Mga palatandaan ng isang krisis, ang pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis, pamamahala ng anti-krisis ng mga tauhan ng organisasyon. Mga palatandaan at tampok ng pamamahala ng krisis Batayang analitikal para sa regulasyon ng estado ng isang sitwasyon ng krisis

Panimula. 3

1. Mga tampok at sintomas ng pamamahala ng krisis. 4

Konklusyon. 14

Listahan ng mga ginamit na literatura... 15

Panimula

Sa kamakailang nakaraan, sa ilalim ng mga kondisyon ng ekonomiya ng Sobyet, ang mga problema sa pamamahala ng krisis ay hindi lamang hindi nauugnay, ngunit hindi man lang nabanggit. Ang bansa ay pinangungunahan ng opisyal na saloobin patungo sa proporsyonal at planado, at, nang naaayon, walang krisis na pag-unlad ng ekonomiya, kaya hindi na kailangan para sa pamamahala laban sa krisis. Totoo, ang ilang mga negosyo ay hindi kumikita kahit na sa panahon ng Sobyet, sa industriya tungkol sa 20%, sa agrikultura tungkol sa 30%. Ngunit ang pagkakaroon lamang ng mga hindi kumikitang negosyo ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang estado ay sadyang nagtatakda ng mas mababang mga presyo para sa mga produkto ng ilang mga negosyo, at samakatuwid ay tulad ng isang kababalaghan sa ekonomiya bilang binalak hindi kumikitang mga negosyo arises.

Sa konteksto ng mga radikal na reporma sa merkado sa Russia, ang mga problema sa pamamahala ng krisis ay nakakuha ng partikular na kaugnayan.

Una, sa isang market kapitalistang ekonomiya, ang pamamahala ng krisis ay gumaganap ng isang partikular na mahalagang papel sa pagpapabuti ng ekonomiya. Pangalawa, habang lumilipat kami sa landas ng "mga reporma" sa Russia, ang bilang ng mga hindi kumikitang negosyo ay tumaas sa isang napakabilis na bilis. Mula noong 1995, ang bahagi ng hindi kumikitang mga negosyo sa ating bansa ay lumampas sa 50% at patuloy na lumalaki. Higit na malaki ang bahagi ng mga insolvent na negosyo (talagang bangkarota), dahil maraming kumikitang negosyo ang walang sapat na kita upang masakop ang kanilang mga obligasyon sa pananalapi.

Ang tagumpay ng isang diskarte sa pamamahala ng anti-krisis ay pangunahing nakasalalay sa kung paano napapanahong matutukoy ng pamamahala ng kumpanya ang paglitaw ng paunang kaganapan, kung saan nagsisimula ang paggalaw patungo sa punto ng pagbabago ng krisis ng kumpanya.

1. Mga tampok at sintomas ng pamamahala ng krisis

Ang pamamahala ng anti-krisis ay pamamahala kung saan ang pag-asa sa panganib ng isang krisis, ang pagsusuri ng mga sintomas nito, mga hakbang upang mabawasan ang mga negatibong kahihinatnan ng krisis at ang paggamit ng mga kadahilanan nito para sa kasunod na pag-unlad ay isinasagawa sa isang tiyak na paraan.

Ang posibilidad ng pamamahala ng krisis ay pangunahing tinutukoy ng kadahilanan ng tao. Ginagawang posible ng malay-tao na aktibidad ng tao na maghanap at makahanap ng mga paraan mula sa mga kritikal na sitwasyon, ituon ang mga pagsisikap sa paglutas ng mga pinakamasalimuot na problema, gamitin ang karanasang naipon sa loob ng libu-libong taon sa pagtagumpayan ng mga krisis, at umangkop sa mga umuusbong na sitwasyon. Bilang karagdagan, ang posibilidad ng pamamahala ng anti-krisis ay tinutukoy ng kaalaman sa cyclical na kalikasan ng pag-unlad ng mga sistemang sosyo-ekonomiko. Nagbibigay-daan ito sa iyo na mahulaan ang mga sitwasyon ng krisis at maghanda para sa mga ito. Ang pinaka-mapanganib ay ang mga hindi inaasahang krisis.

Ang pangangailangan para sa pamamahala ng krisis ay tinutukoy ng mga layunin sa pag-unlad. Halimbawa, ang paglitaw ng mga sitwasyon ng krisis sa kapaligiran na nagbabanta sa pag-iral at kalusugan ng tao ay nagpipilit sa atin na maghanap at maghanap ng mga bagong paraan ng pamamahala ng krisis, na kinabibilangan ng paggawa ng mga desisyon tungkol sa pagbabago ng teknolohiya. Kaya, ang enerhiyang nuklear ay isang lugar ng aktibidad na may mas mataas na peligro ng mga sitwasyon ng krisis. At dito ang pamamahala ng anti-krisis ay ipinahayag sa kinakailangan

ang pangangailangan na dagdagan ang propesyonalismo ng mga teknikal na tauhan, palakasin ang disiplina, paghahanap ng mga bagong teknolohiya, atbp.

Isa sa mga katangian ng anumang pamamahala ay ang paksa nito.

Sa isang pangkalahatang pananaw, ang paksa ng pamamahala ay palaging aktibidad ng tao. Ang pamamahala sa isang organisasyon ay pamamahala sa magkasanib na aktibidad ng mga tao.

Ang kakanyahan ng pamamahala ng krisis ay ipinahayag sa mga sumusunod na probisyon:

Ang mga krisis ay maaaring makita, inaasahan at sanhi;

Sa isang tiyak na lawak, ang mga krisis ay maaaring mapabilis, maasahan, ipagpaliban;

Posible at kinakailangan upang maghanda para sa mga krisis;

Maaaring mabawasan ang mga krisis;

Ang pamamahala sa isang krisis ay nangangailangan ng mga espesyal na diskarte, espesyal na kaalaman, karanasan at sining;

Ang mga proseso ng krisis ay maaaring pamahalaan sa isang tiyak na lawak;

Ang pamamahala sa mga proseso ng pagtagumpayan ng isang krisis ay maaaring mapabilis ang mga prosesong ito at mabawasan ang kanilang mga kahihinatnan.

Iba-iba ang mga krisis at maaaring iba ang kanilang pamamahala. Ang pagkakaiba-iba na ito, bukod sa iba pang mga bagay, ay ipinapakita sa sistema ng pamamahala at mga proseso (mga algorithm para sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala) at lalo na sa mekanismo ng pamamahala.

Sistema ng pamamahala ng anti-krisis dapat magkaroon ng mga espesyal na katangian. Ang mga pangunahing ay: flexibility at adaptability, na kadalasang likas sa matrix management system; pagkahilig upang palakasin ang impormal na pamamahala, pagganyak ng sigasig, pasensya, kumpiyansa; sari-saring uri ng pamamahala, paghahanap para sa mga pinaka-katanggap-tanggap na typological na mga palatandaan ng epektibong pamamahala sa mahihirap na sitwasyon; pagbabawas ng sentralismo upang matiyak ang napapanahong pagtugon sa sitwasyon sa mga umuusbong na problema; pagpapalakas ng mga proseso ng pagsasama-sama, nagbibigay-daan sa pag-concentrate ng mga pagsisikap at mas epektibong gamitin ang potensyal ng kakayahan.

Ang kuwento ng tagumpay o kabiguan ng ibang tao ay maaari ding maging lubhang nakapagtuturo. At, siyempre, ang mga pang-agham at empirikal na paglalahat, ang pagbuo ng mga pangkalahatang prinsipyo ng epektibong pamamahala, ang pag-type ng iba't ibang anyo at kondisyon ng kanilang aplikasyon - lahat ito ay paksa ng seryosong gawain ng mga nag-iisip tungkol sa pamamahala sa isang siyentipikong paraan at advance management thought. Sa lahat ng pagkakaiba-iba na ito ng mga teorya at kababalaghan ng pamumuhay, ang pamamahala ng Amerika ay naging at nananatiling pinakamakapangyarihang "sibilisasyong pamamahala." Ang nangungunang kahalagahan nito sa mundo ngayon ay hindi maikakaila, at ang impluwensya nito sa pag-unlad ng teorya.

Ang pamamahala ng krisis ay may mga tampok sa mga tuntunin ng mga proseso at teknolohiya nito. Ang mga pangunahing ay: kadaliang mapakilos at dynamism sa paggamit ng mga mapagkukunan, paggawa ng mga pagbabago, pagpapatupad ng mga makabagong programa; pagpapatupad ng mga diskarte na naka-target sa programa sa mga teknolohiya para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala; nadagdagan ang pagiging sensitibo sa kadahilanan ng oras sa mga proseso ng pamamahala, ang pagpapatupad ng mga napapanahong aksyon sa dinamika ng mga sitwasyon; nadagdagan ang pansin sa paunang at kasunod na mga pagtatasa ng mga desisyon sa pamamahala at ang pagpili ng mga alternatibo ng pag-uugali at aktibidad; gamit ang isang anti-crisis criterion para sa kalidad ng mga solusyon sa kanilang pagbuo at pagpapatupad.

Ang mekanismo ng kontrol na nagpapakilala sa paraan ng impluwensya ay mayroon ding sariling mga katangian. Ang mga tradisyonal na paraan ng impluwensya ay hindi palaging gumagawa ng nais na epekto sa isang sitwasyon bago ang krisis o krisis. Sa mekanismo ng pamamahala ng anti-krisis, ang mga priyoridad ay dapat ibigay sa: pagganyak na nakatuon sa mga hakbang laban sa krisis, pag-save ng mga mapagkukunan, pag-iwas sa mga pagkakamali, pag-iingat, malalim na pagsusuri ng mga sitwasyon, propesyonalismo, atbp.; mga saloobin patungo sa optimismo at kumpiyansa, sosyo-sikolohikal na katatagan ng aktibidad; pagsasama ayon sa mga halaga ng propesyonalismo; inisyatiba sa paglutas ng mga problema at paghahanap para sa pinakamahusay na mga pagpipilian sa pag-unlad; corporatism, kapwa pagtanggap, paghahanap at suporta para sa pagbabago.

Ang lahat ng ito ay dapat na maipakita sa istilo ng pamamahala, na dapat na maunawaan hindi lamang bilang isang katangian ng mga aktibidad ng tagapamahala, kundi pati na rin bilang isang pangkalahatang katangian ng lahat ng pamamahala. Ang estilo ng pamamahala ng krisis ay dapat na nailalarawan sa pamamagitan ng: propesyonal na pagtitiwala, dedikasyon, laban sa burukrasya, diskarte sa pananaliksik, organisasyon sa sarili, pagtanggap ng responsibilidad.

Ang mga pag-andar at mga kadahilanan ng pamamahala ng krisis ay ipinakita sa figure. Ang pag-unlad ng pamamahala ay dapat na sinamahan ng isang pagtaas sa kahusayan nito. Kaugnay nito, ang pagtaas ng kahusayan sa pamamahala ay tinutukoy ng paglaki ng potensyal nito, ibig sabihin, ang posibilidad ng mga positibong pagbabago, ang pagkakaroon ng mga kinakailangang mapagkukunan at ang mga kondisyon para sa kanilang paggamit.

Ang pamamahala sa krisis, tulad ng iba pa, ay maaaring hindi epektibo o mas epektibo. Ang pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis ay nailalarawan sa antas kung saan ang mga layunin ng pagpapagaan, pag-localize o positibong paggamit ng krisis ay nakakamit kumpara sa mga mapagkukunang ginugol dito. Mahirap suriin ang gayong pagiging epektibo sa eksaktong kinakalkula na mga tagapagpahiwatig, ngunit makikita ito sa pagsusuri at pangkalahatang pagtatasa ng pamamahala, tagumpay o pagkabigo nito.

Matutukoy natin ang mga pangunahing salik na tumutukoy sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis. Ang kanilang pag-unawa at pagkakaiba ay nakakatulong upang pag-aralan at matagumpay na maipatupad ito.

1. Propesyonalismo ng pamamahala ng krisis at espesyal na pagsasanay. Sa kasong ito, ang ibig naming sabihin ay hindi lamang ang pangkalahatang propesyonalismo ng pamamahala, na tiyak na kinakailangan, kundi pati na rin ang mga propesyonal na kaalaman at kasanayan na sumasalamin sa mga tampok ng pamamahala ng krisis. Ang ganitong propesyonalismo ay ipinanganak sa mga proseso ng espesyal na pagsasanay, naka-target na akumulasyon ng karanasan at pag-unlad ng sining ng pamamahala sa mga kritikal na sitwasyon.

2. Ang sining ng pamamahala, na likas na ibinigay at nakuha sa proseso ng espesyal na pagsasanay, ay dapat na partikular na i-highlight sa listahan ng mga kadahilanan para sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis. Sa maraming sitwasyon ng krisis, ang mga indibidwal na kasanayan sa pamamahala ay ang mapagpasyang salik sa pagtagumpayan o pagpapagaan ng krisis. Samakatuwid, para sa pamamahala ng krisis, ito ay lalong mahalaga na magsagawa ng sikolohikal na pagsusuri ng mga tagapamahala, upang pumili ng mga indibidwal na may kakayahang tumugon nang sensitibo sa paglapit ng isang krisis at pamahalaan sa matinding mga sitwasyon.

3. Pamamaraan para sa pagbuo ng mga peligrosong solusyon. Ang ganitong pamamaraan ay dapat na nilikha at pinagkadalubhasaan, dahil higit na tinutukoy nito ang mga katangian ng mga desisyon sa pamamahala tulad ng pagiging maagap, pagkakumpleto ng problema, pagtitiyak, at kahalagahan ng organisasyon. Ang mga katangiang ito ay partikular na kahalagahan sa pamamahala ng krisis.

4. Siyentipikong pagsusuri ng sitwasyon, pagtataya ng mga uso. Ang mga salik na ito ay hindi makakaimpluwensya sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis. Ang pananaw sa hinaharap ay hindi subjective, ngunit batay sa isang tumpak, batay sa siyentipikong pagsusuri, na nagbibigay-daan sa amin upang patuloy na mapanatili ang pagtingin sa lahat ng mga pagpapakita ng isang paparating o dumaraan na krisis.

5. Ang isang mahalagang salik sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis ay ang corporatism, na maaaring magpakita mismo sa iba't ibang antas sa isang organisasyon o kumpanya. Ang espiritu ng korporasyon ay ang pag-unawa at pagtanggap ng lahat ng mga empleyado ng mga layunin ng organisasyon, ang pagpayag na magtrabaho nang walang pag-iimbot upang makamit ang mga ito, ito ay isang espesyal na uri ng pagsasama-sama ng lahat ng mga relasyon sa negosyo, sosyo-sikolohikal at organisasyon, ito ay panloob na pagkamakabayan at sigasig.

Ang espiritu ng korporasyon ay isang maaasahang suporta para sa pamamahala laban sa krisis. Ngunit hindi ito bumangon sa sarili nitong, ngunit resulta ng pamamahala at isang elemento ng layunin nito, pati na rin isang paraan sa mekanismo ng pamamahala.

6. Ang pamumuno ay kasama rin sa hanay ng mga salik para sa epektibong pamamahala sa krisis. Ngunit hindi lahat ng pamunuan. Maraming shades at modifications nito. Ang pamumuno ay tinutukoy hindi lamang ng personalidad ng tagapamahala, kundi pati na rin ng itinatag na istilo ng trabaho, ang istraktura ng mga tauhan ng pamamahala, pinalakas ang tiwala sa tagapamahala, ang awtoridad ng mga awtoridad, at kumpiyansa.

7. Ang isang espesyal na papel sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis ay ginagampanan ng kahusayan at kakayahang umangkop ng pamamahala. Sa mga sitwasyon ng krisis, madalas na kailangan ng mabilis at mapagpasyang aksyon, agarang hakbang, pagbabago sa pamamahala batay sa mga umuusbong na sitwasyon, at pagbagay sa mga kondisyon ng krisis. Ang inertia sa kasong ito ay maaaring maglaro ng negatibong papel.

8. Diskarte at kalidad ng mga programa laban sa krisis. Sa maraming sitwasyon, maaaring kailanganin na baguhin ang diskarte sa pamamahala at bumuo ng mga espesyal na programa sa pagpapaunlad ng anti-krisis. Maaaring mag-iba ang kalidad ng mga programa at patakaran. Ang pamamahala laban sa krisis ay hindi nakasalalay dito.

9. Ang isang hiwalay na punto ay dapat gawin tungkol sa kadahilanan ng tao. Sa isang tiyak na lawak, sinasalamin nito ang mga salik ng corporatism at pamumuno, ang sining ng pamamahala. Ngunit para sa pamamahala ng krisis, kinakailangang tandaan na mayroong konsepto ng isang anti-crisis team - ang pinakamalapit na katulong ng crisis manager, na maaaring tamasahin ang kanyang espesyal na pagtitiwala at may kakayahang coordinately at may layuning ipatupad ang programa sa pamamahala ng krisis. . May magandang expression na "... kasama niya ako makakapag-reconnaissance." Ang katalinuhan ay isang hanay ng mga hindi mahuhulaan na matinding sitwasyon na malalampasan lamang ng mga taong tapat sa pangkalahatang ideya at plano at walang kundisyon na nagtitiwala sa isa't isa. Ang kadahilanan ng tao ay gumagana din sa pamamahala ng krisis.

10. Isang makabuluhang salik sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis ay ang sistema para sa pagsubaybay sa mga sitwasyon ng krisis. Kinakatawan nito ang mga espesyal na organisadong aksyon upang matukoy ang posibilidad at katotohanan ng isang krisis at kinakailangan para sa napapanahong pagtuklas at pagkilala nito.

Ang pagtaas ng antas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon, kabilang ang mga oras ng krisis, ay tiyak na tinutukoy ng kalidad ng mga umiiral na tauhan: ang kanilang mga kwalipikasyon, potensyal, antas ng pagkakaisa, katapatan sa organisasyon at pagganyak para sa mataas na produktibong trabaho. Siyempre, ang mga katangian ng mga indibidwal na tagapamahala ay may mahalagang papel para sa epektibong pagpapatakbo ng isang negosyo, ngunit ang katatagan at antas ng "kaligtasan" nito ay nakasalalay, una sa lahat, sa mga katangian ng "average" na mga tauhan, na kung saan ay tinutukoy ng ang umiiral na sistema ng pamamahala sa paggawa.

Sa isang ekonomiya ng merkado, ang pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon ay natutukoy sa pamamagitan ng kung paano ito tumugon sa mobile sa anumang pagbabago sa kapaligirang panlabas dito, kung gaano ito kasensitibo sa mga pagbabago sa mga pangangailangan sa merkado, at kung gaano ito kahanda para sa mga patuloy na pagbabago.

Sa mga kundisyong ito, kinakailangan ang isang panimula na bagong uri ng empleyado: lubos na kwalipikado, proactive, madaling kapitan ng pagbabago, handang gumawa ng mga desisyon nang nakapag-iisa at pananagutan para sa kanila, tinali ang kanyang mga personal na layunin sa mga layunin ng organisasyon kung saan siya nagtatrabaho, na nakatuon sa pangmatagalang pagtutulungan.

Bilang isang patakaran, ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa estado ng krisis ng mga domestic na negosyo, kasama ang mga micro- at macroeconomic na dahilan, ay ang hindi pagkakapare-pareho ng mga prinsipyo at pamamaraan ng pamamahala ng tauhan sa mga modernong kondisyon ng isang ekonomiya sa merkado.

Ang mga tagapamahala ng negosyo ay may masyadong malakas na mga stereotype ng sistema ng pamamahala ng administratibo, kung saan ang mga tauhan ay isang pantulong na mapagkukunan, at ang bawat empleyado ay itinuturing lamang bilang isang madaling palitan na "cog" sa mekanismo.

Mayroong dalawang malalaking grupo ng mga sanhi ng krisis sa isang negosyo: panlabas at panloob. Gayunpaman, karamihan sa mga krisis sa mga negosyo ay lumitaw dahil sa panloob na kadahilanan bilang isang krisis sa pamamahala. Sa kanyang mga aktibidad, ang isang tagapamahala ng anti-krisis ay dapat na pangunahing iwasto ang mga pagkakamali na ginawa ng mga tagapamahala ng negosyo. Gayunpaman, dapat niyang gawin ito hindi sa karaniwang paraan, ngunit gamit ang arsenal ng pamamahala ng krisis.

Ang pamantayan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala ng krisis ay dapat na naiiba sa pamantayan ng normal na pamamahala. Sa loob ng balangkas ng "normal" na pamamahala, ang pamantayang ito ay maaaring bawasan sa pagkamit ng mga layunin sa estratehikong pag-unlad sa pangmatagalan at pag-maximize ng kita sa maikling panahon. Kapag ang isang negosyo ay pumasok sa isang estado ng krisis, sa mahabang panahon ang layunin ay kumpletong pagpapatatag ng pananalapi, at sa maikling panahon, ang pamantayan ay nagiging maximize o makatipid ng pera. Batay sa pamantayang ito, binubuo ng tagapamahala ng anti-krisis ang kanyang trabaho.

Ang isang programa sa pamamahala ng krisis ay dapat na binubuo ng tatlong yugto:

· Pag-aalis ng insolvency;

· Pagpapanumbalik ng katatagan ng pananalapi;

· Tinitiyak ang balanse sa pananalapi sa mahabang panahon.

Bilang bahagi ng unang yugto, ang kakulangan ng mga pondo para sa mga pag-aayos sa mga kagyat na obligasyon ay dapat na alisin sa pamamagitan ng pagpuksa ng "dagdag" na mga ari-arian ng negosyo. Bukod dito, ang naturang pagpuksa ay dapat na madalas na isagawa sa isang paraan na hindi normal mula sa punto ng view ng ordinaryong pamamahala, i.e. hindi alintana ang mga posibleng pagkalugi ng parehong mga pondo na natanggap na at naisakatuparan sa mga ari-arian ng negosyo, at ang mga maaaring matanggap kung ang negosyo ay nakaligtas sa krisis.

Ang susunod na yugto ay dapat na kasangkot ang pinakamabilis at pinaka-radikal na pagbawas sa hindi epektibong mga gastos, isinasaalang-alang din ang mga kombensyon ng "normal" na pamamahala.

Ang wastong paggamit ng mga empleyado ng isang organisasyon ayon sa kanilang mga kakayahan ay isa sa mga pangunahing dahilan para sa matagumpay na pagganap nito.

At, sa kabaligtaran, ang kamangmangan sa mga kakayahan ng mga tao, at, dahil dito, ang kanilang mga potensyal na kakayahan sa pagtatrabaho, ang paglalagay ng mga taong lumalabag sa mga personal na interes, sa pagkakaiba sa mga kakayahan, ay isa sa mga posibleng dahilan para sa krisis ng organisasyon.

Ang pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng mga tauhan ay isa sa mga direksyon ng diskarte sa anti-krisis ng negosyo, na dapat maipakita sa programang anti-krisis.

Dapat isama ng programang ito ang muling oryentasyon sa panimula ng mga bagong layunin at pamamaraan ng pakikipagtulungan sa mga tauhan.

Kabilang dito ang:

Tumutok sa ganap na paggamit ng potensyal na tauhan na magagamit sa negosyo;

Pagbabawas ng hierarchical na antas ng pamamahala, pagpapasimple ng mga istruktura ng organisasyon sa pamamagitan ng desentralisasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa buong negosyo;

Pag-unlad ng layunin na pamantayan para sa pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado;

Pagpapahusay ng mga insentibo para sa mga empleyado, paglipat sa lubhang nababaluktot na mga sistema ng suweldo na nakatuon sa empleyado patungo sa epektibong trabaho hindi lamang sa kanyang lugar ng trabaho, kundi pati na rin sa pagkamit ng mga pangwakas na layunin ng negosyo sa kabuuan;

Paglikha ng isang epektibong sistema para sa pagpapabuti ng potensyal ng tauhan ng isang negosyo batay sa mga programa sa pagpapaunlad ng tauhan;

Pag-unlad ng kultura ng korporasyon ng negosyo na nagsisiguro ng mataas na mga tagapagpahiwatig ng socio-economic.

Konklusyon

Ang mga kaganapan sa krisis sa isang negosyo ay nakakaapekto sa moral at sikolohikal na klima, kapwa sa mga departamento at sa organisasyon sa kabuuan. Kasabay nito, ang mga depressive na estado ay sinusunod sa mga ordinaryong manggagawa at tagapamahala sa iba't ibang antas, at ang antas ng salungatan sa mga kolektibo sa trabaho ay tumataas.

Ang pagkalugi at krisis, sa aking opinyon, ay nangangailangan ng mga espesyal na pamamaraan ng pamamahala sa pananalapi. Ang ekonomiya ng merkado ay nakabuo ng isang malawak na sistema ng mga pamamaraan sa pananalapi para sa pag-diagnose ng bangkarota at nakabuo ng isang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa ilalim ng banta ng bangkarota. Ang pamamaraang ito ay inilaan hindi lamang para sa mga negosyo kung saan halata ang krisis, at kinakailangan na gumawa ng mga kagyat na hakbang upang patatagin ito, ngunit para sa lahat ng mga negosyo na tumatakbo sa mga kondisyon ng merkado, dahil ang mga tampok nito ay ginagawang posible upang makilala nang maaga. yugto at alisin ang mga negatibong kadahilanan sa pag-unlad ng negosyo, upang balangkasin ang mga paraan ng kanilang pag-aalis.

Bibliograpiya

1. Pamamahala ng krisis: mula sa pagkabangkarote hanggang sa pagbawi sa pananalapi. /Ed. G.P. Ivanova. - M.: Batas at Batas, UNITY, 2003.

2. Blangko I. A. Mga Batayan ng pamamahala sa pananalapi. T.2. - K.: Nika-Center, 2003.

3. Bovykin V. Bagong pamamahala: pamamahala ng negosyo sa antas ng pinakamataas na pamantayan: teorya at kasanayan ng epektibong pamamahala. - M., 2000.

4. Lahat tungkol sa mga pagsasanay sa negosyo at mga seminar sa negosyo" - HTTP://subscribe.ru//catalog/economics.school.euro

5. Goncharov V.V. Isang Gabay para sa Senior Management: In Search of Management Excellence. - M.: MNIIPU, 2002.

6. Grushenko V.I., Fomchenkova L.V. Ang estado ng krisis ng negosyo: ang paghahanap ng mga sanhi at mga paraan upang malampasan ito. //Pamamahala sa Russia at sa ibang bansa, 2003. - No. 1(4).

7. Gryaznova A.G. Pamamahala laban sa krisis. - M., 2004.

8. Ermakov V.V. Pamamahala ng isang organisasyon sa isang krisis. - M., 2000.

9. Krutik A. B., Muravyov A. I. Pamamahala laban sa krisis. - St. Petersburg, 2001.

10. Ladanov I.D. Sikolohiya ng pamamahala ng mga istruktura ng merkado: transformative leadership. - M., 2004.

11. Larionov I.K. Pamamahala ng anti-krisis. - M., 2001.

12. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala. Teksbuk. - M.: Delo, 2003.

13. Ryakhovskaya A.N. Pamamahala ng anti-krisis ng mga negosyo. - M., 2000.

14. Teorya at kasanayan ng pamamahala ng krisis: Teksbuk para sa mga unibersidad. /G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belykh at iba pa; Ed. S.G. Belyaev at V.I. Koshkina. - M.: Batas at Batas, UNITY, 2002.

Pamamahala laban sa krisis: mula sa pagkabangkarote hanggang sa pagbawi sa pananalapi. /Ed. G.P. Ivanova. - M.: Batas at Batas, UNITY, 2003.

Gryaznova A.G. Pamamahala laban sa krisis. - M., 2004.

Ladanov I.D. Sikolohiya ng pamamahala ng mga istruktura ng merkado: transformative leadership. - M., 2004.

Teorya at kasanayan ng pamamahala ng krisis: Textbook para sa mga unibersidad. /G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belykh at iba pa; Ed. S.G. Belyaev at V.I. Koshkina. - M.: Batas at Batas, UNITY, 2002.

Ryakhovskaya A.N. Pamamahala ng anti-krisis ng mga negosyo. - M., 2000, p. 67

Sa isang malawak na kahulugan, ang paksa ng pamamahala ay palaging aktibidad ng tao. Ang pamamahala ng anti-krisis ay may paksa ng impluwensya - mga problema at pinaghihinalaang at tunay na mga kadahilanan ng krisis, iyon ay, lahat ng mga pagpapakita ng isang hindi katamtamang pinagsama-samang paglala ng mga kontradiksyon, na nagiging sanhi ng panganib ng isang matinding pagpapakita ng paglala na ito, ang simula ng isang krisis. Ang anumang pamamahala ay dapat maglaman ng mga tampok na anti-krisis at gumamit ng mekanismo ng pamamahala laban sa krisis habang ang organisasyon ay pumapasok sa isang panahon ng pag-unlad ng krisis. Ang pagbalewala sa probisyong ito ay may malaking negatibong kahihinatnan.

Ang kakanyahan ng pamamahala ng krisis ay tinutukoy ng mga sumusunod na katangian: ang mga krisis ay maaaring makita, inaasahan at sanhi; ang mga krisis ay maaaring, sa isang tiyak na lawak, ay mapabilis, inaasahan, ipagpaliban; posible at kinakailangan na maghanda para sa mga krisis; maaaring mabawasan ang mga krisis; ang pamamahala sa isang krisis ay nangangailangan ng iba't ibang pamamaraan, karanasan at sining, at espesyal na kaalaman; maaaring pamahalaan ang mga krisis; ang pamamahala sa mga proseso ng pagtagumpayan ng isang krisis ay maaaring mapabilis ang mga prosesong ito at mabawasan ang kanilang mga kahihinatnan.

Depende sa uri ng krisis, ang mekanismo para sa pamamahala nito ay magkakaiba din.

Ngunit ang sistema ng pamamahala ng krisis ay dapat matugunan ang mga sumusunod na katangian: kakayahang umangkop at kakayahang umangkop na likas sa mga sistema ng pamamahala ng matrix; tendensyang palakasin ang impormal na pamamahala; pagkakaiba-iba ng pamamahala; desentralisasyon ng pamamahala; pagtaas ng integrasyon.

Ang mga tampok ng mga proseso at teknolohiya ng pamamahala ng krisis ay maaaring ipahayag sa mga sumusunod: kadaliang kumilos at dinamismo sa paggamit ng mga mapagkukunan, paggawa ng mga pagbabago, pagpapatupad ng mga makabagong programa; paggamit ng mga pamamaraan na naka-target sa programa para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala; pagpapabilis ng proseso ng pagpapatupad ng mga hakbang laban sa krisis; pagtaas ng kahusayan ng pagtatasa ng mga desisyon sa pamamahala at pag-optimize ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang priyoridad na paraan ng pamamahala ng krisis ay dapat na: pagganyak na nakatuon sa mga hakbang laban sa krisis; pagpapanatili ng optimismo at kumpiyansa sa mga kawani, pag-iwas sa mga salungatan; pagsasama ayon sa mga halaga ng propesyonalismo; pagbuo ng inisyatiba sa paglutas ng mga problema sa pag-unlad; corporatism, pagtanggap sa isa't isa, suporta para sa pagbabago.

Ang estilo ng pamamahala ng krisis ay dapat na nailalarawan sa pamamagitan ng: propesyonal na pagtitiwala, dedikasyon, laban sa burukrasya, diskarte sa pananaliksik, organisasyon sa sarili, pagtanggap ng responsibilidad.

Ang isang mahalagang elemento ng sistema ng pamamahala ng krisis ay ang mga tungkulin nito.
1. Ang mga tungkulin ng pamamahala ng krisis ay ang mga uri ng aktibidad na nagpapatupad ng paksa ng pamamahala ng krisis at tinutukoy ang resulta nito. Sinasagot nila ang isang simpleng tanong: ano ang kailangang gawin upang matagumpay na pamahalaan sa lahat ng yugto ng isang krisis. Anim na mga function ay maaaring makilala: pre-krisis pamamahala; pamamahala sa isang krisis, pamamahala sa mga proseso ng pagtagumpayan ng isang krisis, pagpapatatag ng mga hindi matatag na sitwasyon (pagtitiyak ng kontrol), pagliit ng mga pagkalugi at mga napalampas na pagkakataon, napapanahong paggawa ng desisyon.
2. Ang pinakamahalagang katangian ng pamamahala ng krisis ay ang pagsasama-sama ng impormal at pormal na pamamahala.
3. Para sa pamamahala laban sa krisis, ang mga prospect at ang kakayahang pumili at bumuo ng isang makatwirang diskarte sa pag-unlad ay partikular na kahalagahan.

Mayroong iba't ibang mga diskarte sa pamamahala ng krisis. Ang pinakamahalaga ay ang mga sumusunod: pag-iwas sa isang krisis, paghahanda para sa paglitaw nito; naghihintay na maging mature ang krisis upang malampasan ito; pagkontra sa mga phenomena ng krisis, pagpapabagal sa mga proseso nito; pagpapapanatag ng mga sitwasyon sa pamamagitan ng paggamit ng mga reserba at karagdagang mapagkukunan; kinakalkula na panganib; pare-parehong pagbangon mula sa krisis; pag-asa at paglikha ng mga kondisyon para sa pag-aalis ng mga kahihinatnan ng krisis.

Isa sa mga katangian ng anumang pamamahala ay ang paksa nito. Sa isang pangkalahatang pananaw, ang paksa ng pamamahala ay palaging aktibidad ng tao. Ang pamamahala sa isang organisasyon ay pamamahala sa magkasanib na aktibidad ng mga tao. Ang aktibidad na ito ay binubuo ng maraming problema na kahit papaano ay nareresolba ng mismong aktibidad na ito o sa proseso nito. Samakatuwid, ang paksa ng pamamahala, kapag sinuri nang mas partikular, ay maaaring katawanin bilang isang hanay ng mga problema ng aktibidad ng tao. Ito ay kung paano itinatampok ang strategic management, environmental management, atbp.

Anumang pamamahala sa isang tiyak na lawak ay dapat na anti-krisis, at higit na maging anti-krisis habang ang organisasyon ay pumapasok sa isang panahon ng pag-unlad ng krisis. Ang pagwawalang-bahala sa probisyong ito ay may malaking negatibong kahihinatnan; ang pagsasaalang-alang nito ay nag-aambag sa isang walang sakit, "velvet" na pagpasa ng mga sitwasyon ng krisis.

Ang kakanyahan ng pamamahala ng krisis ay ipinahayag sa mga sumusunod na probisyon:

Ang mga krisis ay maaaring makita, inaasahan at sanhi;

Sa isang tiyak na lawak, ang mga krisis ay maaaring mapabilis, maasahan, ipagpaliban;

Posible at kinakailangan upang maghanda para sa mga krisis;

Maaaring mabawasan ang mga krisis;

Ang pamamahala sa isang krisis ay nangangailangan ng mga espesyal na diskarte, espesyal na kaalaman, karanasan at sining;

Ang mga proseso ng krisis ay maaaring pamahalaan sa isang tiyak na lawak;

Ang pamamahala sa mga proseso ng pagtagumpayan ng isang krisis ay maaaring mapabilis ang mga prosesong ito at mabawasan ang kanilang mga kahihinatnan.

Ang sistema ng pamamahala ng krisis ay dapat may mga espesyal na katangian. Ang mga pangunahing ay:

Flexibility at adaptability, na kadalasang likas sa matrix management system;

Pagkahilig na palakasin ang impormal na pamamahala, pagganyak ng sigasig, pasensya, kumpiyansa;

Pag-iba-iba ng pamamahala, paghahanap para sa mga pinaka-katanggap-tanggap na typological na mga palatandaan ng epektibong pamamahala sa mahihirap na sitwasyon;

Pagbabawas ng sentralismo upang matiyak ang napapanahong pagtugon sa sitwasyon sa mga umuusbong na problema;

Pagpapalakas ng mga proseso ng pagsasama, na nagbibigay-daan sa pag-concentrate ng mga pagsisikap at mas epektibong gamitin ang potensyal ng kakayahan.

Ang pamamahala ng krisis ay may mga tampok sa mga tuntunin ng mga proseso at teknolohiya nito. Ang mga pangunahing ay:

Mobility at dynamism sa paggamit ng mga mapagkukunan, paggawa ng mga pagbabago, pagpapatupad ng mga makabagong programa;

Pagpapatupad ng mga diskarte na naka-target sa programa sa mga teknolohiya para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala;

Nadagdagang sensitivity sa kadahilanan ng oras sa mga proseso ng pamamahala, pagpapatupad ng mga napapanahong aksyon sa dynamics ng mga sitwasyon;

Nadagdagang atensyon sa paunang at kasunod na mga pagtatasa ng mga desisyon sa pamamahala at ang pagpili ng mga kahalili ng pag-uugali at aktibidad;

Paggamit ng isang anti-crisis criterion para sa kalidad ng mga solusyon sa kanilang pagbuo at pagpapatupad.

Sa mekanismo ng pamamahala ng krisis, ang mga priyoridad ay dapat ibigay sa:

Ang pagganyak ay nakatuon sa mga hakbang laban sa krisis, pag-save ng mga mapagkukunan, pag-iwas sa mga pagkakamali, pag-iingat, malalim na pagsusuri ng mga sitwasyon, propesyonalismo, atbp.;

Mga setting para sa optimismo at kumpiyansa, panlipunan at sikolohikal na katatagan ng aktibidad;

Pagsasama ayon sa mga halaga ng propesyonalismo;

Inisyatiba sa paglutas ng mga problema at paghahanap ng pinakamahusay na mga pagpipilian sa pag-unlad;

Diwa ng korporasyon, pagtanggap sa isa't isa, paghahanap at suporta ng mga pagbabago.

Ang lahat ng ito ay dapat na maipakita sa istilo ng pamamahala, na dapat na maunawaan hindi lamang bilang isang katangian ng mga aktibidad ng tagapamahala, kundi pati na rin bilang isang pangkalahatang katangian ng lahat ng pamamahala. Ang istilo ng pamamahala ng krisis ay dapat na katangian ng: propesyonal na pagtitiwala, determinasyon, kontra-burukrasya, diskarte sa pananaliksik, organisasyon sa sarili, at pagtanggap ng responsibilidad.

Ang ilan sa mga katangian ng pamamahala ng krisis ay nangangailangan ng mas detalyadong pagsasaalang-alang.

2. Ang mga tungkulin ng pamamahala ng krisis ay mga uri ng aktibidad na sumasalamin sa paksa ng pamamahala at tinutukoy ang resulta nito. Sinasagot nila ang isang simpleng tanong: kung ano ang kailangang gawin upang matagumpay na pamahalaan sa run-up sa, proseso at mga kahihinatnan ng isang krisis. Sa pagsasaalang-alang na ito, anim na mga pag-andar ang maaaring makilala: pamamahala bago ang krisis, pamamahala sa panahon ng isang krisis, pamamahala sa mga proseso ng pagtagumpayan ng isang krisis, pagpapatatag ng mga hindi matatag na sitwasyon (pagtitiyak ng kakayahang kontrolin), pagliit ng mga pagkalugi at mga napalampas na pagkakataon, napapanahong paggawa ng desisyon (Larawan 6.4). ).

Mga sanhi ng krisis:

2. Sitwasyong pinansyal at ekonomiya sa bansa

2. Matinding kompetisyon

2. Hindi propesyonal na pamamahala (mga maling desisyon)

2. Mapanganib na pag-unlad (diskarte)

2. Pamamahala ng krisis (paglikha ng mga salungatan, mga krisis)

2. Mahirap na socio-political na sitwasyon

2. Mga likas na sakuna

Mga function at salik ng pamamahala ng krisis

Ang bawat isa sa mga ganitong uri ng aktibidad (mga function ng pamamahala) ay may sariling mga katangian, ngunit sa kanilang kabuuan ay kinikilala nila ang pamamahala ng anti-krisis.

2. Sa pagbuo ng anumang pamamahala, ang dalawang magkasalungat nito - ang integrasyon at pagkakaiba-iba - ay nasa isang dialektikong koneksyon. Ang pagpapalakas ng pagsasama ay palaging humahantong sa pagpapahina ng pagkakaiba-iba at vice versa. Ang mga prosesong ito ay sumasalamin sa takbo ng logistic curve (Figure 6.5). Ang koneksyon sa pagitan ng integrasyon at pagkakaiba-iba sa mga punto ng pagbabago sa curve ay nagpapakilala sa pagbuo ng mga bagong organisasyonal na anyo ng pamamahala o mga organisasyon ng isang bagong uri. Sa pakikipag-ugnayan na ito ay may mga punto ng krisis para sa organisasyon. Bilang isang patakaran, ang mga ito ay mga punto na sumasalamin sa panganib ng "pagkawatak-watak", ang pagkasira ng mga pundasyon ng organisasyon. Ang paraan sa labas ng krisis ay upang baguhin ang ratio ng integration at differentiation ng pamamahala sa isang bagong organisasyonal na batayan.

C - punto ng krisis ng organisasyon; AB – transisyon at pagbuo

Bagong organisasyon (uri)

3. Walang kontrol nang walang mga paghihigpit, na maaaring panloob at panlabas. At ang dalawang grupo ng mga paghihigpit na ito ay nasa isang tiyak ngunit nagbabagong relasyon. Depende sa kung paano nabuo ang relasyong ito, nagbabago rin ang posibilidad ng mga kaganapan sa krisis (Larawan 6.6).

Ang mga hadlang ay hindi nakokontrol na mga proseso, mga kumplikadong problema na maaaring malutas sa natural o sa pamamagitan ng hindi direktang mga aksyon.

Palaging may panlabas at panloob na mga paghihigpit. Ang kanilang pagtuklas at pagtutuos ay ang gawain ng pamamahala ng krisis.

Sa pamamahala, ang mga hadlang ay umiiral bilang mga kritikal na salik para sa pag-unlad, ibig sabihin, napapanatiling pagiging epektibo ng pamamahala.

Ngunit ang mga paghihigpit ay maaaring iakma, at ito rin ang esensya ng pamamahala ng krisis. Ang mga panloob na paghihigpit ay inalis alinman sa pamamagitan ng pagpili ng mga tauhan, pag-ikot, pagsasanay, o sa pamamagitan ng pagpapabuti ng sistema ng pagganyak. Ang suporta sa impormasyon para sa pamamahala ay tumutulong din na alisin ang mga panloob na paghihigpit sa epektibong pamamahala.

Ang mga panlabas na paghihigpit ay kinokontrol ng pagbuo ng mga sistema ng marketing at relasyon sa publiko.

4. Isa sa mga mahalagang katangian ng pamamahala sa krisis ay ang kumbinasyon ng pormal at impormal na pamamahala. Sa iba't ibang uri ng naturang mga kumbinasyon, mayroong isang zone ng rational na organisasyon ng pamamahala ng krisis (Larawan 6.7). Maaari itong paliitin o palawakin. Ang pagpapaliit nito ay sumasalamin sa pagtaas ng panganib ng isang krisis o ang panganib ng pinaka matinding pagpapakita nito.

Mga tanong na dapat isaalang-alang:

1. Ano ang tumutukoy sa kumbinasyon at relasyon sa pagitan ng pormal at impormal na pamamahala?

2. Paano ipinahahayag ang relasyon at kumbinasyong ito?

3. Nasaan ang critical zone ng ratio?

4. Posible bang sadyang itatag at ayusin ang kinakailangang balanse sa pagitan ng pormal at impormal na pamamahala?

5. Para sa pamamahala laban sa krisis, ang mga prospect at ang kakayahang pumili at bumuo ng isang makatwirang diskarte sa pag-unlad ay partikular na kahalagahan.

Mayroong iba't ibang mga diskarte sa pamamahala ng krisis. Ang pinakamahalaga ay ang mga sumusunod:

Pag-iwas sa krisis, paghahanda para sa paglitaw nito;

Naghihintay para sa kapanahunan ng krisis upang matagumpay na malutas ang mga problema sa pagtagumpayan nito;

Paglaban sa mga phenomena ng krisis, pagpapabagal sa mga proseso nito;

Pagpapatatag ng mga sitwasyon sa pamamagitan ng paggamit ng mga reserba at karagdagang mapagkukunan;

Kinakalkula ang panganib;

Patuloy na pagbangon mula sa krisis;

Pag-asa at paglikha ng mga kondisyon para sa pag-aalis ng mga kahihinatnan ng krisis.

Ang pagpili ng isang diskarte o iba pa ay tinutukoy ng kalikasan at lalim ng krisis (Larawan 6.8).

Ang terminong "pamamahala ng anti-krisis" ay lumitaw kamakailan sa simula ng reporma ng ekonomiya ng Russia at ang unti-unting pagpasok ng bansa sa isang estado ng krisis. Ito ay malinaw na upang ang ekonomiya ay lumabas mula sa krisis, isang bagong uri ng pamamahala ang kailangan, na lubhang naiiba sa pamamahala na isinasagawa sa matatag na mga kondisyon.

Ang paglala ng krisis sa Russia ay nagdulot ng pangangailangan para sa direktiba na pamamahala laban sa krisis. Ang espesyal na uri ng pamamahala ay tinatawag na anti-crisis management.

Kasabay nito, ang tanong ay lumitaw tungkol sa pangangailangan para sa anti-krisis na pamamahala bilang isang praktikal na aktibidad, agham at akademikong disiplina pagkatapos na ang bansa ay lumabas mula sa krisis, dahil, siyempre, ang krisis sa ekonomiya, gaano man ito kalalim, lilipas din balang araw.

Ngunit ang kasaysayan ng pag-unlad ng ekonomiya ng maraming mga bansa at ang mga kakaibang katangian ng pag-unlad ng mga proseso ng reproduktibo sa mga sistemang sosyo-ekonomiko, na tinalakay sa nakaraang panayam, ay nagpapahiwatig na ang mga krisis at cyclicality ay mga mahalagang katangian ng anumang proseso ng pag-unlad.

Ang hindi maiiwasan at hindi maiiwasan ng mga panahon ng pagbaba at pagbawi sa pagbuo ng iba't ibang mga sistema ay umiiral sa ilalim ng alinman, kahit na ang pinakamatagumpay na pamamahala. At hindi lamang ang ekonomiya, ngunit ang lahat ng mga sistema ay umuunlad nang paikot; ang mga sitwasyon ng krisis ay lumitaw hindi lamang sa panahon ng pinalawak na pagpaparami. Samakatuwid, ang proseso ng pamamahala ng socio-economic system ay dapat palaging anti-krisis.

Pamamahala ng krisis– ito ay isang uri ng pamamahala kung saan ang mga mekanismo para sa pag-asa at pagsubaybay sa isang krisis ay binuo, sinusuri ang kalikasan nito, posibilidad, mga palatandaan, paglalapat ng mga pamamaraan upang mabawasan ang mga negatibong kahihinatnan ng krisis at gamitin ang mga resulta nito para sa hinaharap na mas napapanatiling pag-unlad.

Ang posibilidad ng pamamahala ng krisis ay nauugnay sa sining ng pag-alis sa mga kritikal na sitwasyon, ang aktibidad ng isang tao na maaaring maghanap at pumili ng pinakamahusay na paraan sa labas ng mga sitwasyon ng krisis, magpakilos upang makaalis sa pinakamahirap at mapanganib na mga sitwasyon, gamitin ang nakaraan libong taong karanasan sa pagtagumpayan ng mga krisis, at umangkop sa mga problemang sitwasyon. Gayundin, ang posibilidad ng pamamahala ng krisis ay natutukoy sa pamamagitan ng kaalaman sa cyclical na kalikasan ng pag-unlad ng mga sistemang sosyo-ekonomiko, na nagpapahintulot sa isa na mahulaan ang mga sitwasyon ng krisis at maghanda para sa kanila. Ang pangangailangan para sa pamamahala ng krisis ay tinutukoy ng mga layunin sa pag-unlad.

Ang lahat ng mga problema sa pamamahala ng krisis ay maaaring nahahati sa apat na grupo. Kasama sa unang grupo ang mga problema sa pagkilala sa mga sitwasyon bago ang krisis.

Ang pangalawang pangkat ng mga problema ng pamamahala ng krisis ay nauugnay sa mga problema sa pamamaraan ng buhay ng organisasyon. Kasama sa grupong ito ang isang kumplikadong problema na may katangiang pinansyal at pang-ekonomiya. Ang mga problema sa pamamahala ng krisis ay maaari ding ilarawan sa pagkakaiba-iba ng teknolohiya ng pamamahala (ikatlong pangkat ng mga problema). Kabilang dito, sa isang napaka-pangkalahatang paraan, ang mga problema sa pagsubaybay sa mga krisis at pagbuo ng mga pagtataya para sa pagpapaunlad ng mga sistemang sosyo-ekonomiko, at ang mga problema sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala. Kasama sa ikaapat na pangkat ng mga problema ang pamamahala ng salungatan at pagpili ng mga tauhan, na palaging kasama ng mga sitwasyon ng krisis.

2. Mga palatandaan at tampok ng pamamahala ng krisis

Depende sa uri ng krisis, ang mekanismo para sa pamamahala nito ay magkakaiba din.

Ang isang mahalagang elemento ng sistema ng pamamahala ng krisis ay ang mga tungkulin nito.

1. Ang mga tungkulin ng pamamahala ng krisis ay ang mga uri ng aktibidad na nagpapatupad ng paksa ng pamamahala ng krisis at tinutukoy ang resulta nito. Sinasagot nila ang isang simpleng tanong: ano ang kailangang gawin upang matagumpay na pamahalaan sa lahat ng yugto ng isang krisis. Anim na mga function ay maaaring makilala: pre-krisis pamamahala; pamamahala sa isang krisis, pamamahala sa mga proseso ng pagtagumpayan ng isang krisis, pagpapatatag ng mga hindi matatag na sitwasyon (pagtitiyak ng kontrol), pagliit ng mga pagkalugi at mga napalampas na pagkakataon, napapanahong paggawa ng desisyon.

2. Ang pinakamahalagang katangian ng pamamahala ng krisis ay ang pagsasama-sama ng impormal at pormal na pamamahala.

3. Para sa pamamahala laban sa krisis, ang mga prospect at ang kakayahang pumili at bumuo ng isang makatwirang diskarte sa pag-unlad ay partikular na kahalagahan.

3. Ang pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis

Ang isang mahalagang tagapagpahiwatig ng pamamahala ng krisis ay ang pagiging epektibo nito.

Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng ratio ng epekto, ibig sabihin, ang antas ng pagkamit ng mga layunin ng pagpapagaan, lokalisasyon o positibong paggamit ng krisis, at ang mga mapagkukunang ginastos.

Ang pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis ay naiimpluwensyahan ng mga sumusunod na salik.

1. Propesyonalismo ng pamamahala ng krisis at espesyal na pagsasanay. Ang propesyonalismo ay nabuo sa pamamagitan ng espesyal na pagsasanay, naka-target na akumulasyon ng karanasan at pag-unlad ng sining ng pamamahala ng krisis.

Ngayon, ang bansa ay lumikha ng isang sistema para sa pagsasanay sa mga tagapamahala ng anti-krisis na may kakayahang pangunahan ang isang negosyo mula sa isang krisis na may kaunting pagkalugi. Ang pamamahala laban sa krisis ay dapat maging isang kinakailangang elemento ng anumang pamamahala: estratehiko, malikhain, produksyon, kapaligiran, pinansyal, atbp.

2. Ang sining ng pamamahala, na likas na ibinigay at nakuha sa proseso ng espesyal na pagsasanay, ay dapat na partikular na i-highlight sa listahan ng mga kadahilanan para sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis. Samakatuwid, para sa pamamahala ng krisis, ang pagsusuri sa sikolohikal ay napakahalaga sa pagpili ng mga espesyalista na may kakayahang tumugon nang sensitibo sa paglapit ng isang krisis at pamahalaan sa matinding mga sitwasyon.

4. Siyentipikong pagsusuri ng sitwasyon, pagtataya ng mga uso. Ang pananaw sa hinaharap ay hindi subjective, ngunit batay sa isang tumpak, batay sa siyentipikong pagsusuri, na nagpapahintulot sa amin na patuloy na subaybayan ang paparating na krisis.

5. Ang isang mahalagang kadahilanan sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis ay corporatism din, i.e. pag-unawa at pagtanggap ng lahat ng mga empleyado sa mga layunin ng organisasyon, pagpayag na walang pag-iimbot na magtrabaho upang makamit ang mga ito, ito ay isang espesyal na uri ng pagsasama-sama ng lahat ng mga empleyado, ang pagbuo ng panloob na pagiging makabayan at sigasig.

6. Ang pamumuno ay kasama rin sa hanay ng mga salik para sa epektibong pamamahala sa krisis. Ang pamumuno ay tinutukoy hindi lamang ng personalidad ng manager, kundi pati na rin ng itinatag na istilo ng trabaho, ang istraktura ng mga tauhan ng pamamahala, ang awtoridad ng mga awtoridad, kumpiyansa, at pinalakas na tiwala sa manager.

7. Ang kahusayan at kakayahang umangkop ng pamamahala ay binubuo sa pagbabago ng pamamahala alinsunod sa mga sitwasyon, pag-angkop ng pamamahala sa mga kondisyon ng krisis.

9. Ang isang hiwalay na punto ay dapat gawin tungkol sa kadahilanan ng tao. Ipinahihiwatig nito ang ipinag-uutos na presensya ng isang anti-crisis team - ang pinakamalapit na katulong ng anti-crisis manager, na maaaring tamasahin ang kanyang espesyal na tiwala.

10. Ang sistema ng pagsubaybay sa krisis ay isang napakahalagang salik sa pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis. Ito ay mga organisadong aksyon upang patuloy na matukoy ang posibilidad at katotohanan ng isang krisis para sa napapanahong pagtuklas at pagkilala nito.

4. Konsepto ng teknolohiya sa pamamahala ng krisis

Ang anumang kontrol ay isang proseso na nagsasangkot ng sunud-sunod na pagbabago ng mga yugto, operasyon, pamamaraan, at pamamaraan para sa pag-impluwensya sa kinokontrol na bagay.

Ang pamamahala ay may likas na nilalaman, na kinabibilangan ng: pagtatasa ng sitwasyon, pagtatakda ng layunin, pag-aampon at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala, paghahanap ng pangunahing problema.

Ang proseso ng pamamahala ay sinasadya na binuo ayon sa pamantayan ng pagkamakatuwiran, paggamit ng mga mapagkukunan, pinakamataas na kahusayan, at pagtitipid ng oras. Ang lahat ng nasa itaas ay tinatawag na teknolohiya ng pamamahala, na bumabagsak sa pagpili at pagpapatupad ng isang tiyak na pagkakasunud-sunod, kumbinasyon ng mga operasyon kapag bumubuo ng isang desisyon sa pamamahala.

Ang pamamahala sa krisis ay naglalaman ng ilang teknolohikal na pamamaraan ng pamamahala. Ngunit ang pagtitiyak ay makikita sa teknolohiya nito.

Ang isang makabuluhang epekto ay ibinibigay ng mga kadahilanan ng kakulangan ng oras, mga salungatan ng mga interes, nabawasan ang pagkontrol, kumplikadong interweaving ng mga problema, isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan at panganib, nabawasan ang pagiging mapagkumpitensya, panlabas na presyon, at kawalan ng balanse ng kapangyarihan.

Ang teknolohiya sa pamamahala ng krisis ay isang hanay ng mga patuloy na ipinapatupad na aksyon upang maiwasan, maiwasan, at mapagtagumpayan ang isang krisis. Ang teknolohiya sa pamamahala ng krisis ay isang teknolohiya ng mga aktibong aktibidad sa pamamahala kasama ang buong hanay ng mga function, pamamaraan, tungkulin, atbp.

5. Pangkalahatang diagram ng mekanismo ng pamamahala sa isang sitwasyon ng krisis

Ang teknolohikal na pamamaraan ng pamamahala ng krisis ay maaaring katawanin sa anyo ng walong mga bloke.

Block 1. Paglikha ng isang dalubhasang pangkat ng pagtatrabaho. Maaaring binubuo ito ng mga tauhan at manggagawa ng organisasyon na inimbitahan mula sa labas para lamang sa tagal ng isang posible o totoong sitwasyon ng krisis. Dapat alam ng mga espesyalista ang pagtataya, conflictology, teorya ng krisis, pananaliksik ng mga sistema ng pamamahala, macroeconomics, microeconomics, pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala, atbp. Ang mga tagapamahala ay dapat na makabisado ang sining ng pamamahala sa isang krisis at praktikal na mga kasanayan ng epektibong pamamahala sa mga kondisyon ng panganib at kawalan ng katiyakan, mayroon espesyal na kaalaman sa pamamahala ng anti-krisis, maunawaan ang mga detalye ng isang negosyo sa krisis, ang mga detalye ng pamamahala sa pananalapi, teknolohiya, tauhan, daloy ng impormasyon, atbp. Ang grupo ay maaaring paghiwalayin sa isang hiwalay na dibisyon sa istruktura ng organisasyon ng negosyo.

Block 2. Inaasahang susuriin ang pagiging posible at pagiging maagap ng mga hakbang sa pamamahala laban sa krisis. Kung ito ay hindi naaangkop, mayroong pagbabalik sa orihinal na sitwasyon - ang paghahanap para sa mga bagong layunin, pagpaplano ng mga espesyal na kaganapan para sa kanila. Kung may katwiran para sa pagiging posible at pagiging maagap ng "pag-on" sa pamamahala ng krisis, isang paglipat ay ginawa upang harangan ang 3.

Block 3. Sa yugtong ito, ang mga desisyon sa pamamahala laban sa krisis ay nilikha.

Ang pinakamahalagang yugto ay ang pagkuha ng kinakailangang impormasyon tungkol sa sitwasyon sa samahan, pagsusuri sa istruktura at morphological ng sitwasyon, pagkilala sa mga kinakailangang mapagkukunan, pagtukoy ng mga paraan upang mailabas ang organisasyon sa isang sitwasyon ng krisis, suriin ang posibilidad na makamit ang mga layunin nito.

Block 4. Sa ikaapat na yugto, isang sistema para sa pagpapatupad ng mga hakbang upang malutas ang mga matinding kontradiksyon sa organisasyon.

Kasabay nito, tinutukoy ng grupo ng mga espesyalista na naghanda ng mga desisyong ito ang kanilang mga partikular na tagapagpatupad. Ang kontratista ay dapat magkaroon ng kinakailangan at sapat na mapagkukunan upang ipatupad ang desisyon sa pamamahala laban sa krisis, gayundin ang pagkakaroon ng kaalaman at kasanayan upang pamahalaan ang mga sitwasyon ng krisis.

Block 5. Sa yugtong ito ng pamamahala ng krisis, ang pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala ay nakaayos. Ito ay mga tiyak na pang-organisasyon at praktikal na mga hakbang, ang pagpapatupad nito sa isang malinaw na tinukoy na pagkakasunud-sunod ay magbibigay-daan sa pagkamit ng mga layunin na itinakda sa pamamahala ng krisis.

Block 6. Sa susunod na yugto, kinakailangan upang masuri at suriin ang kalidad ng pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala batay sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng organisasyon. Kung ang kalidad ng pagpapatupad ng isang desisyon sa pamamahala ay nakakatugon sa pamantayan ng kahusayan, ibig sabihin, ang mga positibong dinamika ng pag-unlad ay naitatag sa mga aktibidad ng organisasyon, magsisimula ang susunod na yugto ng pamamahala ng krisis.

Block 7. Ngayon ang pagiging posible ng pagsasagawa ng karagdagang trabaho upang mailabas ang organisasyon sa isang sitwasyon ng krisis at matukoy ang yugto ng programang anti-krisis ay nasuri.

Block 8. Sa huling yugto ng pamamahala ng krisis para sa teknolohikal na pamamaraan na ito, binuo ang mga hakbang upang mahulaan ang mga sitwasyon ng krisis sa hinaharap. Ang pagtataya ay nagbibigay-daan, kung hindi mo maiiwasan ang isang sitwasyon ng krisis, pagkatapos ay maghanda para dito at mabawasan ang mga kahihinatnan nito.

Ang sistema ng pagsubaybay at maagang pagtuklas ng mga palatandaan ng paparating na sitwasyon ng krisis ay mahalaga. Ipahiwatig lamang dito ang mga pangunahing punto nito.

1. Ang isang seryosong babala ng mga problema sa hinaharap para sa isang negosyo ay maaaring isang negatibong reaksyon ng mga kasosyo sa negosyo, mga nagpapautang, mga bangko, mga supplier, at mga mamimili sa iba't ibang mga kaganapan na isinasagawa ng organisasyon.

Makabuluhan ang iba't ibang mga pagbabagong-anyo ng negosyo (istruktura, organisasyon, pagbubukas o pagsasara ng mga dibisyon, sangay, subsidiary, kanilang mga pagsasanib), madalas at hindi makatwirang pagbabago ng mga supplier, pagbuo ng mga bagong segment, mga panganib sa pagkuha ng mga item sa paggawa at iba pang mga pagbabago sa diskarte.

Ang isa pang katangian na makabuluhan para sa mga mamumuhunan ay ang mga pagbabago sa sistema ng pamamahala at kultura ng organisasyon ng kumpanya.

2. Ang paparating na sitwasyon ng krisis ay nailalarawan din ng mga pagbabago sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, mga pahayag sa pananalapi at mga resulta ng pag-audit.

Ang mga paksa ng maingat na pagmamasid dito ay:

1) pagkaantala sa pagkakaloob ng mga dokumento ng accounting (maaaring sumasalamin sa sinasadyang mga aksyon o mababang kwalipikasyon ng mga empleyado ng mga departamento ng pananalapi);

2) isang pagtaas o pagbaba sa mga imbentaryo (maaaring magpahiwatig ng sinasadyang mga aksyon o kawalan ng kakayahan ng kumpanya na maghatid);

3) mga pagbabago sa aktibo at passive na bahagi ng balanse;

4) isang pagbaba sa kita ng negosyo at isang pagbaba sa kakayahang kumita nito, ang pagbaba ng halaga ng mga bahagi nito, ang pagtatatag ng labis na mababa o mataas na mga presyo para sa mga produkto, atbp. Hindi naka-iskedyul na mga inspeksyon ng negosyo, mga paghihigpit sa mga komersyal na aktibidad nito ng mga awtoridad, pagkansela at ang pag-alis ng lisensya, atbp. ay maaari ding magdulot ng pagkabahala. .;

5) pagtaas ng utang ng negosyo sa mga supplier at nagpapautang.

6. Teknolohiya para sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala sa pamamahala laban sa krisis

Ang pinaka-kritikal na yugto sa paglabas ng isang organisasyon mula sa isang sitwasyon ng krisis ay ang pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala. Ang kalidad ng mga desisyon sa pamamahala ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan, ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang mga sumusunod.

1) karaniwang mga problema. Ang ganitong mga problema ay hindi nagpapahintulot ng anumang paglihis, at sa huli ang mga kasanayan ay dapat na may malaking papel sa paglutas ng mga ito;

2) karaniwang mga problema. Nalutas sa batayan ng umiiral na mga patakaran at algorithm, at sa panahon ng pagpapasya ito ay sumusunod mula sa iba't ibang mga paraan upang piliin ang pinakamainam na hanay ng mga patakaran at mga scheme na nagbibigay-daan sa iyo upang makamit ang tagumpay;

3) heuristic na mga problema. Sa proseso ng paglutas ng mga ito, kailangan mong mahanap ang mga ito sa isang lugar, halimbawa sa panitikan, o bumalangkas ng mga patakaran para sa paglutas ng mga ito sa iyong sarili at pagkatapos ay gamitin ang mga ito.

2. Mga tuntunin ng paggamit:

1) quasi-stable, o paborable, na mga kondisyon, kapag ang espesyalista ay hindi nahaharap sa anumang hindi inaasahang sitwasyon, siya ay nasa isang normal, kalmadong kapaligiran;

2) extreme, ibig sabihin, ang mga ganitong kondisyon kapag ang isang espesyalista ay kinakailangan upang ipakita ang lahat ng kanyang mga katangian at ang kanyang propesyonal na pagiging angkop ay hahatulan ng mga ito; ang kanyang kapalaran sa hinaharap ay nakasalalay dito sa ilang mga lawak;

3) mga kondisyon ng krisis, kapag lumitaw ang mga hindi inaasahang sitwasyon na humahantong o maaaring humantong sa pagkagambala ng mga normal na tagapagpahiwatig ng pagganap, at sa ilang mga kaso na humahantong sa mga aksidente, sakuna at mga katulad na phenomena.

3. Sapat ng paunang impormasyon:

1) hindi sapat na halaga ng paunang impormasyon. Upang malutas ang problema, kinakailangan upang mahanap ang paunang impormasyon upang makamit ang layunin;

2) sapat na dami ng background na impormasyon. Upang malutas ang gawain sa kamay, ang impormasyon sa pagtatapon ng isang espesyalista ay sapat na;

3) labis na dami ng paunang impormasyon. Upang malutas ang problema sa kamay, tulad ng isang malaking halaga ng impormasyon ay hindi kinakailangan.

4. Pagiging maaasahan ng paunang impormasyon:

1) malinaw na hindi mapagkakatiwalaan, hindi naaayon sa mga kondisyon ng gawain, ang hindi pagiging maaasahan kung saan ay hindi mahirap kilalanin;

2) pseudo-reliable, naaayon sa mga kondisyon ng problema, ngunit naglalaman ng naturang impormasyon na hindi nagpapahintulot sa isa na mahanap ang tamang solusyon sa orihinal na problema;

3) ganap na maaasahan, naaayon sa mga kondisyon ng problema at nagpapahintulot sa isa na makuha ang tamang solusyon sa orihinal na problema.

5. Sukat ng problema:

1) mga pandaigdigang problema - ang mga kabuhayan ng buong rehiyon, at sa ilang mga kaso ang buong planeta sa kabuuan, ay nakasalalay sa kanilang solusyon;

2) mga lokal na problema - ang pagkakaroon ng isang maliit na grupo ng mga indibidwal o isang indibidwal ay nakasalalay sa kanilang solusyon;

3) mga problemang microlocal - ang tiyak na aksyon ng isang indibidwal ay nakasalalay sa kanilang solusyon.

6. Teknikal na kagamitan:

1) wala. Walang mga kinakailangang teknikal na paraan na magagamit upang mag-set up ng isang de-kalidad na proseso ng pag-aaral;

2) ay magagamit sa hindi sapat na dami. Ang mga teknikal na paraan ay hindi sapat para sa isang napapanatiling, mataas na kalidad na proseso ng pag-aaral;

3) ay magagamit sa kasaganaan. Ang mga teknikal na paraan ay naroroon nang buo at gumagana alinsunod sa mga kinakailangan ng proseso ng edukasyon.

Ang pangkalahatang pagkakasunud-sunod para sa paglikha ng mga desisyon sa pamamahala ay may kasamang 11 mga bloke.

Block 1. Paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala, pagbuo ng isang sistema ng mga hakbang upang mailabas ang organisasyon sa isang sitwasyon ng krisis.

Block 2. Koleksyon ng paunang data sa estado ng mga gawain sa kumpanya.

Block 3. Paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala upang mailabas ang organisasyon sa isang sitwasyon ng krisis, isinasagawa ang isang pagsusuri sa istruktura at morphological.

Block 4. Pagtukoy sa pagiging posible at mga paraan upang mailabas ang organisasyon sa isang krisis na sitwasyon. Kung ito ay ipinapayong o hindi naaangkop at kung paano posible na mailabas ang isang organisasyon mula sa isang krisis na sitwasyon ay depende sa kung gaano kalaki ang epekto ng krisis sa mga aktibidad nito.

Block 5. Kapag natukoy na ang sandali ng pagsisimula ng pagkilos upang mailabas ang mga organisasyon sa isang sitwasyon ng krisis, posible lamang na kontrolin ang mga prosesong nagaganap dito nang hindi nakikialam sa kanila, gayundin upang makatanggap ng suporta ng gobyerno.

Block 6. Kung ang sitwasyon ng krisis ay nagkaroon ng malakas na negatibong epekto sa mga aktibidad ng organisasyon at ang karagdagang pag-iral nito ay imposible, isang modelo ng pagsira, pagwawakas ng mga aktibidad nito at pagdedeklara ng pagkabangkarote ay binuo.

Block 7. Kung ang sitwasyon ng krisis ay nagkaroon ng bahagyang negatibong epekto sa pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo, isang modelo ng reorganisasyon (pagbabago ng katayuan) ay binuo. Kabilang dito ang pagbabago ng istraktura ng organisasyon, pagbabawas ng mga produksyon na hindi kumikita o ang mga gastos na hindi katumbas ng kita na natanggap.

Block 8. Pagtatakda ng mga layunin ng muling pag-aayos ng isang grupo ng mga espesyalista na kasangkot sa pamamahala ng krisis, pagtukoy ng mga mapagkukunang kinakailangan upang makamit ang mga layuning ito.

Block 9. Pag-unlad ng mga hakbang upang makamit ang mga itinakdang layunin, na kinabibilangan ng pagguhit ng isang programa ng mga aksyon para sa mga espesyalista na nagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala laban sa krisis, na isinasaalang-alang ang mga kadahilanan ng sitwasyon ng krisis.

Block 10. Sinusuri ang mga posibilidad ng pagkamit ng mga itinakdang layunin.

Block 11. Batay sa data na nakuha, ang mga desisyon sa pamamahala ay binuo upang mailabas ang organisasyon (enterprise) sa isang sitwasyon ng krisis (mga desisyon sa pamamahala ng anti-krisis). Upang matukoy ang diskarte para sa hinaharap na mga aktibidad ng negosyo, kinakailangan na magsagawa ng isang istruktura at morphological analysis (SMA) ng sitwasyon ng krisis.

Ang pagtatasa ng tagumpay sa kompetisyon ay nagsisilbing batayan para sa pagsasaayos ng diskarte sa merkado ng negosyo at pagbibigay-katwiran sa mga partikular na hakbang upang mapanalunan ang kumpetisyon.

Ang posisyon sa merkado ng isang negosyo ay nailalarawan sa bahagi ng merkado, kamag-anak na presyo, kalidad ng produkto, kamag-anak na mga gastos kumpara sa mga pinuno ng merkado.

Ang tagumpay ng isang negosyo sa merkado ay tinutukoy ng return on investment, turnover, atbp.

7. Mga parameter para sa pagsubaybay sa mga sitwasyon ng krisis sa mga mekanismo ng pamamahala laban sa krisis

Ang pinakamahalagang punto sa maayos na organisadong mga aktibidad upang mailabas ang isang negosyo mula sa isang sitwasyon ng krisis ay ang koleksyon ng paunang impormasyon tungkol sa sitwasyon dito at isang pangunahing pagsusuri ng mga aktibidad.

Ang ganitong koleksyon at pagsusuri ay maaaring isagawa para sa iba't ibang layunin gamit ang iba't ibang mga pamamaraan, na ipinaliwanag ng mga detalye ng isang partikular na sitwasyon.

Ang nasabing mga lugar ng aktibidad ng pangkat ng anti-krisis para sa pagpapatupad ng mga hakbang laban sa krisis ay maaaring kabilangan ng pagsusuri ng: potensyal ng mga tauhan nito; pagbagay ng mga istruktura ng organisasyon sa pagbabago ng mga kondisyon; kalagayang pinansyal nito; kultura ng impormasyon ng mga empleyado; mga pagbabago sa siyentipiko at teknikal na potensyal ng organisasyon at industriya; ang epekto ng legal na balangkas sa kumpanya; mga pagbabago sa kalagayan ng kapaligiran at ang epekto nito sa mga aktibidad ng organisasyon; paglutas ng mga problema sa seguridad.

Sa iba't ibang mga lugar ng trabaho ng isang pangkat ng mga espesyalista upang mailabas ang isang organisasyon mula sa isang sitwasyon ng krisis, una sa lahat ay kinakailangan upang i-highlight ang pagsusuri ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng organisasyon.

Ang mga pangunahing lugar ng pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng: pagsusuri ng dynamics ng komposisyon at istraktura ng pag-aari ng organisasyon; pagsusuri ng katayuan ng imbentaryo at mga gastos; pagtatasa ng paggalaw ng mga mapagkukunan ng pagpopondo; pagsusuri ng mga ratios sa pananalapi. Ang pagganap sa pananalapi ng isang negosyo sa mga kondisyon ng merkado ay tinasa din ng isang buong sistema ng mga tagapagpahiwatig, ang pinakamahalaga sa kung saan ay ang kita.

Ang impormasyon tungkol sa laki at anyo ng lubos na likidong mga asset ng isang organisasyon ay karaniwang nakatuon sa mga sumusunod na mapagkukunan: balanse, pangkalahatang ledger, mga kontrata.

Sa isang negosyong nasa krisis, madalas na nangyayari ang pagnanakaw at paglustay.

Ang mga posibleng paraan ng pagnanakaw at ang kanilang pagmuni-muni sa mga dokumento ay ang mga sumusunod: regular na pagnanakaw sa pamamagitan ng pag-cash, paglilipat ng pera sa ilalim ng mga kontrata ng suplay, pagtatatag ng mga bagong kumpanya at paglilipat ng pera doon, pagnanakaw sa panahon ng paghahatid, pagbebenta ng hindi napag-uukulan para sa mga natapos na produkto, napalaki ang mga gastos ng hilaw. materyales, kathang-isip na pagkuha ng mga manggagawa.

Ang teknolohiya ng kontrol sa larangan ng pamamahala ng accounting ay ang mga sumusunod: ito ay kinakailangan upang malaman kung paano ang daloy ng impormasyon ng pamamahala sa pamamahala ng organisasyon ay nakaayos; anong impormasyon ang natatanggap, mula sa aling mga yunit at mula sa aling mga tao, gaano kadalas at kanino; tukuyin kung ito ay sapat para sa mga espesyalista sa pamamahala ng krisis, at kung pinapayagan nito ang pamamahala na pamahalaan nang mabilis.

Kapag nagtatrabaho sa gastos, maaari mong hatiin ang mga proseso ng negosyo ng kumpanya sa tatlong bahagi: mga supply - produksyon - benta, suriin ang mga reserba para sa pagbawas ng gastos sa tatlong yugtong ito, matukoy kung ang organisasyon ay may programa sa pagbawas ng gastos, isaalang-alang ang kadahilanan ng oras kapag kinakalkula mga gastos at pagkalkula ng mga gastos, at wastong gawing normal ang mga gastos , magsagawa ng mga kalkulasyon, accounting, kontrol at regulasyon ng marginal na kita, ayusin ang patuloy na dynamic na muling pagkalkula ng mga gastos, magsagawa ng pagsusuri sa mga benta, matukoy kung gaano karaming espasyo ang inookupahan ng paggawa ng mga pangunahing produkto, pag-aralan kung gaano kadalas pagbabago ng kagamitan, matukoy kung paano magagamit ang libreng espasyo, suriin ang posibilidad ng pagsasagawa ng mga survey ng pamamahala at mga empleyado ng organisasyon.

Ang susunod na yugto ay isang pagsusuri ng paggana ng sistema ng pagbebenta at marketing ng organisasyon.

Ang teknolohiya sa pamamahala ng krisis ay dapat isaalang-alang ang mga tiyak na pangyayari, maging resulta ng sining ng pamamahala at ang pinakamahalagang salik na tumitiyak sa tagumpay nito.

8. Analytical na batayan para sa regulasyon ng estado ng isang sitwasyon ng krisis

Upang matukoy at matukoy ang mga dahilan para sa pagtaas ng produksyon, pagbabagu-bago sa merkado, pagwawalang-kilos at kawalang-tatag - ito ang layunin ng mga aktibidad sa pananaliksik ng tagapamahala at ng pamahalaan ng estado.

Ito ang pangunahing kondisyon para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga hakbang para sa regulasyon ng estado ng mga sitwasyon ng krisis. Ang mga problema sa pag-regulate ng pag-unlad ng pambansang ekonomiya ay malawak na tinalakay sa USSR.

Gayunpaman, ang mismong konsepto ng "regulasyon" ay higit na ginamit upang tumukoy sa patakarang pang-ekonomiya ng estado. Halimbawa, ang regulasyon ng estado ng mga sahod ay ipinahayag sa pag-apruba ng mga rate ng taripa at mga opisyal na suweldo para sa mga empleyado, at ang pagpapakilala ng ilang mga sistema ng sahod.

Sa prinsipyo, ang sentralisadong pagpaplano at pamamahala ay walang iba kundi isang anyo ng regulasyon ng estado sa pagpapatupad ng patakarang sosyo-ekonomiko ng CPSU.

Ngunit ang regulasyon ng estado sa isang ekonomiyang nakaplanong direktiba at regulasyon ng estado sa isang ekonomiya ng merkado bilang mga konsepto ay may mga pagkakaiba. Sa sumusunod na pagtatanghal, magpapatuloy tayo mula sa sumusunod na kahulugan ng pagtatrabaho: ang regulasyon ay isang tungkulin sa pamamahala na nagsisiguro sa estado ng balanse ng mga institusyonal na pormasyon ng sistemang pang-ekonomiya.

Maghanap ng mga kondisyon para sa pagkalat ng mga pagbabago. Ang mga inobasyon ay maaaring kailanganin at hindi kailangan, pati na rin ang napaaga, kapag ang mga kondisyon ng mga sistemang sosyo-ekonomiko ay hindi pa handang makita ang mga ito.

Sa pagsasaalang-alang na ito, ang tanong ng mga kondisyon at mga kinakailangan para sa pagpapakilala ng pagbabago ay napakahalaga.

Tukuyin ang mga pagkakaiba sa pagitan ng lokal at pandaigdigang pagbabago. Ito ay kinakailangan upang matukoy ang pagkakaiba sa pagitan ng mga incremental na pagbabago sa loob ng umiiral na lohika ng pagbabago at mga pagbabago sa istruktura na nakakaapekto sa logic na ito mismo.

Ang paglipat mula sa isang paraan ng regulasyon patungo sa isa pa ay nagagawa sa pamamagitan ng pagbabago ng mga henerasyon, at ito ay nalalapat kapwa sa mga nagtatrabahong tauhan at sa mga gusali, istruktura, at kagamitang ginamit.

Pagtatatag ng pagkakatugma sa istruktura ng mga sabay-sabay na nagaganap na pagbabago. Ito ay sumusunod sa mismong lohika ng proseso ng pamamahala ng krisis.

9. Ang papel ng estado sa pamamahala laban sa krisis

Ang isang pagsusuri sa mga resulta ng mga reporma sa modernong Russia ay nagpapakita na ang mga pagsisikap ng estado ay dapat tumuon sa paghahanap ng mga paraan upang i-maximize ang paggamit ng umiiral na pang-agham, teknikal at potensyal na produksyon, mapanatili ang kapital ng tao, at tiyakin ang malawak na suportang panlipunan para sa mga reporma. Dapat na bumuo ng mga partikular na pamamaraan para sa pagsunod sa mga aktibong patakarang institusyonal, industriyal at panlipunan.

Ang sentral na teoretikal na problema ng pag-unlad ay ang balanse ng estado at merkado. Ang tanong ngayon ay hindi konseptwal: kung ang mga awtoridad ng gobyerno ay dapat manghimasok sa larangan ng ekonomiya. Kinukumpirma ng karanasan sa mundo na ang merkado ay hindi maaaring umunlad sa isang vacuum; kailangan nito ng isang legal at regulasyon na balangkas.

Ang estado ay bumubuo ng gayong batayan para sa pag-unlad sa pamamagitan ng pagprotekta at pagprotekta sa mga karapatan sa pag-aari, paglikha ng mga legal at iba pang sistema ng regulasyon, pagtataguyod ng epektibong mga aktibidad sa negosyo ng mga mamamayan at pangangalaga sa kapaligiran. Ang impluwensya ng estado ay maaaring isagawa sa anyo ng regulasyon ng pribadong aktibidad, kumuha ng anyo ng suporta sa pananalapi o paglilipat, atbp. Ang tanong ay lumitaw sa pagtukoy ng mga hangganan ng regulasyon ng estado, ibig sabihin, "nasasalat" na mga palatandaan ng pagbawi mula sa krisis.

Sa isang malawak na kahulugan, ang regulasyon ng gobyerno sa ekonomiya ay, bilang isang patakaran, ay limitado sa dalawang uri - pinansyal, na batay sa mga teorya ng Keynesian, at monetary (monetarist). Kapag bumubuo ng isang modelo ng pang-ekonomiyang merkado, ang isang dalawang antas na sistema ng pamamahala ng ekonomiya ay dapat na nilikha - sa antas ng estado, batay sa subordination, at sa antas ng negosyo, batay sa mga pahalang na relasyon.

Kinikilala ng modernong kaisipang pang-ekonomiya sa mundo ang mga sumusunod na palatandaan ng pagtagumpayan ng mga sitwasyon ng krisis. Maghanap ng mga inobasyon na nagsusulong ng mga pagbabago sa paraan ng paglago ng ekonomiya. Ito ay mga pagbabago sa larangan ng mga relasyon sa trabaho na maaaring mag-ambag sa mga pagtatangka na lumampas sa nakaraang paraan ng paglago ng ekonomiya, mga anyo ng panloob na organisasyon at kumpetisyon patungo sa kung saan ang mga negosyo ay gumagalaw, pagtukoy ng mga pagbabago sa mga pangangailangan, pag-unlad ng socio-economic.

Ang dinamika ng pagbawi mula sa krisis, at pagkatapos ay ang paglago ng ekonomiya, ay tinutukoy hindi ng kapangyarihan ng estado, ngunit sa pamamagitan ng pagiging epektibo ng hindi direktang impluwensya at regulasyon ng mga institusyonal na anyo sa kapaligiran ng merkado, pagpapasigla ng kumpetisyon, at pagkumpleto ng istrukturang muling pagsasaayos ng ang ekonomiya. Sa likod ng krisis, na kumakatawan sa pagkawasak ng lahat ng lipas na at humahantong sa isang rebisyon ng mga nakaraang ideya, mahalagang makita ang mga pundasyon ng isang bagong antas ng pag-unlad ng pambansang sistema ng ekonomiya.

Ang tungkuling ito ng estado ay naisasakatuparan sa pamamagitan ng pagpapaunlad ng demokrasya, pagpapanatili ng panlipunang likas na katangian ng mga reporma, at pagpapatupad ng mga patakaran sa interes ng lipunan sa kabuuan, at hindi ng anumang grupo at elite. Pinag-uusapan natin ang pagsasanib ng kapangyarihan ng estado sa istrukturang mekanismo ng lipunan, na kinabibilangan ng mga regular na pagbabago ng mga administrasyon alinsunod sa kagustuhan ng mga botante at pinoprotektahan ang lipunan mula sa monopolisasyon ng kapangyarihan. Ang problemang ito ay malulutas lamang kung mayroong kontrol ng estado at publiko sa kapangyarihan. Upang maisagawa ang mga salik sa lipunan at makuha ang kanilang pinakamataas na epekto, kinakailangan upang matiyak ang isang bilang ng mga kundisyon: ang pagbuo ng balangkas ng pambatasan at mga epektibong mekanismo para sa pagpapatupad ng mga batas ng lahat, ang pagbuo ng mga mekanismo na nagsisiguro sa paglutas ng mga kontradiksyon sa lipunan. , ang pagpapanatili ng pang-ekonomiyang seguridad, pampulitikang katatagan, oryentasyon patungo sa legal na proteksyon ng indibidwal, ang pagsasapanlipunan ng pang-ekonomiyang aktibidad .

Una, ayon sa Civil Code ng Russian Federation, ang pederal na ari-arian ay inilipat sa mga negosyo sa kanan ng pamamahala ng ekonomiya, at sa mga institusyon - sa kanan ng pamamahala ng pagpapatakbo. Ito, una sa lahat, ang kontrol sa kung paano ginagamit ang ari-arian na ito kaugnay ng mga negosyo - epektibo man o hindi, mga institusyon - para sa kanilang nilalayon na layunin o hindi. Sa mahusay na pamamahala ng kaso, nagiging posible na subaybayan ang kalagayang pinansyal ng negosyo.

Pangalawa, ito ay mga negosyo na may bahagi ng estado sa awtorisadong kapital. Sila rin ay mga bagay ng impluwensya mula sa estado sa pamamagitan ng pagsasama ng mga kinatawan ng estado sa mga katawan ng pamamahala ng mga negosyong ito.

Ngunit hindi palaging makatwiran na bumuo ng institusyon ng mga kinatawan ng estado sa mga katawan ng pamamahala ng negosyo mula lamang sa mga tagapaglingkod ng sibil - mga espesyalista mula sa mga ministri at departamento; kinakailangan na ang kinatawan ng estado sa katawan ng pamamahala ng negosyo ay maging isang mahusay na tagapamahala at makabisado ang mga pamamaraan ng pag-aaral. mga sistema ng pamamahala.

Pangatlo, ang estado ay nagmamay-ari ng real estate. Ito ay isang gintong pondo ng ari-arian ng estado, na palaging mahalaga at dapat patuloy na gumana nang epektibo. Sa kasamaang palad, hanggang kamakailan lamang, ang pag-alis ng real estate upang masakop ang depisit sa badyet ay nananatiling isang karaniwang aksyon. Samantala, ang isang mas epektibong paraan ng regulasyon ay maaaring sa pamamagitan ng sistema ng pambansang ari-arian, sa pag-aayos ng paggamit ng ari-arian na ito sa batayan ng pag-upa. Ang pamamaraang ito ng regulasyon ay nagsisilbing hadlang sa pagbabagong-anyo ng mga negosyo tungo sa purong mga ari-arian na may pagkawala ng produksyon at mga tungkuling pang-ekonomiya at malawakang tanggalan ng kanilang mga manggagawa. Pang-apat, ang mga relasyon sa lupa ay malapit na nauugnay sa mga aktibidad ng estado. Mayroong higit sa isang daang pambatasan sa lugar na ito, na kadalasang nagkakasalungatan at hindi nakakatulong sa mabisang pag-unlad ng produksyon ng agrikultura. Sa wakas, ang mga relasyon sa ari-arian sa mga rehiyon ay nasa larangan ng regulasyon ng estado. Sa pormal na paraan, ang paglilipat ng real estate mula sa isang anyo ng pagmamay-ari patungo sa isa pa ay hindi isang problema; tinitiyak na sa batayan na ito ang mga interes ng empleyado, negosyo at estado ay mahusay na natanto. Sa pagsasagawa, ang paglipat ng mga pederal na negosyo sa pagmamay-ari ng mga nasasakupang entidad ng Russian Federation ay nananaig upang mabayaran ang utang ng estado sa kanilang mga badyet, na nauugnay sa pag-unawa na ang isang negosyo ay pag-aari na may isang tiyak na halaga.

10. Mga uri ng regulasyon ng estado ng mga sitwasyon ng krisis

Mga aktibidad sa regulasyon at pambatasan.

Ang buong hanay ng mga pamantayan kung saan isinasagawa ang regulasyon ng estado ay maaaring nahahati sa mga sumusunod na grupo: mga pamantayan sa buong sistema na nakatuon sa negosyo patungo sa sariling organisasyon; mga espesyal na pamantayan - sa mga lugar ng ekonomiya ng merkado; target na mga pamantayan - alinsunod sa mga problema ng aktibidad ng pamumuhunan na nalutas.

Ang Civil Code ng Russian Federation (Civil Code of the Russian Federation) ay wastong tinatawag na "Economic Constitution". Ang kumpetisyon bilang isang elemento ng isang ekonomiya ng merkado ay nagpapahiwatig hindi lamang ng isang tiyak na dinamismo, kundi pati na rin ang reverse side nito - pagwawalang-kilos ng produksyon.

Ang batas laban sa mga paghihigpit sa kompetisyon, kadalasang tinatawag na "antitrust law," ay, kasama ng batas laban sa hindi patas na kompetisyon, isang mahalagang bahagi ng batas laban sa krisis.

Sa modernong pagsasanay, ang konsepto ng "bangkarote" ay ipinakilala sa Dekreto ng Pangulo ng Russian Federation noong Hunyo 14, 1992 "Sa mga hakbang upang suportahan at pagbutihin ang mga insolvent na negosyo ng estado (mga bangkarota) at ang aplikasyon ng mga espesyal na pamamaraan sa kanila."

Sa panahon ng privatization ng estado (munisipal) na ari-arian, pinlano na maglunsad ng isang mekanismo ng pagkabangkarote batay sa mga regulasyon, tulad ng Dekreto ng Pangulo ng Russian Federation noong Pebrero 22, 1993.

"Sa mga hakbang upang ipatupad ang mga batas na pambatasan sa kawalan ng utang (pagkabangkarote) ng mga negosyo"; mga utos ng Pangulo ng Russian Federation na may petsang Mayo 23, 1994 "Sa reporma ng mga negosyong pag-aari ng estado", "Sa ilang mga isyu ng patakaran sa buwis", "Sa mga karagdagang hakbang upang gawing normal ang mga pagbabayad at palakasin ang disiplina sa pagbabayad", "Sa pagpapatupad ng mga komprehensibong hakbang para sa napapanahon at buong pagbabayad sa mga buwis sa badyet at iba pang mga obligadong pagbabayad", na may petsang Hunyo 2, 1994.

"Sa pagbebenta ng mga negosyong pag-aari ng estado sa mga may utang"; Dekreto ng Pamahalaan ng Russian Federation "Sa ilang mga hakbang upang ipatupad ang batas sa insolvency (bankruptcy) ng mga negosyo" na may petsang Mayo 20, 1994. Tatlong bersyon ng Batas ng Russian Federation "Sa insolvency (bankruptcy) ng mga negosyo" ay pinagtibay - napetsahan noong Nobyembre 19, 1992 No. 32291, na may petsang 01/08/1998 No. 6 Pederal na Batas, na may petsang Oktubre 26, 2002 No. 127 Pederal na Batas.

Sa pinakabagong bersyon ng batas na ito, ang insolvency (pagkabangkarote) ay binibigyang kahulugan bilang ang kawalan ng kakayahan ng isang legal na entity na ganap na magbayad ng utang sa pananalapi sa mga nagpapautang at (o) matupad ang mga kinakailangan para sa pagbabayad ng mga ipinag-uutos na pagbabayad (mula rito ay tinutukoy bilang bangkarota), kinikilala ng korte ng arbitrasyon.

Ang proteksyon ng mga interes ng estado bilang may-ari na may kaugnayan sa mga pederal na negosyo, pati na rin ang mga negosyo ng magkahalong anyo ng pagmamay-ari, ay ipinagkatiwala sa Federal Department for Insolvency (Bankruptcy) sa ilalim ng State Property Committee ng Russia.

Ang mga mahahalagang regulasyon na naglalayong malampasan ang mga sitwasyon ng krisis sa iba't ibang larangan ng lipunan ay kinabibilangan ng Dekreto ng Pangulo ng Russian Federation na may petsang Marso 20, 1993 "Sa mga aktibidad ng mga ehekutibong katawan upang mapagtagumpayan ang krisis ng kapangyarihan", Resolusyon ng Estado Duma ng Federal. Assembly ng Russian Federation na may petsang Marso 25. 1994 "Sa sitwasyon ng krisis sa agham ng Russia", resolusyon ng Federation Council ng Federal Assembly ng Russian Federation na may petsang Abril 7, 1994 "Sa krisis sa solvency sa ekonomiya ng Russian Federation ”, mga utos ng Pangulo ng Russian Federation na may petsang Oktubre 24, 1994 "Sa mga hakbang upang mapagtagumpayan ang sitwasyon ng krisis sa mga negosyo sa tela at magaan na industriya" at may petsang Hulyo 14, 1996.

"Sa responsibilidad ng mga opisyal na nagpapahintulot sa krisis na lumala sa fuel at energy complex ng Primorsky Territory", atbp.

Sa panahon ng krisis, ang regulasyon ng regulasyon ng estado sa saklaw ng mga pagpapahalagang panlipunan ay nakakakuha ng partikular na kahalagahan. Ito ay kinakailangan dahil sa dumaraming bilang ng mga dahilan na mapanganib sa kalusugan at buhay ng tao. Imposibleng alisin ang estado sa mga panlipunang larangan gaya ng relasyon sa paggawa, trabaho, at pag-unlad ng sambahayan. Isinasagawa ito sa pamamagitan ng malawak na arsenal ng mga hakbang sa pambatasan at administratibo, mga patakaran sa presyo at taripa, mga buwis, paglilipat ng lipunan, at mga regulasyon sa kapaligiran.

Ang isang pagsusuri sa mga resulta ng mga reporma sa mga nakaraang taon ay nagpapakita na ang isang paraan sa labas ng krisis ay imposible nang walang paglikha ng isang panlipunang modelo ng ekonomiya, isang malalim na pagliko sa mga pangangailangan at pangangailangan ng mga tao, ang pag-unlad ng kanilang mga kakayahan at pagkamalikhain. potensyal. Ang batas at mga aktibidad sa regulasyon ng estado ay dapat na i-maximize ang pagsasama-sama ng mga panlipunang insentibo para sa pagpapaunlad ng panlipunang produksyon na may likas na layunin nito - upang mapagsilbihan ang mga pangangailangan ng mga tao.

Regulasyon sa pananalapi. Ito ang pamamahala ng kabuuang halaga ng pera sa pagtatapon ng isang sambahayan, negosyo o estado. Sa bansa, ang mga sentralisadong mapagkukunan sa pananalapi ay naipon ng sistema ng badyet at mga extra-budgetary na pondo, na tinitiyak ang kanilang muling pamamahagi alinsunod sa mga tinatanggap na pamantayan at kundisyon.

Ang mga layunin at layunin ng patakaran sa badyet ay sumasalamin sa mga katangian ng panahong nararanasan, katulad ng:

1) paggamit ng patakaran sa badyet upang ipatupad ang mga hakbang sa reporma sa ekonomiya;

2) pagtiyak ng kaunting kontrol ng ekonomiya at ang proseso ng ekonomiya sa kabuuan sa isang krisis;

3) paglutas o pagpapagaan ng mga matinding kontradiksyon sa lipunan na lumitaw bilang resulta ng pagbabago sa sistemang panlipunan, gayundin ang mga nabuo sa kurso ng mga reporma;

4) pagbuo ng mga bagong relasyon ng piskal na pederalismo.

Ang patakaran sa badyet, sa isang tiyak na lawak, ay nagpapatupad din ng mga pangkalahatang layunin na nahaharap sa anumang sistema ng badyet. Ito ang konsentrasyon at sentralisasyon ng mga mapagkukunang pinansyal, ang epekto sa paglago ng ekonomiya at trabaho, at pagtiyak ng mga pang-ekonomiya at pampulitika na tungkulin ng estado.

Ang lalim at tagal ng krisis sa bansa ay higit na nabuo, una, sa pamamagitan ng maling kalkulasyon sa pagpili ng sistema at mga mekanismo ng overdue na pagbabago; ikalawa, ang kawalan ng malinaw na target na oryentasyon at, pangatlo, hindi pinapansin ang pandaigdigang karanasan sa pagsasaayos ng ekonomiya. Sa mga rehiyon, ang tensyon sa pananalapi ay na-neutralize sa pamamagitan ng pagsasapribado ng estado at munisipal na ari-arian, hindi natapos na mga proyekto sa pagtatayo, shareholdings, at pangmatagalang mga karapatan sa pag-upa para sa mga lupain. Ngunit kailangan natin ng kita mula sa produksyon.

Ang mekanismo para sa pagsasaayos ng mga proseso ng pananalapi ay kumplikado. Samakatuwid, ang pangunahing diin sa patakaran sa pananalapi ay ang pagsasaayos ng suplay ng pera, iyon ay, sa pagpapabilis o pagpapabagal sa rate ng paglabas ng pera. Ang kontrol sa mga prosesong ito ay hindi direkta, ngunit hindi direkta.

Sa mga binuo bansa, ang supply ng pera ay pangunahing binubuo ng credit money (mga banknotes, deposito), ibig sabihin, ang pera na inilabas sa sirkulasyon sa pamamagitan ng mga channel ng kredito at kinokontrol ng estado ng produksyon at mga kondisyon ng merkado. Nangangahulugan ito na ang mga nagpasimula ng pagpapalabas o pag-withdraw ng pera ay mga entidad ng negosyo. Mga paghihigpit sa pagpapalabas ng pera: ang estado ay maaaring magkaroon ng malaking impluwensya sa rate ng paglago ng supply ng pera at iba pang mga parameter ng paglilipat ng pera. Sa Russia, iba ang sitwasyon. Kapos tayo sa financial capital. Ilang mga programa ang binuo upang malampasan ang sitwasyon ng krisis. Ang una ay ang unti-unting pagpapanumbalik ng mga nawalang ipon. Ang pangalawa ay upang pasiglahin ang pagkahumaling ng mga bagong ipon ng mga mamamayan sa mga bangko at non-banking financial institutions. Ang pangatlo ay ang atraksyon ng direkta at portfolio ng dayuhang kapital at panlabas na paghiram. Ang pang-apat ay ang paggamit ng kasanayan ng accounting at rediscounting bill, na laganap sa Kanluran.

Ang mga paraan ng kontrol na ito ay may parehong mga pakinabang at disadvantages. Ang unang paraan ay hindi humahantong sa inflation, ngunit nag-aambag sa paglago ng pampublikong utang. Bilang karagdagan, halos hindi nito pinapataas ang kapital sa pananalapi, dahil ang pagpapanumbalik ng mga ipon ng mga tao ay isinasagawa sa pamamagitan ng paglalagay ng mga pautang sa populasyon mismo. Ang pangalawang paraan ay hindi rin nagbabanta sa implasyon, ngunit pinalawak ang proseso ng paglago ng kapital sa pananalapi sa loob ng mahabang panahon. Ito ay magpapatuloy sa maraming taon ang problema ng hindi pagbabayad at kakulangan ng mga mapagkukunan ng mga pamumuhunan sa pagpopondo sa fixed at working capital. Maaaring pagaanin ng ikatlong paraan ang problema, ngunit ginagawa nitong nakadepende ang financing ng ekonomiya sa mga kondisyon ng pandaigdigang pamilihan. Ang ika-apat na paraan ay halos hindi gumagana sa ating bansa.

Tanging ang napapanatiling paglago ng ekonomiya ang makapagpapawi sa mga ugat ng tensyon at makakabawas sa tindi ng krisis sa utang ng bansa. Mahirap tiyakin ito sa maikling panahon, ngunit posible, umaasa sa pagpapaunlad ng pamumuhunan ng mapagkumpitensyang bahagi ng tunay na sektor ng ekonomiya.

Una sa lahat, ito ang agro-industrial complex: pagproseso, kalakalan at mula sa kanila ang mga pamumuhunan sa agrikultura. Ang agrikultura ay dapat tumanggap ng pondo mula sa mga kumpanyang nagpapatakbo sa larangan ng pagproseso at kalakalan.

Ang pagiging tiyak ng regulasyon ng presyo ay dahil sa ang katunayan na ang mataas (malapit sa mundo at kahit na mas mataas) na mga presyo para sa mga mapagkukunan ay hindi dulot ng monopolyo ng kaukulang mga prodyuser ng kalakal, ngunit sa pamamagitan ng pinalawak na saklaw ng mga intermediate na link at mataas na buwis sa mga mapagkukunan. . Ang malapit na nauugnay sa mga problemang nabanggit sa itaas ay ang napakaliit na partisipasyon ng sistema ng badyet sa pagsuporta at pagpapaunlad ng ekonomiya at ang kakulangan ng mga epektibong hakbang upang mapataas ang competitiveness ng mga domestic producer sa domestic market.

Produksyon. Ang pagtagumpayan sa krisis ay nangangailangan ng paglikha ng isang materyal na batayan para sa pagpapabuti ng antas ng pamumuhay ng populasyon ng bansa. Ang estado lamang ang makakapagbigay ng solusyon sa problemang ito. Walang ibang institusyon ang may kakayahang makamit ang kinakailangang pag-optimize ng istruktura ng pambansang ekonomiya, ipasok ang mga tagumpay ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad sa produksyon, at pagtagumpayan ang hilaw na materyal na oryentasyon ng mga pag-export.

Hanggang kamakailan lamang, ang patakaran ng estado ay bumagsak sa mga sumusunod. Ang patakarang pang-industriya ay naglalayon sa aktibong paglago ng produksyong pang-industriya sa pamamagitan ng pagbawas at pag-aalis ng hindi epektibong produksyon na hindi nakakatugon sa mga kinakailangan ng isang ekonomiya ng merkado, at pagsuporta sa mapagkumpitensyang produksyon at aktibidad. Sa isang banda, kabilang sa mga idle na kapasidad, siyempre, mayroong mga hindi epektibo, pisikal at moral na mga hindi na ginagamit. Mayroon ding mga natigil dahil sa matinding pagtaas ng halaga ng hilaw na materyales, materyales, enerhiya, pagkaputol ng ugnayang pang-ekonomiya, pagpapalawak ng import, at artipisyal na pagbawas sa epektibong demand.

Ang proseso ng resuscitation ay mangangailangan ng seryosong pagsisikap at oras ng organisasyon. Sa aspetong panlipunan, ang paggamit ng mga asset ng produksyon ay tumitiyak sa pagdami ng tauhan, pagbaba ng kawalan ng trabaho at krimen sa bansa.

Isinasaalang-alang ang nasa itaas, ang regulasyon ng estado sa lugar na ito ay bumaba sa isang aktibong patakarang pang-industriya, ang batayan nito ay ang mga sumusunod na prinsipyo: pagtiyak na ang mga interes ng lahat ng mga kalahok sa pagpapatupad nito ay isinasaalang-alang; socio-economic na oryentasyon; isang kumbinasyon ng mga hakbang sa regulasyon ng pamahalaan at mga mekanismo sa pamilihan; paglikha ng mga kanais-nais na kondisyon upang mabawasan ang mga negatibong kahihinatnan sa panahon ng mga pagbabagong istruktura, at pagkatapos ay upang mapabuti ang pamantayan ng pamumuhay ng populasyon; naka-target na katangian ng mga kaganapan; isang sistema ng mga relasyong kontraktwal at isang mapagkumpitensyang batayan para sa mga kalahok sa proseso ng pagbabago sa industriya; makatwirang sentralisasyon ng mga mapagkukunan upang matiyak ang pag-unlad ng produksyon at maiwasan ang karagdagang pagkasira ng potensyal na siyentipiko, produksyon at intelektwal; malawakang paggamit ng mga paupahan, mga kumpetisyon sa pamumuhunan para sa pagbebenta ng ari-arian ng estado, pagpapaupa.

Ang pangunahing elemento ng patakarang pang-industriya ay pataasin ang papel ng pag-unlad ng siyentipiko at teknolohiya. Siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad at mga uso ng globalisasyon at integrasyon, ang tumaas na kumpetisyon ay tumutukoy sa mabilis na pagpapalawak at pag-renew ng hanay ng produkto, ang teknikal na pagiging sopistikado nito, at pagtaas ng intensity ng kaalaman. Ang pagbaba sa prestihiyo ng agham ay nagpabilis ng pagkahuli sa innovation sphere, na nagreresulta sa kawalan ng kompetisyon ng karamihan sa mga produkto at serbisyo, at isang matalim na pagbaba sa dami ng produksyon. Ang paglalahat at pag-unawa sa mga partikular na modelo ng pag-uugali ng mga negosyo sa mga kondisyon ng krisis ay nagpapahintulot sa amin na gumuhit ng mga sumusunod na konklusyon: ang anti-krisis na pag-uugali ng mga negosyo ay naiiba sa mga aksyon na epektibo sa matatag na mga kondisyon ng pag-unlad ng ekonomiya; Nakagawa na ang industriya ng iba't ibang modelo ng pamamahala ng krisis.

Muling pamamahagi ng kita. Ang krisis sa sosyo-ekonomiko ay sinamahan ng isang hindi katimbang na alokasyon ng kapital at paggawa, isang matalim na pagbaba sa mga volume ng produksyon sa pampublikong sektor ng ekonomiya. Ngunit natanggap ng badyet ng estado ang bulto ng kita nito mula sa sektor na ito, at ang paggasta ng pamahalaan ay napakabagal na binabawasan sa sektor na ito. Bilang resulta, binabawasan ng estado ang paggasta sa mga layuning panlipunan kapag ang pangangailangan para sa proteksyong panlipunan, sa kabaligtaran, ay tumaas nang husto.

Sa ganitong mga kundisyon, ang istratehiya ng patakarang panlipunan ng estado ay dapat magsama ng regulasyon ng mga puwersa sa pamilihan. Pinapayagan ka nitong lutasin ang mga problema na nauugnay sa pagkabigo sa merkado at tumutulong na ayusin ang proseso ng muling pamamahagi ng kita. Ang pangunahing pokus ng aktibidad na ito ay ang pag-iwas sa ganap na kahirapan. Ang layunin ng paglaban sa kahirapan ay upang matiyak ang mga kondisyon kung saan walang mamamayan o pamilya ang bumaba sa isang tiyak na minimum na antas ng kita o pagkonsumo.

Ang layunin ng social insurance ay protektahan ang bawat mamamayan mula sa matinding pagbaba ng mga pamantayan ng pamumuhay at kita. Ang layunin ng pagkakapantay-pantay ng kita ay upang matiyak na ang bawat tao ay epektibong maipamahagi muli ang kanilang sariling kita.

Kaya, kung ang patakaran sa pagkakapantay-pantay ng kita ay hindi epektibo, ang hindi maibabalik na mga kahihinatnan ay maaaring lumitaw sa personal na antas at ang mga negatibong uso sa pagbuo ng kapital ng tao ay maaaring lumitaw.

Ang pangangailangan para sa pampublikong pagtustos ng pangangalagang pangkalusugan ay idinidikta ng pangangailangan, sa isang banda, para sa produksyon ng mga pampublikong kalakal at, sa kabilang banda, upang matiyak ang malawak na access ng populasyon sa mga serbisyong pangkalusugan.

Samantala, ang mga aktibidad ng estado sa social sphere ay hindi nakakamit ang mga nakaplanong resulta.

Ang batayan ng socio-psychological discomfort at ang sindrom ng pagkupas ng mood ng populasyon ay isang makabuluhang pagbaba sa mga pamantayan ng pamumuhay. Kasabay nito, ang mga katawan ng gobyerno ay naglalagay ng mga pondo sa badyet sa pagtatapon ng mga awtorisadong bangko at namamahagi ng mga quota at lisensya. Ang estado ay hindi rin gumagawa ng seryosong pagsisikap na dagdagan ang panlipunang responsibilidad ng negosyo. Sa ilalim ng pagkukunwari ng pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga negosyo, ang kanilang panlipunan at pangkulturang imprastraktura ay talagang nawasak. Kaya, ang direksyon ng mga pagbabago sa sitwasyong sosyo-ekonomiko sa bansa sa mga nakaraang taon ay malinaw na kontradiksyon sa mga modernong layuning panlipunan.

Kahit na ang mga pira-pirasong elemento ng "welfare state" sa buhay panlipunan ng panahon ng Sobyet ay halos nawala. Pinapalala nito ang mga problemang pang-ekonomiya ng bansa at nagiging mahirap na malampasan ang krisis. Sa isang sitwasyon ng krisis, ang pagsasama ng mga relasyon sa merkado sa impluwensya ng gobyerno sa mga prosesong sosyo-ekonomiko sa lahat ng antas - mula sa pederal hanggang sa munisipyo - ay partikular na nauugnay. Kasabay nito, ang pagtaas ng tungkulin ay ibinibigay sa mga institusyon ng lipunang sibil. Patuloy na nakakaranas ng panggigipit mula sa makitid na makasariling interes ng ilang grupo, sinusubukan ng estado na gampanan ang mga tungkuling pampulitika, pang-ekonomiya at panlipunan sa interes ng mga pambansang interes at layunin.

Ang regulasyon ng estado ay idinisenyo upang buksan ang espasyo, pasiglahin ang mga positibong proseso ng lipunan, limitahan at paralisahin ang mga posibleng antisosyal na kahihinatnan ng paglalaro ng mga kusang pwersa sa pamilihan, at siguruhin ang lipunan laban sa kanila.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Na-post sa http://www.allbest.ru/

RUSSIAN ACADEMY OF ENTREPRENEURSHIP

CHITINSKY BRANCH

PAGSUSULIT

sa kursong "Anti-crisis management"

Paksa 7: Mga palatandaan at tampok ng pamamahala ng krisis

Ginagawa ng isang mag-aaral

Erygin A.V.

Chita, 2011

Panimula

1. Ang kakanyahan ng pamamahala ng krisis

2. Mga palatandaan at tampok ng pamamahala ng krisis

Konklusyon

Bibliograpiya

Panimula

Ang pamamahala ng anti-krisis ay may paksa ng impluwensya - mga problema at pinaghihinalaang at tunay na mga kadahilanan ng krisis, iyon ay, lahat ng mga pagpapakita ng isang hindi katamtamang pinagsama-samang paglala ng mga kontradiksyon, na nagiging sanhi ng panganib ng isang matinding pagpapakita ng paglala na ito, ang simula ng isang krisis.
Anumang pamamahala sa isang tiyak na lawak ay dapat na anti-krisis, at higit na maging anti-krisis habang ang organisasyon ay pumapasok sa isang panahon ng pag-unlad ng krisis. Ang pagwawalang-bahala sa probisyong ito ay may malaking negatibong kahihinatnan; ang pagsasaalang-alang nito ay nakakatulong sa walang sakit na pagpasa ng mga sitwasyon ng krisis.

Ang layunin ng pagsusulit na ito ay pag-aralan ang mga palatandaan at tampok ng pamamahala ng krisis.

1. Ang kakanyahan ng pamamahala ng krisis

Ang pamamahala laban sa krisis ay nauunawaan bilang alinman sa pamamahala sa isang krisis, o pamamahala na naglalayong ilabas ang isang negosyo mula sa estado ng krisis kung saan ito matatagpuan.

Gayunpaman, ang gayong interpretasyon ng kakanyahan ng pamamahala ng krisis ay nagpapahina sa pag-iwas, anticipatory na pokus nito. Samakatuwid, ang pamamahala ng estratehikong krisis ay nagsisimula hindi sa isang pagsusuri ng balanse ng isang negosyo (kumpanya) para sa nakaraan o kasalukuyang mga panahon ng operasyon at ang pagpapatupad ng mga hakbang sa emerhensiya upang maiwasan ang insolvency, ngunit mula sa sandali ng pagpili ng misyon ng organisasyon, pagbuo ng konsepto at layunin ng mga iminungkahing aktibidad nito, pagbuo at pagpapanatili ng estratehikong potensyal sa tamang antas ng organisasyon, ang kakayahang magbigay ng mapagkumpitensyang bentahe ng negosyo sa loob ng mahabang panahon sa parehong domestic at dayuhang merkado.

Samakatuwid, sa isang banda, ang pamamahala ng krisis ay dapat sumaklaw sa mas malawak na mga lugar ng aktibidad kaysa sa pagsusuri lamang sa kalagayang pinansyal ng kumpanya. Sa kabilang banda, sa proseso ng pamamahala ng anti-krisis, na nagpapatuloy sa ilalim ng impluwensya ng takot sa patuloy na banta ng pagkabangkarote, isang uri ng "Epekto ng disyerto ng Tartari" ay hindi dapat lumitaw, na nagpapabago sa pag-uugali ng mga tagapamahala, na nagiging sanhi ng kanilang hindi naaangkop na mga aksyon. , lalo pang nagpapalala sa mahirap nang sitwasyon ng kumpanya.

Kaya, ang pamamahala ng krisis ay:

1. pagsusuri ng estado ng macro- at microenvironment at pagpili ng gustong misyon ng kumpanya;

2. kaalaman sa mekanismo ng ekonomiya ng mga sitwasyon ng krisis at ang paglikha ng isang pag-scan ng mga panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya para sa layunin ng maagang pagtuklas ng "mahina na mga signal" tungkol sa banta ng isang paparating na krisis;

3. estratehikong kontrol sa mga aktibidad ng kumpanya at pagbuo ng isang diskarte upang maiwasan ang pagkalugi nito;

4. agarang pagtatasa at pagsusuri ng kalagayang pampinansyal ng kumpanya at pagtukoy sa posibilidad ng pagkalugi (bangkarote);

5. pagbuo ng isang ginustong patakaran ng pag-uugali sa mga kondisyon ng krisis at ang pag-alis ng kumpanya mula dito;

6. Patuloy na isinasaalang-alang ang panganib ng aktibidad ng negosyo at pagbuo ng mga hakbang upang mabawasan ito.

Ang mga layunin ng pamamahala ng krisis ay ang pagbuo ng isang sistema ng pamamahala ng negosyo na nagsisiguro ng epektibong operasyon nito sa isang tiyak na antas ng panganib. Ang propesyonalismo ng mga tagapamahala ay ipinakita hindi lamang sa paggamit ng buong hanay ng mga kilalang tool sa pamamahala (kabilang ang mga pamamaraan para sa pag-aayos ng mga proseso ng negosyo), kundi pati na rin sa kakayahang mahulaan ang mga pag-unlad sa kapaligiran sa labas ng negosyo.

Ang mga layunin ng pamamahala ng krisis ay upang maiwasan ang mga mode ng pagpapatakbo ng krisis at bumuo ng mga hakbang upang ayusin ang mga aktibidad sa mga mode na ito. Ang pagkakaroon ng pagsasaalang-alang sa kakanyahan ng pamamahala ng krisis, ang mga gawain at pag-andar nito, ang tanong ay lumitaw: Ano ang nakikilala sa pamamahala ng krisis mula sa iba pang mga uri ng pamamahala? Ang sagot sa tanong na ito ay nakapaloob sa susunod na bahagi ng abstract.

2. Mga palatandaan at tampok ng pamamahala ng krisis

Ang sistema ng pamamahala ng krisis ay dapat may mga espesyal na katangian. Ang mga pangunahing ay:

· flexibility at adaptability, na kadalasang likas sa matrix control system;

· pagkahilig upang palakasin ang impormal na pamamahala, pagganyak, sigasig, pasensya, kumpiyansa;

· sari-saring uri ng pamamahala, paghahanap para sa mga pinaka-katanggap-tanggap na typological na mga palatandaan ng epektibong pamamahala sa mahihirap na sitwasyon;

· pagbabawas ng sentralismo upang matiyak ang napapanahong pagtugon sa sitwasyon sa mga umuusbong na problema;

· pagpapalakas ng mga proseso ng pagsasama-sama, na nagbibigay-daan sa pag-concentrate ng mga pagsisikap at mas epektibong gamitin ang potensyal ng kakayahan.

Mga tampok ng pamamahala ng krisis:

v kadaliang kumilos at dynamism sa paggamit ng mga mapagkukunan, paggawa ng mga pagbabago, pagpapatupad ng mga makabagong programa;

v pagpapatupad ng mga diskarte na naka-target sa programa sa mga teknolohiya para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala;

v nadagdagan ang pagiging sensitibo sa kadahilanan ng oras sa mga proseso ng pamamahala, ang pagpapatupad ng mga napapanahong aksyon sa dinamika ng mga sitwasyon;

v nadagdagan ang atensyon sa paunang at kasunod na mga pagtatasa ng mga desisyon sa pamamahala at ang pagpili ng mga alternatibo ng pag-uugali at aktibidad;

v ang paggamit ng isang anti-krisis na pamantayan para sa kalidad ng mga solusyon sa kanilang pagbuo at pagpapatupad.

Sa mekanismo ng pamamahala ng krisis, ang mga priyoridad ay dapat ibigay sa:

§ pagganyak na nakatuon sa mga hakbang laban sa krisis, pag-save ng mga mapagkukunan, pag-iwas sa mga pagkakamali, pag-iingat, malalim na pagsusuri ng mga sitwasyon, propesyonalismo, atbp.;

§ saloobin patungo sa optimismo at kumpiyansa, sosyo-sikolohikal na katatagan ng aktibidad;

§ pagsasama ayon sa mga halaga ng propesyonalismo;

§ inisyatiba sa paglutas ng mga problema at paghahanap ng pinakamahusay na mga opsyon sa pag-unlad;

§ corporatism, kapwa pagtanggap, paghahanap at suporta para sa pagbabago.

Ang ilan sa mga katangian ng pamamahala ng krisis ay nangangailangan ng mas detalyadong pagsasaalang-alang.

1. Ang mga tungkulin ng pamamahala sa krisis ay mga uri ng aktibidad na sumasalamin sa paksa ng pamamahala at tinutukoy ang resulta nito. Sinasagot nila ang isang simpleng tanong: kung ano ang kailangang gawin upang matagumpay na pamahalaan sa run-up sa, proseso at mga kahihinatnan ng isang krisis. Sa pagsasaalang-alang na ito, anim na mga pag-andar ang maaaring makilala: pamamahala bago ang krisis, pamamahala sa panahon ng krisis, pamamahala sa mga proseso ng pagtagumpayan ng krisis, pag-stabilize ng mga hindi matatag na sitwasyon (pagtitiyak ng kontrol), pagliit ng mga pagkalugi at mga napalampas na pagkakataon, napapanahong paggawa ng desisyon (Fig. 1 ).

Ang bawat isa sa mga ganitong uri ng aktibidad (mga function ng pamamahala) ay may sariling mga katangian, ngunit sa kanilang kabuuan ay kinikilala nila ang pamamahala ng anti-krisis.

2. Sa pagbuo ng anumang pamamahala, ang dalawang magkasalungat nito - ang integrasyon at pagkakaiba-iba - ay nasa isang dialektikong koneksyon. Ang pagpapalakas ng pagsasama ay palaging humahantong sa pagpapahina ng pagkakaiba-iba at vice versa. Ang mga prosesong ito ay sumasalamin sa takbo ng logistic curve. Ang koneksyon sa pagitan ng integrasyon at pagkakaiba-iba sa mga punto ng pagbabago sa curve ay nagpapakilala sa pagbuo ng mga bagong organisasyonal na anyo ng pamamahala o mga organisasyon ng isang bagong uri. Sa pakikipag-ugnayan na ito ay may mga punto ng krisis para sa organisasyon. Bilang isang patakaran, ang mga ito ay mga punto na sumasalamin sa panganib ng "pagkawatak-watak", ang pagkasira ng mga pundasyon ng organisasyon. Ang paraan sa labas ng krisis ay upang baguhin ang balanse sa pagitan ng integrasyon at pagkakaiba-iba ng pamamahala sa isang bagong organisasyonal na batayan.

kanin. Mga sanhi ng krisis at ang pangangailangan para sa pamamahala ng krisis

4. Isa sa mga mahalagang katangian ng pamamahala sa krisis ay ang kumbinasyon ng pormal at impormal na pamamahala. Sa iba't ibang uri ng gayong mga kumbinasyon, mayroong isang sona ng makatwirang organisasyon ng pamamahala ng krisis. Maaari itong paliitin o palawakin. Ang pagpapaliit nito ay sumasalamin sa pagtaas ng panganib ng isang krisis o ang panganib ng pinaka matinding pagpapakita nito.

5. Para sa pamamahala laban sa krisis, ang mga prospect at ang kakayahang pumili at bumuo ng isang makatwirang diskarte sa pag-unlad ay partikular na kahalagahan.

Mayroong iba't ibang mga diskarte sa pamamahala ng krisis. Ang pinakamahalaga ay ang mga sumusunod:

§ pagpigil sa isang krisis, paghahanda para sa paglitaw nito;

§ naghihintay para sa kapanahunan ng krisis upang matagumpay na malutas ang mga problema sa pagtagumpayan nito;

§ pagkontra sa mga phenomena ng krisis, pagpapabagal sa mga proseso nito;

§ pagpapapanatag ng mga sitwasyon sa pamamagitan ng paggamit ng mga reserba at karagdagang mapagkukunan;

§ kinakalkula na panganib;

§ pare-parehong pagbangon mula sa krisis;

§ pag-asa at paglikha ng mga kondisyon para sa pag-aalis ng mga kahihinatnan ng krisis.

diskarte sa panganib na kumokontrol sa pamamahala ng krisis

Konklusyon

Kaya, ang pamamahala ng krisis ay talagang naiiba sa lahat ng iba pang uri ng pamamahala. Kung ang buong arsenal ng mga diskarte at pamamaraan ng maginoo na pamamahala ay naglalayong sa pag-unlad at kaligtasan ng negosyo sa mahabang panahon (na kasama, bukod sa iba pang mga bagay, pag-iwas sa isang krisis), kung gayon ang mga pamamaraan ng pamamahala ng krisis ay naglalayong eksklusibo sa pagtagumpayan ang isang may sapat na gulang. krisis at pagtiyak ng kaligtasan sa maikling panahon.

Sa kasalukuyang yugto ng pag-unlad ng pamamahala, ang pamamahala sa krisis ay gumaganap ng napakahalagang papel. Ito ay ang kawalan ng kakayahan at kamangmangan kung paano kumilos sa isang krisis na sumira sa maraming mga organisasyon.

Sa aking palagay, nang walang kaalaman sa mga pangunahing kaalaman at kasanayan sa pamamahala ng krisis, imposibleng pamahalaan ang isang modernong organisasyon. Kung tutuusin, ngayon ay walang organisasyon ang immune mula sa krisis. Maging ang mga organisasyong iyon na matatag sa kanilang mga paa ngayon ay maaaring mapahamak bukas. Dapat malaman ng bawat tagapamahala hindi lamang kung paano maiiwasan ang isang krisis, kundi pati na rin kung paano kumilos sa kasalukuyang sitwasyon ng krisis at kung paano tulungan ang organisasyon na makaalis dito nang tama.

Bibliograpiya

1. Pamamahala ng krisis / ed. Korotkova E.M. - M.: INFRA-M, 2000. - 432 p.

2. Grabovyi P.G. . at iba pa.Mga panganib sa modernong pamamahala. M.: Alan, 1994.

3. E. Tarkanovsky. Pamamahala ng krisis. "Economiy and Law", 2008, No. 1.

4. Diskarte at taktika ng pamamahala ng anti-krisis ng isang kumpanya / Bogdanova T.A., Gradov A.P. at iba pa.; Ed. Gradova A.P. at Kuzina B.I. - St. Petersburg: "Espesyal na Panitikan", 1996. - 511 p.

5. Teorya at kasanayan ng pamamahala ng krisis: Textbook para sa mga unibersidad / Bazarov G.Z., Belyaev S.G. at iba pa.; Ed. Belyaeva S.G. at Koshkina V.I.. - M.: Batas at Batas, UNITY, 2006. - 469 p.

6. www.eup.ru- portal ng impormasyon at pamamahala.

Nai-post sa Allbest.ru

Mga katulad na dokumento

Pagbubunyag ng konsepto at kakanyahan ng krisis. Isinasaalang-alang ang mga palatandaan at katangian ng pamamahala ng krisis, paglalarawan ng pagiging epektibo nito, pagkilala sa mga paraan at mga kadahilanan upang mapabuti ito. Pagtukoy sa papel ng diskarte sa pamamahala ng krisis sa isang negosyo.

course work, idinagdag 09/27/2014

Mga palatandaan, problema at tampok ng pamamahala ng krisis. Produksyon laban sa krisis, marketing, pamamahala ng tauhan at mga diskarte sa pananalapi. Mga problema sa pagkilala sa mga sitwasyon bago ang krisis. Ang pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis.

course work, idinagdag noong 11/18/2014

pagsubok, idinagdag noong 09/24/2015

Ang konsepto at pamamaraan ng pamamahala ng krisis. Mga tampok ng pamamahala ng krisis sa USA at Japan. Pagsusuri ng pamamahala ng krisis sa Russia. Pagtatasa at pagsusuri sa pamamahala ng Apple Inc. Mga rekomendasyon para sa higit pang matagumpay na paggana ng kumpanya.

course work, idinagdag 07/08/2012

Ang konsepto ng pamamahala sa pananalapi laban sa krisis. Mga uri ng mga diskarte sa pamamahala. Isang kumbinasyon ng diskarte at mga taktika sa pamamahala ng krisis. Mga uri ng mga krisis, ang kanilang pagtatasa, pagtagumpayan. Patakaran sa pamamahala sa pananalapi laban sa krisis (batay sa halimbawa ng mga aktibidad ng Federal State Unitary Enterprise "UZMPI").

course work, idinagdag 07/10/2014

Ang konsepto at tampok ng pamamahala ng krisis. Mga sanhi ng mga sitwasyon ng krisis. Mga katangiang pinansyal at pang-ekonomiya ng Svyaz-M LLC. Pagsusuri ng posibilidad ng pagkabangkarote nito. Socio-economic na bisa ng mga programa sa pamamahala ng krisis.

thesis, idinagdag noong 09/30/2017

Pangkalahatang katangian at partikular na tampok ng pamamahala ng krisis sa panahon ng paglipat. Diskarte sa pamamahala laban sa krisis. Mga yugto ng pagbawi mula sa krisis at ang mekanismo ng pamamahala laban sa krisis. Pamamahala laban sa krisis bago ang mga paglilitis sa bangkarota.

thesis, idinagdag noong 10/27/2006

Konsepto, kakanyahan at mga uri, tungkulin, gawain, pamamaraan, layunin at prinsipyo ng pamamahala ng krisis. Pagpapasiya ng mga salik na tumutukoy sa kahusayan nito sa ekonomiya at panlipunan. Ang mga sanhi ng krisis at ang mga yugto ng pag-unlad ng proseso ng pagpigil o pagtagumpayan nito.

pagsubok, idinagdag noong 10/25/2013

Mga gawain at tungkulin ng pamamahala ng krisis. Organisasyon at legal na katangian ng Comfort Technology LLC. Pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi at siklo ng buhay ng organisasyon. Pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang pagiging epektibo ng pamamahala ng krisis.

course work, idinagdag 08/27/2011

Mga katangian at partikular na tampok ng pamamahala ng krisis sa panahon ng paglipat. Pagbuo ng isang diskarte sa marketing at isang sistema ng pagkontrol sa pamamahala ng negosyo laban sa krisis. Mga yugto ng pagbawi mula sa krisis at ang mekanismo ng pamamahala laban sa krisis.