ในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในปัจจุบัน มีความจำเป็นต้องปรับปรุงหลักการและลำดับความสำคัญในการจัดการของรัฐวิสาหกิจแบบรวม ใช้กลไกทางเศรษฐกิจต่างๆ เพื่อเพิ่มผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร และควบคุมกิจกรรมเหล่านี้

ทุกวันนี้ มีเป้าหมายในการสร้างระบบที่ได้รับการตรวจสอบที่สอดคล้องกัน ประหยัด และมีเหตุผลมากขึ้นกว่าเดิมสำหรับการจัดการรัฐวิสาหกิจแบบรวมและการสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับระบบนี้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของภาครัฐของเศรษฐกิจให้ตรงตามความต้องการสาธารณะ

วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจดำเนินการโดยการสร้างสภาวะทางเศรษฐกิจที่ส่งเสริมให้คนงานและกลุ่มงานดำเนินการในทิศทางที่ถูกต้องและบรรลุแนวทางแก้ไขสำหรับงานที่ได้รับมอบหมายตามผลประโยชน์ของชาติ ผลประโยชน์ส่วนรวม และส่วนบุคคล (GOST 24525.0-80)

ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น การวางแผน ค่าตอบแทนและโบนัส กำไร ราคา การให้กู้ยืม การเงิน ภาษี การเช่าซื้อ ค่าปรับ ประกันภัย ดอกเบี้ยบริการ ค่าเสื่อมราคา เงินสด หลักทรัพย์ สินค้าคงเหลือ ทุนของสินทรัพย์ถาวร หุ้น (ได้รับอนุญาต) ทุน การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ

ในภาวะเศรษฐกิจใหม่ บทบาทของการวางแผนไม่ได้ลดลง แต่เพิ่มมากขึ้น การวางแผนเป็นองค์ประกอบหลักของการจัดการ นี่เป็นส่วนที่สำคัญที่สุดในกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร เมื่อวางแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (บริการ) มีการใช้มาตรฐานที่หลากหลาย (มาตรฐานการผลิตและราคา อัตราการบริโภคเมล็ดพันธุ์ อาหารสัตว์ ปุ๋ย เชื้อเพลิง ราคา ฯลฯ) ซึ่งแต่ละมาตรฐานมีเนื้อหาทางเศรษฐกิจ มีผลกระทบบางอย่างต่อประสิทธิภาพของคนงาน แผนขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยต่าง ๆ ไม่เพียงแต่ทางเศรษฐกิจ แต่ยังรวมถึงลักษณะทางสังคมด้วย ดังนั้นการวางแผนจึงไม่สามารถนำมาประกอบกับวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจได้อย่างสมบูรณ์ แผนเป็นหนทางที่มีอิทธิพลทางการบริหาร

เพื่อให้มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักของกิจกรรมในสภาวะตลาด แต่ละองค์กรรวมถึงวิสาหกิจชาวนา (ฟาร์ม) รวมถึงองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาพวกเขาจะต้องมีแผนธุรกิจที่เรียกว่าจาก ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วงานทั้งหมดเริ่มต้นขึ้น ควรสะท้อนถึงบทบัญญัติต่อไปนี้: สิ่งที่วิสาหกิจ (ฟาร์ม) ตั้งใจที่จะผลิต; กระบวนการนี้จะถูกจัดระเบียบอย่างไร ใครจะเป็นผู้นำ เหตุใดจึงทำเช่นนี้; กิจกรรมนี้ควรเสร็จสิ้นเมื่อใดและอย่างไร

โครงสร้างและเนื้อหาของแผนธุรกิจไม่ได้รับการควบคุม แต่มักจะประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้: เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ตัวชี้วัดหลักและพารามิเตอร์ของแผน ลักษณะของผลิตภัณฑ์ สินค้า และบริการที่ผลิต การประเมินสภาวะตลาด ความต้องการ และปริมาณการขาย แผนปฏิบัติการ (ในด้านการผลิต การขาย ฯลฯ) และมาตรการขององค์กร ทรัพยากรที่จำเป็นและแหล่งที่มาของการได้มา ประสิทธิภาพขององค์กร

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญถือเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดวิธีหนึ่งในการโน้มน้าวพนักงาน สถานที่ชั้นนำของที่นี่ถูกครอบครองโดยค่าจ้างขั้นพื้นฐาน ปัจจุบัน สถานประกอบการทางการเกษตรทั้งหมดกำหนดอัตราภาษีอย่างเป็นอิสระ เช่นเดียวกับเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน และบุคลากรด้านบริการ ขนาดของเงินเดือนพื้นฐานขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร อย่างไรก็ตามต้องไม่ต่ำกว่าขนาดขั้นต่ำที่กำหนดโดยกฎหมายของประเทศ

ควรกำหนดค่าจ้างพื้นฐานโดยขึ้นอยู่กับผลงาน ปริมาณ และคุณภาพของงานเป็นหลัก ในขณะเดียวกันด้วยรูปแบบการจัดองค์กรแรงงานโดยรวมนั้นขึ้นอยู่กับผลงานของทีมงานแผนกปริมาณการผลิตและกำไรจากการขายเป็นส่วนใหญ่

นอกเหนือจากการจ่ายขั้นพื้นฐานแล้ว องค์กรต่างๆ ยังใช้การจ่ายเงินและโบนัสเพิ่มเติมต่างๆ อย่างกว้างขวาง

การจ่ายเงินเพิ่มเติมเป็นรูปแบบสิ่งจูงใจในการจ่ายค่าตอบแทนอันเป็นสาระสำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับผลงานและคุณภาพของงานที่สูงขึ้น การเพิ่มขึ้นที่ไม่สมควรทำให้เกิดการประท้วงจากผู้อื่น ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ โดยปกติแล้ว โบนัสสำหรับการจ่ายเงินขั้นพื้นฐานจะไม่เกินหนึ่งในสี่ของอัตราภาษี

โบนัสเป็นรูปแบบรางวัลวัสดุที่ซับซ้อนมากขึ้น มันแตกต่างจากการชำระเงินเพิ่มเติมในคุณสมบัติหลายประการ ประการแรก โบนัสไม่เสถียร (สามารถลดลง เพิ่ม หรือไม่ได้รับรางวัลเลย) และเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลลัพธ์ของแรงงาน (ส่วนที่เกินจากมูลค่าฐาน) ประการที่สอง ไม่ควรให้โบนัสตามผลงานของพนักงาน ซึ่งเป็นข้อบังคับและจ่ายเป็นรายได้หลัก ประการที่สาม การออกโบนัสด้วยเหตุผลที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลงาน (เช่น เนื่องจากการเกษียณอายุ สถานการณ์ทางการเงินที่ไม่น่าพอใจ ฯลฯ) ไม่สามารถถือว่าถูกต้องได้ ประการที่สี่ โบนัสที่มีขนาดเล็กแต่ครอบคลุมพนักงานจำนวนมากและมีการจ่ายเป็นประจำ จะกลายเป็นการจ่ายเงินเพิ่มเติมและไม่สามารถกระตุ้นพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โบนัสจะมีผลเฉพาะเมื่อตรงตามเงื่อนไขบางประการเท่านั้น การรับโบนัสจากพนักงานหรือทีมงานจะต้องมีความสมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐกิจเป็นอันดับแรก เครื่องมือสำคัญในการโน้มน้าวผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในระบบที่ได้รับการจัดการคือการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ ช่วยให้คุณสามารถระบุปริมาณสำรองการผลิต ป้องกันการลงโทษ และใช้สินค้าคงคลัง เงินสด ทุนคงที่ และทุนเรือนหุ้นอย่างมีเหตุผลมากขึ้น ด้วยการเรียนรู้เทคนิคการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญทุกคนสามารถมีอิทธิพลต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างแข็งขัน

ดังนั้นในมือของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของวิสาหกิจทางการเกษตรจึงมีอิทธิพลทางเศรษฐกิจจำนวนมากซึ่งควรเข้าหาการใช้งานอย่างสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตามหลายวิธีสามารถนำไปใช้ร่วมกับวิธีการจัดการด้านการบริหาร (องค์กรและการบริหาร) เท่านั้น

เพื่อสรุปสิ่งที่กล่าวไว้ ให้เราสะท้อนถึงสาระสำคัญของการจัดการการผลิตในคำพูดของ A. Fayol: “การจัดการหมายถึงการพยากรณ์ จัดระเบียบ กำจัด ประสานงานและควบคุม: การคาดการณ์หมายถึงการคำนึงถึงอนาคตและพัฒนา โปรแกรมการดำเนินการ จัดระเบียบ - นั่นคือสร้างสิ่งมีชีวิตที่เป็นสองเท่าทางวัตถุและทางสังคมขององค์กร กำจัด - นั่นคือเพื่อบังคับให้พนักงานทำงานอย่างถูกต้อง ประสานงาน - นั่นคือเชื่อมต่อรวมกันประสานการกระทำและความพยายามทั้งหมด เพื่อควบคุม - นั่นคือเพื่อให้แน่ใจว่าทุกอย่างเป็นไปตามกฎที่กำหนดไว้และคำสั่งที่ได้รับ”

ดังนั้นสาระสำคัญของการจัดการการผลิตคือเพื่อให้แน่ใจว่าระบบควบคุม (เรื่องของการควบคุม) มีเป้าหมายและเป็นระบบต่อระบบควบคุม (วัตถุของการควบคุม) ซึ่งดำเนินการโดยวิธีการต่าง ๆ โดยใช้เทคโนโลยีบางอย่างเพื่อรักษา ระบบอยู่ในสมดุลที่มั่นคงหรือถ่ายโอนไปยังสถานะใหม่ (ที่ต้องการ)

แนวทางการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล

งานระดับบัณฑิตศึกษา

ปี 2548

การแนะนำ

บทที่ 1 ความเป็นมาและพัฒนาการของศาสตร์การบริหารงานบุคคล

1.1. คณะการจัดการทางวิทยาศาสตร์: Frederick Taylor, Frank และ Lilia Gilbert

1.2. โรงเรียนการจัดการ (คลาสสิก): Henri Fayol, Max Weber

1.3. โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ (โรงเรียนการจัดการนีโอคลาสสิก) Elton Mayo

1.4. โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ (ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม): "ปิรามิดแห่งความต้องการ" ของอับราฮัม มาสโลว์, ทฤษฎี "X" และ "Y" ของดักลาส แม็คเกรเกอร์ และทฤษฎี "Z" ของวิลเลียม โออุจิ

1.5. คณะวิทยาการจัดการ (โรงเรียนเชิงปริมาณ)

บทที่สอง องค์ประกอบของระบบการบริหารงานบุคคล

2.1. แนวทางการกำหนดแนวคิดการบริหารงานบุคคล

2.2. วัตถุการบริหารงานบุคคล

2.3. เรื่องของการบริหารงานบุคคล

2.4. เรื่องของการบริหารงานบุคคล

2.5. หลักการบริหารงานบุคคล

2.6. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคล

2.7. หน้าที่และวิธีการบริหารงานบุคคล

บทที่ 3 แนวโน้มการพัฒนาการบริหารงานบุคคลในรัสเซียยุคใหม่

3.1. การกำหนดความต้องการบุคลากร

3.2. การเขียนโปรไฟล์แบบมืออาชีพ

3.3. การคัดเลือกบุคลากร (การสรรหา)

3.4. การปรับตัวของบุคลากรในบริษัท

3.5. กฎระเบียบท้องถิ่นเป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคล

3.6. แรงจูงใจของพนักงาน

3.7. การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรของบริษัท

IV. ระบบบริหารจัดการบุคลากรของ ALUSTEM LLC

4.1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร "ALUSTEM LLC"

4.2. บุคลากรของ ALUSTEM LLC

4.2.1. โครงสร้างบุคลากรของบริษัทและรูปแบบการบริหารจัดการ

4.2.2. การคัดเลือกบุคลากรและการปรับตัว

4.2.3. ข้อบังคับท้องถิ่นในบริษัท

4.2.4. แรงจูงใจบุคลากรที่ ALUSTEM LLC

4.3. แนวทางการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลของ ALUSTEM LLC

บทสรุป

บรรณานุกรม

การใช้งาน

การแนะนำ

หัวข้อวิทยานิพนธ์นี้เป็นแนวทางการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล การเลือกหัวข้อนี้เกิดจากการที่ในระบบเศรษฐกิจตลาดกำลังพัฒนาบุคลากรที่กลายเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของหลาย ๆ องค์กร

ในความเป็นจริง เกือบทุกบริษัทใช้อุปกรณ์ใหม่ล่าสุด เทคโนโลยีที่ทันสมัย ​​ฯลฯ แต่มีเพียงคุณภาพของบุคลากรและระดับการจัดการเท่านั้นที่ทำให้บริษัทเจริญรุ่งเรืองหรือไร้ผลกำไร

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่ผู้เขียนเลือกนั้นชัดเจนเนื่องจากการบริหารงานบุคคลเป็นสาขาการจัดการที่ค่อนข้างใหม่ในรัสเซียยุคใหม่ การบริหารงานบุคคลเพิ่งจะเกิดขึ้นยังไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นระบบซึ่งทำให้การศึกษาประเด็นการบริหารงานบุคคลน่าสนใจยิ่งขึ้น หัวข้อนี้อยู่ใกล้กับผู้เขียนเนื่องจากส่งผลโดยตรงต่อความสนใจในวิชาชีพ (ผู้เขียนวิทยานิพนธ์เป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล) แนวคิดหลักของงานที่ฉันต้องการนำเสนอ: การบริหารงานบุคคลนั้นเป็นกิจกรรมทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกับทุกสิ่งที่ทำในธุรกิจ และกิจกรรมของผู้จัดการฝ่ายบุคคลควรพิจารณาจากมุมมองของรายได้ที่บริษัทสร้างขึ้น เช่นเดียวกับงานของซัพพลายเออร์หรือผู้ค้า การเขียนวิทยานิพนธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อนำเสนอประเด็นทางทฤษฎีและปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลโดยศึกษาขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการสร้างและปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรโดยละเอียด งานนี้ยังเน้นย้ำถึงประสบการณ์ของบริษัทรัสเซียบางแห่งในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล

ในการวิเคราะห์วิธีปรับปรุงการบริหารงานบุคคล ผู้เขียนอาศัยโรงเรียนวิทยาศาสตร์ด้านการบริหารงานบุคคล เช่น วิทยาลัยการจัดการทางวิทยาศาสตร์ การบริหาร วิทยาลัยมนุษยสัมพันธ์ พฤติกรรม (ทฤษฎีพฤติกรรม) และเชิงปริมาณ การศึกษาการบริหารงานบุคคลในด้านที่ทราบทั้งหมดช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมในทางปฏิบัติในภายหลัง

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ในโลกสมัยใหม่ เห็นได้ชัดว่าความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรืองของธุรกิจขึ้นอยู่กับบุคลากร เนื่องจากบุคลากรเป็นทรัพยากรทางเศรษฐกิจหลัก (ยากที่สุด) ดังนั้นหัวข้อของวิทยานิพนธ์นี้จึงมีความสำคัญในทางปฏิบัติอย่างยิ่ง วิธีการที่พัฒนาขึ้นสามารถนำไปใช้ (ใช้โดยผู้เขียน) ในการทำงานประจำวันเพื่อปรับปรุงการบริหารงานบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีการเหล่านี้ช่วยในการดำเนินการตรวจสอบบุคลากรของ ALUSTEM LLC เพื่อใช้ตัวอย่างของบริษัทนี้ในการพิจารณาองค์ประกอบต่างๆ ของการบริหารงานบุคคล สรุปผล และให้คำแนะนำเชิงปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงการบริหารงานบุคคลในบริษัทใดบริษัทหนึ่งอย่างเหมาะสมที่สุด

ในงานของฉัน ฉันใช้วรรณกรรมเฉพาะทางเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล สิ่งตีพิมพ์ในวารสาร วัสดุจากแหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ตสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล รวมถึงประสบการณ์ของตัวเองในฐานะผู้จัดการฝ่ายบุคคล

บท ฉัน

ที่มาและพัฒนาการของศาสตร์การบริหารงานบุคคลในกระบวนการวิวัฒนาการทฤษฎีการจัดการ

1.1. คณะการจัดการทางวิทยาศาสตร์: Frederick Taylor, Frank และ Lilia Gilbert

ศาสตร์แห่ง “การบริหารงานบุคคล” เริ่มเป็นรูปเป็นร่างในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 19 และ 20 100 ปีเป็นช่วงเวลาที่น่าประทับใจไม่เพียงแต่สำหรับทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการฝึกฝนอีกด้วย

พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับกระบวนการทางวิทยาศาสตร์นี้คือโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ภายใต้กรอบที่มีการศึกษาประเด็นต่างๆ มากมายที่มักเกิดจากระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน การพัฒนาเพิ่มเติมของวิทยาศาสตร์การบริหารงานบุคคลจนถึงกลางทศวรรษ 1980 มีความเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับกระบวนการวิวัฒนาการของทฤษฎีการจัดการขั้นพื้นฐาน และการบริหารงานบุคคลเองก็ถือเป็นหน้าที่หนึ่งของการจัดการทั่วไป

อย่างไรก็ตาม กลับไปที่โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์กันดีกว่า แรงผลักดันในการพัฒนาความคิดทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับกระบวนการจัดการคือสิ่งที่เรียกว่า "การปฏิวัติการจัดการครั้งที่ห้า" (ปลายศตวรรษที่ 19 - ต้นศตวรรษที่ 20) ผลลัพธ์หลักคือ: การก่อตัวของโครงสร้างลำดับชั้นขนาดใหญ่, การแบ่งงานด้านการจัดการ, การแนะนำบรรทัดฐานและมาตรฐานการจัดตั้งหน้าที่งานและความรับผิดชอบของผู้จัดการ ในสภาวะที่ค่อนข้างยากลำบากเหล่านี้ โรงเรียนการจัดการที่ "จริงจัง" แห่งแรกก็ถือกำเนิดขึ้น - คณะวิชาการจัดการวิทยาศาสตร์

นักอุดมการณ์และผู้ก่อตั้งโรงเรียนนี้คือ เฟรเดอริก เทย์เลอร์.เทย์เลอร์ใช้ทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเขาอยู่บนหลักการพื้นฐานสามประการ ได้แก่ การจัดระบบแรงงานอย่างมีเหตุผลของคนงาน การมีอยู่ของโครงสร้างที่เป็นทางการขององค์กร ค้นหากลไกความร่วมมือระหว่างผู้จัดการและฝ่ายจัดการ

ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานในระดับสูงสุดเป็นเป้าหมายหลักของการวิจัยและเป้าหมายของ Taylor เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เขาพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปฏิบัติงานด้านแรงงาน ในสาระสำคัญ การจัดการบุคลากรตามที่ Taylor กล่าวนั้น ขึ้นอยู่กับการจัดการแรงงานของคนงานเพื่อเพิ่มผลผลิตสูงสุดโดยอาศัยการเร่งและปรับปรุงกระบวนการผลิตและกระบวนการทางเทคนิคเท่านั้น ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ระบบค่าจ้างมีลักษณะเฉพาะตัวที่เคร่งครัดและมีความแตกต่าง ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ (ระบบชิ้นงานโดยตรง)

การสอนของเทย์เลอร์แง่มุมนี้เองที่นำไปประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในสถานประกอบการอุตสาหกรรม ข้อกำหนดเกี่ยวกับความร่วมมือระหว่างฝ่ายบริหารและคนงานและการแบ่งความรับผิดชอบที่เท่าเทียมกันระหว่างพวกเขาดังที่เทย์เลอร์ตั้งข้อสังเกตเองนั้นไม่บรรลุผล

มีส่วนสำคัญในการพัฒนาโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ด้วย แฟรงค์และ ลิเลีย กิลเบรธ,ซึ่งในช่วงต้นทศวรรษ 1900 เริ่มศึกษาการปฏิบัติงานโดยใช้กล้องถ่ายภาพยนตร์และไมโครโครโนมิเตอร์

การสนับสนุนที่สำคัญของโรงเรียนนี้ต่อทฤษฎีการบริหารงานบุคคลคือการใช้เทคโนโลยีสิ่งจูงใจอย่างเป็นระบบเพื่อให้แน่ใจว่าคนงานสนใจในการเพิ่มผลผลิตของกิจกรรมการทำงานของพวกเขา แนวคิดหลักของตัวแทนของโรงเรียนการจัดการนี้เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลจะถูกนำเสนอในรูปแบบที่ครอบคลุมใน หลักการทั่วไปของการจัดการสูตร เทย์เลอร์:

1) การพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินงานโดยอาศัยการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเวลา การอพยพ ความพยายาม และปัจจัยอื่น ๆ

2) การปฏิบัติตามมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติอย่างเข้มงวด

3) ลูกจ้างจะต้องทำงานในสถานประกอบการที่จะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

4) ค่าจ้างขึ้นอยู่กับผลงานของคนงานโดยตรง

5) การมีส่วนร่วมของผู้จัดการมืออาชีพในการจัดการที่ใช้การควบคุมในพื้นที่เฉพาะ

6) การสร้างความสัมพันธ์ทางวิชาชีพที่เป็นมิตรโดยเฉพาะและในเวลาเดียวกันระหว่างผู้จัดการและคนงาน

ทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ถือได้ว่าเป็นจุดเปลี่ยนซึ่งต้องขอบคุณหลาย ๆ คน ด้านการบริหารงานบุคคล:การคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การสร้างความสัมพันธ์ฉันมิตรในทีม กฎระเบียบด้านแรงงาน และอื่นๆ อีกมากมาย

1.2. โรงเรียนการจัดการ (คลาสสิก): Henri Fayol, Max Weber

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการ (คลาสสิก) คือนักสังคมวิทยาชาวฝรั่งเศส อองรี ฟาโยลซึ่งบางครั้งเรียกว่าบิดาแห่งการบริหาร ผู้เสนอทฤษฎีนี้มององค์กรจากมุมมองที่กว้าง โดยพยายามกำหนดคุณลักษณะและรูปแบบทั่วไปขององค์กร แต่ไม่สนใจเกี่ยวกับแง่มุมทางสังคมของการจัดการ รวมถึงการบริหารงานบุคคลด้วย

วัตถุประสงค์โรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกคือการสร้างหน้าที่และหลักการของการจัดการซึ่งตามที่ผู้สนับสนุนกล่าวว่าการใช้งานควรนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

การสนับสนุนหลักของ Fayol ต่อทฤษฎีการจัดการคือการที่เขาถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการสากลซึ่งประกอบด้วยสิ่งบังคับและเกี่ยวข้องกันดังต่อไปนี้ ฟังก์ชั่น: การวางแผน การจัด การกำกับ การประสานงาน และการควบคุม .

แน่นอนว่าฟังก์ชันเหล่านี้สามารถนำมาประกอบกับระบบการบริหารงานบุคคลได้โดยไม่มีปัญหาใดๆ ในการบริหารงานบุคคล อาจมีลักษณะเช่นนี้ การวางแผนบุคลากรและการตลาดบุคลากร องค์กรด้านการสรรหา การปรับตัว การฝึกอบรม วิชาชีพ

การส่งเสริมและปล่อยตัวบุคลากร ผู้บริหารระดับผู้อำนวยการฝ่ายบริการบริหารงานบุคคล การประสานงานกิจกรรมของทุกองค์ประกอบของระบบบริหารงานบุคคล ควบคุมการประเมินประสิทธิผลการบริหารงานบุคคล

นอกจากฟังก์ชั่นการควบคุมแล้ว Fayol ยังพัฒนาอีกด้วย หลักการบริหารจัดการ 14 ประการเมื่อพิจารณาถึงหลักการที่เขาเสนอให้เป็นสากล Fayol ยังคงเชื่อว่าการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติควรมีความยืดหยุ่น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่ฝ่ายบริหารดำเนินการ

ให้เราแนะนำหลักการเหล่านี้โดยย่อ

1. การแบ่งงาน ปรับปรุงคุณภาพงานและเพิ่มคุณสมบัติของบุคลากร

2. อำนาจ หมายถึง บุคคลต้องมีสิทธิออกคำสั่งและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

3. วินัย.

4. ความสามัคคีของการบังคับบัญชา อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าคำสั่งควรมาจากผู้นำเพียงคนเดียว และการควบคุมการดำเนินการนั้นควรใช้โดยผู้นำเพียงคนเดียวเท่านั้น

5. ความสามัคคีของผู้นำ

6. การอยู่ใต้บังคับผลประโยชน์ส่วนบุคคลเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน

7. ค่าตอบแทนพนักงาน

8. การรวมศูนย์ซึ่งพิจารณาจากบริบทของสถานการณ์เฉพาะ และเลือกในลักษณะที่จะให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

9. สายการปฏิสัมพันธ์ซึ่งสอดคล้องกับประเภทของการมอบอำนาจจากฝ่ายบริหารไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและในทางกลับกัน

10. ลำดับ เพราะทุกคนควรรู้ตำแหน่งของตนในองค์กร

11. ความเท่าเทียมกัน

12. ความมั่นคงของบุคลากร เนื่องจากบุคลากรต้องอยู่ในสถานการณ์ที่มั่นคง

13. ความคิดริเริ่มซึ่งเป็นกลไกในการพัฒนาองค์กรและเป็นตัวบ่งชี้ทัศนคติของพนักงานต่อสภาพการทำงาน

14. จิตวิญญาณขององค์กร

นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันมีส่วนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการจัดการภายใต้กรอบของโรงเรียนคลาสสิก แม็กซ์ เวเบอร์,ที่พัฒนา ทฤษฎีการสร้างองค์กรราชการซึ่งควรให้ความรวดเร็ว ถูกต้อง ความเป็นระเบียบ ความแน่นอน ความต่อเนื่อง และการคาดการณ์ได้ ขั้นพื้นฐาน องค์ประกอบการสร้างองค์กรดังกล่าวตาม Weber ควรเป็นดังนี้:

1) การแบ่งงาน

2) ระบบการกระจายอำนาจแบบลำดับชั้น

3) ระบบกฎและบรรทัดฐาน

4) ระบบกฎเกณฑ์และขั้นตอนการปฏิบัติในสถานการณ์เฉพาะ

5) ขาดบุคลิกภาพในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

6) การรับเข้าองค์กรตามความสามารถและความต้องการขององค์กร

7) การเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรด้วยความรู้ ทักษะ และประสบการณ์

8) การจ้างงานตลอดชีวิต

โรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกพิจารณาปัญหาด้านบุคลากรจากตำแหน่งองค์กรและฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ พนักงานคนใดคนหนึ่งไม่ถือเป็นวัตถุอิสระในการบริหารงานบุคคล

1.3. โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ (โรงเรียนการจัดการนีโอคลาสสิก) Elton Mayo

ก่อนการถือกำเนิดของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ มีคนไม่กี่คนที่พูดภาษาวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับ "คนทำงาน" ในฐานะปัจเจกบุคคล ไม่ใช่ในฐานะคนงาน โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความล้มเหลวในการรับรู้องค์ประกอบของมนุษย์ในองค์กรอย่างครบถ้วน เนื่องจากเกิดขึ้นจากการตอบสนองต่อข้อบกพร่องของแนวทางการจัดการแบบคลาสสิกจึงมักเรียกว่านีโอคลาสสิก

หน่วยงานที่เป็นที่ยอมรับของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์คือ เอลตัน เมโยและ แมรี ปาร์คเกอร์ ฟอลเล็ตต์.พวกเขาเปลี่ยนการเน้นในการศึกษาการจัดการจากงานและหน้าที่ที่คนงานทำไปเป็นรายบุคคลและความสัมพันธ์ของเขากับผู้อื่น

Mayo นำไปสู่ข้อสรุปนี้จากข้อมูลที่ได้รับจากการศึกษาที่ดำเนินการเป็นพิเศษในช่วงหลายปีที่ผ่านมาที่ Western Electric Company (USA) การศึกษาเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมของบุคคลในที่ทำงานและผลงานของเขาไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับรางวัลที่เป็นวัตถุเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับสภาพทางสังคมที่เขาทำงานด้วย ความสัมพันธ์แบบใดที่มีอยู่ระหว่างคนงานและระหว่างคนงานและผู้จัดการ Mayo ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการจะต้องไว้วางใจพนักงานและมุ่งเน้นการสร้างความสัมพันธ์อันดีในทีม เช่น สร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาเชิงบวก จัดตั้งทีมงานที่ภักดี

นักทฤษฎีการจัดการ แมรี ปาร์กเกอร์ ฟอลเล็ตต์ มีมุมมองที่คล้ายกัน เธอเชื่อว่าการจัดการที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการจะต้องละทิ้งความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับพนักงานโดยยึดตามอำนาจของราชการ และเป็นผู้นำที่ทีมงานยอมรับ การตีความการจัดการของเธอว่าเป็น "ศิลปะในการบรรลุผลผ่านการกระทำของผู้อื่น" เน้นย้ำถึงความยืดหยุ่นและความกลมกลืนในความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ผู้จัดการจะต้องดำเนินการจากสถานการณ์ปัจจุบันและจัดการตามสถานการณ์ที่กำหนด ไม่ใช่ตามที่ฝ่ายบริหารกำหนด

วันนี้ความสำเร็จของตัวแทนของโรงเรียนนี้ถูกใช้อย่างแข็งขันโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลซึ่งส่วนใหญ่ดูแลกระบวนการที่สำคัญในระบบการบริหารงานบุคคลเช่นการก่อตัวขององค์กร (วัฒนธรรมองค์กร) บริษัทเริ่มจัดการกับปัญหาเหล่านี้มากขึ้นเรื่อยๆ รวมถึงผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์ภายในองค์กรด้วย

1.4. โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ (ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม): "ปิรามิดแห่งความต้องการ" ของอับราฮัม มาสโลว์ ทฤษฎี "X" และ " ย "ดักลาส แม็คเกรเกอร์ กับทฤษฎี" ซี » วิลเลียม โออุจิ

นักจิตวิทยา อับราฮัม มาสโลว์ตามทฤษฎี "มนุษยสัมพันธ์" ในองค์กร ดังที่พวกเขากล่าวกันว่า เขาได้ขุดลึกลงไปอีก และพัฒนาทฤษฎีความต้องการที่เรียกว่า "ปิรามิดแห่งความต้องการ" ตามทฤษฎีนี้ พนักงานแต่ละคนจะได้รับการตอบสนองความต้องการแรกของชีวิต (ที่อยู่อาศัย อาหาร ค่าจ้าง สภาพการทำงาน) ความต้องการความเป็นผู้นำ การยอมรับ การสื่อสาร ความเข้าใจ ศักดิ์ศรี การรับรู้ถึงตนเอง และการจัดการขององค์กร การตระหนักถึงความต้องการเหล่านี้จะส่งผลให้พนักงานมี "ผลกระทบของการมีส่วนร่วม" ในการจัดการองค์กรและจะช่วยโน้มน้าวเขาว่าแม้จะเป็นงานที่ได้รับการว่าจ้าง แต่เขาจะกลายเป็นหุ้นส่วนของเจ้าของ

ดังนั้นตามคำสอนของมาสโลว์ บุคคลจึงมีโครงสร้างที่ซับซ้อนของความต้องการตามลำดับชั้น ดังนั้นการจัดการควรดำเนินการบนพื้นฐานของการระบุความต้องการเหล่านี้และใช้วิธีการจูงใจที่เหมาะสม เทคนิคในการจัดการความสัมพันธ์ของมนุษย์ รวมถึงการปรึกษาหารือกับพนักงานและให้โอกาสมากขึ้นในการทำงาน (พนักงานเริ่มมีส่วนร่วมในการประเมินที่ปรึกษาของพวกเขา , การแจกโบนัส, การวิเคราะห์สาเหตุความเสียหาย, อัตราค่าแรงในการทำงาน ฯลฯ ) คุณสมบัติหลักของทฤษฎีการจัดการนี้คือประการแรกการรับรู้ถึงความขัดแย้งระหว่างคนงานและองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งมีหน้าที่ในการลดผลกระทบด้านลบของความขัดแย้งเหล่านี้ ตัวแทนของโรงเรียนนี้ให้ข้อสรุปนี้บนพื้นฐานว่าความต้องการของบุคคลและความต้องการขององค์กรไม่ตรงกัน เพื่อตอบสนองความต้องการของเขา บุคคลจำเป็นต้องรักษาความเป็นอิสระ พัฒนาและแสดงความสามารถส่วนบุคคลอย่างมีอิสระอย่างสมบูรณ์ ธรรมชาติขององค์กรทำให้เกิดอุปสรรคบางประการต่อบุคคล ดังนั้นความขัดแย้งจึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ประการที่สอง ผู้สนับสนุนทฤษฎีนี้เริ่มต้นจากจุดยืนที่ว่างานบริหารเป็นงานประเภทที่เป็นอิสระและเฉพาะเจาะจง กิจกรรมทางวิชาชีพ และ ผู้จัดการเป็นอาชีพ .

ทฤษฎีการจัดการตามลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของบุคคลเรียกว่าทฤษฎีพฤติกรรมนิยม พฤติกรรมนิยม(ตามตัวอักษร - "พฤติกรรม") เป็นทิศทางชั้นนำในด้านจิตวิทยาที่ศึกษาบุคคลและปฏิกิริยา (พฤติกรรม) ของเขาต่ออิทธิพล (สิ่งเร้า) ของสภาพแวดล้อมภายนอก

การพัฒนาวิทยาศาสตร์ เช่น จิตวิทยา สังคมวิทยา และการปรับปรุงวิธีการวิจัยในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 ทำให้การศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในที่ทำงานเป็นวิทยาศาสตร์ที่เข้มงวดยิ่งขึ้นซึ่งมีส่วนทำให้เกิดการก่อตั้งโรงเรียนด้านพฤติกรรมศาสตร์ ผู้เสนอโรงเรียนนี้ศึกษาแง่มุมต่างๆ ของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม แรงจูงใจ ธรรมชาติของอำนาจและอำนาจ โครงสร้างองค์กร การสื่อสารในองค์กร ความเป็นผู้นำ การเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของงานและคุณภาพของงาน acmeology โดยทั่วไปแล้ว เป้าหมายหลักของโรงเรียนนี้คือการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคล

แนวทางการจัดการเชิงพฤติกรรมได้รับความนิยมอย่างมากจนเกือบจะเข้ามาครอบคลุมสาขาการจัดการทั้งหมดในปี 1960 หลักการสำคัญของเขาคือการประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์พฤติกรรมมนุษย์อย่างถูกต้องจะปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวมอยู่เสมอ

หนึ่งในตัวแทนที่โดดเด่นของคณะวิชาพฤติกรรมศาสตร์คือ ดักลาส แมคเกรเกอร์ผู้พัฒนาทฤษฎี "X" และ "Y" ตามแนวคิดของเขา มีการจัดการอยู่ 2 ประเภท ซึ่งสะท้อนถึงมุมมองต่อคนงาน 2 ประเภท

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับองค์กร ชอบ " เอ็กซ์ »	ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับองค์กร ชอบ " ย »
1. บุคคลมีความไม่ชอบงานสืบทอดมาและพยายามหลีกเลี่ยงนั่นคือ โดยธรรมชาติแล้วขี้เกียจ	1. บุคคลมีความปรารถนาที่จะทำงานโดยธรรมชาติ การแสดงออกของความพยายามทางร่างกายและอารมณ์ในที่ทำงานนั้นเป็นเรื่องปกติสำหรับเขา การควบคุมและการขู่ว่าจะลงโทษไม่ใช่เพียงวิธีเดียวในการจูงใจบุคคลให้ทำกิจกรรม
2. ด้วยเหตุนี้ คนส่วนใหญ่จึงต้องถูกบังคับด้วยคำสั่ง ระบบควบคุม และการขู่ว่าจะลงโทษให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร	2. ความรับผิดชอบและภาระผูกพันของบุคคลต่อเป้าหมายขององค์กรขึ้นอยู่กับรางวัลสำหรับผลงานซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจต่อความต้องการในการแสดงออก
3. บุคคลนั้นชอบที่จะถูกควบคุม พยายามไม่รับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานค่อนข้างต่ำ และต้องการอยู่ในสถานการณ์ที่ปลอดภัย	3. บุคคลที่เลี้ยงดูมาในลักษณะใดลักษณะหนึ่งไม่เพียงแต่พร้อมที่จะรับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังพยายามดิ้นรนเพื่อมันด้วย

McGregor สรุปว่าการจัดการแบบ "Y" มีประสิทธิผลมากกว่า และแนะนำให้ผู้จัดการสร้างเงื่อนไขที่พนักงานจะบรรลุเป้าหมายส่วนตัวไปพร้อมๆ กันในขณะที่พนักงานบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ทฤษฎี " เอ็กซ์ » บรรยายถึงมุมมองของคนงานในยุคก่อนอุตสาหกรรม ตามข้อมูลดังกล่าว คนทั่วไปมีความเกลียดชังในการทำงานและมีความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงในโอกาสแรก จึงต้องบังคับประชาชนส่วนใหญ่ด้วยวิธีการต่างๆ รวมทั้งการลงโทษ ให้ปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ และติดตามการกระทำของตนอย่างต่อเนื่อง เมื่อพิจารณาจากทฤษฎีนี้ทั้งหมดนี้ ยิ่งเลวร้ายลงอีกจากข้อเท็จจริงที่ว่าคนงานส่วนใหญ่ไม่มุ่งมั่นเพื่อสิ่งใด หลีกเลี่ยงการรับผิดชอบ และต้องการเป็นผู้นำ อย่างไรก็ตาม แมคเกรเกอร์ตั้งข้อสังเกตว่าพฤติกรรมดังกล่าวไม่ได้เกิดจากคุณสมบัติของธรรมชาติของมนุษย์มากนัก แต่เกิดจากสภาพภายนอกที่ผู้คนต้องอาศัยและทำงาน เงื่อนไขดังกล่าวจนถึงกลางศตวรรษที่ 20 ห่างไกลจากอุดมคติมากแม้แต่ในประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่ แรงงานทางกายภาพไร้ฝีมือจำนวนมากมักมีชัยในสถานประกอบการ ความยาวสัปดาห์การทำงานเกิน 40 ชั่วโมงมาก ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะคาดหวังทัศนคติที่แตกต่างต่อการทำงาน

ระยะปัจจุบันของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีได้เปลี่ยนแปลงสถานการณ์ไปหลายประการ แรงงานทางกายภาพส่วนใหญ่เริ่มดำเนินการโดยเครื่องจักรซึ่งตามข้อมูลของ McGregor นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทัศนคติของผู้คนต่องานของพวกเขาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งสะท้อนให้เห็นในทฤษฎีที่สองของเขา - ทฤษฎี "Y" ซึ่งเป็นถ่วงต่อทฤษฎี " เอ็กซ์” ทฤษฎีที่สองมีพื้นฐานมาจากการรับรู้ของพนักงานในฐานะบุคคลที่มีความสามารถทางปัญญา ซึ่งตามข้อมูลของ McGregor นั้นมีความเกี่ยวข้องกับการเติบโตของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการทบทวนทัศนคติของผู้คนในการทำงานใหม่

ตาม ทฤษฎี "ย":

ค่าใช้จ่ายด้านความเข้มแข็งทางร่างกายและสติปัญญาของมนุษย์ในการทำงานเป็นไปตามธรรมชาติโดยสมบูรณ์ การบังคับใช้แรงงานและการขู่ลงโทษไม่ใช่เพียงหนทางเดียวในการบรรลุเป้าหมายเท่านั้น

หากผู้คนมีส่วนร่วมในเป้าหมายขององค์กร พวกเขาจะใช้การปกครองตนเองและการควบคุมตนเองในกระบวนการของกิจกรรม

การมีส่วนร่วมเป็นหน้าที่ของรางวัลที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมาย

บุคคลธรรมดาภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสมไม่เพียงแต่สามารถยอมรับความรับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังแสวงหาโอกาสในการแสดงความสามารถของเขาด้วย

การจัดการตามทฤษฎี "Y" มีบทบาทเชิงคุณภาพ: หน้าที่ของมันคือการรวมกัน (บูรณาการ) สร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อการพัฒนาความสามารถของมนุษย์ที่แท้จริง การกระจายอำนาจของการจัดการเป็นการรับประกันประสิทธิภาพของงาน คนส่วนใหญ่มีความเฉลียวฉลาดและความคิดสร้างสรรค์ค่อนข้างสูงที่สามารถนำไปใช้เพื่อประโยชน์ขององค์กรได้

ในปี 1981 ศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน วิลเลียม โออุจิหยิบยก ทฤษฎี " ซี », ราวกับว่าเป็นการเสริมแนวคิดของ McGregor ที่แสดงโดยเขาในรูปแบบของทฤษฎี "X" และ "Y" หลังจากศึกษาประสบการณ์การบริหารจัดการของญี่ปุ่นแล้ว Ouchi ได้ข้อสรุปว่าสามารถเสนอแนวทางการจัดการแบบญี่ปุ่นที่มีประสิทธิภาพได้ ทฤษฎีนี้แสดงให้เห็นถึงความพยายามที่จะละทิ้งแนวทางตามสถานการณ์เพื่อสร้างคำอธิบายทั่วไปของการจัดการ ด้วยการเสนอทฤษฎี "Z" ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ Ouchi พยายามกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการองค์กรต่างๆ

จุดเริ่มต้นของแนวคิดของโออุจิก็คือ บุคคลเป็นพื้นฐานขององค์กรใด ๆ และความสำเร็จของกิจกรรมขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับเขาเป็นหลัก . Ouchi ได้กำหนดเป้าหมายของ Theory Z ซึ่งในรูปแบบย่อมีดังต่อไปนี้: การจ้างคนงานระยะยาว การตัดสินใจเป็นกลุ่ม ความรับผิดชอบส่วนบุคคล การประเมินบุคลากรอย่างค่อยเป็นค่อยไปและการเลื่อนตำแหน่งในระดับปานกลาง อาชีพที่ไม่เชี่ยวชาญ การดูแลคนงานอย่างครอบคลุม

ข้อดีหลักของนักพฤติกรรมศาสตร์ในสาขาการบริหารงานบุคคลคือพวกเขาเป็นคนแรกที่พยายาม "มองเข้าไปในจิตวิญญาณของพนักงาน" ที่ประสบความสำเร็จอย่างสมบูรณ์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

1.5. คณะวิทยาการจัดการ (โรงเรียนเชิงปริมาณ)

ทฤษฎีสุดท้ายหรือโรงเรียนของการจัดการในประเภทที่ฉันกำลังพิจารณาคือโรงเรียนวิทยาการจัดการหรือโรงเรียนเชิงปริมาณ เป้าหมายคือการแนะนำวิธีการและเครื่องมือของวิทยาศาสตร์ที่แน่นอนในกระบวนการจัดการ ได้แก่ คณิตศาสตร์ สถิติ วิศวกรรมศาสตร์ และสาขาวิชาความรู้ที่เกี่ยวข้อง วิธีเชิงปริมาณเรียกรวมกันว่า "การวิจัยเชิงปฏิบัติการ" และโดยพื้นฐานแล้วเป็นตัวแทนของการประยุกต์ใช้วิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์กับปัญหาการดำเนินงานขององค์กร

เมื่อระบุปัญหาแล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้านการวิจัยปฏิบัติการจะพัฒนาแบบจำลองของสถานการณ์ หลังจากที่แบบจำลองได้รับการพัฒนาแล้ว ตัวแปรจะได้รับค่าเชิงปริมาณ ซึ่งช่วยให้แต่ละตัวแปรและความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรเหล่านั้นสามารถเปรียบเทียบและอธิบายได้อย่างเป็นกลาง

ขั้นพื้นฐาน คุณสมบัติของโรงเรียนวิทยาการจัดการ(โรงเรียนเชิงปริมาณหรือการวิจัยเชิงปฏิบัติการ) คือการแทนที่การใช้เหตุผลทางวาจาและลักษณะเชิงพรรณนาด้วยแบบจำลอง สัญลักษณ์ และคุณค่าเชิงปริมาณ แรงผลักดันที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการพัฒนาวิธีการเชิงปริมาณในการจัดการมาจากการใช้คอมพิวเตอร์ ซึ่งช่วยให้นักวิจัยปฏิบัติการสามารถพัฒนาแบบจำลองที่ซับซ้อนมากขึ้นซึ่งใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากขึ้น และแม่นยำยิ่งขึ้น ซึ่งทำให้สามารถนำการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพมากที่สุดไปใช้ .

ตัวอย่างที่ชัดเจนของการใช้การพัฒนาโรงเรียนเชิงปริมาณในระบบการบริหารงานบุคคล ได้แก่ แบบจำลองสำหรับการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการบริหารงานบุคคลและแบบจำลองการสร้างแรงบันดาลใจที่ยึดตาม เช่น การเขียนโปรแกรมภาษาประสาท ความน่าจะเป็น และทฤษฎีเกม

บท ครั้งที่สอง

แนวทางการกำหนดแนวคิดการบริหารงานบุคคล แนวคิด วัตถุประสงค์ หัวข้อ และหัวข้อการบริหารงานบุคคล

2.1. แนวทางการกำหนดแนวคิดการบริหารงานบุคคล

การจัดการบุคลากรเป็นหนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุดในกลยุทธ์ขององค์กรสมัยใหม่ เนื่องจากในเงื่อนไขของการผลิตสมัยใหม่ บทบาทของบุคคลจะเพิ่มขึ้น และความต้องการความสามารถ ระดับความรู้ และคุณสมบัติของเขาก็มีมากขึ้นเรื่อยๆ

เพื่อจัดการบุคลากรอย่างมีประสิทธิผลและยิ่งกว่านั้นคือประเมินประสิทธิผลจำเป็นต้องรู้ว่าการบริหารงานบุคคลคืออะไรและเป้าหมายของกระบวนการนี้คืออะไรรวมทั้งกำหนดสาระสำคัญของหมวดหมู่ "การบริหารงานบุคคล"

การวิจัยที่ฉันทำเพื่อเตรียมเขียนโครงการประกาศนียบัตรพบว่าในวรรณกรรมเราสามารถพบตัวอย่างการตีความแนวคิด "การบริหารงานบุคคล" ที่แตกต่างกัน ผู้เขียนบางคนในคำจำกัดความมุ่งเน้นไปที่ด้านองค์กรของการจัดการ ในแง่ของเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ คนอื่น ๆ มุ่งเน้นไปที่ส่วนของเนื้อหา ซึ่งสะท้อนถึงด้านการทำงานของการจัดการ

วรรณกรรมแปลซึ่งมีคุณลักษณะด้านคำศัพท์ที่แตกต่างกันสำหรับสำนักการจัดการต่างๆ มีอิทธิพลอย่างมากต่อความแตกต่างในการตีความ คำที่พบบ่อยที่สุดคือ:

บุคลากร การบริหาร- การบริหารงานบุคคล (การสรรหา การควบคุม ตำแหน่ง การฝึกอบรม การใช้บุคลากร) ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา

บุคลากร การจัดการ- การบริหารงานบุคคล (รวมถึงการคัดเลือก การฝึกอบรม สภาพการทำงาน การจ่ายเงิน ปัญหาด้านความปลอดภัย) แรงงานสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานรายบุคคล

บุคลากร ความสัมพันธ์- ความสัมพันธ์กับบุคลากร (รวมถึงการประชาสัมพันธ์ภายในองค์กรและการจัดการความขัดแย้ง)

มนุษย์ ทรัพยากร การจัดการ- การจัดการทรัพยากรมนุษย์. คำนี้มีพื้นฐานมาจากทฤษฎีทุนมนุษย์ ซึ่งเข้าใจกันว่าเป็นศักยภาพของความรู้ ทักษะ ความสามารถ และพรสวรรค์ที่เราทุกคนมี

เมื่อพยายามกำหนดและเปิดเผยเนื้อหาของแนวคิดใดแนวคิดหนึ่ง ผู้เขียนจะเน้นไปที่ประเด็นที่สำคัญที่สุดในความคิดเห็นของพวกเขา

ผมจะกล่าวถึงคำจำกัดความบางประการที่ให้ไว้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในงานของนักเศรษฐศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศ

แหล่งที่มา	คำนิยาม
กาเลนโก วี.พี.การบริหารงานบุคคลและประสิทธิภาพองค์กร เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: SpbUEF, 1994. หน้า 54	การบริหารงานบุคคลเป็นความซับซ้อนของวิธีการทางเศรษฐกิจ องค์กร และสังคมจิตวิทยาที่สัมพันธ์กัน ซึ่งรับประกันประสิทธิภาพของกิจกรรมด้านแรงงานและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
การจัดการบุคลากรในองค์กร/ฝูงบิน เอ็ด คิบาโนวา เอ.ยา.อ.: INFRA-M, 1998. หน้า 62	การบริหารงานบุคคล- นี่คือรูปแบบและทิศทางของทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานตามงานที่องค์กรเผชิญ
เชคชเนีย เอสวี.การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ อ.: "Intel-Sintez", 1997. หน้า 43	การบริหารงานบุคคล- คือการจัดหาให้องค์กรมีจำนวนคนงานที่ต้องการซึ่งทำหน้าที่การผลิตที่ต้องการ ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลนั้นพิจารณาจากระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายโดยรวมขององค์กร
อิวานต์เซวิช เจ. เอ็ม. โลบานอฟ เอ. เอ.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ อ.: เดโล, 2536. หน้า 11-22	การบริหารงานบุคคล- กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการในองค์กรที่มีส่วนสนับสนุนการใช้พนักงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและส่วนบุคคล ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลนั้นพิจารณาจากระดับและช่วงเวลาของการดำเนินงานเฉพาะที่ตรวจสอบได้ซึ่งกำหนดโดยโครงสร้างการจัดการ
มาร์ อาร์., ฟลิสเตอร์ เอ.พจนานุกรม // มนุษย์กับแรงงาน. พ.ศ. 2537. ลำดับที่ 1. หน้า 127	ควบคุม พนักงาน- เป็นขอบเขตของกิจกรรมองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด ได้แก่ การระบุความต้องการ แรงดึงดูด การแนะนำงาน การพัฒนา การควบคุม การปล่อยบุคลากรตลอดจนการจัดโครงสร้างการทำงาน ค่าตอบแทน และนโยบายการบริการสังคม การบริหารต้นทุนบุคลากรและการบริหารพนักงาน
มาลอฟ อี.วี.การบริหารจัดการบุคลากรระดับองค์กร อ.: INFRA-M, 1998. หน้า 46	ควบคุม พนักงาน- นี่เป็นผลกระทบที่เป็นระบบและเป็นระบบด้วยความช่วยเหลือของมาตรการองค์กร เศรษฐกิจ และสังคมที่เกี่ยวข้องกันในกระบวนการก่อตัวและการกระจายแรงงานในระดับองค์กร ในการสร้างเงื่อนไขในการใช้คุณภาพแรงงานของคนงานเพื่อให้มั่นใจว่ามีประสิทธิผล การทำงานขององค์กรและการพัฒนาอย่างครอบคลุมของคนงานที่ได้รับการว่าจ้างในนั้น ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลถูกกำหนดโดยการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างสมบูรณ์ที่สุดพร้อมทั้งลดต้นทุนด้านบุคลากร

การจัดการบุคลากรเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์การจัดการองค์กรโดยรวม เป้าหมายหลักของกลยุทธ์ดังกล่าวในบริบทของการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดคือการได้รับผลกำไรโดยประมาณ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน การขายผลิตภัณฑ์หรือบริการในปริมาณที่กำหนดและด้วยจังหวะที่กำหนด บรรลุระดับที่กำหนด ความพึงพอใจต่อความต้องการทางสังคมของคนงาน ในวรรณกรรมสมัยใหม่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลสามารถค้นหาแนวทางที่ได้รับการพัฒนามากที่สุดอย่างน้อยสี่แนวทางในการกำหนดสาระสำคัญของแนวคิดการบริหารงานบุคคล:

1. การบริหารงานบุคคลในฐานะ “การใช้ทรัพยากรแรงงาน (แรงงาน)”ภายในแนวทางนี้ การฝึกอบรมด้านเทคนิคของบุคลากรจะครองตำแหน่งผู้นำ แทนที่จะเป็นบุคคลในการผลิต จะพิจารณาเฉพาะหน้าที่ของเขาเท่านั้น - แรงงานวัดจากการใช้เวลาและค่าจ้าง ผลิตภาพแรงงานกลายเป็นเกณฑ์หลักในการประเมินประสิทธิผลของพนักงาน โดยทั่วไป แนวทางดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับข้อกำหนดต่อไปนี้: การให้ความเป็นผู้นำที่เป็นหนึ่งเดียวกัน; การยึดมั่นในแนวดิ่งที่เข้มงวด กำหนดการควบคุมที่จำเป็นและเพียงพอ รักษาการแบ่งแยกที่ชัดเจนระหว่างโครงสร้างสำนักงานใหญ่และสายงาน บรรลุความสมดุลระหว่างอำนาจและความรับผิดชอบ มั่นใจในระเบียบวินัย; ประกันการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม

2. การบริหารงานบุคคลในฐานะ "การบริหารงานบุคคล"การพัฒนาความรู้เกี่ยวกับองค์กร หน้าที่ และความสำคัญทางสังคมได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพจากรูปแบบ "การใช้ทรัพยากรแรงงาน" ไปเป็นรูปแบบ "การบริหารงานบุคคล" องค์กรเริ่มเข้าใจไม่เพียง แต่เป็นรูปแบบการผลิตและการตลาดของสมาคมทางสังคมเท่านั้น แต่ยังเป็นระบบสังคมที่ควบคุมโดยผู้นำและทำงานด้วยคนบางกลุ่ม - พนักงาน การเปลี่ยนแปลงนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าภายในกรอบของวิทยาศาสตร์การบริหารงานบุคคลพวกเขาเริ่มศึกษาประเด็นพฤติกรรมของกลุ่มองค์กรอย่างแข็งขัน - ความสัมพันธ์ของพนักงานภายในและภายนอกองค์กร

3. การบริหารงานบุคคลในฐานะ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” ทรัพยากรบุคคล )». อย่างที่เราทราบกันดีว่าตลาดเป็นตัวควบคุมที่มีประสิทธิภาพของระบบเศรษฐกิจจุลภาค ซึ่งหนึ่งในนั้นคือองค์กรการค้าที่เฉพาะเจาะจง นั่นคือบริษัท บริษัทดำรงอยู่และพัฒนาเนื่องจากความสามารถหลักสองประการ:

1) รับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับค่าบางอย่าง

2) มอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายให้กับสภาพแวดล้อมภายนอกด้วยค่าบางอย่าง ดังนั้นผู้สนับสนุนโมเดล “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” จึงเชื่อว่าบุคลากรคือทรัพยากรเดียวกันกับวัตถุดิบ อุปกรณ์ และข้อมูล

4. การบริหารงานบุคคลในฐานะ “การบริหารคน”ในรัสเซียพวกเขาเริ่มพูดคุยเกี่ยวกับ "ปัจจัยมนุษย์" ที่โด่งดังซึ่งมีความสนใจเป็นพิเศษตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการเปเรสทรอยกา ในขณะเดียวกันจิตวิทยาบุคลิกภาพก็มาหาเราในทุกขอบเขต ความสนใจทั้งหมดของผู้ที่ปฏิบัติตามแนวทางนี้จะมุ่งเน้นไปที่บุคคลเฉพาะภายในสาขาขององค์กร ซึ่งประกอบด้วยการพึ่งพาซึ่งกันและกันของพนักงานแต่ละคน ทีมงาน องค์กร และฝ่ายบริหาร

2.2. วัตถุการบริหารงานบุคคล

เป็นเวลาหลายปีแล้วที่ผู้เขียนงานนี้เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ กิจกรรมวิชาชีพของฉันมุ่งเป้าไปที่ใครและอะไรในฐานะนี้? คำตอบที่ง่ายที่สุดคือพนักงาน นี่คือ "ทรอยก้า" ที่มั่นใจและมั่นคง แต่แล้วพนักงานคนใดคนหนึ่งล่ะ ผู้จัดการทั้งสามระดับ เหนือกว่าทันที; สำรองบุคลากร ผู้สมัครและผู้รับสมัคร; ตัวแทนจัดหางานและบริษัท; ศูนย์จัดหางานของรัฐและนอกรัฐ สื่อและอื่น ๆ อีกมากมาย ฉันควรใส่ทั้งหมดนี้ที่ไหน? ผมคิดว่า -- เข้าสู่ระบบวัตถุการบริหารงานบุคคล ฉันจะอาศัยอยู่กับแต่ละรายละเอียดเพิ่มเติม

พนักงาน- นี่คือกลุ่มงานขององค์กรหรือกลุ่มพนักงานบริษัทธรรมดาๆ ที่ไม่มีคุณสมบัติเป็นทีม กล่าวคือ ไม่รู้จักกันเป็นคู่ ครอบครองงานที่ห่างไกลกันมาก และทำ ไม่ใช้ฟังก์ชัน phatic ของการสื่อสารและการสื่อสารประเภทที่ไม่เป็นทางการ ในที่นี้สิ่งสำคัญสำหรับผู้วิจัยคือพฤติกรรมของคนทำงานในกลุ่ม ในการทำเช่นนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่เชี่ยวชาญด้านความสัมพันธ์แบบกลุ่มจำเป็นต้องเชี่ยวชาญและนำเทคโนโลยีทางสังคมมิติมาปฏิบัติจริง ตัวอย่างเช่น เป็นความคิดที่ดีที่จะระบุสิ่งที่เรียกว่า "ดาว" ภายในกลุ่มพนักงาน ผู้นำ "ผู้เฝ้าประตู" บุคคลที่ขัดแย้งกัน เป็นต้น บุคลากรถือเป็นเป้าหมายสำคัญของระบบการบริหารงานบุคคล ซึ่งรวมอยู่ด้วย ในนามของกิจกรรมด้านนี้

พนักงานรายบุคคลยังเป็นเป้าหมายของการบริหารงานบุคคลด้วยเนื่องจากกลุ่มงานหรือชุดคนงานไม่ได้เกิดจากใคร แต่มาจากคนงานเฉพาะ บ่อยครั้งในทีมงานมี "บุคคลที่ยากลำบาก" ที่ไม่เข้ากับภาพรวมขององค์กร แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมในสาขาอาชีพของตน และไม่มีใครอยากแยกทางกับพวกเขา ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลจะต้องค้นหาแนวทางเฉพาะสำหรับพนักงานดังกล่าว และแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งหรือความตึงเครียดผ่านอิทธิพลทางจิตวิทยาอย่างระมัดระวังต่อพนักงานรายนี้ ตัวอย่างเช่น พนักงานคนหนึ่งมีความขัดแย้งกับหัวหน้าบริษัทอยู่ตลอดเวลา ในความคิดของฉัน การตัดสินใจที่ชาญฉลาดพอสมควรโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะเป็นดังนี้: แนะนำให้ผู้จัดการส่งพนักงานที่มีความขัดแย้งเดินทางไปทำธุรกิจบ่อยขึ้น

ตัวแทนผู้บริหารระดับล่าง กลาง และระดับสูงองค์กรถือเป็นวัตถุประสงค์พิเศษในการบริหารงานบุคคล แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดการผู้บังคับบัญชาหรือผู้จัดการที่ไม่รายงานตรงต่อคุณ และไม่ใช่ลักษณะงานเดียวของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่การจัดการตัวแทนของฝ่ายบริหารขององค์กร อย่างไรก็ตาม คำแนะนำในการคัดเลือกบุคลากร การจัดกิจกรรมภายในองค์กร และการโพสต์ตำแหน่งงานว่างในสื่อ เป็นเพียงรูปแบบหนึ่งของอิทธิพลของผู้บริหารที่มีต่อผู้จัดการ โดยพื้นฐานแล้วผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้กำหนดว่าใครจะทำงานในองค์กรในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง แม้ว่าคำพูดสุดท้ายจะยังคงอยู่กับผู้นำก็ตาม อิทธิพลประเภทนี้ต้องอาศัยความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีต่างๆ ของการโน้มน้าวใจที่มีประสิทธิภาพและอิทธิพลทางจิตวิทยาที่ซ่อนอยู่ เทคโนโลยีดังกล่าวได้รับการปรับปรุงอย่างละเอียดเพียงพอทั้งในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติของการเขียนโปรแกรมภาษาประสาท

ผู้สมัคร การรับสมัคร และบุคลากรสำรอง- วัตถุการบริหารงานบุคคล ซึ่งดำเนินการตามหลักการแข่งขัน การคัดเลือก การสนับสนุนด้านเอกสาร และความจำเป็นในการฝึกอบรม การแข่งขันหมายความว่ามีผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งที่ว่างเพียงตำแหน่งเดียว การคัดเลือกเกี่ยวข้องกับการผ่านขั้นตอนการคัดเลือกบางอย่าง จำเป็นต้องมีการสนับสนุนด้านเอกสารเพื่อจัดขั้นตอนการประมวลผลเอกสารสำหรับการจ้างงานอย่างเหมาะสม ความจำเป็นในการฝึกอบรมเกี่ยวข้องกับ "ผู้มาใหม่" และการสำรองบุคลากร

หน่วยงานจัดหางาน- องค์กรที่มีเป้าหมายหลักคือการค้นหาตำแหน่งงานว่างและการจ้างงาน ขอแนะนำให้บริษัทต่างๆ ติดต่อตัวแทนจัดหางานเฉพาะในกรณีที่การดำเนินกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมนั้นมีราคาแพงกว่ามากและมีคุณภาพต่ำกว่ามาก งานของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลในกรณีนี้คือการประเมินความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการติดต่อผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางานจากบุคคลที่สาม และประเมินจุดแข็งและความสามารถของตนเอง

ศูนย์จัดหางานของรัฐและนอกรัฐ- มีประโยชน์มากสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ประการแรก เนื่องจากฐานข้อมูลขนาดใหญ่ทั้งในแง่ของปริมาณและเนื้อหา ซึ่งส่วนใหญ่ฟรี

สื่อมวลชนทำหน้าที่เป็นเป้าหมายของการบริหารงานบุคคลในกรณีที่องค์กรตัดสินใจใช้กำลังและทรัพยากรของตนเองในการหาผู้เชี่ยวชาญและคนงานที่จำเป็น คุณสามารถโพสต์ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างในหนังสือพิมพ์หรือนิตยสาร ทางวิทยุหรือโทรทัศน์ บนเว็บไซต์ หรือใช้การกระจายอีเมลอัตโนมัติ

2.3. เรื่องของการบริหารงานบุคคล

สาขาวิชาการบริหารงานบุคคล ได้แก่ ผู้จัดการระดับต่างๆ ที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลประเภทใด? ตามไดเรกทอรีคุณสมบัติของสหพันธรัฐรัสเซียชื่อต่อไปนี้มีความโดดเด่น: ตำแหน่งพนักงานที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล:

[ทรัพยากรบุคคล] ผู้จัดการ (24063);

สารวัตรทรัพยากรบุคคล (22956);

หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล (24696);

นักจิตวิทยาการศึกษา (25484);

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล (26583);

นักเศรษฐศาสตร์แรงงาน (27755)

ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในตลาดแรงงาน:

· การมีการศึกษาระดับอุดมศึกษา (หนึ่งรายการขึ้นไป)

· มีประสบการณ์ 2-3 ปีในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

· ความรู้ด้านกฎหมายแรงงาน

· ความเป็นเจ้าของพอร์ตโฟลิโอเทคโนโลยีการจัดหางาน

· ความรู้เกี่ยวกับตลาดแรงงานและการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

· ความสามารถในการร่างคำอธิบายลักษณะงาน สัญญาการจ้างงาน การรับรองบุคลากร และโปรแกรมการฝึกอบรม

· ระดับสูงในด้านการสร้างกำลังสำรองและทำงานร่วมกับมัน

· ความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนการปล่อยบุคลากร

· ความสามารถในการคิดอย่างมีกลยุทธ์และปกป้องมุมมองของตนเอง รวมถึงประเด็นการพัฒนาองค์กรโดยรวม

· ทักษะการสื่อสาร ความคิดริเริ่ม

คำถามที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือรูปแบบการจัดการ (ความเป็นผู้นำ) ที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องการหรือรูปแบบการจัดการที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอยู่ในองค์กร

ลองพิจารณาดู ห้ามีการศึกษามากที่สุดในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์ การจำแนกประเภทของรูปแบบการจัดการ (ความเป็นผู้นำ):

1) การแบ่งรูปแบบความเป็นผู้นำแบบคลาสสิกเข้าสู่คำสั่ง (เผด็จการ) ประชาธิปไตยและเสรีนิยม

การรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป

การแก้ปัญหาด้วยมือเดียวไม่เพียงแต่ปัญหาใหญ่แต่ยังเล็กอีกด้วย

การจำกัดการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีสติ

ความปรารถนาของผู้นำต่อระบอบเผด็จการเพื่อสั่งการประชาชน

บรรลุผลสำเร็จของกิจกรรมทางเศรษฐกิจไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม

รูปแบบนี้มีความสมเหตุสมผลในระบบการบริหารงานบุคคลเฉพาะในสถานการณ์ที่เกิดวิกฤตที่รุนแรงเท่านั้น เมื่อจำเป็นต้องมีคำสั่งที่ชัดเจนจากศูนย์ควบคุมแห่งเดียว

สไตล์ประชาธิปไตย (วิทยาลัย)โดดเด่นด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

การให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความเป็นอิสระในการดำเนินการตามความสามารถ คุณสมบัติ และหน้าที่ของตน

การปกครองตนเองระดับสูงในกลุ่มงาน

การตัดสินใจของผู้จัดการเฉพาะประเด็นที่ซับซ้อนและสำคัญที่สุดเท่านั้น ซึ่งส่วนใหญ่เป็นประเด็นเรื่องการประสานงานและการควบคุม

แจ้งผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับสถานะของกิจการอย่างต่อเนื่อง

การดำเนินการตามอำนาจของผู้จัดการตามกฎ ผ่านการโน้มน้าวใจและข้อเสนอแนะ ไม่ใช่ด้วยวิธีการบริหาร

การเคารพต่อบุคคล เพื่อศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์

สมาคมผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลแห่งรัสเซีย (RASP) ถือว่ารูปแบบการบริหารจัดการตามระบอบประชาธิปไตยเป็นแนวทางที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ที่ สไตล์เสรีนิยม (เฉยๆ, ประนีประนอม, สมรู้ร่วมคิด)ผู้บริหารได้รับอิสระเกือบทั้งหมดในการกำหนดเป้าหมายและควบคุมงานของตน ความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมมีลักษณะเฉพาะคือการมีส่วนร่วมของผู้นำน้อยที่สุด การขาดความคิดริเริ่ม การรอคำแนะนำจากเบื้องบน ความสงสัยในตนเอง ไม่เต็มใจที่จะยอมรับความรับผิดชอบในการตัดสินใจ และการรับรู้ความคิดเห็นอื่นได้ง่าย รูปแบบนี้ยังสามารถนำมาใช้ในระบบการบริหารงานบุคคลได้โดยเฉพาะในด้านความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการภายในวัฒนธรรมองค์กร

2) การจำแนกประเภทภายในกรอบของแบบจำลองสถานการณ์ของภาวะผู้นำ “Path-Goal” โดย Robert House และ Terence Mitchell:รูปแบบการสนับสนุน เครื่องดนตรี การมีส่วนร่วม (ส่งเสริมการมีส่วนร่วม) มุ่งเน้นความสำเร็จ

สไตล์การสนับสนุน(ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน) ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเป็นมิตรของผู้นำ เรียบง่าย และปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเท่าเทียมกัน

สไตล์ความเป็นผู้นำแบบเครื่องมือ(Directive Leadership) คือการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการบอกเล่าถึงสิ่งที่ต้องการจากพวกเขา อะไร และทำอย่างไร โดยปฏิบัติตามมาตรฐาน กฎเกณฑ์ และขั้นตอนที่กำหนดไว้

สไตล์การมีส่วนร่วม(การมีส่วนร่วมหรือความเป็นผู้นำที่มีส่วนร่วม) มีลักษณะเฉพาะโดยการตัดสินใจเป็นกลุ่มและการให้คำปรึกษาอย่างต่อเนื่อง

สไตล์ที่มุ่งเน้นความสำเร็จ(การเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นความสำเร็จ) มีลักษณะเฉพาะคือการกำหนดเป้าหมายที่ค่อนข้างท้าทายสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและหวังว่าพวกเขาจะทำได้และสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้เขียนเห็นว่าเป็นไปได้ที่จะใช้รูปแบบความเป็นผู้นำเหล่านี้ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในงานของเขา

3) การจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำโดย Paul Hersey และ Ken Blanchard:ชี้, ชักชวน, มีส่วนร่วม, มอบหมาย.

สไตล์การชี้นำถือว่าดีที่สุดเมื่อวุฒิภาวะของนักแสดงต่ำ เมื่อผู้นำถูกบังคับให้ใช้คำสั่งและการควบคุมพนักงานในระดับสูง ซึ่งช่วยขจัดความไม่แน่นอนว่างานจะเสร็จสิ้น

สไตล์โน้มน้าวใจใช้เมื่อวุฒิภาวะของนักแสดงอยู่ในระดับต่ำปานกลาง โดยใช้มาตรการที่เท่าเทียมกันในการกำกับดูแลและการสนับสนุนเพื่อความเป็นอิสระและความคิดริเริ่มแก่ผู้ที่ไม่ต้องการทำงาน ผู้จัดการปลูกฝังความมั่นใจให้กับพนักงานเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการทำงานให้สำเร็จผ่านคำอธิบาย

สไตล์การเข้าร่วมเหมาะเมื่อนักแสดงมีวุฒิภาวะสูงปานกลาง เมื่อพวกเขาต้องการความร่วมมือจากผู้นำเพื่อที่จะมีแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน

สไตล์การมอบหมายเหมาะสำหรับการจัดการนักแสดงที่มีวุฒิภาวะสูงและมีลักษณะเฉพาะคือมีการสั่งการและการสนับสนุนเพียงเล็กน้อย ซึ่งช่วยให้นักแสดงมีความรับผิดชอบสูงสุดในการทำงานให้สำเร็จ และส่งเสริมการพัฒนาแนวทางการทำงานที่สร้างสรรค์ในการทำงาน

2.4. เรื่องของการบริหารงานบุคคล

เรื่องของการบริหารงานบุคคล- เป็นพื้นที่ที่จุดตัดของความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุกับเรื่องของการบริหารงานบุคคลตามเกณฑ์ที่กำหนด เกณฑ์อาจเป็น: บุคลากร, เชิงบรรทัดฐานและระเบียบวิธี, เสมียน, องค์กร, ข้อมูล, วัสดุและเทคนิค

เกณฑ์บุคลากรรวมถึงพื้นที่ที่แยกกันดังต่อไปนี้: การวางแผนบุคลากร, การตลาดบุคลากร, การสรรหา, การคัดเลือก, การจ้างงาน, การฝึกอบรม, การปรับตัว, การส่งเสริมอาชีพและวิชาชีพ, สิ่งจูงใจ, การประเมิน, การปันส่วน, แรงจูงใจ, ความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกัน, วัฒนธรรมองค์กรภายใน, การปล่อยพนักงาน ฯลฯ

เกณฑ์เชิงบรรทัดฐานและระเบียบวิธีอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ากิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับชุดเอกสารบางชุดที่มีลักษณะขององค์กรทางเทคนิคเศรษฐกิจตลอดจนวัสดุด้านกฎระเบียบและอ้างอิงที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาขององค์กรแรงงานและ การจัดการ.

เกณฑ์การทำงานในสำนักงานคือจัดให้มีการบริหารงานบุคคลให้มีเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการทำงานกับเอกสารหมุนเวียนในระบบการบริหารงานบุคคล

เกณฑ์ขององค์กรแสดงถึงพื้นที่สี่แยกขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง - อาคารองค์กรในด้านการบริหารงานบุคคล ได้แก่ การกำหนดจำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่ต้องการ วิเคราะห์ความจำเป็นในการรักษาแผนกของคุณเองหรือบริการการจัดการบุคลากร

เกณฑ์ข้อมูล- มีการศึกษาน้อยในวรรณคดีสมัยใหม่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ที่เกี่ยวข้องกับการดูแลกระบวนการข้อมูลในระบบบริหารงานบุคคล ความปลอดภัยของข้อมูล กระบวนการสื่อสารภายในองค์กร การสนับสนุนข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ และนโยบายภาพลักษณ์ของบริษัท

เกณฑ์ลอจิสติกส์สำคัญต่อการดำเนินงานของระบบบริหารงานบุคคลทั้งหมดอย่างเต็มรูปแบบ เกณฑ์นี้รวมถึงพื้นที่ทางแยกต่อไปนี้: การสนับสนุนด้านลอจิสติกส์สำหรับกิจกรรมการบริหารงานบุคคล (การจ่ายค่าจ้างให้กับผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาและภายนอก, ความพร้อมของวิธีการทางเทคนิคพิเศษ, การสนับสนุนทางการเงินสำหรับโครงการทรัพยากรบุคคล, กองทุนสำหรับโบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานของ องค์กร).

โดยสรุปทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้น ขอให้นิยามการบริหารงานบุคคลดังนี้

การบริหารงานบุคคลเป็นขอบเขตของการจัดการองค์กรที่มุ่งเพิ่มการใช้พนักงานอย่างมีประสิทธิผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วไป เฉพาะเจาะจง และส่วนบุคคลภายในองค์กรที่เป็นปัญหา

2.5. หลักการบริหารงานบุคคล

ตามกฎแล้วระบบจะขึ้นอยู่กับข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน มีกฎหมายและกฎเกณฑ์บางประการอยู่เสมอซึ่งระบบจะปฏิบัติตามหรือขัดแย้งกับกฎหมายเหล่านั้น

ภายใต้ หลักการบริหารงานบุคคลคุณควรเข้าใจกฎแนวทาง บทบัญญัติพื้นฐาน และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นแนวทางในการให้บริการด้านทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแต่ละคน เนื่องจากเงื่อนไขและสถานการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในสังคม

หลักการจัดการทั้งหมดแบ่งออกเป็นทั่วไป (สากล-พื้นฐาน) และส่วนตัว (เน้นเป็นพิเศษ)

หลักการทั่วไปครอบคลุมการจัดการโดยทั่วไปซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของการกระทำของกฎหมายเศรษฐกิจทั้งระบบ

หลักการเฉพาะเกิดขึ้นจากการแก้ปัญหาท้องถิ่นบางประการและมีสมบัติเป็นสถานการณ์

พิจารณาหลักการบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของการจำแนกประเภทหลักสามประการของหลักการของการจัดการทั้งหมด ตัวแรกได้รับการพัฒนาโดยผู้ก่อตั้งการจัดการทางวิทยาศาสตร์ Frederick Taylor (1856-1915) คนที่สองคือ V.I. เลนิน (ค.ศ. 1870-1924) ภายใต้กรอบของลัทธิมาร์กซิสม์

เรื่องที่สามเขียนโดยนักสังคมวิทยาชาวฝรั่งเศส อองรี ฟาโยล (พ.ศ. 2384-2468)

หลักการบริหารงานบุคคลภายใต้กรอบการจัดหมวดหมู่หลักการจัดการทั่วไปของ Frederick Taylor:

1) การพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินงานบนพื้นฐานของการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเวลา การโยกย้าย ความพยายามของพนักงาน และปัจจัยอื่น ๆ

2) การแข่งขันการจ้างงานที่เปิดกว้างและแข่งขันได้;

3) การปฏิบัติตามมาตรฐานและบรรทัดฐานที่ได้รับอนุมัติอย่างเคร่งครัด

4) ลูกจ้างจะต้องทำงานในสถานประกอบการที่จะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

5) ค่าจ้างขึ้นอยู่กับผลงานของคนงานโดยตรง

6) การมีส่วนร่วมของผู้จัดการมืออาชีพในการจัดการที่ใช้การควบคุมในพื้นที่เฉพาะ

7) การสร้างความสัมพันธ์ทางวิชาชีพที่เป็นมิตรโดยเฉพาะและในเวลาเดียวกันระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

หลักการบริหารงานบุคคลภายใต้กรอบการจำแนกหลักการทั่วไปของการจัดการโดย V.I. เลนิน:

1) ลัทธิรวมศูนย์ประชาธิปไตยซึ่งมีพื้นฐานมาจากการผสมผสานระหว่างการบริหารงานบุคคลแบบรวมศูนย์และความเป็นอิสระขององค์ประกอบส่วนบุคคล

2) ความสามัคคีของผู้นำทางการเมืองและเศรษฐกิจการกำหนดเป้าหมายรองของสังคมที่ดำเนินการโดยระบบการเมืองบางอย่างและเป้าหมายของหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่ดำเนินงานภายใต้กรอบของระบบการเมืองเหล่านี้

3) ลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่วางแผนไว้

4) สิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรม;

5) ความรับผิดชอบ หมายถึง การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน

6) การหมุนเวียนบุคลากรโดยเจตนา

7) ความประหยัดและประสิทธิภาพ

8) การผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของการจัดการภาคส่วนและอาณาเขต

หลักการบริหารงานบุคคลภายใต้กรอบการจำแนกหลักการทั่วไปของการจัดการโดย Henri Fayol:

1) การแบ่งงาน ปรับปรุงคุณภาพแรงงานและเพิ่มคุณสมบัติของบุคลากร

2) อำนาจ หมายถึง บุคคลต้องมีสิทธิออกคำสั่งและรับผิดชอบต่อผลที่ตามมา

3) วินัย;

4) ความสามัคคีของฝ่ายบริหาร อธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าคำสั่งควรมาจากผู้จัดการเพียงคนเดียวและการควบคุมการดำเนินการนั้นควรใช้โดยผู้จัดการเพียงคนเดียวเท่านั้น

5) ความสามัคคีของความเป็นผู้นำ

6) การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนบุคคลเพื่อผลประโยชน์ทั่วไป;

7) ค่าตอบแทนบุคลากร;

8) การรวมศูนย์ ซึ่งพิจารณาจากบริบทของสถานการณ์เฉพาะ และเลือกในลักษณะที่จะให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

9) สายโซ่ปฏิสัมพันธ์ซึ่งสอดคล้องกับประเภทของการมอบอำนาจจากฝ่ายบริหารไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและในทางกลับกัน

10) คำสั่ง เนื่องจากทุกคนควรรู้ตำแหน่งของตนในองค์กร

11) ความเท่าเทียมกัน;

12) ความมั่นคงของบุคลากร เนื่องจากบุคลากรต้องอยู่ในสถานการณ์ที่มั่นคง

13) ความคิดริเริ่มซึ่งเป็นกลไกในการพัฒนาองค์กรและเป็นตัวบ่งชี้ทัศนคติของพนักงานต่อสภาพการทำงาน

14) จิตวิญญาณขององค์กร

หลักการที่กล่าวข้างต้นได้รับการกำหนดขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ผ่านมา เมื่อเวลาผ่านไป หลายคนมีการเปลี่ยนแปลงในเชิงคุณภาพ สูญเสียความแข็งแกร่ง หรือในทางกลับกัน - จากการเป็นรอง พวกเขากลายเป็นที่โดดเด่น เพิ่มเข้าไปในหลักการ "เก่า" "ใหม่":ความเป็นระบบ ความเสมือนจริง ความซับซ้อน ความเที่ยงธรรม ความจำเพาะ การเชื่อมโยงหลัก โครงสร้างเมทริกซ์ การพึ่งพาระดับความเป็นจริง และอื่นๆ อีกมากมาย

2.6. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคล

ในย่อหน้าก่อนๆ ผู้เขียนตั้งข้อสังเกตว่าในระบบการบริหารงานบุคคลนั้นมีปัจจัยที่สำคัญที่สุดอยู่ 2 ประการ คือ หัวข้อและวัตถุประสงค์ของการจัดการ เรื่องของการบริหารงานบุคคลบริหารจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก แต่ก่อนที่จะเริ่มกระบวนการจัดการนั้น ผู้ทดสอบจะถือว่ามีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างเกี่ยวกับวัตถุควบคุมเสมอ เรากำลังพูดถึงการมองเห็นเปอร์สเปคทีฟของสถานะที่ต้องการใหม่ (สัมพันธ์กับหัวเรื่อง) ของวัตถุ มันสำคัญมากที่จะต้องกำหนดสถานะที่ต้องการนี้ในรูปแบบของเป้าหมายตั้งแต่เริ่มต้น

ถึง เป้าหมายหลักของการบริหารงานบุคคลเกี่ยวข้อง:

1) มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยการจัดหาบุคลากรที่จำเป็นให้กับองค์กรและการใช้คุณสมบัติประสบการณ์การปฏิบัติทักษะประสิทธิภาพและศักยภาพในการสร้างสรรค์อย่างมีประสิทธิผล

2) การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรภายในทำให้พนักงานคุ้นเคยกับค่านิยมขององค์กรและเอกลักษณ์องค์กร การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง

เป้าหมายแรกคือลักษณะองค์กรและการจัดการ เป้าหมายที่สองคือข้อมูลและการสื่อสาร

สัญญาณที่สามารถจำแนกเป้าหมายการจัดการได้เพียงพอ. แต่หลักๆ มีดังต่อไปนี้:

1.สาขาวิชาการบริหารงานบุคคล:การวางแผนบุคลากร การฝึกอบรมบุคลากร การประเมินบุคลากร กฎระเบียบด้านแรงงาน ฯลฯ

2.ขอบเขตการดำเนินการ:ทั่วโลก (ในระดับระหว่างองค์กร) ความเชี่ยวชาญสูง (เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญแต่ละราย) ทั่วไป (ในระดับขององค์กรที่เป็นปัญหา)

3.ความถูกต้อง:ระยะสั้น ระยะยาว ถาวร (ติดตาม)

4.วิสัยทัศน์แห่งอนาคต:เชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี สถานการณ์ (ชั่วขณะ ปฏิบัติการ)

5.ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน:มีประสิทธิภาพ (มีประสิทธิผล) ไม่ได้ผล (ไม่มีประสิทธิภาพ)

6.เกณฑ์ด้านนวัตกรรม:เชิงคุณภาพเชิงปริมาณเฉื่อย

7.ทิศทางการดำเนินการของฝ่ายบริหาร:การแจ้งการเปลี่ยนแปลงทัศนคติการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการสร้างความมั่นใจในกระบวนการกิจกรรมของระบบการจัดการ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักของการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้ งาน:

1) จัดระบบการวางแผนบุคลากร เลือกกลยุทธ์นโยบายบุคลากร

2) รับสมัครบุคลากรที่จำเป็น จัดตั้งกำลังสำรองและแก้ไขข้อบกพร่องร่วมกับมัน

3) สร้างระบบการปรับตัวของบุคลากร

4) จัดให้มีเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับพนักงานขององค์กรสำหรับการสร้างแรงจูงใจ การกระตุ้น และการเติบโตในอาชีพ

5) ประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคล ธุรกิจ และวิชาชีพของพนักงาน

6) แก้ไขข้อขัดแย้ง

2.7. หน้าที่และวิธีการบริหารงานบุคคล

ฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคล- กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมการจัดการประเภทพิเศษภายใต้กรอบนโยบายบุคลากรขององค์กรโดยมีลักษณะเฉพาะคือความสม่ำเสมอของเนื้อหาของงานที่ดำเนินการและการกำหนดเป้าหมาย สิ่งเหล่านี้ค่อนข้างเป็นอิสระ เชี่ยวชาญ และแยกกิจกรรมการจัดการในด้านการรับรองนโยบายบุคลากร

แนวทางที่แพร่หลายในการกำหนดหน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์คือแนวทางระบบ

ระบบการบริหารงานบุคคลคือชุดของเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และพื้นที่หลักของกิจกรรม ตลอดจนประเภท รูปแบบ วิธีการ และกลไกการจัดการที่เกี่ยวข้อง มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในสภาวะตลาดอย่างต่อเนื่อง เพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภาพแรงงาน และคุณภาพของงานทำให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพทางสังคมในการทำงานของทีมในระดับสูง

ภายในแนวทางนี้ การบริหารงานบุคคลในฐานะระบบประกอบด้วยระบบย่อยหลายระบบที่ทำหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ให้เรานำเสนอระบบย่อยการทำงานและหน้าที่หลักของการบริหารงานบุคคลในรูปแบบแผนภาพต่อไปนี้:

ระบบย่อย	ฟังก์ชั่นหลัก
บริการด้านกฎหมาย	การแก้ปัญหาทางกฎหมายด้านแรงงานสัมพันธ์ แก้ไขปัญหาทางกฎหมายของกระบวนการผลิต ประสานงานเอกสารทางธุรการ
การวางแผนบุคลากร การพยากรณ์ และการตลาด	การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ การวิเคราะห์ตลาดแรงงาน การวางแผน และการคาดการณ์ความต้องการของบุคลากร ความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกที่จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร การประเมินผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง การรับรองบุคลากรเป็นระยะปัจจุบัน
การลงทะเบียนและการบัญชีของบุคลากร	การลงทะเบียนและการบัญชีการรับเข้า การเลิกจ้าง และการเคลื่อนย้าย การสนับสนุนข้อมูลสำหรับระบบการบริหารงานบุคคล การแนะแนวอาชีพ การรักษาความปลอดภัยการจ้างงาน
การวิเคราะห์และพัฒนาวิธีการกระตุ้นแรงงาน	การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน การพัฒนาระบบค่าตอบแทน การใช้แรงจูงใจทางศีลธรรม การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในผลกำไรและทุน การสร้าง “จิตวิญญาณองค์กร”
สภาพการทำงาน	การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตวิทยาสรีรวิทยาของแรงงาน การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านการยศาสตร์ด้านแรงงาน การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสุนทรียศาสตร์ทางเทคนิค อาชีวอนามัยและความปลอดภัย การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม.
การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร	การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการที่มีอยู่ การออกแบบและสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรใหม่ การพัฒนาตารางการรับพนักงาน
การพัฒนาบุคลากร	การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง การบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่
แรงงานสัมพันธ์	การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนบุคคล การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ของการจัดการ การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรม การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา การปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรมของความสัมพันธ์
การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม	องค์กรจัดเลี้ยง การจัดการบริการที่อยู่อาศัย การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา สร้างความมั่นใจในการคุ้มครองสุขภาพและการพักผ่อนหย่อนใจ จัดให้มีสถานรับเลี้ยงเด็ก การจัดการความขัดแย้งทางสังคมและความเครียด

หน้าที่ที่ระบุไว้ทั้งหมดของการบริหารงานบุคคลนั้นมีอยู่ในความสามัคคีที่แยกไม่ออกในกิจกรรมของผู้จัดการและแผนกในทุกระดับ

เป็นเรื่องปกติที่จะกำหนดฟังก์ชันการจัดการทั่วไปตามทรัพยากรหลักที่องค์กรใช้ในกิจกรรม มักจะมีตารางดังนี้:

อย่างไรก็ตาม ข้อเท็จจริงต่อไปนี้น่าสนใจ: เบื้องหลังทรัพยากรทั้งหมดที่ระบุไว้ในตารางมีคนที่เฉพาะเจาะจง ปรากฎว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลต้องจัดการกับเทคโนโลยีการผลิตใหม่ๆ ภาพลักษณ์ขององค์กร การเงินของบริษัท และอื่นๆ อีกมากมาย นี่ไม่ใช่กรณีอย่างแน่นอน บุคคลในบริบทนี้หมายถึงวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลซึ่งฉันได้พูดคุยโดยละเอียดในย่อหน้าก่อนหน้านี้

โดยสรุปข้างต้น ให้เราเน้นเฉพาะเจาะจง ฟังก์ชั่นการจัดการทรัพยากรบุคคล:

1) สังคม;

2) เชิงบรรทัดฐานและกฎระเบียบ;

3) ฟังก์ชั่นการควบคุมและตรวจสอบ;

4) ข้อมูลและการวิเคราะห์

5) สร้างแรงบันดาลใจ;

6) การสอน;

7) การสื่อสาร;

8) สัจพจน์

สิ่งสำคัญเสมอคือต้องรู้ว่าไม่เพียงแต่กำลังทำอะไรอยู่ในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการและในลักษณะใดด้วย ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจ่ายเงินให้พนักงานตามเวลาหรือตามอัตราชิ้นได้

วิธีการบริหารงานบุคคลเป็นตัวแทนของชุดเทคนิคและวิธีการในการนำฟังก์ชั่นการบริหารงานบุคคลไปใช้ ดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับลักษณะของฝ่ายบริหารงานบุคคลโดยตรง คุณลักษณะ (เกณฑ์) นี้ก่อให้เกิดพื้นฐานของการจำแนกประเภทวิธีการบริหารงานบุคคลที่พบบ่อยที่สุด ตามการจำแนกประเภทนี้มีความโดดเด่นดังต่อไปนี้: วิธีการจัดการบุคลากร:

1) เศรษฐกิจ;

2) องค์กรและการบริหาร;

3) สังคมและจิตวิทยา;

4) สังคมวิทยา;

5) โปรแกรมกำหนดเป้าหมาย;

6) มุ่งเน้นปัญหา;

7) การสื่อสาร;

8) รูปภาพ

วิธีการทางเศรษฐกิจ- สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีการมีอิทธิพลตามความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของประชาชน ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจแบ่งออกเป็นสี่กลุ่มใหญ่: รัฐ เศรษฐกิจ-อุตสาหกรรม องค์กร และส่วนบุคคล ศิลปะของผู้จัดการคือการควบคุมกระบวนการในการบรรลุผลประโยชน์ที่ตกลงกันไว้ "โดยไม่มีความผิด" หลักเกณฑ์ของกฎระเบียบดังกล่าว ได้แก่ ต้นทุน ความสามารถในการทำกำไร กำไร ผลผลิตจากทุน ราคา ค่าจ้าง การลดหย่อนภาษี สิ่งจูงใจ ฯลฯ

วิธีการจัดองค์กรและการบริหาร- วิธีการขึ้นอยู่กับความเข้มแข็งและอำนาจของอำนาจ ได้แก่ กฤษฎีกา กฎหมาย ข้อบังคับ คำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำ และนิติกรรมอื่น ๆ วิธีการดังกล่าวควบคุมกิจกรรมของทั้งองค์กร แผนกโครงสร้าง ตำแหน่ง หน้าที่ จัดให้มีมาตรฐานแก่องค์กร รักษาวินัย

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา- วิธีการที่ใช้จิตสำนึกและจิตวิทยาส่วนบุคคลและสังคมโดยยึดตามประเภทคุณธรรมและจริยธรรมค่านิยมและการศึกษาที่มีความสำคัญทางสังคม เมื่อใช้วิธีการบริหารงานบุคคลแบบนี้ การประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานอย่างถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญมาก คัดเลือก จัดเรียง และมอบหมายบุคลากรไปยังสถานที่ทำงานอย่างถูกต้อง สร้างเงื่อนไขสำหรับการสำแดงคุณสมบัติทางวิชาชีพส่วนบุคคลของพนักงานอย่างสูงสุด

วิธีการทางสังคมวิทยา- วิธีการวิจัยทางสังคมวิทยารวมถึงวิธีทางสังคมวิทยา

วิธีการแบบโปรแกรมกำหนดเป้าหมาย- วิธีการที่ใช้เมทริกซ์พิเศษประกอบด้วย 4 คอลัมน์ (นักแสดง ทรัพยากร กำหนดเวลา เป้าหมาย) และจำนวนแถว (กิจกรรม) ที่ไม่แน่นอน ขึ้นอยู่กับปริมาณงานที่ทำ

วิธีการเชิงปัญหา- วิธีการที่ใช้ในสถานการณ์ฉุกเฉินที่ซับซ้อน (วิกฤตเศรษฐกิจ การสูญเสียตลาดการขาย ภัยพิบัติทางธรรมชาติ อุบัติเหตุ เหตุฉุกเฉิน ความขัดแย้ง) ในสถานการณ์เช่นนี้ ทรัพยากรที่สำคัญหลักคือเวลา ความสามารถในการจัดการเวลาอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก การฝึกอบรมพิเศษ การชุมนุม และการฝึกอบรมทำให้สามารถประสานงานการดำเนินการของหน่วยและฝ่ายบริหารในสถานการณ์ฉุกเฉิน เพื่อระบุและวิเคราะห์ข้อผิดพลาดในการดำเนินการตอบสนอง

วิธีการสื่อสาร- วิธีการสื่อสารแบบสมมาตรและไม่สมมาตรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการสื่อสารที่ดีในองค์กรและพื้นที่ของการโต้ตอบกับองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกในประเด็นการบริหารงานบุคคล

วิธีการสร้างภาพ- วิธีการบนพื้นฐานของการใช้งานเทคโนโลยีการสื่อสารแบบบูรณาการเพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรในสายตาของสาธารณชนทั้งภายนอกและภายใน การสื่อสารแบบบูรณาการ ได้แก่ การประชาสัมพันธ์ การโฆษณา การตลาด การสร้างแบรนด์ การส่งเสริมการขาย การส่งจดหมายโดยตรง การสนับสนุน การออกแบบที่เป็นตำนาน ฯลฯ

ควรสรุปได้ว่าวิธีบริหารงานบุคคลมีลักษณะที่หลากหลาย แต่ถึงกระนั้นก็ยังต้องอยู่ในสมดุลแบบไดนามิกอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสภาวะที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาระบบเศรษฐกิจและสังคม

บท สาม

ระบบการจัดการบุคลากรในรัสเซียยุคใหม่

ในบทที่ 1 ฉันได้ตรวจสอบรากฐานทางทฤษฎีของการจัดการทั่วไปที่ใช้การบริหารงานบุคคลเป็นหลัก และนี่คือสิ่งที่เรามีวันนี้ในรัสเซีย ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

6. การประเมินและการรับรอง

น่าเสียดายที่รูปแบบของวิทยานิพนธ์ไม่อนุญาตให้เราตรวจสอบรายละเอียดแต่ละลิงค์ที่อยู่ในระบบการบริหารงานบุคคลอย่างละเอียด ดังนั้นผู้เขียนจึงเน้นไปที่บางส่วน

3.1. การกำหนดความต้องการบุคลากร

ความต้องการบุคลากร – จำนวนพนักงานที่ต้องการซึ่งมีโครงสร้างทางวิชาชีพและคุณสมบัติที่แตกต่างกันเพื่อรับรองกิจกรรมการผลิตขององค์กร

ประการแรกคือจำนวนบุคลากร คุณสมบัติ และต้นทุนแรงงานถูกกำหนดโดยการออกแบบกระบวนการแรงงาน ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับเทคโนโลยีการผลิตและข้อกำหนดของสังคมในด้านสภาพการทำงาน สำหรับเทคโนโลยีที่กำหนด จำนวนบุคลากรที่องค์กรต้องการจะถูกกำหนดโดยโปรแกรมการผลิต มาตรฐานเวลาทำงาน และระยะเวลาที่กำหนดของปีการทำงาน:

L คือบรรทัดฐานสำหรับจำนวนบุคลากรของกลุ่มที่กำหนด (อาชีพ ระดับทักษะ)

R k - ปริมาณผลิตภัณฑ์ประเภท kth ที่วางแผนไว้ต่อปี

N k คืออัตราค่าใช้จ่ายของเวลาทำงานของบุคลากรของกลุ่มที่กำหนดต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ประเภท k

F คือกองทุนประจำรายปีของพนักงานหนึ่งคนในกลุ่มนี้

จำนวนบุคลากรที่กำหนดโดยสูตรจะมีการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ในตลาดแรงงาน กล่าวคือ ตามอัตราส่วนอุปสงค์และอุปทานของบุคลากรกลุ่มต่างๆ

การวางแผนบุคลากรไม่ได้ดำเนินการในสถานประกอบการอย่างโดดเดี่ยว แต่เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนโดยรวม กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในระยะยาวไม่สามารถนำไปใช้ได้หากไม่มีกิจกรรมที่วางแผนไว้ในด้านการวางแผนบุคลากร และจะต้องบรรลุเป้าหมายผ่านการประสานงานในวงกว้างของการวางแผนทุกประเภทเท่านั้น การวางแผนบุคลากรเกี่ยวข้องกับงานที่ต้องดำเนินการด้วยค่าใช้จ่ายของบุคลากรและเกิดขึ้นจากการวางแผนการผลิต การขาย การลงทุน และการวางแผนองค์กร คุณสมบัติบุคลากรให้ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการวางแผนด้านอื่นๆ ในองค์กร การวางแผนทางการเงินมีอิทธิพลอย่างมากต่อการวางแผนบุคลากร ซึ่งกำหนดว่าค่าจ้างจะได้รับการสนับสนุนทางการเงินหรือไม่ และต้นทุนในการพัฒนาบุคลากร อิทธิพลของการวางแผนทางการเงินต่อแผนบุคลากรเกิดขึ้นผ่านแผนประเภทอื่น

การวางแผนบุคลากรในองค์กรเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้

ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการผลิตในปัจจุบันอย่างทันท่วงที และปฏิบัติหน้าที่ในการจัดหากำลังแรงงานที่จำเป็นให้ทันเวลา กระบวนการนี้แม้จะขึ้นอยู่กับการวางแผนด้านอื่นๆ ในองค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็มีส่วนสนับสนุนแผนของตัวเองในการวางแผนโดยรวม การวางแผนบุคลากรจะต้องใช้ร่วมกับและสอดคล้องกับพื้นที่การวางแผนอื่นๆ

การบูรณาการการวางแผนบุคลากรเข้ากับการวางแผนการผลิตเป็นเรื่องยากมากในทางปฏิบัติ นี่เป็นเพราะไม่เพียงแต่ความซับซ้อนของงานที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความรู้และทักษะที่แตกต่างกันของพนักงานด้วย

3.2. การเขียนโปรไฟล์แบบมืออาชีพ

การคัดเลือกบุคลากรตามหลักวิทยาศาสตร์ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดหลักและแพร่หลาย - การประเมินอัตนัยของผู้สมัคร อิทธิพลที่แข็งแกร่งของความประทับใจครั้งแรกของบุคคลต่อการตัดสินใจจ้างเขาในภายหลัง หลักการทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีในการคัดเลือกบุคลากรมีดังนี้

ความซับซ้อน - การศึกษาและการประเมินที่ครอบคลุมของแต่ละบุคคล (ข้อมูลชีวประวัติ, อาชีพวิชาชีพ, ระดับความรู้ทางวิชาชีพ, คุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคล, สถานะสุขภาพ ฯลฯ );

ความเที่ยงธรรม- การทำซ้ำของผลลัพธ์การประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัครระหว่างการคัดเลือกใหม่

ความต่อเนื่อง- ทำงานอย่างต่อเนื่องในการเลือกสิ่งที่ดีที่สุด

ผู้เชี่ยวชาญการก่อตัวของบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้นำ

ลักษณะทางวิทยาศาสตร์- การใช้ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ล่าสุดและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในกระบวนการเตรียมและคัดเลือก

ก่อนที่จะเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งที่ว่าง จำเป็นต้องนำเสนอแบบจำลองของเขาอย่างละเอียดและถูกต้อง เช่น วาดขึ้น วิชาชีพ - รายการข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครสำหรับอาชีพ ความชำนาญพิเศษ และตำแหน่งที่กำหนด ในการรวบรวมแผนอาชีพนั้นใช้วิธีการวิชาชีพ - เทคโนโลยีสำหรับการศึกษาความต้องการของวิชาชีพสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคลและลักษณะทางจิตสรีรวิทยา, ตัวชี้วัดทางสังคมและจิตวิทยา, ความโน้มเอียงและความสามารถตามธรรมชาติ, คุณภาพทางธุรกิจ, ความรู้และทักษะทางวิชาชีพและสถานะของสุขภาพของมนุษย์ . มีวิชาชีพด้านข้อมูล ราชทัณฑ์ การวินิจฉัย และการจัดโครงสร้าง

ข้อมูล วิชาชีพมีวัตถุประสงค์เพื่อให้งานแนะแนวอาชีพครบทุกลักษณะแต่นำเสนอโดยย่อ สรุป และบรรยาย

ราชทัณฑ์ วิชาชีพมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงความปลอดภัยของการทำงานระดับมืออาชีพ อธิบายในรายละเอียดและวิเคราะห์เฉพาะลักษณะที่เป็นแหล่งที่มาหลักของพฤติกรรมที่เป็นอันตรายของบุคคลในอาชีพนี้

การวินิจฉัย วิชาชีพทำหน้าที่ในการจัดระเบียบนักจิตวิเคราะห์มืออาชีพมุ่งเน้นไปที่การศึกษาลักษณะทางเทคนิคกฎหมายเทคโนโลยีสุขอนามัยจิตวิทยาจิตวิทยาจิตวิทยาและสังคมและจิตวิทยาของการทำงานเฉพาะในขั้นตอนการทำงานซึ่งผลลัพธ์สุดท้ายขึ้นอยู่กับและสูงสุด จำเป็นต้องมีอัตราการเกิดปฏิกิริยา ความแม่นยำของการกระทำ และความรับผิดชอบในการบรรลุภารกิจ

เป็นรูปธรรม วิชาชีพใช้ในกระบวนการฝึกอบรมสายอาชีพ ครอบคลุมลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคม ประวัติศาสตร์ กฎหมายของวิชาชีพในแง่ทั่วไป และการศึกษาเชิงวิเคราะห์โดยละเอียดด้านเทคนิคและเทคโนโลยีของกิจกรรม

โปรไฟล์ทางวิชาชีพอาจเป็นแบบทั่วไปหรือแบบละเอียดก็ได้ ทั่วไปโปรไฟล์มืออาชีพจะต้องมีข้อกำหนดทั่วไปต่อไปนี้สำหรับบุคลิกภาพของผู้สมัคร:

เพศ อายุ การศึกษา การพัฒนาความสนใจ ความจำ และกระบวนการคิด ความมั่นคงของสภาวะทางอารมณ์ (ความสมดุลทางอารมณ์, ความเหนื่อยล้า, แนวโน้มที่จะเพิ่มความวิตกกังวล, ความก้าวร้าวหรือภาวะซึมเศร้า);

ลักษณะทางจิตสรีรวิทยา (อารมณ์ ความเร็วปฏิกิริยา ความจำเป็นในการสื่อสาร ฯลฯ );

ลักษณะบุคลิกภาพ แสดงออกในลักษณะนิสัยที่มั่นคง นิสัยพฤติกรรม ความโน้มเอียงและความสามารถ

คุณสมบัติของลักษณะธุรกิจ

ความรู้ทางวิชาชีพและเฉพาะทาง

ทักษะและความสามารถ;

สุขภาพโดยทั่วไป ความต้านทานต่อโรคจากการทำงาน

ตัวอย่างของอาชีพแสดงอยู่ในตาราง

โปรเฟสชั่นแกรม

ทรัพย์สินเลขที่	วิชาชีพ
บุคลิกภาพ	1	2	3	4	5	6	7	8	9
ความอดทน	+	+	+	0	+	+	+	+	++
ความจริงใจ	+	+	0	0	+	+	0	0	++
การควบคุมตนเอง	++	+	+	++	+	+	+	+	++
อวดรู้	+	+	++	++	+	0	+	++	+
จะ	++	++	+	+	++	+	+	+	+
ความอยากรู้	+	+	+	+	+	+	++	++	++
ปรีชา	++	++	+	++	++	++	++	+
จิตใจที่วิเคราะห์	+	+	+	++	+	+	++	++	+
ความสามารถในการปฏิบัติงานประจำ	0	+	++	++	+	+	+	+	+
ความรู้สึกทางเศรษฐกิจ	++	++	+	+	++	++	+	0	0
ความสามารถในการเป็นผู้นำ	++	+	++	+	+	0	0	0	0
ความสามารถในการสื่อสาร	++	++	+	+	++	++	+	+	++
การควบคุมตนเอง	++	++	++	+	++	0	0	+	++
ความเอาใจใส่	++	++	+	++	++	++	++	+	+
หน่วยความจำ	+	+	+	++	+	+	++	++	++
ความมั่งคั่งแห่งจินตนาการ	+	+	0	0	+	++	+	++	+

การกำหนด:

การมีลักษณะบุคลิกภาพบางอย่างเป็นสิ่งจำเป็นในรูปแบบที่เด่นชัด

ที่จำเป็น

0 - ไม่จำเป็น

1 - หัวหน้าองค์กร

2- ผู้ประกอบการรายบุคคล

3- ข้าราชการอาวุโส

4- หัวหน้าฝ่ายบัญชี

5- ผู้เชี่ยวชาญด้านการขายและการขาย

7- ที่ปรึกษาด้านการจัดการ

8- คนงานทางวิทยาศาสตร์

9- ครู.

ในกระบวนการคัดเลือกบุคลากร ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ประเมินคุณสมบัติทางสังคมและจิตวิทยาขั้นพื้นฐานของบุคคลเพื่อสร้างภาพทางจิตวิทยาเพื่อทำนายพฤติกรรมของผู้สมัครในสภาพแวดล้อมทางสังคมที่แน่นอน

3.3. การคัดเลือกบุคลากร (การสรรหา)

การคัดเลือกบุคลากรดำเนินการในรูปแบบต่างๆ และตามกฎแล้วในหลายขั้นตอน นอกเหนือจากโปรไฟล์ทางวิชาชีพแล้ว สิ่งสำคัญคือคำอธิบายตำแหน่งงานว่างที่ถูกต้องโดยผู้จัดการที่แผนกใดตำแหน่งหนึ่งเปิดอยู่ ตามกฎแล้วผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะช่วยให้ผู้จัดการสายงานกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง โดยปกติแล้วจะต้องกรอกใบสมัครคัดเลือกบุคลากรก่อน (ภาคผนวก 1) จากนั้นจึงลงโฆษณาในสื่อและอินเทอร์เน็ต หรือ/และนายจ้างจะติดต่อกับบริษัทจัดหางาน ถัดไป การแข่งขันเรซูเม่จะเกิดขึ้น หลังจากนั้นผู้สมัครจะได้รับเชิญให้สัมภาษณ์ โดยกรอกแบบสอบถามพิเศษ (ภาคผนวก 2) และสัมภาษณ์โดยตัวแทนของนายจ้าง (โดยปกติจะเป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

ด้านล่างนี้ ฉันอยากจะให้ภาพรวมของฟังก์ชัน "การสรรหาบุคลากร" โดยใช้ตัวอย่างของบริษัทรัสเซียบางแห่ง

หนึ่งในตัวชี้วัดเชิงปริมาณหลักของประสิทธิภาพในการสรรหาบุคลากรคือเปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งที่ปิดไปแล้ว ตัวบ่งชี้นี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการประเมินกิจกรรมของ บริษัท จัดหางาน นอกจากนี้ยังระบุลักษณะทางอ้อมของสถานการณ์ในตลาดแรงงานอีกด้วย อัตราการเลิกจ้างลดลงอย่างต่อเนื่องเมื่อเร็วๆ นี้ โดยเน้นถึงความยากลำบากที่นายจ้างเผชิญมากขึ้นในการหาพนักงานใหม่ ดังนั้น ตามที่บริษัท ANCOR ระบุ ตัวเลขนี้ซึ่งก่อนหน้านี้อยู่ที่ 60-70% ตอนนี้ลดลงเหลือ 55% แล้ว หากตำแหน่งนั้นไม่ใช่กุญแจสำคัญในการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นเพื่อชดเชยการไม่มีพนักงานอยู่ในตำแหน่งนั้น จึงมีการใช้ทรัพยากรของบริษัทเอง อย่างไรก็ตาม คุณไม่สามารถวางใจในสิ่งนี้ได้เสมอไป และประโยชน์ของแนวทางดังกล่าวยังไม่ชัดเจน จึงเกิดคำถามเร่งด่วนเกี่ยวกับการหาโอกาสภายในเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการสรรหาบุคลากร

ประการแรก คุณภาพการสรรหาบุคลากรสามารถปรับปรุงได้โดยการใช้ทรัพยากรแบบดั้งเดิมที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีให้เกิดประโยชน์สูงสุด น่าเสียดายที่ไม่ใช่เรื่องแปลกที่บริษัทต่างๆ โดยเฉพาะบริษัทที่มีงบประมาณในการสรรหาบุคลากรจำนวนมาก จะใช้กลยุทธ์ทั้งหมดที่พวกเขารู้พร้อมๆ กันโดยหวังว่าจะ "ก้าวหน้า" วิธีนี้เป็นวิธีที่แพงที่สุดและไม่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในทางปฏิบัติ

ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จ วิธีการดึงดูดผู้สมัครมีความแตกต่างกันอย่างเคร่งครัด “เราใช้วิธีการสรรหาบุคลากรที่รู้จักทั้งหมด - การตามล่าหาผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จจากบริษัทอื่น ๆ การโฆษณาในสื่อและอินเทอร์เน็ต คำแนะนำทางธุรกิจ และความช่วยเหลือจากบริษัทจัดหางาน” Svetlana Ivanova ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล - จาก English HumanResourceManagement - การจัดการทรัพยากรมนุษย์) จาก Johnson & Johnson - อย่างไรก็ตาม ฉันเก็บสถิติเปรียบเทียบเกี่ยวกับประสิทธิผลของวิธีการทั้งหมดเหล่านี้: ประสิทธิผลของเครื่องมือเฉพาะจะแตกต่างกันไปตามตำแหน่งที่ว่างไปยังตำแหน่งที่ว่าง แม้ว่าการโฆษณาในสื่อจะได้ผลดีกับฝ่ายขายและตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง แต่วิธีที่ดีที่สุดในการค้นหานักบัญชีคือการโพสต์โฆษณาทางออนไลน์

สถิติที่คล้ายกันนี้ถูกใช้โดย Evgenia Tolkacheva ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Alcatel จากประสบการณ์ของเธอ เธอจำแนกเครื่องมือในการสรรหาบุคลากรดังนี้ เว็บไซต์อินเทอร์เน็ตเหมาะที่สุดสำหรับการค้นหาผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคและผู้ใช้ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์ ในการเลือกผู้จัดการฝ่ายขายการหันไปหาบริษัทจัดหางานให้ผลตอบแทนสูง คุณควรใช้ความระมัดระวังในการโพสต์ตำแหน่งงานว่างบนเว็บไซต์ของบริษัท เนื่องจากวิธีนี้ช่วยในการรับสมัครพนักงานที่มุ่งเน้นการทำงานในองค์กรนี้โดยเฉพาะ ดังนั้นการประกาศบนเว็บไซต์ Alcatel เกี่ยวกับการรับสมัครเลขานุการและผู้ดูแลระบบไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ในทางกลับกัน ได้รับการตอบรับอย่างดีเมื่อเลือกผู้เชี่ยวชาญในสาขาโทรคมนาคม การใช้ทุนสำรองภายในตามประสบการณ์ของ Evgenia Tolkacheva นั้นมีประสิทธิภาพเมื่อจำเป็นในการดำรงตำแหน่งในระดับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง

อีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการสรรหาบุคลากรซึ่งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่ใช้คือการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับเพื่อนร่วมงานจากบริษัทอื่น อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีการประเมินข้อมูลที่ได้รับอย่างมีวิจารณญาณ “เมื่อพิจารณาจากกิจกรรมเฉพาะของเราแล้ว ฉันจะไม่หันไปหาประสบการณ์ของธนาคาร แม้แต่กับบริษัทข้ามชาติเลย” การศึกษาแนวปฏิบัติของบริษัทไอทีรัสเซียที่ดำเนินงานในสาขาเดียวกันจะมีประโยชน์มากกว่าสำหรับเรามาก” Evgenia Tolkacheva กล่าว ในปี 2546 Alcatel เริ่มใช้วิธีการอื่นในการเติมตำแหน่งงานว่าง - การแข่งขันระหว่างพนักงาน ได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาไม่เพียงแต่ปัญหาการสรรหาบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงงานต่างๆ เช่น การเพิ่มแรงจูงใจและกิจกรรมของบุคลากร การรักษาความสามารถ ในขณะเดียวกัน ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจจากการแข่งขันไม่ได้สูงเท่าที่ควรเมื่อมองแวบแรก หากวิศวกรได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการโครงการ การแทนที่เขาด้วยการมีส่วนร่วมของทรัพยากรภายนอกจะต้องมีต้นทุนทางการเงินและเวลาที่เทียบเคียงได้ ดังนั้นจึงอยู่ในอำนาจของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการเพิ่มจำนวนผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับอยู่

ในขั้นต่อไปจะมีงานในการจัดการคัดเลือกผู้สมัครอย่างเหมาะสม Vyacheslav Losev ผู้จัดการฝ่ายสรรหาบุคลากรของ British American Tobacco Russia กล่าวถึงประสิทธิภาพของระบบคัดกรองแบบหลายขั้นตอน – การตัดสินใจจ้างผู้สมัครคนใดคนหนึ่งจะไม่กระทำโดยพนักงานเพียงคนเดียวของบริษัทของเรา นอกจากนี้เรายังใช้วิธีการประเมินอย่างเป็นทางการ ในทางปฏิบัติมีลักษณะเช่นนี้ ก่อนอื่น ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะพูดคุยกับผู้สมัคร จากนั้นจึงพูดคุยกับผู้จัดการสายงาน ในที่สุด ผู้สมัครจะต้องผ่านกระบวนการประเมินอย่างเป็นทางการ เครื่องมือการประเมินที่ใช้ใน British American Tobacco Russia มีหลากหลาย ตั้งแต่แบบฝึกหัดครั้งเดียวไปจนถึงการสอบผ่านศูนย์การประเมิน ในเวลาเดียวกัน บริษัทใช้ทั้งวิธีการของตนเองและที่ซื้อจากผู้ให้บริการภายนอก ตามข้อมูลของ Vyacheslav Losev การประเมินอย่างเป็นทางการไม่เพียงช่วยในการเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่สำคัญอีกประการหนึ่งอีกด้วย ช่วยให้ผู้สมัครมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับข้อกำหนดของตำแหน่ง นั่นคือเหตุผลที่ผู้สมัครแต่ละคนได้รับการตอบรับจากผู้เชี่ยวชาญที่ทำการประเมิน

ระบบการคัดเลือกที่สร้างขึ้นอย่างเหมาะสมช่วยให้องค์กรไม่เพียงแต่สามารถรับมือกับปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น แต่ยังช่วยแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในระยะยาวอีกด้วย ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงได้พนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดในปัจจุบันทั้งหมดและสามารถพัฒนาได้ในอนาคต ในกรณีที่นายจ้างถูกจำกัดการสัมภาษณ์เพียงครั้งเดียว มีแนวโน้มมากกว่าที่จะแก้ไขปัญหาเร่งด่วน แต่ไม่ใช่ปัญหาเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือพิเศษสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครมีความสำคัญอย่างยิ่งหากจำเป็นต้องลดจำนวนลงจำนวนมาก Alcatel เผชิญกับสถานการณ์นี้เมื่อปีที่แล้ว จากการรณรงค์จัดหางานอิสระและกิจกรรมของตัวแทนจัดหางาน ทำให้บริษัทได้รับเรซูเม่จำนวนมาก หลังจากการคัดกรองเบื้องต้น พบผู้สมัครได้ 300 ราย จากนี้ต้องคัดเลือกพนักงาน 30 คน กล่าวคือ การแข่งขันรับคนต่อสถานที่ 10 คน ต้องขอบคุณการจัดระเบียบกระบวนการนี้อย่างมีประสิทธิผลและวิธีการทดสอบที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ การประเมินผู้สมัครจึงประสบความสำเร็จ

สิ่งสำคัญถัดไปในการสรรหาบุคลากรคือการกำหนดประสิทธิผลของกระบวนการนี้ ประการหนึ่งช่วยให้เราสามารถปรับปรุงวิธีการที่ใช้อยู่ได้อย่างต่อเนื่อง ในทางกลับกันบริษัทจึงปรับต้นทุนการจัดหางานให้เหมาะสมในอนาคต นอกจากนี้ฝ่ายบริหารขององค์กรยังสามารถประเมินคุณภาพงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้อีกด้วย

ประสิทธิภาพในการสรรหาบุคลากรวัดจากตัวบ่งชี้ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ประการแรกรวมถึงความรวดเร็วและค่าใช้จ่ายในการเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งที่ว่าง ประการที่สองคือ “อัตราการรอดชีวิต” ของผู้เชี่ยวชาญคนใหม่ คุณภาพและระยะเวลาในการทำงานของเขาในบริษัท แม้จะมีประโยชน์ที่ชัดเจนจากการวิเคราะห์ข้อมูลนี้ แต่ก็มีการดำเนินการน้อยมากในรัสเซีย - ส่วนใหญ่ในองค์กรที่มีเงินทุนต่างประเทศ เหตุผลนี้อยู่ในกลไกที่ค่อนข้างซับซ้อนของการประเมินที่ครอบคลุมและในประสบการณ์ที่ไม่เพียงพอที่สะสมในประเทศของเรา การศึกษาประสิทธิผลของการสรรหาบุคลากรสามารถทำได้จากมุมมองของต้นทุนในการเติมตำแหน่งงานว่างที่ผิดพลาด ซึ่งรวมถึงการคัดเลือกพนักงานไม่ทันเวลา คุณสมบัติต่ำ หรือการไล่ออกจากบริษัทอย่างรวดเร็ว สถิติดังกล่าวยังมีความสำคัญเชิงปฏิบัติที่สำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพกลไกการสรรหาบุคลากร ด้วยเหตุนี้จึงได้รับความนิยมอย่างมากในโลกตะวันตก ในรัสเซียการคำนวณดังกล่าวเพิ่งเริ่มต้นขึ้น ดังนั้นตามคำกล่าวของ Vyacheslav Losev ที่บริษัท British American Tobacco Russia แผนกทรัพยากรบุคคลร่วมกับแผนกการเงินกำลังพัฒนาแบบจำลองดังกล่าว Svetlana Ivanova ประมาณการต้นทุนของการคัดเลือกที่ไม่สำเร็จในช่วงตั้งแต่หลายพันดอลลาร์ (เงินเดือนพนักงานและต้นทุนเวลาทำงานของผู้ฝึกสอนเขา) ไปจนถึงหลายหมื่น (สูญเสียกำไร) หรือหลายแสน (ข้อมูลรั่วไหลหรือตัดสินใจไม่ถูกต้อง ในระดับยุทธศาสตร์) โดยทั่วไป ความเสียหายที่เกิดจากความผิดพลาดจะขึ้นอยู่กับทั้งระดับตำแหน่งของพนักงานและประเภทธุรกิจ บางครั้งข้อผิดพลาดดังกล่าวนำไปสู่ผลเสียหายร้ายแรงต่อบริษัท สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อพนักงานใหม่นำลูกค้าออกจากองค์กร แบ่งปันข้อมูลเชิงกลยุทธ์กับคู่แข่ง หรือทำผิดพลาดด้านภาษีอย่างร้ายแรง ในการพิจารณาความมีประสิทธิผลของการสรรหาบุคลากร บริษัท จะต้องกำหนดช่วงเวลาที่การกระทำที่ไม่เป็นมืออาชีพของพนักงานการออกจากองค์กรและปัจจัยลบอื่น ๆ ด้วยตนเองอาจเป็นผลมาจากการคัดเลือกที่ไม่ประสบความสำเร็จ ความไม่ถูกต้องและความซับซ้อนของการประเมินดังกล่าวเป็นสิ่งที่ชัดเจน แต่ในกรณีส่วนใหญ่ หลังจากบุคคลหนึ่งทำงานในบริษัทแห่งหนึ่งเป็นเวลาหนึ่งปี ก็สมเหตุสมผลที่จะถือว่าความล้มเหลวดังกล่าวเกิดจากข้อบกพร่องในแรงจูงใจและการพัฒนาของเขา

3.4. การปรับตัวของบุคลากรในบริษัท

ขั้นตอนการปรับตัวของพนักงานใหม่ของบริษัทนั้นเชื่อมโยงกับขั้นตอนการคัดเลือกอย่างแยกไม่ออก คือความต่อเนื่อง ตัวบ่งชี้ประสิทธิผล ตลอดจนตัวบ่งชี้ความสอดคล้องขององค์กรที่พนักงานใหม่เข้าร่วม พวกเราหลายคน (รวมถึงผู้เขียนงานนี้) ต้องจัดการกับความจริงที่ว่าองค์กรไม่มีระบบการปฐมนิเทศเลยเมื่อผู้มาใหม่ถูกทิ้งให้อยู่ตามลำพังกับปัญหาและความยากลำบากของเขาและแทบจะไม่สามารถอยู่ในสภาพเช่นนี้ได้ ปรับตัวเข้ากับบริษัทได้สำเร็จ แต่ประเด็นทั้งหมดก็คือองค์กรก็ได้รับความเสียหายเช่นกัน สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร?

แน่นอนว่าต้นทุนของบริษัทในการจ้างพนักงานใหม่นั้นพิจารณาจากความจำเป็นในการสรรหาบุคลากรใหม่ นอกจากนี้ ยิ่งระดับความเป็นมืออาชีพในเรื่องนี้สูงขึ้นเท่าไร ก็จะยิ่งใช้เงินไปกับการโฆษณา การสัมภาษณ์ และพัฒนาวิธีการอย่างรอบคอบในการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง ในบริษัทคงที่ใดๆ ซึ่งก็คือบริษัทที่ไม่ได้ขยายหรือหดตัวในปัจจุบัน จำนวนเงินที่ใช้ในการสรรหาบุคลากรจะเป็นสัดส่วนโดยตรงกับการลาออกของพนักงาน ซึ่งหมายความว่ายิ่งอัตราการลาออกของแรงงานสูงเท่าใด เงินก็จะมากขึ้นในการจ้างพนักงานใหม่เท่านั้น ผู้จัดการจะสามารถคำนวณอัตราการลาออกของพนักงานในช่วงเวลาที่กำหนดได้โดยใช้สูตรที่กำหนดในตารางต่อไปนี้:

หากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถทราบได้อย่างแน่ชัดว่าพวกเขาใช้จ่ายไปกับการโฆษณาและการสรรหาบุคลากรเป็นจำนวนเงินเท่าใดในช่วงเวลาที่กำหนด หรือหากพวกเขาสามารถทราบได้ว่าใช้เงินไปเท่าใดในการจ้างพนักงานที่ลาออกแล้ว ก็จะสามารถทราบได้ว่าจะทำอย่างไร ค่าใช้จ่ายของบริษัทที่ต้องสูญเสียพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับต้นทุนการจ้างพวกเขา ตามความรู้ของฉัน มีเพียงไม่กี่บริษัทที่ประสบปัญหาในการเปรียบเทียบดังกล่าว อาจเป็นเพราะเป็นการยากที่จะรวบรวมข้อมูลทางสถิติ ฝ่ายบริหารของบริษัทอาจเชื่อว่าปัญหาดังกล่าวไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการรวบรวมข้อมูล

นอกจากนี้ ความเชื่อมโยงระหว่างปัญหาการลาออกของพนักงานและการแนะนำพนักงานใหม่มักไม่สังเกตเห็น คำถามคือการเชื่อมต่อนี้จำเป็นหรือไม่ ในหลายกรณีอาจขาดหายไปเนื่องจากเหตุผลในการออกจากงานอาจแตกต่างกันมาก เช่น งานที่ได้รับเงินเดือนสูงกว่า การเปลี่ยนที่อยู่อาศัยกับครอบครัว งานที่มีแนวโน้มมากขึ้นภายใต้เงื่อนไขที่ดีกว่า เป็นต้น อย่างไรก็ตาม จนกระทั่ง มีการประเมินจำนวนคนที่ลาออก เช่นเดียวกับสาเหตุของการลาออก เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการหลีกเลี่ยงการลาออกของพนักงาน แต่ก็ยังเป็นเรื่องยากมากที่จะตกลงความจริงที่ว่าคนลาออกเพื่อย้ายไปทำงานที่มีเงินเดือนสูงกว่าโดยที่นายจ้างไม่ได้จัดให้มีการปฐมนิเทศที่เหมาะสมที่จะสนองความต้องการของลูกจ้างและช่วยหลีกเลี่ยงการออกจากงาน งาน. วิธีหนึ่งในการพิจารณาขอบเขตการลาออกของพนักงานเนื่องจากการที่ความต้องการเริ่มแรกของเขาไม่สามารถตอบสนองได้ในงานใหม่คือการวิเคราะห์การสัมภาษณ์ทางออก หากการสัมภาษณ์ทางออกดำเนินการโดยบุคคลที่มีความสามารถและเป็นส่วนหนึ่งของโครงการปฐมนิเทศและการประเมินทรัพยากรบุคคล เราก็สามารถแก้ไขปัญหาได้ว่าการลาออกของพนักงานเกิดจากการสูญเสียความไว้วางใจในองค์กรหรือไม่ ผู้คนไม่ค่อยหยุดเรียนหรือทำงานโดยไม่มีเหตุผลใดๆ โดยปกติสาเหตุมาจากความผิดหวัง ความท้อแท้ การปฏิบัติที่หยาบคาย หรือข้อมูลที่เป็นเท็จ และมักจะง่ายกว่าเสมอที่จะตำหนิว่าพนักงานลาออกโดยไม่พยายามอยู่ในงานของตน มากกว่าที่จะตำหนิองค์กรที่ไม่ช่วยให้พนักงานอยู่ต่อ

หากพนักงานบอกว่าต้องการลาออก ไม่ว่าจะหลังจากสามสัปดาห์หรือสามปี คุณต้องถามตัวเองว่า “ทำไม? ควรทำอย่างไรเพื่อให้บุคคลนี้ทำงานต่อไป” และคำถามที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือ “การกระทำใดของเราทำให้เขาผิดหวัง? เงินเดือนของเขาสูงเพียงพอหรือไม่? เราให้โอกาสคุณในการริเริ่มหรือไม่” แน่นอนว่าพนักงานต้องการย้ายไปทำงานที่มีแนวโน้มดีกว่า แต่เราไม่สามารถสร้างเงื่อนไขดังกล่าวให้เขาได้ อาจปรากฏว่ามีคนต้องการย้ายไปทำงานที่มีเงินเดือนสูงกว่าซึ่งเราไม่สามารถเสนอให้เขาได้

แน่นอนว่าสิ่งที่กล่าวถึงข้างต้นส่วนใหญ่นำไปใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ที่คอยติดตามอัตราการลาออกของพนักงานอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ตาม ทั้งบริษัทขนาดใหญ่และขนาดเล็กยังคงได้รับประโยชน์ทางการเงินจากการใช้การปฐมนิเทศ การจากไปของพนักงานอาจมีความสำคัญสำหรับองค์กรขนาดเล็กและก่อให้เกิดความเสียหายทางการเงินอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมย้ายไปที่บริษัทคู่แข่ง ในสิ่งพิมพ์ที่เกี่ยวข้องกับการจ้างบุคลากร ขณะนี้มีการหารือถึงความเป็นไปได้ในการนำกฎหมายมาใช้ และมาตรการทางกฎหมายกำลังได้รับการพัฒนาโดยมุ่งเป้าไปที่การต่อสู้กับวิธีการที่ไม่ซื่อสัตย์เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่การสนทนานี้ไม่น่าจะได้ผลจริง เพราะไม่ว่าคุณจะตัดสินใจอย่างไร หากพนักงานต้องการลาออก เขาจะทำเช่นนั้น ดังนั้นองค์กรจึงต้องสร้างเงื่อนไขดังกล่าวเพื่อให้บุคคลต้องการทำงานต่อไป และเงินเดือนก็ไม่ใช่ปัจจัยในการตัดสินใจในเรื่องนี้เสมอไป ปัจจัยจูงใจ ได้แก่ สภาพการทำงานที่ดี บรรยากาศที่ดีในทีม การจัดการที่มีคุณสมบัติ และการยอมรับความสำเร็จของพนักงาน จะต้องวางพื้นฐานสำหรับเงื่อนไขเหล่านี้ทั้งหมดในกระบวนการเหนี่ยวนำ หากเรามองปัญหาจากมุมมองทางการเงิน เราต้องถามคำถาม: “เราสูญเสียเงินเพราะเราไม่มีโปรแกรมการเตรียมความพร้อมสำหรับพนักงานใหม่อย่างครบถ้วนหรือไม่?”

ระบบการเตรียมความพร้อมอย่างเหมาะสมไม่เพียงแต่เพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในการรักษางานของเขาเท่านั้น แต่ยังแสดงให้เห็นถึงความสนใจของบริษัทที่มีต่อพนักงานคนนี้อีกด้วย โปรแกรมการเตรียมความพร้อมจะช่วยระบุปัจจัยที่ขัดขวางความสำเร็จในการรับพนักงานใหม่เข้าสู่ทีม การปฐมนิเทศจะแสดงให้เห็นว่าองค์กรใส่ใจพนักงานแต่ละคน เมื่อเราจ้างพนักงานใหม่แล้ว เราต้องแสดงให้พวกเขาเห็นว่าเราสนใจในบริการของพวกเขา และเราจะทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อให้พนักงานอยู่กับบริษัทของเราตราบเท่าที่เขาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ จากมุมมองทางการเงิน สิ่งนี้จะเป็นประโยชน์ต่อทุกองค์กร ผลประโยชน์อาจเกิดขึ้นโดยตรงผ่านการประหยัดผลประโยชน์ของพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการสรรหาและบริหาร หรือโดยอ้อม บริษัทสามารถได้รับชื่อเสียงในฐานะองค์กรที่สามารถร่วมมือสร้างผลกำไรได้

ในทางปฏิบัติ การแนะนำตำแหน่งเบื้องต้นจะดำเนินการโดยฝ่ายบริการบุคลากร ซึ่งจะประสานงานกิจกรรมที่ตามมาทั้งหมดเพื่อการปรับตัวของพนักงานใหม่ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสองสัปดาห์ก่อนเริ่มพนักงานใหม่ ให้ข้อมูลเกี่ยวกับเขาแก่ฝ่ายธุรการและเศรษฐกิจ (เพื่อเตรียมสถานที่ทำงาน) และแผนกไอที (การติดตั้งพีซี การเตรียมสิทธิ์การเข้าถึงระบบข้อมูลทั่วไป ) รวมถึงผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลบนเว็บไซต์ภายใน บริษัทโพสต์ข้อมูลโดยย่อเกี่ยวกับพนักงานใหม่ (ชื่อ ตำแหน่ง วันที่ออก) ในวันที่พนักงานใหม่เริ่มทำงาน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะดำเนินการฝึกอบรมปฐมนิเทศซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

·ประวัติของบริษัท

·โครงสร้างองค์กร,

· ภารกิจและค่านิยมของบริษัท

· บทบัญญัติหลักของรหัสองค์กร

· กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน

· รายละเอียดงานของพนักงาน

หนึ่งเดือนต่อมา ฝ่ายบริการบุคลากรจะดำเนินการสนทนากับพนักงานใหม่ สำรวจพนักงาน (วิธีที่เขาปรับตัวเข้ากับบริษัท) และหัวหน้างานทันที (วิธีที่พนักงานรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายในช่วงทดลองงาน) เมื่อสิ้นสุดช่วงทดลองงานมักจะดำเนินการรับรอง

ตั้งแต่วันที่ 15 ถึง 18 มิถุนายน พ.ศ. 2547 การให้คำปรึกษาออนไลน์ครั้งที่เจ็ดที่เกี่ยวข้องกับประเด็นแรงงานสัมพันธ์ใน บริษัท จัดขึ้นบนเว็บไซต์ www.hrm.ru (เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล) ยูริ ยูดิน ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการจัดการแผนกบุคคลของบริษัทขนาดใหญ่ ตอบคำถามจากสมาชิกชมรม HRM ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา เขาเป็นหัวหน้าฝ่ายนโยบายบุคลากรของบริษัทประกันภัยร่วมหุ้นมอสโก ก่อนหน้านั้นเขาทำงานมานานกว่า 10 ปีในตำแหน่งรองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่ Clinical Center of the Moscow Medical Academy ซึ่งตั้งชื่อตาม I.M. เซเชนอฟ ทัศนคติของเขาต่อประเด็นการปรับตัวในบริษัทมีดังนี้ “กระบวนการปรับตัวของพนักงานใหม่ควรเป็นระบบที่แน่นอน ระดับแรกคือการวิเคราะห์ ในงานใหม่ บุคคลจะต้องปรับตัวอย่างมืออาชีพก่อน (บางครั้งขั้นตอนนี้เรียกว่าการปรับตัวอย่างมืออาชีพ) พนักงานจะต้องทำความคุ้นเคยกับกฎระเบียบด้านแรงงานภายใน กฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทน กฎระเบียบเกี่ยวกับ (วัสดุ) สิ่งจูงใจด้านแรงงาน ขั้นตอนการทำงานกับข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงาน และกฎระเบียบท้องถิ่นอื่น ๆ ที่บริษัทนำมาใช้ โดยปกติแล้วผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะทำสิ่งนี้ และบางครั้งงานนี้เรียกว่าการปรับตัวด้านการบริหาร ในที่สุด พนักงานก็พบว่าตัวเองอยู่ในทีมใหม่ ความสำเร็จของเขาในสถานที่ทำงานใหม่ส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับว่าเขาจะสามารถเข้ากับทีมใหม่ได้หรือไม่ เราต้องไม่ลืมว่าการเปลี่ยนไปทำงานใหม่ในตัวมันเองทำให้เกิดความเครียดในระดับหนึ่งสำหรับบุคคลใดก็ตาม ดังนั้นผู้มาใหม่จึงต้องได้รับการช่วยเหลือในการปรับตัวทางสังคมและจิตใจ แน่นอนว่าประเด็นไม่ได้อยู่ในชื่อ แต่อยู่ในสาระสำคัญ เมื่อช่วยให้พนักงานปรับตัวเข้ากับเงื่อนไขใหม่ๆ เราต้องเข้าใจความหมายของงานของเราในทุกขั้นตอน

เมื่อสร้างระบบสำหรับการเริ่มต้นพนักงานใหม่ คุณต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญด้วย เป็นที่ชัดเจนว่าขั้นตอนแรกนั้นเป็นขั้นเบื้องต้น ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) มีบทบาทหลักที่นี่ ภาระหลักในขั้นตอนต่อๆ ไปตกเป็นของผู้จัดการและพนักงานของแผนกที่ผู้มาใหม่มาถึง แม้ว่าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลควรควบคุมการควบคุมก็ตาม ที่นี่ควรค่าแก่การจดจำการให้คำปรึกษา แผนส่วนบุคคล รายงานเป็นระยะ และการประเมินผลการทดสอบ (พนักงานปรับตัวเมื่อสิ้นสุดช่วงทดลองงานหรือไม่) ควรจำกัดระยะเวลาการปรับตัวให้อยู่ในช่วงทดลองงานหรือไม่ คุณต้องตัดสินใจตามงานที่ฝ่ายบริหารกำหนดไว้สำหรับคุณ”

3.5. กฎระเบียบท้องถิ่นเป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคล

การควบคุมการทำงานของพนักงานแต่ละคนในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่งและเป็นงานพื้นฐานในระดับหนึ่ง คุณภาพของการดำเนินงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณภาพของโซลูชัน ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งนี้ควรนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ทำ และผลที่ตามมาคือการปรับโครงสร้างวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรให้เหมาะสม

ในทางปฏิบัติกฎระเบียบดังกล่าวดำเนินการโดยใช้เอกสารประเภทต่างๆ ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม

ประการแรกคือเอกสารที่สร้างขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (การดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบของกฎหมายแรงงาน สื่อการสอนและระเบียบวิธีในระดับอุตสาหกรรมและระดับภูมิภาค) องค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพไม่ได้ขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมขององค์กรใดองค์กรหนึ่งและการบริการบุคลากร เอกสารดังกล่าวมีสถานะของรัฐ ภาคส่วน หรือภูมิภาคตามลำดับ และข้อกำหนดตามกฎจะมีผลผูกพัน ข้าพเจ้าเห็นว่าไม่เหมาะสมที่จะพิจารณาเอกสารกลุ่มนี้ในวิทยานิพนธ์ฉบับนี้

กลุ่มที่สองจัดทำเอกสารที่มีลักษณะเฉพาะในท้องถิ่นและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการควบคุมกิจกรรมของแต่ละหน่วยองค์กรและโครงสร้างขององค์กรตลอดจนบุคลากรของพวกเขา ในทางกลับกันเกี่ยวข้องโดยตรงกับองค์กรและสะท้อนถึงคุณลักษณะของการทำงาน เนื้อหาและปริมาณของเอกสารเหล่านี้มีผลกระทบโดยตรงต่อการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการจัดการทั้งหมดในองค์กร ประการแรกได้แก่ กฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งส่วนโครงสร้าง (บริการ แผนก ฯลฯ) และ รายละเอียดงาน . นอกจากนี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในรัสเซียเป็นเรื่องปกติที่จะรวมประสบการณ์ทั้งหมดที่ บริษัท สะสมมาในแง่ของการบริหารงานบุคคลเข้ากับสิ่งที่เรียกว่า รหัสองค์กร . ฉันเสนอให้ทบทวนสาระสำคัญของเอกสารเหล่านี้โดยย่อและประเมินบทบาทของพวกเขาในการบริหารงานบุคคล

รหัสองค์กร ได้รับการออกแบบมาเพื่อควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานของบริษัท กำหนดมาตรฐานทางจริยธรรมของการดำเนินธุรกิจ และบรรลุความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับค่านิยมและมาตรฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับระหว่างพนักงานและหุ้นส่วนของบริษัท ข้อมูลที่มีอยู่ในนั้นสะท้อนถึงกฎภายในของบริษัท แต่ไม่สามารถแทนที่ขั้นตอนที่กำหนดการทำงานได้

รหัสองค์กรประกอบด้วย:

บทนำ พันธกิจ และหลักการของบริษัท

โครงสร้างบริษัทและหลักการบริหารจัดการ

ค่านิยมของบริษัท

กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน

กระตุ้นพนักงาน

จริยธรรมความร่วมมือทางธุรกิจ

การกระทำที่ยอมรับไม่ได้ในบริษัท

ความสำคัญของรหัสองค์กรสำหรับบริษัทไม่สามารถประเมินสูงเกินไปได้ ตามกฎแล้ว นี่เป็นเอกสารที่ค่อนข้างยืดหยุ่นซึ่งเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับการเติบโตและการพัฒนาของบริษัท ตัวอย่างเช่น ในบริษัทปัจจุบันของฉัน รหัสบริษัทจะอยู่ที่เว็บไซต์ภายในและพนักงานของบริษัทจะพร้อมใช้งานเสมอ ประกอบด้วยนโยบายและขั้นตอนทั้งหมดที่บริษัทนำมาใช้ นอกจากนี้ ฉันเห็นว่าเอกสารนี้เป็นองค์ประกอบของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสำหรับพนักงาน เนื่องจากเอกสารนี้ถูกสร้างขึ้นและแก้ไขร่วมกัน นี่คือกฎของเรา นี่คือกฎที่เราอาศัยและทำงานในบริษัท ซึ่งช่วยให้เรารู้สึกได้ เหมือนครอบครัวเดียวกัน (และนี่คือปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจอันทรงพลัง องค์ประกอบของรูปแบบการบริหารจัดการของญี่ปุ่น)

กฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้าง ยังเป็นกฎระเบียบท้องถิ่นที่สำคัญอีกด้วย เมื่อพัฒนาจะต้องอาศัยโครงสร้างขององค์กร ความสำคัญของข้อกำหนดเหล่านี้คือการกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ ความรับผิดชอบ ปฏิสัมพันธ์ และความรับผิดชอบระหว่างแผนกต่างๆ ข้อกำหนดเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างจะขึ้นอยู่กับการพัฒนารายละเอียดงาน

เกี่ยวกับ รายละเอียดงาน จากนั้นตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า เนื้อหานี้สามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

1) การแบ่งงานอย่างมีเหตุผล

2) การคัดเลือก การจัดวาง และการใช้บุคลากรที่ถูกต้อง

3) การควบคุมการปฏิบัติตามวินัยแรงงาน

4) การสร้างพื้นฐานองค์กรและกฎหมายสำหรับกิจกรรมของพนักงาน

5) กระตุ้นการปฏิบัติงานของพนักงาน

6) การจัดทำสัญญาจ้างงาน

7) สร้างความมั่นใจในความเป็นกลางของการประเมินกิจกรรมของพนักงานในกระบวนการรับรองการเลื่อนตำแหน่งหรือการลงโทษ

8) การระงับข้อพิพาทด้านแรงงาน

จากที่กล่าวมาข้างต้น เราควรเพิ่มการกำหนดข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งงานว่าง การตรวจสอบการปฏิบัติตามเกณฑ์วิชาชีพด้านกฎระเบียบของผู้สมัคร การวางแผนความก้าวหน้าตาม "บันไดอาชีพ" และจัดทำโปรไฟล์ตำแหน่ง รายละเอียดของงานเป็นเอกสารที่สำคัญที่สุดที่ควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างลูกจ้างกับนายจ้าง

จากผลการสำรวจของ All-Russian Personnel Congress ใน 60% ของบริษัทที่ตอบแบบสอบถาม คำบรรยายลักษณะงานเป็นผลมาจากความคิดสร้างสรรค์ร่วมกันในการให้บริการด้านบุคลากรและหัวหน้าหน่วยโครงสร้างซึ่งมีพนักงานสร้างคำแนะนำเหล่านี้ สิ่งนี้ค่อนข้างสมเหตุสมผลและสมเหตุสมผล เนื่องจากเป็นเรื่องยากสำหรับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลที่จะระบุอย่างชัดเจนว่าผู้ขายสินค้าควรทำอะไรในแผนกขาย และเขาแตกต่างจากหัวหน้างานอย่างไร แต่ผู้อำนวยการฝ่ายขายสามารถอธิบายหน้าที่ของตนได้อย่างชัดเจน กำหนดข้อกำหนดสำหรับความรู้และทักษะทางวิชาชีพ และร่างหลักเกณฑ์ในการประเมินงาน เมื่อทำงานกับรายละเอียดงานจะใช้แบบสอบถามพิเศษ (ภาคผนวก 3)

โดยทั่วไปรายละเอียดงานจะได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของ "ข้อบังคับในการทำงานของหน่วย" - เอกสารที่ควบคุมขั้นตอนในการสร้างและโครงสร้างของหน่วย งาน หน้าที่ สิทธิและความรับผิดชอบ หน้าที่ทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้กับหน่วยจะต้องกระจายให้กับบุคลากรในหน่วย เช่น ความรับผิดชอบของพนักงานต้องมาจากงานหลักของหน่วยงาน เนื้อหาของ DI หรือส่วนหลักๆ มักจะขึ้นอยู่กับความต้องการและข้อมูลเฉพาะขององค์กร ตามแผนผัง DI อาจมีลักษณะดังนี้:

1.ชื่อหน่วยงาน หน่วยงาน

2. ข้อกำหนดทั่วไป นิยามตำแหน่ง

3. ข้อมูลโดยย่อเกี่ยวกับองค์กร

4.โครงการผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา

5.ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนตัว

6. คำอธิบายโดยย่อของงาน

7. วัตถุประสงค์ของงาน เป้าหมายย่อย ความรับผิดชอบ

9. ความรับผิดชอบในงาน (เนื้อหางาน)

10.ผลลัพธ์ที่ต้องการและเกณฑ์การประเมิน

11.การติดต่อทางธุรกิจบ่อยที่สุด (ภายใน, ภายนอก)

12.โครงร่างการไหลเวียนของข้อมูลระหว่างแผนก

13.ดูแลรักษาเอกสารเบื้องต้น

14.สภาพการทำงาน (ความปลอดภัย ชั่วโมงการทำงาน ค่าจ้าง ฯลฯ)

15.ขั้นตอนการจดทะเบียนแรงงานสัมพันธ์

ความช่วยเหลือที่ดีในการกรอกส่วนที่ระบุไว้ของ DI สามารถให้ข้อมูลที่มีอยู่ในหนังสืออ้างอิงคุณสมบัติที่ได้รับอนุมัติจากกระทรวงแรงงานและการพัฒนาสังคมของสหพันธรัฐรัสเซีย ลักษณะคุณสมบัติของแต่ละตำแหน่งประกอบด้วยสามส่วน:

1. “ความรับผิดชอบในงาน” ส่วนนี้ประกอบด้วยหน้าที่หลักที่สามารถมอบหมายบางส่วนหรือทั้งหมดให้กับพนักงานที่ดำรงตำแหน่งนี้ได้

2. “ต้องรู้” ส่วนนี้ให้ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับความรู้พิเศษ

3. “ข้อกำหนดคุณสมบัติ” ส่วนนี้กำหนดระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของพนักงานที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย

ส่วนเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาลักษณะงานสำหรับหลายอาชีพ

ความสัมพันธ์ระหว่างงานร่างคำอธิบายลักษณะงานและงานบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ แสดงไว้ในแผนภาพ:

ดังนั้นข้อมูลบางส่วนจากลักษณะงานจึงสามารถนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรได้ วัตถุประสงค์หลักของคำแนะนำคือกฎระเบียบด้านแรงงานและการรับรองบุคลากรในปัจจุบัน จากผลลัพธ์ของกรณีหลัง เป็นไปได้ที่จะแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้อง เช่น การส่งเสริม "บันไดอาชีพ" การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรระดับองค์กร การเคลื่อนย้ายองค์กร โครงสร้าง ชั่วคราว และคุณสมบัติของบุคลากรในองค์กร

3.6. แรงจูงใจของพนักงาน

“เมื่อถึงเวลา.

บริษัทก็ก้าวไปข้างหน้า

มันเป็นเรื่องของการจูงใจผู้คน”

แอล. ไออาคอกกา

หน้าที่ของแรงจูงใจคือเพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกขององค์กรปฏิบัติงานตามความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายและเป็นไปตามแผน. ฉันอธิบายทฤษฎีแรงจูงใจที่มีอยู่แล้วในบทแรกของโครงงานประกาศนียบัตรของฉัน ประเด็นสำคัญคือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมีทัศนคติเชิงบวกต่อขอบเขตหน้าที่ของเขาและ "กฎของเกม" ที่เสนอ ซึ่งต้องมีการปลูกฝังและส่งเสริมให้พนักงานมีการตัดสินใจที่ถูกต้อง บ่อยครั้งเมื่อพูดถึงความสนใจของพนักงานต่อประสิทธิภาพการทำงานที่สูง ผู้จัดการฝึกหัดใช้คำว่า "แรงจูงใจ" และ "การกระตุ้น" เป็นคำพ้องความหมายที่ใกล้เคียงกัน เชื่อกันว่าความแตกต่างระหว่างพวกเขาไม่มีนัยสำคัญและปล่อยให้นักทฤษฎี "จับ" ความแตกต่าง - พวกเขามีเวลาว่างมากขึ้นสำหรับความสุขทางคำศัพท์ นี่เป็นประเพณีที่ไม่ถูกต้องและทำลายล้างโดยพื้นฐานสำหรับผู้จัดการฝึกหัดยุคใหม่ ความเข้าใจนี้มักเป็นสาเหตุของความเข้าใจผิดหลายประการในการบริหารงานบุคคล ก่อนอื่นมาลองอธิบายความแตกต่างระหว่าง "สิ่งกระตุ้น" และ "แรงจูงใจ" ก่อน ต่อไปนี้เป็นคำจำกัดความสี่ประการของแรงจูงใจ

สิ่งกระตุ้นคือไม้แหลมที่ใช้ขับสัตว์

สิ่งกระตุ้น (lat. สิ่งเร้า - ตัวกระตุ้น) เป็นแรงจูงใจภายนอกในการดำเนินการการผลักดันและเหตุผลในการสร้างแรงบันดาลใจ

สิ่งกระตุ้นคือสารทางกายภาพ (ระคายเคือง) ที่ออกฤทธิ์ต่ออวัยวะรับความรู้สึก (ตัวรับ)

สิ่งกระตุ้นเป็นเหตุผลในการสร้างแรงบันดาลใจ การผลักดัน ความสนใจในการทำบางสิ่งบางอย่างเพื่อการพัฒนา

โครงการกระตุ้น:

จากคำจำกัดความเหล่านี้เป็นที่ชัดเจนว่าสิ่งเร้าคือสิ่งภายนอกบุคคล ประการที่สอง สิ่งเร้ามีลักษณะเฉพาะคือความสามารถในการ "ระคายเคือง" ประสาทสัมผัสของมนุษย์ นั่นคือ ผลกระทบในการทำงานของสิ่งเร้าจะต้องดำเนินการภายในเกณฑ์ความไวของมนุษย์ ดังนั้น ในความหมายกว้างๆ สิ่งเร้าคืออิทธิพลจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่ง ซึ่งกระตุ้นให้เขามุ่งตรงไปยังผู้ริเริ่มอิทธิพลที่ต้องการ หากอิทธิพลไม่ก่อให้เกิดการชักจูงให้เกิดการกระทำบางอย่าง การกระตุ้นดังกล่าวก็ถือว่าไม่มีประสิทธิภาพ สรุป: สิ่งเร้านั้นมอบให้กับบุคคลโดยบุคคลจากภายนอก

ตอนนี้เกี่ยวกับ "แรงจูงใจ" แรงจูงใจอยู่ในตัวบุคคล กล่าวอีกนัยหนึ่ง แรงจูงใจคือภาพในอุดมคติในระนาบภายในของจิตสำนึกของมนุษย์ ประการที่สอง นี่ไม่ได้เป็นเพียงการนำเสนอในอุดมคติ แต่เป็นภาพที่อิ่มตัวอย่างมีพลังของวัตถุที่จำเป็นและมีความสำคัญ แหล่งที่มาของพลังแรงจูงใจคือความต้องการ เนื่องจากการตอบสนองความต้องการกับวัตถุที่ตอบสนองต่อความต้องการนั้น จึงทำให้สามารถควบคุมและควบคุมกิจกรรมได้เป็นครั้งแรก การตอบสนองความต้องการด้วยวัตถุเป็นการกระทำเพื่อคัดค้านความต้องการ โดยเติมเนื้อหานั้นซึ่งดึงมาจากโลกโดยรอบ สิ่งนี้ได้ถ่ายทอดความต้องการไปสู่ระดับจิตวิทยาที่แท้จริง ซึ่งก็คือ ไปสู่แรงจูงใจ ดังนั้น การสร้างแรงจูงใจจึงขึ้นอยู่กับระบบความต้องการของบุคคล กล่าวคือ มันมาจากภายใน

ระบบความต้องการของมนุษย์:

ในระบบการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ โปรแกรมสิ่งจูงใจแบ่งออกเป็นที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ได้แก่ สิ่งที่เรียกกันทั่วไปว่า "แพ็คเกจทางสังคม": ประกันสุขภาพ อาหารกลางวันฟรี สปอร์ตคลับ ของขวัญวันเกิด กิจกรรมองค์กร ฯลฯ สิ่งที่รวมอยู่ในขอบเขตของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมคือการรับรู้ถึงความสำคัญของงานของพนักงานและข้อเสนอแนะ ผลตอบรับหมายถึงการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของอิทธิพลของระบบควบคุมที่มีต่อระบบควบคุมโดยการเปรียบเทียบสถานะจริงกับสถานะที่ระบุ ความหมายของคำติชมคือการสร้างการพึ่งพาผลประโยชน์ส่วนบุคคล ผลประโยชน์ส่วนรวม และสาธารณะต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผลตอบรับเป็นวิธีการจัดการที่จูงใจ ควบคุม และในเวลาเดียวกัน

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ ได้แก่ โบนัส ส่วนที่แปรผันของเงินเดือน (ขึ้นอยู่กับผลงานส่วนตัวของพนักงาน) โบนัส และส่วนแบ่งผลกำไร

เป็นที่ชัดเจนว่าระบบใดๆ รวมถึงระบบแรงจูงใจ ได้รับการพัฒนาและดำเนินการให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวม องค์กรต่างๆ. ควรจำไว้ว่ามีการใช้กลยุทธ์เฉพาะเจาะจง สถานที่ทำงาน. จำเป็นต้องมีความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวมและพนักงานแต่ละคน การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการกระตุ้นอิทธิพลต่อบุคลากรขึ้นอยู่กับสาขาธุรกิจ (ความสำคัญของบริษัทในการรักษาพนักงาน) ตลอดจนการหมุนเวียนขององค์กรและผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมขององค์กร นอกจากนี้ความรู้ด้านการจัดการของผู้จัดการระดับสูงของบริษัทก็มีความสำคัญอย่างยิ่ง

ระบบแรงจูงใจจะต้องได้รับการปรับเปลี่ยนและดึงดูดความสนใจของพนักงานแต่ละคนโดยผู้จัดการสายงาน ไม่ว่าระบบที่นำเสนอจะกลายเป็นปัจจัยจูงใจหรือไม่นั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแนวทางของผู้จัดการสายงาน

ผู้จัดการทุกคนที่ใส่ใจพนักงานควรจำไว้เสมอว่า:

ไม่สามารถมีระบบจูงใจที่จูงใจพนักงานทุกคนเท่าเทียมกันได้

ต้องพัฒนาระบบสิ่งจูงใจเฉพาะสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งหรือกลุ่มบุคคลเฉพาะที่มีความต้องการที่โดดเด่นคล้ายคลึงกัน (หรือระบบทั่วไปต้องเป็นรายบุคคล)

การตรวจสอบความต้องการหลักและแรงจูงใจของบุคลากรเป็นส่วนที่จำเป็นของกิจกรรมและหน้าที่อันศักดิ์สิทธิ์ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ไม่สำคัญว่าเขาจะทำ "วิธีการทางวิทยาศาสตร์อย่างเคร่งครัด" หรือไม่ พูดคุยกับพนักงานเป็นรายบุคคล เข้าสู่การติดต่ออย่างเป็นความลับกับพวกเขา หรือมองด้วยตาที่เปิดกว้าง ปรับการได้ยินของเขาให้อยู่ในช่วงที่ละเอียดอ่อนที่สุดและจับ "ความผันผวนทางอารมณ์" โดยการเข้าร่วมการสนทนาในห้องสูบบุหรี่ บุฟเฟ่ต์ ฯลฯ)

มีองค์กรในต่างประเทศหลายแห่งที่สามารถจัดการเปลี่ยนจากระบบสิ่งจูงใจไปเป็นระบบแรงจูงใจได้ นี่ไม่ใช่เกมที่มีแนวคิด แต่เป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ของการจัดการในระดับที่สูงมาก: ความหลากหลายและความคิดริเริ่มของแรงจูงใจของพนักงานทั้งหมดสะท้อนให้เห็นในระบบแรงจูงใจที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเข้ามาแทนที่ระบบแรงจูงใจ ในกรณีนี้ ค่านิยมหลักและระบบผู้นำคือ “คนทำงาน” ไม่ใช่ “มือที่กระตุ้น” ของนายจ้าง

3.7. การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรของบริษัท

การทำความเข้าใจปัญหาของโครงสร้างองค์กรของบริษัททำให้ผู้จัดการบริษัทต้องมองหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพและสั่งสมประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่เกี่ยวข้อง โครงการที่ประสบความสำเร็จหลายโครงการในทิศทางนี้ได้ถูกนำไปใช้แล้วใน CIS การหันมาใช้ประสบการณ์ของบริษัทระหว่างประเทศที่ดำเนินงานในตลาดต่างๆ ไม่เพียงแต่มีประโยชน์เท่านั้น แต่ยังจำเป็นอีกด้วย คุณไม่จำเป็นต้องสร้างวงล้อขึ้นมาใหม่หรือเหยียบคราดแบบเดิม การศึกษาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดอย่างมีความหมายจะเป็นประโยชน์ต่อผู้จัดการของบริษัทต่างๆ มากมาย ในการดำเนินธุรกิจระดับโลก โครงสร้างองค์กรมักจะจำแนกตามประเภท โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาโดดเด่น กลไกและ โดยธรรมชาติโครงสร้าง พวกเขาอยู่ตรงข้ามกันอย่างรุนแรง ปัจจัยที่กำหนดสำหรับแต่ละประเภทคือระดับของการทำให้เป็นทางการและการรวมศูนย์/การกระจายอำนาจ

โครงสร้างทางกลไก มักจะบ่งบอกถึงความแตกต่างในแนวดิ่ง เช่น ระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายระดับ การควบคุมที่เข้มงวด การแบ่งงาน และการทำให้เป็นทางการในระดับสูง

โครงสร้างอินทรีย์ โดดเด่นด้วยระดับจำนวนน้อย ระดับความเป็นทางการต่ำ และการตัดสินใจในระดับวิทยาลัย

การทำให้เป็นทางการถือเป็นการสร้างมาตรฐานของความรับผิดชอบในงาน ตลอดจนความชัดเจนของขั้นตอนภายในที่กำหนด ซึ่งต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจเป็นแนวคิดที่สะท้อนถึงแนวทางการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การรวมศูนย์เกี่ยวข้องกับการรวมอำนาจภายในสำนักงานใหญ่หรือเฉพาะบุคคล การกระจายอำนาจหมายถึงความเป็นอิสระของแผนกและผู้จัดการระดับกลางในการตัดสินใจทางยุทธวิธี ในทางปฏิบัติ โครงสร้างองค์กรของแต่ละบริษัทจะมีความหลากหลาย เช่น มีคุณสมบัติทั้งโครงสร้างทางกลและอินทรีย์ อย่างไรก็ตาม ในท้ายที่สุด คุณลักษณะเฉพาะของโครงสร้างเฉพาะจะมีผลเหนือกว่า เจ้าของและผู้จัดการมีอิสระในการตัดสินใจว่าโครงสร้างองค์กรประเภทใดจะเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทของตน หลักการพื้นฐานที่ต้องปฏิบัติตามและกำหนดความซับซ้อนของงานคือความสอดคล้องกันของโครงสร้างองค์กรที่เลือกกับกลยุทธ์องค์กร ดังนั้น ตลอดชีวิตของบริษัท โครงสร้างองค์กรสามารถและควรได้รับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องซึ่งฝ่ายบริหารรับผิดชอบตราบเท่าที่บริษัทดำรงอยู่

เราจะกำหนดคำถามจำนวนหนึ่งที่เป็นมาตรฐานสำหรับผู้จัดการของบริษัทต่างประเทศโดยใช้คำศัพท์ที่อธิบายไว้ข้างต้น และสามารถนำไปปรับใช้โดยผู้จัดการขององค์กรในประเทศได้:

1.บริษัทใช้กลยุทธ์อะไร? ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ใดบ้างที่ต้องทำให้สำเร็จ?

2. บริษัทควรได้รับการจัดการจากส่วนกลางหรือแบบกระจายอำนาจ?

3. ระดับของการทำให้กระบวนการและฟังก์ชันทางธุรกิจเป็นทางการควรเป็นอย่างไร?

4.คุณสมบัติโครงสร้างใด - กลไกหรืออินทรีย์ - ควรเหนือกว่าในบริษัท?

การทำงานเพื่อตอบคำถามยากๆ รวมถึงการกลับมาตอบเป็นระยะๆ ที่จริงแล้วเป็นการเริ่มต้นกระบวนการปรับปรุงโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป กระบวนการดังกล่าวควรกลายเป็นส่วนสำคัญของระบบบริหารความเสี่ยงขององค์กร ประสบการณ์ของเราช่วยให้เราสามารถคาดการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นที่ผู้จัดการที่ดำเนินกิจการในองค์กรที่มีโปรไฟล์ต่างๆ ใน ​​CIS อาจเผชิญเมื่อเลือกโครงสร้างองค์กร ประการแรก การขาดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีความสามารถ และผลที่ตามมาก็คือ ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน (เช่น ส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการ ระดับความสามารถในการทำกำไร) ทำให้การอภิปรายและการเลือกโครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนอย่างมาก ยิ่งไปกว่านั้น ปัญหานี้เป็นเรื่องปกติทั้งสำหรับองค์กรที่มีอยู่ภายใต้เงื่อนไขของเศรษฐกิจแบบวางแผน และสำหรับองค์กรที่จัดระเบียบตั้งแต่เริ่มต้น ซึ่งอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจตลาดแล้ว ประการที่สอง ผู้จัดการของหลายบริษัทยังคงไม่ใส่ใจกับข้อดีที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของการกระจายอำนาจ เช่น ความรวดเร็วในการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ และแรงจูงใจของผู้จัดการระดับกลาง เป็นผลให้บริษัทมีการรวมศูนย์อย่างมาก ซึ่งไม่ได้สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขัน เช่น โทรคมนาคมหรือสินค้าอุปโภคบริโภค สถานการณ์ที่คล้ายกันมักพบเห็นได้ในองค์กรที่มีประวัติการดำเนินงานในเศรษฐกิจโซเวียตมานานกว่าหนึ่งทศวรรษ ในขณะเดียวกัน บริษัทระหว่างประเทศส่วนใหญ่ก็มีการกระจายอำนาจ ประการที่สาม ระดับของการทำให้เป็นทางการในบางบริษัทค่อนข้างสูง แต่ไม่มีประสิทธิผล (รัฐวิสาหกิจหลังโซเวียต) - องค์กรเป็นระบบราชการซึ่งจะลดประสิทธิภาพทางธุรกิจ ในบริษัทอื่นๆ (โดยปกติแล้วจะเป็นองค์กรที่เติบโตตั้งแต่ต้น) ไม่มีการจัดระเบียบใดๆ เลย ซึ่งทำให้ไม่สามารถเห็นและวิเคราะห์ทั้งโอกาสและความเสี่ยงได้ การทำให้เป็นทางการ - คำอธิบายกระบวนการและหน้าที่ทางธุรกิจ คำจำกัดความของขั้นตอนสำหรับบุคลากร เป็นสิ่งจำเป็นในบางกรณี โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทขนาดใหญ่ แต่ควรมีส่วนช่วยในการดำเนินธุรกิจและการสร้างระบบควบคุมภายในที่มีประสิทธิผล ระดับของการทำให้เป็นทางการควรสอดคล้องกับกลยุทธ์และขนาดเดียวกันของบริษัท ผู้จัดการองค์กรควรคำนึงถึงคุณลักษณะใดของโปรไฟล์ของ บริษัท ที่กำลังตัดสินใจว่าโครงสร้างองค์กรแบบใด - กลไกหรือแบบออร์แกนิก - ที่ควรมุ่งมั่น “แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด” แนะนำอะไร? องค์กรการผลิตจำนวนมากที่ธุรกิจมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพการดำเนินงานชอบโครงสร้างกลไก โดยปกติแล้วพวกเขาจะทำงานในภาคการผลิต มีกลุ่มผลิตภัณฑ์ขนาดเล็ก และมีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มั่นคงและเปลี่ยนแปลงไม่บ่อยนัก ตัวอย่างเช่น บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทกลั่นน้ำมัน โครงสร้างกลไกมักจะต้องมีการจัดระเบียบในระดับสูงตลอดจนรูปแบบการจัดการแบบรวมศูนย์ สำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ในด้านนวัตกรรมและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ โครงสร้างแบบออร์แกนิกจะดีกว่า ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ปรึกษาขนาดเล็กหรือบริษัทเทคโนโลยีขั้นสูง มักจะมีโครงสร้างองค์กรแบบออร์แกนิก การมีอยู่ของโครงสร้างอินทรีย์นั้นได้รับแรงผลักดันจากความจำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นเอกลักษณ์สำหรับลูกค้าแต่ละราย ในประเทศของเราเหล่านี้อาจเป็นวิสาหกิจที่เติบโตจากสหกรณ์และประกอบด้วยอดีตนักวิทยาศาสตร์ เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าโครงสร้างแบบออร์แกนิกมีความยืดหยุ่นมากกว่า ต้องการรูปแบบที่เป็นทางการน้อยกว่า และปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและการเปลี่ยนแปลงภายนอกในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้ดีกว่า โดยหลักแล้วคือการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในความต้องการของลูกค้า หากกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัทคือการลดต้นทุน (บริษัทมักจะปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ในช่วงวิกฤต - ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ) - ควรเลือกโครงสร้างกลไกจะดีกว่า

อีกทางเลือกหนึ่งคือบริษัทเข้าสู่ตลาดที่พัฒนาแล้วและเติบโตเต็มที่ ไม่ใช่ผู้บุกเบิก และทำซ้ำการกระทำของบริษัทอื่นๆ ที่ดำเนินงานในตลาดเฉพาะกลุ่มนี้ ในกรณีนี้ การผสมผสานระหว่างโครงสร้างอินทรีย์และกลไกจะเหมาะสมที่สุด ตัวอย่างทั่วไปคือร้านค้าลดราคาและซูเปอร์มาร์เก็ตของชำ ซึ่งปรากฏเป็นจำนวนมากในเมืองใหญ่ในรัสเซียและ CIS

นอกจากโปรไฟล์กิจกรรมแล้ว ขนาดของบริษัทยังสามารถมีบทบาทบางอย่างเมื่อเลือกโครงสร้างองค์กร แม้ว่าจะไม่มีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างขนาดและประเภทของโครงสร้าง แต่บริษัทที่รวมศูนย์ขนาดใหญ่มักจะมีโครงสร้างเชิงกลไก

ธุรกิจสมัยใหม่ดำเนินธุรกิจในสภาวะที่ไม่แน่นอน และบริษัทที่มีโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดในขณะนี้ สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ได้ สามารถประสบความสำเร็จในการแข่งขันได้ ประสบการณ์ของบริษัทข้ามชาติที่ดีที่สุดแสดงให้เห็นว่ากระบวนการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่องต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบ ดำเนินการโดยผู้จัดการ และควบคุมโดยเจ้าของ มีจุดมุ่งหมายเพื่อใช้เป็นตัวเร่งในการบรรลุตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ

บท IV

ระบบการจัดการบุคลากร LLC "ALUSTEM"

4.1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร "ALUSTEM LLC"

บริษัทจำกัด "ALUSTEM" ก่อตั้งขึ้นในปี 1997 ขอบเขตของกิจกรรม: เทคโนโลยีหน้าต่าง, การผลิตและการติดตั้งโครงสร้างจากโปรไฟล์อลูมิเนียมของ VSMPO, Hartmann, New Tec, ระบบ Provedal ฯลฯ (ตลาดสำหรับโครงสร้างโปร่งแสงเป็นสาขาการก่อสร้างแยกต่างหาก) บริษัทเป็นนิติบุคคลและดำเนินงานตามกฎบัตรและกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย

รูปแบบการเป็นเจ้าของ: ส่วนตัว ทุนจดทะเบียนได้รับการสนับสนุนโดยผู้ก่อตั้งสามคน (บุคคลสองคนและนิติบุคคลหนึ่งราย)

ฝ่ายบริหารสูงสุดของ ALUSTEM LLC คือการประชุมสามัญของผู้ก่อตั้ง การจัดการทั่วไปของกิจกรรมของบริษัท ยกเว้นการแก้ไขปัญหาที่อ้างถึงในกฎบัตรถึงความสามารถพิเศษของการประชุมสามัญตลอดจนการจัดการกิจกรรมปัจจุบันจะดำเนินการโดยผู้อำนวยการทั่วไป ผู้อำนวยการทั่วไปได้รับการแต่งตั้งและเลิกจ้างตามมติของที่ประชุมใหญ่ผู้ก่อตั้ง เป้าหมายหลักของ ALUSTEM LLC คือการทำกำไรโดยนำทรัพยากรด้านวัสดุ แรงงาน ปัญญา และการเงินของผู้เข้าร่วมมารวมกัน

นอกจากนี้เป้าหมายขององค์กรคือ:

การปรับตัวของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและระบบการจัดการของบริษัทให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพเศรษฐกิจทั้งภายนอกและภายใน

รักษาทีมผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่มีอยู่ในบริษัทและดึงดูดบุคลากรที่ดีที่สุด

จัดให้มีเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานและเพิ่มระดับความพึงพอใจและความสนใจในการทำงาน

สร้างความมั่นใจในตำแหน่งที่มั่นคงของบริษัทในตลาด

การอนุรักษ์และบำรุงรักษาในระดับที่ต้องการของทรัพยากรทางการเงินทุกประเภท

รับประกันคุณภาพสินค้าในราคาที่ดี

ช่วงของผลิตภัณฑ์:

· หน้าต่าง ประตู ฉากกั้นที่ทำจากโปรไฟล์ "เย็น" และ "อบอุ่น" รวมถึงผนังป้องกันการลักขโมยของคลาส B2 (ใบรับรองหมายเลข ROSS.RU CA24.V00907)

·กระจกระเบียงบานเลื่อน

· ประตูลูกตุ้ม;

· ประตู ฉากกั้น และหน้าต่างโปร่งแสงทนไฟ (ระดับการทนไฟ IE15/30/45) (ใบรับรองหมายเลข SSPB.RU. UP001.V02705)

·ด้านหน้าโปร่งแสงของความซับซ้อนใด ๆ

· สวนฤดูหนาวและสกายไลท์

ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดภายใต้การรับรองได้รับการรับรอง งานออกแบบดำเนินการตามใบอนุญาต FLC หมายเลข 175196 งานติดตั้งดำเนินการตามใบอนุญาต FLC หมายเลข 175195

บริษัทให้เช่า: พื้นที่สำนักงาน (สำนักงานกลางของบริษัท) พื้นที่ 200 ตร.ม. ตั้งอยู่ในเขตตะวันออกเฉียงใต้ของกรุงมอสโก สาขาตั้งอยู่ในอาณาเขตของสนามฝึกอบรมของมหาวิทยาลัยวิศวกรรมโยธาแห่งรัฐมอสโกใน Mytishchi: พื้นที่คลังสินค้า - 800 ตร.ม. ม. ม. สถานที่สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับโครงสร้างโปร่งแสง - 800 ตร.ม. สถานที่สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับการผลิตหน้าต่างกระจกสองชั้น - 100 ตร.ม. พื้นที่สำนักงาน - 100 ตร.ม. กิจกรรมของสาขาได้รับการจัดการโดยผู้อำนวยการสาขา โดยดำเนินการตามใบอนุญาต

บริการเพิ่มเติม:

· จัดส่ง;

· การติดตั้ง;

· ออกแบบ;

· การแสดงภาพ

บริษัทมีประสบการณ์ในการทำงานติดตั้งในหลายเมืองของรัสเซีย: Anapa, Adler, Vologda, Moscow, Magnitogorsk, Mirny, Nizhnevartovsk, Orel, Elista เป็นต้น

กิจกรรมที่สำคัญที่สุดถัดไปของ ALUSTEM LLC คือการค้าโปรไฟล์อลูมิเนียม (ผู้ซื้อคือผู้ผลิตโครงสร้างโปร่งแสงในมอสโกและภูมิภาครัสเซีย) ผู้ให้บริการ -

JSC "สมาคมการผลิตโลหะวิทยา Verkhnesalda" (หนึ่งในผู้ผลิตระบบโปรไฟล์อลูมิเนียมสถาปัตยกรรมรัสเซียรายใหญ่ที่สุด) ผลิตภัณฑ์ของ VSMPO JSC ได้รับการรับรองโดย State Construction Committee of Russia (ใบรับรองความสอดคล้องหมายเลข 4072766) และจดทะเบียนในมาตรฐานแห่งรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย (TU 5271-001-47409512-00)

การมีอยู่ของสายงานพ่นสีอุตสาหกรรมของเราเอง (ตั้งอยู่ในเมืองภูมิภาค Zaraysk Moscow) ช่วยให้เราสามารถเพิ่มสีและเฉดสีที่แตกต่างกันมากกว่าร้อยสีให้กับโปรไฟล์อลูมิเนียม ในขณะที่ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นแทบจะไม่เกิน 10%

กลุ่มผลิตภัณฑ์ช่วยให้คุณสามารถทาสีโปรไฟล์ได้ยาวสูงสุด 7 ม. (เช่น โปรไฟล์อะลูมิเนียมของผู้ผลิตในรัสเซียและต่างประเทศ) โดยให้ผลผลิตสูงถึง 3 ตันต่อกะ สามารถทาสีได้ทุกสีตามมาตราส่วน RAL รวมถึงสีที่ไม่ได้มาตรฐาน รวมถึงสีเมทัลลิกและสีแอนทีค

นอกเหนือจากกิจกรรมที่อธิบายไว้ข้างต้น บริษัท ALUSTEM ยังเป็นตัวแทนจำหน่ายของบริษัทอิตาลีแต่เพียงผู้เดียวในรัสเซีย

CIEMME ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม EMME เป็นผู้ผลิตอุปกรณ์สำหรับอะลูมิเนียมและอุปกรณ์สำหรับ PVC ที่มีชื่อเสียง

4.2. บุคลากรของ ALUSTEM LLC

4.2.1. โครงสร้างบุคลากรของบริษัทและรูปแบบการบริหารจัดการ

เมื่อทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมของ ALUSTEM LLC อย่างรอบคอบแล้ว คุณสามารถสรุปเกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากรของบริษัทได้ ดังนั้น, สำนักงานใหญ่ :

· ผู้อำนวยการ

· ฝ่ายบริการลูกค้า

· แผนกวิศวกรรม

· แผนกติดตั้ง

ฝ่ายขายโปรไฟล์อลูมิเนียม

· ฝ่ายขายเครื่องจักรและอุปกรณ์

· การบริการบุคลากร

· การบัญชี

· ผู้ดูแลระบบ

โครงสร้างบุคลากรสาขา :

· ผู้จัดการสาขา

· ฝ่ายผลิต:

1. ผู้จัดการฝ่ายผลิต

2. สำนักออกแบบการประชุมเชิงปฏิบัติการ

3. หัวหน้ากะ

4. หัวหน้าเวิร์คช็อปการผลิตหน้าต่างกระจกสองชั้น

5. หัวหน้าโรงงานโครงสร้างโลหะ

6. วิศวกรซ่อมบำรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์

7. พนักงานเวิร์คช็อป

· แผนกจัดซื้อ

1. ผู้จัดการคลังสินค้า

2.ผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีคลังสินค้า

3.คนดูแลร้าน

4. พนักงานควบคุมรถเครน

5.พนักงานคลังสินค้า.

· กรมขนส่ง.

สำนักงานกลางของบริษัทและสาขามีความแตกต่างกันในด้านโครงสร้าง งาน องค์ประกอบบุคลากร และด้วยเหตุนี้ วัฒนธรรมองค์กรสองประเภทจึงแตกต่างกัน รูปแบบการบริหารจัดการก็แตกต่างกันไป

CEO เป็นผู้สนับสนุนรูปแบบการบริหารจัดการแบบประชาธิปไตย-เสรีนิยม บางครั้งเป็นแบบประชาธิปไตย บางครั้งสมรู้ร่วมคิด และเมื่อผลลัพธ์ของแบบหลังนี้นำพาบริษัทไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าเศร้า การตัดสินใจแบบเผด็จการที่ยากลำบากก็เกิดขึ้นทันที สิ่งนี้เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ ทันทีที่พายุสงบลง ประชาธิปไตยและเสรีนิยมก็กลับมา และดำเนินต่อไปจนกระทั่งเกิดวิกฤตครั้งใหม่

ในทางกลับกัน ผู้อำนวยการสาขากลับเป็นเผด็จการเสมอ โครงสร้างการจัดการเป็นเส้นตรงโดยมีการรวมศูนย์อำนาจที่เข้มงวด ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรเป็นลัทธิบุคลิกภาพ การไม่เห็นด้วยมีโทษถึงขั้นไล่ออก บางครั้ง หากแผนกทรัพยากรบุคคลตรวจพบปัญหาได้ทันเวลา และพนักงาน "ผู้ไม่เห็นด้วย" มีค่าต่อบริษัท เขาจะถูกโอนไปยังสำนักงานกลาง

4.2.2. การคัดเลือกบุคลากรและการปรับตัว

ALUSTEM LLC ก่อตั้งขึ้นในฐานะบริษัทของเพื่อน ในฐานะบริษัทประเภทครอบครัว ดังนั้นตั้งแต่เริ่มแรกญาติเพื่อนญาติของเพื่อน ฯลฯ จึงทำงานในนั้น ผู้จัดการมืออาชีพคนใดก็ตามเข้าใจว่าสถานการณ์นี้นำไปสู่อะไร ในขณะที่สถานการณ์ด้านประสิทธิภาพของบุคลากรกลายเป็นวิกฤต ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ผู้เขียนวิทยานิพนธ์นี้) ได้รับเชิญให้มาที่บริษัท งานต่อไปนี้ถูกตั้งค่า:

1. การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (จำเป็นต้องมีวิศวกรออกแบบที่มีประสบการณ์ เนื่องจากใกล้ถึงฤดูการก่อสร้าง)

2. การตรวจสอบบุคลากร

1). ตลาดสำหรับโครงสร้างโปร่งแสงในรัสเซียค่อนข้างซับซ้อน อุตสาหกรรมนี้ยังค่อนข้างใหม่ (10-12 ปี) ดังนั้นมหาวิทยาลัยจึงยังไม่ได้ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในการออกแบบและการคำนวณความแข็งแรงของโครงสร้างโปร่งแสง ไม่มีโรงเรียนในประเทศของผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมีประสบการณ์ไม่เพียงพอในด้านนี้ไม่มีมาตรฐานในทางปฏิบัติ (เช่นเดียวกับในอุตสาหกรรมการก่อสร้างอาคารสูง) ซึ่งหมายความว่าผู้เชี่ยวชาญที่เราต้องการต้องมาหาเราจากบริษัทอื่นที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งได้รับการฝึกอบรมในทางปฏิบัติ (ALUSTEM ไม่มีระบบการให้คำปรึกษา)

2). การตรวจสอบบุคลากรนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าผิดหวัง: ในบริษัท "ครอบครัว" ที่มีรูปแบบการบริหารจัดการแบบอนุญาต บุคลากรจึงถูกลดตำแหน่งลง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเห็นได้ชัดว่านักออกแบบใหม่หลายคน (แม้แต่คนที่มีแรงจูงใจสูง) จะไม่สามารถแก้ไขสถานการณ์ได้ ยิ่งกว่านั้น แรงจูงใจของพวกเขาก็จะลดลงเช่นกัน

จึงมีการตัดสินใจจัดตั้งแผนกวิศวกรรมในสำนักงานกลาง (ก่อนหน้านี้มีเพียงสำนักออกแบบเวิร์คช็อปเท่านั้น) แผนกวิศวกรรมมีพนักงานเต็มจำนวนพร้อมด้วยผู้เชี่ยวชาญใหม่ที่มีแรงบันดาลใจสูง ซึ่งงานของเขาได้รับค่าตอบแทนสูงกว่างานของนักออกแบบของสำนักออกแบบเวิร์คช็อป แผนเป็นดังนี้: มีการวางแผนแล้ว เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญใหม่ปรับตัวเข้ากับบริษัท โดยค่อยๆ โอนพนักงานของสำนักออกแบบ "ขี้เกียจ" (ทีละคน) หรือ (ในกรณีที่ถูกปฏิเสธ) ไล่ออก

ในความเป็นจริงมันกลับกลายเป็นดังนี้ แผนกวิศวกรรมใหม่ทำงานอย่างเต็มที่ในโครงการที่ซับซ้อนที่สุดและสำนักออกแบบ "ขี้เกียจ" (ด้วยรูปแบบการจัดการของผู้อำนวยการทั่วไป) ยังคงได้รับเงินเดือนต่อไป เป็นผลให้ 2 ปีนับจากเริ่มโครงการเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน "ดาวเด่น" เกือบทั้งหมดของแผนกวิศวกรรมจึงลาออกจาก บริษัท และคนที่ "ขี้เกียจ" ยังคงทำงานต่อไปที่ 0.25% ของความสามารถของพวกเขา

ภาพนี้คล้ายกับผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ด้วยการใช้วิธีการที่เป็นไปได้ทั้งหมดในการดึงดูดบุคลากร (การวางโฆษณาในสื่อ อินเทอร์เน็ต เทคโนโลยีการค้นหาโดยตรง) การบริการบุคลากรจึงสามารถตอบสนองความต้องการของบริษัทในด้านบุคลากรที่มีความเป็นมืออาชีพและมีแรงจูงใจสูง ด้วยกระบวนการนี้ พนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพหลายคนซึ่งกลัวการเปลี่ยนแปลงจึงลาออกจากบริษัท (ก่อนหน้านี้อัตราการลาออกในสำนักงานกลางติดลบ)

มีการแนะนำโปรแกรมการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่ (คล้ายกับโปรแกรมที่ฉันพูดถึงในบทที่ 3) การปรับตัวของพนักงานใหม่ค่อนข้างประสบความสำเร็จ มีเพียงกรณีเดียวของการเลิกจ้างสามวันก่อนสิ้นสุดช่วงทดลองงาน (เมื่อมีการแต่งตั้งสำนักงานออกแบบ "ขี้เกียจ" เป็นเจ้านายคนใหม่ซึ่งด้วยเหตุผลวัตถุประสงค์ไม่สามารถพลิกสถานการณ์ในหน่วยที่มอบหมายให้เขาได้)

ช่วงเวลาเชิงลบในการให้บริการบุคลากรในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายนั้นเกิดขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง (!) ของ บริษัท ซึ่งกำหนดงานเหล่านี้เอง ปัญหาคือเหมือนแต่ก่อน (นอกแผน) คน "ของเราเอง" มาที่บริษัท ซึ่งตามกฎแล้วไม่มีประสิทธิผลและไม่เป็นมืออาชีพ ในขณะที่ได้รับเงินเดือนสูง และทำให้พนักงานคนอื่นๆ หมดกำลังใจ

4.2.3 ข้อบังคับท้องถิ่นภายในบริษัท

ปัญหาการลดแรงจูงใจและความรับผิดชอบในระดับต่ำของบุคลากรของ ALUSTEM LLC ได้อธิบายไว้ข้างต้น เพื่อที่จะแยกแยะงาน ความรับผิดชอบตามหน้าที่ ระดับความรับผิดชอบ และปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ อย่างชัดเจน จึงได้ตัดสินใจพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกและลักษณะงาน กระบวนการนี้เริ่มแรกได้รับการต่อต้านอย่างมากจากผู้จัดการสายงาน (พวกเขารับผิดชอบงานส่วนใหญ่ในการพัฒนากฎระเบียบท้องถิ่น) การบริการบุคลากรจัดให้มีกระบวนการนี้อย่างเป็นระบบและประสานงานในทุกขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการ

อาจเป็นไปได้ว่าเมื่อถึงเวลานั้นทุกคนในบริษัทจะเบื่อหน่ายกับความสับสนวุ่นวายในการบริหารจัดการ ดังนั้นกระบวนการพัฒนาและการดำเนินการจึงได้รับคะแนน "ดี"

4.2.4. แรงจูงใจบุคลากรที่ ALUSTEM LLC

ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับผู้เขียนวิทยานิพนธ์นี้ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับ บริษัท ที่วิธีการทำงานกับบุคลากรที่รู้จักเกือบทั้งหมดถูกบิดเบือนหรือหันเหความสนใจ แต่น่าเสียดายที่นี่คือความเป็นจริงของรัสเซีย มีหลายบริษัทในตลาดที่ดำเนินชีวิตและพัฒนาตามกฎหมายแปลกๆ เอาตัวรอด ทำกำไร และที่สำคัญที่สุด ผู้คนยังคงทำงานอยู่ในนั้นต่อไป

ในบทที่ 3 ว่ากันว่าแรงจูงใจอาจเป็นวัตถุและไม่มีตัวตน แรงจูงใจด้านวัสดุหมายถึงเงินเดือนบางส่วนคงที่ (สิ่งที่พนักงานได้รับไม่ว่าในกรณีใด) และส่วนที่แปรผัน (ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมการทำงาน) เมื่อถึงเวลาที่การบริการบุคลากรปรากฏใน บริษัท มีเพียงพนักงานร้านค้าและผู้ติดตั้งที่ไซต์งานเท่านั้นที่มีความสนใจทางการเงินในผลงานของพวกเขา (พวกเขามีรูปแบบการจ่ายแบบอัตราชิ้น) ทุกคนมีเงินเดือนคงที่

เช่นเดียวกับในสถานการณ์ที่อธิบายไว้ข้างต้น น้ำแข็งจะแตกเมื่อสถานการณ์วิกฤติเท่านั้น แผนกขายทั้งหมดเริ่มต้องการพนักงานใหม่ ตลาดแรงงานกำหนดเงื่อนไขสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย: เงินเดือนพร้อมดอกเบี้ย ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ทุกคนที่มาสัมภาษณ์จะประกาศระดับคงที่ของชิ้นส่วนและเปอร์เซ็นต์จากการขายส่วนบุคคลหรือจากผลประกอบการของแผนก และฝ่ายบริหารของบริษัทก็ยอมทำตามความต้องการของตลาด

ไม่มีใครจัดการกับแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ (เนื่องจากไม่ใช่วัตถุสำหรับพนักงานเท่านั้น แต่สำหรับ บริษัท มันค่อนข้างสำคัญ - แม้แต่ใบรับรองเกียรติยศก็มีราคา 20-30 รูเบิล) ฉันคิดว่าผู้คนยังคงอยู่และยังคงทำงานในบริษัทด้วยเหตุผลหลายประการ:

· รูปแบบความเป็นผู้นำที่อนุญาต (คุณสามารถมาสายได้ ไม่มีใครคอยติดตามการขาดงาน)

· เงินเดือนจะจ่ายตรงเวลาเสมอ

· ปฏิบัติตามประมวลกฎหมายแรงงาน

สำหรับสาขานี้ คนงานหลักในการผลิตคือพลเมืองของประเทศยูเครนและมอลโดวา ซึ่งฝ่ายบริการบุคลากรได้ออกใบอนุญาตทำงานให้แล้ว (ปัจจัยจูงใจสำหรับผู้อพยพ)

4.3 แนวทางการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลของ ALUSTEM LLC

ในส่วนที่ 3.1 ผู้เขียนงานได้พูดถึงกิจกรรมของบริษัท อุตสาหกรรมนี้น่าสนใจมาก กำลังเปลี่ยนรูปลักษณ์ของเมืองของเรา และช่วยให้เราสามารถสร้างโซลูชันที่สร้างสรรค์ใหม่ๆ ในการก่อสร้างได้ ด้วยโครงสร้างโปร่งแสง สำนักงานสมัยใหม่จึงเต็มไปด้วยแสงแดด สวนฤดูหนาวที่มีพืชที่ชอบแสงบานสะพรั่งตลอดทั้งปี อพาร์ทเมนท์แสนสบายหน้าต่างที่ไม่ให้มีเสียงรบกวนและไม่ปลิวไปตามลม

ที่จริงแล้ว ธุรกิจของ ALUSTEM LLC นั้นมีเหตุผลและมีความคิดที่ดี แต่บริษัทก็มีและยังคงมีปัญหาอยู่นั่นคือการบริหารงานบุคคล และน่าเสียดายที่ปัญหาหลักอยู่ที่เจ้าของหลักของบริษัท - ผู้อำนวยการทั่วไป เขาเป็นคนกล้าได้กล้าเสีย มีการศึกษา มีไอคิวสูง (จิตใจของเขาใกล้จะถึงอัจฉริยะแล้ว) ฉลาดหลักแหลมและเหมาะสม แต่ศาสตร์แห่งการบริหารคนยังห่างไกลจากเขา (และเขาไม่มีความปรารถนาที่จะได้รับการศึกษาที่เหมาะสม) นั่นคือสาเหตุที่ทำให้ไม่มีโครงการใดเสร็จสมบูรณ์ และส่งผลให้ผู้คนถูกลดระดับลง

ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทคือการจ้างผู้จัดการระดับสูงที่มีความรู้ด้านธุรกิจและประสบการณ์การจัดการที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการดังกล่าวสามารถจัดการได้ในฐานะกรรมการทั่วไปหรือกรรมการที่เป็นผู้บริหาร (โดยมีสิทธิทั้งหมดของกรรมการทั่วไป) จากนั้นทุกหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลจะมีความสมดุลและนำไปใช้

งานของผู้จัดการมืออาชีพประกอบด้วยสี่องค์ประกอบ ผู้จัดการแต่ละคนในระบบความคิดและพฤติกรรมของเขามีแนวโน้ม (หรือเกี่ยวข้อง) กับหนึ่งในสี่สี่เหลี่ยมมากกว่า

ผลลัพธ์.นี่คือกำลังสองของพฤติกรรม ในด้านนี้มีผู้จัดการที่เน้นเฉพาะผลลัพธ์เท่านั้น ผู้จัดการชอบทฤษฎี เอ็กซ์ , ซึ่งกล่าวว่า “มนุษย์เองก็เกียจคร้าน และที่ต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง" ผู้จัดการเหล่านี้ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการกำหนดและติดตามความสมบูรณ์ของงาน

แรงจูงใจ.นี่คือจตุรัสของจิตวิทยา ในพื้นที่นี้มีผู้จัดการที่ยึดถือทฤษฎี Y ซึ่งกล่าวว่า “ผู้คนมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของตนเอง พวกเขาอุทิศเวลาส่วนใหญ่ในการจูงใจและพัฒนาพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ทีม.นี่คือสี่เหลี่ยมจัตุรัสของจิตวิญญาณองค์กร ในพื้นที่นี้มีผู้จัดการที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการสร้างจิตวิญญาณของทีม พวกเขาเชื่อว่ากุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กรคือทีม

ระบบ.นี่คือสี่เหลี่ยมจัตุรัสที่ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงซึ่งเป็นงานที่มีประสิทธิผลของทุกแผนก นี่คือโลกแห่งคำอธิบายลักษณะงานที่กำหนดวิธีปฏิบัติตนในระบบองค์กร

ความเป็นผู้นำความสามารถของผู้จัดการในการเป็นผู้นำจะกำหนดระดับประสิทธิผลและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรและบุคลากรในองค์กรเสมอ

ข้อผิดพลาดหลักของผู้จัดการ:

ผลลัพธ์กำลังสอง:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นเฉพาะผลลัพธ์มักจะประสบปัญหาการลาออกของพนักงาน เนื่องจากพวกเขาละเลยแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งจะส่งผลต่อความสำเร็จของผลลัพธ์

แรงจูงใจกำลังสอง:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นการจูงใจและพัฒนาพนักงานมักจะมองข้ามผลลัพธ์ บุคลากรอาจมีแรงจูงใจและพัฒนาแต่อาจไม่เข้ากับระบบองค์กรหรือขัดแย้งกัน

ทีมกำลังสอง:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นเฉพาะการสร้าง esprit de corps อาจไม่บรรลุผล

ระบบกำลังสอง:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นการปรับปรุงการทำงานของระบบอาจมองข้ามแรงจูงใจของบุคลากรที่จะทำงานในระบบ

ผู้จัดการมืออาชีพ ทำงานพร้อมกันในสี่ช่องและทำหน้าที่เป็นผู้นำ

มีความเข้าใจผิดมากมายเกี่ยวกับการเป็นผู้นำ เมื่อผู้คนได้ยินว่าใครบางคนมีตำแหน่งที่น่าประทับใจหรือได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ พวกเขาจะถือว่าบุคคลนี้เป็นผู้นำ บางครั้งสิ่งนี้ก็เป็นเรื่องจริง แต่ตำแหน่งและตำแหน่งมีความหมายน้อยมากเมื่อพูดถึงผู้นำ ความเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่สามารถนำเสนอเป็นรางวัลได้ แต่ได้รับความไว้วางใจเพราะได้รับมาจากการได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง มันมาจากอิทธิพลเท่านั้น และไม่สามารถรับอิทธิพลจากคำสั่งของคนอื่นได้

ความเป็นผู้นำหมายถึงอิทธิพล ไม่มากไม่น้อย

บทบาทของผู้จัดการคือ:

ในการสร้างเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง

จูงใจพนักงาน;

การสร้างทีมเพื่อบรรลุเป้าหมาย

นี่คือผู้จัดการระดับสูงประเภทที่ ALUSTEM ต้องการจริงๆ และนี่คือภารกิจหลัก ขั้นต่อไปควรเป็นการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพโดยเริ่มจากการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน ขั้นตอนที่สองควรเชิญผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลมืออาชีพ (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) มาที่บริษัท หลังจากนี้ด้วยความพยายามร่วมกันโดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงาน ผู้จัดการระดับสูงคนใหม่ควรสร้างระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลตามโครงการดังต่อไปนี้:

1. การกำหนดความต้องการบุคลากรและจัดทำโปรไฟล์ของผู้สมัครที่มี "อุดมคติ" (professiogram)

2. การคัดเลือกบุคลากรตามเกณฑ์ที่ต้องการ

3. การฝึกอบรมการปฐมนิเทศ (การปรับตัว)

4. นโยบายและขั้นตอนการทำงานกับบุคลากรหรือระเบียบข้อบังคับของท้องถิ่น (ลักษณะงาน ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกโครงสร้าง ข้อบังคับบุคลากร รหัสองค์กร ฯลฯ)

5. การพัฒนาระบบแรงจูงใจ (วัสดุและไม่ใช่วัสดุ)

6. การประเมินและการรับรอง

7. การกำหนดความต้องการการฝึกอบรมและผลการจัดฝึกอบรมบุคลากร

8. การแนะนำและการรักษาวัฒนธรรมองค์กรบางประเภท (รวมถึงการจัดกิจกรรมสร้างทีม)

9. การจัดทำงบประมาณการบริการบุคลากร

บทสรุป

ในวิทยานิพนธ์ของฉัน ฉันได้ศึกษาถึงความเป็นมาและพัฒนาการของศาสตร์การบริหารงานบุคคลและสำนักการจัดการต่างๆ ส่วนพิเศษตรวจสอบแนวโน้มในการพัฒนาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในรัสเซียยุคใหม่

บทที่ 4 เน้นไปที่การวิเคราะห์ระบบบริหารงานบุคคลที่ ALUSTEM LLC การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าบริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูง - การที่เจ้าของลาออกจากการจัดการบริษัทและการโอนอำนาจการจัดการให้กับผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้าง สาเหตุของข้อสรุปที่ไม่คาดคิดมีดังนี้

ฉัน (ขณะทำงานเป็นที่ปรึกษาในบริษัทจัดหางาน) มักจะต้องรับมือกับเจ้าของกิจการ เจ้าของ-กรรมการที่ไม่พอใจกับผลงานของตน ในเวลาเดียวกันพวกเขามักจะพบสาเหตุและคำอธิบายมากมายสำหรับความล้มเหลวและตามกฎแล้วความไม่พอใจในผลงานของผู้จัดการจะปรากฏในรายการนี้ แต่เจ้าของบริษัทเหล่านี้ไม่ได้คำนึงถึงข้อเท็จจริงที่สำคัญข้อหนึ่ง: แทนที่จะพยายามเปลี่ยนคนอื่น พวกเขาจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงบางอย่างในงานของตน ก่อนอื่น ให้หยุดเป็นผู้กำกับชั่วคราว (หรือตลอดไป) และทำงานหลักของคุณแทน

ตอนดำรงตำแหน่งกรรมการเจ้าของไม่มีสิทธิ์ลืมว่าตนก็มีตำแหน่งเจ้าของธุรกิจด้วย! การมีตำแหน่ง "นอกเวลา" สองตำแหน่งเจ้าของจะต้องรวมตำแหน่งเหล่านี้เข้าด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพและมีความสามารถ แต่งานเหล่านี้เป็นงานประเภทต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบที่แตกต่างกัน อัตราการตัดสินใจที่แตกต่างกัน และระยะเวลาการวางแผนที่แตกต่างกัน ดังนั้นหากผู้อำนวยการกังวลเกี่ยวกับผลกำไรในปัจจุบัน เจ้าของก็จะกังวลเกี่ยวกับผลกำไรในอนาคตด้วยเช่นกัน - ล่วงหน้าหลายปี น่าจะเป็นโอกาสในการขายธุรกิจหากจำเป็น และบางทีสิ่งที่จะเหลือให้กับทายาท นอกจากนี้ เพื่อการจัดการธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องมีความรู้พิเศษในสาขาเศรษฐศาสตร์ การจัดการ และกฎหมาย เจ้าของธุรกิจส่วนใหญ่ในรัสเซียมีประสบการณ์ด้านการศึกษาและการทำงานที่แตกต่างกัน (เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นใน ALUSTEM LLC) ซึ่งไม่อนุญาตให้พวกเขาสามารถจัดการบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ

งานความเป็นเจ้าของและการจัดการไม่เพียงแต่เป็นกิจกรรมประเภทต่างๆ เท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบการคิดที่แตกต่างกันด้วย ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องเรียนรู้วิธีแยกตำแหน่งเจ้าของและผู้จัดการอย่างถูกต้องโดยแก้ไขแผนกนี้ในรูปแบบเฉพาะ

จากการวิเคราะห์ข้างต้น สามารถแนะนำให้เจ้าของ ALUSTEM LLC ค่อยๆ โอนฝ่ายบริหารของ บริษัท ไปยังผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างซึ่งควรได้รับการคัดเลือกจากตลาดแรงงานเสรีบนพื้นฐานการแข่งขัน

บรรณานุกรม

1. ป.ล. Maluev, Yu.E. Melikhov // การบริหารงานบุคคล // มอสโก, เอ็ด. "อัลฟ่า-เพรส", 2548

2. เอ็น.พี. Belyatsky, S.E. Velesko, Peter Reusch // การจัดการบุคลากร // Minsk, ed. "อินเตอร์เพรสเซอร์วิส", 2546

3. เอ็น.วี. Fedoseev, S.N. Kapustin // การบริหารงานบุคคลขององค์กร // Moscow, ed. "ข้อสอบ", 2546

4. เอเอเอ Krymov // คุณเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล วิชาชีพ? งานฝีมือ? โชคชะตา? // มอสโก, เอ็ด. “สำนักพิมพ์บีเรเตอร์”, พ.ศ. 2546

5. แอล.ไอ. Lukicheva // การบริหารงานบุคคล / Moscow, ed. "โอเมก้า-แอล", 2547

6. R. Marr, A. Fliaster // มนุษย์กับแรงงาน - พจนานุกรม // Moscow, ed. มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก 2537

7. อี.วี. Maslov // การบริหารงานบุคคลขององค์กร // มอสโก, เอ็ด. "อินฟรา-เอ็ม", 2541

8. ที.ยู. บาซารอฟ, บี.แอล. Eremina // การบริหารงานบุคคล // มอสโก, เอ็ด. "ความสามัคคี", 2541

9. K. Howard, E. Korotkov // หลักการจัดการ: การจัดการในระบบของผู้ประกอบการที่มีอารยธรรม // Moscow, ed. "อินฟรา-เอ็ม", 2539

10. Y. Dubeykovskaya // หยุด. บุคลากร!: การบริหารงานบุคคลสำหรับคนฉลาด // Ekaterinburg, ed. มหาวิทยาลัยอูราล, 2543

11. อ.วี. Kovrov // ความภักดีของพนักงาน // มอสโก, เอ็ด. "ผู้เสียสละ", 2547

13. Pierre Mornel // เทคโนโลยีการสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ: ระบบการประเมินและคัดเลือกบุคลากรระบบใหม่ // Moscow, ed. "หนังสือดี", 2545

14. วี.ไอ. Shkatulla // คู่มือสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล // Moscow, ed. "นอร์มา-อินฟรา-เอ็ม", 2000

15. Vera Kobzeva // เล่นตามกฎ: แนะนำมาตรฐานองค์กร // นิตยสาร "กิจการบุคคล" ฉบับที่ 2, 2547, หน้า 12 – 19

16. Tatyana Vasilyeva // ปรับโครงสร้างองค์กรของบริษัทให้เหมาะสม // นิตยสารการบริหารงานบุคคล ฉบับที่ 6, 2547, หน้า 57 – 59

17. มิคาอิล Murashov // การคัดเลือกบุคลากร: การปฏิบัติของรัสเซีย // นิตยสารการจัดการบุคลากรฉบับที่ 2, 2547, หน้า 29 – 31

18. เอส.วี. Ivanova // ปัญหาการมอบหมายอำนาจ // วารสาร "คู่มือการบริหารงานบุคคล" ฉบับที่ 6, 2548, หน้า 66 – 72

19. Svetlana Ivanova // แรงจูงใจดีเสมอไปหรือเปล่า? // วารสาร “การบริหารงานบุคคล” ฉบับที่ 7, 2547, หน้า 51 – 53.

20. แหล่งข้อมูลอินเทอร์เน็ต: www.hrm.ru

21. แหล่งข้อมูลอินเทอร์เน็ต: www.Alustem.ru

ภาคผนวก 1

อลุสเตม แอลแอลซี ผมยืนยัน:_________________

ผู้บริหารสูงสุด

Romanenko D.N.

ใบสมัครคัดเลือกบุคลากร

ชื่องาน:

ความรับผิดชอบ

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร

ใบสมัครนี้จัดทำขึ้นโดย_______________________________________________

(ชื่อเต็มตำแหน่ง)

ลายเซ็น__________ วันที่_____

ภาคผนวก 2

แบบสอบถามผู้สมัครสำหรับ ALUSTEM LLC สำหรับตำแหน่งงานว่าง:__________________________________________________________

การศึกษาตามลำดับเวลา (ยกเว้นโรงเรียน) โปรดระบุด้วยว่าคุณกำลังศึกษาอยู่ที่ไหน

กิจกรรมด้านแรงงาน (ระบุสถานที่ทำงาน 3 แห่งสุดท้ายของคุณ)

เสียงตอบรับจากหัวหน้าภาควิชา

ถูกปฏิเสธเนื่องจาก:

บทนำ………………………………………………………………….…………..3

บทที่ 1 วิธีการของระบบ……………………………………………..6

1.1.การสร้างแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ…….…………………………………......... ............. ......6

1.2. แนวคิดของระบบ……………………. ………………….…..9

1.3. แนวทางตัวแปรและระบบ…………………………………...….12

บทที่ 2 วิธีการวิจัยการจัดการระบบ………………14 2.1. ลักษณะทั่วไปของวิธีการ……………………………………………………………... 14

2.2. วิธีการที่ใช้ความรู้และสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญ…………………………………………………………………………..………... 16

2.3. วิธีการนำเสนอระบบการจัดการอย่างเป็นทางการ……...20

2.4. วิธีการศึกษาการไหลของข้อมูล…………....…23

บทที่ 3 วิธีปรับปรุงการจัดการระบบ…………………...28

3.1.การวิเคราะห์ระบบ…….……………………………………………………………...…..28

3.2. การปรับปรุงการจัดการระบบ……………….…….31

สรุป…………………………………………………………………….37

รายการอ้างอิง………………………………………………………...39

การสมัคร……………………………………………………………………..40

การแนะนำ

การจัดการเป็นกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพประเภทอิสระโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในสภาวะตลาดผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผลโดยใช้หลักการและวิธีการของกลไกการจัดการทางเศรษฐกิจ การจัดการ - การจัดการในสภาวะตลาดเศรษฐกิจตลาดหมายถึง: · การวางแนวของบริษัทตามความต้องการและความต้องการของตลาด ตามคำขอของผู้บริโภคเฉพาะ และองค์กรการผลิตของผลิตภัณฑ์ประเภทเหล่านั้นที่เป็นที่ต้องการและสามารถนำผลกำไรที่ตั้งใจมาสู่บริษัทได้ · ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเพื่อให้ได้มาซึ่ง ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในต้นทุนที่ต่ำกว่า · ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ทำให้มั่นใจในอิสระในการตัดสินใจซึ่งรับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือแผนกต่างๆ · การปรับเป้าหมายและโปรแกรมอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด · การระบุตัวตน ของผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือแผนกอิสระทางเศรษฐกิจในตลาดในกระบวนการแลกเปลี่ยน · ความจำเป็นในการใช้ฐานข้อมูลที่ทันสมัยพร้อมเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สำหรับการคำนวณหลายตัวแปรเมื่อทำการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและเหมาะสมที่สุด เนื้อหาของแนวคิด ของ “การจัดการ” ถือได้ว่าเป็นศาสตร์และแนวปฏิบัติของการจัดการในฐานะองค์กรของการจัดการบริษัทและเป็นกระบวนการในการตัดสินใจด้านการจัดการรากฐานทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการเข้าใจว่าเป็นระบบความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่ถือเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการ การปฏิบัติ ให้การปฏิบัติการจัดการพร้อมคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์ ศาสตร์แห่งการจัดการได้รับการพัฒนาในผลงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศ - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin และในผลงานของนักเขียนชาวต่างประเทศ - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant ฯลฯ ขั้นตอนแรกของวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือการวิเคราะห์เนื้อหาของงานและการกำหนดองค์ประกอบหลัก จากนั้นจึงยืนยันความจำเป็นในการใช้สิ่งจูงใจอย่างเป็นระบบเพื่อให้คนงานสนใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเพิ่มปริมาณการผลิต ผู้เขียนผลงานด้านการจัดการทางวิทยาศาสตร์หยิบยกและยืนยันตำแหน่งทางวิทยาศาสตร์ต่อไปนี้: การใช้การวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์เพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายและแก้ไขปัญหาเฉพาะ ความสำคัญของการเลือกคนงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปฏิบัติงานเฉพาะด้านและให้การฝึกอบรมแก่พวกเขา ความจำเป็นในการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับคนงานเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิผล ในวิทยาศาสตร์การจัดการต่างประเทศ มีแนวคิดสำคัญสี่ประการที่มีส่วนสำคัญต่อการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการสมัยใหม่ แนวคิดเหล่านี้คือ การจัดการทางวิทยาศาสตร์ การจัดการด้านการบริหาร การจัดการจากมุมมองของจิตวิทยาและมนุษยสัมพันธ์ การจัดการจากมุมมองของพฤติกรรมศาสตร์ ในสภาวะสมัยใหม่ มีแนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์สามวิธี ได้แก่ แนวทางการจัดการเป็นกระบวนการ แนวทางของระบบ แนวทางตามสถานการณ์ ในรายวิชาของผม ผมจะดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวทางระบบเพื่อการจัดการการผลิต แนวทางระบบแนะนำว่า ผู้จัดการควรมองว่าองค์กรเป็นเพียงชุดขององค์ประกอบที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน เช่น บุคลากร โครงสร้าง งาน และเทคโนโลยี ซึ่งเป็น มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายต่าง ๆ ในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก วัตถุประสงค์ของงานรายวิชา คือ 1. เจาะลึกรวบรวมและขยายความรู้ในการจัดการ2. การพัฒนาทักษะและความสามารถของงานอิสระพร้อมแหล่งข้อมูลทางวิทยาศาสตร์3. การก่อตัวและรวบรวมประสบการณ์ในการประยุกต์ความรู้ทางทฤษฎีในทางปฏิบัติวัตถุประสงค์ของการวิจัยรายวิชาคือ: 1. เหตุผลของแนวทางการจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบ2. ความสำคัญของแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ3. แนวทางและวิธีการปรับปรุงการจัดการ วัตถุประสงค์การวิจัย: 1. การระบุสาระสำคัญโครงสร้างหลักการทำงานของแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ2. เหตุผลของปัจจัยและเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของแนวทางระบบ3. การพัฒนาคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ พื้นฐานของระเบียบวิธีคือผลงานของผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศในสาขาการจัดการเช่น M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova และคนอื่น ๆ .

1. แนวทางระบบ

1.1 การก่อตัวของแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ

การเสริมสร้างความเชื่อมโยงในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร (การผลิต การเงิน การตลาด สังคม สิ่งแวดล้อม ฯลฯ) ตลอดจนการขยายตัว ความซับซ้อน และความเข้มข้นของความสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอก นำไปสู่การก่อตัวในกลางศตวรรษที่ 20 ศตวรรษที่เรียกว่า แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการจัดการ

เขาถือว่าองค์กรเป็นชุดรวมของกิจกรรมและองค์ประกอบต่างๆ ที่มีความสามัคคีที่ขัดแย้งกันและมีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก เกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อมัน และมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ

เพื่อให้เป็นไปตามนั้น การดำเนินการของฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่ติดตามกันตามหน้าที่เท่านั้น (แนวทางกระบวนการเน้นย้ำสิ่งนี้) แต่โดยไม่มีข้อยกเว้น การดำเนินการทั้งหมดมีผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อกันและกัน ด้วยเหตุนี้ การเปลี่ยนแปลงในส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กรย่อมทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่นๆ และท้ายที่สุดในองค์กรโดยรวมด้วย

ดังนั้นเมื่อตัดสินใจด้วยตนเองผู้จัดการแต่ละคนจะต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อผลลัพธ์โดยรวมและเป้าหมายหลักของการจัดการคือการบูรณาการองค์ประกอบขององค์กรและค้นหากลไกเพื่อรักษาความสมบูรณ์ขององค์กร

หนึ่งในตัวแทนของแนวทางระบบซึ่งเป็นคนแรกที่พิจารณาว่าวิสาหกิจเป็นระบบสังคมคือนักวิจัยชาวอเมริกัน ซี. บาร์นาร์ด(พ.ศ. 2430-2504) ซึ่งดำรงตำแหน่งประธาน บริษัท โทรศัพท์ New York Bell เป็นเวลาสองทศวรรษ เขาสรุปแนวคิดของเขาไว้ในหนังสือ "Administrator Functions" (1938), "Organization and Management" (1948) เป็นต้น

จากข้อมูลของ Barnard ข้อจำกัดทางกายภาพและทางชีวภาพในตัวบุคคลบังคับให้พวกเขารวมตัวกันเพื่อบรรลุเป้าหมายในกลุ่มที่มีการประสานงาน (ระบบสังคม) ตามที่เขาเชื่อ ระบบดังกล่าวสามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน: การจัดองค์กร (ระบบของกิจกรรมประสานงานอย่างมีสติของบุคคลสองคนขึ้นไป) ซึ่งรวมถึงปฏิสัมพันธ์ของผู้คนเท่านั้น และองค์ประกอบอื่น ๆ

ตามข้อมูลของ Barnard องค์กรใด ๆ ก็ตามมีลำดับชั้น (นี่คือคุณลักษณะหลัก) รวมบุคคลที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่างมีสติและพร้อมที่จะร่วมมือ

ร่วมกันมีส่วนทำให้เกิดส่วนรวม, ยอมจำนนต่อหน่วยงานเดียว ทั้งหมด

บาร์นาร์ดถือว่าองค์กรต่างๆ (ยกเว้นรัฐและศาสนจักร) เป็นองค์กรเอกชน

องค์กรตาม Barnard อาจเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้ แต่ละองค์กรที่เป็นทางการประกอบด้วย: ก) ระบบการทำงาน; b) ระบบสิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการกระทำของกลุ่ม c) ระบบอำนาจ (อำนาจ) ซึ่งโน้มน้าวให้สมาชิกกลุ่มเห็นด้วยกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร d) ระบบการตัดสินใจเชิงตรรกะ

หัวหน้าองค์กรที่เป็นทางการจะต้องดูแลกิจกรรมของการเชื่อมโยงที่สำคัญที่สุด รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา รักษาการสื่อสารภายใน กำหนดเป้าหมาย ค้นหาสมดุลระหว่างกองกำลังฝ่ายตรงข้ามและเหตุการณ์ การมีส่วนร่วมของผู้คนและความพึงพอใจของพวกเขา ความต้องการ 1

ผู้คนจะร่วมมืออย่างมีประสิทธิผลกับองค์กรหากพวกเขาได้รับประโยชน์จากองค์กรนั้น ดังนั้น ความรับผิดชอบประการแรกของผู้นำคือการจัดการสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรม เนื่องจากคำสั่งจะรับรู้ได้เฉพาะในบางพื้นที่เท่านั้น

วัตถุประสงค์ขององค์กรนอกระบบตามที่ Barnard กล่าวคือเพื่อเผยแพร่

ข้อมูลที่ไม่เป็นทางการ การรักษาความยั่งยืนขององค์กรที่เป็นทางการ สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยส่วนบุคคลของคนงาน การเคารพตนเอง ความเป็นอิสระจากฝ่ายบริหารของทางการ

จากแนวทางเชิงระบบ บาร์นาร์ดเกิดแนวคิดนี้ขึ้น ทางสังคม

ความรับผิดขององค์กรตามที่ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจและรับผิดชอบต่อสังคมและบุคคล

ในปี 1956 ที. เพียร์สันกำหนดให้องค์กรเป็นระบบสังคมที่ซับซ้อน (การกระทำโดยรวมและพฤติกรรมที่เชื่อมโยงถึงกันของอาสาสมัคร) ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายและมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรขนาดใหญ่

ระบบย่อยขององค์กร ได้แก่ โครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ สถานะ บทบาท สภาพแวดล้อมทางกายภาพ แกนกลางที่นี่คือโครงสร้างที่เป็นทางการ

องค์ประกอบเหล่านี้เชื่อมโยงกันด้วยการสื่อสาร ความสมดุล และการตัดสินใจ

1. การสื่อสาร หมายถึง วิธีการที่ทำให้เกิดการกระทำในส่วนต่างๆ ของระบบ การควบคุม และการประสานงาน ระบบการสื่อสารก่อให้เกิดการกำหนดค่าและโครงสร้างขององค์กร

2. การสร้างสมดุลถือเป็นกลไกหนึ่งในการสร้างเสถียรภาพทั้งองค์กร การปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไปเพื่อให้ความต้องการและทัศนคติของแต่ละบุคคลและข้อกำหนดขององค์กรสอดคล้องกัน

3 การตัดสินใจเป็นวิธีการที่สำคัญในการควบคุมและการกำกับดูแล

เมื่อนำมารวมกัน สิ่งนี้ถูกกำหนดให้เป็นระบบองค์กร โดยปัจจัยบูรณาการหลักคือเป้าหมาย และปัจจัยที่ทำให้มีเสถียรภาพคือมาตรฐานของสถาบันที่กำหนดบทบาทของผู้เข้าร่วม

ภายในกรอบแนวทางระบบต่างๆ มากมาย ทฤษฎีเชิงปริมาณการจัดการ. แรงผลักดันสำหรับสิ่งนี้คือการเกิดขึ้นและการเผยแพร่ไซเบอร์เนติกส์อย่างกว้างขวาง ทฤษฎีระบบทั่วไป การวิจัยการดำเนินงาน และคณิตศาสตร์อื่นๆ วิธีการ ผู้เสนอทฤษฎีเหล่านี้อาศัยคำอธิบายที่เป็นทางการ สถานการณ์ต่างๆ พยายามค้นหาโดยใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ แนวทางแก้ไขที่ดีที่สุดสำหรับปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

แม้แต่โครงสร้างการจัดการการผลิตที่ทันสมัยที่สุดก็ยังต้องมีการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงเพิ่มเติม

ยิ่งหน่วยงานกำกับดูแลกำหนดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้เร็วเท่าไร กระบวนการจัดการก็จะยิ่งมีประสิทธิผลมากขึ้นเท่านั้น ภัยคุกคามจากความซบเซาและการถดถอยของระบบก็จะน้อยลงไปด้วย

สาเหตุของความสัมพันธ์ขององค์กรใหม่และโครงสร้างการจัดการที่เกี่ยวข้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้นั้นอยู่ที่การพัฒนาอย่างต่อเนื่องและการกระจายหน้าที่ระหว่างองค์ประกอบของระบบการจัดการความล้าสมัยของโครงสร้างและตัวเร่งปฏิกิริยาที่ทรงพลังสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเศรษฐกิจและการจัดการเช่นเดียวกับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (การเปลี่ยนอุปกรณ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่) อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างส่วนใหญ่จะพบกับการต่อต้านจากพนักงาน และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะมีโอกาสประสบความสำเร็จสูงหากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน สิ่งสำคัญคือทุกคนจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอย่างชัดเจน และนวัตกรรมแต่ละอย่างมีความสมเหตุสมผลอย่างเหมาะสม ผู้จัดการองค์กรจะต้องเตรียมพร้อมทางจิตใจสำหรับการหยุดชะงักในการทำงานและการหยุดชะงักของจังหวะปกติของกิจกรรม

ประสบการณ์ในการเป็นผู้นำรัฐวิสาหกิจของรัสเซียและประสบความสำเร็จในการดำเนินงานบริษัทต่างชาติ แสดงให้เห็นว่ามีแนวโน้มอย่างต่อเนื่องที่จะแทนที่งานทางวิศวกรรมที่มีฟังก์ชันแคบๆ เพียงอย่างเดียวด้วยงานที่สร้างสรรค์และหลากหลายมากขึ้นซึ่งต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เป็นอิสระ ระดับโครงสร้างที่ต่ำกว่ากำลังมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการมากขึ้น ในขณะที่ระดับลำดับชั้นที่สูงกว่ากำลังมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อนที่สุด การเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของงานบริหารจำเป็นต้องมีการลดความซับซ้อนของโครงสร้างลำดับชั้นที่ซับซ้อน มีประโยชน์ที่ต้องจำไว้ว่า Lee Iacocca ผู้จัดการชื่อดังระดับโลกเริ่มจัดระเบียบ Chrysler Corporation ใหม่โดยลดความซับซ้อนของโครงสร้างการจัดการและลดจำนวนผู้บริหารระดับกลางลง 40%!

การเพิ่มขนาดการผลิตและความซับซ้อนในบริบทของการใช้ระบบอัตโนมัติในการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลจะเป็นตัวกำหนดการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรใหม่ หัวใจของการพัฒนานี้คือการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างที่ให้การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในการผลิต

บริษัทส่วนใหญ่มีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่อง

ทิศทางหลักในการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กรรูปแบบและวิธีการจัดการคือ:

การกระจายอำนาจการดำเนินงานการผลิตและการขาย

การขยายนวัตกรรม การเปลี่ยนจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางไปสู่การบูรณาการในเนื้อหาและลักษณะของกิจกรรมการจัดการในรูปแบบการจัดการ

ปฏิเสธที่จะใช้คันโยกทางการบริหารของการประสานงานและการควบคุม

โดยสรุป สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าการทดลองพัฒนาและแนะนำโครงสร้างการจัดการใหม่ได้กลายเป็นลักษณะเฉพาะของทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ 20

ในระหว่างการทดลองเหล่านี้ มักจะใช้การผสมผสานประเภทและประเภทของโครงสร้างที่รู้จักที่หลากหลาย ซึ่งปรับโดยองค์กรต่างๆ ให้เหมาะสมกับเงื่อนไขการทำงานเฉพาะของพวกเขา แต่ถึงกระนั้นแนวโน้มหลักก็คือแต่ละโครงสร้างที่ตามมาจะเรียบง่ายและยืดหยุ่นมากขึ้นเมื่อเทียบกับโครงสร้างที่มีอยู่ก่อนหน้านี้

ในกรณีนี้ข้อกำหนดและคุณลักษณะสิบประการต่อไปนี้ของการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพมีชื่อว่า:

1) ลดขนาดของแผนกและจัดบุคลากรด้วยบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้น

2) ลดจำนวนระดับการจัดการ

3) องค์กรแรงงานกลุ่มเป็นพื้นฐานของโครงสร้างการจัดการใหม่

4) การวางแนวของงานปัจจุบัน รวมถึงกำหนดการและขั้นตอน ตามคำขอของลูกค้า

5) การสร้างเงื่อนไขสำหรับบรรจุภัณฑ์ผลิตภัณฑ์ที่มีความยืดหยุ่น

6) การลดสินค้าคงคลัง;

7) การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลง;

8) อุปกรณ์ที่ยืดหยุ่น

9) ผลผลิตสูงและต้นทุนต่ำ

10) คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ไร้ที่ติและมุ่งเน้นไปที่การเชื่อมต่อที่แน่นแฟ้นกับผู้บริโภค

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าในอนาคตอันใกล้นี้เราจะได้พบกับโครงสร้างที่หลากหลายซึ่งแต่ละโครงสร้างจะตอบสนองความต้องการขององค์กรเฉพาะได้

เป้าหมายของการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ได้รับการปรับปรุงคือเพื่อให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จในระบบเศรษฐกิจตลาด เป้าหมายนี้สามารถบรรลุได้โดยการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรซึ่งประกอบด้วยการใช้ชุดมาตรการเพื่อนำสภาพการทำงานของเครื่องมือการจัดการขององค์กรให้สอดคล้องกับรุ่นที่พัฒนาขึ้น

วัตถุประสงค์ของโครงสร้างการจัดการองค์กรที่นำเสนอคือ:

1. การสะท้อนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรดังนั้นจึงอยู่ภายใต้การผลิตและความต้องการขององค์กร

2. บรรลุการแบ่งส่วนแรงงานที่เหมาะสมที่สุดระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานแต่ละคน เพื่อให้มั่นใจว่าลักษณะงานสร้างสรรค์และปริมาณงานปกติ รวมถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เหมาะสม

3. การก่อตัวของโครงสร้างการจัดการควรเกี่ยวข้องกับการกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนและฝ่ายบริหารโดยจัดให้มีระบบการเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนระหว่างพวกเขา

4. ระหว่างหน้าที่และความรับผิดชอบในด้านหนึ่งและอำนาจและความรับผิดชอบในอีกด้านหนึ่งจำเป็นต้องรักษาความสม่ำเสมอการละเมิดซึ่งนำไปสู่ความผิดปกติของระบบการจัดการโดยรวม

5. โครงสร้างองค์กรของการจัดการได้รับการออกแบบให้เพียงพอกับสภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับระดับการรวมศูนย์และรายละเอียด การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ ระดับความเป็นอิสระและขอบเขต การควบคุมของผู้จัดการระดับกลาง

บทนำ………………………………………………………………….…………..3

บทที่ 1 วิธีการของระบบ……………………………………………..6

1.1.การสร้างแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ…….…………………………………......... ............. ......6

1.2. แนวคิดของระบบ……………………. ………………….…..9

1.3. แนวทางตัวแปรและระบบ…………………………………...….12

บทที่ 2 วิธีการวิจัยการจัดการระบบ………………14 2.1. ลักษณะทั่วไปของวิธีการ……………………………………………………………... 14

2.2. วิธีการที่ใช้ความรู้และสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญ…………………………………………………………………………..………... 16

2.3. วิธีการนำเสนอระบบการจัดการอย่างเป็นทางการ……...20

2.4. วิธีการศึกษาการไหลของข้อมูล…………....…23

บทที่ 3 วิธีปรับปรุงการจัดการระบบ…………………...28

3.1.การวิเคราะห์ระบบ…….……………………………………………………………...…..28

3.2. การปรับปรุงการจัดการระบบ……………….…….31

สรุป…………………………………………………………………….37

รายการอ้างอิง………………………………………………………...39

การสมัคร……………………………………………………………………..40

การแนะนำ

การจัดการเป็นกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพประเภทอิสระโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในสภาวะตลาดผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผลโดยใช้หลักการและวิธีการของกลไกการจัดการทางเศรษฐกิจ การจัดการ - การจัดการในสภาวะตลาดเศรษฐกิจตลาดหมายถึง: · การวางแนวของบริษัทตามความต้องการและความต้องการของตลาด ตามคำขอของผู้บริโภคเฉพาะ และองค์กรการผลิตของผลิตภัณฑ์ประเภทเหล่านั้นที่เป็นที่ต้องการและสามารถนำผลกำไรที่ตั้งใจมาสู่บริษัทได้ · ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเพื่อให้ได้มาซึ่ง ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในต้นทุนที่ต่ำกว่า · ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ทำให้มั่นใจในอิสระในการตัดสินใจซึ่งรับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือแผนกต่างๆ · การปรับเป้าหมายและโปรแกรมอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด · การระบุตัวตน ของผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือแผนกอิสระทางเศรษฐกิจในตลาดในกระบวนการแลกเปลี่ยน · ความจำเป็นในการใช้ฐานข้อมูลที่ทันสมัยพร้อมเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สำหรับการคำนวณหลายตัวแปรเมื่อทำการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและเหมาะสมที่สุด เนื้อหาของแนวคิด ของ “การจัดการ” ถือได้ว่าเป็นศาสตร์และแนวปฏิบัติของการจัดการในฐานะองค์กรของการจัดการบริษัทและเป็นกระบวนการในการตัดสินใจด้านการจัดการรากฐานทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการเข้าใจว่าเป็นระบบความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่ถือเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการ การปฏิบัติ ให้การปฏิบัติการจัดการพร้อมคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์ ศาสตร์แห่งการจัดการได้รับการพัฒนาในผลงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศ - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin และในผลงานของนักเขียนชาวต่างประเทศ - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant ฯลฯ ขั้นตอนแรกของวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือการวิเคราะห์เนื้อหาของงานและการกำหนดองค์ประกอบหลัก จากนั้นจึงยืนยันความจำเป็นในการใช้สิ่งจูงใจอย่างเป็นระบบเพื่อให้คนงานสนใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเพิ่มปริมาณการผลิต ผู้เขียนผลงานด้านการจัดการทางวิทยาศาสตร์หยิบยกและยืนยันตำแหน่งทางวิทยาศาสตร์ต่อไปนี้: การใช้การวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์เพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายและแก้ไขปัญหาเฉพาะ ความสำคัญของการเลือกคนงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปฏิบัติงานเฉพาะด้านและให้การฝึกอบรมแก่พวกเขา ความจำเป็นในการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับคนงานเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิผล ในวิทยาศาสตร์การจัดการต่างประเทศ มีแนวคิดสำคัญสี่ประการที่มีส่วนสำคัญต่อการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการสมัยใหม่ เหล่านี้คือแนวคิดของ: การจัดการทางวิทยาศาสตร์ การจัดการบริหาร การจัดการจากมุมมองของจิตวิทยาและมนุษยสัมพันธ์ การจัดการจากมุมมองของพฤติกรรมศาสตร์ ในยุคปัจจุบัน มีแนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์อยู่ 3 วิธี คือ แนวทางการจัดการที่เป็นกระบวนการ แนวทางระบบ แนวทางตามสถานการณ์ ในรายวิชาของผม ผมจะดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวทางระบบเพื่อการจัดการการผลิต แนวทางระบบแนะนำว่า ผู้จัดการควรมองว่าองค์กรเป็นเพียงชุดขององค์ประกอบที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน เช่น บุคลากร โครงสร้าง งาน และเทคโนโลยี ซึ่งเป็น มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายต่าง ๆ ในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือ: 1. เจาะลึกรวบรวมและขยายความรู้ในการจัดการ; 2. การพัฒนาทักษะและความสามารถของงานอิสระพร้อมแหล่งข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ 3. การก่อตัวและการรวบรวมประสบการณ์ในการประยุกต์ใช้ความรู้ทางทฤษฎีในทางปฏิบัติ วัตถุประสงค์ของการวิจัยรายวิชาคือ: 1. เหตุผลของแนวทางการจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบ2. ความสำคัญของแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ3. แนวทางและวิธีการปรับปรุงการจัดการ วัตถุประสงค์การวิจัย: 1. การระบุสาระสำคัญโครงสร้างหลักการทำงานของแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ2. การพิสูจน์ปัจจัยและเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลของแนวทางระบบ 3. การพัฒนาข้อเสนอแนะทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ พื้นฐานของระเบียบวิธีคือผลงานของผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศในสาขาการจัดการเช่น M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova และคนอื่น ๆ

1. แนวทางระบบ

1.1 การก่อตัวของแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ

การเสริมสร้างความเชื่อมโยงในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร (การผลิต การเงิน การตลาด สังคม สิ่งแวดล้อม ฯลฯ) ตลอดจนการขยายตัว ความซับซ้อน และความเข้มข้นของความสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอก นำไปสู่การก่อตัวในกลางศตวรรษที่ 20 ศตวรรษที่เรียกว่า แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการจัดการ

เขาถือว่าองค์กรเป็นชุดรวมของกิจกรรมและองค์ประกอบต่างๆ ที่มีความสามัคคีที่ขัดแย้งกันและมีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก เกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อมัน และมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ

เพื่อให้เป็นไปตามนั้น การดำเนินการของฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่ติดตามกันตามหน้าที่เท่านั้น (แนวทางกระบวนการเน้นย้ำสิ่งนี้) แต่โดยไม่มีข้อยกเว้น การดำเนินการทั้งหมดมีผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อกันและกัน ด้วยเหตุนี้ การเปลี่ยนแปลงในส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กรย่อมทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่นๆ และท้ายที่สุดในองค์กรโดยรวมด้วย

ดังนั้นเมื่อตัดสินใจด้วยตนเองผู้จัดการแต่ละคนจะต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อผลลัพธ์โดยรวมและเป้าหมายหลักของการจัดการคือการบูรณาการองค์ประกอบขององค์กรและค้นหากลไกเพื่อรักษาความสมบูรณ์ขององค์กร

หนึ่งในตัวแทนของแนวทางระบบซึ่งเป็นคนแรกที่พิจารณาว่าวิสาหกิจเป็นระบบสังคมคือนักวิจัยชาวอเมริกัน ซี. บาร์นาร์ด(พ.ศ. 2430-2504) ซึ่งดำรงตำแหน่งประธาน บริษัท โทรศัพท์ New York Bell เป็นเวลาสองทศวรรษ เขาสรุปแนวคิดของเขาไว้ในหนังสือ "Administrator Functions" (1938), "Organization and Management" (1948) เป็นต้น

จากข้อมูลของ Barnard ข้อจำกัดทางกายภาพและทางชีวภาพในตัวบุคคลบังคับให้พวกเขารวมตัวกันเพื่อบรรลุเป้าหมายในกลุ่มที่มีการประสานงาน (ระบบสังคม) ตามที่เขาเชื่อ ระบบดังกล่าวสามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน: การจัดองค์กร (ระบบของกิจกรรมประสานงานอย่างมีสติของบุคคลสองคนขึ้นไป) ซึ่งรวมถึงปฏิสัมพันธ์ของผู้คนเท่านั้น และองค์ประกอบอื่น ๆ

ตามข้อมูลของ Barnard องค์กรใด ๆ ก็ตามมีลำดับชั้น (นี่คือคุณลักษณะหลัก) รวมบุคคลที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่างมีสติและพร้อมที่จะร่วมมือ

ร่วมกันมีส่วนทำให้เกิดส่วนรวม, ยอมจำนนต่อหน่วยงานเดียว ทั้งหมด

บาร์นาร์ดถือว่าองค์กรต่างๆ (ยกเว้นรัฐและศาสนจักร) เป็นองค์กรเอกชน

องค์กรตาม Barnard อาจเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้ แต่ละองค์กรที่เป็นทางการประกอบด้วย: ก) ระบบการทำงาน; b) ระบบสิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการกระทำของกลุ่ม c) ระบบอำนาจ (อำนาจ) ซึ่งโน้มน้าวให้สมาชิกกลุ่มเห็นด้วยกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร d) ระบบการตัดสินใจเชิงตรรกะ

หัวหน้าองค์กรที่เป็นทางการจะต้องดูแลกิจกรรมของการเชื่อมโยงที่สำคัญที่สุด รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา รักษาการสื่อสารภายใน กำหนดเป้าหมาย ค้นหาสมดุลระหว่างกองกำลังฝ่ายตรงข้ามและเหตุการณ์ การมีส่วนร่วมของผู้คนและความพึงพอใจของพวกเขา ความต้องการ

ผู้คนจะร่วมมืออย่างมีประสิทธิผลกับองค์กรหากพวกเขาได้รับประโยชน์จากองค์กรนั้น ดังนั้น ความรับผิดชอบประการแรกของผู้นำคือการจัดการสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรม เนื่องจากคำสั่งจะรับรู้ได้เฉพาะในบางพื้นที่เท่านั้น

วัตถุประสงค์ขององค์กรนอกระบบตามที่ Barnard กล่าวคือเพื่อเผยแพร่

ข้อมูลที่ไม่เป็นทางการ การรักษาความยั่งยืนขององค์กรที่เป็นทางการ สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยส่วนบุคคลของคนงาน การเคารพตนเอง ความเป็นอิสระจากฝ่ายบริหารของทางการ

จากแนวทางเชิงระบบ บาร์นาร์ดเกิดแนวคิดนี้ขึ้น ทางสังคม

ความรับผิดขององค์กรตามที่ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจและรับผิดชอบต่อสังคมและบุคคล

ในปี 1956 ที. เพียร์สันกำหนดให้องค์กรเป็นระบบสังคมที่ซับซ้อน (การกระทำโดยรวมและพฤติกรรมที่เชื่อมโยงถึงกันของอาสาสมัคร) ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายและมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรขนาดใหญ่

ระบบย่อยขององค์กร ได้แก่ โครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ สถานะ บทบาท สภาพแวดล้อมทางกายภาพ แกนกลางที่นี่คือโครงสร้างที่เป็นทางการ

องค์ประกอบเหล่านี้เชื่อมโยงกันด้วยการสื่อสาร ความสมดุล และการตัดสินใจ