Як правильно бути лідером та вести за собою команду

Мабуть, усі знають Кавасакі по роботі в Apple: саме йому як головному євангелісту компанії ми завдячуємо повальною модою на «яблучну» техніку. Після роботи в Купертіно Кавасакі інвестував у десятки стартапів (у тому числі у мегауспішний онлайн-редактор картинок Canva), став обличчям Mercedes та професором у Берклі (Каліфорнія). Коли Кавасакі пише інструкцію зі створення успішного стартапу, він знає, що пише.

Публікуємо уривок із книги Гая Кавасакі «Стартап по Кавасакі. Перевірені методи початку будь-якої справи», яка вийшла у видавництві «Альпіна Паблішер».

В юності я думав, ніби фінансування, бухгалтерія, виробництво та операційна діяльність – справи неймовірно складні і для того, щоб у всьому цьому розібратися, треба здобути освіту. В управлінні, мотивуванні людей і вмінні вести за собою я, навпаки, не знаходив нічого складного. Отже, вважав я, і вчитися цьому не треба, все налагодиться само собою - легко й невимушено.

Ви, напевно, здогадалися, що я скажу далі. Я був на 100% не правий.

Фінансування, бухгалтерія, виробництво та операційна діяльність – найлегше. Вони важливі, але просто навчитися. Або найняти спеціалістів, якщо ця справа у вас зовсім не клеїться. Управління, мотивування та вміння вести за собою – зовсім інший рівень.

Якщо ви вважаєте, що бути лідером означає визначати свої бажання та наказувати людям їх виконувати, мені вас шкода. Реальність приготувала для вас дуже неприємний сюрприз, і навіть Google не знає, який. Мета цього розділу – допомогти вам стати відмінним лідером – таким, щоб ваше ім'я з'являлося на першій сторінці будь-якої пошукової системи за запитом «лідер».

1. Випромінюйте оптимізм

По-перше і, мабуть, по-перше, у лідера не може бути поганих днів. Ви не можете дозволити собі ні страху, ні сумнівів, ні зневіри. Від вас чекають оптимізму – кожен божий день.

«Я ніколи не бачив Стіва Джобса зламаним».

Не те щоб ви повинні повністю ігнорувати проблеми і помилки - в цьому випадку користь від вас трохи, ви ще гірше песиміста, але я не можу пригадати, наприклад, Стіва Джобса сумним і завантаженим проблемами. Злим, роздратованим, обуреним – так, але зламаним – ніколи.

Коли вас наздоганяє зневіра і долають сумніви, поплачте дружину чи дружині, колегам, які не мають відношення до вашого стартапа, однодумця, якому повністю довіряєте, мамі, нарешті. Але ніколи і нізащо не йдіть скаржитися своїм співробітникам. Вони завжди повинні бачити, що ви вірите в себе та в них. І вірити за вами.

2. Щеплюйте культуру виконання

Лідер завжди відповідає за результати роботи своєї організації, а результати безпосередньо залежить від культури виконання. Кожен має виконати свої обіцянки – звичайно, якщо не відбувається нічого екстраординарного та непередбачуваного. Не у кожного це вийде, але всі в компанії хочуть досягати поставленої мети, а не програвати раз за разом. Ось кроки щодо розвитку в людях такої культури:

• Чітко формулюйте цілі та доводьте їх до співробітників

Так ви значно збільшите шанси того, що цих цілей буде досягнуто. Всі співробітники будуть на одній хвилі, чітко розуміючи, що потрібно робити у кожний момент часу. Це важливо на будь-якому етапі та в будь-якій сфері: доопрацювання проекту, створення прототипу, залучення перших клієнтів, доставка, збирання та аналіз інформації, наймання нових співробітників, підготовка маркетингових матеріалів... Список можна продовжувати нескінченно.

• Слідкуйте за просуванням вперед

Метод постановки цілей хороший, коли ви відстежуєте прогрес у досягненні. Як каже старе англійське прислів'я, робиться те, що вимірюється. Для цього потрібно вибрати таку мету, яка б ідеально відповідала поточному стану речей - інакше можна досягти зовсім не того, на що ви розраховуєте. Своє поступ уперед будь-який стартап повинен вимірювати хоча б раз на тиждень. Можна робити це і рідше – скажімо, раз на місяць, – коли ваша компанія досягне певного рівня розвитку та невизначеності в технологічних, ринкових та кадрових процесах стане менше.

• Чітко визначте критерії відповідальності

Якщо для того, щоб визначити, хто саме відповідальний за досягнення тієї чи іншої мети, потрібно понад десять секунд – значить, щось іде не так. Хороші спеціалісти не бояться відповідальності. Відмінні – просять її для себе. Розподіліть відповідальність між усіма членами команди – заради її ж блага. Досягти цілей хоче той, хто знає: його досягнення вимірять, а його працю гідно оцінять.

• Вирішуйте проблеми

Люди вбачають у начальнику або проблему, або ключ до вирішення інших проблем. Що краще: культура виконання чи безконтрольний невиправданий оптимізм? Ваша робота – «бути дорослим», являти собою приклад і тримати свої обіцянки.

• Заохочуйте тих, хто цього гідний

Ті, хто рухає стартап уперед, варті винагороди. Можна розширювати їх повноваження, виплачувати премії, прилюдно хвалити, давати додаткові вихідні, годувати за рахунок фірми - форма заохочення не така вже й важлива. Важливо те, що ви визнаєте їхні заслуги і відзначаєте саме тих, хто цього гідний, а не всіх, хто тільки під руку підвернеться.

• Не зупиняйтесь, доки проблема не буде вирішена або сама себе не вичерпає

Кожному подобається працювати над чимось новим та сучасним. Людині в принципі властиво йти вперед. Хіба вам не хотілося б взяти участь у розробці, здатній здійснити революцію? Адже це куди краще, ніж тупцювати на місці, нескінченно латаючи одне й те саме, правда? Але не можна закидати проект просто тому, що він став вам нецікавим. Так, у виправленні помилок веселощів мало, але подумайте про людей, які купили ваш продукт.

3. Вибирайте «червону пігулку»

У «Матриці» Нео вибирає червону пігулку, яка відкриває йому дійсність у всій її суворості та жорстокості. Візьми він синю, так все життя і прожив би в теплі та комфорті, ні на секунду не знімаючи рожевих окулярів, що щедро роздаються Матрицею.

Зі схожим вибором - реальність чи фантазія - стикається будь-який лідер. Якщо хочете досягти успіху, сміливо беріть червону таблетку і кидайтеся з'ясовувати, наскільки глибока кроляча нора. Якщо вам важливо відчувати реальність, дайте відповідь собі на наступні десять питань:

1. Якими є наші основні пріоритети?
2. Коли ми розпочнемо?
3. Коли ми закінчимо гроші, якщо ми так і не почнемо?
4. Скільки потрібно заплатити, щоб отримати одного покупця?
5. Скільки потрібно заплатити, щоби реалізувати проект?
6. З ким ми конкуруємо?
7. Що можуть наші конкуренти такого, чого ми не можемо?
8. Хто міг би працювати у нас?
9. Що можна отримати безкоштовно, що - запозичити, а що - купити в кредит?
10. Чи добрий я лідер?

4. Знайдіть свого Морфеуса

Кожні ліки - нехай це і не ліки навіть, а істина - потрібно якось доставити тому, хто його прийматиме. У «Матриці» цю функцію виконував Морфеус, персонаж, зіграний Лоуренсом Фішберном. А у вас такий Морфеус?

"Голова компанії вирішує, що робити, - Морфеус запитує, що може піти не так".

Якщо ні, знайдіть його терміново. У нього має бути щонайменше десятирічний досвід «польової» роботи, він має розбиратися у фінансовій, бухгалтерській та операційній сферах. Він має знати, як працює компанія. Чи не скептик, але реаліст.

Колишній консультант, аудитор, банкір, журналіст чи аналітик на цю роль не годяться: у теоретизуванні нічого складного немає, а от втілювати теорію в життя по зубах не кожному. Найкращий тест на цей випадок – одне просте запитання: «Ви коли-небудь звільняли чи скорочували своїх співробітників?» Якщо у відповідь почуєте ні, продовжуйте шукати.

На різних етапах розвитку та для вирішення різних питань вам можуть знадобитися різні Морфеуси:

• Морфеус з досліджень та розвитку, який скаже вам, чим погано те, що ви робите.
• Морфеус операційної діяльності, який скаже, чи справляються ваші системи з поточним обсягом операцій.
• Морфеус з фінансів, який скаже вам, чи ви витрачаєте занадто багато або, навпаки, занадто мало.
• Морфеус з етичних питань, який скаже вам, чи правильні цінності ви сповідуєте.

У будь-якій компанії знайдеться людина, яка не бажає слідувати наміченим курсом і ставить під сумнів все, що тільки можна. Іноді це навіть на користь - саме від нього ви дізнаєтеся, що «експерти», які пророкують вам крах, цілком можуть помилятися. Але такий сумнів може бути згубним. Для цього і потрібен Морфеус – він допоможе вам відрізнити «правильний» сумнів від «неправильного» і вкаже, у чому ви помиляєтесь.

5. Найміть адвоката диявола

З 1587 по 1983 р. в католицькій церкві було прийнято призначати людей, які заперечували можливість канонізації (зарахування до лику святих) того чи іншого кандидата. Таких людей називали advocati diaboli- Адвокатами диявола. «Посаду» цю було запроваджено спеціально для того, щоб вивчити особу та біографію кандидата та з'ясувати, наскільки він відповідає високому статусу.

У 1978 р. папою римським став Іван Павло ІІ. Саме він у 1983 р. поклав край цій практиці. У результаті сталося те, що цілком можна назвати «бумом канонізації»: у період його понтифікату до лику святих було зараховано не мало не мало п'ять сотень людей (для прикладу: за всі попередні роки XX століття було успішно завершено лише 98 процедур канонізації).

Морфеус і адвокат диявола - не те саме. Морфеус повідомляє вам правду – яку є, без прикрас, але й без зайвого песимізму. Обов'язок адвоката диявола - згущувати фарби, і не має значення, наскільки це відповідає реальному стану речей і чи вірить він у це сам. Не сумнівайтеся, така людина справді потрібна: вона - індикатор того, чи готова компанія приймати критику і чи відкрито керівництво до іншого, часом навіть екстремістського погляду на стан речей. А ще він допомагає налагодити внутрішній зв'язок, адже саме його вустами кажуть незадоволені.

Необов'язково залучати його до вирішення всіх питань - обмежтеся стратегічно важливими ( advocatus diaboliбрав участь лише у тих справах, які стосувалися канонізації).

6. Наймайте тільки тих, хто краще за вас

Стів Джобс любив повторювати: гравці класу А наймають гравців класу А, гравці класу B – гравців класу С, а гравці класу С – гравців класу D. Дотримуючись цієї логіки, ви зовсім скоро дістанетеся до класу Z, і замість «поля чудес» у вас вийде «країна дурнів»1.

«Кращі професіонали, яких ви наймаєте, повинні бути не тільки кращими від голови компанії та команди керуючих - вони ще повинні бути не схожі на них».

Я посмію трохи доповнити концепцію Стіва: "Гравці класу А наймають гравців класу А+". Якби посадові обов'язки членів правління складалися з одного-єдиного пункту, то цей пункт був би «наймати тільки тих керівників, чиї професійні якості перевершують ваші власні». Щоб це стало реальністю, керівник та інші менеджери компанії повинні мати три найважливіші якості:

• скромністю - щоб усвідомити, що є на світі люди, здатні робити їхню роботу краще за них;
• мудрістю – щоб відрізнити гравців класу А від гравців класу А+; впевненістю в собі - щоб зважитися найняти тих, хто кращий за них.

Не так багато підприємців це розуміють, але будь-якому стартапу потрібні три види гравців класу А+ - залежно від того, на якій стадії він знаходиться:

1. Камікадзе, готові працювати по 16 годин на день, аби проект відбувся.
2. Виконавці, які приходять за камікадзе і створюють інфраструктуру.
3. Оператори, які одержують задоволення від того, що все налагоджено і працює безвідмовно.

Таким чином, ваші професіонали повинні бути не просто кращими за главу компанії та управлінців - вони повинні бути іншими. У хорошому стартапі люди повинні мати різні навички та вміння, щоб доповнювати один одного, а не робити одну і ту ж роботу на різних рівнях.

Якщо ви інженер, уявіть собі команду, що складається виключно з інженерів, кожен з яких як мінімум не кращий за вас. Нічого хорошого така команда не зробить. А як щодо компанії, в якій керівник краще розуміється на продажах, маркетингу та фінансах, ніж його заступники та начальники відповідних відділів? З такою бездарною командою нічого цьому стартапу не світить.

Чи всі найняті вами працівники знають свою справу краще за вас?

7. Робіть людей краще

Легко порадити наймати спеціалістів класу А або А+ і навести приклад підрозділ Apple, що працював над Macintosh. Але це важко назвати стартапом. Ні-ні, моя порада в силі, просто реальність така, що не кожному стартапу під силу йому слідувати. Що ж тоді? Молитися, щоб на вас раптом впала велика сума грошей і ви могли дозволити собі найняти найкращих професіоналів? Мабуть, можна, але це займе дуже багато часу, та й менеджмент зазвичай передує фінансуванню, а не навпаки. Отже вихід один - найняти тих «мінімально життєздатних професіоналів», яких тільки можете собі дозволити. Аби справа робилася.

Логіка тут така сама, як і в ідеї мінімально життєздатного продукту Еріка Ріса. В очікуванні досконалості ви можете прогаяти дорогоцінний час. «Мінімально життєздатні професіонали» зроблять ваш продукт трохи життєздатнішим, що, у свою чергу, збільшить «життєздатність» ваших кадрів.

Подумайте самі: фахівцями класу А чи А+ не народжуються, ними стають.

8. Сконцентруйтеся на сильних сторонах

Наймання тих, хто краще за вас, припускає, що ви берете людей за їх переваги, а не за відсутність недоліків. Гарний лідер завжди бачить сильні сторони своїх підлеглих і ставить перед ними такі завдання, які б дозволили їм ці сильні сторони розвинути. А ще він наймає тих, чиєю сильною стороною є вміння допомагати іншим долати власні недоліки, навчати їх це робити. Так - і тільки так - можна досягти найкращого результату, і це, безумовно, краще, ніж брести вперед, не розбираючи дороги.

Проведіть роздільну межу між особистим вкладом у спільну справу та вмінням керувати іншими. Ви можете найняти чудового програміста або чудового спеціаліста з продажу. Нічого страшного, якщо вони зовсім не вміють керувати – доти, доки ви не ставите їх на керівні позиції.

Зрозуміло, що, пропрацювавши в компанії якийсь час, люди починають розраховувати на підвищення, тобто на перехід у розряд управлінців. (При цьому всі розуміють, що практичної користі від них після цього буде набагато менше.) Цей підхід докорінно невірний: люди повинні робити те, що добре виходить. Підвищувати ж слід лише тих, хто цього справді заслуговує, - найкращих із найкращих, - і тільки якщо ви абсолютно впевнені, що компанії це піде на користь.

9. Почніть із власних недоліків

Хороший лідер першим питає себе. Цілком ймовірно, що помилки ваших підлеглих - на вашому совісті. Кажуть, що керівника, якому довелося звільнити співробітника, треба звільнити слідом – адже саме його керівництво призвело до таких сумних наслідків.

Тому кожен «розбір польотів» слід починати з фрази «Керівник у вас міг би бути краще». Люди, здатні на таку самокритику, напевно досягнуть успіху як керівників хоча б тому, що вміють брати на себе відповідальність за погані результати. Але що менш важливо - своїм прикладом він надихають підлеглих. Зверніть увагу: надихають, а не лякають.

Погані керівники оцінюють себе за своїми намірами, а підлеглих - за результатами їхньої роботи: «Я сподівався досягти своїх цілей, але ви своїх не досягли». Прощати собі власні недоліки набагато простіше, ніж розуміти та приймати чужі.

Поводитися ж треба з точністю до навпаки: судіть себе за результатами, а інших - за намірами. До себе треба бути вимогливішим, ніж до інших. Звичайно, не можна вічно судити з намірів того, хто щоразу помиляється і не може нічого досягти. Але навіть і в цьому випадку в першу чергу треба дорікати собі - за те, що не розглянули на співбесіді поганого працівника або його добре навчили.

10. Не змушуйте інших робити те, чого не стали б робити самі

Довгий час моєю улюбленою передачею була «Брудна робітниця». Її провідний Майк Роу їздить Америкою і береться за роботу, яку багато хто вважав би для себе огидною: вивіз сміття, змішування барвників на фабриках, чищення каналізації, прибирання господарських приміщень на фермах і так далі.

"Ніколи не змушуйте людей робити те, чого не стали б робити самі".

На власному прикладі Роу показує одну з головних властивостей хорошого лідера: ніколи не змушуйте людей робити те, чого не стали б робити самі. Це не означає, що ви повинні перетворитися на психо з мазохістськими замашками, але цей нехитрий принцип допоможе вам зблизитися з власними підлеглими і згладить можливе протистояння "вони проти нас".

Сенс не в тому, щоб перетворити виконання кожного завдання на свято - це просто нереально, і не в тому, щоб робити всю неприємну роботу самому. Сенс у тому, щоб розуміти своїх підлеглих, працювати пліч-о-пліч. Це і є справжнє лідерство.

11. Святкуйте, досягнувши успіху

Радість однієї перемоги здатна з лишком перекрити гіркоту сотень поразок. Тому свята з приводу кожного найдрібнішого досягнення – чудовий спосіб мотивувати співробітників, особливо якщо командний дух ви цінуєте понад індивідуалізм.

Невелика застереження: добрі часи спокушають нас почати смітити грошима - всі ці галасливі вечірки в дорогих готелях та ще й із зірками першої величини. Це не тільки неекономно, а й необачно: ваші співробітники можуть вважати це перебором. Свята в їхньому переказі рідним та друзям мають бути «веселими» та «класними», а не «дорогими» та «пафосними».

Наприклад, коли економічна вартість служби виробничо-технічної підтримки Університету штату Північна Кароліна досягла $1 млрд, її співробітники вирушили до автобусного туру підприємствами штату. На кожному вони купували зразок продукції, а згодом відвезли все це губернатору. Це було не лише весело, а й корисно – особливо для працівників підприємств. Відмінний спосіб відзначити успіх.

12. Запам'ятайте цей маніфест

Боб Саттон, професор Стенфордського університету та автор книги «Хороший бос, поганий бос: Як бути найкращим... і вчитися у найгірших», склав список із 12 якостей, які характеризують «хорошого боса». Чудовий вийшов маніфест.

1. Я не до кінця розумію, як це працювати на мене.
2. Мій успіх, як і успіх моїх підлеглих, залежить від того, наскільки добре я справляюся з простими і звичайними завданнями, а не від загадкових, чарівних і революційних ідей і методів.
3. Так, ставити перед собою амбітні та зрозумілі цілі - дуже важливо, але зациклюватися на них все ж таки не варто. Потрібно зосередитись на маленьких проміжних перемогах – це дозволить моїм людям спостерігати свій прогрес щодня.
4. Я повинен дотримуватися нестійкого балансу між надмірною і недостатньою вимогливістю - це важлива і, мабуть, найскладніша частина моєї роботи.
5. Мій обов'язок – бути живим щитом, я повинен прикривати своїх людей від усіх відволікаючих зовнішніх чинників, чужого втручання та ідіотизму – у тому числі й мого.
6. Я щосили намагаюся бути лідером і хочу, щоб люди це бачили. Мені вистачає смиренності та мудрості бачити, що виходить це далеко не завжди.
7. Мені потрібно відстоювати свою точку зору, коли я правий, і слухати поради інших, коли помиляюся. І я маю навчати цьому своїх підлеглих.
8. Найкраща перевірка того, наскільки я хороший як лідер і наскільки все добре в моїй організації, - це відповідь на запитання «Що відбувається, коли люди припускаються помилок у роботі?».
9. Кожна компанія та кожна команда мають розвиватися. Тому моє завдання – заохочувати та пробувати на ділі будь-яку нову ідею, запропоновану моїми співробітниками. Але не менш важливо допомагати їм відсівати погані ідеї - так само як і більшість добрих.
10. Погане сильніше за хороше. Тому усувати недоліки важливіше, ніж трубити про переваги.
11. Способи досягнення цілей важливі не менше самих цілей.
12. Влада, якою я володію, небезпечна: завжди існує ризик почати поводитися як остання худоба. Але ще гірше вчасно цього не побачити.

13. Змінюйте рішення

На презентації найпершої моделі iPhone у червні 2007 р. Стів Джобс сказав: «Наш інноваційний підхід, заснований на стандартах Web 2.0, дозволяє розробникам вільно створювати унікальні програми, що ніяк не вплине на надійність і безпеку iPhone». Якщо перекласти цю фразу з мови маркетингу на людську, вона означає: Apple не передбачає встановлення програм на iPhone. Єдиним способом розширити функціональність пристрою були додаткові модулі до браузера Safari, встановленого на iPhone. Саме так і досягалася «надійність та безпека».

Але минуло 11 місяців, і в заголовку чергового прес-релізу Apple було заявлено: "На всесвітній конференції розробників WWDC-2008 керівники компанії Apple представлять платформи додатків для Mac OS X Leopard та OS X iPhone". Переклад: тепер для iPhone можна робити програми, і Apple дуже хочеться на кожну примху споживача відповідати: «Для цього є спеціальний додаток».

Люди схильні вважати таку поведінку ознакою дурості чи слабкості: директори Apple обрали невірну політику і не розуміли, що творили. Дотримуючись цієї логіки, лідери не мають права передумати. А якщо таки передумають, то маємо зробити все, щоб приховати цей факт від громадськості.

Жодного відношення до реальності ця логіка не має. Коли лідери прилюдно змінюють свою думку, це свідчить про їх розум (побачили помилку), впевненість у собі (змогли її визнати) та мужність (готові поставити на кін все, щоб її виправити). Все це якості хорошого лідера, тому сміливо змінюйте свої рішення та не бійтеся робити це прилюдно.

13. Покажіть співробітникам, що вони потрібні

Майкл Лопп, автор книги «Управління людьми: Страшні та смішні історії, розказані начальником відділу розробки програмного забезпечення», стверджує, що головні три слова, які має вимовити начальник під час співбесіди: «Ви нам потрібні». Ви повинні нагадувати своїм співробітникам, що вони необхідні стартапу, що вони підходять йому як ніхто інший, - ось що це означає.

Коли рівень безробіття високий, роботодавцю дуже легко уявити, ніби на кадровому ринку він цар і бог і тому може поводитися з людьми, як йому заманеться. Це найгірше, що ви можете зробити: якщо йдеться про фахівця найвищого класу, царем і богом на кадровому ринку завжди буде він, а не ви. Завжди.

Якщо ви вирішили найняти людину, яка сидить перед вами, включайте всю свою чарівність: покажіть, що вона вам цікава, покажіть офіс, влаштуйте зустріч з іншими співробітниками в неформальній обстановці, розкажіть усе, що вона захоче дізнатися. Найскладніший момент у процесі найму вами нового співробітника – коли попередній роботодавець уже знає, що від нього збираються піти, а договір з вами ще не підписано. Виникає ризик того, що претенденту запропонують вигідніші умови на старій роботі.

З іншого боку, якщо цього не відбувається, подумайте, а чи так хороший і цінний фахівець, якого ви ось-ось наймете.

Звичайно, працівник не вважається найнятим доти, доки не приступить до роботи, але навіть і в цьому випадку не варто розслаблятися. Уявіть, що інша організація "відвела" у вас чудового фахівця. Як швидко ви здаєтеся і залишите свої спроби умовити його повернутися? Я б повоював не менше місяця.

14. Скажіть це

І остання порада щодо лідерства: запам'ятайте чотири прості фрази і використовуйте їх у розмові зі співробітниками, клієнтами, інвесторами та партнерами. Чим кращі лідерські якості начальника, тим менше він боїться цих фраз:

• "Я не знаю"
• "Дякую"
• «Вчиняйте, як вважаєте правильним»
• "Це моя провина"

Не стверджуватиму, що ці фрази злітали колись з вуст деяких відомих і успішних лідерів, але думаю, що якщо вони їх і ігнорували, то свідомо, врозріз із загальноприйнятою практикою. А в те, що справжнього успіху можна досягти, тільки ставши засранцем, я не вірю і не повірю ніколи.