Delegarea autorității într-o organizație este un exemplu. Delegarea autorității în companie. Că nu ar trebui să ai încredere în subordonații tăi

Delegarea autorității este procesul de delegare a anumitor sarcini de la managerul unei companii către un subordonat, ținând cont de nivelul calificărilor și experienței sale.

Acest proces implică nu mutând responsabilitatea și munca dvs. către subordonați, ci distribuirea competentă a acesteia între toți angajații companiei.

Acest lucru se face pentru a îmbunătăți performanța întregii companii în ansamblu.

Obiective de delegare

Principalele obiective ale delegării includ:

Descărcarea angajaților de funcții de conducere superioare, eliberarea acestora de munca de rutină și crearea condițiilor optime pentru rezolvarea celor mai importante sarcini de management strategice și promițătoare;
Creșterea capacității angajaților cu funcții inferioare;
Activarea „factorului uman”, creșterea implicării angajaților în procesul muncii.

Principiile delegării de autoritate în management

La fel ca orice lucru din conducere, delegarea autorității are propriile sale principii. Datorită respectării lor, este posibil să crească performanța companiei cu 30-40%.

Principiile principale ale delegării sunt:

Principiul managementului individual. El este cheia. Înseamnă că fiecare angajat ar trebui să aibă un singur șef care să-l raporteze.
Limitări. Fiecare angajat într-o funcție managerială ar trebui să primească un anumit număr de angajați. El are dreptul să le gestioneze doar pe ele.
Principiul îndatoririlor și drepturilor. Înseamnă că nu puteți oferi unui angajat mai multă autoritate decât se precizează în responsabilitățile sale de serviciu.
Asigurarea responsabilității. Procesul de delegare a autorității nu eliberează managerul firmei de responsabilitate.
Principiul transferului de responsabilitate. Atunci când delegă autoritatea, managerul trebuie să știe că toate sarcinile vor fi finalizate.
Principiul raportării. Dacă există abateri de la îndeplinirea sarcinilor, este necesar să se întocmească un raport pentru directorul companiei.

Regulile delegării

Procesul de delegare a autorității trebuie să se desfășoare în conformitate cu anumite reguli. Principalele includ:

Este necesar să se țină seama de angajarea angajatului. Un angajat ocupat nu va putea face față în mod eficient cu suplimentar. sarcinile primite de la conducere.
Delegarea autorității este necesară în beneficiul companiei.
Puterea nu trebuie concentrată într-un singur loc.
Ar trebui făcute planuri cu potențialul de eroare al delegatului.
Responsabilitatea pentru îndeplinirea muncii delegatului revine șefului firmei.

Etape de delegare

Delegarea autorității se realizează în mai multe etape:

Atribuirea anumitor sarcini individuale subordonaților.
Acordarea subordonaților cu resursele și puterile necesare îndeplinirii sarcinilor primite.
Formularea obligațiilor angajaților din subordine de a îndeplini sarcinile care le-au fost atribuite.

Avantajele delegării

Procesul de delegare are următoarele avantaje:

Directorul companiei este eliberat de îndeplinirea sarcinilor de rutină și are timp să rezolve probleme strategice importante;
Prin delegare, lucrătorii își pot îmbunătăți calificările.

Este important ca liderii organizațiilor să organizeze munca angajaților, astfel încât să aducă cel mai mare profit și să le dezvăluie pe deplin potențialul. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum să implementați practic delegația de autoritate utilizată pentru a îmbunătăți performanța companiei fără a afecta starea actuală a lucrurilor.

Definiție

Delegarea se manifestă ca o împărțire egală a drepturilor și obligațiilor între subiecții sistemului. Principiile sale au fost formulate la începutul secolului al XX-lea de P.M.Kerzhentsev.

Delegarea este acordarea autorității de a efectua sarcini unei persoane responsabile cu atribuirea simultană a responsabilitate pentru rezultatul obținut. Delegarea vă permite să distribuiți corect sarcinile între angajați și este utilizată pentru a atinge obiectivele finale ale organizației.

Responsabilitatea constă în obligația angajatului de a face munca încredințată unei calități superioare și de a o duce la o finalizare satisfăcătoare. Angajații sunt responsabili în domeniul lor de activitate față de superiorii lor.

Puterile (puterile) acționează ca drepturi limitate de utilizare a resurselor implicate în îndeplinirea anumitor sarcini. Fiecare poziție din organizație este însoțită de mandate specifice. Schimbarea postului duce și la înlocuirea puterilor angajatului.

Cerere

Delegarea reprezintă transferul anumitor competențe și responsabilități către angajații companiei și distribuirea egală a diferitelor funcții între aceștia. Se efectuează un act, care determină sarcinile oficiale de delegare, ca un lider care este capabil să rezolve rapid toate problemele actuale și să folosească cu pricepere angajații care sunt mai capabili să facă față fiecărui tip specific de sarcină.

Obiective

Delegarea autorității este utilizată pentru a atinge obiective specifice de către o organizație, cum ar fi:

conectarea „factorului uman” - creșterea activității și a interesului angajaților de nivel inferior;
o creștere a eficienței (eficienței) lucrătorilor datorită îmbunătățirii calificărilor acestora și a dobândirii de noi competențe și abilități;
descărcarea conducerii superioare cu eliberarea timpului pentru abordarea problemelor strategice, operaționale și de gestionare.

Delegarea sarcinilor

Următoarele tipuri de sarcini sunt potrivite pentru delegare:

rutină;
întrebări neimportante;
munca pregatitoare;
munca de specialitate.

Dar nu toate sarcinile pot fi delegate angajaților obișnuiți. Datoria fiecărui lider este de a rezolva acele sarcini care pot afecta activitățile viitoare ale organizației.

Acestea sunt întrebări de natură confidențială și probleme strategice non-standard și situații neașteptate care necesită o rezolvare promptă.

Astfel, nedelegat:

definirea obiectivelor;
conducerea subordonaților;
sarcini riscante;
lucru neobișnuit;
luarea deciziilor strategice și manageriale;
îndeplinirea sarcinilor confidențiale;
dezvoltarea politicii organizaționale.

Cerințe pentru subiecții delegației

În procesul de transfer al comenzilor, atât șefii, cât și angajații se pot confrunta cu o serie de dificultăți. Gestionarea eficientă a delegării de autoritate este posibilă numai prin analiza tuturor obstacolelor existente și probabile care afectează administrarea și controlul activităților curente.

Probleme care apar uneori pentru directorul sau șeful departamentului și care interferează cu delegarea:

teama de a pierde o poziție existentă și o putere conexă;
îndoieli cu privire la pregătirea altor angajați, caracteristici evaluative scăzute ale activităților lor;
stimă de sine supraestimată, ambiție excesivă;
lipsa de încredere în sine, teamă că acțiunile sale vor fi înțelese greșit.

Probleme identificate uneori de angajați atunci când îndeplinesc sarcinile atribuite:

îndoială cu privire la corectitudinea soluțiilor utilizate;
lipsa de experienta;
dezacorduri fundamentale cu șeful;
refuzul de a conduce alți interpreți, în special în ceea ce privește impunerea de penalități.

Un lider competent, atunci când apar dificultăți, trebuie mai întâi să facă față obstacolelor personale care împiedică reglementarea eficientă a muncii și apoi să examineze cu atenție problemele subordonatului. O analiză a situației va indica posibile erori de management și vă va permite să luați decizii echilibrate și bine fundamentate, de exemplu, în ceea ce privește înlocuirea interpretului sau eliminarea sarcinii inutile de la el sau în ceea ce privește rezolvarea dificultăților psihologice, atât propriul și interpretul.

Procesul de delegare

Fiecare lider ar trebui să se străduiască să se asigure că, atunci când organizează procesul de lucru, responsabilitățile de lucru sunt planificate în mod uniform în întreaga echipă, în timp ce își exercită puterea și nu renunță la responsabilitatea procesului de îndeplinire a sarcinilor.

Delegarea într-o organizație este împărțită în mai multe etape:

Etapa I - transferul ordinului către executant;

Etapa II - asigurarea contractantului cu puteri și resurse;

Etapa a III-a - formularea obligațiilor angajatului cu indicarea rezultatului cerut de performanță.

La monitorizarea activităților subordonaților, media de aur este importantă. Custodia excesivă poate duce la stagnarea muncii și la lipsa inițiativei angajatului. Dacă nu controlați procesul, rezultatul va fi extrem de departe de cel dorit din cauza fluxului necoordonat de lucru în timp. Este necesar să se stabilească feedback în avans și să se obțină respect și înaltă autoritate în rândul angajaților.

Adesea, administratorii păcătuiesc schimbând munca nedorită și neinteresantă asupra subordonaților lor, mai ales dacă ei înșiși sunt familiarizați doar superficial cu acest subiect. Dar acest lucru nu este întotdeauna corect, deoarece șeful este încă responsabil pentru progresul lucrării. Dacă însuși managerul habar nu are ce rezultate ar trebui să se aștepte la ieșire, cum va fi capabil să controleze activitățile subordonatului? Răspunsul este evident.

Șefii cu experiență preferă să încredințeze angajaților sarcini ușor mai complexe decât au îndeplinit anterior. Astfel de sarcini ajută la dezvăluirea pe deplin a potențialului subordonaților. Cu toate acestea, în acest caz, este mai bine să întocmim comenzi pe hârtie pentru a spori motivația angajaților.

Atunci când alocați puteri într-un sistem organizațional, este extrem de important să luați în considerare următoarele aspecte:

puterile trebuie să respecte pe deplin planul stabilit pentru punerea în aplicare a sarcinii, scopul este cel care determină sfera competențelor și nu invers;
puterile tuturor angajaților ar trebui să fie legate în mod competent într-un singur complex fără apariția contradicțiilor și să asigure echilibrul întregii structuri;
toată autoritatea ar trebui să fie clară și specifică, astfel încât angajații să poată înțelege întotdeauna ce li se cere și ce resurse sunt puse la dispoziția lor.

Tratarea corectă a autorității crește eficiența întregii organizații. Angajații obțin o înțelegere clară a responsabilităților lor de serviciu și a obiectivelor lor și astfel obțin cele mai bune rezultate.

Beneficii

În general, procesul de delegare se caracterizează prin prezența a două aspecte pozitive:

Timpul managerului este eliberat pentru a rezolva problemele care necesită participare personală. Devine posibilă concentrarea asupra planificării perspectivelor de creștere a companiei și a strategiei de administrare.
Delegarea este una dintre cele mai bune modalități de a motiva angajații creativi și activi care doresc să se dezvolte și să învețe. Poate fi folosit pentru antrenament înainte de a obține o poziție mai înaltă. Ajută la dezvoltarea angajaților de noi cunoștințe, abilități și abilități care sunt utilizate pentru activități mai reușite.

Principiile delegării

Pentru o abordare structurată, este recomandabil să respectați principiile de mai jos atunci când delegați autoritatea. În caz contrar, neîndeplinirea lor poate duce la dificultăți în management și, în consecință, la o funcționare nesatisfăcătoare a sistemului în ansamblu.

Principiul definiției funcționale

Se bazează pe înțelegerea deplină și clară de către fiecare lider a integrității structurale a organizației: cu ce drepturi și responsabilități este înzestrat fiecare subiect al sistemului, ce informații și conexiuni de servicii au fost efectuate între ei, direcția și rezultatele lor activitati de munca. Cu alte cuvinte, un administrator cu experiență știe întotdeauna la ce să se aștepte și de la cine.

Principiul scalar

Se bazează pe o împărțire clară a responsabilităților locului de muncă. Fiecare interpret ar trebui să știe față de cine ar trebui să răspundă direct de rezultatele muncii sale și ale căror activități ar trebui să le reglementeze independent. Acest principiu indică lanțul relațiilor de serviciu dintre subordonați și lideri ai întregului sistem organizațional. Cu cât această linie este mai expresivă, cu atât managementul și comunicarea dintre angajați sunt mai eficiente. Orice subordonat are nevoie de o înțelegere exactă a cine îi delegă autoritatea și cui îi poate transfera probleme care nu se încadrează în limitele competenței sale.

Principiul nivelului de autoritate

Acesta combină cele două principii de mai sus. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă în mod clar sfera de autoritate care i-a fost delegată și, pe cont propriu, să rezolve problemele corespunzătoare nivelului său de autoritate și să nu transfere aceste probleme către conducerea superioară.

În caz contrar, poate apărea un impas atunci când managerii vor fi obligați să se confrunte din nou cu probleme care au fost deja delegate subordonaților. Atunci când se utilizează această regulă, ar trebui să se producă nu numai transferul de competențe, ci și delegarea responsabilității.

Principiu bazat pe rezultatele scontate

Arată că toate activitățile organizației au nevoie de o planificare atentă. Toate sarcinile ar trebui să aibă obiective clar definite și rezultate specifice așteptate. În caz contrar, managerul pur și simplu nu va putea distribui în mod competent sarcini între angajați, fără a avea o idee deplină dacă subordonații au suficientă autoritate pentru munca delegată lor.

Principiul managementului individual

Bazat pe relația strânsă dintre interpret și lider. Cu cât nivelul de cooperare este mai ridicat, cu atât este mai puternic sentimentul responsabilității personale al subordonatului și este mai puțin probabil să primească ordine contradictorii. Este important ca sarcina să fie delegată angajatului de către un singur șef pentru a evita confuzia și o situație în care „mâna stângă nu știe ce face mâna dreaptă”.

Principiul responsabilității necondiționate

Deși atunci când delegăm sarcini unui subordonat, autoritatea și responsabilitatea pentru rezultatele muncii efectuate sunt transferate simultan, acesta nu este un motiv pentru a-l scuti pe manager de obligațiile impuse acestuia. Șeful este cel care decide să delege sarcina, deci este încă responsabil pentru munca subordonaților și pentru executarea sarcinii. Executorii sunt responsabili pentru munca depusă, iar managerii sunt responsabili pentru acțiunile subordonaților. Acest principiu are o importanță deosebită atunci când se realizează delegarea puterilor de stat și a altora cu un nivel ridicat de autoritate.

Principiul echilibrării puterilor și responsabilităților

Indică faptul că autoritatea delegată trebuie să fie în concordanță cu responsabilitățile atribuite subordonatului. Dacă domeniul de aplicare al autorității este mai mic decât responsabilitatea, atunci executantul nu va putea îndeplini pe deplin munca care i-a fost transferată, dacă este mai înalt, atunci poate apărea o situație de inutilitate a puterilor impuse sau abuz de poziție oficială.

Fiecare administrator trebuie să organizeze în mod competent delegarea de autoritate și responsabilitate. Principiile discutate mai sus îl vor ajuta în acest sens.

Tipuri de puteri

În sistemul organizației, în conformitate cu obiectivele și cerințele actuale, pot fi alocate diferite tipuri de puteri. Acestea sunt determinate de activitățile departamentelor și de funcționalitatea lor generală.

Liniar

Aceste puteri sunt transferate direct de la cap la interpret și ulterior conform schemei. Un șef cu puteri de linie este capabil să ia decizii în limitele competenței sale fără acordul prealabil cu alți șefi. Schema secvențială a acestor puteri formează o ierarhie a nivelurilor de administrare.

În același timp, delegarea autorității și responsabilității are loc numai atunci când se ține seama de principiul comenzii individuale și, în același timp, de normele de controlabilitate. În ceea ce privește principiul managementului individual, acesta a fost discutat mai sus.

Acest principiu arată că un singur manager domină asupra fiecărui angajat, iar angajatul raportează doar superiorului său imediat. Și rata de control este numărul de angajați care raportează unui anumit manager.

Cu toate acestea, cu o creștere semnificativă a numărului de lanțuri în schema de conducere, există o încetinire puternică a schimbului operațional de informații. Din această cauză, este necesară introducerea altor puteri în structura organizațională.

Personal

Pentru a determina ce categorii de puteri ale sediului există, mai întâi trebuie să dezasamblați tipurile de aparate ale sediului, dintre care se disting următoarele:

Aparatul consultativ este utilizat pentru rezolvarea problemelor specializate. Poate funcționa atât temporar, cât și permanent.
Serviceman - Folosit pentru a efectua servicii specificate (un exemplu ar fi departamentul de resurse umane).
Personal este o subcategorie a dispozitivului de service. Format atunci când șeful angajează un asistent sau secretar. Toți membrii de aici au o înaltă autoritate formală.

În consecință, puterile care pot fi transferate pe oricare dintre dispozitive sunt împărțite:

Recomandări - aplicate de către sediul consultativ, ale cărui drepturi sunt limitate la recomandări profesionale.
Aprobările obligatorii sunt extinse la capetele deciziilor lor, împreună cu aparatul.
Paralel - sunt utilizate în cazurile în care aparatul poate ignora deciziile conducerii, sunt utilizate pentru a preveni încălcări grave. De exemplu, utilizarea acreditărilor simultane este justificată atunci când se efectuează achiziții mari în cazul în care sunt necesare două semnături.
Funcționale - sunt la cel mai înalt nivel, pot permite și anumite acțiuni și pot anula. Utilizarea lor a devenit răspândită, în special în domenii precum controlul ocupării forței de muncă și metode contabile.

Utilizarea dispozitivelor suplimentare ajută la simplificarea semnificativă a structurii de management în companiile cu un număr mare de angajați. Datorită interacțiunii strânse și structurate corespunzător a tuturor subiecților companiei, eficacitatea organizației în ansamblu crește. Pentru o gestionare eficientă, este necesar să se țină seama de alte părți: principiile delegării autorității, cerințe, caracteristici, tipuri etc.

Utilizarea delegării este importantă pentru orice manager. Ajută la organizarea competentă a procesului de lucru, separând în mod clar drepturile și responsabilitățile tuturor angajaților. Este mult mai ușor pentru interpreți să lucreze atunci când știu ce li se cere și ce rezultate trebuie să obțină. În plus, delegarea este un factor important care este utilizat pentru a crește eficiența fiecărui angajat și pentru a elibera timp suplimentar pentru manager pentru a rezolva sarcini importante din punct de vedere strategic, ceea ce, în consecință, duce la o creștere a eficienței și productivității întregului sistem.

Într-o organizație, delegarea de autoritate este unul dintre cele mai importante aspecte ale sistemului de management al resurselor umane. Pe baza delegării autorității și responsabilității se asigură împărțirea efectivă a muncii și funcționarea întregii structuri ierarhice din cadrul întreprinderii. Și modul în care delegarea de autoritate ar trebui să fie asigurată în mod corespunzător ar trebui să fie cunoscută atât de fiecare angajat obișnuit, cât și de managerii și reprezentanții departamentului de personal.

Delegația de autoritate - ce este

Din punctul de vedere al teoriei managementului clasic, delegarea de autoritate este un proces în care funcțiile și puterile disponibile șefului sau unei părți a acestora într-o formă sau alta sunt transferate unui angajat subordonat. În același timp, angajatului i se atribuie și o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor care îi sunt atribuite, însă aceeași responsabilitate este împărtășită în totalitate de manager. Dar înainte de a lua în considerare anumite principii ale transferului de puteri, este necesar să vă familiarizați direct cu semnificația acestui termen.

Deci, sub autoritate se înțelege că angajatul are anumite drepturi de a gestiona resursele angajatorului. Puterile angajaților și ale managerilor ar trebui să fie consacrate în regulamentele interne ale organizației - reglementările locale și reglementările interne ale muncii. În același timp, principiile delegării lor pot fi stabilite în această documentație.

Delegarea de competențe a conducerii superioare sau a altor angajați în cadrul activităților nu numai interne, ci și externe ale întreprinderii, dacă este necesar, poate fi confirmată și prin emiterea unei procuri corespunzătoare.

Trebuie remarcat faptul că teoria modernă a managementului personalului separă tipurile de puteri existente. Deci, pot fi:

Liniar... Aceste puteri includ acele sarcini și obiective care sunt transferate direct de la conducerea superioară de-a lungul scării ierarhice secvențial către executanții finali din cadrul fluxului de lucru. Puterile liniare vă permit să organizați în mod eficient procesul de lucru în ansamblu, cu toate acestea, în cazul unei dimensiuni mari a personalului, implementarea tuturor sarcinilor numai în cadrul tipului de autoritate indicat poate fi foarte încetinită, ceea ce va afecta performanța generală a activitatea economică a întreprinderii.
Personal... Puterile personalului înseamnă drepturi și responsabilități specifice impuse unităților structurale individuale în afara ierarhiei liniare generale. În consecință, puterile personalului permit soluționarea rapidă a problemelor importante în cadrul oricăror competențe specifice. Astfel, departamentul de personal se ocupă de competențele personalului în soluționarea problemelor de personal, ceea ce eliberează angajatorul de necesitatea de a avea specialiști de personal separați în toate diviziile structurale și de a asigura direct implementarea deciziilor de personal de către toate celelalte divizii printr-o singură structură.

Principalele obiective și obiective ale delegării autorității

În orice organizație, delegarea autorității vă permite să rezolvați mai multe probleme simultan și este un proces complex, a cărui utilizare este necesară în managementul modern al personalului. Deci, vă permite să rezolvați următoarele sarcini principale ale unei entități comerciale sau ale șefului unei unități structurale:

Cum se face delegarea de autoritate?

Procesul de delegare a autorității și implementarea sa practică pot diferi semnificativ în funcție de mărimea entității comerciale, domeniul său de activitate și multe alte nuanțe. Cu toate acestea, indiferent de factorii de mai sus, în principiile sale generale, această procedură este după cum urmează:

Definiția sarcinii. Managerul ia în considerare sarcinile din fața lui și le structurează în așa fel încât să le transfere pe unele din subordonații săi.
Transferul ordinului către executant. După ce a definit o sarcină specifică, liderul o transferă executantului. În același timp, pentru a finaliza procedura menționată anterior, el trebuie să dea o ordonanță scrisă sau orală.
Asigurarea executantului cu puteri de rezolvare a sarcinii atribuite. Angajatului trebuie să i se delege toate puterile necesare pentru îndeplinirea sarcinii în conformitate cu reglementările muncii.

Dacă puterile și sarcinile transferate nu sunt luate în considerare în niciun fel de contractul de muncă cu angajatul și alte reglementări locale, atunci angajatul nu este obligat să le îndeplinească. În consecință, înainte de delegarea autorității, este necesar să se ofere o bază legală completă pentru acest proces și conformitatea acestuia cu cerințele legislației muncii.

Principiile delegării

Procesul de delegare a autorității ar trebui să se bazeze pe respectarea obligatorie a anumitor principii specifice. Atât angajatorii, cât și angajații obișnuiți ar trebui să știe despre ei. Principiile delegării autorității într-o organizație includ:

Principiul managementului individual... Acesta este unul dintre principiile de bază pe care trebuie să le respecte delegația de autoritate. Aceasta implică faptul că fiecare angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat. Adică, sarcinile pot fi delegate unui angajat numai de către persoana care îi este șef, și nu de șefii altor departamente, atât în \u200b\u200bsistemul orizontal, cât și în cel vertical de subordonare la întreprindere.
Principiul responsabilității necondiționate... Deși în cadrul delegării de autoritate, responsabilitatea pentru soluționarea problemei este transferată angajatului, managerul său este, de asemenea, pe deplin responsabil de implementarea acesteia - atât pentru că această sarcină i-a fost atribuită inițial, cât și datorită faptului că este managerul care acceptă decizia de delegare a autorității.
Principiul rezultatelor așteptate... Atunci când delegă autoritatea, managerul trebuie să înțeleagă întotdeauna ce fel de rezultat și în ce perioadă de timp dorește să obțină de la angajatul căruia i-au fost delegate anumite competențe.
Principiul nivelului de autoritate... Fiecare angajat este obligat să fie conștient de puterile sale și să nu le transfere înapoi către o conducere superioară, cu excepția necesității extreme și a imposibilității depline de a implementa sarcinile atribuite.
Principiul definiției... Fiecare participant la sistemul de delegare a autorității trebuie să cunoască întreaga gamă atât a puterilor lor, cât și a drepturilor și responsabilităților altor angajați în contact cu acesta.
Principiul atribuirii responsabilității... Responsabilitatea transferată în cadrul competențelor ar trebui să corespundă domeniului lor de aplicare. Adică, angajatul ar trebui să fie tras la răspundere numai în cadrul competențelor pe care le-a primit și nu pentru întreaga soluție a problemei în principiu.

Anumite nuanțe și caracteristici ale delegării autorității și responsabilității

Atunci când delegă autoritatea, liderul ar trebui să fie conștient de mai multe caracteristici principale ale acestui proces. Deci, mai întâi de toate, trebuie să înțelegeți ce puteri și tipuri de sarcini sunt recomandate pentru a fi transferate subordonaților:

Sarcini de rutină. Acestea includ îndeplinirea responsabilităților de bază de zi cu zi în cadrul fluxului de lucru.
Întrebări neimportante. De asemenea, pot fi delegate diverse probleme care nu se încadrează în cadrul general al sarcinilor de lucru standard, dar care nu sunt de o mare importanță.
Lucrări pregătitoare și de service. Dacă o anumită activitate necesită instruire suplimentară, atunci poate fi de asemenea recomandabil să transferați această instruire subordonaților.
Muncă specializată. Liderul nu are întotdeauna toate abilitățile profesionale necesare pe care le au subordonații săi, prin urmare, munca specializată trebuie delegată fără greș, mai ales în absența experienței în implementarea acesteia.

De asemenea, este necesar să înțelegem că nu toate sarcinile pot fi delegate anumitor angajați. Deci, managerul trebuie să stabilească în mod independent care sarcină ar trebui să fie atribuită unui anumit angajat. Când determinați interpretul căruia i se vor acorda puteri, ar trebui să acordați atenție următoarelor nuanțe:

Angajatul trebuie să poată finaliza sarcina. Stabilirea sarcinilor deliberat imposibile nu va motiva angajatul să o îndeplinească, iar întrebarea pusă nu va fi rezolvată, în principiu, în cele din urmă.
Sarcina nu ar trebui să provoace respingerea de la angajat. Delegarea sarcinilor neplăcute unui angajat este o practică proastă. Luarea deciziilor privind concedierea angajaților sau chiar transmiterea de notificări despre reducerea personalului sau prezența unor dezacorduri fundamentale cu privire la implementarea sarcinilor - motivele pentru care nu ar trebui să delegați munca.

O greșeală obișnuită pe care o fac mulți aspiranți lideri este aceea de a refuza delegarea autorității în principiu. Este posibil să nu fie încrezători în subordonații lor sau, dimpotrivă, să fie prea încrezători în propriile abilități. În plus, un sentiment excesiv de responsabilitate și teama de a pierde poziția din cauza refuzului de a rezolva independent sarcinile atribuite pot interfera cu delegarea. A scăpa de acești factori este vital atât pentru liderul însuși, cât și pentru superiorii săi imediați.

28.05.2015 13 192 4 Timp de citire: 19 min.

Voi continua seria de articole despre conducere eficientă, management și voi considera o componentă foarte importantă a acestuia - delegare a autorității... Cu toate acestea, vreau să vă atrag atenția imediat: este posibil și necesar să delegați autoritatea nu numai liderului: într-o oarecare măsură, acest principiu trebuie aplicat absolut oricărei persoane, și nu numai la locul de muncă, ci și în viața personală , în treburile cotidiene. Astăzi voi scrie despre delegarea autorității în management, management, dar multe dintre principiile descrise pot fi ușor transferate în viața și afacerile oricărei persoane.

Dacă o persoană preia toată munca, toate contează doar pentru sine - nu va putea face toate acestea în mod eficient, dintr-o sarcină excesivă, rezultatele și eficiența muncii sale vor fi foarte scăzute, nu va avea timp să o facă orice și va avea întotdeauna o grămadă de probleme nerezolvate, care se vor acumula în mod constant. Acest principiu este o fundătură, nu va duce la nimic bun. Alternativa este delegarea competentă a autorității.

După ce citiți acest articol, veți afla mai detaliat de ce este necesar să delegați autoritatea și responsabilitatea în management și în viață, cum să delegați în mod corespunzător autoritatea, cum ar trebui să aibă loc acest proces, care sunt principiile de bază ale delegării autorității, ce greșeli sunt angajate cel mai adesea și ce puteri nu pot fi delegate în niciun caz. Cred că te va interesa.

Delegarea autorității și responsabilității

Delegarea autorității în conducere Este procesul de transfer al sarcinilor specifice de către un manager către un subordonat, luând în considerare calificările, abilitățile, abilitățile și experiența acestuia

Scopul delegării autorității nu este de a vă transfera munca și responsabilitatea către alte persoane, ci de a o distribui corect între toți participanții la procesul de afaceri, astfel încât rezultatul general al activității companiei sau a subdiviziunii sale să fie cât mai mare posibil. În funcție de competența în care un manager delegă autoritatea, se poate judeca eficiența sa ca lider.

Delegarea autorității este o caracteristică importantă care distinge executivul de manager. Chiar dacă o persoană ocupă o poziție înaltă, până când va învăța să delege în mod corespunzător autoritatea, va rămâne un interpret obișnuit, „copleșit de muncă” și doar cu delegare abilă va deveni manager.

Delegarea autorității către angajați este ceea ce distinge un manager de un executor.

Tipuri de delegare de autoritate

Există 2 tipuri principale de delegare de autoritate:

Delegarea autorității fără transfer de responsabilitate - acesta este transferul sarcinilor de lucru către un alt angajat, a cărui responsabilitate rămâne încă în sarcina managerului (angajatul îndeplinește munca, raportează managerului său, iar acesta raportează managerului superior).
Delegarea autorității și responsabilității - acesta este transferul sarcinilor către un alt angajat și responsabilitatea pentru implementarea acestora către conducerea superioară (angajatul îndeplinește munca și se raportează singur managerului superior).

Obiective și obiective ale delegării autorității

Luați în considerare de ce este necesară delegarea autorității, ce scopuri și obiective rezolvă.

1. Concentrarea atenției liderului asupra principalului lucru. Managerul nu trebuie să știe totul până la cele mai mici detalii în activitatea departamentului său. Principalul lucru pentru el este îndeplinirea sarcinilor strategice. Dacă un manager „își bagă nasul” în toate lucrurile mici, pur și simplu nu va avea suficient timp pentru lucruri cu adevărat importante, iar compania / divizia va funcționa ineficient. Dacă un lider se străduiește să facă totul el însuși, atunci de ce are deloc nevoie de subordonați?

2. Crearea unei rezerve de personal. Delegarea autorității către angajați ne permite să îi identificăm pe cei mai responsabili și eficienți interpreți pentru a le asigura creșterea și avansarea în carieră.

3. Crearea unui climat psihologic sănătos în echipă. Prin delegarea autorității, liderul trebuie să arate că are încredere în îndeplinirea sarcinilor importante și responsabile subordonaților săi. Datorită acestui fapt, își vor simți importanța pentru companie, contribuția lor la cauza comună. Putem spune că delegarea de autoritate competentă este una dintre metode.

4. Îmbunătățirea eficienței generale a forței de muncă. Fiecare angajat al companiei are propriul scop și propria sa muncă, pe care o poate îndeplini mai bine decât alții (inclusiv mai bine decât managerul său). Prin delegarea competentă a autorității, delegarea sarcinilor de lucru acelor angajați care le vor face față mai repede și mai bine decât alții, puteți obține eficiența maximă a companiei.

Cum deleg autoritatea?

Așadar, am văzut deja cât de importantă și necesară este delegarea autorității, ce obiective strategice și obiective rezolvă și acum să vorbim despre cum să delegăm autoritatea corect, competent și cât mai eficient posibil.

Nu fiecare angajat poate îndeplini munca care i-a fost încredințată de înaltă calitate, prin urmare sarcina managerului este să delege corect autoritatea, alegându-i pe acei angajați executanți care vor face față lucrului în cel mai bun mod.

Pentru a face acest lucru, trebuie să observați important reguli de delegare... Luați în considerare ceea ce trebuie să luați în considerare atunci când alegeți un angajat pentru a delega o sarcină:

1. Nivelul de aptitudine. Angajatul trebuie să fie suficient de calificat pentru a îndeplini un anumit loc de muncă;

2. Experiență în îndeplinirea sarcinilor similare. În plus față de calificări, este foarte de dorit ca angajatul să aibă deja experiență în efectuarea cu succes a unor lucrări similare;

3. Nivelul volumului de muncă. Dacă un angajat este deja „copleșit” de muncă, nu este nevoie să-i delege sarcini suplimentare, chiar dacă acesta este cel mai potrivit pentru a le îndeplini. În cazul unei sarcini excesive, pierderile din calitatea muncii sunt inevitabile în orice caz.

4. Performanță și rezistență la stres. Și, în cele din urmă, este imperativ să se țină seama de calitățile psihologice personale ale angajatului: cea mai bună dintre toate sarcinile vor fi îndeplinite de angajatul care dorește să o finalizeze, pe care îl motivează, care este pregătit psihologic și dispus pozitiv față de implementare. Și, dimpotrivă, dacă delegarea unei sarcini va determina angajații să fie stresați, atunci nu va putea să o îndeplinească eficient, nici măcar ca profesionist în acest domeniu.

Când se determină un anumit executant al sarcinii, puteți trece la procesul de delegare a autorității. Și aici trebuie respectate anumite principii.

Principiile delegării

1. O indicație a rezultatului final. Stabilirea unei sarcini pentru un subordonat ar trebui să înceapă cu specificarea unui rezultat final specific, la care trebuie să vină, în care lucrarea va fi considerată finalizată. În același timp, subliniați importanța acestei lucrări pentru companie și în special pentru angajatul căruia îl delegați (de exemplu, aceasta va însemna creștere profesională pentru el, experiență necesară nouă etc.) - în acest fel angajatul va fi mai bine motivat.

2. Nivelul delegației, termenele limită, responsabilitatea. Imediat este necesar să se indice clar nivelurile de delegare a autorității, adică gradul de independență al angajatului în luarea deciziilor atunci când îndeplinește sarcina. Există 5 astfel de niveluri în total:

Nivelul 1. Respectarea strictă a instrucțiunilor. În acest caz, angajatul respectă în mod clar instrucțiunile managerului și le respectă cu strictețe. Nu există „pași la stânga și la dreapta”. Dacă se confruntă cu faptul că managerul nu i-a indicat atunci când stabilea sarcina, va trebui să-l întrebe cum să fie în această situație.

Nivelul 2. Control strâns. Acest nivel de delegare a autorității presupune o ușoară independență a angajatului în alegerea metodelor de îndeplinire a sarcinii atribuite, dar acesta trebuie să anunțe managerul cu privire la toate aceste metode și să le aplice numai după ce a primit aprobarea.

Nivelul 3. Recomandări. Managerul oferă sfaturilor subordonate despre cum să efectueze munca, care sunt de natură consultativă. Dacă se dorește, angajatul poate depăși aceste recomandări, dacă acest lucru îi va permite să finalizeze lucrarea mai repede și mai eficient, fără aprobarea prealabilă a șefului.

Nivelul 4. Libertate deplină de acțiune și responsabilitate. Managerul oferă angajatului posibilitatea de a căuta independent orice opțiuni pentru rezolvarea problemei, libertate completă de alegere. Condiția principală este ca el să raporteze în mod regulat despre progresul sarcinii.

Nivelul 5. Libertate deplină de acțiune. La cel mai înalt și al cincilea nivel de delegare a autorității, angajatului i se oferă posibilitatea de a-și dezlănțui pe deplin potențialul creativ și de a acționa după cum consideră potrivit. În acest caz, el nu poate fi nici măcar limitat de momentul sarcinii. Din partea capului, se efectuează numai controlul general planificat.

Este foarte important ca un manager să selecteze și să distribuie corect nivelurile de delegare a autorității pentru fiecare sarcină și pentru fiecare angajat, deoarece în situații diferite este recomandabil să alegeți niveluri diferite.

3. Discuție cu angajatul. Al treilea principiu al delegării autorității este că, pentru a crește eficiența procesului de lucru, este recomandabil să discutați mai întâi sarcina cu angajatul, să aflați atitudinea lui față de aceasta, cum se vede el însuși în rolul executorului, ce opțiuni pentru rezolvarea problemei este gata de utilizare. Delegarea autorității către angajați va fi cea mai eficientă dacă se bazează pe principiul parteneriatului și nu pe principiul conducerii și subordonării.

4. Distribuirea competențelor și responsabilităților. Următorul principiu al delegării de autoritate și responsabilitate este de a acorda angajatului exact atâta autoritate de cât are nevoie pentru a finaliza sarcina. Prea multe dintre ele pot duce la malpraxis, iar prea puține vor împiedica realizarea eficientă a lucrării. De asemenea, este important să nu exagerați cu accesul la informații confidențiale, precum și să definiți clar nivelul de responsabilitate al angajatului pentru sarcină.

5. Angajații de nivel inferior cunosc detaliile mai bine. Al cincilea principiu al delegării autorității spune că interpreții direcți sunt întotdeauna mai bine cunoscuți în detaliile și subtilitățile unei opere specifice. Prin urmare, dacă delegați sarcina asociată cu astfel de detalii unui angajat superior, chiar și mai experimentat și mai profesionist, atunci îi va lua mai mult timp pentru a finaliza, deoarece el va lua mai întâi timp pentru a afla detaliile de la nivelul inferior angajați. Astfel, este mai bine să nu construiți un astfel de lanț, ci să delegați sarcina imediat celui care îl va face față mai bine și mai repede, indiferent de poziție.

6. Suport pentru artiști. Managerul nu trebuie doar să delege autoritatea și să uite, ci să ofere asistenței și asistenței necesare executantului în implementarea sarcinii, dacă are nevoie de aceasta: sfaturi, recomandări, laude etc. În acest fel, sarcina va fi finalizată mai rapid și mai eficient.

7. Publicitate și publicitate. Toți angajații unei divizii sau companii trebuie să știe cui și ce puteri sunt delegate, astfel încât să nu existe neînțelegeri între ei. Desigur, dacă nu vorbim despre a face un fel de muncă secretă. Prin urmare, cel mai bine este să comunicați delegarea autorității angajaților în mod public, astfel încât toată lumea să o audă.

8. Delegarea de lucrări interesante și importante. În niciun caz un manager nu ar trebui să delege angajaților săi doar munca cea mai „murdară”, aspră, de rutină pe care vrea să o scape de el însuși. O astfel de abordare va avea doar un efect extrem de negativ asupra climatului moral din echipă și, ca urmare, asupra celui general. Este necesar să se aloce subordonați și sarcini importante, interesante, creative, în care aceștia să-și poată dezvălui potențialul pe deplin.

9. Suprimarea încercărilor de delegare și restituire a autorității. Imaginați-vă următoarea imagine: șeful unei companii deleagă sarcina adjunctului său, el o delegă directorului comercial, o deleagă adjunctului său, acesta din urmă șefului departamentului, acesta din urmă șefului sectorului, acesta din urmă către managerul de tură, iar cel din urmă către un anumit lucrător-executant. Este timpul pierdut și este total ineficient! Și, din păcate, de fapt, asta se întâmplă în multe companii. Prin urmare, cel mai bine este să încredințați imediat sarcina executantului direct (folosind al 5-lea principiu al delegării de autoritate) și, dacă ați încredințat cuiva lucrarea, asigurați-vă că acesta nu o încredințează altora. În plus, dacă angajatul are puteri delegate, el nu ar trebui să le returneze fără motive obiective.

10. Motivația corectă. Și, în cele din urmă, ultima regulă a delegării autorității este că angajații nu numai că trebuie să fie încărcați cu muncă, ci și să fie motivați în mod competent să o finalizeze. Rețineți că - nu sunt la fel! Motivația crește performanța și loialitatea angajaților, în timp ce stimulentele excesive, dimpotrivă, le reduc.

Autoritate care nu poate fi delegată

În concluzie, aș dori să subliniez acele tipuri de puteri care nu sunt supuse delegării și care trebuie îndeplinite cu propriile mâini.

Planificare strategica. Direcțiile strategice de dezvoltare a companiei ar trebui să fie determinate doar de către șef. În același timp, desigur, se poate consulta cu angajații, poate fi interesat de ideile lor, de exemplu, folosind, dar nu delegând, autoritatea pentru a determina planurile de dezvoltare a întreprinderii.
Angajarea și concedierea personalului. Într-o companie mică, toate problemele legate de personal trebuie, de asemenea, rezolvate de managerul direct - acest lucru se aplică și lucrărilor unei unități structurale a unei companii mari.
Mulțumesc personalului. Dacă doriți să exprimați recunoștință unui anumit angajat în numele companiei, acest lucru trebuie făcut exclusiv personal și de preferință în fața întregii echipe.
Sarcini importante și riscante la nivel înalt. Nu este nevoie să delegați autoritatea pentru a efectua lucrări care ar putea avea un impact semnificativ asupra afacerii companiei. Astfel de sarcini ar trebui îndeplinite și cu propriile mâini.

Acum vedeți rolul important pe care îl joacă delegarea de autoritate în management, știți cum să delegați autoritatea, ce principii și reguli trebuie respectate.

La final, aș dori să vă reamintesc despre prioritizarea muncii și. Având în vedere acest instrument eficient, este necesar să delegați autoritatea, în primul rând, pentru a îndeplini aspecte nu importante, ci urgente. Acest lucru vă va face să vă folosiți timpul cât mai eficient posibil!

Vă doresc succes în implementarea practică a sfaturilor și recomandărilor primite. Delegați corect autoritatea și nu uitați să controlați executarea sarcinilor atribuite de către subordonați. Pana data viitoare!

Estima:

„Un lider rău lucrează el însuși, un lider bun organizează munca altora” - există o astfel de înțelepciune menționată adesea în instruirile de afaceri. Sună dur, deoarece un șef foarte bun lucrează atât el însuși, cât și organizează pe alții, dar problema delegării corespunzătoare a funcțiilor și puterilor este cu adevărat importantă. Cu cât managerul este mai capabil să își transfere funcțiile la un nivel inferior, cu atât compania este mai eficientă, cu atât se adaptează mai bine la schimbări și este mai ușor de gestionat.

Delegarea (latină delegare, tradusă ca transfer, mutare) este transferul oricăreia dintre funcțiile sale către alte persoane. De obicei, vorbim despre transferul de către șef a unei părți a propriilor sale puteri la nivelul inferior cu atribuirea responsabilității pentru rezultat acestor angajați. Acest lucru asigură echilibrul volumului de lucru al fiecăruia dintre linkurile de gestionare.

Autoritățile pot fi delegate pe baza anumitor documente permanente sau se pot baza pe orice modificare a organizației.

De exemplu, dacă o întreprindere a adoptat o politică de management al calității, atunci conducerea companiei delegă departamentului de calitate autoritatea de a monitoriza implementarea acestei politici, de a face ajustări și de a ține evidența.

Un alt exemplu este achiziționarea de către o companie a unității de producție a altei companii. Astfel, CEO-ul devine șeful a două întreprinderi și, pentru a face față volumului crescut de muncă, delegă autoritatea de a gestiona noi facilități de producție, să zicem, directorului de producție, ridicându-l la CEO.

Delegarea diferă de setarea obișnuită a sarcinilor prin faptul că funcțiile unui lider sunt transferate subordonaților, iar intensitatea propriei lor lucrări nu crește. Dacă unui manager de departament dintr-un supermarket i se cere să dubleze vânzările, aceasta este o intensificare a propriilor funcții și dacă este obligat, să zicem, să dezvolte și să implementeze un proiect de optimizare a proceselor din departament, aceasta este deja delegarea autorității către Management-ul.

În ce domenii este necesară delegarea?

Delegarea autorității, funcției și responsabilității în trei domenii:

În societățile comerciale - de la un nivel de management la altul.
În organizațiile de stat și publice - de la lideri la subordonați, precum și de la funcționari la șefi de instituții subordonate
În organele guvernamentale - delegarea puterii de la alegători la reprezentanții lor.

În acest articol, ne uităm la primele două tipuri de delegare.

Cine este implicat în delegație

Două persoane sunt implicate în transferul de autoritate sau funcție:

delegator - cel care este obligat inițial să îndeplinească una sau alta funcție și o transferă altuia.
delegat - cel care acceptă responsabilitatea de a îndeplini puteri sau funcții. O astfel de persoană este de obicei o subordonată a primei. Sau „un slujitor al poporului”, dacă vorbim despre un deputat căruia alegătorii i-au delegat autoritatea.

Care sunt puterile

Fiecare organizație, în special una mare, are mai multe tipuri de puteri:

Puteri liniare

Aceasta este o relație ierarhică: un șef cu un subaltern, acela cu subalternul său și așa mai departe. În cadrul acestor competențe, liderul poate lua decizii fără a consulta sau a obține o viză de la alți manageri. Aceasta este influența legalizată asupra subordonaților utilizată pentru atingerea obiectivului. Directorul are dreptul de a emite documente care sunt obligatorii pentru toți angajații organizației. Secretara este obligată să servească cafea managerului dacă aceasta face parte din fișa postului ei. Cel mai adesea, puterile liniei sunt delegate la următorul nivel de management.

Puterile „personalului”

Puterile care se numesc sedii sunt cele care nu necesită subordonarea unor angajați față de alții, dar sunt de natură recomandativă și consultativă. De obicei, acestea sunt efectuate de un reprezentant al unui departament în raport cu un alt departament al organizației. Există trei tipuri de puteri ale personalului:

Recomandări - un angajat oferă sfaturi angajaților din orice altă divizie a organizației. De exemplu, un avocat al unei companii îi poate sfătui pe toți ceilalți angajați, nu are autoritate formală asupra acestora, dar este recomandabil să îi urmați recomandările. Alți angajați nu au o astfel de obligație, dar dacă nerespectarea sfaturilor unui avocat a cauzat prejudicii companiei, va trebui să vă asumați răspunderea.
Coordonare - luarea deciziilor comune de către angajații din diferite departamente. Acestea pot fi echipe multifuncționale, grupuri interdepartamentale, întâlniri generale de planificare și așa mai departe.
Control și raportare - vorbim despre unități speciale care verifică activitățile organizației. Acestea pot fi departamente pentru prevenirea infracțiunilor de corupție în agențiile guvernamentale, departamente de audit în firme private etc.

Puterile personalului sunt de obicei delegate inițial, atunci când firma este înființată.

Obiective și obiective ale delegării: care sunt acestea

Există mai multe obiective care sunt atinse prin transferul autorității la următorul nivel de management:

eliberând timpul de lucru al managerului pentru a rezolva sarcini pe scară largă- dacă directorul se ocupă de probleme contabile și rezolvă probleme cu utilitățile, nu are timp să construiască și să ajusteze strategia de dezvoltare a companiei sau să controleze activitățile subordonaților. Liderul trebuie să fie conștient de toate evenimentele importante din companie, dar nu trebuie să participe independent la fiecare dintre ele.
îmbunătățirea eficienței angajaților - obținând noi puteri, personalul învață și dezvoltă, dobândește abilități și competențe suplimentare. Angajații încep să folosească aceste abilități manageriale în raport cu principalele lor responsabilități.
motivația sporită a angajaților- participarea la o nouă direcție de activitate pentru sine, și chiar cu puteri suplimentare, este percepută de majoritatea angajaților ca motivație intangibilă. Dacă un manager obișnuit are ocazia să participe la schimbările organizaționale din companie și chiar să le dezvolte independent, acest lucru stimulează activitatea și crește interesul pentru rezultatele muncii sale.
instruirea rezervei de personal- la delegarea autorității, devine clar care dintre angajați este capabil să facă mai mult decât fac acum și pentru cine poziția existentă este plafonul.

Ce poate fi delegat

problemele actuale ale companiei (administrative, financiare și contabile și altele care nu au legătură cu planificarea);
probleme foarte specializate în care angajatul este expert (contabilitate, IT, alte domenii);
procese pregătitoare (de exemplu, colectarea informațiilor pentru pregătirea proiectului, analiza concurenților etc.);
probleme unice care nu afectează strategia companiei (cercetare, motivația personalului pentru un anumit proiect și altele).

Fac afaceri de 11 ani acum. Mai mult, acestea erau proiecte complet diferite: un studio de bronzare, un magazin de instalații sanitare online, un centru de instruire, mass-media online. Orice antreprenor începător se confruntă cu faptul că la începutul dezvoltării proiectului nu sunt mulți bani, deci nu este posibil să se mențină un personal mare. Drept urmare, multe probleme trebuie rezolvate de mine sau de o echipă mică.

În calitate de lider de afaceri, am încercat întotdeauna să izolez responsabilitățile de rutină care necesită mult timp și care nu afectează foarte mult cantitatea de profit din companie și să le deleg angajaților. De exemplu, când am deschis un magazin online, am instalat singur motorul, l-am configurat. Dar, de-a lungul timpului, am delegat programatorilor toate lucrările tehnice legate de aspectele tehnice ale activității site-ului. Au făcut acest lucru din ce în ce mai bine. Am petrecut timpul liber pe acele domenii ale afacerii care au influențat creșterea profiturilor. În cazul unui magazin online, acestea au fost

În centrul de instruire, am creat de la zero un departament de vânzări, care se ocupa cu apelarea clienților. La început am făcut totul singur, am sunat clienți, am aflat motivele pentru care nu au plătit cursul de formare, am creat răspunsuri la obiecții și am compilat toate acestea în scripturi de vânzări. Apoi am început să angajez angajați care au lucrat la scenariile de vânzări pe care le-am creat. Toate conversațiile au fost înregistrate și sarcina mea a fost să controlez oamenii de vânzări, să îmbunătățesc scripturile de vânzări.

După ceva timp, dintre cei trei manageri care lucrau la acel moment, l-am ales pe cel mai experimentat și profesionist care a avut cele mai bune rezultate și l-a făcut șeful departamentului de vânzări. Toate funcțiile de monitorizare a activității acestui departament i-au fost transferate și acum a verificat și coordonat activitatea managerilor și mi-a trimis în fiecare zi rezultatele din ziua precedentă. Pe baza acestor rezultate, am monitorizat activitatea departamentului și dacă indicatorii au fost nesatisfăcător, atunci am sunat șeful departamentului și am aflat motivele.

Ce nu poate fi delegat

„Nu” probabil sună prea categoric, ar fi mai corect - nu este recomandat dacă nu doriți să pierdeți controlul asupra proceselor din companie. Deci, de obicei nedelegat:

planificarea strategică este prerogativa proprietarului companiei sau a CEO-ului acesteia (dacă proprietarul este chiriaș). Chiar și consiliul de administrație are rareori dreptul de a stabili strategia - mai des rolul său se reduce la discutarea propunerilor. Acest lucru nu anulează dreptul angajaților din subordine de a prezenta propuneri și de a prezenta idei, dar cuvântul final revine, de obicei, șefului organizației.
procese cu un grad ridicat de risc - dacă, să spunem, o alegere nereușită a locației pentru construirea unui nou supermarket poate afecta în mod semnificativ succesul viitor al unui lanț de magazine, managerul său alege zona pentru construcție el însuși.
probleme de personal (angajare, concediere) - într-o organizație mică, aceasta se face de către șef, într-o organizație mare - de un departament specializat.
controlul asupra activităților departamentelor - dacă responsabilitatea pentru control este atribuită șefului, este foarte descurajat să le delegați astfel încât evaluarea performanței companiei să fie reală și să nu fie influențată de interesele personale sau de grup ale subordonaților.
recompense în numele companiei - recompensarea liderilor, semnarea certificatelor de merit, managerul trebuie să mulțumească personal celor mai distinse divizii - acest lucru mărește statutul promoției și motivează angajații mult mai mult decât dacă funcția este delegată unui deputat adjunct.

Video: Probleme cu delegarea

5 principii de bază ale delegării

Principiul 1. Delegă autoritatea doar pentru a raporta direct. Nu vă puteți adresa angajaților subordonați prin șeful supraveghetorilor lor imediați. Același lucru este valabil și pentru delegarea orizontală: nu puteți transfera funcții unui angajat al altui departament (numai prin acord cu șeful acestui departament).

Principiul 2. Delegarea autorității numai pentru un scop specific. La fel, pentru prestigiu sau din cauza refuzului de a îndeplini orice funcție - este imposibil.

Principiul 3. Funcțiile delegate trebuie să fie realizabile. Nu puteți transfera puteri dacă înțelegeți că angajatul nu le va face față din cauza cunoștințelor insuficiente sau a lipsei de timp. Deși există o astfel de practică - atunci când un manager dorește să găsească un motiv pentru a concedia un subaltern. Dar acesta este un exemplu prost.

Principiul 4. Responsabilitatea pentru autoritatea delegată revine managerului.Dacă rezultatul scontat nu este atins, vina este cea care ar fi trebuit inițial să îndeplinească funcțiile. Nu a explicat, nu a ajutat sau inițial a dat o sarcină imposibilă.

Principiul 5. Delegarea ar trebui să motiveze angajatul.Dacă transferul de funcții este perceput ca o povară grea, nu va exista niciun efect al delegării.

Etape de delegare

Procesul de delegare poate fi împărțit în 4 etape:

Etapa 1. Determinați puterile sau funcțiile pe care le vom transfera subordonatului

Enumerați toate funcțiile pe care le îndepliniți într-o listă. Verificați acele caracteristici. care sunt de rutină, nu afectează foarte mult rezultatul companiei și ceea ce pot face alți oameni. Cu un alt semn sau pastă de altă culoare, evidențiați acele funcții de care depinde viitorul organizației dvs., care îi afectează indicatorii cheie (dimensiune, eficiență, geografia prezenței pe piață etc.)

Mai bine, continuă o vreme. Ar putea fi o săptămână, o lună. Antreprenorii și managerii foarte organizați fac acest lucru în mod continuu. Vei fi surprins de cât timp îți ia pentru proiecte și sarcini neprioritare care pot fi delegate altor persoane.

Etapa 2. Selectăm executorul căruia îi vom delega autoritatea

În primul rând, stabilim dacă funcțiile delegate vor fi îndeplinite de unul dintre angajații existenți sau este mai bine să luați un angajat separat pentru un nou front de muncă.

Pentru a alege subordonatul potrivit din numărul de funcții disponibile pentru transferul către el, trebuie să țineți cont de trei puncte principale:

caracterul și trăsăturile de personalitate ale angajatului - acesta trebuie să fie gata psihologic să îndeplinească puterile unui nivel superior. Aici trebuie să distingem incertitudinea (de înțeles) de incapacitatea de a atinge un nivel mai înalt de responsabilitate. De exemplu, doriți să faceți dintr-un angajat obișnuit șeful unui departament. Are calități de conducător? Are autoritate printre alți angajați?
prezența abilităților necesare - chiar dacă angajatul este gata să accepte noi puteri, dar nu este instruit într-un astfel de loc de muncă, nu va ieși nimic bun din acesta. Cel puțin, este necesară formarea;
gradul de angajare a angajaților cu funcții proprii. Dacă delegația supraîncarcă subordonatul, este puțin probabil să-și poată îndeplini în mod eficient atribuțiile. Acest lucru va afecta negativ munca întregii organizații.

Pentru a fi complet încrezător, puteți încredința unui angajat o sarcină extinsă în cadrul propriei funcționalități - aceasta va arăta dacă este pregătit pentru responsabilități mai mari.

Etapa 3. Delegarea autorității

Cea mai ușoară modalitate este de a emite o comandă prin care atribuie noi funcții angajatului. Nu durează mult. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, această atitudine îl demotivează pe angajat. Dar dacă îl chemați, faceți o conversație detaliată, explicând necesitatea și importanța delegării autorității acestei persoane, cereți-i opinia, oferiți sprijin și supraveghere constantă (sau invers, independență, dacă acesta este un factor important pentru un angajat) - atunci o bucată de hârtie uscată cu o listă de funcții va fi primită cu entuziasm.

În procesul de transfer al puterilor, sunt discutate (sau mai bine, scrise în ordine) punctele de control intermediare pentru exercitarea puterilor. Cea mai bună opțiune este să întocmiți împreună cu angajatul un plan detaliat de lucru cu noile funcții și să răspundeți la toate întrebările sale.

Dmitry Ginkulov, director general adjunct pentru economie și finanțe, Artplast

Lucrez pentru Artplast încă din primele zile de la crearea sa. Am construit întreaga structură a managementului financiar de la zero. Rezolv problemele de delegare prin crearea de descrieri de locuri de muncă și formare de calitate. Am învățat totul singur primilor angajați. Și odată, când unul dintre angajații cheie a renunțat, m-am gândit că nu voi avea probleme cu pregătirea unui nou angajat. Dar în timpul muncii primului angajat, în lucrarea sa au apărut multe lucruri mici și nuanțe noi cu care nu eram familiarizat. A trebuit să mă aprofundez în toate, ceea ce a durat mult. Prin urmare, concomitent cu dezvoltarea acestor nuanțe, am început să rescriu fișele postului. Anterior, acestea erau instrucțiuni oficiale, ca, probabil, în multe companii. Le-am transformat într-o pregătire pas cu pas, care arată ce trebuie să facă un angajat, în ce ordine. cum să vă revizuiți munca și să raportați la conducerea superioară. Toți pașii sunt însoțiți de capturi de ecran și tutoriale video.

Am combinat toate lecțiile într-o bază de cunoștințe pe platforma 1C și le verificăm periodic relevanța. Dacă este necesar, angajații fac singuri corecții și completări. Și pentru a nu exista greșeli, ne-am asigurat că toți angajații sunt interschimbabili și ne-am verificat reciproc, pentru care plătim bonusuri.

Când volumul de muncă din departamentul nostru a crescut și am început să mă înec în afaceri, instrucțiunile m-au ajutat din nou. Mi-am descris cifra de afaceri și am instruit oamenii. Când angajăm un nou angajat, îi atribui unul dintre cei mai experimentați. După trecerea perioadei de probă, conduc examene și eu însumi spun în detaliu care este esența departamentului nostru, ce legătură va avea noul angajat în mecanismul general. Încerc să-i transmit misiunea, astfel încât să-și înțeleagă semnificația și importanța acțiunilor care se desfășoară.

Etapa 4. Controlul asupra implementării funcțiilor delegate

Deoarece responsabilitatea pentru executarea competențelor delegate revine în continuare managerului, controlul trebuie să fie constant. Forma sa depinde de mărimea organizației și de tipul de relație din aceasta. În agențiile guvernamentale și firmele comerciale mari, subordonații raportează la întâlnirile operaționale și, ocazional, la întâlnirile personale cu managerul. În companiile mici, este mai ușor pentru proprietar sau CEO să discute cu angajatul unul la unu.

În multe locuri, controlul este într-un grad sau altul formalizat: pe baza rezultatelor unei luni / trimestru / an sau pe baza rezultatelor unui proiect, un raport scris este prezentat managerului într-o formă stabilită sau gratuită.

Managerului i se cere să găsească perioada optimă de control, deoarece prea des cererea angajatului de a raporta despre afacerile sale este să pună mâna pe inițiativă și să creeze nervozitate inutilă. Și prea rar - este să pierzi controlul asupra proceselor sau să ratezi momentul în care un angajat, din orice motiv, face o greșeală și totul se strică.

Top 10 greșeli de delegație

Este departe de a fi întotdeauna posibilă delegarea corectă a autorității și adesea încercările se termină cu deteriorarea organizației, în deciziile organizatorice ale personalului și în alte consecințe neplăcute. De ce se întâmplă asta?

1 Delegarea funcțiilor care nu sunt destinate acestui lucru

Managerul îi dă adjunctului său dreptul de a negocia cu clienții, acorduri cu care el însuși nu a putut ajunge. Directorul îi încredințează șefului departamentului de marketing sarcina de a stabili strategia de dezvoltare a companiei. Șeful departamentului solicită specialistului principal să facă un raport cu privire la activitatea departamentului în loc de el însuși - imediat.

Toate situațiile de mai sus sunt erori de delegare. Nu vă puteți transfera propriile funcții manageriale altora, nu puteți delega sarcini excesiv de complexe, nu este recomandat să delegați responsabilități urgente.

2 Delegație „de-a lungul lanțului”

Șeful tău ți-a încredințat sarcina de a te pregăti pentru o întâlnire importantă, tu transferi această funcție subordonatului tău. Acest lucru este absolut greșit, deoarece angajatul dvs. este înstrăinat de sursa inițială a sarcinii, managerul v-a motivat, nu el.

Există situații în care responsabilitatea poate fi delegată, dar pentru aceasta trebuie să cunoașteți cu atenție funcțiile fiecărui angajat și conținutul fișelor de post ale acestora. În caz contrar, obținem un muncitor plictisitor care, din baston, îndeplinește sarcinile altora.

3 Delegație grăbită

Apare o sarcină, o împingi rapid asupra subordonaților tăi fără analiză și analiză. Se pare că le lipsește informații pentru a îndeplini funcții noi. Prin tine se referă la conducerea ta care a stabilit sarcina. Conducerea vă răspunde, clarificați funcțiile delegate, după un timp sunt descoperite noi lacune, totul se repetă. Pentru a treia oară, managerul tău te privește deja nervos și te întreabă dacă ești în locul tău, din moment ce nu poți îndeplini sarcina care ți-a fost încredințată? Începeți să vă adânciți în proces, dar timpul este deja pierdut. Și cu el respectul atât al șefilor, cât și al subordonaților, pe care i-ai tras și tu. Nu puteți retrage propriile sarcini angajaților de nivel inferior, trebuie să le analizați și să parcurgeți toate etapele delegării, despre care am vorbit mai sus.

4 Delegarea persoanei greșite

Alegerea greșită a angajatului căruia i-ați delegat autoritatea nu este cel mai adesea o problemă a unei situații specifice, ci a politicii de personal a companiei în ansamblu. Dacă sunteți șeful unui departament și șefii de departamente din subordinea dvs. nu sunt capabili să îndeplinească funcții de nivel superior - cine este de vină? Același lucru se aplică alegerii „favoritilor” - dacă dintre toți angajații alegeți să delegați autoritatea nu cea mai potrivită, ci cea mai loială - responsabilitatea pentru posibilele consecințe negative va reveni și dumneavoastră.

5 Delegația suprasolicitată

După cum sa menționat deja în secțiunea relevantă, nu puteți delega autoritatea unei persoane care nu este subordonatul dvs. direct. Cu toate acestea, unii lideri, care sunt obișnuiți să-și păstreze întreaga organizație cu buze strânse, cred că „vasalul vasalului meu este vasalul meu”. Directorul îl cheamă pe directorul de departament și, prin șeful acestuia, îl împuternicește, să zicem, să raporteze. Acest lucru provoacă multe fricțiuni, neînțelegeri și înrăutățește climatul moral din echipă. Un angajat urmează instrucțiunile mai multor manageri simultan. Datorită volumului mare de muncă, este posibil să nu-și facă față sarcinilor sau va trebui să rămână târziu, experimentând stresul, ceea ce va atrage după sine concedierea angajatului. În timp ce compania găsește un nou specialist în locul său, în timp ce se antrenează, va trece mult timp și, după cum știți, va trece.

6 Delegația târziu

Evident, este ridicol să delegați o funcție dacă trebuie realizată ieri. Dar acest lucru se întâmplă tot timpul. Un apel de la departamentul de cultură către o instituție subordonată la ora 9.00: faceți un plan pentru trimestrul următor în zona dvs. și trimiteți-l până la ora 10.00, ne solicită autoritățile superioare. Adică, managerul nu are timp să facă singur planul și îl aruncă pe subordonat, stabilind termene nerealiste.

Ca urmare, apare un document inutil „pentru spectacol”. Autoritățile superioare sunt fericite, liderul nu este certat - el este, de asemenea, mulțumit, subordonatul epuizat este fericit că l-au lăsat în urmă și interesele afacerii au suferit. Același lucru se întâmplă atunci când delegarea autorității nu are loc conform unui plan atent conceput, ci pentru că liderul își amintește brusc o direcție importantă care trebuie susținută. O astfel de delegare este rareori eficientă.

7 Delegație fără scop

Se pare, care este rostul de a ascunde scopul transferului de puteri de la executanți? Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă destul de des - de exemplu, în domeniul fuziunilor și achizițiilor. Se pregătește o afacere pentru a achiziționa active ale altei companii. Este imposibil să îi divulgi detaliile, dar angajații companiei tale trebuie să fie cumva pregătiți pentru faptul că atât ritmul, cât și volumul muncii lor se vor schimba.

Sarcina este dată de a prezice schimbările în activitatea anumitor departamente, ținând cont de faptul că vor trebui să lucreze într-un mod distribuit, atât pentru deservirea activelor existente, cât și pentru supravegherea altora noi. Bineînțeles, parametrii noilor active nu au fost dezvăluiți. Ce primesc subordonații? Așa este - calcule abstracte care sunt de puțin folos în practică, presupuneri, speculații și așa mai departe.

O altă opțiune este atunci când obiectivul nu este comunicat angajaților printr-un accident. Comanda a fost întocmită incorect, comanda nu a fost transmisă până la capăt etc.

8 Delegație fără termene

Când un șef delegă o funcție unui angajat, se așteaptă să înceapă să o îndeplinească imediat și în același ritm ca șeful însuși. Prin urmare, problema calendarului nu este adesea ridicată deloc. Cu toate acestea, multe depind de angajatul însuși. Unii subordonați își îndeplinesc mai întâi sarcinile principale, apoi își asumă îndeplinirea altor funcții, alții încearcă să facă totul în același timp, iar alții încă așteaptă cu totul pentru o vreme și managerul nu va anula comanda. Lipsa termenelor specifice duce adesea la întârzieri în implementarea funcțiilor delegate.

9 Delegație fără prioritate

Este un subiect foarte dureros pentru subordonați, cărora managerii le oferă un plan rigid pentru îndeplinirea sarcinilor de bază. Și apoi încep să transfere puteri, a căror implementare necesită și timp, încep încercări de a construi noi funcții în program, angajatul se grăbește între mai multe sarcini, neavând timp aici și acolo. În acest proces, noile instrucțiuni vin de la conducere, unele responsabilități sunt eliminate, se adaugă altele noi și haosul se intensifică. În cele din urmă, subordonatul începe să îndeplinească cele mai simple sarcini, deoarece vă permit să demonstrați cel puțin un rezultat al muncii. Și cazuri complicate rămân pentru mai târziu. Lipsa de priorități este o greșeală de delegare foarte frecventă.

10 Lipsa delegației

Liderul transferă verbal autoritatea, dar de fapt încearcă nu doar să intervină, ci să îndeplinească aceleași funcții în paralel. Acest lucru se întâmplă în organizațiile în care șeful este un perfecționist. Apropo, poate exista o situație în care puterile nu sunt deloc delegate. Managerul stă la serviciu de dimineață până seara, încearcă să controleze totul în lume și, după o duzină de ani, pleacă chiar de la locul de muncă într-o ambulanță cu infarct.

Lipsa delegației, pe lângă problemele de sănătate ale managerului, provoacă, de asemenea, dificultăți în planificarea strategică, răspunsul la provocările pieței și optimizarea proceselor de afaceri. Când aveți toată munca curentă, pur și simplu nu este timp să faceți acest lucru. Sau noaptea. Cu eficiența adecvată.

Ce poate împiedica delegarea

Obstacole în calea transferului competent de funcții și responsabilități pot apărea atât de la angajat, cât și de la manager.

Interferența din partea șefului

Interferența subordonaților

îndoială cu privire la necesitatea funcțiilor îndeplinite;
lipsa de experiență în executarea puterilor de conducere;
dezacord cu managerul cu privire la delegarea funcțiilor;
lipsa de dorință de a înlocui și împărtăși responsabilitatea cu managerul (mai ales dacă este delegată autoritatea de a impune o sancțiune).

Dacă un subordonat nu este pregătit sau nu dorește să îndeplinească funcția care i-a fost atribuită, el treptat (de exemplu, consultându-se constant chiar și pe cele mai simple aspecte) sau direct („îmi pare rău, nu pot să fac asta”) returnează autoritatea managerul. Aceasta se numește delegare inversă.

Concluzie

Delegarea este o componentă importantă a talentului managerial. Dacă un lider știe să delege corect unele dintre puterile sale subordonaților, are timp pentru planificare strategică, evaluarea pieței sau a situației politice și multe altele.

Esența delegării este să elibereze timpul managerului, să-l elibereze de sarcinile de rutină și să se concentreze asupra a ceea ce face profit. În același timp, eficiența muncii organizației crește, motivația angajaților se îmbunătățește și se acumulează rezerva de personal.

În același timp, se recomandă delegarea doar a problemelor actuale ale activităților companiei, a proceselor pregătitoare sau extrem de specializate, precum și a altor probleme care nu afectează definiția strategiei, planificarea pe termen lung și aspectele de personal.

Procesul de delegare include 4 etape și este mai bine dacă toate acestea sunt trecute în mod constant. Transferul spontan și complicat al funcțiilor duce rar la un efect semnificativ, dar creează deseori riscul unor consecințe neplăcute.

Ce este managementul: niveluri, tipuri, funcții, principii de bază + sfaturi despre cum să deveniți un manager de succes

Despre autor

Jurnalist profesionist cu experiență. Îmi place să înțeleg probleme financiare complexe și să le transmit oamenilor obișnuiți într-un limbaj simplu și accesibil. Scopul meu este de a ajuta oamenii să-și îmbunătățească cunoștințele financiare, să împărtășească cipuri de bani interesante și secrete cu alte persoane, astfel încât oamenii să devină mai bogați, mai liberi și mai fericiți.