บุคลากรสำรองคืออะไรและจะจัดทำได้อย่างไร? การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรในสถานประกอบการและทำงานร่วมกับนั้น การจัดทำ กำลังสำรองกำลังพล ประกอบด้วย

วันนี้ สถานการณ์แบบคู่ได้พัฒนาขึ้นในการจัดหาหน่วยงานทางเศรษฐกิจกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ในแง่หนึ่ง ความสนใจของผู้หางานในการทำงานมีมากกว่าปริมาณตำแหน่งว่างที่บริษัทรัสเซียต่างๆ สามารถเสนอได้ ในทางกลับกัน ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะหาพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ทั้งหมดได้ยาก เนื่องจากมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติอย่างแท้จริงน้อยกว่าบุคลากรที่ไม่มีประสบการณ์และไม่เป็นมืออาชีพ หากพวกเขาประสบความสำเร็จ มีความเป็นไปได้สูงที่พนักงานดังกล่าวจะลาออกหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง โดยมีอายุยืนยาวกว่าประโยชน์ในที่ทำงานนี้ การจัดตั้งบุคลากรสำรองสำหรับองค์กรจะช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ตลอดจนปัญหาอื่นๆ มันให้อะไรแก่ผู้จัดการ, มันติดตามเป้าหมายอะไร, มันเริ่มต้นที่ไหน และนำไปปฏิบัติอย่างไรในทางปฏิบัติ? ปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่น ๆ มีการกล่าวถึงด้านล่าง

เนื้อหาของแนวคิดเรื่อง "การสำรองบุคลากร" ความเกี่ยวข้องและเป้าหมายของการจัดตั้ง

ในความเป็นจริงของตลาดสมัยใหม่ การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร (ต่อไปนี้จะเรียกว่า FCR) เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการแก้ปัญหาการเติมตำแหน่งว่างคุณภาพสูงอย่างทันท่วงที อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการจำนวนมากยังไม่คุ้นเคยไม่เพียงแต่กับกระบวนการนี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงคำว่า "การสำรองบุคลากร" ด้วย

กำลังสำรองบุคลากรคือกลุ่มของผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางที่ได้รับการคัดเลือกในระหว่างการประเมินพิเศษซึ่งมีทักษะและความรู้ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินกิจกรรมการจัดการและได้รับการฝึกอบรมอย่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายหากจำเป็น ส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นในองค์กรการค้าขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สถาบันที่ไม่แสวงหาผลกำไรและสถาบันทางสังคมและการเมืองหลายแห่งยังใช้เครื่องมือนี้ในการแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรด้วย

มันถูกใช้ในกรณีต่อไปนี้:

• องค์กรธุรกิจประสบความสำเร็จในการดำเนินงานและพัฒนา มีการสร้างแผนกโครงสร้างและงานใหม่ การมีทีมผู้จัดการที่มีความสามารถที่ได้รับการคัดเลือกล่วงหน้าจะช่วยให้คุณสามารถเริ่มต้นการปฏิบัติงานเพื่อพิชิตตลาดเฉพาะกลุ่มใหม่และบรรลุผลลัพธ์ที่ดีโดยไม่ต้องใช้เวลาและทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติมกับผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับงานนี้
• ในองค์กรทางเศรษฐกิจที่มีกิจกรรมค่อนข้างเฉพาะเจาะจง มีการหมุนเวียนของบุคลากร ส่งผลให้ตำแหน่งงานจำนวนมากยังคงว่างเป็นเวลานาน ทีมผู้เชี่ยวชาญของเราเองจะช่วยให้เราสามารถเติมเต็มช่องว่างในตารางการรับพนักงานได้อย่างรวดเร็ว และรับประกันการทำงานที่ต่อเนื่อง
• บริษัทจำเป็นต้องดึงดูดพนักงานอายุน้อยและมีความทะเยอทะยาน การค้นหาสิ่งเหล่านี้อาจเป็นเรื่องยากมาก ทางออกคือการเลือกสมาชิกในทีมและการฝึกฝนพิเศษ
• ช่องทางการตลาดที่องค์กรดำเนินการค่อนข้างผันผวนและต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็ว สามารถให้บริการได้โดยทีมผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญของเราเอง

การวางแนวเป้าหมายของ FKR เป็นดังนี้:

• การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท
• การป้องกันสถานการณ์วิกฤติที่เกิดจากการเลิกจ้างเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร
• จัดหาพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพและมีประสิทธิผลสูงแก่องค์กรธุรกิจโดยทันที ซึ่งพร้อมที่จะทำงานเพื่อใช้กลยุทธ์ภายในที่เฉพาะเจาะจง
• จูงใจให้ผู้จัดการมืออาชีพที่มีศักยภาพ เพิ่มความรับผิดชอบและความภักดีต่อบริษัท
• ลดค่าใช้จ่ายในการประเมินและการฉายรังสีพนักงานใหม่

หลักการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรการจำแนกประเภท

เช่นเดียวกับการตัดสินใจที่สำคัญอื่นๆ เกี่ยวกับการจัดหาพนักงาน FKR ดำเนินการตามหลักการต่อไปนี้:

กำลังสำรองบุคลากรจำแนกได้ดังนี้:

1. คำนึงถึงแนวทางในการสร้าง - ภายนอกและภายใน

เงินสำรองภายในได้รับการคัดเลือกจากสมาชิกของทีมขององค์กรธุรกิจ ในทางกลับกันจะแบ่งออกเป็น:

• การจัดหาผู้เชี่ยวชาญหลัก (พนักงานมืออาชีพระดับสูงที่มีความรู้และทักษะเฉพาะที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำและการเติบโตทางวิชาชีพในเวกเตอร์แนวนอน)
• ทุนสำรองบริหาร - ผู้ใต้บังคับบัญชาที่สามารถแสดงให้เห็นถึงการเติบโตในแนวตั้ง
• การปฏิบัติงาน - ผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งสามารถเริ่มปฏิบัติหน้าที่ได้ทันที
• เชิงกลยุทธ์ – ผู้นำที่มีศักยภาพ

เงินสำรองภายนอกถูกสร้างขึ้นโดยผู้ฝึกงานที่มีแนวโน้มว่าจะสำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาเฉพาะทาง ผู้สมัครที่เหมาะสมซึ่งไม่ได้รับการสัมภาษณ์ด้วยเหตุผลหลายประการ และพนักงานของบริษัทบุคคลที่สามที่แสดงผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมในระหว่างการติดตามความสำเร็จและการเติบโตในอาชีพของพวกเขา

ข้อดีของประเภทแรก:

• การรับรู้ที่ดีขึ้นของหน่วยงานที่ได้รับการคัดเลือกเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท รูปแบบองค์กรและกฎหมาย วัฒนธรรม
• สร้างความสัมพันธ์ทางสังคมและการทำงานระหว่างสมาชิกในทีมและผู้ใต้บังคับบัญชาที่อยู่ในกองหนุน
• ความจงรักภักดีของกองหนุนต่อบริษัทผู้จ้างงาน

ข้อเสียคือความแปรปรวนในการเลือกผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อสำรองซึ่งถูกจำกัดโดยพนักงานขององค์กรธุรกิจ

ขอบเขตการเลือกที่กว้างเป็นลักษณะของทุนสำรองประเภทที่สองนั่นคือภายนอก นี่คือข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ คุณลักษณะเชิงลบคือการปรับตัวในระยะยาวตามเงื่อนไขของ บริษัท ซึ่งเป็นต้นทุนที่สำคัญสำหรับการเลือกและการประเมิน

1. จะมีการสำรองเพื่อการพัฒนาและการทำงานทั้งนี้ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม

พนักงานที่รวมอยู่ในทุนสำรองการพัฒนาได้รับการฝึกอบรมเนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงที่มีแนวโน้มในกิจกรรมขององค์กรทางเศรษฐกิจ (ความหลากหลายของการผลิต การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม)

เงินสำรองตามหน้าที่ประกอบด้วยพนักงานที่มีหน้าที่ดูแลการทำงานอย่างมีประสิทธิผลขององค์กรธุรกิจในอนาคต

1. ขึ้นอยู่กับเวลาที่มีส่วนร่วมในงาน - กลุ่ม A (หลัก) และ B (เชิงกลยุทธ์ ซึ่งผู้เข้าร่วมจะมีส่วนร่วมในการปฏิบัติหน้าที่ในอีก 12-36 เดือนข้างหน้า)

อัลกอริทึมสำหรับการสร้างกำลังสำรอง

FKR ที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิผลมีลำดับที่แน่นอน ซึ่งหมายถึงขั้นตอนต่อไปนี้

1. การกำหนดความต้องการบุคลากร

ขั้นตอนการเตรียมการซึ่งเผยให้เห็น:

1. การคัดเลือกพนักงานที่ทำสำรอง

ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามขั้นตอนเสริมต่อไปนี้:

• การทำความคุ้นเคยกับข้อมูลจากแหล่งสารคดี (ไฟล์ส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชา, อัตชีวประวัติ, ลักษณะและประวัติย่อ, ใบรับรองการรับรอง ฯลฯ )
• การสนทนาส่วนตัวกับกองหนุนที่มีศักยภาพเพื่อชี้แจงคำถามใด ๆ ที่เกิดขึ้น
• การสร้างแบบจำลองสถานการณ์ต่างๆ และสังเกตพฤติกรรมของพนักงานที่อยู่ในนั้น
• การประเมินผลงาน (ประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงาน, ตัวชี้วัดการปฏิบัติงานของหน่วยงานย่อยที่ได้รับมอบหมาย) ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (ในทางปฏิบัติเลือกปีก่อนหน้าและปัจจุบันดังนี้)
• การเปรียบเทียบการปฏิบัติตามคุณสมบัติของพนักงานกับข้อกำหนดของงาน

ดังนั้น การคัดเลือกพนักงานสำหรับทุนสำรองจึงเริ่มต้นด้วยการสัมภาษณ์ ซึ่งส่วนใหญ่มักดำเนินการโดยพนักงานบริการด้านบุคลากรร่วมกับผู้บังคับบัญชาในทันทีของพนักงาน ในระหว่างกระบวนการนี้ จะมีการกำหนดสิ่งต่อไปนี้:

• ความปรารถนาของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะทำงานในตำแหน่งผู้บริหาร
• ความพร้อมของทักษะที่เหมาะสม (การวางแผน การแก้ปัญหาโดยทันท่วงที การตรวจจับและการใช้ทุนสำรอง) ความพร้อมและการศึกษา

ขอแนะนำให้แจ้งพนักงานล่วงหน้าเกี่ยวกับการสัมภาษณ์และข้อกำหนดทั้งหมดที่จะวางไว้กับเขา

หากจำเป็น สมาชิกในทีมคนอื่นๆ ที่ผู้ถูกกล่าวหาได้เริ่มการทำงานด้วยระหว่างที่เขาทำงานในบริษัท และอาจมีส่วนร่วมในการสนทนาทางสังคม

ในการพิจารณาโอกาสของเขา เราควรคำนึงถึงเวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะเกษียณอายุ อายุงานและสภาวะสุขภาพ และศักยภาพที่ซ่อนอยู่

ในบรรดาเกณฑ์สำคัญที่นำมาพิจารณาเมื่อสร้างระบบคุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชานั้นจำเป็นต้องเน้นประเด็นหลัก:

• แรงจูงใจความสนใจในการแก้ไขปัญหาการทำงานและขจัดข้อขัดแย้งภายในทีมความสามารถในการคิดอย่างสร้างสรรค์และรับความเสี่ยงอย่างมีเหตุผล
• ความสามารถ ความสามารถในการบริหารจัดการ (การศึกษา ทักษะการปฏิบัติ ประสบการณ์ ความยืดหยุ่น ความเป็นอิสระ)
• คุณสมบัติของมนุษย์แต่ละคนและความสามารถที่มีอยู่ (การตอบสนอง ความมั่นคงทางอารมณ์ ความเอาใจใส่ ทักษะการสื่อสาร ไหวพริบ)

ในทางปฏิบัติ ขั้นตอนจะเสร็จสิ้นโดยการประเมินพนักงานสำรองประเภทต่างๆ วิธีการและเครื่องมือการประเมินมีมากมายและมีการใช้ขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมายตลอดจนงบประมาณที่มีอยู่ ความนิยมมากที่สุดคือ:

• จิตวิทยา;
• ศูนย์ประเมิน

การทดสอบจะดำเนินการจากระยะไกล ซึ่งมีข้อดีดังต่อไปนี้:

• พนักงานเข้าร่วมในเวลาที่สะดวกสำหรับพวกเขา
• สามารถทดสอบผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนมากได้ในเวลาเดียวกัน
• เทคนิคที่มีประสิทธิภาพและเข้าถึงได้มาก

ในทางปฏิบัติจะใช้หลังจากที่บุคลากรผ่านการประเมินทุกขั้นตอนแล้ว ในระหว่างนั้น จะมีการจำลองสถานการณ์การทำงานต่างๆ ซึ่งช่วยให้สามารถประเมินเชิงลึกเกี่ยวกับการดำเนินการของผู้สมัครรับทุนสำรองพนักงาน และเพื่อแสดงให้เห็นถึงระดับการพัฒนาขีดความสามารถของพวกเขา มีมาตั้งแต่ปี 1954 AT&T Corporation รวมไว้ในโครงการวิจัยเป็นครั้งแรก เมื่อเวลาผ่านไป ศูนย์การประเมินได้กลายเป็นส่วนสำคัญของแนวปฏิบัติด้านการจัดการพนักงาน

การประเมินถูกควบคุมโดยมาตรฐาน ได้รับการพัฒนาในหลายประเทศ เช่น สหราชอาณาจักร เยอรมนี แอฟริกาใต้ นอกจากนี้ยังมีมาตรฐานระดับชาติในรัสเซีย เขาได้รับการยอมรับในปี 2556

ศูนย์การประเมินเป็นวิธีการประเมินบุคลากรที่ได้รับความนิยมอย่างมาก ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งงานบางตำแหน่ง คิดผ่านโปรแกรมต่างๆ เพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา ทำให้พวกเขาเติบโตในอาชีพการงาน และสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

1. การจัดทำรายชื่อบุคลากรสำรอง

หลังจากประเมินพนักงานที่เลือกแต่ละคนและเปรียบเทียบแล้ว รายการสำรองเบื้องต้นจะถูกสร้างขึ้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานด้านทรัพยากรบุคคล ควรประกอบด้วยสองส่วน:

1. รายชื่อพนักงานที่รวมอยู่ในทุนสำรองปฏิบัติการ ได้รับการคัดเลือกให้มาดำรงตำแหน่งสำคัญและพร้อมเริ่มงานได้ทันทีหรือเร็วๆ นี้ (ในเดือนหรือไตรมาสหน้า)
2. วงกลมของบุคคลที่ประกอบเป็นกำลังสำรองทางยุทธศาสตร์ โดยพื้นฐานแล้ว คนเหล่านี้คือมืออาชีพรุ่นเยาว์ที่ได้รับการแต่งตั้งผู้นำซึ่งจะสามารถดำรงตำแหน่งผู้นำได้ภายในไม่กี่ปี

บุคคลคนเดียวกันสามารถรวมอยู่ในทั้งสองรายการพร้อมกันได้

เพื่อหลีกเลี่ยงแนวทางที่เป็นทางการในการรวบรวมรายการ กระบวนการควรเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

• ตำแหน่งที่จะบรรจุจะถูกกำหนดตามระบบการตั้งชื่อภายในของตำแหน่งและจำนวนพนักงาน และกระจายโดยคำนึงถึงลำดับชั้นของระดับการจัดการ
• ต้องระบุข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงาน (เริ่มต้นด้วยชื่อเต็มและลงท้ายด้วยตำแหน่งทางวิชาการ)
• ต้องระบุเวลาที่แน่นอนที่ใช้ในทุนสำรอง (วันที่ลงทะเบียน)
• ขอแนะนำให้สังเกตผลลัพธ์ของการประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพธุรกิจและส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชาตลอดจนศักยภาพของเขา ในทางปฏิบัติเอกสารยังบันทึกคำแนะนำและข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนาตนเอง

รายชื่อนี้รวบรวมโดยพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นเวลาหลายปี (ควรเป็นเวลา 24 เดือน) โดยโต้ตอบกับฝ่ายบริหารของแผนกโครงสร้าง หลังจากนั้นได้รับการอนุมัติตามคำสั่งที่เหมาะสมของผู้จัดการบริษัท

หัวหน้าหน่วยงานทางเศรษฐกิจมีสิทธิ์ตามดุลยพินิจของตนเองในการลบผู้สมัครที่ไม่พึงประสงค์ออกจากรายการหากเขาเห็นว่าเขาไม่ตรงตามเกณฑ์ใด ๆ

ตามความจำเป็นและหลังจากสิ้นสุดระยะเวลาที่ระบุไว้ในรายการ องค์ประกอบของกำลังสำรองบุคลากรจะได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงโดยคำนึงถึงอัลกอริทึมของการกระทำข้างต้น

1. การฝึกอบรมพิเศษของบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือก

การก่อตัวของรายการ WRC ไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น ในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมและแม้กระทั่งการฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับเลือก เพื่อจุดประสงค์นี้ จึงมีการเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุด ได้แก่:

• การฝึกอบรมส่วนบุคคลภายใต้การดูแลของเจ้านายคนปัจจุบัน
• การฝึกงานในตำแหน่งในบริษัทผู้ว่าจ้างหรือองค์กรธุรกิจบุคคลที่สาม
• สำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือที่สถาบันการศึกษาเฉพาะทาง
• ฝึกงาน.

โปรแกรมเตรียมการต่อไปนี้มีความโดดเด่นขึ้นอยู่กับระดับความครอบคลุม:

• ทั่วไป – การฝึกอบรมทักษะการจัดการ การปรับปรุงฐานทางทฤษฎี
• พิเศษ – การฝึกอบรมที่สร้างขึ้นแยกกันสำหรับแต่ละกิจกรรมที่พนักงานดำเนินการ
• ส่วนบุคคล – การฝึกอบรมที่ออกแบบมาสำหรับพนักงานเฉพาะราย โดยคำนึงถึงคุณสมบัติและพื้นฐานทางทฤษฎีที่มีอยู่

ในส่วนของการฝึกอบรมส่วนบุคคลพนักงานจะได้รับรูปแบบการทำงานดังต่อไปนี้:

• การเรียนหลักสูตร;
• ได้รับการศึกษาเพิ่มเติม
• เข้าร่วมการบรรยาย สัมมนา การสัมมนาผ่านเว็บ การฝึกอบรม และกิจกรรมการศึกษาอื่น ๆ
• ฝึกงานมืออาชีพ

ข้อบังคับเกี่ยวกับการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

ตามหลักการแล้ว พื้นที่หลักของการทำงานกับการสำรองรถยนต์ควรได้รับการควบคุมโดยกฎระเบียบภายในพิเศษ

ตามเนื้อผ้าจะประกอบด้วยส่วนต่อไปนี้:

1. ทั่วไปซึ่งจัดทำรายการประเด็นที่ควบคุมโดยเอกสารและยังแสดงรายการงานหลักในการทำงานกับกองหนุนโดยระบุว่ากองหนุนคืออะไร สาระสำคัญของการทำงานร่วมกับมัน ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขผ่านการจัดตั้ง แหล่งที่มาของการคัดเลือกบุคลากรสำหรับ จอง.
2. ขั้นตอนการสร้างเงินสำรอง – กำหนดวิธีการสร้างเงินสำรองของพนักงานในองค์กรธุรกิจ
3. การจัดระเบียบวิธีทำงานเพื่อสร้างทุนสำรอง

ควรสะท้อนถึงคำถามต่อไปนี้:

• การคำนวณสำรอง
• การคัดเลือกและประเมินผลผู้สมัคร
• การวิเคราะห์ผลการประเมิน หากผลเป็นลบ ควรแยกออกจากกองหนุนหรือส่งต่อการฝึกอบรมเพิ่มเติมตามมา หากเป็นบวกให้ยื่นคำร้องเพื่อเสนอชื่อตำแหน่งหากตำแหน่งว่าง
• การพัฒนาและทดสอบโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับกำลังพลสำรอง

นอกจากนี้กฎระเบียบอาจมีการใช้งานต่างๆ (รายการสิทธิและความรับผิดชอบของผู้เข้ารับการฝึกอบรม เอกสารที่จำเป็นสำหรับการสร้างไฟล์ส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชา ฯลฯ )

ประโยชน์จากการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

มีข้อดีหลายประการในการทำงานกับกำลังพลสำรอง

ประการแรก มีผลประโยชน์ทางการเงินเนื่องจากการลดต้นทุนในการสรรหา การประเมิน และการปรับตัวของพนักงานใหม่

ประการที่สอง ประหยัดเวลาได้มาก เนื่องจากตำแหน่งที่ว่างจะเต็มอย่างรวดเร็ว

ประการที่สาม รับประกันความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม คัดเลือกและฝึกอบรมตามโปรแกรมที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรธุรกิจโดยเฉพาะ

ประการที่สี่ การให้ความช่วยเหลือในการเติบโตของอาชีพของผู้ใต้บังคับบัญชา จึงบรรลุความภักดีต่อนายจ้างและลดการหมุนเวียนของพนักงาน - คนงานไม่ต้องการออกจากบริษัทที่สัญญากับโอกาสดังกล่าว

ประการที่ห้า การรับประกันความสามารถในการแข่งขันและความมั่นคงขององค์กรธุรกิจ เพิ่มผลผลิตและประสิทธิผลของกิจกรรม

ตัวอย่างการสำรองบุคลากร

บุคลากรเยาวชนสำรอง

ประกอบด้วยนักศึกษามหาวิทยาลัยเชิงรุกและมีแนวโน้มซึ่งใช้ความรู้และทักษะที่ได้รับในทางปฏิบัติเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในระดับจุลภาคและมหภาค พวกเขาได้รับโอกาสในการเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ (การฝึกอบรม การประชุม ชั้นเรียนปริญญาโท ฯลฯ) เพื่อสะสมทักษะทางปัญญา รวมถึงการฝึกงานในหน่วยงานของรัฐ สถาบันการธนาคาร และโครงสร้างอื่น ๆ ของรัฐบาลและเอกชน สิ่งนี้ช่วยให้เราได้รับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพและมีคุณสมบัติสูงในระยะเวลาอันสั้น

รัฐสำรอง

นอกจากนี้ยังรวมถึงชาวรัสเซียรุ่นเยาว์ที่มีพรสวรรค์ด้วย แต่พวกเขาอยู่ภายใต้การอุปถัมภ์เต็มรูปแบบของฝ่ายบริหารและประธานาธิบดีโดยตรงของสหพันธรัฐรัสเซีย มีแนวโน้มไม่น้อยและช่วยให้คุณสร้างทีมงานมืออาชีพที่เป็นมืออาชีพ รายการคุณสมบัติและทักษะขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานว่างและกฎหมาย

บุคลากรสำรองของข้าราชการ

การก่อตัวของมันถูกควบคุมโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางที่เกี่ยวข้องฉบับที่ 79 วันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ในระหว่างนั้นจะมีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการปฏิบัติตามหลักการประชาธิปไตยในการแต่งตั้งตำแหน่ง (ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของเขาและไม่ใช่ความเห็นอกเห็นใจส่วนตัว) การหมุนเวียนบุคลากรอย่างทันท่วงที กระตุ้นการเติบโตในสายอาชีพของผู้บริหาร การประเมินผลงานอย่างเป็นกลาง

เงินสำรองของรัฐบาล

ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่สร้างสรรค์และมีแรงบันดาลใจซึ่งมีตำแหน่งพลเมืองที่ชัดเจนและมีลักษณะเชิงบวกอื่นๆ สามารถทำงานในหน่วยงานของรัฐระดับภูมิภาคหรือในรัฐบาลได้

เมื่อสรุปข้างต้น เราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่ากำลังสำรองเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงและเข้าถึงได้พอสมควรสำหรับการจัดการพนักงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาบุคลากรหลายระดับได้อย่างรวดเร็วและนำนโยบายด้านบุคลากรไปปฏิบัติได้สำเร็จ การทำงานกับกำลังพลสำรองมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการทางยุทธวิธีและเชิงกลยุทธ์ขององค์กรธุรกิจ

หลักการพื้นฐานของการจัดตั้งกำลังสำรองมีดังต่อไปนี้:

• ความเกี่ยวข้องของการสำรองบุคลากร - ความต้องการผู้สมัครจากกำลังสำรองจะต้องได้รับการพิสูจน์อย่างเป็นกลางและสะท้อนถึงความต้องการขององค์กร
• ความเหมาะสมของผู้สมัครจากการสำรองสำหรับตำแหน่งในอนาคต - ต้องมีการกำหนดข้อกำหนดทางวิชาชีพและความสามารถสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครในตำแหน่งที่บรรจุไว้อย่างชัดเจน
• โอกาสของผู้สมัครจากกำลังสำรอง - มุ่งเน้นไปที่การเติบโตและการพัฒนาทางวิชาชีพ การกำหนดข้อกำหนดทั่วไปสำหรับผู้สมัคร

โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้แบบจำลององค์กรและการจัดการ การเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรองควรคำนึงถึงไม่เพียงแต่ข้อกำหนดทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพตลอดจนการประเมินความสามารถของผู้จัดการในอนาคตในตำแหน่งใหม่อีกด้วย .

แหล่งที่มาหลักสำหรับการก่อตัวของบุคลากรสำรองในองค์กรคือ:

• ผู้บริหาร (เพื่อส่งเสริมลำดับชั้นการจัดการ);
• หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ (สำหรับตำแหน่งผู้บริหาร);
• ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพในการทำงานสูง
• ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ประสบความสำเร็จในการฝึกงาน (สำหรับการพัฒนาระยะยาวพร้อมการทดแทนในตำแหน่งที่สูงขึ้นในภายหลัง)

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร

การจัดตั้งกองสำรองบุคลากรเป็นแนวทางที่เป็นระบบในการคัดเลือกพนักงานเฉพาะขององค์กรเพื่อการเลื่อนตำแหน่งเพิ่มเติมภายในองค์กรนี้

แนวความคิดในการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

แนวคิดนี้เกี่ยวข้องกับการเลื่อนตำแหน่งผู้บริหารของพนักงานที่มีความสามารถทางวิชาชีพ มีผลการปฏิบัติงานที่ดีและมีคุณสมบัติความเป็นผู้นำบางประการ ดังนั้น พนักงานที่มีการประเมินเกณฑ์เชิงบวกในหนึ่งหรือสองด้านจะไม่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร แม้ว่าจะเป็นพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพและมีประสิทธิภาพสูง หรือสามารถจัดระเบียบงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างมีความสามารถก็ตาม

ขึ้นอยู่กับแนวคิดที่นำมาใช้ในการทำงานกับกำลังสำรอง งานที่ทำเพื่อประเมินความต้องการที่แท้จริงของกองร้อยสำหรับกองหนุน เช่นเดียวกับกฎระเบียบและข้อกำหนดสำหรับกองหนุน บริษัทสามารถเลือกหนึ่งในสองโมเดลได้ การจัดตั้งกองหนุนไม่ว่าในกรณีใดๆ จะดำเนินการโดยการประเมินผู้สมัครและการพัฒนา ตามด้วยการแต่งตั้งตำแหน่งบางตำแหน่งตามความต้องการในปัจจุบันและกองหนุนที่มีอยู่

ด้วยรูปแบบโดยตรงของการจัดตั้งกำลังสำรอง รายชื่อผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองจะถูกจัดทำขึ้นโดยไม่คำนึงถึงเกณฑ์การคัดเลือก แทนที่จะประเมินเบื้องต้นของกองหนุน จะดำเนินการในขณะที่มีความจำเป็นในการเติมตำแหน่งเฉพาะเกิดขึ้น หลังจากตรวจสอบผู้สมัครจากกองบุคลากรเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่างแล้ว กองหนุนที่ได้รับคัดเลือกจะต้องเข้ารับการฝึกงานในกระบวนการบรรจุตำแหน่งที่ว่าง ตามด้วยช่วงทดลองงาน หลังจากนั้น จะได้รับอนุมัติให้เข้ารับตำแหน่ง หรือผู้สมัครรับรู้ว่าไม่เหมาะสม เพื่อขออนุมัติดำรงตำแหน่ง

ตามแบบจำลองสามระดับ ควรสร้างกำลังสำรองบนพื้นฐานของความสามารถบางอย่าง ซึ่งจะต้องได้รับความพึงพอใจโดยพนักงานที่ได้รับเลือกสำหรับกำลังสำรอง ซึ่งในทางกลับกัน จะต้องได้รับการยืนยันจากผลการประเมินของกองหนุน การใช้กำลังสำรองเกี่ยวข้องกับการเพิ่มระดับมืออาชีพและการพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารจัดการระหว่างกองหนุนจนถึงช่วงเวลาที่จำเป็น ประสิทธิผลของการพัฒนากองหนุนจะถูกกำหนดโดยการประเมินขั้นสุดท้ายตามผลลัพธ์ที่ได้จะมีการสร้างกลุ่มเป้าหมายของกองหนุนที่พร้อมจะแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่จะถูกแทนที่ สำหรับกองหนุนที่เหลือซึ่งไม่ผ่านการประเมินขั้นสุดท้าย โครงการพัฒนากำลังพลสำรองกำลังถูกนำมาใช้คล้ายกับขั้นตอนก่อนหน้า ซึ่งจะสิ้นสุดอีกครั้งด้วยการประเมินขั้นสุดท้าย

แบบจำลองการจัดทำกำลังสำรองใช้ภายในกรอบระบบการพัฒนาบุคลากร ด้านนี้แสดงให้เห็นในหลักการของความเกี่ยวข้องของกำลังสำรอง การปฏิบัติตามข้อกำหนดของกองหนุนสำหรับตำแหน่งในอนาคต และโอกาสของกองหนุนในการพัฒนาในอนาคตในแง่วิชาชีพและการบริหารจัดการ ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในการดำเนินการตามรูปแบบการสำรองกำลังพลคือการจัดโปรแกรมการทำงานกับกำลังสำรองอย่างเป็นทางการซึ่งรวมถึงการประเมินความจำเป็นในการสำรองกำลังพล กฎระเบียบสำหรับข้อกำหนดสำหรับกองหนุน การประเมินผู้สมัคร การพัฒนากำลังพล และได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งบางตำแหน่งในภายหลัง

ในสภาวะสมัยใหม่ บริษัทต่างๆ ดำเนินการจากกลยุทธ์แบบสองทิศทางสำหรับการจัดตั้งและพัฒนากำลังสำรองตามความต้องการในการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์สำหรับกองหนุน โดยคำนึงถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนกำลังสำรอง ในแง่ของการประเมินความสามารถ จะใช้ขั้นตอนการประเมิน ซึ่งผลลัพธ์คือการกำหนดระดับการพัฒนาของพนักงานในความสามารถที่ได้รับการประเมิน ผลลัพธ์ที่ได้คือภาพสะท้อนที่เชื่อถือได้ถึงระดับความสำเร็จของกองหนุนในตำแหน่งที่เขากำลังถูกประเมิน เกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการมาตรฐานในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรสำรองในสถานที่ทำงานและนอกสถานที่ทำงาน รวมถึงการใช้ระบบการเรียนทางไกล

ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

ทิศทางหลักในการจัดตั้งกำลังสำรองคือการเลื่อนตำแหน่งในแนวตั้งในลำดับชั้นภายในขององค์กร ส่วนหนึ่งของสิ่งนี้ พนักงานที่มีทักษะและความสามารถทางวิชาชีพจะได้รับการเสนอชื่อและเลื่อนตำแหน่งเพิ่มเติมตามแนวการจัดการ ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาสามารถปฏิบัติงานด้านการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพและตัดสินใจอย่างเป็นกลาง โดยทั่วไปแล้วการก่อตัวของการสำรองบุคลากรจะใช้สำหรับการหมุนเวียนในแนวนอนเมื่อเปลี่ยนพนักงานในสาขาต่าง ๆ หรือแผนกแยกขององค์กรเดียว

ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการจัดตั้งกำลังพลสำรอง มีสองรุ่น:

1. องค์กรและโครงสร้าง
2. องค์กรและการจัดการ

แต่ละรายการสามารถเป็นแบบง่ายหรือสามระดับก็ได้

ภายในกรอบของแบบจำลองโครงสร้างองค์กร การสำรองบุคลากรจะเกิดขึ้นตามการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ซึ่งจะดำเนินการภายในโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ขององค์กรและตามกำหนดการการรับพนักงาน ในความเป็นจริง การสำรองบุคลากรถูกสร้างขึ้นตามความต้องการเฉพาะขององค์กร ซึ่งเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจหลักหรือการเติมตำแหน่งที่ว่างตามแผน ตามแบบจำลองนี้ การสำรองบุคลากรจะเกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาหนึ่ง และเมื่อหมดอายุ จะต้องใช้อย่างเต็มที่เพื่อจัดพนักงานในองค์กรอย่างเต็มที่

รูปแบบองค์กรและการจัดการของการจัดตั้งบุคลากรสำรองนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท กำหนดทะเบียนตำแหน่งผู้บริหารที่มีความสำคัญหลักสำหรับกิจกรรมหลักขององค์กร ตามทะเบียนนี้ แต่ละตำแหน่งจะมีการจัดสรรบุคลากรสำรองไว้ ไม่ว่าจะมีการวางแผนการทดแทนพนักงานที่ครอบครองอยู่หรือไม่มีความจำเป็นที่ชัดเจนสำหรับสิ่งนี้ในอนาคตอันใกล้

หากในแบบจำลองโครงสร้างองค์กร บุคลากรสำรองถูกสร้างขึ้นทั้งจากพนักงานภายในและจากผู้สมัครบุคคลที่สามที่ได้รับการคัดเลือกผ่านการสัมภาษณ์ล่วงหน้า โมเดลการจัดการองค์กรจะถือว่าเน้นไปที่บุคลากรของตนเองโดยเฉพาะ ความแตกต่างพื้นฐานก็คือความจริงที่ว่าแบบจำลองโครงสร้างองค์กรช่วยให้คุณสามารถจัดการการสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งในระดับและสาขากิจกรรมขององค์กรใด ๆ ในขณะที่รูปแบบการจัดการองค์กรเกี่ยวข้องกับการสร้างบุคลากรสำรองสำหรับการบริหารและ ตำแหน่งผู้บริหาร

การเลือกแบบจำลองสำหรับการจัดตั้งกำลังสำรองในทางปฏิบัตินั้นดำเนินการบนพื้นฐานของงานที่องค์กรเผชิญตลอดจนขึ้นอยู่กับทรัพยากรทางการเงินและเวลาที่มีอยู่ ในแง่ของเนื้อหา โมเดลองค์กรและโครงสร้างมีความสำคัญมากกว่าในแง่ของเวลาในการดำเนินการและมีราคาถูกกว่าในแง่ของการใช้จ่ายทรัพยากรทางการเงิน รูปแบบองค์กรและการจัดการมีความน่าเชื่อถือและครอบคลุมมากขึ้น ทำให้สามารถจัดเตรียมและจัดทำทุนสำรองการจัดการล่วงหน้า และพัฒนาทักษะและคุณสมบัติทางวิชาชีพที่จำเป็นในผู้จัดการในอนาคต

จากมุมมองของวัตถุประสงค์แบบจำลองในการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรมุ่งเน้นไปที่การสร้างเงื่อนไขสำหรับการทดแทนวัตถุประสงค์ของบุคลากรทั้งในระดับสามัญและระดับบริหาร

แบบจำลององค์กรและโครงสร้างจะใช้เมื่อมีความต้องการเพียงครั้งเดียวเกิดขึ้นสำหรับองค์กรเพื่อทดแทนบุคลากร และแบบจำลององค์กรและการจัดการมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงคุณภาพการจัดการกระบวนการภายในบริษัทโดยทั่วไปมากขึ้น อย่างไรก็ตามรูปแบบองค์กรและการจัดการสำหรับการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรไม่รวมถึงการเตรียมโปรแกรมที่ครอบคลุมตามการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ตามแนวโน้มที่พัฒนาในองค์กรในด้านการเปลี่ยนบุคลากรระดับผู้บริหาร

ข้อเสียเปรียบหลักของโมเดลเหล่านี้ซึ่งพัฒนาขึ้นเนื่องจากคุณสมบัติวัตถุประสงค์ของการก่อตัวของการสำรองบุคลากรสามารถพิจารณาได้ดังต่อไปนี้:

• กองหนุนที่ได้รับการแต่งตั้งระดับมืออาชีพต่ำ
• ลักษณะระยะยาวของโปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังพลสำรองซึ่งจำกัดความสามารถขั้นพื้นฐานขององค์กร
• ปฏิเสธที่จะรับรู้ถึงการพึ่งพาการก่อตัวของบุคลากรสำรองในการผลิตที่มีอยู่และความต้องการขององค์กร
• พิธีการของการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

ในความเป็นจริงข้อบกพร่องเหล่านี้จะปรากฏขึ้นหากไม่มีแบบจำลองในการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรเช่นนี้ หนึ่งในอาการของสถานการณ์นี้คือการมีเอกสารจำนวนมากที่ควบคุมกระบวนการ แต่ไม่ได้กำหนดเป้าหมายไว้ เป็นผลให้องค์กรไม่สามารถจัดตั้งกำลังสำรองอย่างเป็นกลางได้

ทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองขององค์กร

ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแบบจำลองการสำรองบุคลากรในองค์กรคือโปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองซึ่งรวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้:

1. การพัฒนาพนักงานรวมอยู่ในการสำรองบุคลากร

มีสองแนวทางหลักในการทำงานกับกำลังพลสำรอง

แนวทางแรกจะขึ้นอยู่กับการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง หลักการนี้เน้นไปที่ตำแหน่งสำคัญๆ ทุกตำแหน่ง กองหนุนต้องเตรียมพร้อมล่วงหน้า ตรงตามเกณฑ์ที่กำหนด และระดับวิชาชีพต้องเพิ่มขึ้นตามยุทธศาสตร์การพัฒนาบุคลากร

แนวทางที่สองมุ่งเน้นไปที่การทำงานกับกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพทางวิชาชีพสูงสุด ในกรณีนี้ โครงการสำรองบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมพนักงานที่มีความสามารถ มีความสามารถ มีความรับผิดชอบ และมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดเท่านั้น ในเวลาเดียวกันจะรวมอยู่ในกำลังพลสำรองโดยไม่ผูกติดกับตำแหน่งเฉพาะ

ขั้นพื้นฐาน เป้าหมายของการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง:

• การสร้างเงื่อนไขสำหรับการทดแทนตำแหน่งสำคัญในโครงสร้างองค์กรอย่างรวดเร็วด้วยพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมมีคุณสมบัติและภักดี
• การจูงใจพนักงานของบริษัทโดยอาศัยการสร้างโอกาสที่ชัดเจนในการพัฒนาทางวิชาชีพและการเติบโตทางอาชีพในบริษัทสำหรับพนักงานที่มีความสามารถและมีความสามารถ

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่าโปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบการประเมินภายในบริษัท ในเวลาเดียวกันการพัฒนาโปรแกรมสำหรับการทำงานกับกองหนุนกำลังพลช่วยให้เราสามารถลดจำนวนตำแหน่งสำคัญทั้งหมดที่กองหนุนต้องได้รับการฝึกอบรมล่วงหน้า ถ่ายโอนงานกับกำลังพลสำรองไปยังระนาบที่ใช้ และลดขอบเขตการวางแผนให้สั้นลง ไปจนถึงระยะกลาง

ขั้นตอนเบื้องต้นก่อนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง:

• ทำนายการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการ
• ปรับปรุงการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน
• กำหนดระดับความอิ่มตัวของทุนสำรองสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของตำแหน่งที่เหมือนกัน (จำนวนผู้สมัครจากกองหนุนสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่ม)
• กำหนดระดับของข้อกำหนดด้วยการสำรองตำแหน่งระบบการตั้งชื่อ

ดังนั้นควรกำหนดข้อกำหนดกำลังสำรองด้านปฏิบัติการและเชิงยุทธศาสตร์

ตัวชี้วัดในการกำหนดขนาดที่เหมาะสมของกำลังสำรองบุคลากร

ในบริบทของการใช้วิธีการพัฒนาบุคลากร การสำรองบุคลากรทำให้สามารถเลือกพนักงานเป้าหมายที่จะเป็นผู้สมัครระดับแนวหน้าเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหารสำคัญได้ หากมีความจำเป็นตามวัตถุประสงค์ในองค์กร การเตรียมบุคลากรสำรองช่วยให้มีการใช้บุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เพิ่มประสิทธิภาพการคัดเลือกและการย้ายบุคลากรฝ่ายบริหาร และรับประกันความต่อเนื่องของการจัดการ ดูเหมือนว่าควรใช้เงื่อนไขเหล่านี้เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของบริษัทจะประสบความสำเร็จในระยะยาว

ในสภาวะสมัยใหม่ วิธีการมาตรฐานที่ให้บริษัทที่มีพนักงานที่ภักดี เช่น โบนัส การชำระเบี้ยประกันภัย การชดใช้ค่าใช้จ่ายที่สำคัญทางสังคม เป็นต้น ในทางปฏิบัติไม่ได้ผลเนื่องจากโดยพื้นฐานแล้วพวกเขาก็ไม่แตกต่างจากข้อเสนอที่คล้ายกันจากคู่แข่ง งานที่ยากคือการสร้างความสนใจขององค์กรในหมู่พนักงานในการพัฒนาต่อไป การเติบโตในอาชีพ และความก้าวหน้าของบุคลากรในบริษัทนี้โดยเฉพาะ

ในเวลาเดียวกัน พนักงานธุรการในอนาคตที่มีศักยภาพซึ่งมีความสนใจในองค์กร มีความสนใจในการเติบโตทางอาชีพและความก้าวหน้าในบริษัท เป็นตัวแทนของศักยภาพที่ยอดเยี่ยมสำหรับบริษัทต่างๆ ที่ปรารถนาจะใช้มัน เพื่อพัฒนาโปรแกรมพิเศษที่มุ่งกระตุ้นความสนใจและแรงจูงใจของ พนักงาน.

การใช้กำลังสำรองภายในบุคลากรเพื่อการฝึกอบรมพนักงานการจัดการเป็นไปได้ภายใต้เงื่อนไขสองประการ:

1. ความพร้อมใช้งานของขั้นตอนการประเมินธุรกิจที่ถูกต้อง
2. การจัดฝึกอบรมพนักงาน

เทคโนโลยีการทำงานกับการสำรองบุคลากร:

• การประเมินความสามารถในการบริหารจัดการของผู้สมัครสำรอง
• ขั้นตอนเฉพาะสำหรับการลงทะเบียนพนักงานในการสำรองบุคลากร
• วิธีที่กองหนุนเตรียมพร้อมสำหรับกิจกรรมการจัดการในอนาคต ซึ่งเกี่ยวข้องกับระดับความรับผิดชอบและความเป็นผู้นำที่สูงขึ้น
• ระยะเวลาการฝึกกองหนุนก่อนแต่งตั้งเข้ารับตำแหน่ง
• ประเด็นความรับผิดชอบในการทำงานกับกำลังพลสำรองในด้านการฝึกอบรมบุคลากรบริหาร

การจัดการกำลังสำรองบุคลากร

การจัดการกำลังสำรองบุคลากรหมายถึงการประยุกต์ใช้ในองค์กรของเทคโนโลยีทางสังคมและการจัดการสำหรับการจัดตั้งและการใช้กำลังสำรองบุคลากรบนพื้นฐานของระบบบูรณาการและการทำให้เป็นทางการ

มีเพียงเทคโนโลยีการจัดการทางสังคมเท่านั้นที่สามารถรวมเทคโนโลยีทางสังคมที่ประยุกต์เข้ากับระบบปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพของการทำงานกับกำลังสำรองซึ่งรวมเป็นเทคโนโลยีที่ซับซ้อนเพียงตัวเดียวสำหรับการวินิจฉัยทางสังคมของกระบวนการสถานะของการทำงานของบุคลากรเทคโนโลยีสำหรับอิทธิพลที่ประสานงานกับ กระบวนการเหล่านี้เทคโนโลยีเพื่อกำหนดประสิทธิผลของอิทธิพลของการจัดการและการทำนายผลที่ตามมาที่คาดหวัง

การจัดการกำลังสำรองบุคลากรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติในการปฏิบัติงานขององค์กรของเทคโนโลยีการวินิจฉัยทางสังคมวิทยาอิทธิพลขององค์กรและการจัดการและการประเมินประสิทธิผลของกองหนุน ควรสังเกตว่าการจัดการกำลังพลสำรองนั้นขึ้นอยู่กับหลักการของความเกี่ยวข้องของกำลังสำรองนั่นคือความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องเป็นจริง

การรวมไว้ในทุนสำรองนั้นขึ้นอยู่กับเกณฑ์สามประการ:

• ความพร้อมของการศึกษาที่เหมาะสม
• การแสดงคุณสมบัติทางวิชาชีพเชิงบวกในกระบวนการทำงาน
• แก้ไขปัญหาการจัดการที่ประสบความสำเร็จในระดับของคุณ

ตามโครงสร้างมาตรฐาน โครงการกำลังพลสำรองควรมีองค์ประกอบดังต่อไปนี้

1. การระบุและวิเคราะห์ความจำเป็นในการสร้างกำลังสำรองโดยคำนึงถึงลักษณะและลักษณะของความต้องการ
2. การควบคุมข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่รวมอยู่ในการสำรองบุคลากร
3. การประเมินผู้สมัครเป็นกำลังสำรอง
4. จากสิ่งที่รวมอยู่ในกำลังพลสำรอง
5. การแต่งตั้งกองหนุนบางตำแหน่งตามความต้องการขององค์กรในการสร้างกำลังสำรองบุคลากร

การทำให้งานอย่างเป็นทางการกับการสำรองบุคลากรประกอบด้วยสามขั้นตอนที่ครอบคลุม:

I. การวิเคราะห์ความต้องการสำรอง

ครั้งที่สอง การก่อตัวของสำรอง;

สาม. การฝึกอบรมกองหนุน

ตามขั้นตอนเหล่านี้ การจัดการที่มีการสำรองบุคลากรจะสอดคล้องกับโครงการ

ด่าน I. การวิเคราะห์ข้อกำหนดการสำรอง

1. วิเคราะห์ความต้องการตำแหน่งงาน คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในการรับพนักงาน
2. วางแผนกำลังสำรองที่เหมาะสมที่สุดโดยการกำหนดระดับความครอบคลุมของกำลังสำรองสำหรับตำแหน่งสำคัญ
3. ดำเนินการจัดทำโปรไฟล์ของสมรรถนะเป้าหมายที่สอดคล้องกับโมเดลสมรรถนะที่ดำเนินงานในบริษัท ตามข้อกำหนดของตำแหน่งสำคัญ

นอกจากนี้ในขั้นตอนของการจัดการกำลังสำรองบุคลากรนี้ มีความจำเป็นต้องกำหนดระดับความอิ่มตัวของกำลังสำรองสำหรับแต่ละตำแหน่งสำคัญและกลุ่มของตำแหน่งสำคัญ เช่น ควรมีผู้สมัครจากกองหนุนกี่คนสำหรับแต่ละตำแหน่งและทั้งกลุ่ม ด้วยเหตุนี้ จากผลลัพธ์ของระยะแรก ความต้องการเงินสำรองในปัจจุบันและอนาคตจึงถูกกำหนดได้อย่างน่าเชื่อถือ

เพื่อกำหนดขนาดที่เหมาะสมที่สุดของกำลังสำรอง ควรพิจารณาประเด็นต่อไปนี้:

• ความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหารในระยะสั้นและระยะกลาง รวมถึงการวางแผนระยะยาวสูงสุดถึงห้าปี
• จำนวนที่แท้จริงของทุนสำรองที่ได้รับการฝึกอบรมในปัจจุบันสำหรับแต่ละตำแหน่งสำคัญ โดยไม่คำนึงว่าพนักงานที่ลงทะเบียนในทุนสำรองจะได้รับการฝึกอบรมที่ใด
• เปอร์เซ็นต์โดยประมาณและยอมรับได้ของการลาออกจากกำลังสำรองบุคลากรของพนักงานแต่ละคน เช่น เนื่องจากความล้มเหลวในการสำเร็จโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคล ซึ่งเกี่ยวข้องกับการลาออกไปยังภูมิภาคอื่น ฯลฯ
• จำนวนตำแหน่งสำคัญทั้งหมดที่จะถูกแทนที่

เมื่อรวบรวมรายการสำรองต้องคำนึงถึงประเด็นต่อไปนี้:

• ประเภทของตำแหน่งที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างกำลังสำรอง ความแตกต่างของกำลังสำรองขึ้นอยู่กับลักษณะโครงสร้างและเกณฑ์ของรายการตำแหน่ง
• จัดให้มีความเป็นไปได้ในการคัดเลือกเจ้าหน้าที่สำหรับตำแหน่งสำคัญล่วงหน้าในกรณีฉุกเฉินซึ่งจำเป็นต้องมีการทดแทนอย่างเร่งด่วน
• ปัจจัยกำหนดควรเป็นประสิทธิภาพการทำงานและระดับวิชาชีพ ตลอดจนระดับการศึกษา ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการประเมินโอกาสในการเติบโตต่อไปตามบันไดอาชีพสำหรับคุณสมบัติที่ได้รับการประเมินทั้งหมด

ด่านที่สอง การก่อตัวของสำรอง

1. ควบคุมข้อกำหนดสำหรับกองหนุนตามรายการความสามารถและข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเป็นทางการที่มีอยู่สำหรับตำแหน่งสำคัญ
2. ประเมินและคัดเลือกกองหนุนโดยการสร้างรายชื่อผู้สมัครขั้นสุดท้ายสำหรับกองหนุน โดยอิงตามวิธีการประเมินที่เป็นทางการในปัจจุบันและวิธีการของพนักงานเฉพาะราย
3. ตรวจสอบกองหนุนที่วางแผนไว้สำหรับการทดแทนในอนาคตในตำแหน่งสำคัญเพื่อให้สอดคล้องกับความสามารถ

ในกระบวนการจัดตั้งทุนสำรองจำเป็นต้องกำหนดปัจจัยหลายประการ:

• ใครสามารถและควรรวมอยู่ในรายชื่อผู้สมัครรับทุนสำรอง
• ซึ่งในรายชื่อผู้สมัครทุนสำรองจะต้องผ่านการฝึกอบรม
• รูปแบบของการฝึกอบรมที่จะใช้กับผู้สมัครแต่ละคนโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของเขาและโอกาสในการใช้ในตำแหน่งผู้นำ

ในการจัดทำทุนสำรองขอเสนอให้ใช้วิธีการดังต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์ข้อมูลสารคดี - รายงาน อัตชีวประวัติ ลักษณะ ผลการประเมินพนักงาน และเอกสารอื่น ๆ
• การสนทนากับกองหนุนที่มีแนวโน้มจะระบุข้อมูลที่น่าสนใจ (แรงบันดาลใจ ความต้องการ แรงจูงใจของพฤติกรรม ฯลฯ )
• การสังเกตพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์การทำงานต่างๆ
• การประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมการทำงาน - ผลิตภาพแรงงานคุณภาพของงานที่ทำ ฯลฯ
• ขั้นตอนการประเมิน

เมื่อใช้วิธีการเหล่านี้ อาร์เรย์ข้อมูลสามประเภทจะถูกสร้างขึ้น:

• การประเมินเกณฑ์ของกองหนุน
• ข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริง
• ส่งผลให้มีการประเมินคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ

นอกจากนี้ ปัจจัยต่อไปนี้อาจถูกนำมาพิจารณาด้วย:

• ลักษณะทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญ
• รายชื่อตำแหน่งที่สามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับกองหนุน
• ข้อจำกัดสูงสุดตามเกณฑ์ (การศึกษา อายุ ประสบการณ์การทำงาน ฯลฯ) ของกองหนุน
• ผลการประเมินความสามารถอย่างเป็นทางการของกองหนุนเฉพาะ
• ความคิดเห็นของผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับกองหนุนเฉพาะ
• ผลการประเมินศักยภาพของกองหนุน (ทักษะการจัดการ ความสามารถในการเรียนรู้ ความสามารถในการเชี่ยวชาญทฤษฎีและปฏิบัติได้อย่างรวดเร็ว)

โดยใช้วิธีการของพนักงานเฉพาะรายในขั้นตอนการทำงานกับกำลังสำรองงานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

• การประเมินผู้สมัครเป็นกำลังสำรอง
• การเปรียบเทียบคุณสมบัติของผู้สมัครแต่ละคนโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งที่สงวนไว้
• การประเมินกองหนุนและการคัดเลือกผู้ที่มีแนวโน้มมากที่สุดในแง่ของศักยภาพในการพัฒนาทุนมนุษย์และความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนตำแหน่งสำคัญ

จากผลการประเมินและเปรียบเทียบผู้สมัคร ทะเบียนกำลังสำรองจะได้รับการชี้แจงและปรับปรุง

ด่านที่สาม การฝึกอบรมกองหนุน

1. การฝึกอบรมและพัฒนากองหนุนตามยุทธศาสตร์การพัฒนาบุคลากร วิธีการฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากร
2. การประเมินสมรรถนะกองหนุนขั้นสุดท้าย
3. ตัดสินใจอย่างเหมาะสมเกี่ยวกับความเหมาะสมในการเปลี่ยนตำแหน่งสำคัญหรือความจำเป็นในการพัฒนาต่อไป

สาระสำคัญของการจัดการกำลังสำรองบุคลากรในขั้นตอนนี้คือ สำหรับการทดแทนตำแหน่งสำคัญในระยะยาวนั้น การเลือกพนักงานที่สามารถเลื่อนตำแหน่งนั้นไม่เพียงพอ - สิ่งสำคัญคือต้องเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับตำแหน่งอย่างเหมาะสมและจัดระเบียบการพัฒนาทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ เงื่อนไข

โดยรวมแล้ว สำหรับการพัฒนาบุคลากรที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากร รวมถึงการทดแทนตำแหน่งสำคัญในอนาคต จำเป็นต้องสร้างโปรแกรมการพัฒนาโดยตรงสามประเภท:

• โปรแกรมการพัฒนาทั่วไป - การฝึกอบรมขั้นพื้นฐานของกองหนุนรวมถึงการเติมเต็มความรู้ในประเด็นทางวิทยาศาสตร์และการจัดการบางประเด็นการฝึกอบรมทักษะการจัดการพิเศษที่จำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ
• โปรแกรมการพัฒนาพิเศษ - การฝึกอบรมแบบกระจายของกองหนุนรวมถึงขึ้นอยู่กับการคาดการณ์โอกาสในการเติบโตของบุคลากรความก้าวหน้าทางวิชาชีพและการตั้งค่าการจัดการเป้าหมาย
• โปรแกรมการพัฒนารายบุคคล - รายละเอียดของงานการจัดการเฉพาะและการพัฒนาทักษะการจัดการโดยใช้ขั้นตอนการประเมินการเตรียมทางสังคมและจิตวิทยา

วัตถุประสงค์ของการบริหารกำลังพลสำรอง– การทดแทนตำแหน่งสำคัญ กระบวนการสร้างและโครงสร้างของกำลังสำรองบุคลากรจะต้องเป็นไปตามตัวบ่งชี้การเติมตำแหน่งที่ว่างโดยทันทีโดยเฉพาะตำแหน่งผู้บริหาร

การจัดการกำลังสำรองบุคลากรสามารถนำเสนอเป็นแผนภาพบล็อกได้

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กรและรายการตำแหน่งสำคัญ แหล่งที่มาของกำลังสำรองบุคลากรจะเปลี่ยนไปตามนั้น

การระบุบุคลากรที่ดีที่สุดจะดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการของพนักงานที่เป็นทางการและเฉพาะเจาะจง

นอกจากนี้ รูปแบบต่อไปนี้ยังสามารถนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการใช้ขั้นตอนการประเมินได้:

• การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง
• การแก้ไขกรณี;
• การอภิปรายกลุ่ม
• เกมเล่นตามบทบาท
• สัมภาษณ์เพื่อทดสอบความรู้พิเศษ
• งานเขียนที่มุ่งระบุความรู้พิเศษ
• การทดสอบทางจิตวินิจฉัย
• วิธีการวินิจฉัยความสามารถ ลักษณะบุคลิกภาพ แรงจูงใจ

โปรแกรมการพัฒนาสำหรับกองหนุนที่วางแผนจะแทนที่ในตำแหน่งการจัดการหลักมีทางเลือกหลักสามประการ:

• โปรแกรมการฝึกอบรมที่แตกต่างตามแง่มุมพื้นฐานและประยุกต์ของกิจกรรมการจัดการในรูปแบบของการฝึกอบรมภาคสนามและการให้คำปรึกษา
• โปรแกรมการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติด้านทักษะการจัดการและการสื่อสาร
• โปรแกรมการเรียนทางไกลโดยใช้ระบบการเรียนทางไกลในปัจจุบันโดยใช้เทคโนโลยีโทรคมนาคม

ผลลัพธ์ของการก่อตัวของกำลังสำรองและการพัฒนากองหนุนที่เน้นการบรรจุตำแหน่งสำคัญสามารถประเมินได้จากผลลัพธ์ของระยะเวลาสองปีตามตัวบ่งชี้ที่นำเสนอในตาราง

ตัวชี้วัดในการประเมินกำลังพลสำรอง

	ชื่อตัวบ่งชี้	ความหมาย
	ส่วนแบ่งตำแหน่งงานว่างสำหรับตำแหน่งสำคัญที่เต็มไปด้วยกองหนุน
	จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดแล้วสำหรับตำแหน่งสำคัญ
	จำนวนตำแหน่งงานว่างทั้งหมดสำหรับตำแหน่งสำคัญ
	จำนวนตำแหน่งทั้งหมดสำหรับตำแหน่งสำคัญในช่วงเวลานั้น
	รวมถึงตำแหน่งสำคัญที่กองหนุนได้รับการฝึกฝน
	จำนวนกองหนุนทั้งหมด
	รวมทั้งกองหนุนที่ส่งไปรับตำแหน่งสำคัญๆ
	อัตราการหมุนเวียนของกองหนุน
	จำนวนกองหนุนที่ลาออกโดยสมัครใจ
	จำนวนกองหนุนทั้งหมด

การจัดระบบการจัดการกำลังสำรองบุคลากรอย่างเป็นทางการจะทำให้สามารถดำเนินกระบวนการบรรจุตำแหน่งผู้บริหารหลักได้อย่างมีประสิทธิภาพกับพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมให้ทำงานในตำแหน่งเหล่านี้โดยเฉพาะ อันเป็นผลมาจากการทำงานอย่างเป็นทางการกับกำลังสำรอง การแนะนำแบบจำลองสำหรับการก่อตัวของกำลังสำรองและคำนึงถึงการกำหนดเป้าหมายของการพัฒนาบุคลากร จะมีการสร้างสินทรัพย์เพิ่มเติมที่สามารถประเมินได้ในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณโดยใช้ วิธีการประเมินทุนมนุษย์

ธุรกิจของรัสเซีย "สงครามเพื่อความสามารถ"ชอบที่จะเป็นผู้นำโดยการค้นหาและดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากตลาดแรงงาน การลงทุนในการคัดเลือกและพัฒนาบุคลากรของแบรนด์ HR ในบางบริษัทมีชัยเหนือต้นทุนในการรักษาและพัฒนาบุคลากรที่มีอยู่ หากในสถานการณ์ที่มีการเติบโตทางเศรษฐกิจ การแข่งขันสำหรับพนักงานที่มีความสามารถถูกกำหนดโดยขนาดของแพ็คเกจค่าตอบแทนที่เสนอ ตอนนี้โอกาสในการ "เอาชนะ" บุคลากรจากคู่แข่งได้ลดลงอย่างมาก การสรรหาตำแหน่งงานว่างกลายเป็นเรื่องยากมากขึ้น: ท่ามกลางจำนวนประชากรวัยทำงานที่ลดลง สัดส่วนของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งจัดประเภทตนเองว่าเป็น "ผู้ประกอบอาชีพอิสระ" หรือ "ผู้ทำงานอิสระ" ก็กำลังเพิ่มขึ้น ใกล้ถึงวันนั้นแล้วเมื่อ "การจู่โจม" และ "การต่อสู้" เพื่อแย่งชิงผู้มีความสามารถจะย้ายจากตลาดแรงงานไปทางด้านหลังไปยังอาณาเขตขององค์กร จากนั้นธุรกิจจะต้องมีระบบภายในสำหรับการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน คุณจะไม่สามารถซื้อและติดตั้งเป็นโมดูลที่ใช้งานจริงได้ เนื่องจากต้องใช้เวลาในการสร้าง เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับความท้าทายในอนาคต บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องเริ่มสร้างระบบดังกล่าวตั้งแต่ตอนนี้

การฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพสูงซึ่งทราบลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรและแบ่งปันค่านิยมของบริษัทและวัฒนธรรมองค์กรเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กรยุคใหม่

แม้ว่า สำรองบุคลากรมีเพียงองค์ประกอบเดียวเท่านั้น วงจรการจัดการความสามารถพิเศษทำหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญหลายอย่างพร้อมกัน การมีอยู่ของบุคลากรสำรองในองค์กรไม่เพียงช่วยลดความเสี่ยงด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังช่วยให้การทำงานของบริษัทราบรื่นและการพัฒนาธุรกิจในสภาวะการขาดแคลนบุคลากรในตลาดแรงงาน แต่ยังเพิ่มความภักดี การมีส่วนร่วม และระดับแรงจูงใจของบุคลากรอีกด้วย

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเริ่มต้นด้วยการกำหนดรายการตำแหน่งสำคัญ ตำแหน่งสำคัญคือตำแหน่งที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัทโดยเฉพาะ พนักงานที่ดำรงตำแหน่งนี้มีความสามารถอันมีค่าจำนวนมากและมีอิทธิพลอย่างมากต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ตามกฎแล้วการหาคนมาทดแทนพนักงานดังกล่าวในตลาดแรงงานในเวลาอันสั้นอาจเป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้

การรวมไว้ในกำลังสำรองสำหรับตำแหน่งดังกล่าวหมายความว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติส่วนบุคคลและปฏิบัติตามขั้นตอนที่เป็นทางการ บุคลากรสำรองคือพนักงานที่มีศักยภาพสูง มีคุณสมบัติและความสามารถทางธุรกิจที่จำเป็น ได้สำเร็จการฝึกอบรมวิชาชีพที่จำเป็น และสามารถเข้ารับตำแหน่งสำคัญในระยะสั้นได้

สำรองบุคลากรเรียกอีกอย่างว่า แหล่งรวมความสามารถหรือ "แหล่งรวมความสามารถ"- สร้างกลุ่มผู้มีความสามารถเพื่อก้าวนำหน้าความต้องการของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามการหมุนเวียนที่คาดการณ์ไว้และแผนกลยุทธ์ขององค์กร กองหนุนบุคลากรทำหน้าที่เป็นสายพานลำเลียงทรัพยากรบุคคล เนื่องจากหมายถึงการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรได้ดีที่สุด

จะเป็นการดีที่สุดหากตำแหน่งงานว่าง 80% ได้รับการเติมเต็มโดยการส่งเสริมและหมุนเวียนการสำรองบุคลากรภายในองค์กรและ 20% โดยการดึงดูดพนักงานใหม่จากตลาดแรงงาน อัตราส่วนนี้ช่วยให้เราสามารถรักษาคุณค่าและความรู้ขององค์กรได้ และในขณะเดียวกันก็รับประกัน "การซึมซับ" ของความรู้ใหม่และการต่ออายุของทีม

ด้วยเทคโนโลยีใหม่ การสร้างกำลังสำรองต้องใช้ทรัพยากรน้อยลงอย่างมาก งานนี้ประกอบด้วยการระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูง การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา ตลอดจนความสามารถที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งสำคัญ การสำรองบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทในด้านการจัดการผู้มีความสามารถ ซึ่งดำเนินการผ่านลำดับขั้นตอน:

ดังนั้นการสำรองบุคลากรจึงเป็นองค์ประกอบหนึ่งของกลยุทธ์ “การบริหารคนเก่ง” ของบริษัท ซึ่งเป็นการประมาณการกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม

ขั้นตอนในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร

1. การระบุตำแหน่งที่สำคัญสำหรับการสำรอง

หลักการจัดสรรตำแหน่งสำคัญ:

ความสำคัญของตำแหน่ง - มีผลกระทบสูงต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ผู้สมัครที่มีชุดความสามารถที่ต้องการนั้นหาได้ยากในตลาดแรงงานและต้องใช้เวลามากในการฝึกอบรมพนักงานจากกองหนุนภายใน

เพื่อระบุตำแหน่งที่อาจว่างในอนาคตอันใกล้นี้ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ในหลายด้าน:

ประเมินระดับพนักงานของแผนกโครงสร้างของบริษัท เพื่อหลีกเลี่ยงตำแหน่งที่ว่างในตำแหน่งผู้บริหาร

วิเคราะห์ความเสี่ยงสำหรับพนักงานในตำแหน่งสำคัญ (อายุก่อนเกษียณ ความภักดีต่ำ ความไม่สอดคล้องกับรูปแบบความสามารถ ฯลฯ)

คำนึงถึงแผนการขยายธุรกิจของบริษัทในด้านการสร้างแผนกและตำแหน่งใหม่

มีความจำเป็นต้องกำหนดจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่ง โดยคำนึงถึงความเสี่ยงของการออกจากกลางคัน การไล่กองหนุน เป็นต้น โดยปกติจะเป็น 2-3 คนต่อตำแหน่ง

2. การพัฒนาประวัติตำแหน่งงานสำคัญ (Competency Model)

การสร้างโปรไฟล์งานเป็นขั้นตอนแรกในการระบุผู้สมัครที่เหมาะสม รายละเอียดงานประกอบด้วย:

คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับฟังก์ชันการทำงานและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

ความสามารถขององค์กร (เหมือนกันกับบริษัท);

ความสามารถทางวิชาชีพและทักษะที่จำเป็น

ลักษณะพฤติกรรมและความสามารถส่วนบุคคล (กำหนดโดยลักษณะเฉพาะของตำแหน่งนี้)

ข้อกำหนดอย่างเป็นทางการและพิเศษ

ในการพัฒนาโปรไฟล์ ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล หัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญในสาขาใดสาขาหนึ่งควรมีส่วนร่วม เนื่องจากโมเดลนี้จะใช้ทั้งสำหรับผู้สมัครเมื่อจ้างงานและประเมินบุคลากรที่มีอยู่ การวางแผนพัฒนา และจัดทำแผนอาชีพ

การใช้โปรไฟล์งาน (แบบจำลองสมรรถนะ) ในการบริหารงานบุคคลทำให้มั่นใจได้ว่าการจัดหาบุคลากรจะดำเนินการตามคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงาน และด้วยเหตุนี้ สิ่งนี้จะส่งผลเชิงบวกต่อการเติบโตของผลลัพธ์ทางธุรกิจ

3. การประเมินบุคลากรและการคัดเลือกกำลังสำรอง

เมื่อดำเนินการขั้นตอนการประเมินบุคลากรในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองบุคลากร เกณฑ์ตามกฎคือการมีอยู่และการสำแดงความสามารถขั้นพื้นฐานขององค์กรที่จำเป็น (เช่น: ความเป็นผู้นำ, การวางแนวผลลัพธ์, การมุ่งเน้นลูกค้า ฯลฯ ) การประเมินพนักงานยังดำเนินการเพื่อระบุศักยภาพ ความสามารถและทักษะที่มีอยู่ ตลอดจนเพื่อพิจารณาความพร้อมในการพัฒนาและผ่านโครงการฝึกอบรม

เทคนิคนี้ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิผลของผู้สมัครได้

ขั้นตอน การประเมินผลการปฏิบัติงานตามวิธีการจัดการเป้าหมาย โดยเกี่ยวข้องกับการติดตามผลลัพธ์ตามเป้าหมาย/งานที่ตั้งไว้และเสร็จสมบูรณ์ การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ พร้อมความคิดเห็นจากผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญ ขึ้นอยู่กับเมทริกซ์ของตัวบ่งชี้พนักงาน ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานส่วนบุคคลจะถูกคำนวณ

ศักยภาพ (จากภาษาละติน potentia - ความแข็งแกร่ง อำนาจ โอกาส) คือชุดของคุณลักษณะของมนุษย์ ซึ่งเป็นกำลังสำรองภายในของเขา ซึ่งทำนายความสำเร็จของเขาในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพใหม่ๆ

พนักงานที่มีศักยภาพสูงหรือพนักงานที่มีความสามารถ แสดงให้เห็นผลงานในระดับสูงอย่างต่อเนื่อง และแสดงให้เห็นถึงความพร้อมในการพัฒนาและการฝึกอบรม และอาจเป็นไปได้ว่าเขาจะเป็นพนักงานของบุคลากรสำรอง

ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ มีวิธีการประเมินศักยภาพของพนักงานในจำนวนที่เพียงพอ ศูนย์ประเมิน การทดสอบความถนัดทางวิชาชีพ การสำรวจและสัมภาษณ์ การทดสอบไอคิว การทดสอบบุคลิกภาพ การประเมินผู้จัดการ วิธีการแบบ 360 องศา เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ สามารถใช้หลายวิธีได้

นอกจากนี้ วิธีที่ดีในการระบุศักยภาพของพนักงานคือการสังเกตและประเมินคุณภาพของเขาในสภาพแวดล้อมการผลิตที่เหมาะสมและในที่ทำงานใหม่ ซึ่งหมายถึงการหมุนเวียนผู้สมัครข้ามแผนกของบริษัท ทดแทนชั่วคราว ซึ่งทำให้สามารถประเมินความสามารถสำหรับงานประเภทเฉพาะได้ เพื่อจุดประสงค์เดียวกัน จะมีการฝึกฝนการเชื่อมโยงระยะสั้นของพนักงานที่ได้รับการประเมินกับการทำงานในกลุ่มโครงการนวัตกรรม

เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนการประเมินบุคลากรแล้วสามารถใช้วิธีการเสนอชื่อผู้สมัครเป็นทุนสำรองได้ การให้คะแนนพนักงานขึ้นอยู่กับเกณฑ์หนึ่งข้อขึ้นไปซึ่งจะทำให้การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการอนุมัติรายชื่อกองหนุนง่ายขึ้น เกณฑ์สากลคือ "ผลงาน" ของพนักงานและ "ศักยภาพในการพัฒนา" ของเขา สิ่งนี้จะช่วยระบุพนักงานที่จะเติบโตและสามารถเป็นผู้สืบทอดได้

ดังนั้น แนวคิดเรื่อง "ศักยภาพ" "ความสามารถ" และ "ความสามารถพิเศษ" จึงเคลื่อนเข้าสู่ขอบเขตของปริมาณที่วัดได้ ด้วยเครื่องมืออัตโนมัติ ทำให้สามารถจัดการกระบวนการระบุและพัฒนาผู้มีความสามารถได้อย่างเต็มที่

ระบบอัตโนมัติของการประเมินบุคลากรและการจัดการกำลังสำรองบุคลากร

4. การฝึกอบรมกองหนุน

ขั้นตอนนี้รวมถึงการพัฒนาแผนการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน โดยคำนึงถึงทักษะและความสามารถที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาตามประวัติของตำแหน่งสำคัญ

โปรแกรมทั่วไปอาจรวมถึงการจัดเตรียมความสามารถสากล (องค์กร) ที่มีความสำคัญสำหรับตำแหน่งใดๆ รูปแบบของการเตรียมการอาจเป็นได้: ในรูปแบบของการสัมมนา, คลาสมาสเตอร์, การฝึกอบรม ฯลฯ

แผนการพัฒนารายบุคคลควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนากองหนุนโดยคำนึงถึงคุณลักษณะ คุณสมบัติที่อ่อนแอและแข็งแกร่ง และความต้องการของตำแหน่งเป้าหมาย แบบฟอร์มการเตรียมการ:

การได้รับประสบการณ์ในการทำงาน

การมอบหมายงานใหม่ที่มุ่งพัฒนาพนักงาน

การมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนา

ทำงานกับ ที่ปรึกษา;

การทดแทนผู้จัดการระดับสูงชั่วคราวโดยกองหนุน ฯลฯ

ในระหว่างขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องติดตามประสิทธิผลของการฝึกอบรมและการปรับเปลี่ยนโปรแกรมอย่างทันท่วงที พัฒนาพนักงานที่มีความสามารถของคุณเพื่อให้สามารถใช้ศักยภาพของพวกเขาเพื่อตอบสนองความต้องการทางธุรกิจของคุณได้

โดยปกติแล้วโปรแกรมการฝึกอบรมจะใช้เวลาหนึ่งปี

5. การประเมินผลลัพธ์

เพื่อกำหนดระดับความพร้อมของกองหนุนในการแต่งตั้งเข้ารับตำแหน่งใหม่ จำเป็นต้องมีการประเมินเพิ่มเติม การประเมินดังกล่าวควรดำเนินการร่วมกัน:

การประเมินผลการผลิตของกองหนุนแต่ละแห่ง

การเปลี่ยนแปลงความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ระหว่างการคัดเลือก

ผลลัพธ์ของการทำงานโครงการ

จากผลการประเมิน จะมีการตัดสินใจว่าใครยังคงอยู่ในกำลังพลสำรองและควรได้รับการสนับสนุน และใครลาออก การประเมินดังกล่าวสามารถดำเนินการได้เป็นส่วนหนึ่งของการประเมินบุคลากรตามปกติซึ่งดำเนินการในขั้นตอนการรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากร

6. ทำงานร่วมกับกำลังสำรองเพิ่มเติม (กลุ่มผู้มีความสามารถ)

หากมีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมาย:

การพิจารณาผู้สมัครจากกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ

มาตรการในการเข้ารับตำแหน่งใหม่ของพนักงาน

หากไม่มีตำแหน่งว่างมีความจำเป็นต้องประเมินความเสี่ยงด้านบุคลากรและดำเนินมาตรการเพื่อรักษากองหนุนไว้ ความจริงที่ว่าการฝึกอบรมเสร็จสมบูรณ์แล้วและศักยภาพที่เพิ่มขึ้นไม่สามารถใช้ในตำแหน่งเดิมได้ สามารถลดแรงจูงใจ และทำให้พนักงานที่ใช้ทรัพยากรจำนวนมากต้องออกจากบริษัท

วิธีการถือครอง:

การมอบหมายการจัดการโครงการใด ๆ

เงินเสริมเงินเดือน

การให้สิทธิประโยชน์เพิ่มเติม

การแต่งตั้งเป็นที่ปรึกษาให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย

การปฏิบัติหน้าที่ผู้จัดการเป็นการชั่วคราวในระหว่างที่เขาไม่อยู่ เป็นต้น

รูปแบบการรักษากองหนุนที่ค่อนข้างแข็งแกร่งอาจเป็นโครงการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานที่บริษัทสามารถนำเสนอได้ รวมถึงการรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญอื่นๆ

การสนับสนุนด้านการจัดการและการประชุมอย่างไม่เป็นทางการเพื่อหารือเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ก็มีผลในการสร้างแรงจูงใจเช่นกัน

การทำงานกับบุคลากรสำรองส่งผลกระทบต่อทั้งบริษัท การทำงานอัตโนมัติของกระบวนการที่อธิบายไว้ข้างต้นทำให้สามารถทำให้เกิดความสม่ำเสมอ โปร่งใส ควบคุมได้ง่าย และต้นทุนต่ำ ระบบอัตโนมัติ “TopFactor: การจัดการผู้มีความสามารถ” ตาม 1Cช่วยให้คุณ:

การขยายขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงาน ความรับผิดชอบตามหน้าที่ และระดับการตัดสินใจ

การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร

การระบุพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูง

การจัดทำแผนการสืบทอดตำแหน่ง

การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานบริษัทผ่านแผนการพัฒนารายบุคคล

พนักงานที่มีความสามารถและศักยภาพสูงเป็นเงื่อนไขที่กำหนดความสำเร็จในตลาด หน้าที่ของผู้นำธุรกิจไม่เพียงแต่ระบุพนักงานดังกล่าวและสร้างเงื่อนไขในการปลดปล่อยศักยภาพของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพวกเขาในกระบวนการฝึกอบรมผู้มาใหม่ด้วย

ประสิทธิภาพ แรงจูงใจ การมีส่วนร่วม และความภักดีของพนักงานในท้ายที่สุดจะถูกกำหนดโดยเงื่อนไขที่บริษัทสร้างขึ้นสำหรับเขา แรงจูงใจในการขับเคลื่อนสำหรับคนเหล่านี้คือความปรารถนาในการพัฒนาวิชาชีพและการตระหนักรู้ในตนเอง การปฏิบัติงานที่ซับซ้อน และความเป็นอิสระในการตัดสินใจ สิ่งนี้สามารถบรรลุได้ผ่านการประสานงานการจัดการผู้มีความสามารถเท่านั้น ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรใดๆ

ที่ปรึกษา

ในการแข่งขันที่รุนแรงซึ่งมีอยู่ในธุรกิจเกือบทุกประเภท ผู้ที่มีทรัพยากรการจัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องเป็นฝ่ายได้เปรียบ แท้จริงแล้ว ผู้บังคับบัญชาที่มีความสามารถสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและพัฒนาแผนกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมได้ ดังนั้น บริษัท ต่างๆ จึงต้องให้ความสนใจอย่างมากกับตำแหน่งกลุ่มพิเศษ - ฝ่ายบริหาร

กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งบุคลากรสำรองของผู้จัดการและการทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย

รัฐวิสาหกิจได้แก่:

เงินสำรองของผู้ที่มีศักยภาพเป็นผู้จัดการ (พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง)) คือพนักงานจำนวนหนึ่งซึ่งสามารถโอนไปยังตำแหน่งผู้บริหารที่วางแผนไว้ได้ตลอดเวลาเนื่องจากคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากรทีมผู้บริหาร– นี่เป็นหนึ่งในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัท ซึ่งเป็นชุดกิจกรรมสำหรับการคัดเลือกและการฝึกอบรมผู้จัดการที่มีศักยภาพ

ใครบ้างที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีความสามารถขององค์กรได้?

• พนักงานของบริษัทที่ผ่านการรับรองและได้รับการแนะนำจากผู้บังคับบัญชาทันทีเพื่อเลื่อนตำแหน่ง
• การสำรองบุคลากรขององค์กรอาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้พิสูจน์ตัวเองในธุรกิจแล้ว
• พนักงานที่ทำงานในองค์กรที่ได้รับการศึกษาทางไกลในสถาบันการศึกษาระดับสูงหรือมัธยมศึกษาเฉพาะทาง
• รองผู้จัดการปัจจุบัน

การฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของการจัดการและการมีส่วนร่วมสำหรับมืออาชีพรุ่นเยาว์ดำเนินการโดย Alexey Shirokopoyas ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการ ผู้ฝึกสอนที่ปรึกษา บรรณาธิการ .

8-926-210-84-19. [ป้องกันอีเมล]

มีสองวิธีในการจัดตั้งกำลังสำรองขององค์กร: แบบดั้งเดิมหรือสมัยใหม่

วิสัยทัศน์แบบดั้งเดิมการจัดตั้งบุคลากรสำรองสำหรับองค์กรเกี่ยวข้องกับการเตรียมการทดแทนตำแหน่งเฉพาะสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นของบริษัทผู้ผลิตขนาดใหญ่ในภูมิภาคตัดสินใจแทนที่ผู้จัดการระดับสูง "ต่างชาติ" ด้วยคนงานในท้องถิ่น เพื่อจุดประสงค์นี้ คนหลังต้องได้รับการฝึกอบรมและการศึกษาที่เหมาะสม

ระบบที่ทันสมัยการจัดตั้งกองสำรองบุคลากรขององค์กรถือเป็น "การทำงานด้วยความสามารถ" ที่ต้องอาศัยความอุตสาหะ ในบรรดาพนักงานของบริษัท มีการระบุผู้ที่มีแนวโน้มและมีความสามารถมากที่สุด และการพัฒนาของพวกเขาได้ดำเนินการในสถานที่ทำงานปัจจุบันของพวกเขา ในขณะเดียวกันก็มีการระบุจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา หลังจากนั้นจึงตัดสินใจว่าตำแหน่งผู้นำใดที่จะนำมาซึ่งผลประโยชน์สูงสุด

ในกรณีส่วนใหญ่ บริษัทต่างๆ ใช้วิธีการแบบดั้งเดิมในการสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถด้านความเป็นผู้นำ เนื่องจากใช้แรงงานน้อยกว่าและมีค่าใช้จ่ายสูง

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจใช้วิธีใดก็ตาม จำเป็นอย่างยิ่งที่คุณจะต้องปฏิบัติตามชุดหลักการต่อไปนี้:

• หลักการวางแผน– มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงความต้องการตามวัตถุประสงค์ของบริษัทสำหรับผู้จัดการคนใหม่ในบริบทของภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของกิจกรรม
• หลักความสามัคคี– การฝึกอบรมผู้จัดการทุกตำแหน่งควรมีคุณภาพเท่ากัน
• หลักการความต่อเนื่อง– การพัฒนาผู้เชี่ยวชาญที่จะเป็นผู้นำที่คู่ควรต้องเกิดขึ้นในระยะยาวและต่อเนื่อง ในบางกรณีอาจกินเวลานานหลายปี คาดว่าจะมีการศึกษาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง ฝึกฝนทักษะในสถานที่ทำงาน รวมถึงการเข้าร่วมกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ (หลักสูตร การฝึกอบรม ฯลฯ) นอกเหนือจากการผลิต
• หลักการ “ยิ่งมาก ยิ่งสนุก”— อย่ากลัวที่จะรวมพนักงานที่ "ไม่จำเป็น" ไว้ในการสำรองบุคลากรขององค์กร ระวังพลาดผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อจำกัดในเชิงปริมาณอยู่ด้วย: ไม่ควรมอบหมายบุคคลเกินสามคนให้ดำรงตำแหน่ง "ผู้จัดการระดับกลาง" ตำแหน่งเดียว
• หลักความโปร่งใสและรายการเปิด– ให้โอกาสแก่พนักงานที่เต็มใจที่จะเป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กร หากเขามีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่เป็นทางการจริงๆ นอกจากนี้ยังควรยังคงเป็นไปได้สำหรับผู้ที่หลุดออกจากรายชื่อเพื่อ "กลับ" เข้าสู่รายชื่อผู้สมัคร
• หลักการ “ไม่สร้างวรรณะจัณฑาล”“ - การเข้าร่วมกองหนุนบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ควรมีเหตุผลสำหรับความต้องการพิเศษ คนเหล่านี้ไม่ควรได้รับเงื่อนไขการทำงานพิเศษหรือสิทธิพิเศษ เรากำลังพูดถึงเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตทางอาชีพโดยเฉพาะ
• หลักการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง– ผู้บังคับบัญชาในปัจจุบันจำเป็นต้องทำงานร่วมกับคนรุ่นใหม่
• หลักการรักษาความลับและจริยธรรม– ระมัดระวังในการแต่งตั้งผู้จัดการจากกำลังสำรองบุคลากรของบริษัท สมาชิกที่เหลือไม่ควรรู้สึกว่าถูกทิ้ง
• หลักการประชาสัมพันธ์ทั่วไป– ถือว่าประชาชนของบริษัทสามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลาว่าคุณสมบัติของบุคลากรสำรองขององค์กรมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์การคัดเลือกเพียงใด

ในกระบวนการจัดตั้งบุคลากรสำรองของผู้จัดการในอนาคต งานสำคัญต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

• การคัดเลือกบุคลากรเพื่อทดแทนผู้จัดการและสร้างแผนสำหรับขั้นตอนเหล่านี้
• การกำหนดข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้บังคับบัญชาในอนาคต
• การระบุพนักงานที่อาจเหมาะสมสำหรับกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
• จัดทำแผนการเติบโตและการพัฒนาทางวิชาชีพส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
• การฝึกอบรมโดยตรงและการปรับปรุงระดับของผู้เชี่ยวชาญที่เลือก
• การวิเคราะห์ความก้าวหน้าของพนักงานแต่ละคนในการสำรองบุคลากรขององค์กร
• การโอนพนักงานไปยังตำแหน่งใหม่และความช่วยเหลือในช่วงระยะเวลาการปรับตัว
• การกำหนดต้นทุนจริงของกิจกรรมข้างต้นทั้งหมด

ในตอนเริ่มต้น ตำแหน่งที่สำคัญที่สุดจะถูกระบุซึ่งส่งผลกระทบร้ายแรงต่อกิจกรรมของบริษัทและผลลัพธ์ ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้รวมถึงหัวหน้าผู้จัดการ เจ้าหน้าที่ หัวหน้าแผนก และแผนกอื่น ๆ นอกจากนี้เรายังสามารถพูดคุยเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญที่แคบซึ่งมีตำแหน่งต่ำกว่า แต่ก็มีความสำคัญไม่น้อยสำหรับองค์กร

จำนวนตำแหน่งสำคัญที่จำเป็นในการสร้างกำลังสำรองจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ จำนวนกองหนุนมีตั้งแต่ 30 ถึง 200 คน

โดยคำนึงถึงการบริหารกำลังพลสำรองขององค์กรว่าควรดำเนินการอย่างไร?

• จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่คุณอาจต้องการในอีก 2-5 ปีข้างหน้า
• จำนวนกองหนุนที่มีอยู่จริงในขณะนี้
• เปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการจากไปที่เป็นไปได้ของผู้เข้าร่วมในการสำรองบุคลากรขององค์กรเนื่องจากความไม่สอดคล้องที่ระบุระหว่างการทำงาน
• จำนวนผู้จัดการปัจจุบันที่ลาออกจากตำแหน่งแล้วสามารถมีประโยชน์ในด้านอื่นได้

หากคุณคำนวณจำนวนกองหนุนที่จำเป็นและเพียงพออย่างถูกต้อง คุณจะสามารถหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้

โปรดจำไว้ว่าในระหว่างที่เขาอยู่ในแผนกสำรองบุคลากรของผู้จัดการ พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพและจิตวิทยาอย่างมาก ตามหลักการแล้วเขาควรได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ตั้งใจไว้และนำผลประโยชน์มาสู่บริษัทอย่างยิ่งใหญ่ บางส่วนยังคงอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเป็นระยะเวลานานกว่ามาตรฐาน 2-5 ปี เมื่อพิจารณาว่าไม่มีข้อมูลอายุในข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับกองหนุน สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อผู้สมัครที่มีศักยภาพ "เติบโตเร็วกว่า" เป้าหมายของเขา

หากบุคคลที่อยู่ในกำลังพลสำรองขององค์กรไม่เห็นโอกาสที่แท้จริงในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เขาอาจหมดความสนใจในการทำงานและลดความทุ่มเทลง

เมื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากร องค์กรจะต้องหลีกเลี่ยงการแบ่งตำแหน่งในอนาคตอย่างเข้มงวด: จะดีกว่าถ้ามันเคลื่อนที่ได้มากที่สุด ในกรณีนี้ คุณจะสามารถเลือกผู้สมัครที่คุ้มค่าที่สุดจากทั้งหมดเมื่อตำแหน่งผู้นำว่าง นอกจากนี้ยังสามารถหาผู้เชี่ยวชาญที่ดีได้ แม้ว่าตำแหน่งว่างที่วางแผนไว้สำหรับเขาจะไม่เปิดกว้างก็ตาม มีปัญหาบางประการในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรที่ถูกต้องสำหรับองค์กร: จำเป็นไม่เพียง แต่ต้องระบุตำแหน่งสำคัญเท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์ด้วยว่าตำแหน่งใดจะต้องใช้อย่างเป็นกลางใน 2-5 ปี ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ตัวบ่งชี้การคาดการณ์สำหรับอุตสาหกรรม ตลอดจนข้อมูลการสังเกตจากคู่แข่งที่ “อายุมากกว่า” คุณ

มีเกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร

• ความคล่องตัวของพนักงาน (ความพร้อมในการเปลี่ยนสถานที่ทำงานและที่อยู่อาศัยได้ตลอดเวลา)
• ความสามารถในการทนต่อความเครียดทางจิตใจและร่างกายอย่างรุนแรง
• ความเต็มใจที่จะปลดปล่อยตัวเองจากหน้าที่ที่เคยทำไปแล้ว

หากไม่ตรงตามเงื่อนไขข้อใดข้อหนึ่ง ผู้สมัครจะไม่สามารถรับเข้าสู่กำลังสำรองบุคลากรขององค์กรได้

ขั้นต่อไปคือขั้นตอนที่สอง - การสร้างแผนสำหรับการปล่อยตำแหน่งงานว่างด้านการบริหารจัดการ ในการดำเนินการนี้ ชุดของตัวบ่งชี้ เช่น อายุของผู้จัดการปัจจุบัน สถานะสุขภาพ ความสนใจส่วนบุคคล และโอกาสในการทำงาน แผนผลลัพธ์ที่ได้จะกลายเป็นพื้นฐานในการเตรียมการสำรองบุคลากรขององค์กร

ในขั้นตอนที่สาม มีการระบุข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการที่มีศักยภาพ มีการกำหนดรายการคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพที่กองหนุนในอนาคตจำเป็นต้องมี คุณสามารถใช้ตัวอย่างของผู้นำในปัจจุบันในงานนี้

เมื่อเริ่มต้นกระบวนการคัดเลือกจริง โปรดจำไว้ว่ากระบวนการจะต้องเกิดขึ้นในบรรยากาศของการรักษาความลับ เมื่อวิเคราะห์แต่ละตำแหน่งเฉพาะ ให้ใช้เกณฑ์การคัดเลือกต่อไปนี้กับผู้สมัคร:

เกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรสำรองขององค์กร

• ความสอดคล้องระหว่างคุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้สมัครแต่ละคนกับภาพลักษณ์ของผู้นำในอุดมคติของไซต์ที่กำหนด ในกรณีนี้ ควรใช้เครื่องมือ เช่น การทดสอบรายบุคคลแบบเจาะลึกและครอบคลุม เนื่องจากวิธีการประเมินแบบอัตนัยไม่ได้ผลเสมอไป และวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะละเมิดหลักการของการรักษาความลับ
• ผลลัพธ์ที่มีอยู่ของกิจกรรมปัจจุบัน ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัวของพนักงานตลอดจนข้อมูลจากการประเมินผลงานของเขา
• ระดับความพร้อมของผู้สมัครในการดำรงตำแหน่งผู้นำ กระบวนการนี้ควรเกิดขึ้นโดยใช้สัญชาตญาณและประสบการณ์ของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล วิธีการอื่น ๆ ไม่ได้ผล

กองหนุนที่มีศักยภาพทั้งหมดต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกที่เข้มงวดสองขั้นตอน ในแต่ละขั้นตอน ผู้สมัครจะได้รับการประเมินจากมุมมองที่ต่างกัน

1. ประการแรก ผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมอย่างชัดเจนจะถูกตัดออก เพื่อระบุสิ่งเหล่านี้ การทดสอบที่ซับซ้อนจะดำเนินการซึ่งสามารถระบุได้ว่าบุคคลพร้อมสำหรับการพัฒนาและการเติบโตส่วนบุคคลอย่างไร
2. ในขั้นตอนที่สอง สิ่งที่ดีที่สุดจะถูกเลือกจากผู้สมัครที่เหลืออยู่หลังจากขั้นตอนแรก ความสามารถ ทักษะ พรสวรรค์ รวมถึงศักยภาพในการพัฒนาของเขาได้รับการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

กองหนุนที่เลือกทั้งหมดจะถูกแบ่งตามเงื่อนไขตามหลักการดังต่อไปนี้:

• ผู้ที่สามารถเป็นผู้นำได้อย่างเป็นกลางเนื่องจากคุณสมบัติที่มีอยู่และคุณสมบัติทางวิชาชีพ
• ผู้ที่มีศักยภาพในการพัฒนามหาศาล

หากบุคคลจัดอยู่ในทั้งสองประเภท บุคคลนั้นจะถูกลงทะเบียนในสิ่งที่เรียกว่า "การสำรองบุคลากรอย่างใกล้ชิดขององค์กร" ผู้ที่มีลักษณะเหล่านี้เพียงอย่างใดอย่างหนึ่งจะรวมอยู่ใน "การสำรองบุคลากรระยะไกลขององค์กร" ซึ่งมีราคาแพงกว่าสำหรับ บริษัท เนื่องจากจำเป็นต้องดำเนินโครงการฝึกอบรมและกิจกรรมต่างๆ

ในกระบวนการจัดตั้งกองหนุนกำลังพล อาจมีข้อผิดพลาดดังต่อไปนี้:

• ความสมดุลไม่เพียงพอในโครงสร้างของกำลังสำรอง (ขาดระดับการจัดการบางระดับในหมู่ผู้ที่ลงทะเบียนในการสำรอง)
• ขาดโครงการที่คุ้มค่าที่จะเปิดโอกาสให้กองหนุนได้แสดงคุณสมบัติของตน
• แรงจูงใจที่ไม่ถูกต้องของผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร

ในกระบวนการทำงานร่วมกับกองหนุนที่ดีที่สุดที่ได้รับการคัดเลือก พวกเขาพัฒนาในสามทิศทาง: พัฒนาทักษะวิชาชีพและอุตสาหกรรม ได้รับความรู้ด้านการบริหารจัดการ และได้รับประสบการณ์ในสถานการณ์ที่จำเป็น

บุคคลที่ได้รับเกียรติในการเป็นสมาชิกจะต้องรู้สึกถึงความสนใจของฝ่ายบริหารต่อกระบวนการเติบโตของเขาอย่างต่อเนื่อง การพัฒนากองหนุนทั้งหมดจะต้องครอบคลุมและครอบคลุม

ในสังคมยุคใหม่ทิศทางหลักประการหนึ่งในระบบการบริหารงานบุคคลคือการเตรียมการและการจัดระเบียบบุคลากรสำรอง พื้นที่นี้มีความสำคัญมากในองค์กร กำลังสำรองกำลังพลเป็นส่วนสำคัญและเป็นองค์ประกอบสำคัญในกิจกรรมกำลังพล ปัจจุบันการทำงานที่เหมาะสมเพื่อปรับปรุงและรับรองความน่าเชื่อถือขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญมาก แนวคิดนี้คืออะไร บทบาท หลักการ และประเภทของมันคืออะไร การจัดการกำลังสำรองบุคลากรคืออะไร?

เผยแก่นแท้ของแนวคิด

ทุนสำรองบุคลากรคือการก่อตัวขององค์ประกอบบางอย่างของพนักงานที่ผ่านการคัดเลือกเตรียมการ (การประเมิน) และมีศักยภาพที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่โดยตรงในสถานที่ทำงานใหม่ภายในกรอบเวลาที่กำหนด มาตรการนี้ใช้เป็นหลักในโครงสร้างเชิงพาณิชย์ ในขณะที่สถาบันรัฐบาล สังคมการเมือง และสังคมหลายแห่งก็สร้างมาตรการนี้ขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรของตนเองเช่นกัน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง บุคลากรสำรองคือพนักงานที่มีศักยภาพของบริษัทที่วางแผนจะโอนไปยังตำแหน่งที่จำเป็น

กลุ่มผู้สมัครนี้มีโครงสร้างตามเงื่อนไข กำลังสำรองบุคลากร (สำรองวิชาชีพ) มีความสามารถทั้งภายในและภายนอก ในส่วนของทุนสำรองภายในนั้นประกอบด้วยพนักงานของบริษัทและแบ่งออกเป็นฝ่ายปฏิบัติการและอนาคต ฝ่ายปฏิบัติการ - คือพนักงานที่กำลังเข้ามาแทนที่ผู้จัดการระดับสูงแล้วและพร้อมที่จะดำรงตำแหน่งบางตำแหน่งโดยไม่มีกิจกรรมการฝึกอบรมเพิ่มเติม พนักงานที่มีแนวโน้มดีคือพนักงานที่มีศักยภาพสูง แต่ต้องการมาตรการฝึกอบรมเพิ่มเติม การจัดตั้งทุนสำรองภายนอกสามารถเกิดขึ้นได้ตามที่ทีมผู้บริหารกำหนด กล่าวคือ องค์กรจะดึงดูดผู้สมัครจากภายนอกให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างได้อย่างสมเหตุสมผล นอกจากนี้ สามารถบังคับสำรองภายนอกได้หากองค์กรมีอัตราความไม่มั่นคงของพนักงานสูงเนื่องจากปัจจัยบางประการ

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรช่วยปลดล็อกศักยภาพของบุคลากร และยังสามารถช่วยในกรณีที่มีความจำเป็นเร่งด่วนในการปิด "ช่องว่าง" ของบุคลากร เงินทุนสำรองทางวิชาชีพเฉพาะเจาะจงใดที่จะได้รับการจัดระเบียบ - ภายนอก ภายใน หรือทั้งสองอย่างในคราวเดียว - จะถูกตัดสินใจโดยหัวหน้าของบริษัท

เป้าหมาย

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

1. การป้องกันโอกาสที่จะเกิดสถานการณ์วิกฤติในกรณีที่พนักงานออกจากตำแหน่งหลัก
2. จัดหาพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพและมีประสิทธิผลสูงให้กับองค์กรซึ่งพร้อมที่จะปรับปรุงธุรกิจให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวัฒนธรรมที่กำหนดไว้
3. การรักษาและจูงใจผู้นำผู้บริหารมืออาชีพ
4. การรักษาชื่อเสียงที่ดีของนายจ้าง
5. ลดต้นทุนในการคัดเลือกและปรับตัวพนักงานใหม่

ดังนั้นการสำรองบุคลากรขององค์กรจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งทั้งในด้านการพัฒนาและการพัฒนาการศึกษาต่อไป ทุนสำรองบุคลากรคือการพัฒนาและโอกาสขององค์กรทั้งหมด

โปรแกรมการทำงาน

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรซึ่งเป็นระบบการดำเนินการตามเป้าหมายตามประเพณีครอบคลุมขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การระบุตำแหน่งที่มีความเสี่ยงจะดำเนินการผ่านมาตรการเฉพาะ เช่น การพิจารณาตลาดแรงงานในพื้นที่ การประมาณจำนวนผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งที่ว่าง การวิเคราะห์มูลค่าตำแหน่งนี้ของบริษัท ประเมินสถานการณ์ปัจจุบันกับบุคลากรที่ไซต์งาน
2. การก่อตัวของประวัติตำแหน่ง - กำหนดระดับการพัฒนาความสามารถของผู้สมัครเพื่อให้เขาสามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ ตามเนื้อผ้าจะดำเนินการและหลังจากวิเคราะห์ข้อมูลแล้วโปรไฟล์พิเศษจะปรากฏขึ้นซึ่งผู้สมัครตำแหน่งว่างจะต้องพบ
3. การประเมินและการคัดเลือกผู้สมัครเพิ่มเติมจะดำเนินการโดยใช้ลักษณะเฉพาะของการปฏิบัติงานของพนักงาน ในกรณีส่วนใหญ่ ข้อมูลที่ได้รับผ่านกิจกรรมการประเมินเกี่ยวกับกิจกรรมที่ดำเนินการและข้อมูลที่เลือกโดยการประเมินศักยภาพ ความรู้ และเกณฑ์อื่น ๆ ที่ผู้สมัครมีอยู่ในปัจจุบันจะถูกนำมาเปรียบเทียบ
4. การจัดทำแผนการพัฒนาส่วนบุคคลนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงความต้องการและกลยุทธ์ที่มีอยู่ของบริษัท มาตรการนี้สามารถช่วยให้กองหนุนกระจายทรัพยากรระยะสั้นและเข้าใจวิธีการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ มีการวางแผนหลักสูตรการฝึกอบรมเพื่อให้พนักงานที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรสามารถพัฒนาความรู้และทักษะที่จำเป็นเมื่อย้ายไปยังตำแหน่งใหม่โดยการเข้าร่วมสัมมนาต่างๆ การทำโครงการที่ยากลำบากให้สำเร็จ และผ่านการฝึกงาน
5. การนัดหมายไปยังสถานที่ใหม่

การทำงานกับกำลังสำรองสามารถดำเนินการตามโมเดลพิเศษที่พัฒนาโดยองค์กรเองหรือยืมมาจากตัวเลือกการก่อตัวที่ประสบความสำเร็จมากกว่า

เทคโนโลยีการทำงาน

มีแหล่งข้อมูลมากมาย:

• สัมภาษณ์เมื่อจ้างบริการ โดยให้แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร พื้นฐานและเส้นทางอาชีพที่เป็นไปได้
• เอกสารข้อมูลบริษัทซึ่งแจ้งเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่าง ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร และกำหนดการแข่งขันเพื่อจัดสรรบุคลากรไว้นานเท่าใด
• การให้คำปรึกษาส่วนตัว
• ทุกแผนกมีกฎระเบียบว่าด้วยการสำรองบุคลากร ซึ่งมีไว้สำหรับพนักงานทุกคน

ในส่วนของกฎระเบียบนั้นควรอธิบายให้ละเอียดกว่านี้อีกหน่อย เนื่องจากเป็นเอกสารสำคัญที่ควบคุมทิศทางหลักของกิจกรรมทั้งหมด
เอกสารดังกล่าวดำเนินการและบรรลุเป้าหมาย ได้แก่ ตำแหน่งที่มีความสามารถและการศึกษา การฝึกอบรมบุคลากรในกรณีบรรจุตำแหน่งในระดับต่างๆ ในเทศบาล และหน่วยงานภาครัฐอื่นๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ โปรแกรมนี้จัดให้มีการเพิ่มระดับมืออาชีพของผู้สมัครในตำแหน่งต่างๆ อย่างเป็นระบบ

พระราชบัญญัตินี้ตามธรรมเนียมประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

1. บทบัญญัติทั่วไปซึ่งระบุถึงปัญหาที่ได้รับการควบคุมโดยข้อบังคับจะกำหนดการตั้งค่าหลักสำหรับการทำงานกับพนักงานสำรองไว้ล่วงหน้า นอกจากนี้ยังมีคำอธิบายเกี่ยวกับงานหลักของระบบสำหรับการทำงานกับพนักงานสำรองด้วยโดยเฉพาะอย่างยิ่ง:
   - เงินสำรองพนักงานคืออะไร
   - สาระสำคัญของระบบการทำงานกับเจ้าหน้าที่สำรอง
   - ปัญหาใดบ้างที่ได้รับการแก้ไขโดยข้อเท็จจริงของการสำรองคนงาน
   - เหตุใดจึงจำเป็นต้องออกแบบกำลังพลสำรอง
   - แหล่งที่มาในการจัดสำรองพนักงานมีอะไรบ้าง
2. ลำดับการศึกษา ส่วนนี้จะกำหนดวิธีการและพื้นฐานของวิธีการสร้างเงินสำรองของพนักงานในองค์กร
3. การจัดกิจกรรมทางตรง

งานหลักมีให้:

• การคำนวณเงินสำรองพนักงาน
• การกำหนดผู้สมัคร
• การประเมินผลของผู้สมัคร
• วิเคราะห์ผลการประเมินผู้สมัครชิงทุนสำรอง
• จัดระเบียบพนักงานสำรองและจัดทำรายชื่อโดยฝ่ายบริหารของบริษัท
• การสร้างและดำเนินโครงการฝึกอบรมสำรอง
• สำหรับพนักงาน: ลักษณะ, รายงานการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย, การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ; การวิเคราะห์ผลการประเมิน ผลลัพธ์: การประเมินเชิงลบ - การแยกออกจากกองหนุน จำเป็นต้องมีการเตรียมพร้อมเพิ่มเติม - การวางแผนการฝึกอบรมส่วนบุคคล เชิงบวก - สร้างการตัดสินใจในการเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น

นอกเหนือจากประเด็นหลักแล้ว อาจเพิ่มภาคผนวกลงในข้อบังคับ ซึ่งประกอบด้วยมาตรฐานของเอกสารที่จำเป็นในการรวบรวมแฟ้มส่วนตัวของพนักงาน รายการความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการฝึกงานและผู้จัดการฝึกงาน และส่วนเพิ่มเติมที่จำเป็นอื่นๆ

เมื่อทำการสำรองจะมีการระบุเกณฑ์ดังต่อไปนี้:

• ประสบการณ์ในวิชาชีพ
• ลักษณะทางวิชาชีพจากเจ้านายเฉพาะราย ซึ่งรวมถึงการประเมินผลการปฏิบัติงาน คุณภาพการบริการ ระดับทักษะและความสามารถของพนักงาน จะสรุปการกระทำของเขาในช่วงเวลาวิกฤติ
• คำแนะนำจากเพื่อนร่วมงาน ซึ่งระบุถึงทักษะการสื่อสารของบุคคลและระดับอำนาจของพนักงาน
• ดำเนินการทดสอบทางจิตวิทยาต่างๆ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างความสามารถที่เป็นไปได้: ความโน้มเอียงขององค์กร ความมั่นคงทางจิตใจและอารมณ์ ความสามารถในการเป็นผู้นำ ศักยภาพที่เป็นไปได้ที่ซ่อนอยู่ การต้านทานความเครียด และอื่นๆ ผลการศึกษาดังกล่าวมีอิทธิพลโดยตรงต่อการกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของผู้สมัครตำแหน่งนี้โดยตรง

เมื่อเลือกบุคลากร จะมีการให้ความสำคัญกับกลุ่มมืออาชีพที่สำคัญที่สุด กลุ่มเหล่านี้เป็นตัวแทนของพนักงานที่มีคุณสมบัติหลากหลายตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงพนักงานธรรมดา การสร้างวงกลมของแรงงานสำรองที่ต้องการนั้นมีหลายวิธี

หลักการพื้นฐาน

การจัดองค์กรและการพัฒนากำลังสำรองบุคลากรขึ้นอยู่กับข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

• ความเกี่ยวข้อง - ความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องถูกต้อง
• การปฏิบัติตามผู้สมัครกับตำแหน่งและประเภทของทุนสำรอง - ในตำแหน่งเฉพาะ
• โอกาสสูงของผู้สมัคร - ข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาวิชาชีพขั้นสูง การปฏิบัติตามการศึกษากับตำแหน่งที่เสนอ เกณฑ์อายุ ประสบการณ์การทำงานในอุตสาหกรรมที่สนใจ พลวัตของอาชีพโดยทั่วไป สถานะสุขภาพ

ด้านบวก

จากมุมมองของข้อดีประโยชน์ของการทำงานกับกำลังพลสำรองนั้นชัดเจน การดำเนินกิจกรรมดังกล่าวมีความจำเป็นเสมอ และแต่ละองค์กรควรคำนึงถึงประเด็นนี้เมื่อสร้างกลยุทธ์การจัดการของตนเอง

นี่เป็นเพียงข้อดีบางประการของทิศทางนี้:

• ผลประโยชน์ทางการเงิน (ไม่จำเป็นต้องใช้เงินในการเลือกและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญใหม่)
• ประหยัดเวลา (การเติมตำแหน่งในเวลาที่สั้นที่สุดที่เป็นไปได้);
• พนักงานที่มีคุณสมบัติสูง (พนักงานถูกพรากจากตำแหน่งของตนเองและได้รับการฝึกอบรมตามโปรแกรมการฝึกอบรมขึ้นใหม่ของตนเอง)
• ความช่วยเหลือและส่งเสริมบุคลากรของตนเอง - นโยบายคุณค่าของพนักงาน (ยังทำหน้าที่เป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ: พนักงานไม่ต้องการออกจาก บริษัท ที่มองเห็นโอกาสการเติบโตในอาชีพที่ชัดเจน)
• การปรับตัวที่นุ่มนวลในทีม (พนักงานไม่เปลี่ยนแปลง แต่เปลี่ยนเฉพาะตำแหน่งในการให้บริการ)
• ผู้เชี่ยวชาญนั้น "ได้รับการฝึกฝน" อย่างแท้จริงสำหรับบริษัท เข้าใจนโยบายและคุณลักษณะเฉพาะของความสัมพันธ์อย่างสมบูรณ์ และปรับให้เข้ากับตำแหน่งใหม่ได้อย่างรวดเร็ว
• โอกาสในการมีเสถียรภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรใด ๆ
• เพิ่มผลผลิตและประสิทธิผล

สำรองเยาวชน

MKR (Youth Personnel Reserve) เป็นระบบการทำงานสำหรับพัฒนาความรู้ การปฏิบัติ และประสบการณ์ในหมู่คนหนุ่มสาวที่เป็นที่ต้องการในตลาดแรงงาน เพื่อสะสมทักษะทางปัญญาและการปฏิบัติ นักศึกษามหาวิทยาลัยจะได้รับโอกาสในการได้รับความรู้และทักษะที่จำเป็นโดยการเข้าร่วมการฝึกอบรม ชั้นเรียนปริญญาโท และกิจกรรมอื่น ๆ โดยเฉพาะเพื่อสะสมประสบการณ์จริงระหว่างฝึกงานในหน่วยงานภาครัฐ หน่วยงาน ธนาคาร และโครงสร้างสำคัญอื่นๆ ของรัฐบาลและไม่ใช่ภาครัฐ

ผู้ที่แสดงให้เห็นถึงความสามารถระดับปานกลางจะรวมอยู่ในกำลังพลสำรองที่สร้างขึ้นเช่นภายใต้รัฐบาลมอสโก บุคลากรเยาวชนสำรองเป็นพื้นที่ที่มีความเกี่ยวข้องมากและแน่นอนว่ามีแนวโน้มที่ดีสำหรับทั้งมืออาชีพรุ่นใหม่และนายจ้าง โอกาสในการได้รับการฝึกอบรมภาคปฏิบัติและรับความรู้ที่จำเป็นทั้งหมดในช่วงฝึกงานช่วยให้คุณได้รับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพและมีคุณสมบัติสูงได้อย่างรวดเร็ว

แนวคิดเรื่องเงินสำรองของรัฐ

กองหนุนบุคลากรของรัฐเป็นการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายของกลุ่มคนหนุ่มสาวที่มีอนาคตซึ่งอยู่ภายใต้การอุปถัมภ์เต็มรูปแบบของฝ่ายบริหารและประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเอง

ทิศทางนี้มีแนวโน้มไม่น้อยและยังช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพโดยการสร้างทีมงานมืออาชีพของผู้สมัคร รายการคุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นจะพิจารณาเป็นรายบุคคล และขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานว่างและกฎหมายเสมอ

คุณสมบัติของเงินสำรองในราชการ

การสำรองบุคลากรไม่ได้เกิดขึ้นบนพื้นฐานของกฎหมายของรัฐบาลกลางที่เกี่ยวข้องซึ่งนำมาใช้ในเดือนกรกฎาคม 2550 ฉบับที่ 79-FZ สิ่งนี้เกิดขึ้นบนพื้นฐานของหลักการประชาธิปไตยในการแต่งตั้งบุคคลเข้ารับตำแหน่งโดยพิจารณาจากคุณสมบัติในทางปฏิบัติและทางธุรกิจของพวกเขา ข้อดีในตำแหน่งผู้นำโดยเฉพาะ
ในเรื่องนี้สิ่งสำคัญคือการสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตทางวิชาชีพของบุคลากรฝ่ายบริหารอย่างทันท่วงทีการประเมินประสิทธิภาพที่เป็นกลางซึ่งได้มาจากการทดสอบการรับรองหรือผ่านการสอบเฉพาะทาง

ทุนสำรองเทศบาล

ตามการตีความในอุดมคติแล้ว กองหนุนบุคลากรเทศบาลคือรายชื่อบุคคลที่ผ่านเกณฑ์ที่นำเสนอแก่พวกเขาทั้งในระดับสติปัญญา วิชาชีพ และระดับปฏิบัติ ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพในอนาคต นอกจากนี้ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่ตกงานระหว่างหรือเสร็จสิ้นการชำระบัญชีขององค์กรปกครองตนเอง พวกเขาได้รับประสบการณ์และจะไม่มีใครสูญเสียผู้เชี่ยวชาญอันทรงคุณค่าไป

พื้นที่สำคัญหลักสำหรับการจัดตั้งกองหนุน:

• การแต่งตั้งผู้ประกอบวิชาชีพที่มีคุณสมบัติเข้ารับตำแหน่งโดยคำนึงถึงคุณวุฒิและความสามารถทางวิชาชีพ
• การส่งเสริมความก้าวหน้าในอาชีพการงาน
• งานเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติ
• การสร้างทุนสำรองทางวิชาชีพและการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล
• ประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานเทศบาลผ่านการรับรอง
• การใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในการคัดเลือกพนักงานเมื่อเข้ารับตำแหน่ง

การสร้างบุคลากรสำรองดังกล่าวเป็นไปตามเป้าหมายของการจัดวางบุคลากรในตำแหน่งว่างในศาลากลางอย่างมีเหตุผลการหมุนเวียนผู้ที่มีความสามารถในทะเบียนบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

คุณสมบัติของทุนสำรองของรัฐบาล

ทิศทางที่สำคัญไม่น้อย กำลังสำรองของรัฐบาลประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีความคิดสร้างสรรค์และมีคุณวุฒิสูงซึ่งมีตำแหน่งพลเมืองที่มีแรงจูงใจและมีลักษณะเชิงบวกอื่นๆ ทั้งหมดสามารถทำงานในหน่วยงานของรัฐในภูมิภาคในตำแหน่งต่างๆ หรือโดยตรงในรัฐบาล โดยดำรงตำแหน่งเป็นหัวหน้าแผนก ภาคส่วน และอื่นๆ ตัวอย่างเช่นหากเจ้าหน้าที่ที่ทำงานในพื้นที่รอบนอกโดยมีตำแหน่งผู้ว่าการภูมิภาคแสดงความสามารถพิเศษในการดำเนินโครงการทางสังคมและเศรษฐกิจแน่นอนว่าเขาจะถูกสังเกตเห็นในแวดวงรัฐบาล ผู้สมัครของเขามักจะรวมอยู่ในกำลังสำรอง และหากมีความจำเป็นและตำแหน่งที่เกี่ยวข้องว่างลง เขาจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น

บทสรุป

โดยสรุป เราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่ากำลังสำรองเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังและประสิทธิผลสูงสุดในระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมด ทำให้เราสามารถแก้ไขปัญหาในวงกว้างและดำเนินนโยบายในระดับที่เหมาะสมได้

เป็นงานที่ถูกต้องและเป็นระเบียบซึ่งสามารถให้ผลลัพธ์ที่เหมาะสมได้ การสำรองบุคลากรเป็นหนึ่งในการเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งที่สุดในองค์กรและการจัดการของโครงสร้างหรือองค์กรใดๆ ไม่ใช่เพื่ออะไรที่พวกเขาบอกว่าบุคลากรตัดสินใจทุกอย่าง การทำงานกับกำลังสำรองบุคลากรนั้นมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของบริษัทเป็นหลัก ความต้องการของผู้บริหารและพนักงาน และการพัฒนากำลังสำรองเพื่อการปรับปรุงกิจกรรมและความเป็นมืออาชีพต่อไป