Матриця відповідальності rca передбачає визначення стейкхолдерів. Стейкхолдери і владні відносини в стратегічному управлінні. Взаємодія зі стейкхолдерами

В результаті освоєння матеріалу глави 5 студент повинен:

знати

• o принципи виділення організаційних стейкхолдерів;
• o інтереси типових груп стейкхолдерів;
• o методи впливу стейкхолдерів на стратегічний процес і їх наслідки для організації;

вміти

• o виділяти і систематизувати організаційних стейкхолдерів;
• o вибудовувати ієрархію їх значення для досягнення стратегічних цілей організації;
• o планувати використання методів управління відносинами зі стейкхолдерами;

володіти

o методами використання влади при прийнятті стратегічних рішень.

Стейкхолдери, або групи впливу

Існує безліч визначень стейкхолдерів (груп впливу), або, як їх іноді називають, "учасників коаліції", проте для наших потреб ми визначимо їх як будь-яку групу або індивіда, які можуть впливати на діяльність організації або підпадати під вплив з боку організації.

Теорія стейкхолдерів стверджує, що цілі організацій повинні брати до уваги різноманітні інтереси різних сторін, які будуть представляти якийсь тип неформальної коаліції. Відносна влада різних груп впливу є ключовим моментом при оцінці їх значення, і організації часто ранжирують їх по відношенню один до одного, створюючи ієрархію відносної важливості. Між стейкхолдерами також можуть існувати певні відносини, які не завжди носять кооперативний характер, але можуть бути і конкурентними. Однак усіх стейкхолдерів можна розглядати як єдине суперечливе ціле, рівнодіюча інтересів частин якого буде визначати траєкторію еволюції організації. Таке ціле називається "коаліцією впливу" або "коаліцією учасників бізнесу" організації.

Аналіз стейкхолдерів включає в себе ідентифікацію та систематизацію основних стейкхолдерів, оцінку їх цілей, збір інформації про них, використання цих знань в процесі стратегічного управління і застосування прийнятої стратегії. Управління стейкхолдерами увазі комунікації, проведення переговорів, контакти і відносини зі стейкхолдерами, мотивування їх поведінки з метою визначення найбільшої вигоди для організації. На відміну від аналізу стейкхолдерів, проведеного з метою кращої адаптації до організаційного оточення, управління ними є безпосереднім взаємодією зі стейкхолдерами. Насправді ці два процеси перетинаються. Важливість ефективного аналізу стейкхолдерів і стратегічного управління відносинами з ними нижче буде розглянута більш детально.

Можна розділити стейкхолдерів на чотири основні категорії:

• o групи впливу, що фінансують підприємство (наприклад, акціонери, інвестори);
• o менеджери, які керують ним;
• o службовці, які працюють на підприємстві (по крайней мере, та їх частина, яка зацікавлена \u200b\u200bв досягненні цілей організації);
• o економічні партнери.

Остання категорія, за визначенням, включає як покупців і постачальників, так і інших економічних суб'єктів. Кожна з цих груп має різні параметри вимірювання діяльності, що буде впливати на типи ставляться ними завдань.

Поведінка груп впливу або учасників коаліції визначається їхніми інтересами. Ці інтереси відносно стабільні в часі, і різні групи готові докладати різні зусилля для тиску на організацію з метою скорегувати організаційна поведінка відповідно до цих інтересів. Розглянемо типові інтереси основних груп впливу (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Організаційні стейкхолдери і їх інтереси

Найменування стейкхолдерів	типові інтереси
акціонери	Розмір річного дивіденду. Підвищення вартості їх акцій. Зростання вартості компанії і її прибуток. Коливання цін на акцію
інституційні інвестори	Розмір інвестицій з високим рівнем ризику. Очікування високого прибутку. Збалансованість їх інвестиційного портфеля
Менеджери вищої ланки	Розміри їх платні і премій. Види можливих додаткових доходів. Соціальний статус, пов'язаний з роботою в компанії. Рівні відповідальності. Кількість і гострота службових проблем
працівники	Гарантії зайнятості. Рівень реальної заробітної плати. Умови найму. Можливості просування по службі. Рівень задоволення роботою
споживачі	Бажані і якісні продукти. Прийнятні ціни. Безпека продуктів. Нові продукти в підходящі терміни. різноманітність вибору
Дилери-розповсюджувачі	Післяпродажне обслуговування. Своєчасність і надійність поставок. Якість поставленого товару (послуги)
постачальники	Стабільність замовлень. Оплата в термін і за умовами договору. Створення відносин залежності від поставок
фінансисти корпорації	Здатність виплатити позики. Своєчасна виплата відсотків. Добре управління рухом грошових коштів
Представники державної і муніципальної влади	Забезпечення зайнятості. Виплата податків. Відповідність діяльності вимогам закону. Внесок в економічне зростання регіону. Внесок до місцевого бюджету
Соціальні та громадські групи	Турбота про навколишнє середовище. Підтримка місцевої громадської діяльності. Проведення акцій соціальної відповідальності. Вимога прислухатися до груп впливу

З табл. 5.1 видно, що кожна група стейкхолдерів має специфічні інтереси, однак існують і деякі області, де ці інтереси перекриваються.

Тепер розглянемо більш детально, яким чином теорія стейкхолдерів відображає позиції деяких найважливіших таких груп.

Власники. Раціональний підхід, на якому будується економічна теорія, передбачає ряд важливих припущень про власників. Зокрема:

• - компанія існує заради блага своїх власників;
• - єдиним завданням власника є максимальне збільшення його фінансового добробуту;
• - власники зацікавлені в максимізації прибутку;
• - власники здійснюють повний контроль і приймають всі важливі рішення;
• - рішення власників засновані на досконалих знаннях, необмеженій досвіді і здібностях.

Вище керівництво. Сучасні уявлення припускають, що ні власники, а вище керівництво має найбільшу вагу в стратегічному управлінні організацією. Володіння і управління не йдуть рука об руку. Часто трапляється, що власники не відвідують щорічні загальні збори, і вище керівництво має свободою в реалізації своїх інтересів. Топ-менеджери можуть самостійно здійснювати наступні важливі дії: отримувати більшу зарплату, виплати у вигляді різних бонусів і міняти структуру організації відповідно до власних інтересів; запускати схвалені ними проекти; отримувати вигоду від різних видів діяльності.

Передбачається, що вищі керівники можуть переслідувати свої цілі через завдання організації по максимізації доходів від продажів. Аргументом є те, що збільшені продажі означають більший престиж, більш високу платню, більш вигідне становище в угодах з фінансовими установами та легше керований персонал.

Службовці. Компанія ставить завдання і діє у відповідь на який чиниться персоналом вплив і його дії. Підрозділи (такі як фінансове, виробниче і т.п.) націлені на залучення частини розподіляються компанією ресурсів.

Г. Мінцберг визначає керівництво організації і її службовців як "внутрішню коаліцію" і виділяє з них шість таких груп.

Вище керівництво. Ті, хто є ключовими стратегами організації.

Оператори. Ті, хто виробляють продукцію (послуги).

Лінійні керівники. Ті, хто координують діяльність виробництва.

Аналітики. Ті, хто розробляють системи планування і контролю.

Допоміжний персонал. Він здійснює непряму підтримку виробництва, а також всієї іншої організації.

Об'єднує всі ці групи, на думку Минцберга, ідеологія, яка існує як би сама по собі і складається з набору переконань, поділюваних людьми всередині організації.

Покупці. Покупці очікують від організації продукти або послуги, які представляють собою придбання благ за їхні гроші. Вони зацікавлені в тому, щоб об'єкти, куплені товари (послуги) підвищували їх рівень життя пропорційно сплаченої ціною.

Постачальники. Проблема взаємини "організація - постачальник" не є досить добре теоретично розробленої. Однак М. Портер вказує, що постачальників турбує їх влада щодо організації. Вони враховують рівень заменяемости продуктів різних постачальників, їх концентрацію, існування витрат на зміну постачальників і створення відносини залежності (витрати, пов'язані з переходом від одного постачальника до іншого).

Як тільки в світі народжується новий проект, у нього відразу з'являються друзі і вороги. Пояснюється це дуже просто: будь-який проект тягне за собою зміни. Ну а люди на зміни реагують по-різному - хтось до них готовий і гаряче вітає, а хтось змін не любить і боїться, тому що бачить в них загрозу для свого статусу, способу життя, стабільності або, що ще гірше, поява у себе додаткової роботи. І перші, і другі можуть виявитися в числі людей, здатних вплинути на хід і результат проекту.

Люди і організації, які надають вплив на проект, називаються стейкхолдерами. Прижився в середовищі вітчизняних менеджерів проектів термін «стейкхолдер» (від англійського stakeholder, буквально - «власник частки») в офіційній літературі перекладається по-різному. PMBOK пропонує варіант «зацікавлена \u200b\u200bсторона», наш ГОСТ 51897-2002 - «причетна сторона» (Гостовский переклад, мабуть, більш точний).

Стейкхолдерами можуть бути:
* Ті, хто активно залучений в проект і працює в ньому (проектна команда, спонсор, керуючий комітет, залучені сторонні компанії і інші виконавці і т.д.)
* Ті, на чиї інтереси може вплинути проект і хто буде користуватися його результатами (замовники, керівники функціональних підрозділів і їх співробітники, бізнес-партнери, клієнти, покупці і т.д.)
* Ті, хто в проект не залучений, але хто, в силу свого положення або професійної діяльності, може на нього впливати (топ-менеджери компанії, власники та інвестори, акціонери, кредитори, зовнішні і внутрішні партнери, які регулюють державні органи і т.д .)

Менеджеру проектів доводиться мати справу з усіма типами стейкхолдерів. Його завдання - виявить ключових для проекту стейкхолдерів і управляти їх впливом таким чином, щоб знизити негативні наслідки цього впливу і посилити позитивні. Іншими словами, менеджер проекту повинен управляти стейкхолдерами так, щоб проект був успішний. Легко сказати, але неймовірно складно зробити - менеджер стикається з такими, що суперечать один одному точками зору і інтересами людей, часто займають набагато більш високе положення в компанії, ніж у нього, корпоративними політичними інтригами, підкилимної боротьбою. Невипадково гуру управління проектами радять захистити команду від зовнішніх впливів, аж до виділення їй окремого приміщення поза офісом. Саме так вчинив свого часу молодий Стів Джобс, який створював Макінтош. До речі, він убив цим ще одного зайця - підкреслив елітарність членів команди і їх приналежність до числа обраних, а заодно підвищив престиж проекту.

Але повернемося до наших реалій - ніхто не виділить нам окремий офіс і не перенесе на час проекту на безлюдний острів. Тому єдине що нам залишається - користуватися методикою роботи зі стейкхолдерами, суть якої полягає в наступному.

На першому кроці ми повинні виявити всіх стейкхолдерів. Сідаємо за стіл, беремо ручку і папірець (ой, вибачте, звичайно ж iPad) і починаємо виписувати всіх людей і організації, які можуть вплинути на проект. Результат - список стейкхолдерів. Добре на цьому етапі підключити команду проекту і спонсора - ви можете просто не знати про всі причетних сторонах, особливо на початку проекту.

На другому кроці класифікуємо стейкхолдерів по їх впливу на проект і зацікавленості в ньому. При цьому зручно використовувати ось таке графічне представлення, яке називається матрицею підтримки і впливу:

На горизонтальній осі показано вплив стейкхолдери на проект, від сильного до слабкого, а на вертикальній - ставлення до проекту, від підтримки до протидії. Осі ділять площину на чотири квадранта.

В квадраті 1 знаходяться ті, хто приносить в наше життя радість і спокій. :-) Перш за все, це спонсор. Якщо спонсор не потрапив в перший квадрант, у вашого проекту життя буде короткою і безрадісним. У цьому ж квадраті повинна бути і команда проекту. Також там можуть виявитися замовники та інші зацікавлені сторони, наприклад, топ-менеджер компанії, в роботу якого проект принесе позитивні зміни. Менеджер проекту повинен в першу чергу працювати з цим квадрантом - адже в ньому зосереджена рушійна сила проекту, їй потрібно активно управляти. Не можна допустити переходу стейкхолдерів з цього квадранта в інші - від цього проект завжди програє. Стратегія роботи з цим квадрантом - «активно управляти і не упустити!»

В квадраті 2 ті, хто радий вашому проекту, але не має на нього великий вплив. Можливо, вони не дуже впливові і в компанії. Потрібно регулярно інформувати цих людей про хід проекту - це підтримає їх інтерес і збереже загальний позитивний настрій. І хто знає, чи не перейдуть вони в квадрант 1 в майбутньому, наприклад, зробивши кар'єру? Основна стратегія роботи з цим квадрантом - «тримати в курсі і в тонусі!».

У квадраті 3 слабкі противники проекту. Їх протидія сильно, але вплив незначний. Треба тримати їх в полі зору, а то раптом вони стануть сильними? Ну і хорошою стратегією буде перетягнути їх хоча б в квадрант 2. Можливо, вони просто не розуміють своїх вигод від проекту, допоможіть їм їх побачити. Основне правило роботи з цим квадрантом - «не нехтувати!».

У четвертому квадранті причаїлися небезпечні вороги проекту. Не виключено, що вам поодинці з ними не впоратися. Ось для таких випадків і потрібно залучати спонсора та інших мешканців першого квадранта, щоб через них впливати на супротивників. Стратегія роботи з квадрантом 4 - «бути готовим до небезпеки і випереджати!».

Зверніть увагу на пана Флюгерова. Він у нас фігура досить впливова, але по відношенню до проекту майже нейтральний. Бувають випадки, коли стейкхолдери розташовуються на осях або близько до них. Таке нестійке положення являє собою потенційні зони ризику для вашого проекту, треба попрацювати з цими стейкхолдерами додатково. Інакше, за всіма законами підлості, нейтральні стейкхолдери стануть ворогами проекту.

На третьому кроці виробляємо план дій - як нам впливати на кожного стейкхолдери, в залежності від того, в якому він квадраті, і з урахуванням внутрішніх умов проекту. По кожному стейкхолдерів у менеджера проекту повинні бути готові відповіді на питання:
* У чому він зацікавлений? Які його цілі в проекті?
* Як зміниться його життя, якщо проект буде успішним? А якщо неуспешен?
* Чому він в цьому квадраті? Чи можна перетягнути його в інші?
* Як він може допомогти і зашкодити проекту?
* Як не дати нашкодити і, якщо це сталося, як нейтралізувати наслідки?
* Як посилити його позитивний вплив?
Коли план дій готовий, можна працювати з кожним стейкхолдерів і регулярно оновлювати нашу матрицю, адже життя на місці не стоїть - з'являються нові стейкхолдери, старі переходять в інші квадранти. І дуже добре, якщо це результат вашого впливу, а не підступи лиходіїв і негідників.

Ну і останнє. Коли я говорю про вплив стейкхолдери на проект, то, звичайно, мова йде про вплив на терміни, обсяг проекту, бюджет і якість. Це дуже важливо, але не це головне. Найважливіше - це вплив на менеджера проекту, від якого багато в чому і залежать всі ці параметри. Чи не абстрактні економіко-тимчасові функції, а ви самі об'єкт впливу стейкхолдерів. Саме вам буде (і повинен) допомагати спонсор, на вас будуть тиснути противники проекту, як сильні, так і слабкі.
Не стільки ставленням до якихось економічними показниками, скільки суб'єктивним ставленням до вас особисто буде визначатися ставлення стейкхолдери до проекту.

Загалом, як завжди, все в проекті залежить від його менеджера. Ну а ви-то як думали? :-)

Під стейкхолдерами проекту розуміють всі організації та всіх особистостей, яких так чи інакше (в позитивному або отрицатель-ном сенсі) зачіпає проект і які можуть бути зацікавлені як в успіху проекту, так і в тому, щоб він взагалі не відбувся. Наприклад, в Німеччині будівництво одній з автострад довелося надовго призупинити, оскільки один з фермерів став проти проходженню її через свою земельну ділянку, на якому жили і були поховані багато поколінь його предків.

Склад стейкхолдерів проекту, їх цілі, ролі, розподіл функцій і відповідальності залежать від типу, виду, масштабу і складності проекту, а також від фаз життєвого циклу проекту. Очевидно, що для будь-якого проекту принциповий склад функцій залишається незмінним.

Однак в найпростішому випадку (наприклад, теплиця на дачній ділянці) всі основні функції проекту можуть здійснюватися однією особою. В іншому крайньому випадку (наприклад, будівництво автозаводу) ми будемо мати повний набір стейкхолдерів з детальним розподілом функцій.

Розглянемо розподіл ролей і як пов'язані з проектом і між собою основні стейкхолдери проекту з випуску нової продукції

Замовник- головна сторона, зацікавлена \u200b\u200bв здійсненні проекту і його успішності. Він майбутній власник і користувач результатів проекту. Замовник визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок своїх коштів або коштів залучаються інвесторів, укладає контракти з основними виконавцями проекту, несе відповідальність за цими контрактами, управляє процесом взаємодії між усіма учасниками проекту. Він несе відповідальність за проект в цілому перед суспільством і законом.

ініціатор- стейкхолдер проекту, який є автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування та пропозицій щодо здійснення проекту. Часто, хоча і далеко не завжди, ініціатива виходить від замовника. Але в будь-якому випадку для успіху проекту важливо, щоб замовник був реально зацікавлений в здійсненні проекту.

Інвестор (и) - стейкхолдер (и) проекту, що вкладають кошти в проект, наприклад за допомогою кредитів. Мета інвесторів - максимізація прибутку на свої інвестиції від реалізації проекту. Якщо інвестор і замовник не є одним і тим же особою, то в якості інвесторів зазвичай виступають банки, інвестиційні фонди та інші організації. Інвестори вступають в контрактні відносини з замовниками, контролюють виконання контрактів і здійснюють розрахунки з іншими сторонами по мірі виконання проекту. Інвестори є повноправними партнерами проекту і власниками всього майна, яке купується за рахунок їх інвестицій, поки їм не будуть виплачені всі кошти за контрактом із замовником або за кредитною угодою.

Керівник проекту - особа, якій замовник та інвестор делегують повноваження по керівництву роботами по здійсненню проекту (планування, контроль і координацію робіт усіх учасників проекту). Склад функцій і повноважень керівника проекту визначаються контрактом із замовником. Зазвичай перед керівником проекту і його командою ставиться завдання всеосяжного керівництва і координації робіт протягом життєвого циклу проекту до досягнення визначених у проекті цілей і результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості.

команда проекту - специфічна організаційна структура, очолювана керівником проекту і створювана на період здійснення проекту. Завдання команди проекту - здійснення функцій управління проектом до ефективного досягнення цілей проекту. Склад і функції команди проекту залежать від масштабів, складності та інших характеристик проекту, проте у всіх випадках склад команди повинен забезпечити високий професійний рівень всіх покладених на неї обов'язків.

Контрактор (генеральний контрактор) - учасник проекту, що вступає у відносини з замовником і бере на себе відповідальність за виконання робіт за контрактом. Це може бути весь проект або його частина. У функції генерального контрактора входить укладення контракту з замовником (інвестором), відбір і укладення договорів з субконтракторами, забезпечення координації їх робіт, прийняття та оплата співвиконавців. Як контрактора може виступати керівник проекту чи інші активні учасники проекту.

субконтракторів - це особа (в т.ч. юридична), яка вступає в договірні відносини з контрактором або субконтракторів більш високого рівня. Він несе відповідальність за виконання робіт і послуг відповідно до контракту.

проектувальник - юридична особа, яка виконує за контрактом проектно-вишукувальні роботи в рамках проекту. Він вступає в договірні відносини з генеральним контрактором проекту або безпосередньо з замовником.

Генеральний підрядник - юридична особа, яка обирається для реалізації проекту. Він несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту, підбирає субпідрядників для виконання окремих робіт і послуг та укладає з ними договори. У будівельних проектах роль генпідрядника звичайно виконують будівельні або проектно-будівельні фірми і організації.

постачальники- субконтракторів, які здійснюють різні види поставок на контрактній основі (матеріали, обладнання транспортні засоби та ін.).

ліцензор- організації, що видають ліцензії на право володіння земельною ділянкою, ведення торгів, виконання певних видів робіт і послуг тощо

Органи влади- сторона, яка задовольняє свої інтереси шляхом отримання податків від учасників проекту, що висуває і підтримує екологічні, соціальні та інші суспільні і державні вимоги, пов'язані з реалізацією проекту.

Власник земельної ділянки - юридична або фізична особа, яка є власником ділянки землі, залученого в проект. Він вступає у відносини з замовником і передає на договірній основі право користування або володіння цією ділянкою землі.

Виробник кінцевої продукції проекту - експлуатує створені основні фонди і виробляє кінцеву продукцію. Його головна мета полягає в отриманні прибутку від продажу готової продукції споживачам. Він бере участь на всіх фазах проекту та взаємодіє з основними учасниками проекту. Його роль і функції залежать від частки власності в кінцевих результатах проекту. У багатьох випадках він є замовником і інвестором проекту.

Споживачі кінцевої продукції - юридичні та фізичні особи, які є покупцями і користувачами кінцевої продукції, що визначають вимоги до неї та послуги, що надаються, а також масштаб ринкового попиту. Саме за рахунок коштів споживачів відшкодовуються витрати на проект і формується прибуток усіх учасників проекту.

Інші учасники проекту. На здійснення проекту впливають й інші сторони з оточення проекту, які по суті також можуть бути віднесені до стейкхолдерам проекту:

Конкуренти основних стейкхолдерів проектів;

Громадські групи і населення, чиї економічні і позаекономічні інтереси зачіпає здійснення проекту;

Спонсори проекту;

Різні консалтингові, інжинірингові, юридичні організації, залучені в процес здійснення проекту, та ін.

Крім суб'єктів - індивідів, груп, організацій - в число стейкхолдерів (в даному випадку термін «учасники проекту» зовсім не підходить) рекомендується також включати так званих «безмовних» стейкхолдерів, а саме:

Майбутні покоління (їх ще немає, але їх інтереси необхідно врахувати, щоб не створити проблем нашим втручанням в сьогоднішню реальність, як це зробили з нами попередні покоління, - борги, вичерпання навіть поновлюваних ресурсів, проблема атомних і промислових відходів, кислотні дощі і т. п.);

Минулі покоління (їх уже немає, але їх інтереси представлені залишеної ними культурою. Ми не повинні завдавати шкоди матеріальної чи духовної культури);

Навколишнє середовище (ми не повинні шкодити середовищі нашого проживання, живій і неживій природі).

Для визначення повного складу стейкхолдерів проекту, побудови його функціональної та організаційної структур для кожного проекту на стадії розробки концепції проекту повинні бути визначені:

1. Предметна область - цілі, завдання, роботи і основні результати, тобто «Що потрібно зробити, щоб реалізувати проект?», А також його масштаби, складність, допустимі терміни.

У стандарті АА1000 запропоновані й описані критерії ідентифікації стейкхолдерів (табл. 3.1) Г

Критерії ідентифікації стейкхолдерів проекту

критерій	Причина зацікавленості в проекті
відповідальність	Реалізація проекту накладає або може накласти в майбутньому на організацію юридичні, фінансові та виробничі зобов'язання перед стейкхолдерами, зафіксовані в нормативних актах, контрактах, програмах і правилах роботи
впливовість	Стейкхолдери мають вплив на організацію і (або) проект або уповноважені приймати рішення
близькість	Стейкхолдери - це сторони, з якими організацію пов'язують тривалі відносини, а також сторони, від яких залежить поточна діяльність організації
залежність	Інтереси стейкхолдерів прямо або побічно залежать від результатів або процесу реалізації проекту
представництво	З причин діючих норм, історичних або культурних традицій одні стейкхолдери можуть законно заявляти про свої права і представляти інтереси інших стейкхолдерів проекту
Політичні та стратегічні наміри	До стейкхолдерам організація прямо або побічно звертається з різних питань проекту, а також у випадках, коли вони заздалегідь можуть попередити про виникаючі проблеми і ризики проектної діяльності

Зобов'язання забезпечувати відкритість проекту для всіх реалізується на підставі трьох принципів стандарту АА1000:

• істотність - організації важливо знати зацікавлені сторони проекту, а також істотність її інтересів та інтересів стейкхолдерів;
• повнота - організації важливо розуміти побоювання стейкхолдерів (їх погляди, потреби, очікувані результати діяльності, думки у значимих для них питань);
• реагування - організації необхідно послідовно реагувати на істотні питання, що виникають перед стейкхолдерами і нею самою.

У розділі 4 «Процеси проектного управління» ГОСТ Р ІСО 21500-2014 виділена предметна група 4.2.2.3 «Зацікавлені особи», що включає три процесу для виявлення і залучення ініціатора проекту, замовника та інших зацікавлених осіб для того, щоб зрозуміти їх потреби і вимоги, управляти їх очікуваннями і реагувати на їхні проблеми по мірі їх виникнення.

Початковим етапом успішності управління є процес 4.3.9 «Визначення зацікавлених осіб», призначення якого полягає в ідентифікації людей, колективів або організацій, що зазнають вплив або впливають на проект; в документуванні інформації, що стосується їх участі і зачіпає їхні інтереси. Вхідними даними цього процесу є статут або паспорт проекту і організаційна структура проекту та організації - проектоустроітеля. Вихідними даними (результатом процесу) є реєстр стейкхолдерів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Шаблон реєстру стейкхолдерів за стандартом РМВоК 5

Методами отримання інформації для формування реєстру є: опитування, анкетування, мозковий штурм команди проекту. Зацікавлені особи можуть бути активно залучені в проект, можуть бути всередині або зовні проекту, можуть бути на різних владних рівнях.

В аналізі зацікавлених сторін необхідно виявити всіх стейкхолдерів, які можуть вплинути на проект, а також потенційні складності, які можуть його перервати або знизити успішність; оцінити засоби, правила і принципи комунікації протягом усього проекту і спланувати дії для зниження негативного впливу стейкхолдерів на хід проекту. Ключовим фактором успіху управління є розуміння реальних очікувань стейкхолдерів, які досить часто з тих чи інших причин приховують свої справжні інтереси.

Найбільш поширеним інструментом категоризації зацікавлених сторін є матриця «влада - інтерес», яка оцінює рівні можливого впливу всіх стейкхолдерів на проект (влада) і зацікавленості їх у проекті і (або) його результати. У стандарті РМВоК 5 пропонується здійснювати бальну оцінку цих рівнів в діапазоні від 0 до 100 балів. У разі якщо інтереси стейкхолдери і проекту протилежні, то для цілей управління може бути корисний метод від'ємного значення оцінки інтересу, або метод дихотомічної оцінки рівня «високий - низький» (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Матриця ранжування і вибору стратегії взаємовідносин зі стейкхолдерами

Результатом цього аналізу є певні пріоритети стейкхолдерів по приватному або комплексним критерієм, що дозволить проектоустроітелю зосередити зусилля на відносно невеликій групі впливових осіб, з якою керувати відносинами критично важливо для успіху проекту. Приклад визначення пріоритетів за кількома критеріями наведено в табл. 3.4. Пріоритет стейкхолдери за обраними критеріями оцінюється за п'ятибальною шкалою. Для пріоритетів методом експертної оцінки визначаються вагові коефіцієнти (в прикладі їх значення в порядку черговості критеріїв рівні: 0,3; 0,2; 0,4; 0,1). Індекс пріоритетності розраховується як середньозважена всіх критеріїв з урахуванням їх значимості.

Зустрічається в джерелах варіант «дезінформувати» не рекомендується, тому що розглядається як неетичний.

Пріоретізаціі стейкхолдерів за кількома критеріями

• Адаптовано Н.В. Моргуновой до категорії стейкхолдерів проектів.

Кожна компанія визначає свої власні стейкхолдерів, їх очікування і побажання.

аналізстейкхолдерів- це процес, за допомогою якого можна визначити і оцінити важливість ключових груп людей або організацій, які здатні вплинути на успішність діяльності компанії.

Основні завданняаналізу стейкхолдерів:

визначити групи людей і організації, які впливають на діяльність організації;

зрозуміти точку зору цих груп;

допомогти кожній групі зрозуміти погляди на ситуацію інших груп зацікавлених сторін;

визначити спільне бачення результатів діяльності організації, яке відповідатимуть якомога більшій кількості побажань стейкхолдерів;

розробити стратегії для отримання підтримки діяльності та усунення перешкод на шляху успішного впровадження політики компанії.

Для полегшення і підвищення якості процесу аналізу стейкхолдерів значна кількість компаній використовує «матрицю стейкхолдерів» (Таб. 3.3)

Таблиця 3.3.

матриця стейкхолдерів

Щоб заповнити таблицю, організація повинна пройти 5 етапів:

Етап 1: Потрібно визначити людей, групи, організації, на які впливатиме діяльність компанії в цілому або реалізація певного проекту зокрема, - колонка «Група стейкхолдерів».

Етап 2: Після того як список зацікавлених сторін складений, потрібно визначити специфічні інтереси, які може мати кожна група стейкхолдерів. Особливо варто враховувати такі питання: вигода для стейкхолдерів, зміни, які повинен провести стейкхолдер в зв'язку з діяльністю компанії або впровадженням певного проекту, питання, які можуть завдати шкоди стейкхолдерам або спричинити конфлікт з компанією. Всі ці питання повинні бути записані в колонці «Інтереси стейкхолдерів».

Етап 3: Необхідно визначити, наскільки важливі інтереси зацікавлених сторін для успішної діяльності компанії і наскільки сильне їх вплив. Потрібно врахувати:

роль, яку мають відігравати ключові стейкхолдери для успішної діяльності організації, і ймовірність того, що стейкхолдери зможуть грати цю роль;

вплив негативного ставлення стейкхолдерів до діяльності компанії.

Етап 4: Наступний етап - визначення ризиків та прогнози щодо зацікавлених сторін. Частково успіх діяльності компанії або впровадження проекту залежать від прогнозів, зроблених щодо різних груп стейкхолдерів, і можливих ризиків. Деякі з цих ризиків виникають через конфлікт інтересів. Тому потрібно визначити основні прогнози щодо кожного з «ключових» стейкхолдерів, які будуть відігравати важливу роль в діяльності компанії.

Етап 5: Останній крок - визначення діяльності компанії щодо отримання підтримки і зменшення опору з боку зацікавлених сторін: яким чином компанія буде знаходити підхід до кожної групи стейкхолдерів. Яку інформацію потрібно їм надавати? Наскільки важливо залучення зацікавлених сторін до процесів прийняття рішень? Чи є певні люди чи групи, які можуть вплинути на стейкхолдерів для підтримки ваших ініціатив? Остання колонка матриці.