyslových odvětví, ve kterých malé podnikatelské subjekty nemohou fungovat samostatně.

Dnes můžeme s jistotou říci, že intelektuální kapitál, dovednosti a kompetence manažerů jsou klíčovými prvky každého úspěšného podnikání a přímo ovlivňují ukazatele jeho účinnosti a přitažlivosti trhu. To vysvětluje vysokou prioritu profesionálního rozvoje a propagace manažerských pracovníků v podnikovém prostředí jako funkce vytváření a spotřeby vysoce hodnotného aktiva k dosažení cílů společnosti. V důsledku toho vyvstává otázka dalšího profesního rozvoje vedoucích pracovníků jako strategického úkolu ruské obchodní komunity.

Z výše uvedených charakteristik studovaných modelů řízení lze tedy vyvodit následující závěry (tabulka 1).

Tabulka 1 - Srovnávací řízení

Odhadované funkce modelu
Převládající metoda řízení	Ekonomický, doplněný socio-psychologickým	Ekonomický, doplněný týmem	Tým, doplněný ekonomickým a mírně socio-psychologickým
Převládající styl vedení	Participativní nebo poradní demokracie	Poradní demokratický nebo podpůrný autoritář
Zaměření správce	Na veřejnosti i v praxi	Ve skutečnosti, nebo na veřejnosti, nebo v obou	Na sebe nebo na přidělení, nebo na obojí
Převažující typ manažerských rozhodnutí	Konsenzus nebo kompromis	Jediné poradenství nebo kompromis	Čistě výhradní nebo výhradní poradenství
Struktura manažerského rozhodnutí	Dlouhá přípravná fáze, krátká prováděcí fáze	Krátká přípravná fáze, dlouhá prováděcí fáze	Velmi krátká přípravná fáze, velmi dlouhá prováděcí fáze
Převládající typ motivace	Motivace k práci pro společnost, formování firemního vědomí	Motivace konkrétních pracovníků na základě ekonomických a nehmotných pobídek	Motivace konkrétních pracovníků hmotnými pobídkami na základě nečinných spekulací s vůdci, motivace donucením a nedostatečnou motivací
Plánování	Pečlivé strategické a taktické plánování	Zaměřte se na dlouhodobé strategické plánování	Práce na základě krátkodobých nebo neplánovaných plánů
Demokratizace výroby	Aktivní zapojení zaměstnanců do řízení	Mírné zapojení zaměstnanců do řízení	Velmi slabé zapojení managementu
Automatizace řízení	Velmi vysoký a vysoký	Vysoká a velmi vysoká	Velmi nízká a nízká
Organizační kultura			Velmi nízká a nízká
Jmenování na vysoké vedoucí postavení	Nezbytně základní vysokoškolské vzdělání plus přítomnost titulu v důsledku obhajoby nové vědecké a praktické práce	Vyžaduje se vysoká odborná kvalifikace a úspěšná praxe.	Jsou vyžadovány osobní kontakty, někdy jsou vyžadovány formální důvody ve formě diplomu nebo nějaké pracovní zkušenosti v jakékoli vyšší pozici

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Modely zahraničního řízení. Moderní ruské vedení. Funkce národního řízení. Americký model řízení. Japonský model řízení. Formování ruského managementu. Management v ruských podnicích.

testovací práce, přidáno 07/20/2008

Americké, ruské, japonské a evropské modely řízení. Role státu, státního a soukromého vlastnictví při utváření podmínek pro rozvoj teorie řízení a praxe. Faktory infrastruktury, konkurenceschopnosti a účinnosti.

seminární práce, přidáno 10.25.2009

Charakteristika amerických a japonských modelů řízení, jejich formování a zvláštní rysy. Srovnávací analýza amerických a japonských strategií řízení personálu, zdůvodnění vhodnosti použití prvků v domácí praxi.

seminární práce, přidáno 17/06/2013

Americké, japonské, západoevropské modely řízení a jejich vlastnosti. Vývoj řízení v Rusku od starověku. Fáze a školy v historii managementu. Moderní systém pohledů na management a jeho popis. Škola „lidských vztahů“.

abstrakt, přidáno 1/14/2009

Funkce amerického modelu vedení. Historie vzniku managementu ve Spojených státech. Systém celoživotního a dlouhodobého zaměstnávání, propagace v Japonsku. "Kaizen" jako klíčová strategie japonského managementu. Systém rozhodování „ringisay“.

seminární práce, přidáno 12.01.2016

Rysy amerického ekonomického rozvoje. Národní rysy americké správy. Ekonomické a geografické charakteristiky a národní specifika vývoje Japonska. Důvody japonského „ekonomického zázraku“. Japonský model řízení, jeho rozdíly.

seminární práce, přidáno 21. 11. 2011

Fáze vývoje teorie řízení a praxe. Management: řízení trhu. Klasická behaviorální škola managementu. Šest činností (funkcí) organizace. Modely řízení (japonský, americký), funkce řízení.

shrnutí, přidáno 05.05.2009

Pojem management, jeho role pro udržitelný rozvoj podniků. Historie vývoje manažerských postupů v Rusku. Specifika a hlavní problémy ruského managementu v současnosti. Modely řízení v ruských podnicích.

seminární práce přidána 26.6.2013

Evoluce a formování moderních organizací, důvod pro potřebu řídit je pro efektivní práci. Obecná charakteristika managementu, analýza přístupů k jeho vývoji. Charakteristické rysy a vývojové trendy amerického modelu řízení.

seminární práce, přidáno 21. 2. 2010

Přehled národních modelů řízení. Zásady správy budov v Japonsku. Metody řízení japonské výroby. Podstata amerického modelu řízení. Západoevropský model řízení. Aplikace národních modelů řízení v Rusku.

Nejvýraznější kulturní a institucionální rozdíly ve stylech řízení jsou patrné v Japonsku, USA a Rusku.

ŘÍZENÍ V JAPONSKU

Mezi hlavní rysy japonské správy patří:

1. Manažerská rozhodnutí se přijímají společně na základě jednomyslnosti. Vedení nejvíce oceňuje takové kvality zaměstnanců, jako je vzájemná důvěra, spolupráce, harmonie a plná podpora při řešení úkolů, kterým skupina čelí. Podřízení formulují své návrhy a předávají je zainteresovaným stranám. Poté, co skupinová diskuse stanovila společné úkoly, si každý zaměstnanec určí své vlastní a přistoupí k jejich realizaci. Pokud si všimneme, že podřízený není schopen situaci kontrolovat, zasáhne prostředník a osobně provede řízení. Takový postoj vzbuzuje důvěru v to, že osobní selhání a chyby obecně nejsou problémem, starší vždy pomůže dostat se z obtížné situace. Důraz tedy není kladen na předcházení selhání, ale na dosažení pozitivního výsledku..

2. Forma odpovědnosti je kolektivní. Cílem je zlepšit práci skupiny a posílit solidaritu skupiny. Japonské vedení vždy argumentuje z pohledu skupiny. Skupina je zodpovědná za úspěch případu i za neúspěch. Proto jsou jednotliví pracovníci jen zřídka obviňováni z poruch, zejména pokud se jedná o kreativní selhání nebo poruchy spojené s rizikovým podnikem.

3. Management, orientace na kvalitu. O potřebě kontroly kvality nejčastěji hovoří prezidenti společností a správcovské společnosti v japonských podnicích. Osobní hrdost vůdce spočívá v upevnění úsilí o kontrolu kvality a v důsledku toho v práci výrobního místa, které mu bylo svěřeno v nejvyšší kvalitě.

4. Kontrola je špatně formalizována, používají se metody kolektivní kontroly. Kontrola se neprovádí přijetím určitých směrnic, jak je obvyklé v tradičním řízení, ale poskytováním pomoci a určováním slabých vazeb ve výrobním procesu, tj. ovládání není spojeno s modelem „identifikace - trest“, ale s modelem „ověření - pomoc“.

5. Hodnocení práce a kariérního růstu je pomalé, kariérní růst je vázán na věk a délku služby, široce se praktikuje systém celoživotního zaměstnání. Mnoho zaměstnanců málokdy čerpá dny volna a často nevyužívá plně placenou dovolenou, protože jsou přesvědčeni, že jejich povinností je pracovat, když to společnost potřebuje, čímž prokazují svou oddanost společnosti. Teoreticky, čím déle člověk pracuje v organizaci, tím silnější by měla být jeho sebeidentifikace s ním. Celoživotní pronájem v Japonsku není zákonným právem, ale poctou tradici. Společnost je morálně povinna starat se o svého zaměstnance až do důchodu. Japonští manažeři věří, že lidé jsou největším přínosem.

6. Hlavní kvalita vůdce je schopnost kontrolovat a koordinovat podřízené. Pro udržení disciplíny a zlepšení kvality práce spoléhá vůdce více na odměnu než na trest. Odměny jsou poskytovány za užitečné návrhy, za záchranu životů v případě nehod, za vynikající výsledky ve výcvikových kurzech, za vynikající výkon povinností a za obětavost jako vzor pro kolegy. Tyto odměny jsou různého druhu: dopisy, dárky nebo peníze a další volno.

Japonci často umisťují vedoucí pracovníky přímo do výrobních zařízení, aby se rychle vypořádali s obtížemi a pomohli vyřešit vzniklé problémy. Jak je každý problém vyřešen, zavádějí se malé inovace, což vede k hromadění dalších inovací.

7. Práce je placena podle výkonu skupiny a zkušeností. Zaměstnanec, který se přestěhoval do jiné společnosti, ztrácí svou služební dobu a začíná znovu.

8. Slabá specializace manažerů.

9. Propagační a firemní hodnoty. Všechny úrovně managementu a pracovníků používají společnou databázi informací o politikách a činnostech společnosti. Japonský systém řízení se také snaží vytvořit společnou základnu pro všechny zaměstnance společnosti, aby porozuměli podnikovým hodnotám, jako je priorita kvalitních služeb, spotřebitelských služeb, spolupráce pracovníků s administrativou, spolupráce a interakce mezi odděleními. Vedení se snaží neustále inkorporovat a udržovat firemní hodnoty na všech úrovních.

Japonské vedení je zdůrazněno zlepšováním lidských vztahů: soudržnost, skupinové zaměření, morální vlastnosti zaměstnanců, stabilní zaměstnání a harmonizace vztahů mezi zaměstnanci a manažery.

CHARAKTERISTIKY MODELU AMERICKÉHO ŘÍZENÍ

Charakteristika amerického modelu řízení.

1. Individuální povaha rozhodování. Rozhodnutí manažera není v žádném případě předmětem diskuse a je závazné.

2. Individuální forma odpovědnosti.

3. Přísně formalizovaný systém řízení.

4. Individuální a jasně formalizovaná kontrola.

5. Rychlé vyhodnocení výsledku a ostrá propagace. Obchodní kariéra závisí na osobních výsledcích. Najímání krátkodobé práce. Pracovníci nemají loajalitu ke své společnosti, což přispívá k vysoké míře fluktuace zaměstnanců. Některým z nich se během práce podaří změnit až deset společností. Najímání se provádí na relativně krátkou dobu a všichni o tom vědí, získají práci. Americký model řízení je ideálním modelem pro kariéry. Zajišťuje rychlý rozvoj a propagaci zaměstnance ve společnosti. Zároveň se zaměstnanec může rozvíjet specializovaným způsobem, tj. vybudovat horizontální kariéru. Za tímto účelem se na univerzitách a vysokých školách konají různé kurzy dalšího vzdělávání.

6. Hlavní vlastnosti vůdce jsou profesionalita a iniciativa.

7. Práce se platí za jednotlivé úspěchy.

8. Velmi úzká specializace manažerů.

ŘÍZENÍ V RUSKU

Mezi rysy ruského stylu řízení tedy patří:

§ ve většině firem je rozhodovací proces individuální;

§ rozhodnutí přijímají manažeři na každé úrovni řízení a vyšší manažeři zpravidla neduplikují rozhodnutí svých podřízených, i když k tomu dochází, ale vytváří to mnoho problémů;

§ strategické plánování provádí výhradně vrcholový management;

§ Ruský nejvyšší manažer kombinuje ve své správě stylů jak japonskou, tak americkou, tj. vítána je profesionalita, iniciativa, schopnost koordinovat činnosti a kontrolu;

§ Struktura řízení v ruských podnicích a kontrolní postup jsou přísně formalizovány. Inspekce jsou plánovány, personál je na ně předem upozorněn, proto tato kontrolní metoda nepřímo stimuluje práci zaměstnanců a přispívá k jejich kariérnímu růstu;

§ Celkově je v ruských podnicích kariérní růst možný a ve většině případů je určován osobními výsledky, příspěvkem konkrétní osoby ke společné věci podle jejích individuálních úspěchů, méně často podle výsledků práce skupiny. Zvláštní postavení mají státní organizace, kde je seniorita dána seniority, bonusy jsou společné všem;

§ vztahy s podřízenými jsou formální, ale neformální vztahy nejsou zcela vyloučeny.

Z výše uvedených charakteristik studovaných modelů řízení lze tedy vyvodit následující závěry (tabulka 1).

Tabulka 1 - Srovnávací analýza modelů řízení

„ŘÍZENÍ VĚDECKÉ VÝROBY“

UDC 669,713,7

E. N. Ivanchenko Vědecký poradce - A. V. Kukartsev Sibiřská státní letecká univerzita pojmenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

SROVNÁVACÍ ANALÝZA AMERICKÝCH A JAPONSKÝCH MANAGEMENTOVÝCH MODELŮ

Charakteristika amerického modelu řízení

Moderní americký management v podobě, která se v současnosti vyvinula, je založen na třech historických prostorech:

1. Přítomnost trhu.

2. Průmyslový způsob organizace výroby.

3. Společnost jako hlavní forma podnikání.

Americké firmy, které při náboru používají tradiční zásady náboru, se zaměřují na specializované znalosti a odborné dovednosti. Obecná kritéria pro výběr personálu jsou: vzdělání, praktické pracovní zkušenosti, psychologická kompatibilita, schopnost pracovat v týmu.

Americké firmy se zaměřují na úzkou specializaci manažerů, inženýrů a vědců. Američtí specialisté jsou zpravidla profesionálové v úzkém oboru znalostí, a proto k jejich pokroku v hierarchii řízení dochází pouze vertikálně, což znamená, že finančník bude v této oblasti vykonávat kariéru. To omezuje možnost postupu na úrovni řízení, což vede k obratu

vedoucí pracovníci, jejich přechod z jedné společnosti do druhé.

Americké vedení je charakterizováno náročnou organizací řízení. Nejcharakterističtější pro něj je touha formalizovat manažerské vztahy.

Americké vedení se vyznačuje myšlenkou osobní odpovědnosti zaměstnance. Účinnost konkrétního vůdce je určována na základě toho, zda byl schopen osobně dosáhnout cílů, které mu byly stanoveny.

Funkce japonského modelu řízení.

Japonsko hraje na světové scéně obrovskou roli, je známo všem. Tato země je ekonomický gigant. Japonsko pevně drží dlaň na výrobu televizorů, automobilů atd. Toyota je největší japonskou společností.

Jedním z hlavních důvodů rychlého úspěchu Japonska je jeho model řízení zaměřený na člověka.

Charakteristickými rysy japonského charakteru jsou ekonomika a šetrnost. Japonský systém se zavázal vytvářet vysoce kvalitní produkty.

Japonci považují za hlavní bohatství země své lidské zdroje.

Kritéria Japonský model Americký model

1. Povaha manažerského rozhodování Rozhodování na základě konsensu Individuální povaha rozhodování

2. Odpovědnost kolektivní jednotlivec

3. Struktura řízení Nestandardní, flexibilní Severně formalizovaný

5. Organizace kontroly Měkká neformální kontrola Jasně formalizovaný přísný kontrolní postup

7. Hodnocení manažerských kvalit: Schopnost koordinovat činnosti a kontrolu, profesionalita a iniciativa

8. Orientace na management Řízení orientace na skupinu, zvýšená pozornost na člověka Orientace na management na jednotlivce, pozornost na člověka jako performera

9. Vyhodnocení výsledků personálních aktivit Dosažení kolektivního výsledku Dosažení individuálního výsledku

10. Vztahy s podřízenými Osobní neformální vztahy Formální vztahy

11. Propagace kariéry na základě věku, délky služby a loajality vůči společnosti Obchodní kariéra je určena osobními úspěchy.

13. Odměny za práci Odměny za práci za výkon skupiny, zkušenosti, odměny za práci za jednotlivé úspěchy.

14. Trvání zaměstnání ve firmě Dlouhodobé zaměstnání manažera ve firmě, celoživotní zaměstnání, zaměstnání na smluvní, smluvní bázi, krátkodobé zaměstnání.

15. Obecným principem ovládání je „zdola nahoru“ „zdola nahoru“

Benchmarking

Aktuální problémy letectví a astronautiky. Sociálně-ekonomické a humanitní vědy

Podstatou japonského řízení je řízení lidí. V tomto případě Japonci neberou v úvahu jednu osobu (osobu), ale skupinu lidí.

Japonsko si navíc vytvořilo tradici podřízenosti nejstaršímu věku, jejíž postavení skupina schválila.

Japonský luk k práci. Často se nazývají „workoholici“.

Na rozdíl od pracujících v jiných zemích se Japonci nesnaží bezpodmínečně plnit pravidla, pokyny a sliby. Japonci budují vztahy se svými partnery na základě důvěry.

Japonsko má obecně méně stížností a stížností na řízení ze dvou hlavních důvodů: zaprvé, japonský pracovník se necítí utlačován a zadruhé považuje svou práci za důležitější než práva nebo přesvědčení. Původ tohoto spočívá v tom, že manažeři japonských firem věnují velkou pozornost blahu svých pracovníků.

11. března 2011 v 14:46 místního času (v 8:46 moskevského času) došlo k velkému zemětřesení, které způsobilo vlnu tsunami. Jedná se o nejsilnější zemětřesení ve slavné historii Japonska.

Změny v průmyslovém sektoru. Nissan oznámila odstavení 4 svých závodů. Hino, Toyota, Honda a Mitsubishi Motors zastavily výrobu ve všech svých závodech v Japonsku. Společnost Sony uzavřela průmyslovou továrnu na izolační pásky. Výroba ethylenu Mitsubishi Chemical Corporation zastavila výrobu. Společnost Toshiba oznámila odstavení dvou závodů. Jeden model řízení nelze převést do ekonomiky jiné země, aniž by zohlednil jeho specifické podmínky a především psychologické a sociokulturní faktory.

UDC 373,167,1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Vědecký poradce - A. V. Kukartsev Sibiřská státní letecká univerzita pojmenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

MOTIVACE A STIMULACE PRÁCE PRACOVNÍKŮ V INOVATIVNÍ SPHERE

Stručný popis pojmu motivace a jeho typů. Jsou zvažovány metody motivační charakteristiky inovační sféry v Rusku.

Úspěšná inovace, její účinnost je do značné míry dána úrovní řízení vědeckých pracovníků, kvalifikací a motivačním chováním zaměstnanců. Pouhá existence plánu a formálního systému řízení nezaručuje, že bude dosaženo cílů inovačního projektu. Ve světle měnících se okolností je třeba motivovat zaměstnance a přijímat příslušná rozhodnutí. Plánování, analýza a kontrola vytvářejí pouze základ pro realizaci lidských činností. A v oblasti inovací více než v jakékoli jiné oblasti průmyslového řízení závisí úspěch na lidech.

Systém řízení může naznačovat směr úsilí, ale nadšení, energie, se kterou bude hnutí v tomto směru učiněno, do značné míry závisí na motivech, které vedou výzkumné a technické pracovníky zapojené do vývoje. Motivace je motivací člověka jednat konkrétním a soustředěným způsobem. Rozlišení mezi vnitřní a vnější motivací činnosti. Vnitřní motivace je určována obsahem rozporů a obtíží spojených s řešením problému, vnitřní logikou vývoje vědy, která se projevuje v záměrech výzkumného pracovníka. Vnější motivace vychází z jiných forem hodnotové orientace. Tyto formy mohou být pro člověka významné, ale zůstávají vně vnějších vztahů k vyvíjeným projektům a jejich výsledkům.

Důležité vnější motivy vědecké práce, inovativní vývoj - dosáhnout uznání ve vědeckém světě, stanovit jeho prioritu ve vynálezu, dosáhnout vysoké úrovně kompetencí. Základem efektivity tvůrčí práce, její výsledky jsou vnitřní motivy. Vývoj motivů nezbytných pro efektivní výkon práce je nejdůležitějším psychologickým úkolem vedoucího vědecké jednotky.

Motivační chování zaměstnanců spočívá v rámci teorie lidských potřeb A. Maslow. V souladu s touto teorií jsou primární, fyziologické potřeby uspokojeny pomocí hmotného zboží, peněz. Jen 30-50% zaměstnanců je však vyzváno k přijetí opatření. Hlavní část je dána zvýšenými potřebami: pro znalosti, tvořivost, autoritu, uznání, dosažení velkých cílů, morální ideály atd. Tyto faktory jsou často zásadní pro vědce, vývojáře, vědce.

Pokud jde o Rusko, dochází k obratu v motivačních postojích, motivačním chování vědců a materiálních faktorech motivace, materiálních potřeb. Tato situace, vysvětlená nízkou úrovní odměňování vědeckých a technických pracovníků a přechodem na tržní vztahy, nemůže ovlivnit pouze formy a metody personálního řízení ve vědeckých a technických organizacích. Při řízení

Školy managementu v USA a Japonsku v současné době vedou na světě a v jiných zemích jsou považovány za určitý měřítko pro rozvoj managementu. S polárními rozdíly je však určitá podobnost: obě školy se zaměřují na aktivaci lidského faktoru (využívající různé formy a metody), neustálé inovace, diverzifikaci vyráběného zboží a služeb, rozčlenění velkých podniků a mírnou decentralizaci výroby; zaměřit se na vývoj a provádění dlouhodobých strategických plánů rozvoje podniku (pravda, pokud američtí manažeři rozvíjejí své plány po dobu 5-8 let, pak japonští - po dobu až 10 let a více). Tyto dvě školy pro řízení mají zároveň, navzdory vnější podobnosti, rysy vzhledem ke specifikům sociálně-ekonomického rozvoje jejich zemí.

Americký systém řízení je založen na principu individualismu, který vznikl v americké společnosti v 18. až 19. století, kdy do země přišly stovky tisíc přistěhovalců. V procesu rozvoje obrovských území byly vyvinuty takové národní charakterové rysy jako iniciativa a individualismus. Pro Japonsko, ve kterém až do konce XIX. Století. feudalismus přetrvával, byl charakteristický tradiční postoj sociálního vědomí ke kolektivismu (patřícímu do sociální skupiny) a formování moderního japonského systému řízení tuto zvláštnost zohlednilo. V současné době je japonský management v zemích jako Jižní Korea, Tchaj-wan, Singapur, Hongkong, Thajsko stále rozšířenější, přičemž zohledňuje společné kulturní hodnoty a tradice.

Mezi japonskými a americkými regulačními systémy existují další rozdíly. Ve Spojených státech je v procesu řízení důraz kladen na světlého člověka, který může zlepšit činnosti organizace - v Japonsku se manažeři zaměřují na skupinu a organizaci jako celek. V amerických firmách existují přísné struktury řízení s určitými funkcemi - v Japonsku se používají pružnější struktury řízení, které se vytvářejí a likvidují při provádění konkrétních úkolů. Hlavní pobídkou pro americké pracovníky je ekonomický faktor (peníze) - pro japonské pracovníky nehrají významnější roli peníze, ale socio-psychologické faktory (smysl pro komunitu, hrdost na společnost). Západoevropské a americké podniky se vyznačují přítomností morálních a psychologických zákazů, které omezují iniciativu a kreativitu pracovníků - japonští pracovníci se řídí koncepty vnitřního dluhu a podřizováním svých zájmů zájmům kolektivu. V krizových situacích se američtí manažeři snaží vypálit část personálu, aby snížili náklady na svou organizaci a učinili ji konkurenceschopnější - v japonských podnicích existuje nepsaný zákon tzv. Celoživotního najímání zaměstnanců, ve kterém je pracovní personál považován za nejvyšší hodnotu organizace, a proto bude administrativa dělat vše možné, aby jejich zaměstnanci byli v těch krizových situacích. Podle pracovní smlouvy se američtí pracovníci zaměřují pouze na plnění svých funkčních povinností - japonští pracovníci se snaží nejen plnit své pracovní povinnosti, ale také dělat to nejužitečnější pro svou organizaci, například americký řemeslník nebo inženýr nikdy nebude provádět práce na čištění území dílny, i když má volný čas a japonský specialista, který má volný čas z hlavní činnosti, bude pro svou společnost určitě udělat něco užitečného, \u200b\u200btakže k se nezaměřoval na plnění přísně definovaných funkčních povinností, ale na práci pro dobro své společnosti. Američtí dělníci obvykle mění své pracovní místo jednou za několik let a stěhují se do firem, kde jim je nabídnut vyšší plat nebo lepší pracovní podmínky. Je to také způsobeno tím, že v USA je tradičně považována za úspěšnou pouze vertikální kariéra (když je zaměstnanec povýšen ve struktuře své organizace). Je běžnou praxí vysílat zaměstnance v důchodu, kteří ve společnosti pracovali 20–25 let, i když nedosáhli důchodového věku. Tímto způsobem se vedení společnosti snaží vytvářet podmínky pro kariérní růst mladých odborníků a udržovat je ve své organizaci.

Tabulka 2.1 - Porovnání japonských a amerických modelů řízení

Kritéria	Japonský model	Americký model
1. Povaha manažerských rozhodnutí	Konsenzuální rozhodování	Individuální rozhodování
2. Odpovědnost	Kolektivní	Individuální
3. Struktura řízení	Vlastní, flexibilní	Vážně formalizováno
4. Povaha kontroly	Kolektivní	Individuální kontrola nadřízeného
5. Organizace kontroly	Měkké neformální ovládání	Jasně formalizoval přísný kontrolní postup
6. Hodnocení výkonu vůdce	Zpomalil výkon zaměstnanců a rozvoj kariéry	Rychlé vyhodnocení výsledků a urychlená propagace
7. Hodnocení vlastností vůdce	Schopnost koordinace a kontroly	Profesionalita a iniciativa
	Orientace managementu na skupinu, zvýšená pozornost na člověka	Orientace managementu na individuální osobu, pozornost na člověka jako na performera
9. Hodnocení výkonu personálu	Hromadné úspěchy	Dosažení individuálního výsledku
10. Vztahy s podřízenými	Osobní neformální vztahy	Formální vztah
11. Kariéra	Propagace na základě věku, délky služby a loajality vůči společnosti	Obchodní kariéra vedená osobním úspěchem
12. Vedení školení	Univerzální vedení školení	Školení vysoce specializovaných manažerů
13. Odměna	Plat za výkon skupiny, zkušenosti	Odměna za jednotlivé úspěchy
14. Doba trvání zaměstnání ve společnosti	Dlouhodobé zaměstnání vedoucího společnosti, celoživotní pronájem	Smluvní, smluvní zaměstnání, krátkodobé zaměstnání
15. Obecný princip řízení	Zdola nahoru	Shora dolů
16. Personální obsazení	Nedostatek jasně definovaných pozic a úkolů v organizaci	Funkční podřízenost a jasné hranice autority
17. Další vzdělávání	Na pracovišti (na pracovišti)	Samostatné, pro speciální vzdělávací programy

V Japonsku pracovníci obvykle pracují celý život v jednom podniku a jakýkoli přechod do jiné organizace je považován za neetický akt. Kariéra japonského specialisty je častěji horizontální (například střední manažer každé 4 roky - 5 let se přesouvá do jiných oddělení, kde zastává pozice stejné jako předchozí status). To umožňuje společnosti zlepšit systém horizontálních vazeb mezi odděleními a službami, vyškolit odborníky širokého profilu, vyřešit problém zaměnitelnosti a zlepšit morální klima v týmu. Lidé, kteří dosáhli důchodového věku, zřídka odcházejí do důchodu a snaží se pracovat pro dobro společnosti, pokud mají sílu, ve všech oblastech a pozicích.

Tabulka 2.1 ukazuje srovnání japonských a amerických modelů řízení, což umožňuje zdůraznit výhody a nevýhody každého z nich.

Dalším významným rozdílem je organizace řízení. V amerických podnicích jsou pracovní a výrobní povinnosti přísně vymezeny a jejich použití je pod dohledem nadřízené osoby, takže omezený rozsah otázek spadá do působnosti pohledu zaměstnanců a zaměstnanců, jejichž plnění jsou svěřeny. V japonských podnicích jsou zaměstnanci, kteří neustále zlepšují své dovednosti, odpovědní za mnoho důležitých otázek výrobní činnosti. Vláda ve Spojených státech je tedy „hierarchická“ a v Japonsku „univerzální“.

V krátké době japonský systém řízení ztrácí Američany kvůli velkým obtížím při rozhodování a velkému množství času a peněz vynaložených na školení zaměstnanců na všech úrovních. Z dlouhodobého hlediska však zvyšuje efektivitu výroby, protože stimuluje spoluúčast pracovníků v řízení a posiluje jejich odpovědnost a zájem o záležitosti společnosti.

Úroveň manželství a četnost poruch japonských automobilů, televizí, integrovaných obvodů a dalšího zboží je více než desetkrát nižší než u západních produktů. Porovnání těchto dvou konceptů naznačuje „krátkozrakost“ amerických postojů. Například rekonstrukce výrobního systému nebo výrobní jednotky za účelem zlepšení kvality vede ke krátkodobému růstu výrobních nákladů, ale z dlouhodobého hlediska je naopak snižuje.

Američané v poslední době vynakládají velké úsilí, aby objasnili podstatu japonských postupů řízení a přenesli pozitivní zkušenosti Japonska do svých podniků. V 50. až 60. letech. situace byla opačná, japonské firmy přijaly americké principy organizace výroby, výrobní technologie, přístupy k vytváření organizačních struktur atd. Jak bylo uvedeno výše, „kruhy kvality“ a dodavatelský řetězec „právě včas“ vznikly v Americe, ale nebyly tam široce rozšířeny. V japonských firmách však přinesly dobré výsledky. Současně další americká inovace - americké metody řízení „lidských zdrojů“ nenašla uplatnění v Japonsku.

Americké korporace začaly nedávno zavádět inovace, které vedly japonské firmy k významnému úspěchu. Americká společnost General Motors zavedla systém „právě včas“ a druhá společnost General Electric - „kruhy kvality“. Ne všechny metody řízení používané v Japonsku však zakořenily na americké půdě. To se týká systému dlouhodobého nebo „celoživotního najímání“ zaměstnanců, utváření finančních prostředků ze srážek ze zisku společnosti k uspokojení potřeb pracovníků atd.

Porovnání japonských a amerických modelů řízení ukazuje, že je nemožné přenést jeden model řízení do ekonomiky jiné země, aniž by byly zohledněny jeho specifické podmínky a především psychologické a sociokulturní faktory.

Srovnání modelů je však velmi zajímavé, protože vytvoření modelu domácího řízení vyžaduje studium zkušeností z jiných zemí.

Americký systém řízení byl analyzován výše, obrátíme se na analýzu japonského modelu řízení.

Japonsko po celém světě je považováno za zemi se zvláštní kulturou a tradicemi. Japonsku, které se po druhé světové válce ocitlo na pokraji úplné ruiny, se podařilo oživit svou ekonomiku. A to bylo usnadněno především specifikami japonského řízení. Díky speciálnímu přístupu k řízení výroby a pracovnímu procesu se Japonsko stalo součástí světového trhu. Nyní je Země vycházejícího slunce známá jako nejdůležitější výrobce inovativních technologií. A to i přesto, že má extrémně omezené nerostné zdroje.

Většina odborníků zdůrazňuje několik charakteristických rysů japonského řízení, které existují po mnoho desetiletí a dnes se mění pod vlivem evropského řízení.

Nejprve je třeba upozornit na postoj zaměstnavatele k jeho zaměstnancům. Každý Japonec dostane práci, přesně ví, co na něj čekají vyhlídky. Tato důvěra se rodí z přístupu, jako je celoživotní pronájem. Japonsko podporuje závazek vůči své firmě, která se promítá do systému odměňování a propagace. Čím déle pracujete, tím vyšší je vaše hodnost, a tedy i vaše mzdy. Zde jsou však některé nuance, které jsou zcela logické a pochopitelné. Propagace a zvyšování úrovně příjmů tedy přímo závisí na kvalitě práce zaměstnance, která v rámci organizace vytváří zdravou konkurenci. Nejschopnější a nejaktivnější zaměstnanci mohou být podporováni hmatatelnými i nehmotnými. Mezi ně patří směr školení nebo zvýšení statusu v organizační hierarchii. Obecně by školení personálu v Japonsku mělo být projednáno samostatně. Mnoho firem upřednostňuje najímání zaměstnanců, kteří právě ukončili školu nebo vysokou školu, s cílem dalšího vzdělávání přímo ve výrobním procesu. Charakteristickým rysem japonského pracovníka je jeho univerzálnost. Může provádět různé funkce, protože neustále se učí. Většina japonských podniků provádí přerozdělování pracovníků v závislosti na okolnostech. Například vedení elektrické společnosti „Matsushita Danki“ každoročně mění profil 5% svých běžných zaměstnanců a 1/3 manažerů.

Dnes, pod vlivem ekonomických transformací, touha společností přežít v drsných podmínkách hospodářské soutěže, se systém „celoživotního najímání“ začíná ustupovat do pozadí a, stejně jako v evropských zemích, mají prioritu pracovní podmínky a mzdy. Pokud byl před propuštěním uprostřed kariérního postupu hodnocen extrémně negativně a ve většině případů to neznamenalo zlepšení materiálního a sociálního postavení Japonců, jsou k tomu věrnější. Zde se sleduje vliv západního způsobu života, kde člověk může změnit místo výkonu práce v každém věku. Japonské firmy se však snaží udržet své zaměstnance, například zvýšením paušálního odstupného vypláceného, \u200b\u200bkdyž zaměstnanec dosáhne věku odchodu do důchodu.

Zvláštní roli ve vysoké produktivitě japonských podniků specializujících se na montáž různých zařízení, zejména automobilů, hraje absence centrální správy odpovědné za kontrolu a redistribuci toku materiálů. Místo toho se používá kanbanový systém, tj. přímá komunikace mezi vedoucími obchodů bez zprostředkovatelů a včasné dodávky, která byla vyvinuta ve dvacátých letech společností G. Ford a používána v jeho závodě Ford Motor Company. Podobný systém začal být v Japonsku zaveden docela nedávno, v polovině 20. století, a je stále úspěšně využíván společností Toyota, jejíž plánovací oddělení vyvíjí plán nových produktů každé dva týdny nebo jednou měsíčně, což není aktuální harmonogram výroby pro každý workshop. Provozní plán, vyvíjený denně, reguluje pouze hlavní dopravník. Zbytek workshopů komunikuje prostřednictvím systému Kanban.

Jedním z důvodů celosvětové slávy japonské technologie je vysoká kvalita výrobků. Ve skutečnosti žádná jiná země takový systém kontroly kvality nemá. Japonští pracovníci jako jeden cítí osobní odpovědnost za své výrobky. Za účelem kontroly kvality jsou vytvářeny tzv. Kruhy kvality, jejichž členové si musí neustále zlepšovat své znalosti a dovednosti. Každý zaměstnanec má právo zvolit si, zda se k takovému kruhu přidá. Příklad úspěšné praxe kontroly kvality může sloužit jako stejná společnost Toyota, ve které je obvyklé sledovat kvalitu výrobků v každé fázi výroby. Pokud dílna obdrží vadné výrobky z vyšší dílny, nepřijme ji. Japonští manažeři jsou toho názoru, že je lepší identifikovat vady v prvních fázích výroby než odhalit problémy uvolněním hotového výrobku.

Japonské vedení bere v úvahu potřeby společnosti a na rozdíl od amerického řízení se vždy snaží určit potřeby spotřebitelů. Je pravda, že praxe manipulace a přesvědčování potenciálního kupce prostřednictvím reklamy, která je běžná v Evropě a Americe, se v Japonsku stále více uplatňuje, ale stále má trochu odlišný charakter než na Západě. U společnosti Sony je proto upřednostňována výroba nových produktů, která bude jistě pro spotřebitele zajímavá. S tímto přístupem se kupující stane otrokem a Sony se stane vůdcem.

V dnešní světové praxi má jasně vyvinutý akční plán pro rozvoj společností velký význam. A Japonci zde zaujímají přední místo. Naučili se, jak přemýšlet všemi možnými vývojovými cestami a tuto dovednost úspěšně aplikovat v praxi. Většina japonských organizací vypracuje akční plán nejméně rok předem. To pomáhá vyhnout se nepředvídaným situacím v budoucnosti a minimalizovat náklady při řešení problémů. Například společnost OMRON Electronics, která vyvinula „model předpovídání budoucnosti technologie“, byla schopna určit potřeby společnosti v kontextu vzdálené budoucnosti. To jí umožnilo vyrábět produkty, které byly pro společnost a priori zajímavé.

Když už mluvíme o japonském managementu, je naprosto nemožné ignorovat skutečnost, že v každé společnosti existuje transparentnost informací. Každý zaměstnanec se může seznámit s plány organizace do budoucna, se stanovenými cíli a perspektivami rozvoje. Za tímto účelem jsou vytvářeny speciální stojany nebo brožury, které odrážejí grafy a fáze vývoje společnosti. Tento přístup určuje harmonické vztahy v týmu a posiluje firemní vazby.

Japonsko je podle názoru většiny stále zemí tradic. A částečně to tak je. Ve většině podniků stále najdete prostory zakladatele této organizace, která se používá pro obchodní jednání. Neméně tradiční je firemní kultura, jejíž důležitým prvkem jsou ranní a někdy i obědová cvičení.

Ale stejně jako v jakémkoli jiném systému řízení, má japonská správa své nevýhody. Snad nejviditelnějším nedostatkem je, že kvalifikovaní pracovníci jsou méně usilovní a věrní praxi přerozdělování personálu. A pokud mladý zaměstnanec bez jakýchkoli námitek vykonává jak funkci sběratele, tak i čističe prostor, pak nadřízený zaměstnanec takové změny v práci vnímá bez nadšení. Což je v zásadě také charakteristické pro pracovníky v západních společnostech.

Japonští manažeři se přesto snaží vybudovat pracovní postup tak, aby byl pro zaměstnance potěšením. V tomto ohledu dochází ke zkrácení pracovní doby denně, má to však vliv na délku dovolené, která trvá o 7 až 9 dní méně než například v Rusku. Zavedení flexibilních plánů, stejně jako mnoho evropských společností, umožňuje Japoncům zvýšit produktivitu. Například společnost Amano umožňuje svým zaměstnancům kdykoli přicházet a odcházet z práce za předpokladu, že budou na místě během požadované pracovní doby. Účast je sledována pomocí formulářů, z nichž jsou informace zasílány elektronickému registrátorovi. Navíc je takový systém řízení založen pouze na důvěře v zaměstnance a plně se ospravedlňuje.

V Japonsku je obvyklé řídit nejen pracovní činnosti zaměstnanců, ale také jejich volný čas. Psychoterapeutické systémy „Nykan“ a „Morita“ jsou tedy široce využívány, což zaměstnancům umožňuje obnovit jejich sílu mimo pracoviště.

Moderní řízení v Japonsku se liší od systému řízení, který byl přijat během 20. století. A to především kvůli vlivu modelu západní správy.

Japonští manažeři si uvědomili, že beze změny není možné dosáhnout pokroku ve vývoji. V tomto ohledu se mění systém řízení společnosti. Při rozvíjení cíle společnosti tedy manažeři dávají přednost formulaci hlavního úkolu, pro který jsou konkrétně vybrány konkrétní oblasti činnosti. Po výběru oboru společnost obrací všechny své zdroje do této oblasti. Rovněž se mění přístup ke spotřebiteli. Informace o preferencích spotřebitelů získávají stále větší hodnotu, na základě kterých společnost zužuje svůj cílový trh.

Stabilní hierarchický systém vztahů v japonské organizaci se dnes stále více mění. Zejména zapojení nezávislých do výkonu konkrétního díla se stalo zcela běžným a komunikace se stále více buduje nikoli prostřednictvím systému Kanban, ale prostřednictvím informačních sítí, jak je obvyklé na Západě.

Západní touha po nezávislosti a nezávislosti se v Japonsku stále více projevuje. Pokud tedy dříve financování společnosti přišlo z centrální „hlavní“ banky, dnes mnoho společností samostatně spravuje svá vlastní finanční aktiva, což má přímý dopad na rozvoj organizace.

Portrét i funkce top manažerů se mění. Pokud byl dříve uplatňován princip kontinuity a vůdce sám ustanovil svého nástupce, dnes se může kdokoli stát vůdcem. K tomu je však nutné mít charisma a vysokou úroveň znalostí a dovedností, ale místo manažera stojí za to bojovat.

Je zajímavé poznamenat, že čím bližší je Japonsko a západní svět, tím širší okruh uchazečů o vedoucí pozice. A pokud na začátku XX století. přítomnost ženy nebo cizince na vedoucí pozici byla mimořádně vzácná, dnes nikoho nepřekvapuje. Nejvýraznějším příkladem zahraničního vůdce je Carlos Ghosn (narozen v roce 1954). V roce 2001 byl jmenován ředitelem společnosti Nissan poté, co Renault získal více než třetinu svých akcií. K. Ghosn přišel v těžkých dobách pro Nissan, když společnost měla dluh více než 20 miliard dolarů a vyráběla většinou nepopulární auta.

Díky své aktivní pozici se jí nová hlava společnosti podařilo zachránit před bankrotem. Za tímto účelem začal do řízení zavádět nové metody. Takže místo japonského systému zkrácení pracovní doby zkrátil K. Ghon zaměstnance společnosti a také uzavřel řadu poboček, které nevytvářejí příjem. Toto opatření nebylo populární, ale brzy bylo uznáno podle potřeby.

Samotný proces výroby automobilů se změnil. Při montáži stejného typu vozu začali používat stejné díly, což umožnilo snížit finanční náklady. V tomto ohledu K. Ghosn obdržel přezdívku „cena-krotitel“, což však Nissanovi skutečně pomohlo. Popularita aliance Nissan a Renault dnes dosáhla vysoké úrovně - to umožnilo těmto společnostem dostat se do top pěti nejlepších světových výrobců automobilů.

Pod vedením C. Gon bylo zastaveno mnoho nepopulárních modelů Nissan, což výrazně zvýšilo prodej. Úspěšný vůdce se však nekončí. Hledá nové způsoby rozvoje organizace. A zde přikládá značný význam spolupráci se zahraničními společnostmi, zejména s americkou společností Chrysler. V důsledku jednání bylo rozhodnuto, že v roce 2010 bude propuštěn japonský Chrysler, který má malou velikost, a Američané budou sbírat dodávky pro Japonsko. Nemluvíme však o sloučení těchto dvou společností. K. Ghosn zastává názor, že sloučení nemůže přinést nic dobrého, ale pouze zničit tradice a přijaté hodnoty.

Tajemství úspěšného odchodu Nissan z krize je také to, že K. Ghosn má svou vlastní strategii rozvoje. Při výpočtu objemu výroby pro budoucí období se zaměřuje na jednoduchý ukazatel: kolik aut na 1000 lidí s řidičským průkazem v konkrétní zemi. Nejslibnějšími zeměmi pro prodej produktů Nissan K. Ghosn jsou Čína, Indie, Brazílie a Rusko, kde se počet automobilů na 1 000 lidí pohybuje od 50 do 250. Kromě toho má každý trh svůj vlastní model automobilu, který vám umožňuje rychle reagovat na vznikající poptávku. Například bylo plánováno, že vůz Logan bude dodáván pouze na rychle rostoucí trhy, jako je Indie, ale brzy se ukázalo, že v několika dalších zemích východní Evropy existuje poptávka po tomto vozidle. Nebo jiný model - Nissan Versa, který zpočátku nebyl pro Američany zajímavý kvůli jeho kompaktní velikosti, ale postupem času se spotřebitelská poptávka ve Spojených státech změnila zaměření a nyní je Nissan Versa jedním z nejprodávanějších modelů v Americe.

Manažerský talent C. Gon je také způsoben jeho schopností předvídat budoucí potřeby zákazníků. Takže v roce 2012 plánuje uvolnit elektrické auto, které se však pravděpodobně v Rusku brzy neobjeví, protože v naší zemi se upřednostňují ropné produkty, spíše než elektřina.

Díky jeho mnohaleté činnosti se K. Ghosn stal známým nejen v Japonsku a Francii, ale také po celém světě. V zemi vycházejícího slunce je ctěn jako hrdina a dokonce dostal rozkaz z rukou císaře.

Na závěr bych rád zdůraznil, že moderní japonské řízení kombinuje tradiční a inovativní prvky, které umožnily japonské ekonomice připojit se k procesu světové hospodářské spolupráce a rozvoje.

Japonský systém řízení je v současné době velmi populární, a to nejen kvůli významnému průlomu v ekonomice této země, ale také kvůli zvláštnímu přístupu k problému řízení společnosti a lidských zdrojů. Srovnání amerických a japonských modelů odhaluje následující rozdíly:

Tabulka 1 Srovnání japonských a amerických modelů řízení

Mezi japonskými a americkými modely řízení lze rozlišovat následující rozdíly:

Japonský model řízení je charakterizován nižším stupněm specializace než ten americký. Americký model je charakteristický vysokou specializací a přísnou segregací povinností, japonský model se vyznačuje zaměřením na rozvoj schopnosti každé skupiny pracovníků samostatně řešit své místní problémy. Japonské firmy se vyznačují nedostatkem kontrolních služeb a distribucí toku materiálu mezi dílnami, zatímco americké společnosti tomu věnují velkou pozornost.

Japonští pracovníci se zaměřují na dlouhodobé vztahy se společností, zatímco američtí pracovníci jsou mobilnější a často mění zaměstnání. Administrativní aparát v japonských společnostech je méně než poloviční než americký, což zejména vysvětluje vysokou produktivitu amerických firem.

Rozhodovací proces v japonských firmách se obvykle provádí na úrovni pracovních skupin, zatímco americké společnosti jsou v tomto případě orientovány na manažery.

Porovnáním několika modelů řízení můžeme dojít k závěru, že každý z nich se zaměřuje na národní charakter zaměstnanců. Praxe však ukazuje, že Japonsko si po vypůjčení některých ustanovení amerického managementu je dokázalo přenést, aby vyhovovalo jeho potřebám, nyní se podobný proces v Americe děje.