Srovnávací analýza amerických a japonských strategií řízení. Srovnávací analýza japonského a amerického managementu

Úkol 1. Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení 3

Úvod 3

1. Charakteristika amerického modelu 6

2. Vlastnosti japonského modelu řízení 10

3. Srovnávací analýza japonských a amerických modelů řízení 15

Závěr 19

Úkol 2.

1. Představte obecný popis organizace 20

2. Vytvořte profil odborných kvalit manažerů nižšího, středního a vyššího managementu vaší organizace podle navrhovaného schématu 23

Reference 24

Úkol 1. Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení

Úvod

Za celou historii existence managementu shromáždilo mnoho zahraničních zemí významné informace v oblasti teorie a praxe managementu v průmyslu, zemědělství, obchodu a dalších, s přihlédnutím k jejich specifickým rysům. Naše domácí věda v oblasti řízení se bohužel vyvinula nezávisle a izolovaně, často ignorovala zahraniční zkušenosti s manažerským uměním. Po mnoho desetiletí v naší zemi dominoval správní a řídící systém řízení, který směřoval hlavně jeho snahy kritizovat zkušenosti zahraničního managementu. Zkušenosti z podnikání a implementace managementu jsou však bohaté, často nejednoznačné a velmi užitečné pro studium těch, kteří vstoupili na cestu řízení.

Vytvoření vlastního modelu řízení vyžaduje na jedné straně studium všeho cenného, \u200b\u200bkteré je obsaženo v zahraniční teorii a praxi (ale nikoli jeho bezmyšlenkovitý přenos do domácí půdy), a na druhé straně využití jeho nejlepších úspěchů ve svých činnostech. Ve všech rozmanitých teoriích a jevech živé praxe bylo americké vedení a zůstává nejsilnější „manažerskou civilizací“. Americké vedení umožnilo Spojeným státům zaujmout vedoucí postavení mezi zeměmi západního světa a Japonska. Kromě toho je třeba mít na paměti, že v USA se poprvé vytvořila věda a praxe řízení. Její hlavní význam v dnešním světě je nepopiratelný a největší vliv má vývoj teorie a praxe. Přesto není třeba slepě následovat závěry amerických teoretiků a doporučení jejich praktiků, ale určitě je nutné znát jejich myšlenky. To vysvětluje význam problému studia historie amerického modelu řízení.

Studie amerického modelu řízení je zvláště zajímavá. V USA byla poprvé vytvořena věda a praxe řízení. Americké vedení absorbovalo základy klasické školy, jejíž zakladatelem je Henri Fayolle. Američané Luther Gülick a Lindahl Urvik udělali hodně pro popularizaci hlavních bodů klasické školy. Klasická škola měla významný dopad na formování všech ostatních oblastí americké teorie řízení.

Přechod z rozsáhlých na intenzivní metody řízení ve 20. až 30. letech. požadoval hledání nových forem řízení. Postupně se pochopilo, že pro přežití výroby je nutné změnit postoj k postavení pracovníka v podniku, vyvinout nové způsoby motivace a spolupráce mezi pracovníky a podnikateli.

Analýza japonského řízení je zvláště zajímavá z následujících důvodů. Zaprvé je to oblast, kde se nejvýrazněji projevují rozdíly japonského stylu od západního (amerického) stylu, který je v rozvinutých kapitalistických zemích velmi dobře promyšlený a rozšířený. Počáteční pozadí personální politiky, jakož i specifické metody jejího provádění v japonských podnicích, se výrazně liší od amerických. Za druhé, výsledky získané v japonských podnicích (například tempo růstu produktivity práce) ukazují, že zde používané metody řízení jsou poměrně účinné. Právě účinnost přitahuje stále více pozornosti zahraničních vědců, kteří studují japonské metody řízení a zvažují možnost jejich využití ve svých zemích.

Při vytváření vlastního modelu řízení je třeba brát v úvahu vliv faktorů, jako je typ vlastnictví, forma vlády a splatnost převládajících tržních vztahů.

Předmětem studie jsou rysy a odlišnosti amerických a japonských modelů řízení.

Předmětem studia jsou americké a japonské modely řízení.

Cílem studie je prostudovat teoretické základy a zhodnotit srovnávací analýzu americké a japonské modely řízení.

Nezbytné úkoly:

Charakterizovat americký model

Zvažte vlastnosti japonského modelu řízení

Proveďte srovnávací analýzu japonských a amerických modelů řízení.

Metodologickým základem studie byly výsledky domácích vědců o teoretických a praktických problémech (Iljin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. a další).

Hlavní výzkumné metody: teoretická analýza vědecké a metodologické literatury.

1 Charakteristika amerického modelu řízení

Americké vedení absorbovalo základy klasické školy, jejíž zakladatelem je Henri Fayolle. Američané Luther Gülick a Lindahl Urvik udělali hodně pro popularizaci hlavních bodů klasické školy. Následně další američtí autoři představili řadu doplnění, upřesnění a změn v systému zásad řízení. Klasická škola měla významný dopad na formování všech ostatních oblastí americké teorie řízení.

Moderní americký model řízení je zaměřen na takovou organizační a právní formu soukromého podnikání, jako je společnost (akciová společnost), která vznikla na počátku 19. století.

Na teorii korporace měl velký vliv kniha „Moderní korporace a soukromé vlastnictví“, kterou publikovali A. Burley a M. Minz v roce 1932. Podniky získaly status právnické osoby a jejich akcionáři získali právo na část zisku rozdělovaného v poměru k počtu akcií, které vlastnili. Podniky nahradily malé podniky, v nichž veškerý majetek patřil vlastníkům kapitálu, a zcela kontrolovali činnost pracovníků.

Podle teoretiků managementu vytvoření korporací znamenalo oddělení majetku od kontroly nad jeho likvidací, tj. Od vlády. Americký profesor zaznamenal vznik „nové manažerské elity, jejíž moc již není založena na majetku, ale spíše na řízení celého procesu“. Skutečná pravomoc řídit společnost přešla na její představenstvo a manažery (specialisty v oblasti organizace a řízení výroby). V modelu amerického řízení a v současnosti je korporace hlavní strukturální jednotkou. Americké korporace ve své činnosti široce využívají strategické řízení. Tento koncept byl představen do každodenního života na křižovatce 60-70 let. A v 80. letech. pokrýval téměř všechny americké korporace. Strategie formuluje hlavní cíle a hlavní způsoby jejich dosažení takovým způsobem, aby korporace obdržela jedinou linii akce. Vznik nových cílů zpravidla vyžaduje hledání a vývoj nových strategií.

Obsah strategického řízení spočívá jednak v rozvoji dlouhodobé strategie nezbytné pro vítězství v soutěži, a za druhé v řízení v reálném čase. Vyvinutá firemní strategie je následně transformována do současných výrobních a obchodních plánů, které mají být uvedeny do praxe.

Koncept strategického řízení je založen na systematickém a situačním přístupu k řízení. Podnik je považován za „otevřený“ systém. Základem strategického řízení je systematická a situační analýza vnějšího (makro prostředí a konkurence) a vnitřního (výzkum a vývoj, personál a jejich potenciál, finance, organizační kultura atd.).

V 60. letech. XX století požadavky firemních zaměstnanců na zlepšení jejich sociálně-ekonomického postavení se staly stále naléhavějšími. Zároveň mnoho teoretiků řízení dospělo k závěru, že řada organizací nedosahuje svých cílů, protože ignoruje rozpory rychle se měnícího sociálního prostředí. Důsledkem této situace byl vznik doktríny „průmyslové demokracie“ („demokracie na pracovišti“) související se zapojením neprofesionálů, samotného podniku a spotřebitelů zboží a služeb, zprostředkovatelů atd., Tj. vnější podnikové prostředí. Někteří američtí autoři nazývají zapojení laiků do správy věcí veřejných „třetí revolucí“ do správy věcí veřejných. První revoluce je podle jejich názoru spojena se separací řízení od výroby a se separací na zvláštní typ manažerské činnosti. Druhá revoluce je charakterizována vzhledem manažerů, tj. lidé zvláštního povolání. „Výrobní demokracie“ (nebo participativní management) se stala součástí všech zaměstnanců organizace při rozhodování, které ovlivňuje jejich zájmy.

Autoři myšlenky „průmyslové demokracie“ jsou považováni za sociology J. Cole a A. Gorets, kteří navrhovali, aby korporace byly řízeny prostřednictvím produkčních rad kontrolovaných dělníky. Díky účasti na práci těchto rad se pracovníci postupně naučili řídit celý výrobní proces, nejprve v rámci jedné společnosti a poté v celém průmyslu jako celku. Participativní řízení lze považovat za jeden z obecných přístupů k řízení osoby v organizaci. Účelem participačního řízení je zlepšit využití celého lidského potenciálu organizace.

„ŘÍZENÍ VĚDECKÉ VÝROBY“

UDC 669,713,7

E. N. Ivanchenko Vědecký poradce - A. V. Kukartsev Sibiřská státní letecká univerzita pojmenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

SROVNÁVACÍ ANALÝZA AMERICKÝCH A JAPONSKÝCH MANAGEMENTOVÝCH MODELŮ

Charakteristika amerického modelu řízení

Moderní americký management v podobě, která se v současnosti vyvinula, je založen na třech historických prostorech:

1. Přítomnost trhu.

2. Průmyslový způsob organizace výroby.

3. Společnost jako hlavní forma podnikání.

Americké firmy, které při náboru používají tradiční zásady náboru, se zaměřují na specializované znalosti a odborné dovednosti. Obecná kritéria pro výběr personálu jsou: vzdělání, praktické pracovní zkušenosti, psychologická kompatibilita, schopnost pracovat v týmu.

Americké firmy se zaměřují na úzkou specializaci manažerů, inženýrů a vědců. Američtí specialisté jsou zpravidla profesionálové v úzkém oboru znalostí, a proto k jejich pokroku v hierarchii řízení dochází pouze vertikálně, což znamená, že finančník bude v této oblasti vykonávat kariéru. To omezuje možnost postupu na úrovni řízení, což vede k obratu

vedoucí pracovníci, jejich přechod z jedné společnosti do druhé.

Americké vedení je charakterizováno náročnou organizací řízení. Nejcharakterističtější pro něj je touha formalizovat manažerské vztahy.

Americké vedení se vyznačuje myšlenkou osobní odpovědnosti zaměstnance. Účinnost konkrétního vůdce je určována na základě toho, zda byl schopen osobně dosáhnout cílů, které mu byly stanoveny.

Funkce japonského modelu řízení.

Japonsko hraje na světové scéně obrovskou roli, je známo všem. Tato země je ekonomický gigant. Japonsko pevně drží dlaň na výrobu televizorů, automobilů atd. Toyota je největší japonskou společností.

Jedním z hlavních důvodů rychlého úspěchu Japonska je jeho model řízení zaměřený na člověka.

Charakteristickými rysy japonského charakteru jsou ekonomika a šetrnost. Japonský systém se zavázal vytvářet vysoce kvalitní produkty.

Japonci považují za hlavní bohatství země své lidské zdroje.

Kritéria Japonský model Americký model

1. Povaha manažerského rozhodování Rozhodování na základě konsensu Individuální povaha rozhodování

2. Odpovědnost kolektivní jednotlivec

3. Struktura řízení Nestandardní, flexibilní Severně formalizovaný

5. Organizace kontroly Měkká neformální kontrola Jasně formalizovaný přísný kontrolní postup

7. Hodnocení manažerských kvalit: Schopnost koordinovat činnosti a kontrolu, profesionalita a iniciativa

8. Orientace na management Řízení orientace na skupinu, zvýšená pozornost na člověka Orientace na management na jednotlivce, pozornost na člověka jako performera

9. Vyhodnocení výsledků personálních aktivit Dosažení kolektivního výsledku Dosažení individuálního výsledku

10. Vztahy s podřízenými Osobní neformální vztahy Formální vztahy

11. Propagace kariéry na základě věku, délky služby a loajality vůči společnosti Obchodní kariéra je určena osobními úspěchy.

13. Odměny za práci Odměny za práci za výkon skupiny, zkušenosti, odměny za práci za jednotlivé úspěchy.

14. Trvání zaměstnání ve firmě Dlouhodobé zaměstnání manažera ve firmě, celoživotní zaměstnání, zaměstnání na smluvní, smluvní bázi, krátkodobé zaměstnání.

15. Obecným principem ovládání je „zdola nahoru“ „zdola nahoru“

Benchmarkingové modely

Aktuální problémy letectví a astronautiky. Sociálně-ekonomické a humanitní vědy

Podstatou japonského řízení je řízení lidí. V tomto případě Japonci neberou v úvahu jednu osobu (osobu), ale skupinu lidí.

Japonsko si navíc vytvořilo tradici podřízenosti nejstaršímu věku, jejíž postavení skupina schválila.

Japonský luk k práci. Často se nazývají „workoholici“.

Na rozdíl od pracujících v jiných zemích se Japonci nesnaží bezpodmínečně plnit pravidla, pokyny a sliby. Japonci budují vztahy se svými partnery na základě důvěry.

Japonsko má obecně méně stížností a stížností na řízení ze dvou hlavních důvodů: zaprvé se japonský pracovník necítí utlačován a zadruhé považuje svou práci za důležitější než práva nebo přesvědčení. Původ tohoto spočívá v tom, že manažeři japonských firem věnují velkou pozornost blahu svých pracovníků.

11. března 2011 v 14:46 místního času (v 8:46 moskevského času) došlo k velkému zemětřesení, které způsobilo tsunami, což je nejsilnější zemětřesení ve slavné historii Japonska.

Změny v průmyslovém sektoru. Nissan oznámila odstavení 4 svých závodů. Hino, Toyota, Honda a Mitsubishi Motors zastavily výrobu ve všech svých závodech v Japonsku. Společnost Sony uzavřela průmyslovou továrnu na izolační pásky. Výroba ethylenu Mitsubishi Chemical Corporation zastavila výrobu. Společnost Toshiba oznámila odstavení dvou závodů. Jeden model řízení nelze převést do ekonomiky jiné země, aniž by zohlednil jeho specifické podmínky a především psychologické a sociokulturní faktory.

UDC 373,167,1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Vědecký poradce - A. V. Kukartsev Sibiřská státní letecká univerzita pojmenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

MOTIVACE A STIMULACE PRÁCE PRACOVNÍKŮ V INOVATIVNÍ SPHERE

Stručný popis pojmu motivace a jeho typů. Jsou zvažovány metody motivační charakteristiky inovační sféry v Rusku.

Úspěšná inovace, její účinnost je do značné míry dána úrovní řízení vědeckých pracovníků, kvalifikací a motivačním chováním zaměstnanců. Pouhá existence plánu a formálního systému řízení nezaručuje, že bude dosaženo cílů inovačního projektu. Ve světle měnících se okolností je třeba motivovat zaměstnance a přijímat příslušná rozhodnutí. Plánování, analýza a kontrola vytvářejí pouze základ pro realizaci lidských činností. A v oblasti inovací více než v jakékoli jiné oblasti průmyslového řízení závisí úspěch na lidech.

Systém řízení může naznačovat směr úsilí, ale entuziasmus, energie, se kterou bude hnutí v tomto směru učiněno, do značné míry závisí na motivech, které vedou výzkumné a technické pracovníky zapojené do vývoje. Motivace je motivací člověka jednat konkrétním a soustředěným způsobem. Rozlišení mezi vnitřní a vnější motivací činnosti. Vnitřní motivace je určována obsahem rozporů a obtíží spojených s řešením problému, vnitřní logikou vývoje vědy, která se projevuje v úmyslu výzkumného pracovníka. Vnější motivace vychází z jiných forem hodnotové orientace. Tyto formy mohou být pro osobu významné, ale zůstávají vně externích projektů, které se vyvíjejí, jejich výsledků.

Důležité vnější motivy vědecké práce, inovativní vývoj - dosáhnout uznání ve vědeckém světě, stanovit jeho prioritu ve vynálezu, dosáhnout vysoké úrovně kompetencí. Základem efektivity tvůrčí práce, její výsledky jsou vnitřní motivy. Vývoj motivů nezbytných pro efektivní výkon práce je nejdůležitějším psychologickým úkolem vedoucího vědecké jednotky.

Motivační chování zaměstnanců spočívá v rámci teorie lidských potřeb A. Maslow. V souladu s touto teorií jsou primární, fyziologické potřeby uspokojeny pomocí hmotného zboží, peněz. Jen 30-50% zaměstnanců je však vyzváno k přijetí opatření. Hlavní část je vedena akcí více zvýšených potřeb: ve znalostech, tvořivosti, autoritě, uznání, dosažení velkých cílů, morálních ideálů atd. Tyto faktory jsou často zásadní pro vědce, vývojáře, vědce.

Pokud jde o Rusko, dochází k obratu v motivačních postojích, motivačním chování vědců a materiálních faktorech motivace, materiálních potřeb. Tato situace, vysvětlená nízkou úrovní odměňování vědeckých a technických pracovníků a přechodem na tržní vztahy, nemůže ovlivnit pouze formy a metody personálního řízení ve vědeckých a technických organizacích. Při řízení

Studie amerického modelu řízení je zvláště zajímavá. V USA byla poprvé vytvořena věda a praxe řízení.

Americké vedení absorbovalo základy klasické školy, jejíž zakladatelem je Henri Fayolle. Američané Luther Gülick a Lindahl Urvik udělali hodně pro popularizaci hlavních bodů klasické školy. Klasická škola měla významný dopad na formování všech ostatních oblastí americké teorie řízení.

Moderní americký management v podobě, která se v současnosti vyvinula, je založen na třech historických prostorech:

1. Přítomnost trhu.

2. Průmyslový způsob organizace výroby.

3. Společnost jako hlavní forma podnikání.

Americký ekonom Robert Heilbroner poukázal na tři hlavní historické přístupy k rozdělení zdrojů společnosti. Jsou to tradice, objednávky a trh. Tradiční přístup se týká rozdělení ekonomických zdrojů společnosti prostřednictvím zavedených tradic, z jedné generace na druhou. Týmový přístup zahrnuje přidělování zdrojů prostřednictvím objednávek. Tržní přístup umožňuje přidělování zdrojů prostřednictvím trhu, bez jakékoli veřejné intervence. Tento přístup je nejúčinnější.

Americké korporace ve své činnosti široce využívají strategické řízení. Tento koncept byl představen do každodenního života na křižovatce 60-70 a 80. let. pokrýval téměř všechny americké korporace.

Základem strategického řízení je systematická a situační analýza vnějšího (makro prostředí a konkurence) a vnitřního (výzkum a vývoj, personál a jejich potenciál, finance, organizační kultura atd.).

Nejdůležitější součástí plánované práce korporace je strategické plánování, které vzniklo v podmínkách nasycení trhu a zpomalení růstu řady korporací. Strategické plánování vytváří základ pro efektivní rozhodování managementu.

Aby se snížila odolnost pracovníků vůči organizačním změnám v korporacích, vyvíjejí se programy ke zlepšení „kvality pracovního života“, s nimiž se zaměstnanci společnosti podílejí na vývoji strategie pro její rozvoj, projednávání otázek racionalizace výroby a řešení různých vnějších a vnitřních problémů.

Američtí vědci nadále představují a rozvíjejí skutečné problémy s řízením. Americká praxe výběru vedoucích pracovníků klade hlavní důraz na dobré organizační dovednosti, nikoli na odborné znalosti.

Pokud jde o Japonsko, v posledních dvou desetiletích zaujal vedoucí postavení na globálním trhu. A to i přesto, že japonská populace je pouze 2% světové populace.

Jedním z hlavních důvodů rychlého úspěchu Japonska je jeho model řízení zaměřený na člověka. Zároveň Japonci neberou v úvahu jednu osobu (osobnost), jako Američané, ale skupinu lidí.

Japonci kladou sociální potřeby nad ostatní (patří do sociální skupiny, místo pracovníka ve skupině, pozornost a respekt k ostatním). Proto vnímají odměnu za práci (pobídky) prostřednictvím hranolu sociálních potřeb.

Na rozdíl od pracujících v jiných zemích se Japonci nesnaží bezpodmínečně plnit pravidla, pokyny a sliby. Z jejich pohledu závisí chování a rozhodování manažera zcela na situaci. Hlavní věcí v procesu řízení je studium nuancí situace, které umožňují manažerovi učinit správné rozhodnutí.

Před rozvojem kapitalistického způsobu výroby v Japonsku byl charakterizován rovnostářskou odměnou za práci. Formování strojní výroby vyžadovalo rozvoj systému pracovní motivace, s přihlédnutím ke stávající touze pracovníků vyrovnat se a osobnímu příspěvku každého z nich. Řešení bylo nalezeno ve vývoji systému odměňování pracovníků na služební dobu.

Nejsilnějším motivačním prostředkem v Japonsku je „firemní duch“ společnosti. Je založeno na psychologii skupiny, která klade zájmy skupiny nad osobní zájmy jednotlivých pracovníků.

Ústředním bodem provozního řízení japonského managementu je řízení kvality. Ve všech oblastech japonské ekonomiky v současné době existují skupiny (kruhy) kvality, které kromě pracovníků zahrnují řemeslníky a inženýry. Japonský systém řízení kvality nezklame. To je výsledek jeho ohleduplnosti a jednoduchosti.

Na začátku 70. let. T. Ono, viceprezident automobilové společnosti Toyota, navrhl systém řízení práce Kanban. Jeho podstata spočívá v tom, že ve všech fázích výrobního procesu odmítali vyrábět výrobky ve velkých šaržích a vytvářeli kontinuální výrobu.

Americké korporace začaly nedávno zavádět inovace, které vedly japonské firmy k významnému úspěchu.

Ne všechny metody řízení používané v Japonsku však zakořenily na americké půdě. Jeden model řízení nelze převést do ekonomiky jiné země, aniž byste zohlednili jeho specifické podmínky a především psychologické a sociokulturní faktory.

Federální státní rozpočtová instituce vysokoškolského vzdělávání

Ruská akademie národního hospodářství a veřejné správy za prezidenta Ruské federace

Fakulta veřejné správy

Katedra managementu

Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení

Petrohrad 2011

ÚVOD

1 Filozofie a cíle společnosti

4 Organizace výroby a práce

ZÁVĚR

LITERATURA

ÚVOD

Srovnávací analýza amerických a japonských systémů podnikového řízení, která určila vedoucí postavení těchto zemí v globální ekonomice za posledních několik desetiletí, se zdá být v tuto chvíli zvláště zajímavá kvůli smutným událostem spojeným se zemětřeseními a vlnami tsunami v Japonsku v březnu až dubnu tohoto roku. Mnoho odborníků z různých vědních oborů, kteří sledují vývoj událostí v této zemi, kreslí analogii s událostmi v poválečném Japonsku, které pak stejně jako nyní čelilo problémům úplné devastace: ničení nejdůležitějších průmyslových zařízení, ztrátám lidí a radioaktivní kontaminaci území . Poté, co přežilo protáhlé a dlouhé zotavení, Japonsko v 50. až 60. letech vykazovalo rychlý růst rychlostí 2–3krát rychleji než rozvoj zemí, jako jsou USA, Německo, Anglie, Francie a Itálie. Fenomén „japonského zázraku“ byl tak živý, že vstoupil do všech učebnic světového managementu a stále se studuje, zejména ve světle nedávných událostí v očekávání „druhého japonského zázraku“. .

Od 90. let však Japonsko čelí vážným ekonomickým potížím: nízká míra ekonomického růstu, pokles jenu, zvýšení rozpočtového schodku a veřejného dluhu země, pokles zisků společnosti, zvýšení nezaměstnanosti, „stárnutí“ populace atd. Je pravda, že by bylo chybou se domnívat, že je to způsobeno nedostatky tohoto systému řízení - stejné ukazatele jsou v tomto období typické pro americkou ekonomiku až do současnosti. Například General Motors, přední světový automobilový gigant, je od roku 2009 oficiálním bankrotem s dluhem 21 miliard USD a existuje pouze na úkor státní podpory.

Ve světle těchto událostí se zdá logické vrátit se ke srovnávací analýze obou modelů řízení a posoudit potenciál dalšího rozvoje každé z nich. Chcete-li to provést, musíte se obrátit na teorii a historii řízení a zvážit strukturální prvky dvou systémů řízení, které mezi sebou dlouho konkurovaly a symbolizovaly úspěch a prosperitu. Po osvojení znalostí různých typů řídících technologií bude možné sledovat praxi jejich aplikace ve specifických výrobních podnicích v Japonsku a USA, takže na závěr budou charakterizovat účinnost jejich využití a vyhlídky na rozvoj v rámci teorie světového řízení.

Taková práce bude mít kromě zadané hodnoty další užitečnou vlastnost. Americká a japonská zkušenost byla studována mnoha evropskými zeměmi (s ohledem na užitečné vlastnosti i nedostatky) a byla stanovena v jádru evropských modelů řízení, z nichž mnohé nyní vykazují velmi úspěšné výsledky. Takové zkušenosti s vývojem národního modelu řízení založeného na nejlepších výsledcích amerických a japonských stylů řízení by mohly být užitečné při vývoji modelu ruské ekonomiky.

Kapitola 1. Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení

Srovnání amerických a japonských modelů řízení začalo koncem 70. let - začátkem 80. let s nástupem pojmu „japonský průlom“ na západě, přičemž bylo uznáno, že v Japonsku existují určité výhody řízení výroby ve srovnání s americkým řízením. Analýza japonského systému řízení ukázala, že se vyvíjel částečně pod vlivem místních tradic, částečně v důsledku americké okupace po druhé světové válce, částečně jako reakce na potřebu bojovat proti chudobě a devastaci po válce. A co je nejdůležitější, základem tohoto vývoje byly americké manažerské nápady, které ve své vlasti okamžitě nenašly uplatnění, například: „celoživotní nájem“, „produkční demokracie“, kruhy kontroly kvality W. E. Deminga atd.

V Japonsku se tyto myšlenky organicky překrývají s tradičními rysy japonské kultury, jako je skupinová solidarita, disciplína, úcta k starším, atd., Což umožnilo mluvit o rozdílech v organizačních kulturách amerických a japonských firem, což je hlavní důvod rozdílů v jejich stylech řízení.

Na první pohled se tedy v USA rozlišuje dominance konkurenčního typu kultury, zatímco v Japonsku je to kultura spolupráce nebo kolektivistické kultury. Od raného věku se zde učí děti spolupracovat a užívat si společných vítězství. Rozvíjí zvyk a pozitivní přístup k tvrdé práci, disciplíně, vytrvalosti, pořádku, čistotě, pozornosti k detailům, jsou učeni respektovat svou práci. Rozvíjejí skupinové pracovní dovednosti a jsou neustále informováni o důležitosti vzdělávání. Tyto faktory socializace se v kombinaci s dovednostmi poznání stávají silnou silou formující vzdělaného občana a kompetentního pracovníka.

Ve Spojených státech je v osobním rozvoji kladen důraz na formování čistě individuálních kvalit, na rozvoj konkurenčních výhod: vysoce specializované vzdělávání, rozvoj vůdčích schopností, orientace na osobní materiální bohatství atd.

To lze jednoznačně potvrdit systémy platů mzdy přijatými v Japonsku a USA. Ve Spojených státech každý manažer dostává plat za své oddělení a osobně jmenuje každého zaměstnance, který je obdrží v obálce, a neví, co je to plat jeho pracovních kolegů. Zeptat se na takové otázky je neetické. To nepřispívá k rozvoji ducha vzájemné pomoci, ale podporuje postoje k tvrdé konkurenci, a proto lze princip řízení převládající v USA označit jako „každý pro sebe“.

V Japonsku budou mzdy všech zaměstnanců této funkce se stejnou délkou služby stejné a není to tajemství. Se zvyšováním efektivity výroby zvyšuje vedení společnosti plat všech zaměstnanců, takže v Japonsku je obvyklé si navzájem pomáhat. Japonský zaměstnanec dostává maximální mzdu ve věku 40–50 let, protože se věří, že v tomto období mu vznikly největší výdaje.

To jsou obecné kulturní předpoklady pro prokázání zásadního rozdílu mezi americkým a japonským stylem řízení, které bude vhodné pokračovat v zvažování konkrétnějších složek těchto modelů ve formě srovnávacích bodů převzatých z knihy I. I. Semenovy „Historie managementu“.

1 Filozofie a cíle společnosti

Japonské společnosti se vyznačují důrazem na filozofii: „na čem záleží není to, co děláme, to je, jaké metody, postupy a technologie používáme a proč to děláme, co nás pohání, jaké principy utvářejí názory, a tedy činy lidí; podnikání není nic jiného než ztělesnění těchto principů. “

Japonský model Americký model Se změnou vedení se filozofie firmy nemění. Zaměstnanci zůstávají, protože je zaveden „systém celoživotního najímání zaměstnanců“. Výměna vedení společnosti je doprovázena změnou vedoucích pracovníků a pracovníků. Cíl - zajistit růst zisků a prosperity všech zaměstnanců společnosti. Cíl - zvýšit zisk společnosti a dividendy jednotlivých investorů

Americké organizace si nevšimnou klíčovou roli, kterou hrají hodnoty a filozofie v metodách řízení, a nezaměřují se na materiální potřeby: „primárním úkolem společností je dosahovat finančních výsledků, které splňují očekávání Wall Street“ 1 .

Americké společnosti identifikují jako svůj hlavní taktický úkol zrychlení obratu investovaných prostředků, zvýšení míry návratnosti investovaného kapitálu a zvýšení hodnoty akcií. Účinnost řídícího přístroje určují právě tyto ukazatele. Japonské společnosti obvykle identifikují hlavní cíle jako zvýšení podílu na trhu a zvýšení podílu nových produktů na celkové produkci, což by podle vůdců těchto společností mělo zajistit zvýšenou konkurenceschopnost a zisk.

„Japonská metoda řízení se liší od metod používaných ve většině zemí Evropy a Ameriky v jejím zaměření: hlavním předmětem řízení v Japonsku jsou pracovní zdroje. Cílem stanoveným japonským manažerem je zvýšit efektivitu podniku zvýšením produktivity pracovníků. Mezitím v evropském a americkém managementu je hlavním cílem maximalizovat zisk, tj. Získat co největší užitek s co nejmenším úsilím. ““

Proto jsou vhodné metody řízení podniků ve Spojených státech v období krize: snižování, zpřísňování kontroly nákladů, eliminace podnikových událostí a pobídek atd., - namísto systémů školení a rekvalifikace přijatých v Japonsku.

Japonský model řízení je založen na filozofii „jsme všichni jedna rodina“. Podle Akio Mority, jednoho ze zakladatelů společnosti Sony: „Úkolem japonského manažera je navázat zdravé vztahy se všemi zaměstnanci, vytvořit rodinnou atmosféru ve společnosti, abych tak řekl ... Orientace na lidský faktor musí být upřímná, někdy vyžaduje odvahu a dokonce i ochotu podstoupit značné riziko ... “. Tato tradice zanechává zvláštní dojem na vztah mezi manažery a podřízenými. Vedoucí na různých úrovních by měli být zodpovědní za rozvoj svých podřízených a podřízení musí vůči svým šéfům projevovat úctu a pokoru. Manažeři by se navíc měli zajímat o každodenní životy svých zaměstnanců, protože rodinné konflikty a problémy ovlivňují výkon zaměstnanců jejich povinnostmi. Tyto problémy je třeba sledovat a pomáhat s jejich řešením. Kromě toho japonští manažeři neustále vysvětlují cíle a politiku společnosti svým zaměstnancům, kteří se mohou svobodně vyjadřovat k této záležitosti. Zaměstnanci mají volný přístup do správy, protože úspěch společnosti je jejich úspěch.

Tato praxe se výrazně liší od praxe přijaté na Západě, kde je ostře vymezen pracovní a osobní život. Ve Spojených státech je ze zákona zakázáno zaměstnavatelům klást otázky zaměstnancům, kteří nesouvisejí s jejich pracovní povinností. Vztah mezi vůdci a podřízenými je více odcizen a řídí se zákony byrokracie, které na první místo kladou racionalismus a zásluhy před organizaci, než na protekcionismus a osobní vztahy. Zde se každý stará o sebe a to, co se děje mimo pracoviště, by nemělo být zveřejněno.

Takové rozdílné přístupy k samotné práci vysvětlují rozdíl v celkovém fungování organizací: Japonské společnosti se zaměřují na dlouhodobě úspěšnou existenci v rámci své vybrané ideologie a mají zájem o vytvoření stálého a vysoce kvalifikovaného pracovního personálu loajálního k rodinné firmě. Americké podniky se však vyznačují zájmem o krátkodobé, vysoce ziskové technologie, metody a oblasti činnosti, které nejsou vyvíjeny v rámci samotných organizací, ale jsou přijímány zvnějšku společně s najatými odborníky. Věrnost vůči společnosti je tedy měřena úrovní materiální kompenzace a zaměstnanci jsou mobilnější, snadno mění práci při hledání individuálních výhod.

2 Organizační struktura řízení a rozhodování

Japonský model Americký model Společnost se skládá z komerčně autonomních odvětví Používání struktur řízení projektů Společnost se skládá z autonomních odvětví Používání struktur správy matic

Pro vyjasnění přidejte data z manuálu Komarova N.V.

Tabulka 1.2.1

Srovnání japonských a amerických systémů řízení

Charakteristika řízeníJaponský modelAmerický modelManažerská organizace Nestandardní, flexibilní, plochá struktura, participativní styl, měkké řízeníFormalizovaná, přísná hierarchie organizační struktury s důrazem na autokracii budování konsensu Jednání prostřednictvím právníků a soudu Technologie řízení Žádný popis práce není k dispozici. Motto „Zákon podle situace“ zahrnuje analýzu situace a přijímání nestandardních rozhodnutí. Podřízený může dočasně vykonávat odpovědnější práci než vedoucí, vrcholový management může podřízeného oslovit prostřednictvím vedoucího pracovníka Podrobný vývoj a předepisování technologie řízení pro každého zaměstnance na základě popisu práce

Struktura řízení v různých společnostech přímo vyplývá z jeho filozofie a hodnot. Americká společnost, která věnuje pozornost formě (organizaci), a nikoli obsahu (zaměstnancům), vytváří jasnou a pevnou organizační strukturu, kde každý zaujímá přesně definované místo s „legalizovanými“ smluvními právy a povinnostmi a osobně odpovídá za každé rozhodnutí.

Tento technokratický přístup vytváří komplexní složení podniků, které zahrnuje velké množství různých funkčních strukturálních jednotek, které někdy nekomunikují. V důsledku toho je zapotřebí společných regulačních orgánů a poté počet vládních úrovní dosáhne v japonském průmyslu jedenáct až dvanáct proti pěti. Tuto skutečnost často uvádějí američtí vědci, aby vysvětlili důvody vyšší produktivity v japonských podnicích.

Méně kontrolních úrovní znamená b ó větší blízkost manažerů a vedoucích pracovníků, které jsme si již všimli v předchozím odstavci, je základem speciálního japonského rozhodovacího systému - „prsteny“ nebo „prsteny“. Tato metoda je podrobnou výměnou nápadů a taktických plánů až do dosažení plné shody, zejména na nižších úrovních, tj. kde bude třeba tato rozhodnutí provést. Návrh rozhodnutí předložený podřízenými prochází všemi útvary a úředníky, kteří k němu mají alespoň minimální vztah. Řešení dosahuje nejvyšší úrovně řízení, pouze pokud se všichni plně dohodli (schválení rozhodnutí). Poté, co skupinová diskuse stanovila společné úkoly, si každý zaměstnanec určí své vlastní a přistoupí k jejich realizaci. Pokud si všimneme, že podřízený není schopen situaci kontrolovat, zasáhne prostředník a osobně provede řízení. Tento přístup vzbuzuje důvěru v to, že osobní selhání a chyby nejsou problémem: senior vždy pomůže dostat se z obtížné situace. Důraz tedy není kladen na předcházení selhání, ale na dosažení pozitivního výsledku.

„Prstencový“ postup podle západních standardů je dlouhý a neobvyklý, ale jeho hlavní myšlenkou je, že náklady jsou více než kompenzovány ve fázi výkonu rozhodnutí. Pokud jde o americký systém řešení s jednou rukou, ačkoli má takovou kvalitu, jako je vysoká rychlost, je na moderním trhu velmi výnosný, má vliv na rychlost jeho implementace, protože vyžaduje jak náklady na přípravu personálu k práci a sledování provádění, tak i bojovat proti odporu nebo sabotáži.

Rozdíl lze jasně prokázat osobním vyjádřením zástupců různých systémů: Američané například řeknou: „Pokud jedete do Japonska a hodláte uzavřít nebo pozastavit například prodejní dohodu do dvou dnů, očekávejte dva týdny, a pak, pokud budete mít štěstí. Japoncům trvá věčně, než se rozhodnou. “ Japonci říkají: „Američané podepíší smlouvu nebo se okamžitě rozhodnou. Ale zkuste je přimět, aby to splnily - bude to trvat navždy. “

3 Najímání, personální politika a pobídky zaměstnanců

Japonský model Americký model Široce využívaná práce absolventů vysokých škol a škol Rekvalifikace a interní školení, podpora zaměstnání Zaměstnání na základě hodnocení skupiny seniority, hodnocení individuálního přínosu ke společnému podnikání Zaměstnáváme pracovníky na trhu práce prostřednictvím sítě univerzit, obchodních škol atd. Zaměření na individuální, osobní kariéra Při najímání ve speciálních „hodnotících střediscích“ je jeho dodržování volné pozice kontrolováno pomocí metod, jako je konkurence, hodnocení znalostí, dovedností, zkoušek Enov na pozici Individuální hodnocení a certifikace zaměstnanců Mzda v závislosti na věku a délce služby ve společnosti (tzv. Vyrovnávací plat) Při příznivé finanční situaci se vyplácejí bonusy dvakrát ročně (pokaždé, když dva nebo tři měsíční platy) Platby a dávky ze sociálních finanční prostředky: částečná nebo úplná platba na bydlení, výdaje na zdravotní pojištění a služby, odpočty do penzijních fondů, dodání do práce městskou dopravou, organizace hromadných dovolených atd. Platba práce v závislosti na výhody z individuálních výsledků a zásluh zaměstnanců Zaměstnanecké pobídky jsou výrazně nižší než v Japonsku, ačkoli příjem prezidenta velké americké korporace je v průměru třikrát vyšší než prezident japonské společnosti

Jak již bylo uvedeno, základem japonského řízení je řízení lidí - na rozdíl od amerického přístupu ve formě „personálního řízení“. V Japonsku je hlavní důraz kladen na člověka, nejen na odborníka, proto mají japonské společnosti nižší stupeň specializace. Zde není vybrána žádná osoba - jasně popsaný a pevný rozsah povinností -, naopak, mají zaměstnance, pečlivě ho studují (včetně psychologických testů) a poté určují, jaké povinnosti mu mohou být přiděleny. Je zřejmé, že japonský přístup je zaměřen na plné využití všech schopností zaměstnance. Proto se nebojí najímat absolventy vysokých škol a škol - japonské firmy mají zájem o to, aby zaměstnanec ovládl techniky a technologie této konkrétní společnosti, v rámci které rostl a rozvíjel, poskytující veškerou jeho sílu a dovednosti. K tomu je používán systém „celoživotního najímání“, který zaručuje trvalé zaměstnávání pracovníků a stimuluje je pomocí mezd, s přihlédnutím k věku a zásluhám, podporuje individuální zaměstnance na základě individuálních zásluh; zaručuje jednorázové platby v době odchodu do důchodu. Účelem tohoto přístupu je zabránit zaměstnanci v odchodu do jiné společnosti a obecně je cílem zajistit konkurenční výhodu na trhu.

Americká společnost usiluje o efektivitu prostřednictvím vysoké specializace a přísného oddělení povinností, výše odměny pro pracovníka je určena kategorií pracoviště. Doba trvání americké smlouvy může být několik let, zatímco práce samotná na základě takové smlouvy je standardizována a je řízena odborem. Firmy mají zájem o aktualizaci odborných znalostí, ale dělají to tak, že přitahují nové odborníky - dochází k neustálému střídání personálu, ale ne na úrovni firmy, jako je tomu v japonském modelu řízení, ale na úrovni trhu práce, kdy stejní profesionálové přecházejí z jedné společnosti do druhé . Tento stav znovu zachycuje zaměření na individuální úspěchy a odměny. V USA jsou přijímány materiální pobídky pro osobní úspěch, mzda závisí na konkrétním příspěvku zaměstnance a může se zvyšovat, i když společnost může dělat horší.

V Japonsku je tento stav prakticky nemožný: velké firmy vyplácejí pracovníkům odměnu dvakrát ročně, což je stejné procento jejich platu, a toto procento závisí pouze na činnostech společnosti jako celku. Pokud společnost pracovala špatně, platby jsou nižší, pokud jsou dobré, více. Taková odměna vzbuzuje pocit vlastnictví v záležitostech společnosti, protože zaměstnanci vědí, že zlepšení jejího postavení bude nutně ovlivňovat jejich pohodu. Regulace plateb umožňuje snížit platový fond na 30% v případě zhoršení výkonu, aniž by byl kdokoli propuštěn.

Pro Japonsko je typický systém dělby pracovníků do dvou skupin. První je jádro, které se skládá z lidí pracujících ve společnosti na celý život. Druhá skupina je stálá, sestávající z mužů i žen, jejichž vzájemné závazky se společností nejsou tak silné, ale přesto mají více či méně stabilní zaměstnání. Jádro je zodpovědné za zachování a rozvoj společnosti, protože je považováno za součást podnikové rodiny, a její konstantní poměr je přibližně 30 až 70.

V amerických společnostech je za hlavní skupinu považováno jen několik lidí. Dokonce i vedoucí pracovníci jsou považováni za zaměstnance najaté zvenčí, a nikoli za členy podnikové rodiny. Většina amerických vedoucích pracovníků má pocit, že zaměstnanci jsou spotřební materiál, a proto jen zřídka vykazují vzájemné závazky vůči společnosti, jak je obvyklé v Japonsku. Manažeři a pracovníci v těchto skupinách mohou mít různé pracovní smlouvy a názory, ale mají jednu společnou věc - že jsou zaměstnanci a ne členy rodiny. Některé z těchto zaměstnanců lze navíc považovat za dočasné, protože je lze propustit během hospodářské krize.

1.4 Organizace výroby a práce

Japonský modelAmerický modelDůraz je kladen na dílnu - nižší úroveň výroby. Systém „just in time“ („Kanban“) je používán bez vytváření rezerv a interoperabilních rezerv. Práce skupin kvality (kruhů) a přísná kontrola kvality ve všech fázích výrobního procesu všemi zaměstnanci společnosti. Povinnosti mezi zaměstnanci striktně není distribuováno. Pracovníci vykonávají různé typy práce v závislosti na situaci; motto je „jednat podle situace“. Hlavní důraz není kladen na produkci, ale na přizpůsobení se vnějšímu prostředí. Pracovníci vykonávají práci na základě jasného provedení popisu práce. Mzdové sazby jsou přesně stanoveny v závislosti na poloze, provedené práci a kvalifikaci. Plat je stanoven v souladu s poptávkou a nabídkou. na trhu práce

V americké společnosti jsou úkoly koordinace a přímého řízení výroby, a to jak ve skladu, tak ve skladu, jasně oddělené a specializované, zatímco v japonské společnosti se tyto dva úkoly spojují do jednoho. Absence centralizované služby pro řízení a distribuci toku materiálu mezi dílnami je charakteristickým znakem montážního závodu japonské společnosti. Ve skutečnosti to znamená, že v Japonsku jsou všechny funkce řízení výroby převedeny na dílny a další jednotky (v 97% japonských firem oproti 56% v USA). Vedení japonských firem se nezabývá objednáváním materiálů, organizováním výroby, expedicí hotových výrobků - o těchto otázkách rozhodují oddělení samostatně. V 60% amerických společností jsou zapojeny centralizované marketingové služby.

Důvodem tohoto stavu je koncepce úplné kontroly kvality, která má v Japonsku status náboženství. Kontrola kvality zahrnuje všechny fáze výroby, zahrnuje všechny zaměstnance společnosti, včetně sekretáře a pisatele. A protože každý je zodpovědný, proto nehledají konkrétní viníky manželství a vad. A zde může každý zaměstnanec zastavit dopravník, pokud manželství odešlo. Takové povědomí o odpovědnosti každého pracovníka za kvalitu provedené práce, rozvíjí v nich pocit sebekontroly a odstraňuje potřebu externího sledování práce, jak je obvyklé ve Spojených státech.

Dalším důvodem je výrobní systém Kanban zavedený v Japonsku na rozdíl od přímého dopravníku v USA. Systém Kanban je zaměřen na výrobu a zasílání produktů do dalších fází ve chvíli, kdy je potřeba. To platí jak pro samotný výrobní proces, tak pro skladování dílů (sestav) ve skladu, jakož i pro organizaci činností dodavatelů. Takový systém práce se nazývá „tahání“ - výrobní místa umístěná v následných fázích technologického cyklu, jak tomu bylo, vytáhněte výrobky, které potřebují, z předchozích. Americký proudící systém pak funguje jako „tlačící“, nebere v úvahu potřeby částí (uzlů), se kterými se setkávají následující oddíly, ale tlačí na ně všechno, co se na ně vytvořilo.

Systém Kanban umožňuje zvýšit míru využití výrobních zařízení (v Toyota jeden vyrobený motor představuje o něco více než 40 metrů čtverečních, což je téměř dvakrát méně než u Fordu). S jeho pomocí jsou poskytovány velmi vysoké ukazatele produktivity práce a kvality výrobků. Časový rozvrh této technologie umožňuje výrobu produktů na pracovištích nikoli v týdnech a dnech, ale v hodinách nebo dokonce minutách.

Důraz podniků na pracovní otázky určoval vznik tří klíčových principů strategie japonské výroby:

produkce v reálném čase,

použití pojmu „udělej to poprvé“,

použití zásady komplexní preventivní údržby.

V amerických společnostech není důraz kladen na výrobu, ale na přežití v tržních podmínkách, proto hlavní roli zde hrají jednotky, které určují směr a strategii společnosti v konkurenčním prostředí. Marketingové a plánovací služby definují a řídí výrobní procesy a ke kontrole kvality jsou vytvářeny speciální útvary technické kontroly.

5 Vnitřní plánování a finanční politika

Japonský model Americký model Vnitřní útvary mají plány na tři roky, které zahrnují investiční politiku a opatření pro zavádění nových technologií, jakož i dlouhodobé plány na 10 až 15 let. Plány jsou vyvíjeny na principu průběžného plánování odděleními společnosti. Plán oddělení ukazuje objem výroby, objem výroby ve fyzickém vyjádření, zisk, personální obsazení, seznam dodavatelů Plánovací proces je decentralizovaný. Oddělení plánují hlavní finanční ukazatele, náklady na výrobu, prodej a výzkum a vývoj, které lze v průběhu roku upravit. Pro každý nový typ produktu se používají „strategická obchodní centra“ (SCC). Využívá část zisku pobočky (až 40%). , snížení materiálních nákladů a zavedení nových technologií šetřících zdroje, modernizace zařízení Široké výpůjční fondySpolečnost společnosti redistribuuje zisky m přední přihrádky rozšíření výroby prostřednictvím nákupu (akvizice, fúze) ostatní korporátní samofinancování korporace

V USA se horizont plánování pohybuje od 1 roku do 5 let. V Japonsku jsou plány vyvíjeny na období 5 až 15 let, protože cílem společnosti není zpravidla maximalizovat zisky, ale zvýšit tržní podíl společnosti a poskytnout vyhlídky na její rozvoj. V souladu se zvolenými taktickými cíli, se zaměřením na současnou ziskovost, je americká společnost charakterizována zaměřením na maximální flexibilitu systémů řízení, pokud jde o distribuci a přerozdělení všech typů zdrojů s cílem zvýšit zisky v krátkodobém horizontu.

V japonských společnostech se plánování zaměřuje na technické a technologické inovace. Historicky v Japonsku ty společnosti, které aktivně přijaly vyspělejší zařízení a technologie v Evropě a Americe, vzrostly a začaly vzkvétat. Inovace je slogan japonského podnikání, který je po desetiletí poháněn touhou Japonců překonat zaostalost od ostatních zemí a nakonec přispěl k pokroku japonské ekonomiky na vedoucích pozicích. Proto i nyní značná část zisku společností směřuje na výzkum, vývoj nových produktů, úplné a komplexní školení zaměstnanců, z nichž většina má inženýrskou specialitu. To je také důležitý rozdíl od amerických firem, ve kterých má převážná většina zaměstnanců ekonomické nebo právní zázemí a špatné představy o výrobních procesech.

Navíc japonský systém plánování kariéry pro každého zaměstnance z něj činí univerzálního specialistu se znalostí práce každé výrobní linky a společnosti jako celku, kterou se nemůže pochlubit americká korporace, která se zajímá o úzkou specializaci pracovníků a konkurenci mezi nimi.

Kapitola 2. Příklad moderní japonské společnosti. Nissan Renault

Od prvních publikací o principech japonského a amerického managementu uplynulo dost času, aby bylo možné posoudit jejich význam pro moderní teorii podnikového řízení. Japonské vedení prošlo určitými změnami, ale v podstatě zůstalo zachováno ó většina aspektů podnikání. Změny souvisely zejména s integrací Japonska do globální ekonomiky a potřebou navázat vzájemně výhodnou spolupráci s velkými americkými a evropskými korporacemi, které vyžadovaly přijetí některých modelů jejich podnikového chování. Zároveň však zahraniční partneři vzdávají hold efektivním technologiím japonského managementu, přijímají je a používají je v moderním podnikání. Jedním z příkladů takové interakce byl vznik aliance Nissan-Renault, která, stejně jako Japonsko samotné v letech 60-70, v roce 2000 přitahovala pozornost celého světa.

Filozofie a cíle společnosti. V roce 1999 byla Nissan ve velmi špatném stavu: měla dluh více než 20 miliard dolarů a vyráběla převážně neoblíbené automobily, byla společnost odsouzena k nevyhnutelné smrti. Nebylo místo čekat na finanční injekce a tvrdá konkurence na domácím trhu nám nedovolila mluvit o fúzi s nějakou japonskou společností. Prezident Nissanu Yoshikazu Hanawa za účelem záchrany společnosti projevil odvahu a uskutečnil návštěvy všech oborů globálního automobilového průmyslu, ale jediný, kdo vážně reagoval na tento návrh, byla jiná společnost, která je v neméně obtížném stavu, i když z jiných důvodů, společnost - Francouzský Renault.

Obě společnosti v té době nebyly nejúspěšnějšími globálními korporacemi, ale byly to národní asociace s velmi srozumitelnými cíli - podpora národního produktu a získání solidního podílu na globálním automobilovém trhu. K dosažení cílů japonské společnosti však chyběly dovednosti v oblasti finančních transakcí a příslušných marketingových politik, zatímco francouzská strana měla technické a výrobní problémy. Kombinace úsilí nám umožnila tyto problémy vyřešit a realizovat dlouhodobý slogan Nissan - „dohonit a předjet Toyota“ - který byl motorem historie vývoje společnosti, ale pouze spolu s Renaultem byli schopni splnit tento úkol a vyšli na druhé místo na světě prodej automobilů po General Motors.

Tento přístup k řešení problému je velmi v duchu japonské kolektivní tradice - hra s „nenulovou“ částkou, když obě strany vítězí. Takový výsledek by však byl sotva možný, kdyby nebyl zohledněn a použit jiný prvek japonské kultury - týmová práce a komplexní výměna znalostí a zkušeností.

Je pravda, že jmenování Carlosa Ghosna do vedoucí pozice Nissanu, chráněného z francouzské strany, bylo v rozporu s japonskými tradicemi a zpočátku vzbudilo obavy. Podle pravidel bylo obsazení takové pozice určeno dlouhou profesní kariérou v podniku, nicméně velmi úspěšná a ne malá zkušenost Carlosa Gon v Michelinu a Renault, stejně jako respekt k tradicím japonského managementu, mu umožnila získat důvěru a podporu od japonských vůdců a dělníci. Při řízení společnosti se obrátil na zvyklosti, které v něm byly přijaty. Tak například nařídil návrat japonských specialistů propuštěných jeho francouzským protějškem, který navrhl odložit uvedení nového modelu automobilu, a nařídil mu a dalším kolegům ukázat b ó více pochoutky pro zaměstnance společnosti.

Od samého začátku zahájil Carlos Ghosn otevřený dialog s japonskými pracovníky: pro úspěšný rozvoj aliance bylo nutné jasně vysvětlit, proč jsou nutné radikální změny, jak budou provedeny a jaký je očekávaný účinek. Pochopili, jak a proč by se mělo všechno stát, lidé získali silnou motivaci, protože všichni se obávali kritické situace ve společnosti, když s příchodem Gon byla naděje na záchranu pracovních míst a zvýšení příjmů.

Struktura organizačního řízení a rozhodování. K dosažení těchto cílů byly společnosti sloučeny do aliance zvláštním způsobem: vzájemný výkup kapitálu byl proveden při zachování nezávislosti obou podniků a jejich ochranných známek. To znamenalo, že si každá společnost udržuje svou vlastní tvář a možnost nezávislého rozvoje. To bylo vyjádřeno třemi postuláty: prvním je respekt k originalitě („Nissan je Nissan a Renault je Renault“). Druhým je respekt k autonomii: rozhodnutí týkající se Nissanu se neuskutečňují v Paříži a naopak. A konečně, třetí společná činnost není sama o sobě cílem. Obě společnosti těží z každého společného projektu a řešení, vše je zaměřeno na konečný výsledek a úspěch. Charta Aliance podepsaná v roce 1999 uvádí: „Principem aliance je uznávání rozdílů a jejich výhod, vzájemný respekt, otevřenost a ochota naslouchat.“

Tento styl práce byl zcela odlišný od amerického přístupu k fúzím a byl oceněn také japonskou stranou.

Průběh akce byl vybrán jako tým: vedení bylo založeno na principu projekční práce. Ve Francii byla vytvořena skupina 17 lidí (poté se rozrostla na 30), z nichž každý byl odborníkem v oboru, který musel být zpřísněn v japonské partnerské společnosti. Ve správní radě společnosti Nissan byly zvýrazněny tři pozice, které dříve necvičily japonské firmy: současný provozní ředitel (Carlos Ghosn), finanční ředitel a ředitel pro plánování. Toto rozhodnutí bylo učiněno po analýze struktury řízení v japonském podniku, kde byly všechny funkce řízení uznány jako neuspokojivé, s výjimkou technické a technické podpory a servisu výrobního zařízení. Tento jev se stal charakteristickým pro většinu japonských firem. Podle Michael Porter a Hirotaki Takeuchi (v části „Je Japonsko schopné konkurovat?“): „Přestože japonské společnosti dosáhly mimořádného úspěchu v oblasti neustálého zlepšování současných činností ... většina z nich nemá ambiciózní a inovativní strategie ... Honda nezískala vedoucí postavení protože zná nejlepší metody „kanban“ nebo TQM (celkové řízení kvality) ... a díky tomu, že její jasně definovaná strategie byla zaměřena na vytvoření jedinečných aut a jedinečný marketing. “(Honda - společnost o založeno inženýry usilujícími o vytvoření nejmodernějších modelů na světě).

Důvodem krizové situace společnosti Nissan byl v menší míře i to, že se společnost nezaměřovala na zisk. Manažeři nepracovali na ukazatelích finančních výsledků, společnost prodávala auta a nevěděla, zda přináší zisk nebo ztrátu. Ze 43 modelů v roce 1999 dosáhly zisku pouze čtyři. Druhý důvod: společnost hodně hovořila o zákaznících, ale vůbec nezkoumala preference zákazníků. Zatřetí: nedostatečné pochopení důležitosti schopnosti reagovat na jednání konkurenta. Toyota se naučila průběžně vytvářet nové platformy a typy motorů, každý měsíc spouštět nový model automobilu v různých prodejních sítích a okamžitě jej přestat prodávat, pokud tento model nejde. „Nissan“ - vyzkoušeno, ale „vyhořelo“.

Proto byli z Francie vysláni odborníci z oblasti financí, průzkumu trhu, plánování, lidských zdrojů, řízení nákupu, marketingu, reklamy, propagace produktů a také nejzkušenějších inženýrů. Je třeba poznamenat, že pro tuto práci byli ze své mateřské školy vybráni pouze zaměstnanci Renault, ne pozvané osoby a instrukce, které jim byly před odjezdem do Japonska přečteny: „Nebudete měnit Japonsko, ale přesně za účelem oživení Nissanu silami svých vlastních pracovníků. “ Tím byl rovněž podporován systém rozhodování přijatý v Japonsku: výměna zkušeností poskytla japonským zaměstnancům nezbytné znalosti pro nezávislé akce, obnovila jejich víru ve vlastní sílu, pomohla sjednotit úsilí a dosáhnout kolektivních výsledků.

Věrný, vizuálně neviditelný, ale velmi užitečný příspěvek skupiny poněkud rozzářil Gonův styl řízení: rychlý, přímý, upřímný vůdce, přezdívaný „zabiják nákladů“, porušil svými prvními akcemi všechny kánony japonského vedení: zavřel továrny, propustil zaměstnance, zavedl kontrolu nákladů Od prvních kroků inspiroval každého, že rychlost je klíčem k úspěchu, a systematicky stanovoval velmi jasný časový rámec pro dokončení úkolů.

Pokud jde o organizační strukturu řízení společnosti jako celku, je třeba poznamenat, že pro jiné společnosti je neobvyklý přístup. Carlos Ghosn, který přijel jako ředitel a posoudil velikost organizace po celém světě, a zejména její postavení v USA a Evropě, zrušil předsednictví v pobočkách a místo toho vytvořil regionální týmy, mezi které patřil obchodní ředitel, ředitel pro výzkum a vývoj, ředitel pro produkce, nákupu a kvality produktů a ředitel správních a finančních záležitostí. Nerezidenti, kteří jsou členy výkonného výboru Nissanu v Tokiu, začali vykonávat celkové vedení. Vztahy mezi pobočkami a střediskem byly navázány tak, aby vedoucí představitelé odpovídali za situaci v regionech a centrální aparát pomáhal všemi způsoby, ale nezasahoval do jejich práce. Jediným principem je transparentnost poboček: „pokud nejsou pobočky průhledné, bude vaše pravomoc omezena. Nepotřebujeme překvapení. Pokud máte nějaké potíže, jsme připraveni je prodiskutovat. Můžeme vám pomoci. Pokud se vám daří dobře, řekněte nám o tom a my vás necháme na pokoji, protože už máme dost vlastních věcí. “ Centrální kancelář tak začala vyvíjet a schvalovat společnou strategii, prosazovat politiku v oblasti firemních produktů a značek, jmenovat klíčové řídící pozice a schvalovat rozpočet. Po schválení rozpočtu však plná zodpovědnost spočívala na místních vůdcích, generální ředitel nemusel na této úrovni poskytovat vedení. japonské americké lidské zdroje

Vlastní plánování a finanční politika. Plánování bylo nejzranitelnějším místem japonské společnosti. Carlos Ghosn představil v roce 1999 první finančně vypočítaný plán a zděšil japonské vůdce. Plán obnovy společnosti Nissan (NRP) navrhl vyrovnávání financí v prvním roce jeho implementace, eliminaci poloviny dluhu (10 miliard USD) za tři roky a zvýšení hrubé marže na 4,5% obratu. Mezi opatření, která byla k provedení tohoto opatření zapotřebí, patřilo odstranění 21 tisíc pracovních míst a uzavření pěti závodů v Japonsku. Neviditelná rozhodnutí japonských standardů - v duchu amerických korporací.

Plán však byl dokončen v předstihu - do 31. března 2002 - a druhý krátkodobý plán Nissan 180 byl již zaměřen na růst společnosti: prodej jednoho milionu dalších automobilů („1“), ziskovost 8% („8“ "), Nulový dluh (" 0 "). Japonská pečlivost a horlivost při realizaci plánu dala Nissanu ve fiskálním roce 2002/03 na prvním místě na světě z hlediska ziskovosti mezi výrobci automobilů pro všeobecné účely a umožnila investovat do výstavby nových závodů a vytváření pracovních míst v USA a Číně. Nissan znovu získal svou schopnost a chuť vyrábět auta, která se lidem líbí a baví.

V mnoha ohledech byla tato situace usnadněna schopností francouzské společnosti převzít a kompetentně řídit finanční rizika v rychle se měnícím konkurenčním prostředí, které se japonští manažeři musí ještě naučit.

Pro realizaci plánů byly vytvořeny speciální - interfunkční skupiny (IFG), které byly pověřeny odpovědností za proces přípravy plánu a za jeho praktickou realizaci. To nám umožnilo vybudovat proces změn tak, aby iniciativa nespadla shora, což Carlos Ghosn považoval za nepřijatelné, ale od samotných zaměstnanců.

Nissan již měl zkušenosti s přípravou takových plánů, ale cíle v nich uvedené byly vyjádřeny spíše v kvalitativních charakteristikách, neměly konkrétní odhady, termíny, podmínky financování a časové plány. Devět skupin bylo zodpovědných: za růst - tvorba nových produktů a pronikání na trh, za nákup, pro výrobní zařízení a logistiku, za výzkum a vývoj, za prodej a marketing, za podpůrné jednotky, pro finance, za dokončení životního cyklu a provozu produktu a pro organizační záležitosti a přidanou hodnotu. Zapojili se zástupci několika řídících funkcí na různých úrovních vlády: od odborníků po ředitele. Bylo mobilizováno celkem 500 lidí a práce na prvním plánu - oživení - trvalo tři měsíce, než všechny problémy našli obecné uspokojivé řešení. A takové opatření, ne nejoblíbenější v Japonsku, jako je uzavření závodů, bylo schváleno a podporováno zaměstnanci Nissanu jako nezbytná podmínka pro návrat společnosti na trh. Po schválení tohoto plánu však měli zaměstnanci jasnou vizi o budoucnosti společnosti. Různá oddělení dosáhla konsensu o výrobních úkolech, jako například inženýrské oddělení uznalo potřebu upravit určité komponenty, aby se snížily náklady na pořízení a celkové výrobní náklady. Provádění plánu se však ukázalo jako velmi rychlé a efektivní, jak je v Japonsku obvyklé.

Najímání, personální politika a motivace zaměstnanců. Carlos Ghosn zamýšlel vystřelit (a vystřelit) 21 000 lidí, kde je celoživotní pronájem normou. Nový generální ředitel se zbavil akcií dodavatelských společností ve vlastnictví společnosti Nissan, revidoval vztahy s partnery a uzavřel jeden závod v Japonsku. V důsledku toho se společnost dostala z dluhů a vyvstala otázka ohledně jejího dalšího fungování.

Aby dosáhl nových cílů, Ghosn nepřitahoval externí odborníky a udržel si 99 procent místní správy, díky čemuž ho Japonci milovali. "Neutahovali jsme nový tým." Právě jsme zmobilizovali ten starý, “říká. V mnoha ohledech bylo toto rozhodnutí podporováno silnou podporou Nissanské unie, která ujistila ředitele, že nebude představovat žádné překážky, bude-li jednat v konstruktivním duchu a přispěje k oživení společnosti.

Podmínky pro snížení byly také specifické a odrážely japonskou mentalitu: místa byla likvidována ve výrobě - \u200b\u200b4 000 lidí, japonská prodejní síť - 6 500 lidí, v různých službách a administrativním personálu - 6 000. Ve výzkumu a vývoji - svatyni technické speciality - bylo vytvořeno 500 nových pracovních míst (Je třeba poznamenat, že Gon sám má inženýrské vzdělání). Snížení bylo provedeno v důsledku předčasného odchodu do důchodu, zvýšení zaměstnanosti na částečný úvazek a prodeje dceřiných společností, tj. "Měkké" metody.

Pokud jde o personální politiku, byl zde zvolen charakteristický kurz: „Aktualizace Nissanu by měla být prací samotných zaměstnanců Nissanu. Nicméně, Shiro Nakamura, který vedl designovou skupinu, která měla vytvořit nový, zvláštní, velkolepý styl nových automobilů, i když byl Japonec, ale předtím pracoval pro Isuzu (který spadl pod křídlo General Motors). Takovou sázku provedl Carlos Gon s ohledem na nový koncept výběru a umístění personálu. Podle zvyků je kariérní postup pomalý a závisí na vlivu a příslušnosti některých klanů v b ó více než z odborných znalostí a osobního příspěvku k dosažení podniku. Tento přístup měl obzvláště závažný a bolestný dopad na finanční řízení společnosti Nissan, ve kterém, i když čestný manažer nahradil finanční ředitele, zároveň neměl dostatečné znalosti k řízení podniku s velmi kapitálovým požadavkem (vývoj několika modelů automobilů vyžaduje několik stovek milionů). dolarů). Proto byl jeho nástupcem Thierry Mulong se svým francouzským týmem, který centralizoval funkci finančního řízení celé společnosti v Tokiu, a nikoli v regionálních vazbách po celém světě.

Musel jsem opustit tradici kariérního růstu po celá léta služby: bylo rozhodnuto, že úroveň odměn pro každého zaměstnance a jeho povýšení bude určena velikostí příspěvku k provádění plánu obnovy Nissan a plánu Nissan-180. Hlavním faktorem v kariéře tedy byla produktivita - efektivita práce konkrétního zaměstnance, i když s plánem byla stále úzce spjata efektivita celé společnosti. Důležité nebylo, kolik času věnuje zaměstnanec práci, ale jaké výsledky získá.

V otázkách odměňování práce se zachovala určitá tradice: plat se začal skládat ze dvou složek: konstantní a variabilní. Proměnná je spojena s dynamikou efektivity podniku: pokud je vysoká - pracovníci využívají své plody, pokud klesají - pak klesá variabilní část mezd. Vzhledem k tomu, že může dosáhnout až 40% zaplacené částky, je zřejmé, že zaměstnanci mají velký zájem o úspěch společnosti. Pro posouzení velikosti variabilní části se používá jednoduchý motivační systém: na začátku účetního období - 1. dubna - se oznamuje, podle jakých kritérií bude práce hodnocena a co zaměstnanci dostanou v závislosti na realizaci konkrétního cíle. Navíc se snaží kvantitativně stanovit kritéria, vyhýbat se velkému počtu kvalitativních kategorií. Za takových podmínek každý zaměstnanec ví, o co se má usilovat a vynakládá veškeré úsilí. Tato metoda navíc zaručuje výši plateb a chrání před subjektivním hodnocením úřadů, což je jedno z nejslabších článků americké praxe.

Unie Nissan na tyto změny reagovala příznivě. Z velké části kvůli skutečnosti, že jiné japonské společnosti začaly dodržovat stejnou politiku: Matsushita od konce 90. let. odmítl povýšení na dlouhodobé služby a automatické zvýšení výplaty bonusů a základní mzdy. Další odbory také zdůraznily problém zachování zaměstnání a podporovaly přesun pracovníků na částečný úvazek. V reakci na takovou podporu Carlos Ghosn v roce 2002 vyhověl žádosti Unie o vyšší mzdy, zatímco všechny ostatní automobilové společnosti (včetně všemocné Toyota) zmrazily základní sazbu.

Pokud jde o přerozdělení pracovníků praktikovaných v japonských podnicích, tento trend pokračoval v závislosti na okolnostech velmi neobvyklým způsobem - francouzsko-japonská aliance předurčila výměnu personálu a přenos rozmanitých zkušeností nejen v rámci jedné firmy, ale také v rámci samotné aliance, a podle samotných účastníků byl důvodem úspěchu na globálním trhu.

Organizace výroby a práce. Implementací renesančního plánu Nissanu se výrobní systém zavedený v Japonsku příliš nezměnil. Technická stránka výroby zůstala největší silnou stránkou společnosti, Carlos Ghosn potvrdil, že závod v Sunderlandu (Anglie) byl vzorem a továrna v Smyrně byla nejlepším závodem v Severní Americe. Je však třeba přezkoumat obchodní procesy spojené s fungováním těchto odvětví.

Tradiční pohled na podnikání jako na společnou cestu k úspěchu byl odmítnut: pro přežití Nissanu byly analyzovány vztahy se všemi partnery a dodavateli a byli vybráni pouze ti, kdo přispěli k jeho rozvoji, zbytek spadal do kategorie poražených, kteří by měli mít hledat cestu ven ze situace. Toto rozhodnutí způsobilo velkou kritiku ze strany prohrávajících stran, ale zbývající partneři v důsledku toho začali navazovat užší a produktivnější vazby. Konkurenční přístup zároveň umožnil sjednotit síly nejen dotyčné společnosti, ale také konkurenčních společností.

Zde je důležité poznamenat, že japonské korporace jsou „otevřené“, transparentní pro obchodní svět. Podporují transparentnost informací v rámci společnosti: každý zaměstnanec se může seznámit s plány organizace na budoucnost, cíli a vyhlídkami na rozvoj a mimo něj: bez ohledu na to, zda se ve společnosti děje dobře nebo špatně, je důležité informovat všechny zúčastněné osob. První určuje harmonické vztahy v týmu a posiluje firemní vazby, druhý umožňuje získat podporu jak od spotřebitelů, tak od jiných společností, zejména když je třeba přiznat chyby a získat pomoc.

Nissan jich splnil - praktikovali absolutní publicitu při oznamování obtížné situace, ve které se ocitli, četných projevů a publikací, včetně konsolidovaných čtvrtletních a výročních zpráv o činnosti, které nebyly součástí praxe japonských korporací, které předkládaly zprávy pouze mateřská společnost, která skrývá ztráty mnoha poboček. V důsledku toho Nissan zajistil podporu velkého počtu jednotlivců a organizací, včetně japonské vlády, která slíbila, že se postará o všechny lidi, kteří trpěli v důsledku reorganizace Nissanu.

Co se týče pracovních okamžiků, francouzští analytici, kteří oceňovali vysokou dovednost výrobních oddělení, byli hrůzou prací obchodních a marketingových služeb. "Dobrý inženýři, ale špatní prodejci." Pokud si Toyota najme nezávislé koncesionářské společnosti, aby prodala své výrobky, pak Nissan prodala speciální pobočky, které vlastní samotná Nissan, jejíž správu tvořili vážení zaměstnanci společnosti, kteří zde dokončili svou kariéru. Poslední v b ó více se zajímali o sociální pohodu svých týmů než o účinnost svých činností. Abychom se dostali z této situace, bylo rozhodnuto prolomit tradici a začít uzavírat prodejní místa a poté nabídnout manažerům obchodních podniků, aby si tuto firmu koupili od Nissanu. Tím se tedy podílel na tradičně nejúčinnější části japonských podniků - výrobě, která měla směřovat k tvorbě nových, konkurenceschopnějších automobilů s kvalitou in Japonska, takže samotné obchodní společnosti měly zájem o vytvoření a udržování sítě prodejců pro Nissan.

K tomu bylo nutné zaměřit se na starý, osvědčený, japonský slogan - „inovace“. Plán obnovy zahrnoval vydání dvanácti nových modelů automobilů. Sázka byla umístěna v březnu, první sázka na společné platformě s Renaultem. Toto mini-auto z nižší cenové kategorie soutěžilo s modely Toyota Vitz a Honda Fit a vyhrálo soutěž tři měsíce po vstupu na trh. Kromě toho Nissan znovu zahájil projekt Z založený na modelu Datsun 240-Z, sportovní kupé neuvěřitelně populární v 60. letech. (zejména v USA), ale zastaralé z důvodu neúspěšných úprav. Tato událost upoutala velkou pozornost a určila úspěch reklamních a prodejních kampaní Nissanu.

Nissan měl všechny zdroje pro uvedení nových produktů, jediné, co mu chybělo, byl kompetentní marketingový výpočet, který pomohli francouzští kolegové. Podle Carlosa Ghosna v nových podmínkách „musí výrobce jako základ vzít konstantní cenu, zatímco každý z jeho nových modelů se vyznačuje vyššími technickými vlastnostmi, b ó bezpečnost, vyšší kvalita, ó s delší životností, lepším vybavením, v důsledku čehož se úroveň specifických nákladů automobilových společností každoročně zvyšuje o 1% ... To jsou požadavky trhu. Nový model Mikra se proto prodává za téměř stejnou cenu jako předchozí, i když funkčně je na vyšší úrovni. ... Ale zároveň nám starý Mikra model přinesl jen ztráty a ten nový přináší zisk. “ Pro realizaci tohoto přístupu se japonská strana musela soustředit nejen na výrobu, ale také na otázky kontroly nákladů a načasování vývoje nových modelů (cílem bylo snížit z 24 měsíců na 12). Současně sotva stojí za to se obávat poklesu kvality těchto automobilů s ohledem na kulturní charakteristiky japonských pracovníků.

Je třeba poznamenat, že spolupráce Nissan-Renault přináší další dodatečný účinek. Kombinace platforem vozidel poskytla příležitost kombinovat dodavatelské sítě a procesy, což umožňuje větší úspory díky úsporám z rozsahu.

Samostatné místo si zaslouží otázku ne příliš velkých investic společností do výzkumu a vývoje, které jim japonský tisk vytýká. Toyota a Honda vyvíjejí velké úsilí o vývoj hybridních elektráren (klasický motor pro pohyb po dálnicích a elektrický pro jízdu městem). Nissan přistoupil k této otázce z nejlepší americké obchodní pozice podepsáním smlouvy se společností Toyota, která vyvinula takové zařízení, že od roku 2006 může sestavovat a prodávat hybridní automobily v USA z komponentů ve svých závodech, kde přísná legislativa týkající se znečištění životního prostředí. V 80. až 90. letech, během závodu v high-tech v Japonsku, by takové rozhodnutí společnosti bylo nepřijatelné.

Kapitola 3. Příklad moderních amerických společností. Saturn a General Motors

Americké společnosti bohužel nejsou největšími fanoušky praxe sdílení zkušeností, zejména v oblasti úspěšných obchodních projektů. Znalosti na Západě jsou duševním vlastnictvím, které vytváří příjmy, a proto hledání informací o složení a struktuře podniků, a zejména technologií řízení, není snadný a vděčný úkol. Četné publikace věnované studiu amerických korporací jsou sbírky různých obchodních situací a jejich hodnocení z pohledu různých manažerských škol. Je docela obtížné najít plnohodnotnou studii, která odhalí aktivity jedné moderní společnosti, a my bychom se více zajímali o podnik v automobilovém průmyslu. Obzvláště, když si uvědomíte, že tato oblast je pro Spojené státy předmětem zvláštní hrdosti a je pro ně obtížné rozpoznat skutečnost, že tato hrdost za poslední desetiletí utrpěla obrovské ztráty a riskuje ztrátu vedení japonských a evropských společností. Je o to obtížnější poznat skutečnost, že tato katastrofa je pravděpodobně spojena s ekonomickou neefektivností modelu řízení, který dlouhodobě také hraje vedoucí roli v globální ekonomice, ale často je kritizován jak vědci z oblasti výzkumu, tak podnikateli v oboru. A úspěch ostatních amerických společností přímo hovoří o potřebě používat technologie, které nejsou typické pro tradiční americké řízení, jako je obracení se k člověku (spotřebitel i zaměstnanec), zdůvodňování sociálních cílů organizace, a nejen dosahování zisku jakýmkoli způsobem, demokratizace rozhodnutí místo autoritářské diktatury atd.

A přesto, abychom dokončili srovnávací analýzu, obrátíme se na jednu zkušenost General Motors (GM), stále vůdce v globálním automobilovém průmyslu, který byl spojen s touhou vytvořit úspěšnou divizi v holdingu podobnou japonské společnosti. A ačkoli tato zkušenost není moderní, může vysvětlit, proč společnost stále nedokáže navázat účinnou interakci mezi různými podniky v rámci GM a je nucena prodat nebo uzavřít, jakmile úspěšná výrobní zařízení.

Filozofie a cíle společnosti. Divize General Motors Saturn byla založena v roce 1985 s cílem zavést ziskovou výrobu malých automobilů ve Spojených státech (na rozdíl od japonských společností, které v té době na trhu dominovaly). Jeho poslání znělo: „Vývoj a výroba v USA vozidel, která zaujmou vedoucí postavení v celosvětovém měřítku, pokud jde o kvalitu, cenu a spokojenost zákazníků, prostřednictvím integrace lidí, technologií, obchodních metod, jakož i výměny znalostí, technologií a zkušeností v rámci generála. Motory. “ Tento přístup byl v té době jedinečný a předpokládal, že nový podnik vytvoří pracovní místa, která by společnosti nejen přinesla zisk, ale také uspokojila potřeby zaměstnanců.

Pokud jde o budoucnost, je třeba poznamenat, že společnost v polovině dokončila své úkoly v roce 1990: model vyvinutý Saturnem se velmi příznivě lišil v kvalitě, pohodlí a svěžím designu od jiných amerických automobilů, ale nemohl se obejít japonskými zástupci. V podniku byly vyvinuty efektivní metody týmové práce, ale tato zkušenost nebyla u General Motors použita.

Pokud bychom hovořili o japonském modelu řízení, pak by takový výsledek nebyl stěží vyhodnocen jako neuspokojivý - místo toho by s největší pravděpodobností byla provedena důkladná analýza situace, která by odstranila příčiny, které ji způsobily, a napravila nebo vytvořila nový plán. Vedení GM však jednou rukou usoudilo, že divize věnovala příliš velkou pozornost procesu výroby automobilu a udržování vnitřní kultury, zatímco požadavky spotřebitelů a zájmy akcionářů byly vynechány. Výsledkem bylo, že společnost GM nezískala očekávaný zisk z prodeje produktů, snížila financování nového vývoje této značky a převedla nejdůležitější specialisty na odpovídající pozice v mateřské společnosti.

Najímání, personální politika a motivace zaměstnanců. Zaměstnanci společnosti Saturn tvořili téměř 100% zaměstnanců společnosti General Motors, kteří byli převedeni z jiných uzavřených podniků. Během recepce byla věnována zvláštní pozornost kultuře „Saturn“: najali se pouze „vhodní lidé“ - nejen profesionálně, ale podle firemní filozofie. "Tomu říkáme Saturn." Systém odměn je zde odlišný. Měli byste neustále cítit, že pracujete v týmu ... každý by měl sdílet cíle a záměry organizace a délka pracovního dne je stejná pro každého. Zaměstnanci věděli o existenci rotace ... Provedli jsme písemné testování, posoudili dovednosti týmové práce. “

Na školení zaměstnanců bylo přiděleno mnoho času a peněz, ačkoli zpočátku Saturn pracoval pro profesionály, kteří se v průběhu let práce v GM snažili o dokonalost a viděli Saturn jako organizaci, kde se mohli otevřít jako specialisté. A přestože vedení nijak nezaručilo jejich zaměstnání a kariéru, varováním, že společnost může za tři měsíce zmizet, riskovalo toto riziko beze strachu. Tato jednota názorů a cílů velmi přispěla k vytvoření jediného týmového ducha, který zaměstnancům umožnil samostatně zavádět technologické procesy a vytvářet společnost s dokonalou pověstí a vynikající kvalitou výrobků. Zaměstnanci společnosti Saturn dokonce pomohli navázat dobré vztahy s odbory, které jsou podle historických podmínek v rozporu s vedoucími pracovníky společnosti.

Zvláštní postoj k personálu byl také vytvořen vedením Saturn. Richard LeFov (bývalý ředitel Saturn) říká: „Školení bylo založeno především na lidech a jejich potřebách něco pochopit, než to dokážou. Když do Saturn přišel nový zaměstnanec, vůdci ho nejprve poznali, řekli mu o jeho a jeho povinnostech, organizační kultuře, zásadách a hodnotách společnosti. Nemohu s jistotou říci, kolik zaměstnanců přišlo na Saturn slovy: „Pracoval jsem v GM 25 let a nikdy jsem neviděl manažera továrny, nemluvě o prezidentovi.“

Pokud by Saturn byl nezávislou společností, není známo, jak by byl jeho osud na automobilovém trhu, ale byla to divize společnosti GM, a General Motors požadovala splnění povinností a počátečním posláním společnosti Saturn bylo šířit získané znalosti v celé společnosti GM. Konkurenční psychologie amerického vedení hrála v této záležitosti neatraktivní roli.

Zaměstnanci společnosti Saturn byli konsolidovaným týmem, ve kterém nebyly žádné neshody a vnitřní konkurence, ale tato konkurence se stala vnější: Saturn se postavil proti GM, protože věděl, že je ve všech ohledech nadřazený mateřské společnosti. Jeho zaměstnanci na otázku: „Pracujete u General Motors?“, Bez váhání odpověděl: „Ne, pracuji v Saturn.“ Taková izolace od hlavní korporace nejen znemožnila výměnu znalostí s GM, ale také neumožnila zavést žádné změny v Saturnově práci. Lidé, kteří zde pracovali, se začali považovat za zvláštní a jejich metody práce byly nejlepší, takže když se v General Motors začaly zavádět prvky pružné výroby, divize odmítla provést změny.

V této situaci nemohlo ústředí problém posoudit a změnit konkurenci na jiného externího nepřítele - zahraničního výrobce. Navíc on sám neměl jednotnou, jasně formulovanou ideologickou strategii, která by umožnila sjednotit všechny divize společnosti, a Saturn takový cíl neměl.

Struktura organizačního řízení a rozhodování. Saturn byl jednoduchý a snadno ovladatelný. Byly použity pouze dvě nebo tři klasifikace pracovních úkolů, ačkoli obyčejná automobilka jich má asi sedmdesát. Rovněž byl rozlišován menší počet hierarchických úrovní - tři nebo čtyři, ne šest nebo sedm, jako jiné rostliny. Zjednodušená struktura přispěla k rychlému a úplnému šíření informací a vedení závodu docela často komunikovalo se zaměstnanci podniku. Kromě struktury vnitřní kontroly však Saturn měl také externí.

Jako divize velké společnosti neměla Saturn právo samostatně pojmenovat své výrobky nebo zvolit výrobní strategii. Z finančního hlediska byl zcela závislý na mateřské organizaci, která k řízení podniku používala velmi tvrdý komerční přístup. Mike Bennett, tiskový mluvčí odboru Automotive Workers Union: „Saturn již nerozhoduje o použití produktů a procesů. Nyní vše rozhoduje GM ... To výrazně omezuje naše schopnosti. Vše, co nám bylo svěřeno, je uvolnění jednoho modelu malého auta. Zároveň jsme dostali podmínku: „Pokud uspějete, budeme pokračovat ve financování dokončení výrobní linky.“ Byli jsme úspěšní, ale nikdy nás financovali. Investovali do závodu Delaware. “

Pro americký model řízení je typický přístup s nulovým součtem: pokud jeden vyhraje, druhý prohraje. Pokud porovnáme interakci GM-Saturn s uvažovaným příkladem Nissan-Renault, pak bude význam tohoto jevu mnohem výraznější.

Francouzsko-japonská spolupráce byla zaměřena na vzájemně prospěšný dlouhodobý výsledek, ve kterém jedna společnost (Nissan), která stojí na nohou, pomáhá druhé uspět (Renault). Pokud by se Renault zajímal pouze o rychlé zisky, mohl by také použít finance vytvořené investovanou společností k zahájení svých nových projektů, a tím vystavit Nissanu dalšímu dopadu a další efektivní spolupráci s ním na asijském trhu. Vypočítala však, že sdružování zdrojů by přineslo mnohem větší ekonomický efekt a poskytlo dobrý výhled na světové scéně.

V případě GM-Saturn se taková vyhlídka zjevně nezohlednila. General Motors se choval jako typický americký investor, který se zajímal o dobrý obrat kapitálu a ve správný čas převedl aktiva na projekt, který vypadal spolehlivěji. Právě tenhle druh interakce se Nissan kdysi obával: klasického amerického fúze, v němž jsou některé dominantní, zatímco jiné jsou podřízené. Saturn byl v takové situaci: mateřská společnost GM jednoduše „rozdrtila“ iniciativu a možnosti růstu divize.

Organizace výroby a práce. Americká výroba automobilů v 80. letech Narazil jsem na velmi obtížný problém: sázka na průtokový dopravník a dva hlavní segmenty - cenově dostupné jednoduché auto a drahé značky - se ve srovnání s japonskou výrobou automobilů nižšího a středního cenového segmentu velmi vysoké kvality prohrály. Pokusy o osvojení si rysů japonského výrobního procesu, včetně Kanban a kontroly kvality, sice vedly k modernizaci amerických podniků, ale nevyřešily hlavní problém - uvolnění technických inovací. Japonští výrobci považují jeden z hlavních cílů společnosti ke zvýšení sestavy, což vyžaduje velké množství vyškolených profesionálních inženýrů a neustálé investice do rozvoje.

General Motors in Saturn měl takové odborníky, ale společnost nemohla využít této okolnosti, namísto toho se zaměřila na marketingové procesy, zejména v oblasti absorpce jiných společností - jak se zdá, holding se pokusil vyřešit problém nedostatku talentovaných odborníků v oblasti výroby, jen tím, že je koupíte spolu s produkcí samotnou.

To mu však nepomohlo uspět ve vývoji pokročilých technologií a zařízení, a proto je společnost stále charakterizována neexistencí žádných vlastních inovativních projektů, které by jí mohly poskytnout konkurenční výhodu. Jediným experimentálním vývojem GM, o kterém nedávno doufala, je typ automobilu, který používá vodík jako palivo, čerpaný do nádrží s pevnými látkami. Tento projekt však zpočátku vyvolal velmi skepticismus ze strany celosvětové komunity výrobců automobilů kvůli složitosti toho, jak takový motor vytvořit, jak jej používat a jak drahý.

Nekonzistentní a spíše „uzavřená“ politika GM navíc podkopává veřejné mínění o tomto výrobci a vyčerpává úvěry od vlády a mezinárodních partnerů.

ZÁVĚR

Jak je vidět z příkladů, moderní řízení v Japonsku a ve Spojených státech se poněkud liší od těch systémů řízení, které byly přijaty ve dvacátém století. (Auto giganti byli vybráni kvůli svému prvotnímu historickému kontrastu, přesně proto, aby prokázali výhody amerických nebo japonských metod produkce a řízení).

Při charakterizaci japonského modelu řízení lze konstatovat, že i po druhé světové válce je vystaven konstruktivnímu a velmi prospěšnému vlivu jiných modelů (amerických, ale více evropských), ale k tomu dochází evolučním způsobem - v důsledku pečlivého zvážení a analýzy důsledky možných změn nebo odpor vůči možným změnám.

Takže v praxi řízení organizace v Japonsku přichází úplné stanovení cílů a plánování, které není založeno na kvalitativních charakteristikách požadovaného výsledku, ale na velmi reálných kvantitativních ukazatelích (včetně zisku). Současně však tradiční orientace na člověka zůstává nezbytným a důležitým zdrojem společnosti - zaměstnance, a jako cenný a důležitý spotřebitel - kupujícího.

Tradiční systém celoživotního najímání se stává minulostí, vytváří prostor pro systém profesionálního výběru a propagace personálu, samotná účast zaměstnanců na práci společnosti, stejně jako její úzké vztahy s perspektivami rozvoje, však zůstávají zcela v duchu japonského kolektivismu a zajišťují úspěch všech organizačních plánů. Je také zajímavé rozvíjet názory na nerezidentní vedoucí pozice v Japonsku - dříve byl tento jev kategoricky nepřijatelný.

Je třeba poznamenat, že úspěšné provedení změn by bylo stěží možné, kdyby japonský model nebyl charakterizován úplnou otevřeností a publicitou, což by poskytovalo podporu pro akce společnosti uvnitř i vně.

Pro tento ukazatel je japonský model velmi odlišný od amerického, pro úplné zhodnocení, které, bohužel, vstupní údaje nestačí. Skutečnost, že společnost byla ve velmi podobném stavu jako japonská (i na stejné úrovni zadlužení) a neschopnost se z ní dostat, však hovoří o vážných manažerských problémech. Pokud japonský výrobce potřeboval pouze tři měsíce na vypracování plánu na překonání krize a pouze dva roky na zotavení téměř nezávisle na nestabilní pozici, ve které byl déle než deset let, General Motors bezpečně přechází do úplného bankrotu a prodává své cenné jmění. Důvod lze označit za příliš prozíravou firemní politiku, která nestanovila dlouhodobou strategii rozvoje pro každou ze svých strukturálních divizí. (Japonská společnost se naučila stanovit krátkodobé cíle, nezapomněla na obecnou trajektorii pohybu a Američan nebyl schopen přejít z krátké vzdálenosti na dlouhou). Můžete ji obvinit z nadměrného zájmu o materiální úspěchy a „zapomnění“ ohledně hlavního poslání podniku - výroby vysoce kvalitního zboží a služeb potřebných pro spotřebitele, což mělo za následek výrobní a marketingové problémy.

Nejpřesnější však bude hledat důvod v personální politice a struktuře řízení, protože společnost zjevně jednoduše nenašla dostatečný počet věrných odborníků, kteří by se zajímali o dlouhý a produktivní život tohoto podniku.

Na rozdíl od japonského modelu, který úspěšně absorboval metody práce a kontroly, které mu byly původně cizí, si americký model zachoval a posílil své charakteristické a nikoli nejlepší vlastnosti. Souhrnně výše, můžeme dojít k závěru, že japonský model v rámci globalizující se společnosti má větší schopnost úspěšně fungovat než americký model.

LITERATURA

1.Bolshakov, A.S. Michajlov, V.I. Moderní management: teorie a praxe / A.S. Bolshakov, V.I. Michajlov. - Petrohrad: Peter, 2002. - 416 s.

2. Borovikova, N.V. Fungující model velké společnosti: srovnávací analýza japonských a amerických řídicích systémů / N.V. Borovikova // Zaměstnanci. Obchod není problém. - Petrohrad: Business Petersburg, 2002, č. 2-4. -<#"justify">11. Srovnávací řízení / Ed. S.E. Pivovarova. - Petrohrad: Peter, 2006. - 368 s.

Pro hlubší pochopení podstaty japonského stylu řízení se zdá být vhodné zvážit hlavní rozdíly v přístupu k tvorbě systému řízení produkční organizace ak provádění řídících činností v amerických a japonských školách řízení. Nejvýznamnější rozdíly jsou v následujících aspektech:

Personální politika v amerických firmách je obvykle založena na víceméně stejných principech v následujících oblastech. Americké firmy, které při náboru používají tradiční zásady náboru, se zaměřují na specializované znalosti a odborné dovednosti.

Obecná kritéria pro výběr personálu jsou: vzdělání, praktické pracovní zkušenosti, psychologická kompatibilita, schopnost pracovat v týmu.

Jsou jmenováni vedoucí pracovníci ve společnosti. Americké firmy se zaměřují na úzkou specializaci manažerů, inženýrů a vědců. Američtí specialisté jsou zpravidla profesionálové v úzkém oboru znalostí, a proto k jejich pokroku v hierarchii řízení dochází pouze vertikálně, což znamená, že finančník bude v této oblasti vykonávat kariéru. To omezuje možnost postupu na úrovni řízení, což určuje obrat řídících pracovníků, jejich přechod z jedné společnosti do druhé.

Pokud je najímá americká společnost, jsou potenciální kandidáti testováni na identifikaci školení. Každá společnost obvykle rozvíjí svá výběrová kritéria a postup pro přijímání zaměstnanců. Po najmutí se postupuje při umísťování do zaměstnání, když je zaměstnanec seznámen s povinnostmi v souladu s pokyny omezenými na jeho úzkou specializaci a není seznámen s činnostmi společnosti jako celku a její organizační kulturou.

Japonské firmy se domnívají, že vedoucím by měl být specialista schopný pracovat v jakékoli části společnosti, a nikoli pro její jednotlivé funkce. Proto si vedoucí oddělení nebo jednotka pro pokročilé vzdělávání vybírá pro rozvoj novou oblast činnosti, ve které předtím nepracoval. Japonské firmy používají jako kritéria následující kritéria: kombinace profesí, schopnost pracovat v týmu, pochopení důležitosti jejich práce pro společnou věc, schopnost řešit výrobní problémy, koordinovat řešení různých problémů, psát kompetentní poznámky a schopnost kreslit grafiku. Potenciální kandidáti se obvykle podrobují předběžnému testu své schopnosti pracovat v poloautonomních týmech.

Ve většině amerických firem zahrnuje nábor následující kroky: seznámení zaměstnance s popisem navrhovaných pracovních funkcí, práv a povinností, které bude mít. Pokud konkrétní práce, pro kterou je zaměstnanec přijat, není zahrnuta do ročního plánu, pak je nutné její odůvodnění, v souladu s nímž by měla být navržená pozice kvalifikována personálním oddělením, aby bylo zahrnuto do stávajícího mzdového systému. Nábor začíná poté, co návrhy na novou pozici schválí vrcholový management. Personální oddělení pomáhá vedoucímu oddělení, kde je oznámení o volném pracovním místě, vybírat zaměstnance. Obvykle připravuje krátký seznam uchazečů, kteří jsou pro tuto pozici ve své kvalifikaci vhodné. V některých firmách je zařazení zaměstnanců jiných oddělení jejich společnosti na seznam kandidátů považováno za povinné. Výběr uchazečů z vnějšku se provádí prostřednictvím reklamy, osobních kontaktů, profesionálních náborových společností s elektronickými databázemi. Kandidáti na seznamu obvykle procházejí řadou rozhovorů se svými budoucími vůdci (o dvě až tři úrovně výše), kolegy a v případě potřeby se svými podřízenými. Výsledky rozhovoru jsou shrnuty a doplněny doporučeními. Konečný výběr provede okamžitý nadřízený.

V amerických firmách je propouštění personálu, včetně vedoucích pracovníků, vždy doprovázeno dlouhou řadou hodnotících a vzdělávacích metod, s výjimkou extrémních situací (krádež, podvod, zjevná porucha). Hodnocení práce každého zaměstnance se provádí jednou nebo dvakrát ročně. Výsledky hodnocení jsou projednány zaměstnancem a jeho šéfem a podepsány oběma stranami. Obsahují seznam nedostatků v práci a způsoby, jak je odstranit, a v případě potřeby varování před propuštěním nebo další zdržení se úřadu závisí na zlepšení práce. Konečné rozhodnutí o propuštění zaměstnance činí vedoucí o dvě až tři úrovně vyšší než okamžitý nadřízený. Pokud je propuštěná osoba členem odborového svazu, projednají se důvody propuštění se zástupci odborů v souladu s pracovní smlouvou. V každém případě se zaměstnanec může proti rozhodnutí o propuštění odvolat na vyšší úrovni řízení nebo u soudu. Některé firmy mají pracovní spory, které vyřizují stížnosti zaměstnanců ohledně propouštění. Složení těchto komisí zahrnuje zástupce státní správy i pracovníků.

Japonsko má svá specifika v personálním managementu, o čemž jsme se v první kapitole podrobněji zabývali. Na základě výše uvedeného o vlastnostech personálního managementu v Japonsku lze rozlišit následující základní principy japonského typu managementu:

provázání zájmů a životních sfér firem a pracovníků: vysoká závislost zaměstnance na jeho společnosti, poskytování důležitých zvláštních záruk a výhod výměnou za loajalitu vůči společnosti a ochotu chránit její zájmy;

priorita kolektivního začátku před individualismem, podpora spolupráce mezi lidmi v rámci společnosti, v rámci různých druhů malých skupin, atmosféra rovnosti mezi zaměstnanci bez ohledu na jejich pracovní pozice; Odměny a pobídky Ve Spojených státech systém mezd stanoví:

pracovníci dostávají časovou mzdu, která je spojena s vysokou úrovní mechanizace práce, kde je výstup od pracovníka prakticky nezávislý;

minimální mzdy (jako hodinové sazby) jsou upraveny zákonem;

při určování průměrné úrovně platby pro společnost je zajištěno, že není nižší než úroveň jiných firem v dané zeměpisné oblasti;

absolutní výdělek závisí na kvalifikaci zaměstnance a životních nákladech v oblasti;

zvýšení výdělku se obvykle provádí ročně pro všechny pracovníky, jejichž práce je hodnocena pozitivně. Certifikace zaměstnanců se provádí každoročně. Posouzení práce provádí vedoucí na základě informací poskytnutých bezprostředním šéfem;

platy technických a technických pracovníků a managementu nejsou zveřejňovány. Jsou vytvářeny na základě individuální dohody mezi správou a příslušným zaměstnancem;

bonusy jsou obvykle vypláceny pouze vrcholovému vedení společnosti.

Povzbuzování se provádí prostřednictvím materiálních pobídek a pokroku v hierarchii. Propagace přímo souvisí s dalším vzděláváním prostřednictvím vzdělávacího systému.

Ve většině amerických firem jsou mzdové systémy nepružné, nemají dostatečný motivační účinek a slabě stimulují zvýšení produktivity práce. Mzdový systém ve Spojených státech je navržen tak, aby fixní mzdy mohly růst pouze a téměř nikdy klesat.

Úspěch vůdce se obvykle měří z hlediska finančních výsledků, nikoli výsledků výrobních činností.

Podle některých odhadů má 30% amerických korporací, členů prvních tisíc největších amerických firem, zvláštní výhody v odměňování zaměstnanců na nejvyšší úrovni řízení.

Předpokládá se, že top management ve Spojených státech má ve srovnání se zaměstnanci výrazně vyšší příjmy než v jiných zemích. Pokud je poměr mezi platem prezidenta a nekvalifikovaného pracovníka v USA 20: 1 (v automobilovém průmyslu 36: 1), pak v Japonsku je 8: 1.

Flexibilní mzdové systémy jsou založeny na účasti pracovníků na ziscích společnosti nebo na rozdělení příjmů.

Ve Spojených státech se používají různé programy zaměstnaneckých požitků, zejména pro vytváření penzijních fondů; odměňování manažerů; u jednorázových bonusových plateb podle výsledků roku, jejichž hodnota závisí na výši zisku obdrženého společností.

Systém rozdělení příjmů zahrnuje vytvoření určitého mechanismu pro rozdělování dodatečných příjmů odvozených z růstu produktivity práce v jednotce, kde pracovník pracuje. U tohoto systému závisí výplaty bonusů na produktivitě práce, kvalitě produktu, materiálových úsporách, spokojenosti zákazníků a spolehlivosti.

Každý zaměstnanec dostává bonusy, ale jejich výše závisí na výsledcích činnosti dané jednotky, ve které pracuje (továrna, výrobní oddělení, dílna). U takového systému existuje úzký vztah mezi výsledky práce a velikostí bonusu pro každého zaměstnance.

Nejedná se pouze o nový systém mezd, ale o nový přístup ke zvýšení efektivity každého zaměstnance, zvýšení produktivity práce, kvality produktů a snížení výrobních nákladů.

Velké americké firmy, které přešly na flexibilní platební systém, někdy někdy používají oba systémy současně: na úrovni společnosti nebo výrobní jednotky systém sdílení zisku; na úrovni továren, oddělení - systém rozdělení výnosů.

Praxe ukazuje, že použití flexibilních systémů může výrazně zvýšit úroveň mezd a zároveň zvýšit produktivitu práce a ziskovost výroby. Jedná se o nový přístup k tvorbě mzdového systému. Zahrnuje také prvky morálních pobídek pro zaměstnance, zejména pro racionalizační činnosti, nová ustanovení o rozdělení odpovědnosti, stabilitu zaměstnanců společnosti a fluktuaci zaměstnanců atd. Tyto nové trendy přibližují americký styl řízení blíže k japonskému.

Školení a rekvalifikace manažerů v USA a Japonsku.

V moderních podmínkách je školení a rekvalifikace manažerů přikládáno velký význam jak na oficiální úrovni, tak na úrovni jednotlivých firem. Každá společnost má téměř svůj vlastní rekvalifikační systém. Noví zaměstnanci jsou povinni každoročně absolvovat rekvalifikaci, v důsledku čehož probíhá proces školení.

V roce 1985 utratily Spojené státy 60 miliard dolarů na všechny formy školení managementu, včetně 13 miliard dolarů na další vzdělávání manažerů. Japonské firmy utratí třikrát až čtyřikrát více na jednoho zaměstnance než americké firmy. V Japonsku je další vzdělávání součástí pracovního procesu, na který každý zaměstnanec tráví asi 8 hodin týdně, včetně 4 hodin na úkor pracovní doby a 4 hodin na úkor osobní.

Základem japonského systému odborného vzdělávání ve firmách je koncept „flexibilního pracovníka“. Jeho účelem je výběr a školení zaměstnance ne v jedné, ale alespoň ve dvou nebo třech specialitách, a poté profesní rozvoj po celý život.

Hlavní taktické úkoly.

Americké společnosti zdůrazňují zrychlení obratu investovaných prostředků a zvýšení hodnoty akcií jako hlavní taktický úkol. Účinnost řídícího přístroje určují právě tyto ukazatele.

Japonské společnosti obvykle identifikují rostoucí tržní podíl a zvyšování podílu nových produktů na celkové produkci jako své hlavní provozní cíle, které by podle vůdců těchto společností měly poskytovat zvýšenou konkurenceschopnost a zisk nejen krátkodobě, ale také více z dlouhodobého hlediska důležité. Takováto cílová orientace má významný vliv na výrobní a marketingovou strategii společností, jakož i na vlastnosti konstrukce a fungování celého systému řízení.

V souladu se zvolenými taktickými cíli (zaměření na současnou ziskovost) je americká společnost charakterizována převládající orientací na maximální flexibilitu systému řízení, pokud jde o distribuci a přerozdělení všech typů zdrojů s cílem zvýšit zisky v krátkodobém horizontu. Pro realizaci takových instalací jsou nejvhodnější formalizovaná organizační schémata s jasnou formulací cílů pro každého vůdce.

Naproti tomu orientace japonských společností na maximalizaci dlouhodobého zisku vede k tomu, že řídící aparát společnosti je formován na principech dlouhodobé akumulace manažerských zdrojů, univerzálního školení a rekvalifikace manažerských pracovníků s jejich vazbou na tuto společnost po dlouhou dobu.

Rozdíly v taktickém prostředí, které určují dodavatelské a prodejní činnosti, způsobují určité rozdíly v přístupu amerických a japonských společností k výběru prioritních oblastí činnosti a směrů rozvoje. Americké společnosti tak v současnosti směřují většinu svých zdrojů do oblastí, jako je zlepšování vyráběného zboží a technologických procesů. V důsledku této orientace je většina prostředků přidělených na výzkum a vývoj soustředěna přesně v těchto oblastech, protože takováto investiční struktura zajišťuje nejkratší dobu obratu.

Zásadně důležitým bodem, který určuje přístup k manažerské praxi, je to, že tradičně se američtí manažeři zaměřovali na určité individuální hodnoty a výsledky, zatímco japonský přístup měl zajistit účinnou činnost skupiny, spíše než jednotlivého zaměstnance. Všechny řídící činnosti v amerických společnostech jsou navíc založeny na mechanismech individuální odpovědnosti, hodnocení individuálních výsledků, rozvoje jasných, kvantitativních a zpravidla krátkodobých cílů. Ideální americký manažer se obvykle objevuje ve formě vůdce - silné osobnosti, která uzavírá celý proces řízení a je schopen přimět své podřízené, aby intenzivně pracovali na plnění svých konkrétních cílů.

Styl řízení, který převládá v japonských společnostech, je zaměřen především na skupinové aktivity. Při implementaci manažerských vlivů je kladen důraz na zapojení všech, včetně vůdců, do aktivit skupiny. Současně se vytvářejí podmínky a přijímají se zvláštní opatření k vytvoření horizontálních vazeb a koordinačních mechanismů v rámci skupin i mezi všemi skupinami v celé společnosti, což výrazně snižuje možnost konfliktů. Ideálním manažerem v japonštině se proto jeví osoba schopná zajistit efektivní fungování svého týmu podobně smýšlejících lidí, ve kterém jsou jednotlivé úspěchy každého člověka přímo závislé na úspěšných společných činnostech a jsou s nimi spojeny.

Japonský manažer by měl nejen porozumět povaze svých podřízených, ale také využít jejich psychologické vlastnosti k zintenzivnění práce, nikoli k prokázání své nadřazenosti, ale naopak pečlivě ukazovat plnou (avšak okázalou) rovnost a osobní zájem na úspěchu každého člena skupiny, kterou vede.

Z toho plyne, že hlavním úkolem japonského manažera je schopnost donutit podřízené, aby efektivně pracovali pomocí byrokratických donucovacích metod (příkazy, příkazy atd.), Ale orientovat své činnosti správným směrem pomocí implicitních metod vlivu a poskytovat dobrovolnou orientaci, aby maximalizovali svůj návrat produkce a tvořivost.

Americké a japonské firmy různými způsoby sledují a hodnotí účinnost akcí zaměstnanců. Západní škola managementu tak poskytuje jasná hodnotící kritéria, která lze ve většině případů kvantitativně vyjádřit: každý zaměstnanec má jasné cíle, kterých musí být dosaženo do konce určitého období.

V japonské společnosti jsou cíle nejčastěji formulovány v nejobecnější formě a hlavně odrážejí strategii společnosti pro dané časové období. Práce zaměstnanců není hodnocena na krátkou dobu, ale na delší časové období a zpravidla ne na jednotlivci, ale na skupinové bázi.

Rovněž se předpokládá, že každý zaměstnanec by si měl po pochopení strategických cílů společnosti stanovit operační cíle pro sebe, jejichž implementace zajistí dosažení nejdůležitějších strategických cílů. Vysoká úroveň nezávislosti poskytovaná každému zaměstnanci japonské společnosti je realizována nejen díky vědomí, „odhodlání“ společnosti, dopadu „firemní filozofie“ a podobným „duchovním hodnotám“, ale také proto, že každý zaměstnanec japonské společnosti je ovlivňován rozvinutým a pečlivě promyšleným systém pobídek, hmotných i morálních.

Tomu napomáhá také skutečnost, že se každý zaměstnanec téměř ztotožňuje se svou skupinou, je v úplném pohledu na všechny členy tohoto mikro-kolektivu, jehož vnitřní činnost s vnější soudržností je charakterizována vysokou úrovní konkurence, a individuální systém hodnocení chování je zaměřen na zajištění harmonických skupinových akcí.

Důležitou roli mají vedoucí pracovníci na střední úrovni, kteří musí vytvořit atmosféru zájmu o zvýšení efektivity práce v každém oddělení a pro každého zaměstnance a zajistit, aby individuální cíle zaměstnanců a cíle společnosti zvyšovaly zisky. K tomu je možné použít a použít jakékoli prostředky - od okázalé péče a dárků k narozeninám až po skutečné nebezpečí propuštění nebo převedení na méně příznivé pracovní podmínky.

Zvýšená účinnost návratů je také stimulována systémem pro hodnocení a propagaci zaměstnanců. V podmínkách systému dlouhodobého najímání a pomalé propagace provádí hodnocení činnosti každého z nich tak jeho bezprostřední (lineární) šéf, jako skupina manažerů, s nimiž tento zaměstnanec interaguje v procesu svých výrobních činností. Každý zaměstnanec se tak snaží uplatnit vyhlídky na povýšení až po dostatečně dlouhé době, a proto se snaží prokázat svou nejlepší stránku, protože jinak může být proces povýšení značně zpomalen a zaměstnanec je vystaven, pokud není propuštěn, skrytá diskriminace.

V amerických firmách má manažer větší pravomoc organizovat proces řízení, jak uzná za vhodné. Může se podle svého uvážení soustředit na sebe nebo v rámci své pravomoci delegovat právo přijímat manažerská rozhodnutí, protože je osobně odpovědný za dosažení cílů stanovených pro jeho jednotku.