Bubentsová V.F. Strategie vývoje a uvedení nového produktu na trh. Encyklopedie marketingových cílů: uvedení nového produktu na trh
Zaručuje kvalita produktu vždy jeho úspěch na trhu? I když je podpořena přijatelnou cenou? Bohužel ne vždy, a to platí zejména v případě, že se bavíme o zásadně novém produktu, se kterým trh ještě není obeznámen. I když se však nemůžete spolehnout na analogy, je stále možné určit pravděpodobnost úspěchu produktu.
Co potřebujete vědět před uvedením produktu na trh
Pokud vidíte příležitost nabídnout na trh něco nového, je to již dobré, ale ještě nestačí. Když máte nápad na nový produkt, měli byste si položit řadu otázek:
- Potřebuje spotřebitel tento produkt?
- Jsou na trhu vytvořeny podmínky pro vznik nového produktu?
- Je možnost jeho komplexní propagace?
Tyto otázky naznačují, že při uvádění nového produktu na trh musíte rozumět tomu, podle jakých zákonů tento produkt žije, a umět předpovídat obecné trendy na trhu i své vlastní aktivity. Na tom není nic nemožného, protože některé z těchto problémů jsou vyřešeny po provedení marketingového výzkumu, který bude zahrnovat:
- Studium konkurentů a jejich metod práce;
- Hledat možnosti pro zvýraznění na pozadí;
- Studium preferencí spotřebitelů: týkající se zboží a způsobů, jak o něm získat informace;
- Segmentace potenciálního publika.
Uvědomte si, jaký produkt budete uvolňovat. Udělejte si seznam vlastností podle vašeho názoru ideálního produktu. Posuďte, zda je dokážete implementovat a zda spotřebitel pocítí potřebu takového produktu. Proveďte SWOT analýzu, která odhalí silné a slabé stránky produktu, takže budete znát nejen své výhody, ale budete připraveni i na potenciální hrozby. Poté prostudujte komunikační kanály se spotřebiteli, vyberte ty nejúčinnější a nejreprezentativnější, prostřednictvím kterých se budou vyměňovat první informace o novém produktu.
Novinka se neujala...
Ještě pár důležitých bodů:
Jednoduše přístupný
V současné době má jen málo lidí zájem o používání jakékoli služby nebo produktu, pokud je obtížné se k nim dostat, zatímco analogy v tomto ohledu nezpůsobují žádné problémy. To je patrné zejména na softwarovém trhu, kdy si poskytovatel služby může vyvinout speciální službu šitou na míru pouze sobě, přičemž již existují aplikace, které mají schopnost integrace se vším potřebným. Proto je lepší zvolit jako prostředníka nástroj, který již cílová skupina vyzkoušela a je co nejjednodušší, protože jakýkoli krok navíc některé spotřebitele odřízne. Samozřejmě, když vymyslíte něco vlastního, exkluzivního, pak na tom můžete na první pohled vydělat více, ale musíte počítat s možnou ztrátou počtu zákazníků.
Cenová politika
Váš produkt nemusí být levný. Ale i když pracujete v prémiovém segmentu a počítáte s bohatými klienty, měli byste mít na paměti, že cena produktu by měla být dostupná. Tedy odpovídat úrovni produktů a jejich kvalitě. Nic proto nebrání výrobcům drahých smartphonů prodávat svá zařízení v desítkách tisíc. Příkladem jsou vozy Tesla, po kterých nebyla více než tři roky velká poptávka, ale s oznámením levnějšího modelu (který přesto stál 35 000 dolarů) počet předobjednávek výrazně překonal všechny dosavadní prodeje za pouhých pár let. dní. Koncepce vozu se nijak zásadně nezměnila, dostupná cena však udělala své a žádaný produkt ztratil bariéry pro vstup na trh.
Závěr
Při vytváření inovativního produktu můžete minimalizovat rizika provedením předběžného výzkumu: některé můžete udělat sami, jiné - se zapojením společností třetích stran. Posouzením, zda nastal správný čas uvést produkt na trh, pochopením požadavků zákazníků a stanovením vhodných zásad, si můžete být jisti, že se vyhnete většině rizik.
Nenechte si ujít:
Úspěch moderních obchodních organizací do značné míry závisí na kvalitě strategického plánování a řízení. Schopnost včas a efektivně plánovat a aktualizovat produktové portfolio slouží jako základ pro konkurenceschopnost podniku a produktů, které uvádí na trh. Žádná společnost vyrábějící produkty pro spotřebitelské trhy nebude dlouhodobě úspěšná, aniž by podnikla kroky k vývoji a vylepšení svých produktů. Tato potřeba je dána jak existencí životního cyklu každého jednotlivého produktu, který je nutné sledovat a podle potřeby a možností upravovat, tak neustále se měnícími potřebami spotřebitelů zboží. Kromě toho mohou různé vnější faktory prostředí způsobit změny v tržní aktivitě a produktové politice podniku.
Nové produkty se mohou lišit povahou a původem. Klasifikace uznávaná ve světové praxi je uvedena na obrázku 1.
Obrázek 1. Klasifikace nových odrůd produktů
Kratší termíny (kvůli nestabilní, příliš rychle se měnící ekonomické situaci a slabosti strategického plánování organizací);
Rozhodování o vytvoření nového produktu na vůli a příkazu managementu, nikoli na základě výsledků hodnocení podmínek a nutnosti;
Priorita produktu před spotřebitelem při vývoji (většinou je cílová skupina vybrána později, pro hotový produkt);
Zaměření na západní modely a jejich kopírování;
- „pseudonové“ produkty (výroba levnějších produktů snížením výrobních nákladů, snížením počtu přísad nebo jejich nahrazením levnějšími analogy);
S přihlédnutím k zachování státní regulace a společensko-politických zájmů v řadě odvětví národního hospodářství, fungování programů národního hospodářského rozvoje;
Masivní dovozní náhrada výrobků na trhu.
Strategie vývoje a uvedení nového produktu na trh zahrnuje devět hlavních fází, které jsou uvedeny na obrázku 2.
Obrázek 2. Fáze vývoje nového produktu a strategie uvedení na trh
V první řadě na správné volbě směru hledání závisí relevance nového produktu a jeho úspěch na trhu. Výběr destinace slouží čtyřem hlavním účelům:
1. Definuje oblast, ve které by měl být vývoj prováděn,
2. Pomáhá řídit vyhledávací úsilí všech firemních struktur,
3. Zaměřuje pozornost vývojářů na zadané úkoly,
4. Potřeba vyvinout směry přijatelné pro všechny členy vedení přispívá k jejich pokročilému myšlení.
Generování nápadů je systematicky organizovaný proces hledání a generování nápadů na nové produkty. V roce 2014 provedli odborníci z vědeckého a společensko-politického časopisu Ruské akademie věd „SotsIs“ průzkum mezi manažery výzkumných oddělení, během kterého byla zjišťována frekvence nových nápadů procházejících dalšími fázemi vývoje. Výsledky průzkumu jsou uvedeny na obrázku 3.
Obrázek 3. Procento nových nápadů postupujících do dalších fází vývoje
Mezi nejběžnější metody generování nápadů a používané ve firmách patří: metoda výpisu znaků, nucená kombinace, morfologická analýza, identifikace potřeb a problémů spotřebitelů, brainstorming (storming), synektika.
Fáze výběru nápadů má za cíl identifikovat vhodné návrhy a odmítnout nevhodné. Při prvotním posouzení navrhovaných nových produktových projektů je nutné zodpovědět otázky týkající se přínosů, které v nich spotřebitelé a společnost uvidí, přínosů pro firmu, kompatibility projektu s cíli a strategií firmy, komplexnosti jeho vývoje, reklamy a distribuce.
Další etapou vývoje a testování konceptu nového produktu je vytvoření systému základních vodících představ výrobce o vytvářeném produktu, jeho tržních příležitostech a vlastnostech a testování dopadu tohoto konceptu na skupiny cílových spotřebitelů.
Rozvoj marketingové strategie je založen na vytvoření systému marketingových aktivit, jejichž prostřednictvím hodlá firma dosahovat plánovaných tržeb a zisků. Struktura prezentace strategie je uvedena v tabulce 1.
Tabulka 1 – Struktura prezentace marketingové strategie nového produktu
Poté, co je formulován koncept a marketingová strategie produktu, vyvstávají konkrétnější otázky ohledně pravděpodobnosti skutečných objemů prodeje, podílu na trhu a zisků z prodeje nového produktu plánovaných v projektu. Tuto pravděpodobnost lze posoudit ekonomickou nebo obchodní analýzou.
Obchodní analýza je podrobnější posouzení nápadu na nový produkt z hlediska požadovaných investic, očekávaných objemů prodeje, cen, nákladů, ziskových marží a předpokládané návratnosti investic.
Ekonomická analýza nápadu zahrnuje prognózu nákladů spojených s vývojem produktu, vstupem na trh a prodejem, posouzení konkurence a objemu prodeje, analýzu ziskovosti a zvážení nejistoty a rizik.
Pokud nový produkt úspěšně projde fází obchodní analýzy, přejde do fáze prototypu, během níž se změní ve skutečný produkt. V této fázi se zjistí, zda lze koncept produktu převést na produkt, který je ziskový jak z technologického, tak z obchodního hlediska, a zda jsou myšlenky v něm obsažené realizovatelné v praxi. Hotové prototypy jsou testovány. Prototypy, které úspěšně projdou testem kvality a spolehlivosti, přecházejí do fáze zkušebního marketingu, kde jsou testovány za podmínek blízkých tržním podmínkám.
V rámci strategie vývoje a uvedení nového produktu na trh je testovací fáze marketingu jednou z nejdůležitějších součástí a neměla by být ignorována. Jde o přechodný článek, znamenající dokončení vývoje a přípravu na uvedení produktu na trh. Společnosti, které testovacímu marketingu nevěnují dostatečnou pozornost nebo chtějí jeho zanedbáváním ušetřit čas a peníze, po úplném uvedení nevyzkoušeného produktu na trh přijdou o neúměrně velké finanční ztráty, když změny již nelze provést nebo to stojí enormní náklady. úsilí a náklady. Kromě schopnosti posoudit reakci spotřebitele na nový produkt a provést potřebné úpravy vám testovací marketing umožňuje vybrat nejvhodnější a nejúčinnější marketingové nástroje a distribuční kanály pro použití ve fázi komercializace, po prvním ověření jejich účinnosti. Při používání testovacího marketingu si společnosti spotřebního zboží obvykle vybírají jednu ze tří metod – standardní, řízený nebo simulovaný testovací marketing.
V případě kladného rozhodnutí na základě výsledků zkušebního marketingu projekt vstupuje do fáze komercializace. Fáze komercializace znamená rozvoj hromadné výroby a uvedení nového produktu na trh, což vyžaduje značné náklady. Při uvádění nového produktu na trh je nutné mít jasná rozhodnutí ve čtyřech otázkách uvedených na obrázku 4.
Obrázek 4. Obsah problémů, které je třeba řešit při uvádění produktu na trh
Ke konci procesu vývoje produktu, během kterého jsou tržby nulové a náklady se zvyšují jako konečné fáze procesního přístupu, vstupuje produkt do nové fáze životního cyklu produktu - uvedení na trh, obvykle doprovázené postupným zvyšováním v objemu prodeje. Začátek etapy je prvním uvedením nových produktů do prodeje. I když je nový produkt velmi úspěšný, dobýt trh nějakou dobu trvá. K přilákání distributorů a vytvoření skladových zásob jsou zapotřebí značné finanční prostředky.
Při uvádění nového produktu na trh může společnost přijmout jednu z několika strategií. Podnik může upravit úroveň pro každou z proměnných – cenu, propagaci, distribuci a kvalitu produktu. Doporučené strategie pro uvádění nových produktů na trh jsou uvedeny v tabulce 2.
| Strategie | Variabilní úroveň | Význam | Podmínky použití |
| Postupné vytěžení maximálního zisku | Cena je vysoká, Náklady na podporu prodeje jsou nízké. |
Vysoká cena pomáhá získat maximální zisk na jednotku a nízké náklady na propagaci snižují celkové marketingové náklady. | Malá velikost trhu a povědomí kupujících o produktu s jejich ochotou za něj zaplatit. Malý počet závodníků. |
| Zrychlená těžba maximálního zisku | Vysoká úroveň cenové a prodejní podpory. | Umožňuje rozšířit okruh informovaných spotřebitelů a přispět k prodeji. Příjmy musí pokrývat náklady na stimulaci. | Trh je malý, většina kupujících produktu málo rozumí a je zapotřebí opatření, která je upozorní a přesvědčí. |
| Zrychlené pronikání na trh | Cena je nízká, náklady na podporu prodeje vysoké. | Zajišťuje nejrychlejší a nejúplnější dobytí trhu a získání jeho nejvyššího podílu. | Trh je velký, kupující jsou citliví na cenu, produkt neznají a konkurenti jsou nebezpeční. Čím nižší je rozsah výroby a bohatší zkušenosti společnosti, tím nižší jsou náklady. |
| Postupně dobývá trh | Slabá podpora prodeje, nízká cena. | Systematické uvádění produktu na stávající konkurenční trh s nízkými schopnostmi a nízkými ambicemi společnosti. | Omezené finance neumožňují utrácet velké částky za výběr. |
| Průměrné parametry pronikání na trh | Průměrná cenová hladina a průměrná podpora prodeje. | Produkt je určen pro střední třídu, nesnaží se vyčnívat, soutěží na základě kvality, důraz v reklamě a positioningu je kladen na vysokou kvalitu za přijatelnou cenu. | Především na trhu potřebného zboží, při cílení na kupující, kteří reagují spíše na kvalitu než na cenu a zároveň jsou dostatečně znalí a mají o produktu určitou představu. |
Společnost volí strategii pro uvedení produktu na trh v souladu se zamýšleným umístěním produktu. Volba strategie pro fázi uvedení produktu na trh je výchozím bodem celého plánu životního cyklu produktu. Společnost zaměřuje svůj prodej na ty zákazníky, kteří jsou nejvíce připraveni k nákupu, a pořádá akce, které jim umožňují vyzkoušet nový produkt nebo o něj zaujmout spotřebitele.
Jak ukazuje světová praxe, poměrně malá část nových produktů je komerčně úspěšná. Podle některých odborníků je na trhu úspěšných pouze 20 % inovací.
Důvody, proč nové produkty selhávají, jsou obvykle:
Nedostatek jasné a adekvátní koncepce nového produktu;
Produkt řeší technické a technologické problémy, aniž by uspokojoval základní potřeby spotřebitele;
Špatná koordinace úsilí mezi zaměstnanci a odděleními při uvádění nového produktu na trh;
očekávání managementu okamžitého finančního efektu od nového produktu, nepřipravenost na dlouhodobé investice a propagaci;
Nízká kvalita zboží;
nesprávná cenová politika;
pozdní uvedení produktu na trh;
Slabá distribuce a nedostatek marketingových podpůrných opatření pro prodej.
Mezi faktory, které ztěžují vývoj nových produktů, patří:
Krátký životní cyklus zboží a technologií;
Stávající státní regulace inovačních procesů;
Značná výše požadované kapitálové investice;
Relativní podobnost základních technologií pro podniky v určitých odvětvích;
Vysoké náklady na vývoj a implementaci produktu.
Klíčovými faktory úspěchu nových produktů jsou:
Nadřazenost produktu (přítomnost jedinečných vlastností, které přinášejí kupujícímu další výhody, podporují lepší vnímání a zájem);
Marketingové know-how (lepší pochopení trhu, zaměření rozvoje na trh a klienta);
Technologické know-how.
Mezi faktory úspěchu dále patří: intenzivní primární analýza, přesná formulace konceptu, plánu rozvoje, kontrola všech fází uvádění produktu na trh, přístup ke zdrojům, časový faktor a také správné posouzení míry rizika .
Při vytváření strategie pro vývoj a uvedení nového produktu je tedy nutné vzít v úvahu všechny faktory úspěchu a důvody neúspěchu diskutované výše, stejně jako důkladné prostudování fází tvorby produktu a volby taktika jeho uvedení na trh, odpovídající jeho pozici a stanovené úrovni cenové a prodejní podpory. Kombinace těchto opatření a strategický přístup k procesům vývoje a uvádění nového produktu na trh přispívá k:
Http://socis.isras.ru (datum přístupu: 31.03.2016)
Uvedení nového produktu stavební organizace na trh je složitý, mnohostranný a sekvenční proces. V tomto případě je nutné najít optimální řešení, které odpovídá jak požadavkům trhu, tak možnostem organizace.
Uvedení nového produktu na trh umožňuje firmě prosadit se ve specifickém segmentu, udržet si konkurenceschopnost a rozšířit prodej. Pro snížení rizika neúspěchu na trhu při uvedení nového produktu na trh je nutné modelovat rozhodovací proces, který zajistí volbu optimální varianty nového produktu, strategie a taktiky jeho prodeje.
V každé práci, zvláště pak tvůrčí, je vždy problém udržet rovnováhu mezi teorií a praktickými zkušenostmi. Při uvádění nového produktu na trh se mnoho společností snaží sledovat pokročilý teoretický vývoj, přičemž každý podnikatel má vlastní zkušenost s prací na trhu – úspěšnou i ne tak úspěšnou. Do jaké míry se při uvádění nového produktu na trh spoléhat na metodiku a do jaké na vlastní zkušenosti, jaké nástroje je vhodné použít?
Pokusíme se najít odpověď na tuto otázku zvážením několika metod.
Nejprve trocha teorie. Aby se organizace správně orientovala v situaci na trhu, musí správně odpovědět na následující otázky:
1) určit, jaký produkt vyrábět;
2) zvolit prodejní strategii;
3) určit potřebu dalšího výzkumu ke zvýšení spolehlivosti dostupných informací.
K řešení těchto problémů se navrhuje použít rozhodovací mechanismus, jehož multifaktorový systém je uveden na Obr. 2.3.
Zpočátku je nutné formulovat hlavní cíl, kterého chce společnost vydáním nového produktu dosáhnout.
Dále se shromažďují informace, na základě kterých budou přijímána rozhodnutí. Při shromažďování informací je třeba věnovat pozornost následujícím nuancím: je nutné zvážit všechny možné možnosti pro nové produkty, vnitřní možnosti společnosti a podmínky na trhu.
Multifaktorový systém obsahuje následující hlavní fáze rozhodování managementu. Zahrnuje výběr optimální varianty pro nový produkt (službu) s přihlédnutím k potenciálním možnostem firmy a rizikovosti každé varianty v závislosti na tržních podmínkách, zohledňuje vnitřní prostředí firmy a analyzuje vnější prostředí, které spočívá v hodnocení rizika na základě informací o situaci na trhu produktů. Kritériem pro výběr optimální varianty je očekávaný zisk. Nejprve je vybrána optimální marketingová strategie pro nový produkt. Na základě informací o pravděpodobnosti výskytu konkrétního tržního stavu, možnostech úpravy strategie při změnách vnějšího prostředí se ověřuje spolehlivost výběru apriorních pravděpodobností výskytu tržních podmínek při zavádění nového produktu na trh a vypočítá se očekávaný užitek z objasnění těchto pravděpodobností. Za tímto účelem je sestaven rozhodovací strom.
Pro uvedení nového produktu na trh zvážíme organizační schéma pro výběr možností pro nový produkt s ohledem na možnosti společnosti. V tomto případě se systémová analýza provádí v následujícím pořadí:
Vytvoření strukturálního modelu systému;
Konstrukce matice relativních hodnocení;
Výpočet specifických vah každé možnosti a stanovení priorit.
Vytvoření multifaktorového systému zahrnuje studium základních prvků a jejich vztahů, seskupení těchto prvků podle podobných vlastností a jejich rozdělení mezi úrovně v závislosti na jejich vzájemné podřízenosti. Prvky jedné úrovně fungují jako cíle pro prvky nižší úrovně a zároveň jsou podřízeny prvkům vyšší úrovně. Je vhodné provádět rozdělení podle úrovní, dokud nebude vhodné porovnat vybrané prvky. Na nejvyšší úrovni se tvoří globální cíl, kterého chtějí dosáhnout při uvádění nového produktu na trh (obr. 2.4.).
Na druhé úrovni jsou uvedeny významné faktory vnějšího prostředí: postavení organizace na trhu; zajištění společnosti všemi potřebnými zdroji; technické možnosti organizace atd.
Na třetí úrovni jsou podrobnější faktory, které jsou podpůrnými prvky faktorů druhé úrovně: možnosti prodejních kanálů produktů; dostupnost konkrétního typu zdroje; úroveň automatizace technologických, výrobních procesů atd. Na nižší úrovni jsou prezentovány volitelné možnosti pro nové stavební výrobky.
Organizační schéma pro výběr možností produktu je tedy vytvořeno na základě potenciálních možností zdrojů stavební organizace.
Matice relativních hodnocení vychází z analýzy vnitřního prostředí společnosti. Prostřednictvím srovnání stanoví relativní důležitost prvků na stejné úrovni s ohledem na prvky na vyšší úrovni.
Pokud mají všechny hodnoty relativní důležitosti určité vlastnosti, je možné pomocí výpočtu specifických vah určit priority možností. Pro systém znázorněný na Obr. 2.4. máme následující posloupnost akcí a výpočtů.
Porovnání prvků druhé úrovně vzhledem k hlavnímu cíli.
1. Porovnání prvků třetí úrovně vzhledem k druhé úrovni.
2. Porovnání možností nového produktu vzhledem ke třetí úrovni.
3. Pro určení priority nových produktových variant je nutné vypočítat relativní váhu každé varianty vzhledem k hlavnímu cíli.
Mezi všemi možnostmi je vybrána ta, která má maximální specifickou hmotnost, to znamená, že maximální hodnota specifické hmotnosti určuje nejslibnější možnost z hlediska zdrojů společnosti. Seřazení získaných hodnot měrné hmotnosti v sestupném pořadí stanoví pořadí zbývajících možností pro vývoj nových produktů.
Vznikla tak řada prioritních možností. Následně byla vybrána nejslibnější verze nového produktu splňující reálné podmínky organizace.
V procesu uvádění nových produktů na trh existuje mnoho nepředvídatelných momentů a faktorů nezávislých na vůli manažerů společnosti, které je třeba vzít v úvahu. Mezi tyto faktory patří riziko, pro které se souběžně vyvíjejí strategie zmírňování. Úkolem je vybrat z celé řady možných variant manažerské rozhodnutí s minimálním rizikem. K tomu je vytvořena tabulka pravděpodobností stavů trhu a užitku, ve které je pro každou vybranou možnost uvedena pravděpodobnost a užitek pro konkrétní stav trhu.
Pod objektivní podmínky na trhu označuje tržní podmínky související s určitým časovým okamžikem, situaci charakterizovanou vztahem mezi nabídkou a poptávkou, dynamikou cen a zásob, přítomností konkurentů a jejich postavením atd.
Pod účelnost můžete pochopit, jaký výsledek bude mít společnost po prodeji nových produktů, a výsledek musí být vyjádřen kvantitativně. Po zvolení optimální proveditelné možnosti pro uvedení nových produktů na trh musí management společnosti učinit manažerské rozhodnutí a vypracovat prodejní politiku, taktiku tržního chování, strategii pro zvýšení podílu na trhu a růst zisku.
Pro objektivní rozhodnutí je přitom důležité získat spolehlivé informace. Chcete-li snížit nejistotu konečného výsledku, můžete zvážit a analyzovat perspektivu činností společnosti pomocí teorie Markovových řetězců a bayesovské teorie rozhodování.
Pro použití kvantitativních metod analýzy byste měli vytvořit matici užitku, na základě které lze vybrat optimální prodejní strategii. Uvádí všechny možné a vzájemně se vylučující, tedy nezávislé, tržní stavy, jakož i zvolené strategie a možné utility.
Nejprve se spočítají očekávané utilitky všech strategií a poté se vybere ta maximální.
Kvůli neustálé volatilitě trhu stojí společnost před otázkou: jak změnit strategii, aby se nedostala do krizové situace? V procesu kvantitativního předpovídání situace na trhu je vhodné použít Markovův řetězový aparát. Použití tohoto zařízení vám umožňuje učinit rozhodnutí předem, když se změní podmínky na trhu. Proces prognózování využívá pravděpodobnost přechodu z jednoho stavu do druhého.
Jakákoli změna v nějakém tržním stavu téměř jistě povede ke změně užitku, to znamená, že přinese dodatečný zisk nebo ztrátu. Tyto užitky jsou zaznamenány v následující matici, která se nazývá přechodová matice užitku.
Na základě matice pravděpodobnosti přechodu a matice užitku přechodu se při změně podmínek na trhu sestaví rozhodovací matice.
Pomocí informací z této matice můžete zjistit, jaká strategie by měla být použita v určitém období a ve vybraném stavu trhu.
V praktických marketingových aktivitách firmy je pro lepší rozhodnutí managementu často nutné porovnávat náklady na získání dílčích (neúplných) informací a náklady na vyhledání dalších nových informací.
Manažer musí vyhodnotit, do jaké míry zisky získané z dodatečných informací pokryjí náklady na jejich získání. V tomto případě lze použít bayesovskou teorii rozhodování.
Po obdržení nových informací se vypočítá očekávaná užitečnost každé strategie a poté se vybere strategie s maximální očekávanou užitečností. S pomocí nových informací může osoba s rozhodovací pravomocí opravit předchozí pravděpodobnosti , a to je při rozhodování velmi důležité.
Výsledky marketingového výzkumu nemohou být absolutně spolehlivé, totiž se nemohou přesně shodovat se skutečným stavem potřeb daného produktu. Tvůrci rozhodnutí proto využívají hypotetické různé pravděpodobnosti shody získaných výsledků marketingového výzkumu se skutečným stavem tržní poptávky.
Zajímavá se jeví metodika rozhodování managementu o uvedení nového produktu na trh (obr. 2.5). Popišme model manažerského rozhodovacího procesu pro uvedení nového produktu na trh po etapách.
Blok 1. V této fázi je formalizována myšlenka nového produktu.
Je vypracován popis produktu, jsou uvedeny jeho charakteristické rysy, nuance technologie, konkurenční výhody - vše, co mu umožní najít své místo na trhu.
Takový popis bývá neobsahuje přesné vlastnosti, jako je váha, velikost, barva atd. Spíše se při formalizaci myšlenky uvádějí rozsahy podle specifikovaných charakteristik a jsou formulovány spotřebitelské kvality, například chuť, vůně, užitečnost, pohodlí atd.
Zde pro první přiblížení popíšeme rozdíly mezi novým produktem a jeho analogy nebo přímými konkurenty.
Po sestavení popisu produktu je nutné jej analyzovat místa v aktuálním sortimentu společnosti: jaké produkty nový produkt nahradí, které doplní. Tato analýza často vede k včasnému odmítnutí vydání nového produktu: například proto, že vytlačuje ten nejziskovější nebo úspěšně prodávaný dostupný.
V této fázi může dojít k rozhodnutí realizovat nápad ve formě samostatného podnikání.
Je velmi důležité, ještě před zahájením komplexního výzkumu produktů, pochopit, jaké místo bude mít v sortimentu společnosti. V této fázi dochází k prvnímu významnému prověřování nápadů: z 10–20 zbývají 2–3.
Formalizace (popis dle schématu) – předběžné požadavky (přání) pro prodej, výrobu;
Spotřebitelské vlastnosti produktu;
Plánované odlišnosti od konkurence atd.;
Srovnávací modelování prodeje.
Blok 2. Úvodní studium
Tento blok je vytvořen žádost o průzkum trhu a technologický vývoj nového produktu. V tomto případě může a měl by být výzkum malý, nízkorozpočtový, ale poskytující odpovědi na přesně položené otázky: jak budou kupující reagovat na nový produkt, kolik jsou za něj ochotni zaplatit, jaké analogy nabízí konkurence?
Ve stejné fázi je nutné určit možné varianty používaných technologií, prozkoumat omezení a možnosti stávající výroby, potřebu nákupu nového vybavení, náboru nového kvalifikovaného personálu atd.
Kombinované výsledky těchto dvou studií poskytnou posouzení perspektiv práce s novým produktem Na trhu. Často se stává, že stávající výroba nedokáže vyrobit nový výrobek za přijatelné tržní ceny a převybavení je příliš drahé.
Analýza to umožní posoudit skutečné možnosti firmy – interní i externí - na stažení tohoto konkrétního produktu a jeho včasné vyřazení, čímž ušetříte spoustu peněz. V tomto případě je lepší utratit desítky tisíc rublů na výzkum, než ztratit miliony rublů na vybavení nového výrobního zařízení, spoléhat se na intuitivní návrhy.
Rýže. 2.5. – Model pro rozhodování managementu o uvedení produktu na trh
Kromě toho může být v této fázi učiněno rozhodnutí umístit nový produkt do jednoho ze stávajících výrobních zařízení, najít a analyzovat schopnosti potenciálního dodavatele, uvést na trh možné alternativní kanály atd.
Použité metody/nástroje:
Žádost o marketingový průzkum (technické specifikace) – parametry, kritéria, úplnost a hloubka, zdroje, termíny;
Marketingový výzkum - metody jsou vybírány v závislosti na konkrétní poptávce a produktu: otevřené zdroje, výběrová šetření atd.;
Výrobní diagnostika – modelování schopností.
Pokud dojde k rozhodnutí vyrábět produkt mimo vlastní výrobu, je nutné získat prototypy budoucího produktu , vyrobeny v souladu s technickými specifikacemi, nikoli „vzorky modelu“ výrobce. V tomto stádiu výhodný poslat inženýry nebo technology do budoucí výroby, aby mohli analyzovat nejen kvalitu výsledného produktu, ale také kvalita organizace jeho výroby.
V této fázi se analyzují reálné výrobní možnosti, modelují se náklady na nový výrobek a zjišťuje se jeho ekonomická proveditelnost pro podnik.
Po dokončení této etapy je také rozhodnuto o vhodnosti uvedení nového produktu do sériové výroby.
Použité metody/nástroje:
Technické specifikace (TS) pro výrobek - technické a technologické charakteristiky, požadavky na suroviny, materiály a zařízení, omezení atd.;
Vyšetřování vzorků - expertní posouzení, „focus groups“, „quality circles“ atd.;
Kalkulace nákladů - v souladu s přijatými účetními standardy a pravidly; účtování režijních nákladů, variabilních nákladů atd.
Dodatečně: "zkušební prodej" Někdy u zcela nových produktů na trhu má smysl připravit a provést tzv. „zkušební prodej“.
Tuto metodu velmi často používají obchodní společnosti - mají termín „vezměte si to na testování“.
Při organizaci „zkušebního prodeje“ je nutné sestavit přesný prodejní program: co přesně chceme touto akcí otestovat? V žádném případě si nedávejte za cíl prodat zkušební šarži produktu s plánovaným ziskem - mnohem důležitější je zkontrolovat správnost výběru balení, ceny, způsobů propagace a prodejních kanálů.
Použité metody/nástroje:
Program „Zkušební prodej“ – úkoly, podmínky, metody, termíny;
Organizace „zkušebního prodeje“ – logistika, instruktáž prodejců, sběr informací;
Analýza výsledků – SWOT analýzu je možné použít ve zmenšeném objemu.
Blok 3. Objasnění výzkumu.
Úkoly tohoto bloku práce: vypracování přesných technických specifikací (a technických specifikací - TS) pro parametry a vnější design výrobku s uvedením nezbytných technických charakteristik (barva, velikost, hmotnost atd.), stanovení nejúčinnějších prodejní kanály a způsoby propagace, upřesnění cenového rozpětí a získání dalších informací nezbytných pro sestavení obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu.
V této fázi je prováděn pravidelný monitoring potřeb a preferencí klientů společnosti a také konkurenční situace na trhu. Kromě toho může být výzkum v tomto bloku méně nákladný, pokud byly předchozí kroky metody vypracovány pečlivě a úspěšně.
V této fázi je určeno: název produktu, hlavní parametry positioningu a také nejvýznamnější aspekty strategie propagace. Je třeba vzít v úvahu, že práce tohoto bloku úzce souvisí s další fází uvádění produktu na trh.
Použité metody/nástroje:
Žádost o marketingový průzkum (technické specifikace) – parametry, kritéria, úplnost a hloubka, zdroje, termíny;
Program marketingového výzkumu – vývoj, realizace:
Marketingový výzkum - metody jsou vybírány v závislosti na konkrétní poptávce a produktu: otevřené zdroje, výběrová šetření atd.;
Analýza výsledků.
Blok 4. Zkušební výroba.
Velmi důležitá etapa, na jejímž konci se ukáže, do jaké míry se výpočty shodují s realitou. Ve výrobě je tato fáze známá také jako „prototyp“.
Vzorky výrobků jsou vyrobeny a procházejí komplexní technickou a technologickou zkouškou. Možnosti balení se kontrolují.
Zde je specifikováno ziskrentabilita (ziskovost) budoucího produktu.
Po dokončení této etapy je objasněna technologie výroby produktu, její slabiny a možná rizika.
Blok 5. Program uvedení produktu (propagace).
Výsledky třetího a čtvrtého bloku práce (a někdy i „zkušební prodej“) poskytují základ pro vypracování obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu. Podrobnost a propracování tohoto programu závisí na konkrétní situaci: produktu, segmentu trhu, stupni nasycení atd.
Program se může skládat například z následujících částí:
Popis produktu (včetně jeho silných a slabých stránek);
Umístění produktu;
Prodejní trhy a cílové publikum;
Zásady prodeje (včetně popisu „ideálního“ kupujícího);
Prodejní kanály (stávající, nové);
Podpora prodeje (používané nástroje);
Individuální speciální marketingové projekty a jejich realizace (speciální projekty zaměřené na propagaci nového produktu, např. účast na výstavě, „propagace“ apod.);
Obchodní podmínky (vztahy se zákazníky) a cenová politika;
Marketingový rozpočet.
Při vývoji programu se znovu kontrolují všechny dostupné informace z trhu a výroby a upřesňují se výpočty. V ideálním případě by měl program projít vyšetřením.
Je dost možné, že v něm odborníci najdou výrazné nedostatky, které je donutí buď se vrátit na předchozí úrovně, nebo dokonce upustit od vydání nového produktu.
V této fázi mohou být jako odborníci v této fázi zapojeni nejvěrnější klienti, nezávislí specialisté na trh, partneři, specialisté na management a marketing a konzultanti.
Použité metody/nástroje:
Struktura propagačního programu – požadovaný objem, míra podrobnosti;
Zkouška programu – expertní posouzení, výsledky „zkušebního prodeje“, zákaznické průzkumy atd.;
SWOT analýza – přítomnost a obsah vítězných propagačních strategií.
Blok 6. Uvedení produktu na trh.
Na základě programu získaného v bloku 5 je pro marketingové a obchodní oddělení sestaven podrobný pracovní plán s novým produktem. upraví se plán výroby.
Podle odborníků by po dobu jednoho až dvou let měla být novinka v oblasti bedlivé pozornosti všech vrcholových manažerů. Neustálé sledování situace umožní včasnou identifikaci a nápravu chyb a nepřesností. Tím se minimalizuje riziko selhání u nového produktu. Ale vždy budou existovat chyby a omyly, protože ani ten nejrozsáhlejší a nejdražší výzkum neposkytuje 100% záruku úspěchu.
Metoda je považována za účinnou přidělení samostatného „produktového manažera“, přiřazeny k novému produktu. Celý „řetězec“ by měl být v oblasti jeho pozornosti a kontroly - od nákupu surovin až po konečný prodej. Úkolem „produktového manažera“ je o každém neprodleně informovat vedení případy, kdy se skutečný vývoj situace odchyluje od plánovaných plánů a ukazatelů. Bylo by logické vázat jeho plat na výsledky sériových prodejů tohoto produktu.
Použité metody/nástroje:
Struktura propagačního programu – požadovaný objem, míra podrobnosti;
Výrobní plán je dynamický, včetně nastavovacího mechanismu;
Program úpravy nákladů – založený na skutečných mzdových nákladech;
Algoritmus a plán uvedení produktu do výroby;
Rozdělení řídicích funkcí - po dobu uvedení na trh a dodání do „konstrukční kapacity“ nového produktu.
Zvážení metod vám umožňuje rozdělit celý projekt na uvedení nového produktu do samostatných fází, po každé z nich je učiněno rozhodnutí, zda s projektem pokročit nebo jej ukončit.
Každá fáze má určité náklady a konkrétní výsledek. V závislosti na situaci ve firmě a na trhu lze jednu či druhou fázi produktu výrazně omezit nebo úplně přeskočit.
Zde nastíněný koncept uvedení nového produktu na trh vyžaduje určitou vynalézavost při jeho uvádění do praxe a skutečném zlepšení práce společnosti na nových produktech. Odpovědi na zásadní otázky "jak?", "jakým způsobem?", "jakým způsobem?" není tak snadné zobecnit. Program uvedení nového produktu, který je v jednom případě úspěšný, může být v jiném případě nevhodný a často nebezpečný. Proto jsme se zaměřili na zásadní kroky – fáze projektu uvedení nového produktu na trh. Prezentovaný diagram je obecný algoritmus pro práci na novém produktu. Bere v úvahu většinu „přikázání“ a umožňuje vám je zapamatovat si. Pro složité situace (inovativní produkt, nasycený trh atd.) lze schéma zpřesnit a doplnit o další potřebné bloky.
Prostova, N., Renard, A. Uvedení nového produktu na trh // Journal of company management. – 2005. – č. 10 (53).
| Předchozí |
Prostova Natalya Vedoucí projektového oddělení EMC
Renard Andrey Viceprezident EMC
Časopis "Management společnosti", č. 10, 2005
- V každé práci, zvláště pak tvůrčí, je vždy problém udržet rovnováhu mezi teorií a praktickými zkušenostmi. Mnoho firem se při uvádění nového produktu na trh snaží sledovat pokročilý teoretický vývoj, přičemž každý podnikatel má na trhu vlastní zkušenosti – úspěšné i ne tak úspěšné?
V tomto článku jsme se pokusili zjistit, do jaké míry se při uvádění nového produktu na trh spolehnout na metodiku a do jaké na vlastní zkušenosti a jaké nástroje je vhodné použít. Kromě toho jsme chtěli odpovědět na otázku, jak efektivně sladit protichůdné cíle nového produktového projektu. Jak dalece se nám to podařilo, posuďte vy, milý čtenáři.
To je zjevně bláznivý nápad.
Jedinou otázkou je, zda je natolik šílená, aby měla pravdu?
Niels Bohr
První část. Rukopis nalezen v poštovní schránce (elektronický)
"Drahý PŘÁTELI! Musíš překvapit svět - přijít s novým produktem, úspěšně ho uvést na trh, udělat všem radost a strašně zbohatnout! Je to velmi těžké, ale pamatuj na to hlavní - neboj se!Musíte si pamatovat a každé ráno si opakovat třináct přikázání, zde jsou:
- Chcete-li získat skutečně hodnotný nový produkt, musíte zvážit alespoň 20 nápadů, z nichž 2–3 se vám již zdály skvělé.
- Nevěřte obchodníkům, kteří vám říkají, že lidé kupují to, co chtějí – lidé kupují jen to, co chtějí.
- Lidé často nechtějí to, co potřebují.
- Lidé milují nové věci, pokud je mají s čím srovnávat; ale ještě častěji než nové věci lidé kupují to, co znají z kolébky.
- Kupodivu si lidé kupují čisticí prášek na čištění koupelny.
- Pokud si nepamatujete, co má dívka, která se vám líbí, na sobě, když se vrátíte do tanečního sálu, nenajdete ji; totéž platí pro obal a název produktu.
- Když to trochu vylepšíte, můžete prodat stokrát více.
- Když si to nekoupí, tak ať si to chtějí koupit.
- Lidé nebudou chtít nakupovat, dokud nebudou mít o produkt zájem.
- Pokud o vašem produktu ještě nejsou žádné pověsti a legendy, šiřte je sami.
- Přilákejte pouze prvních sto kupujících nízkou cenou; zaplatí za ně další tisícovka.
- Než vyrazíte na zaoceánskou plavbu, zaplavejte si v zátoce za jasného počasí: otestujte svůj produkt na kupujících.
- Produkty neexistují kvůli krásným jménům, ale proto, že jsou přínosem pro všechny.
Jeden prezident bývalého velkého holdingu se začal smát a dal dopis své sekretářce. A nyní, už pět let, holding neexistuje a sám bývalý prezident pracuje jako noční hlídač.
Další obchodní ředitel nelenil, dopis přetiskl a rozeslal svým kolegům – dnes jeho firma vstoupila na newyorskou burzu s ADR.
A těchto příkladů lze uvést tisíc!
Jedna žena, která prodávala z krabice u metra, strávila celou noc přepisováním tohoto dopisu, rozeslala jej svým přátelům a nyní vlastní řetězec obchodů s galanterií v New Orleans a ve Starém Oskolu.
Průmyslník Nobel tímto dopisem odehnal posla a brzy vypukla revoluce - přišel o všechny své ropné doly a továrny na střelný prach přímo v samotném Petrohradě. A pravnuk nakladače z Nobelových továren na střelný prach, kandidát mineralogických věd, procestoval celé Turecko a polovinu Číny, zbohatl a okamžitě zbankrotoval. A právě když se rozhodl spáchat sebevraždu, dostal tento dopis; udělal vše podle očekávání a nyní má řetězec supermarketů po celé zemi. Nazval to „Třináct“ na počest počtu přikázání. Štěstí k němu přišlo přesně 1028. den po odeslání posledního dopisu.
A pokud uděláte všechno správně, štěstí k vám přijde, možná ještě rychleji!...“
Část dvě. Příklady a protipříklady
Není pochyb o tom, že když si zapamatujete všech 13 přikázání a budete mít určité kvality (nebo zkušenosti) manažera a obchodníka, budete vždy schopni zorganizovat uvedení nového produktu na trh. S největší pravděpodobností budete sledovat dva protichůdné cíle: ušetřit rozpočtové prostředky a dostat se se svým novým produktem do první desítky. Je možné tyto cíle kombinovat? Vraťme se k dosavadní praxi.V tisku, v knihách i v životě najdeme spoustu příkladů „správného“ a „nesprávného“ uvedení nových produktů, které se nakonec ukázaly jako úspěšné. Stává se, že vše je provedeno správně, ale končí neúspěchem; někdy je to naopak - víra v myšlenku nového produktu, navzdory všem prognózám, vede k vítězství. Podívejme se na pár typických příkladů z praxe EMC.
1. Klasický příklad.
Předběžný výzkum posloužil jako základ pro odmítnutí spuštění vlastní výroby sušeného mléka, nového produktu pro našeho zákazníka.
Období: léto - podzim 2000
Obsah práce: marketingový průzkum proveditelnosti otevření vlastní výroby sušeného mléka (studie a analýza konkurenčního prostředí, návrhy dodavatelů, možnosti spolupráce s dodavateli surovin, posouzení návratnosti projektu).
Komentář. V důsledku projektu na základě doporučení EMC zákazník usoudil, že není vhodné investovat do vlastní výroby sušeného mléka. Podle hodnocení zákazníka „tento projekt pomohl ušetřit více než 300 tisíc dolarů“.
2. Příklad je původní.
Nízkorozpočtový průzkum poskytl většinu parametrů pro úspěšné uvedení nového produktu na trh - ovocného ledu.
Zákazník: Metelitsa je výrobcem zmrzliny.
Období: léto 2000
Náplň práce: vedení fokusních skupin pro výběr nejzajímavější příchuti ovocného ledu, stejně jako koncept balení a název nového produktu. Fokusní skupiny byly vedeny za účasti školáků prakticky zdarma (platba byla několik krabic zmrzliny, které ve škole zdarma rozdávali „členové odborné rady“ – studenti středních škol).
Komentář. Na základě výsledků studie byly ze čtyř příchutí navržených technology dvě zachovány. Na základě podnětů účastníků fokusní skupiny byl vyvinut obal a zvolen nejúspěšnější název, pod kterým se tento výrobek prodává dodnes – ovocná zmrzlina „Ledinka“.
3. Příklad je smutný.
Podnikatelský přístup k uvedení nové značky skříňového nábytku neumožnil realizaci skvělého nápadu.
Zákazník: továrna na nábytek poblíž Moskvy (jméno nebylo zveřejněno kvůli zachování důvěrnosti).
Období: zima 2004-2005
Obsah práce: podrobná studie akcí společnosti na uvedení nové značky. Hodnocení efektivity značky na trhu.
Komentář. V rámci projektu byly prozkoumány všechny oblasti práce společnosti na značce; byly posouzeny kroky společnosti a jejích manažerů k uvedení značky; jsou uvedeny oblasti, které nebyly zpracovány; byla poskytnuta doporučení ohledně nutné práce se značkou v současné fázi vývoje trhu; byly měřeny tržní ukazatele povědomí, vnímání značky atd.
Jak bylo v průběhu projektu odhaleno, podrobnější plánování uvedení značky na trh a pečlivý přístup k jejímu konceptu by společnosti pomohly vyhnout se ztrátám spojeným s otevřením salonu pod novou značkou. Kromě toho by předběžná analýza trhu pomohla správně umístit značku a dosáhnout dobrého zisku, protože samotný podnikatelský nápad byl na trhu skutečně žádaný.
4. Příklad je neobvyklý.
Předběžný marketingový průzkum umožnil identifikovat potřebu poskytovat na trhu novou službu - referenční službu pohřební služby, a také vypracovat reklamní strategii v neobvyklých podmínkách tohoto trhu.
Zákazník: Oddělení rituálních organizací a služeb (UROS).
Období: podzim - zima 1998
Obsah práce: marketingový průzkum proveditelnosti vytvoření referenční služby pohřebních služeb, problematika jejího vzniku a realizace, výběr názvu služby, vypracování firemní identity a reklamní strategie.
Komentář. Zákazník si dal za úkol vytvořit referenční službu pro pohřební služby a následně ji využít jako nástroj pro propagaci služeb nabízených holdingovými společnostmi. Zároveň byl stanoven úkol uvést tuto službu na trh – od výběru názvu až po vypracování reklamní kampaně. Marketingový výzkum byl proveden s cílem nalézt marketingové kroky, jak se odlišit od konkurence v očích klienta, a také najít a modelovat název služby.
Bohužel skutečný cíl zákazníka byl jiný – získat veřejnou podporu pro budoucí parlament.
Navíc touha následovat strategii konkurence nutila zákazníka slepě kopírovat jeho pohyby – a nevyužívat žádný ze stávajících efektivních vývojů.
5. Vzor.
Úspěšně nalezená značka a promyšlený výzkumný program umožnily v krátké době uvést na trh s obuví novou značku a desetinásobně zvýšit obrat zákazníka.
Zákazník: Americká společnost (jméno nebylo zveřejněno kvůli zachování důvěrnosti).
Období: 1993-1995
Obsah práce1. "Majitelé firmy nám dali nelehký úkol: jméno by mělo být zvučné jako Monarсh a nést nějakou legendu. Okamžitě vznikl nápad vybrat místo původu produktu. Ve skutečnosti by tomu nevěřili, kdyby napsali „Francie“, „Itálie“ – to už bylo kompromitováno Číňany, „Německo“ – dělají dobré pánské boty a my máme z 80 % dámské boty. Rozhodli jsme se pro Rakousko: zdá se, že je to německá kvalita a zároveň něco elegantního, ženského. Víte, tamto „Příběhy vídeňského lesa“, „Die Fledermaus“, „Kdo se může srovnávat s mou Matildou?“? Název byl vybrán tak, že jsem ukázal prstem na německo-ruský slovník, a jeden prst zasáhl správné místo - Walzer! Přeloženo jako „valčík.“ Okamžitě se začaly objevovat nápady na videa: dívka si zkouší maminčiny boty a valčíky, nebo flirtuje dáma s gentlemanem a schovává si poznámku v sandálech?
Pak nastal problém – kde vyrábět? Po marketingu jsme upřednostnili náklady: ukázalo se, že nejlevnější je vyrábět v ženské kolonii poblíž Mozhaisk, Čína byla na druhém místě a Portugalsko bylo o něco dražší. Věřte mi, moc jsem chtěla šít v Rusku, jen abych se vyhnula celnici. Koneckonců, boty jsou jako broskve: máte týden zpoždění a nebudete moci prodat spoustu. Kromě toho existují jemnosti. Řekněme, že dámské boty lze vyrobit v Rusku a kopyta lze objednat v Itálii, ale pánské boty jsou naopak lepší na Slovensku nebo v Číně a kopyta v Rusku. Ale i se vší režií to vyšlo v Rusku dráž: naše továrny mají v ceně předem svou neschopnost pracovat pět let dopředu. Proto byla první várka sandálů vyrobena v čínské provincii Shenzhen, ve svobodné ekonomické zóně. Ale legenda porazila realitu a majitelé brzy roztrhali rakouský design a poté přesunuli výrobu do Rakouska. A tady je to zajímavé. I naše rakouská protistrana okamžitě uvěřila původnímu rakouskému původu značky: jak si pamatuji, byly takové boty!
Mimochodem, bylo velmi důležité vymyslet nejen značku produktu, ale také název společnosti. Tady je všechno naopak – žádná cizina, potřebujeme sovětský konzervatismus, aby se malí velkoobchodníci nebáli „shození“. Jeden chlapec z týmu přišel s nápadem: "Sojuzintorg." Volba se ukázala jako velmi přesná: Pracoval jsem tehdy v obchodní oblasti a pamatuji si, jak mě klienti ujistili: říkají, pracujeme s vámi 12 let! V důsledku toho se obrat společnosti v roce 1993 zdesetinásobil! A dodnes jsou boty Walzer žádané v Luzha, velkoobchodním centru s obuví v Rusku. Navíc jsme již objevili spoustu padělků, které se vyrábí v osmi zemích světa – na Tchaj-wanu, v Itálii, Rakousku, Rusku a zemích východní Evropy. A je symbolické, že jeden z nejsilnějších designérů na světě, Roberto, pracuje s ochrannou známkou, která vznikla jako podvod.“
Komentář. Po úspěchu první kolekce Walzer a výrazném zvýšení obratu byla společnost schopna zadávat zakázky ve výrobě. K vytvoření nové kolekce jaro 1995 bylo představeno více než 800 modelů. Takový objem nelze studovat klasickými metodami. Pokus o zapojení odborníků do tohoto procesu byl neúčinný. Program marketingového výzkumu pro novou kolekci byl postaven adventuristicky, ale zároveň byl tento adventurismus zapleten do metodologie. Studie byla cílená, ale body byly vybírány v souladu se specifiky konkrétního trhu.
A. Renard (vicepresident EMC, projektový manažer v tomto období říká): "V mé paměti to byl nejlevnější a nejúčinnější výzkum, který jsme my a naši konkurenti provedli. Nejprve jsme poslali dvě dívky (odbornici na styl a odbornici o designu) na výstavu oděvů v Paříži Odborníci přinesli rozbor trendů: co bude módní v příští sezóně v závislosti na oblečení (v té době byla móda v Rusku asi o rok pozadu za dobou v Evropě).
Po předběžném výběru na základě předložené analýzy byla připravená kolekce umístěna na prodejní plochu k předvedení velkoobchodům. Velkoobchody v tomto období zajímaly o zimní kolekci a bylo velmi těžké je rozptýlit k bádání, byť na dva tři krátké dotazy. Přesto nová kolekce nemohla neupoutat jejich pozornost: přistoupili k regálům a pečlivě prohlíželi modely, které je zaujaly. A každý pár měl v sobě všitý levný čip (méně než 1 dolar), který odpovídal tomu, kolikrát byl model utržen ze stojanu. Tak byly identifikovány nejzajímavější modely pro velkoobchodníky. „Vůdci“ byli studováni odděleně. A z těch „průměrných“ byly vybrány ty nejslibnější modely, se kterými agenti jako zástupci Číny odešli do jiných obuvnických firem a nabídli je uvedení do výroby. Všichni dohromady dali mapu sortimentu. Díky tomu byla sbírka velmi úspěšná a na další propagaci bylo následně vynaloženo minimum finančních prostředků.
Jasně jsme pochopili, že našimi klienty jsou velkoobchody. Provedením předběžného průzkumu módních trendů jsme jim pomohli prodat naše produkty konečnému spotřebiteli. Po prostudování nabídek konkurence jsme určili optimální poměr sortimentních položek tak, aby ve sbírce a objemech nebylo nic nadbytečného a všeho byl dostatek. Navíc vše proběhlo v co nejkratším čase a s velmi skromným rozpočtem. A také jsme ušetřili peníze na propagaci.“
Část třetí.
Návod pro géniaKdo potřebuje metodiku při uvádění nového produktu na trh a proč? Pokud mluvíme o podnikatelích, „prodejních géniích“ a „intuitivních marketérech“ (neplést s „manažery“ a „marketéry“), pak jim tato technika s největší pravděpodobností škodí. Představte si stonožku, která byla dotázána, kterou nohou začíná svou cestu, a v jakém pořadí pak tyto nohy přeskupuje?
Vždy budou existovat příklady důmyslných objevů, produktů uhodnutých instinktem, technologií navrhovaných shora. Není však známo, kolik z těchto „uhádnutých“, „vyzvednutých“ a „geniálních“ selhalo a způsobilo úplný kolaps. Ale pokud se považujete za génia, pak se neobtěžujte dalším čtením tohoto nudného článku: technika pro vás nebude užitečná - bude to narušovat pouze poslech vašeho vnitřního hlasu.
Vpřed!!!
Část čtvrtá.
Metodika pro pouhé smrtelníkyTento díl je určen nám, pouhým smrtelníkům – manažerům a marketérům, kteří si kladou odvěkou otázku: lze se s pomocí nějaké technologie či metodiky dostat na úroveň talentu (nepotřebujeme génia) při zachování alespoň průměrné tržní ziskovosti? Podívejme se na nejjednodušší diagram, na který se můžete při zodpovězení této otázky spolehnout.
Předpokládá se, že jsme již provedli předběžný výběr nápadů na nové produkty a vybrali několik nejatraktivnějších. Samotný proces výběru nápadů, metody hodnocení a porovnávání zcela odlišných nápadů je tématem samostatného článku. Existují určité metody a přístupy, které umožňují řídit vznik nápadů, metodika pro jejich postupný výběr atd. Zde tento blok práce nebudeme uvažovat. Začněme již vybraným nápadem (viz obrázek).
Podívejme se na tuto techniku krok za krokem.
Blok 1. Testování nápadu
V této fázi je myšlenka produktu obvykle formalizována: je vypracován popis produktu, jsou uvedeny jeho charakteristické rysy, nuance technologie, konkurenční výhody - vše, co mu umožní najít své místo na trhu.
Takový popis zpravidla neobsahuje přesné charakteristiky, jako je hmotnost, velikost, barva atd. Při formalizaci myšlenky se spíše označují rozsahy podle specifikovaných vlastností a formulují se spotřebitelské kvality, například chuť, vůně, užitečnost, pohodlí atd.
Zde je velmi důležité popsat jako první přiblížení rozdíly mezi novým produktem a jeho analogy nebo přímými konkurenty.
Tento krok nepřeskakujte! V opačném případě hrozí velké nebezpečí, že různá oddělení vaší společnosti budou modelovat, zkoumat a připravovat výrobu zcela odlišných produktů! Víme, jak křehké a nepřesné jsou orální historie!
Po sestavení popisu produktu je nutné analyzovat jeho místo v aktuálním sortimentu společnosti: které produkty nový produkt nahradí, které doplní. Tato analýza často vede k včasnému odmítnutí vydání nového produktu: například proto, že vytlačuje ten nejziskovější nebo úspěšně prodávaný dostupný?
Pamatuji si mnoho příkladů, jak nový produkt sám o sobě nedosahoval plánovaných ukazatelů a výrazně snížil objem tržeb ze stávajících produktů. Tak tomu bylo v příkladu č. 3, kdy nová značka „sežrala“ část spotřebitelů té staré, ale sama nedosáhla objemu, který by tyto ztráty vrátil.
Je velmi důležité, ještě před zahájením komplexního výzkumu produktů, pochopit, jaké místo bude mít v sortimentu společnosti. V této fázi dochází k prvnímu významnému prověřování nápadů: z 10–20 zbývají 2–3.
Nebojte se, pokud některé nápady zahodíte! To se stává nejen tehdy, když nový produktový koncept nezapadá do trhu, ale také když se nehodí do vaší produktové řady.
Pokud se vám to zdá nadějné, pracujte na tom samostatně!
Jsou případy, kdy je takový nápad jednodušší realizovat formou samostatného podnikání.
Blok 2. Úvodní studium
V tomto bloku je generován požadavek na marketingový průzkum a technologický vývoj nového produktu. V tomto případě může a měl by být výzkum malý, nízkorozpočtový, ale poskytující odpovědi na přesně položené otázky: jak budou kupující reagovat na nový produkt, kolik jsou za něj ochotni zaplatit, jaké analogy nabízí konkurence?
Ve stejné fázi je nutné určit možné varianty používaných technologií, prozkoumat omezení a možnosti stávající výroby, potřebu nákupu nového vybavení, náboru nového kvalifikovaného personálu atd.
Kombinované výsledky těchto dvou studií posoudí vyhlídky na práci s novým produktem na trhu. Často se stává, že stávající výroba nedokáže vyrobit nový výrobek za přijatelné tržní ceny a převybavení je příliš drahé.
Analýza umožní posoudit skutečné schopnosti společnosti – interní i externí – uvést tento konkrétní produkt na trh a včas jej opustit, čímž ušetříte spoustu peněz. V tomto případě je lepší utratit pár tisíc dolarů za výzkum, než ztratit statisíce dolarů na vybavení nového výrobního zařízení, spoléhat se na intuitivní předpoklady. Přesně to je případ zvažovaný v příkladu č. 1. Podle našich odhadů se úspory pohybovaly od 600 tisíc do 1 milionu dolarů.
Pokud se nechystáte vyrábět nový produkt sami, ale jste připraveni zadat objednávku v některém ze stávajících výrobních závodů nebo spolupracujete s výrobci produktů, tento krok stále nelze přeskočit.
Je nutné analyzovat schopnosti potenciálního dodavatele, provádět marketing možných alternativních kanálů atd.
A to je druhý bod výběru nápadů: nyní ze tří zbyl pouze jeden.
Použité metody/nástroje:
Blok 3. Objasňující studie
Úkolem tohoto bloku práce je vypracování přesných technických specifikací (a technických specifikací - TS) pro parametry a vnější provedení výrobku s uvedením nezbytných technických vlastností (barva, velikost, hmotnost atd.), stanovení nej efektivní prodejní kanály a způsoby propagace, upřesnění cenového rozpětí a získání dalších informací nezbytných pro sestavení podnikatelského programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu.
Jak ukazuje naše praxe, i v této fázi si lze docela dobře vystačit s nízkorozpočtovým výzkumem (viz příklady č. 2 a č. 4). K tomu je nutné pravidelně sledovat potřeby a preference klientů společnosti a také konkurenční situaci na trhu. Kromě toho může být výzkum v tomto bloku méně nákladný, pokud byly předchozí kroky metody vypracovány pečlivě a úspěšně.
V této fázi se určuje název produktu, hlavní parametry positioningu a také nejvýznamnější aspekty strategie propagace. Je třeba vzít v úvahu, že práce tohoto bloku úzce souvisí s další fází uvádění produktu na trh.
Použité metody/nástroje:
Blok 4. Zkušební výroba
Velmi důležitá etapa, na jejímž konci se ukáže, jak moc se naše výpočty shodují s realitou. Ve výrobě je tato fáze známá také jako „prototyp“.
Vzorky výrobků jsou vyrobeny a procházejí komplexní technickou a technologickou zkouškou. Možnosti balení se kontrolují.
Zde si můžete ujasnit ziskovost (ziskovost) budoucího produktu. Zároveň je nutné jasně pochopit, že pro výpočet plánovaných nákladů nemůžete přímo použít všechny hodnoty podobných parametrů při přípravě zkušebního vzorku! Stále není možné spočítat mzdové náklady, odmítnutí materiálů a surovin atd. Přesto se řada parametrů „objasňuje“.
Po dokončení této etapy je objasněna technologie výroby produktu, její slabiny a možná rizika.
Pokud nemáte vlastní výrobu, musíte v našich obalech získat prototypy budoucího produktu vyrobené v souladu s našimi technickými specifikacemi, nikoli „vzorky modelů“ od výrobce. V této fázi je vhodné vyslat do budoucí výroby (ať už se nachází kdekoli na světě!) inženýry nebo technology, aby mohli na místě analyzovat nejen kvalitu výsledného produktu, ale i kvalitu organizace její výroby.
V této fázi můžeme a musíme analyzovat skutečné (nikoli hypotetické!) výrobní možnosti, modelovat náklady na nový produkt a určit jeho ekonomickou proveditelnost pro společnost.
Po dokončení této etapy je také rozhodnuto o vhodnosti uvedení nového produktu do sériové výroby.
Použité metody/nástroje:
Navíc: "zkušební prodej"
Někdy u zcela nových produktů na trhu má smysl připravit a provést tzv. „zkušební prodej“.
Tuto metodu velmi často používají obchodní společnosti – mají termín „vezmi si to na zkoušku“?
Při organizování „zkušebních prodejů“ musíte sestavit přesný prodejní program: co přesně chceme touto akcí otestovat?
V žádném případě si nedávejte za cíl prodat zkušební šarži produktu s plánovaným ziskem - mnohem důležitější je zkontrolovat správnost výběru balení, ceny, způsobů propagace a prodejních kanálů.
Použité metody/nástroje:
Blok 5. Program stažení (povýšení).
Výsledky třetího a čtvrtého bloku práce (a někdy i „zkušební prodej“) poskytují základ pro vypracování obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu. Podrobnost a propracování tohoto programu závisí na konkrétní situaci: produktu, segmentu trhu, stupni nasycení atd.
Program se může skládat například z následujících částí:
Při vývoji programu se znovu kontrolují všechny dostupné informace z trhu a výroby a upřesňují se výpočty. V ideálním případě by měl program projít vyšetřením.
Je dost možné, že v něm odborníci najdou výrazné nedostatky, které je donutí buď se vrátit na předchozí úrovně, nebo dokonce upustit od vydání nového produktu. Příklad č. 3, který jsme již zmínili, byl právě takovým projektem. Naši specialisté však provedli kontrolu programu až poté, co již došlo k určitým ztrátám (což byl ve skutečnosti důvod kontroly). Včasnou konzultací s odborníky se můžete vyhnout mnoha chybám.
V této fázi mohou být jako odborníci v této fázi zapojeni nejvěrnější klienti, nezávislí specialisté na trh, partneři, specialisté na management a marketing a konzultanti.
Použité metody/nástroje:
Blok 6. Konečně se to stalo!
A nyní, když byly všechny obtíže překonány, všechny kontroly byly provedeny, je nutné začít s realizací toho, co bylo plánováno.
Na základě programu získaného v bloku 5 je vypracován podrobný plán práce s novým výrobkem pro oddělení marketingu a prodeje a podle toho je upraven plán výroby.
Podle odborníků by měl být nový produkt po dobu jednoho až dvou let v bedlivé pozornosti všech vrcholových manažerů. Neustálé sledování situace umožní včasnou identifikaci a nápravu chyb a nepřesností. Tím se minimalizuje riziko selhání u nového produktu. Ale vždy budou existovat chyby a omyly, protože ani ten nejrozsáhlejší a nejdražší výzkum neposkytuje 100% záruku úspěchu.
Efektivní metodou je přidělení samostatného „produktového manažera“ přiřazeného k novému produktu. Celý „řetězec“ by měl být v oblasti jeho pozornosti a kontroly - od nákupu surovin až po konečný prodej. Úkolem „produktového manažera“ je neprodleně informovat vedení o všech případech, kdy se skutečný vývoj situace odchyluje od plánovaných plánů a ukazatelů. Bylo by logické vázat jeho plat na výsledky sériových prodejů tohoto produktu.
Použité metody/nástroje:
Část pátá. Pojďme si to shrnout
Co nám navrhovaná metodika dává?V první řadě vám umožňuje rozdělit celý projekt na uvedení nového produktu do samostatných fází, po každé z nich se rozhodne, zda v projektu pokračovat nebo jej opustit.
Každá etapa má určité náklady a konkrétní výsledek, a to je klíčem k úspěšnému plánování a organizaci práce, stejně jako ke schopnosti řídit projekt.
V závislosti na situaci ve firmě a na trhu lze jednu či druhou etapu projektu výrazně omezit nebo úplně přeskočit.
Koncept uvedení nového produktu na trh, jak je zde nastíněn, vyžaduje určitou vynalézavost při jeho uvádění do praxe a skutečném zlepšení práce společnosti na nových produktech. Odpovědi na zásadní otázky "jak?", "jakým způsobem?", "jakým způsobem?" není tak snadné zobecnit. Program uvedení nového produktu na trh, který je v jednom případě úspěšný, může být v jiném případě často nevhodný a často nebezpečný. Proto jsme se zaměřili na hlavní, zásadní kroky – fáze práce na novém produktu.
Prezentované schéma je nejobecnějším algoritmem pro práci na novém produktu. Bere v úvahu většinu přikázání a umožňuje vám je zapamatovat si. Pro složité situace (inovativní produkt, nasycený trh atd.) lze schéma zpřesnit a doplnit o další potřebné bloky.
Přejeme vám, milý čtenáři, úspěšné nové produkty! Není třeba přepisovat tento článek 20krát, ale tři nebo čtyři kopie pro kancelářské manažery neuškodí!
Hodně štěstí!!!