Увеличение численности на предприятии. Методы оптимизации численности персонала в организации Увеличение специалистов на предприятии вывод

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия во многом зависит от персонала, выполняющего все необходимые функции, его численности, состава и рациональности использования работников, поэтому особое значение имеет эконо­мический анализ всех процессов, связанных с использованием та­кого важного трудового ресурса, как численность работников.

В процессе анализа рассчитываются абсолютные и относительные отклонения численности работников отчетного периода в сравне­нии с базисным, определяются динамические показатели ее измене­ния, а также изучаются структурные параметры кадрового состава предприятия в разрезе основных категорий работников. Такой ана­лиз позволяет не только выявить динамику и тенденции изменения численности работников, но и оценить характер сдвигов в составе персонала.

Абсолютное изменение численности работников (Чабс) определяется как разность между показателями отчетного (Чотч) и прошлого (Чбаз) годов:

Чабс = Чотч – Чбаз

Расчет относительного отклонения (экономии или перерасхода) численности работников производится исходя из скорректирован­ного (с учетом индекса роста товарооборота) базисного показателя численности, который затем сравнивают с ее фактическим значени­ем в отчетном периоде:

Чкорр = Чбаз х у т

Чотн = Ч отч – Ч корр

где Ч корр - скорректированная численность работников, чел.;

Ч ба з Ч о тч - численность работников базисного и отчетного периодов, чел.;

у т - индекс роста товарооборота в сопоставимых ценах;

Ч отн - относительная экономия (перерасход) численности работни­ков, чел.

Анализ структуры персонала предполагает определение удельного веса основных групп работников торгового предприятия в его общей численности. При этом чем больше масштабы деятельности предприятия и число сотрудников, тем более дифференцирован­ным и подробным должно быть изучение кадрового состава по каж­дой группе вплоть до отдельных должностей. Сравнение структур­ных показателей дает возможность определить рациональность со­отношения между группами и категориями работников, выявить степень соответствия их числа объему и профилю конкретной дея­тельности и наметить направления совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

Как видно из табл. 6.2, общая численность работников торгового пред­приятия в отчетном году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 - 52), или на 5,8 %. Измене­ние числа сотрудников связано с увеличением торговых работни­ков с 35 до 36 человек, или на 2,9 %, и ростом вспомогательного (прочего) персонала на 2 человека (11 - 9), или на 22,2 %.

табл. 6.2. динамика численности работников и структуры персонала торгового предприятия

Скорректированный показатель, характеризующий изменение чис­ла работников с учетом роста товарооборота за отчетный год в со­поставимых ценах на 7,4 %, позволил сделать вывод, что на пред­приятии наблюдается относительная экономия численности ра­ботников:

52 х 1,074 = 56 чел.,

55 - 56 = - 1 чел.

Это означает, что рост числа торговых работников на предприятии оправдан, поскольку связан с производственной необходимостью (увеличением объема торговой деятельности, повышением уровня обслуживания и т. п.).

Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует, что наи­больший удельный вес в нем занимают торгово-оперативные работ­ники (67,31 % и 65,45 %). За два года резких изменений в соотноше­нии отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращает на себя внимание рост числа прочих работников и высо­кий удельный вес этой группы в общей численности персонала - 20 %, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомо­гательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Характерной особенностью многих торговых предприятий являет­ся высокий уровень текучести кадров, поэтому подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала выступает как важнейшее условие рациональности его использования в целях повышения эффективности работы всего предприятия.

Анализ движения персонала производится на основе расчета и оцен­ки ряда показателей, объединенных в две группы. Первая отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэф­фициент общего оборота кадров, коэффициент объективного обо­рота кадров). Вторая группа характеризует качественные парамет­ры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициенты восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров).

Коэффициенты оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) опреде­ляются как отношение числа работников, принятых (Чп) или вы­бывших (Чв) за анализируемый период, к среднесписочной числен­ности персонала (Чсс):

Кп = (Чп / Чсс) х 100 %; Кв = (Чв / Чсс) х 100 %.

Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадро­вого состава предприятия. Их значения необходимо сравнивать в динамике с аналогичными показателями за базовый период, а также рассматривать соотношение между ними в отчетном году, выявляя преимущественные изменения в численности работников и их при­чины. Например, превышение уровня выбытия работников по срав­нению с их приемом может свидетельствовать как о внедрении пе­редовых торговых технологий, объективно ведущих к сокращению штата, так и о различных кадровых проблемах (организационных, экономических, психологических и т. п.), приводящих к увольне­нию работников.

Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) рассчитывается как от­ношение совокупности принятых и выбывших работников к их среднесписочной численности:

Кобщ = ((Чп + Чв) / Чсс) х 100 %.

Коэффициент отражает общий уровень интенсивности оборота кад­ров на предприятии и характеризует долю тех работников, которые так или иначе связаны с движением персонала. Рост коэффициента свидетельствует, как правило, о нестабильности работающего пер­сонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики торгового предприятия.

Коэффициент объективного оборота кадров (Коб) показывает соот­ношение количества работников, выбывших по объективно необхо­димым обстоятельствам (Чоб), и среднесписочной численности пер­сонала. Такие обстоятельства связаны с рядом причин государствен­ного или торгово-производственного характера: призыв в армию, уход на пенсию, поступления в учебные заведения, перевод на дру­гие предприятия, потеря трудоспособности, выполнение государст­венных обязанностей:

Ко6 =(Чо6 / Чсс) х 100%.

Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персо­нала в конкретный временной период.

Все остальные коэффициенты отражают качественные стороны в движении персонала и позволяют выявить позитивные и негатив­ные тенденции этого процесса.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отноше­ние количества работников, выбывших по ряду субъективных лич­ностных причин (Чсу), к среднесписочной численности персонала:

Ктек = (Чсу / Чсс) X 100 %.

К числу таких причин относятся увольнения по собственному же­ланию, в связи с окончанием срока контракта, по инициативе адми­нистрации предприятия (например, за прогулы, нарушения трудо­вой дисциплины). Коэффициент текучести дает представление, в основном, о негативных процессах движения кадров, и каждое тор­говое предприятие должно стремиться к его минимизации на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом.

Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замеще­ния работников, выбывших по любым причинам, вновь принятыми работниками и рассчитывается как отношение числа вновь посту­пивших на предприятие работников к числу выбывших:

Квп = Чп / Чв

Когда коэффициент восполнения равен единице, имеет место пол­ная количественная (но не обязательно качественная) замена убыв­ших работников новыми. При значении коэффициента менее еди­ницы может наблюдаться нехватка или сокращение персонала, а превышение единицы свидетельствует о дополнительной потреб­ности в работниках. При этом в обоих случаях можно говорить о том или ином уровне текучести кадров в торговом предприятии.

Коэффициент стабильности кадров (Кст) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (Чсу), к суммарной величине среднесписочной численности и вновь при­нятых работников:

Кст = 1 - (Чсу / (Чсс + Чп)).

Чем ближе значение этого коэффициента к единице, тем более ста­бильным является кадровый состав персонала, что положительно характеризует деятельность предприятия в отношении использова­ния трудового потенциала.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует наличие ра­ботников, которые трудятся на данном предприятии продолжитель­ный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Вы­сокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом дос­тигать поставленных целей.

Оценка коэффициентов, приведенных в табл. 6.3, свидетельствует о достаточно стабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. При увеличении среднесписочной числен­ности персонала на 3 человека коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились соответственно на 2,7 % и 1,1 %. Вместе с тем обращают на себя внимание достаточно высокие зна­чения коэффициента общего оборота кадров, особенно в прошлом году (25 %), когда каждый четвертый работник был принят или уво­лен. В отчетном году наблюдается снижение этого показателя до %, что можно рассматривать как положительную тенденцию.

Таблица 6.3. Показатели оборота и движения кадров торгового предприятия

Наименование показателей и условные обозначения	Базисный год	Отчетный год	Отклонения
Показатели движения кадров
1. Списочная численность работников на начало года, чел.
2. Принято работников за год, чел. (Чп)			-1
3. Уволено работников - всего, чел. (Чв) в том числе по причинам:			-2
- ухода на пенсию (Чоб)		-
- призыва на военную службу (Чоб)		-
- перехода на учебу (Чоб)	-	-	-
- увольнения по собственному желанию (Чсу)
- увольнения по инициативе администрации (Чсу)		-
4. Списочная численность работников на конец года, чел.
5. Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)
- из них работников со стажем более 5 лет
Показатели интенсивности оборота кадров
1. Коэффициент оборота кадров по приему, % (Кп)	15,4	12,7	-2,7
2. Коэффициент оборота кадров по выбытию, % (Кв)	9,6	5,5	-4,1
3. Коэффициент общего оборота кадров, % (Кобщ)	25,0	18,2	-6,8
4. Коэффициент объективного оборота кадров, % (Коб)	3,8	-	-
Показатели качества оборота кадров
1. Коэффициент текучести кадров, % (Кт)	5,8	5,5	-0,3
2. Коэффициент восполнения кадров, % (Квп)	1,6	2,3	0,7
3. Коэффициент стабильности кадров, % (Кс)	0,95	0,95	-
4. Коэффициент постоянства кадров, % (Кпс)	53,8	54,5	-0,7

Уровень текучести кадров на предприятии невысокий, и в отчетном году по сравнению с прошлым его значение еще более снизилось (с 5,8 до 5,5 %). Коэффициент восполнения кадров превышает еди­ницу, то есть предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников ежегодно превышает количест­во выбывающих.

Высокий уровень стабильности кадров (0,95) обусловлен как в про­шлом, так и в отчетном году небольшим - в сравнении с общей чис­ленностью персонала в совокупности с вновь принятыми работни­ками - числом лиц (3 человека), уволенных по субъективным причинам, В качестве положительного фактора можно рассматри­вать также наличие устойчивого контингента сотрудников, рабо­тающих на данном предприятии более 5 лет; их доля составила со­ответственно 53,8 % и 54,5 %.

Дальнейший анализ показателей использования персонала пред­приятия может быть углублен в направлении, во-первых, более под­робного изучения показателей движения и оборота кадров в разрезе основных групп (торговые работники, вспомогательный персонал и т. п.) и, во-вторых, выявления и оценки причин увольнения конкрет­ных работников в целях дальнейшего снижения текучести кадров.

В современных условиях интенсивного развития новых информа­ционных и торговых технологий эффективность деятельности тор­гового предприятия может быть обеспечена только при наличии персонала, обладающего соответствующими знаниями и квалифи­кацией. Поэтому важной составной частью анализа численности ра­ботников является изучение их образовательного и профессиональ­но-квалификационного состава.

К показателям, характеризующим образовательный уровень работ­ников, относится удельный вес специалистов с высшим образова­нием в общей численности (или те же лица, но по отношению к числу административно-управленческих работников); удельный вес тор­гового персонала со специальным средним и высшим образованием в группе торговых работников (или те же лица, но в сравнении с об­щей численностью работников); удельный вес младшего обслужи­вающего персонала в общей численности работников предприятия и т. п.

Анализ квалификационного уровня осуществляется, прежде всего, в отношении главной группы работников предприятия, то есть тор­гового персонала. В его основе лежит расчет удельных показателей, отражающих долю продавцов (кассиров-контролеров и т. д.) каж­дой категории в общей численности собственно продавцов и всей торговой группы. Обобщающим параметром уровня квалификации торговых работников является показатель среднего тарифного раз­ряда продавцов (кассиров и т. д.), который рассчитывается как от­дельно по продавцам (кассирам и т. п.), так и в целом по торговой группе на основе формулы средней арифметической:

ТРсред = (Рj х Чj) / Ч,

где ТРсред - средний тарифный разряд по группе продавцов;

Рj - значение (номер) разряда (например, 4-й, 5-й и т. д.);

Чj - число ра­ботников данного разряда;

Ч - общее число продавцов.

Обобщенные результаты анализа динамики, состава, движения и ква­лификации работников торгового предприятия - обязательная осно­ва для разработки комплекса организационно-технологических мер по повышению эффективности использования персонала, вклю­чающего такие направления, как оптимизация численности работ­ников по конкретным должностям и рабочим местам, улучшение условий работы, снижение доли ручного труда, рост технической оснащенности, совершенствование организации рабочих мест, ис­пользование прогрессивных торговых технологий, подготовка и по­вышение квалификации работников. Реализация всего комплекса мер либо отдельных его направлений способствует снижению теку­чести персонала, стабилизации кадрового состава, укреплению дис­циплины, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии.

Численность работников определяется применяемым на предприятии технологическим процессом и потребностям технического обслуживания деятельности предприятия. Штат работников представляет собой совокупность руководящих и административных должностей различного уровня, а также специалистов. Штат определяется, как правило, руководителем посредством издания штатного расписания. Обстоятельства, связанные с необходимостью проведения руководителем предприятия производственного, экономического и организационного характера, нередко влекут за собой сокращение численности или штата. Сокращение численности или штата означает, что из штатного расписания организации удаляются отдельные должности или целые структурные подразделения. Возможна и трансформация организационной структуры, которая приводит к тому, что названия отдельных должностей изменяются вместе с изменением их функционального наполнения. Так же причиной необходимости проведения процедуры сокращения может быть переход организации на централизованный режим работы. Например, филиал имел несколько структурных подразделений в которых уменьшился объем работы из-за внедрения автоматической системы обслуживания и руководителю не остается выбора как принять решение о сокращение численности, несмотря на что для него это весьма затратный по времени, и по финансам способ, многие руководители пользуются им, так как он считается более гуманным способом расставания по инициативе администрации, да и кроме того, наиболее надежным.

На практике нередко смешивают различные основания для расторжения трудового договора: «сокращение численности» и «сокращение штата». Разграничивать их необходимо, во-первых, на основании языкового толкования, так как законодатель обоснованно использует в п. 2 ст. 81 ТК РФ разделительный союз «или»: «сокращение штата или штата работников». Во-вторых, исходя из этимологии понятий «численность» и «штат». «Численность» выражается в каком-нибудь количестве»; Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М., 2001 «штат» - «положение о числе сотрудников и должностей учреждения, их функциях и окладах». Там же. С. 901. В-третьих (возможно, это главное), в связи с различными фактическими обстоятельствами. В результате «сокращения численности» в организации необходимы работники по данной профессии, специальности, но в силу каких-то объективных обстоятельств их число должно уменьшиться. Например, ранее необходимо было 7 секретарей, в настоящее время - 5. «Сокращение штата» предполагает исключение какой-либо должности из штатного расписания, например заместителя главного бухгалтера.

Анализируя судебную практику зачастую представители работодателя утверждают в суде, что сокращение численности или штата работников организации - это вопрос целесообразности сохранения рабочих мест, в который не может «вмешиваться» суд. Думается, равно наоборот: после заключения работником и работодателем трудового договора между сторонами возникают взаимные обязательства, требующие своего исполнения. Объективная невозможность выполнения взятых на себя обязательств перед работником и должна быть предметом проверки в суде. При таком подходе трудно согласиться с такими традиционными «организационными» приказами, как «произвести сокращение численности или штата работников в связи:

а) тяжелым финансовым положением организации;

б) приказом «вышестоящей» организации (какая может быть «вышестоящая» организация, в частности, у ООО, ЗАО, ОАО и т. д.?);

в) реорганизацией структуры (реорганизовать можно только юридическое лицо (ст. 57 ГК РФ), а не структуру);

г) оптимизацией деятельности организации» и т. д.

Следовательно, можно сделать вывод: нельзя в приказах о сокращении численности или штата работников организации использовать самые общие слова, не имеющие установленного законом правового содержания, либо применять предусмотренные законом правовые термины, но совершенно в ином смысле. Поскольку бремя доказывания при сокращении численности или штата работников организации лежит на работодателе, постольку он обязан с помощью достоверных доказательств подтвердить объективную необходимость расторжения трудового договора по п. 2 ст. 81 ТК РФ. Например, в суд могут быть представлены письменные и иные доказательства об уменьшении бюджетного финансирования и плана работы (для бюджетных организаций), снижении объема продукции, товаров или услуг, выпускаемых (оказываемых) организацией, уменьшении сбыта товаров и прочее.

Во время тяжелого финансового положения организации (кризиса) вопросы сокращения численности или штата работников приобретают актуальный характер. Необходимость сокращать затраты на содержание персонала вызвана объективной причиной - сохранить предприятие действующим, работоспособным. Это предопределяет необходимость проведения сокращения численности персонала.

Однако представляется, что возможности работодателя в этой части весьма ограничены. В этой связи следует рассмотреть пределы дозволенного поведения работодателя, который, например, приходит к выводу о необходимости сокращения численности персонала организации без уменьшения объемов производства.

Работодатель, наделенный властными полномочиями, вправе по своему усмотрению изменить штатное расписание, увеличивая либо уменьшая численный состав работников, осуществляющих трудовую деятельность на условиях трудового договора. Он обязан организовать процесс труда и управлять им, поэтому он определяет и количественный, и качественный состав.

Вместе с тем исключение из штатного расписания определенных должностей (штатных единиц) сопряжено с увольнением работников, занимающих эти должности, выполняющих работу. Если объемы производства (иной деятельности) не уменьшаются, то оставшиеся после увольнения работников объемы работ, скорее всего, будут распределены между работниками, оставшимися на работе после проведения мероприятий, связанных с уменьшением численного состава работающих. Следовательно, количественная составляющая трудовой функции таких работников, без сомнения, возрастет. Это, во-первых, сопряжено с повышением интенсивности труда и, во-вторых, с необходимостью пересмотра размеров заработной платы.

В этой связи возникает ряд вопросов. Во-первых, насколько обоснованно сокращение численности работников в отсутствие уменьшения выполняемой персоналом организации работ? Действует ли работодатель в рамках дозволенного поведения либо он злоупотребляет правом? Во-вторых, насколько цена труда объективно обусловлена и как при этом размер заработной платы соотносится с нормированием труда, с количеством и сложностью труда? В-третьих, каким образом определяется трудовая функция, учитывая, что ее содержанием является не только качественная составляющая (перечень трудовых обязанностей, сложность выполняемых операций), но и количественный элемент (объем нагрузки, выполняемой отдельным работником)?

Эти вопросы имеют правовое значение в силу основополагающих моментов, предусмотренных Трудовым кодексом РФ.

Так, согласно ст. 2 ТК РФ, исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией РФ, основными принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются, в частности:

Обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

Обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека существование.

Следовательно, работодатель обязан обеспечить справедливые условия труда. Однако вряд ли можно признать справедливыми условия труда, установленные работодателем при увеличении трудовой функции с сохранением прежнего размера заработной платы. Представляется, что несоблюдение соразмерности размера увеличения трудовой функции и размера заработной платы не может быть признано законным, поскольку в этом случае представляется несправедливым изменение условий труда.

В этой связи доводы, в том числе работодателя, что работники добровольно соглашаются на подобные изменения, а вмешательство во внутренние дела работодателя является недопустимым, не являются состоятельными, поскольку не соответствуют требованиям трудового законодательства.

В соответствии с ч. 2 ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности. Таким образом, увеличение труда работника (работников) сопряжено не только с увеличением размера его заработной платы, но и сохранения оплаты труда, исходя из объемов выполняемых им трудовых функций. Этот принцип присущ трудовому праву.

Следовательно, работодатель, с одной стороны, вправе по своему усмотрению изменить штатное расписание, исключив из него необходимое количество штатных единиц. Однако, с другой стороны, возложить исполнение обязанностей работников, уволенных в связи с сокращением численности, на работников, продолжающих работать без увеличения размера заработной платы с учетом увеличения объемов работ, он не вправе.

Не предусмотрено законом в качестве законного основания снижение численности работников, работающих на условиях трудового договора. Кроме того, согласно ст. 159 ТК РФ работникам гарантируются применение систем нормирования труда, определяемых работодателем с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаемых коллективным договором, а также государственное содействие системной организации нормирования труда.

Следовательно, есть основания признать правонарушением отсутствие в организации нормирования труда, установленного в предусмотренном законом порядке, а также изменение норм труда в отсутствие законных оснований, например в связи с сокращением численности работников.

В этой связи представляется, что реальной возможности сократить численность работников без нарушений требований, предусмотренных трудовым законодательством, не представляется возможным.

Работодателю, скорее всего, придется искать иные источники снижения затрат либо воспользоваться положением, предусмотренным ч. 5 ст. 74 ТК РФ, позволяющим снизить затраты на выплату заработной платы работникам путем введения режима неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной смены.

Основанием для подобного решения служит возможность массового увольнения работников, вызванная разными причинами.

В некоторых случаях, в действительности, может происходить не «сокращение» численности или штата работников организации, а «увеличение» в целом числа работников, но сокращение численности определенных категорий работников. Такие процессы могут происходить, например, в связи с перепрофилированием деятельности организации на другой вид деятельности после получения лицензии и т. д.

Учредительными документами организации может предусматриваться различный порядок принятия решения о сокращении численности или штата работников. Так, нередко правом принимать решение наделяется единоличный исполнительный орган (руководитель), но при условии согласования решения с учредителями или коллегиальным органом. Полномочие принимать такое решение может оставаться за учредителями (участниками) или уполномоченным учредительными документами органом. В этом случае руководитель издает приказ по основной деятельности, в котором перечисляются конкретные организационно-штатные мероприятия, а также назначаются ответственные за их проведение исполнители (в основном сотрудники отдела кадров). Собственно, эти исполнители и обязаны обеспечит выполнение требование законодательства.

Как мы уже говорили решение работодателя о сокращении численности или штата работников оформляется приказом. В соответствии с ч.2 ст. 25 Закона РФ «О занятости населения в РФ» работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. При этом нужно указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, а также условия оплаты труда каждого работника. В этом случае может возникнуть вопрос, в какие органы службы занятости работодатель должен подавать сообщение о планируемом сокращении штатов - в те, которые находятся по месту нахождения организации, или те, которые расположены по месту жительства работников, с которыми работодатель планирует расторгнуть трудовой договор? Ответ в законодательстве отсутствует. Для того чтобы не нарушить установленную законом обязанность работодателя по уведомлению органов службы занятости, следует направлять соответствующие письма на адрес Федеральной службы по труду и занятости. Нарушение этой нормы думается не будет являться основанием восстановления работника на работе в судебном порядке, если работник не докажет, что неполучение органами службы занятости информации от работодателя привело к отсутствию возможности дальнейшего трудоустройства этого работника.

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

Нужно ли организации перейти на передачу налоговой отчетности по телекоммуникационным каналам связи, если среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года - читайте в статье.

Вопрос: В нашей организции на 01.10 2017 численность работников становится 110 чел, до октября была 50 чел.Какие дополнительные требования со стороны налоговой, статистики и т.д. появляются в отношении нашей организации?Какие уведомления, дополнительные отчеты и т.д. мы обязаны предоставить в контролирующие органы в связи с увеличением численности (более 100 чел.)?

Ответ: Дополнительные отчеты и уведомления в связи с увеличением численности сдавать не нужно.

Со следующего года налоговую отчетность нужно будет сдавать в электронном виде.

Обоснование

Нужно ли организации перейти на передачу налоговой отчетности по телекоммуникационным каналам связи, если среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года

Нет, не нужно.

Обязанность сдавать налоговую отчетность в электронном виде распространяется только на организации, среднесписочная численность сотрудников которых превысила 100 человек в предыдущем году. Если этот показатель в прошлом году не превышен, организация не обязана подавать декларации и расчеты по каналам связи. Это касается и случаев, когда среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года. Факт превышения численности повлияет на способ сдачи отчетности только в следующем году.

1. Работодателям, численность работников которых превышает 100 человек, квота для приема на работу инвалидов устанавливается в размере от 2 до 4 процентом среднесписочной численности работников.* Работодателям, численность работников которых составляет не менее 35 человек и не более 100 человек, устанавливается квота для приема на работу инвалидов в размере 3 процентов от среднесписочной численности работников.

2. Работодатели обязаны:

1) выделить, а в случае необходимости создать рабочие места для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите, в соответствии с решениями об установлении квот, минимального количества специальных рабочих мест и количества резервируемых рабочих мест для инвалидов, а также количества резервируемых рабочих мест для трудоустройства граждан, особо нуждающихся в социальной защите (пункт с изменениями на 10 июля 2013 года, - см. предыдущую редакцию);

1.1) принимать локальные нормативные акты, содержащие сведения о создаваемых или выделяемых рабочих местах для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите (пункт введен согласно изменениям на 10 июля 2013 года);

2) ежемесячно представлять в органы службы занятости Республики Татарстан информацию о наличии вакантных рабочих мест (должностей), созданных или выделенных рабочих местах для трудоустройства инвалидов в соответствии с установленной квотой для приема на работу инвалидов, включая информацию о локальных нормативных актах, содержащих сведения о данных рабочих местах, выполнении квоты для приема на работу инвалидов (пункт с изменениями на 10 июля 2013 года, - см. предыдущую редакцию);*

2.1) представлять в органы службы занятости Республики Татарстан информацию об освобождающихся рабочих местах, выделенных или созданных в рамках решений об установлении количества резервируемых рабочих мест для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите, в течение 10 дней со дня увольнения работника по форме, установленной Кабинетом Министров Республики Татарстан (пункт введен согласно изменениям на 10 июля 2013 года);

Группировка кадров по категориям облегчает определение потребности в работниках соответствующей профессии и квалификации, установление форм оплаты труда и материального стимулирования, организацию подготовки и переподготовки персонала, способствует лучшему их использованию.

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что в 2014г. руководителей увеличилось на 9,6 % или 1человек в сравнении с 2013г. 6,6 % увеличилось на 0,3%, что объясняется увеличение численности работников в 2014 году.

В 2014г. количество специалистов составило 40% в сравнении с 2013г. 45,!% увеличилось на 5,1 %; в 2014г. торгово-оперативных работников - не изменялось. Рост обусловлен ростом количества функций в аппарате управления, в связи с централизацией функций.

Таблица 3

Квалификационный состав работников ООО «Транссибнефть» за 2013-2014г.

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что изменение по профессиям практически не изменилось. В связи с товарооборотом увеличилось количество кладовщиков на 1 чел., темп прироста составил 125%, грузчиков увеличилось на 1 чел, темп прироста составил 120%, водителей увеличилось на 1 чел., темп прироста составил 103,3%.

Квалификационный состав работников(табл.4).

Таблица 4

Квалификационный состав работников

Из таблицы 4 можно сделать вывод, что в 2014г.низкоквалифицированных сотрудников увеличилось на 1 человека, темп прироста составляет 105,5 %, это связано с тем что увеличилось количество вновь поступившего персонала.

Таблица 5

Анализ движения рабочей силы на предприятии за 2013 -2014 гг.

Из таблицы 5 можно сделать вывод, что коэффициент общего оборота увеличился на 2,9%; коэффициент приема кадров увеличился на 3,2%; коэффициент выбытия уменьшился на 0,1%; коэффициент постоянства уменьшился на 5,2%; коэффициент текучести составляет 1,2%, что объясняет уменьшение текучести кадров.

Качественный состав персонала (табл. 6).

Таблица 6

Качественный состав персонала предприятия за 2013 -2014 гг.

Показатели

Руководители, чел.

Специалисты, чел.

Рабочие (торгово-оперативный персонал), чел.

Отклонение (+,-)

Отклонение (+,-)

Отклонение (+,-)

Отклонение (+,-)

Пол: мужчины

Стаж работы на предприятии:

Образование: средне-специальное

Образование: гуманитарное экономическое техническое ествен. научное

Из таблицы 6 можно сделать вывод, что на предприятии большая часть сотрудников имеет среднеспециальное образование.

Обучение и повышение квалификации работников(табл.7).

Таблица 7

Обучение и повышение квалификации работников в течение 2013 -2014 гг.

Из таблицы 7 можно сделать вывод, что в 2014г. прошли обучение и квалификацию на 1 чел. меньше чем в 2013г., из анализа можно сказать что

на предприятии низкий уровень квалификации.