Principi upravljanja trgovačkim poduzećem na primjeru lanca trgovina "magnet". Financijska služba: prednosti i nedostaci centralizacije Centralizacija klupskih institucija Prednosti i nedostaci

b Dakle, ako se eksterna sfera u kojoj se proizvod razvija, proizvodi i prodaje intenzivno razvija, onda je potrebno poduzetništvo i preporuča se upravljanje divizijama. Drugim riječima, ako je eksterna dinamika jača od funkcionalne dinamike i sinergije, onda bi trebalo izabrati upravljanje odjelom. Dodajte tome da što je manja ekonomija razmjera, veća je sloboda za ujedinjenje.

Argumenti protiv upravljanja jedinicama:

b Ako svaki kupac kupi sve proizvode, tada su potrebni "svestrani trgovci", što otežava raspodjelu po proizvodu unutar prodajne organizacije. Stoga je u takvim situacijama često povoljnije imati jedinstveni prodajni aparat nego odvojene prodajne odjele unutar odjela.

b Prodajne organizacije ne mogu se podijeliti prema različitim proizvodima, jer je prodajnom osoblju potrebno dobro “poznavanje” svojih regija uz “poznavanje” njihovih proizvoda.

b Ako su tržišni uvjeti dinamičniji od nadogradnje proizvoda, tada je potrebna središnja prodajna organizacija.

b Ako su svi proizvodi rezultat funkcioniranja velike proizvodne organizacije, tada je primjena upravljanja odjelom za proizvodnu organizaciju nemoguća.

b Ako se svi proizvodi proizvode lokalno, a stvaranje pojedinačnih proizvodnih jedinica nije moguće, tada je poželjno da središnja proizvodna organizacija provodi potrebnu koordinaciju proizvoda.

b Ako je istraživanje i razvoj karakteriziran velikim obimom posla koji je povezan s općim tehnološkim napretkom i ako postoje veliki problemi u pogledu razvoja proizvoda, tada se preporučuje centralizacija istraživanja i razvoja. Ljudi koji rade na zajedničkoj tehnologiji ili koji koriste uobičajenu i skupu opremu u procesu moraju raditi zajedno.

b Ako se znanje o proizvodu temelji na zajedničkoj tehnologiji s malom specijalizacijom proizvoda, tada se također preporučuje centralizacija istraživanja i razvoja. Kada je riječ o patentiranom know-howu, ovo je još jači argument.

Što je veća vanjska dinamika u odnosu na funkcionalnu dinamiku, to je veći sinergijski učinak između funkcionalnih odjela naspram njihove unutarnje sinergije.

Što je više mogućnosti za primjenu upravljanja odjelima, to je jasnija svrha poslovnih jedinica, odnosno njihov vlastiti strateški cilj.

Primjena upravljanja jedinicama znači da najviše rukovodstvo daje jedinicama slobodu da djeluju na svoj način (ovo zahtijeva snažno, a ne slabo vodstvo).

Pojavljuju se svestrani menadžeri (poduzetnici) koji su sposobni voditi odjele.

Formira se jaka organizacijska kultura. Upravljanje odjelima može cvjetati samo u neformalnoj organizaciji.

Mora postojati jasan dogovor o tome koje zadaće treba obavljati centralno, a koje decentralizirano.

Više rukovodstvo ima sustav kontrole upravljanja koji prati, ali ne ometa, napredak jedinice i promet.

Najvažnije pravilo koje viši menadžment treba zapamtiti je: nemojte pretjerivati. Umjesto da se miješa u poslovne jedinice, viši menadžment bi im trebao pomoći da postanu neovisni. Poslovnim jedinicama ne bi trebali upravljati funkcionalni odjeli ili regije. Treba aktivno poticati formiranje neformalnih organizacija.

Prijelaz organizacija s autonomnim podsustavima s hijerarhijskog stila upravljanja na koordiniran i motiviran usko je povezan s novim konceptom strateškog upravljanja.

Prednosti uspješnog upravljanja poslovnim jedinicama su povećana odgovornost za profit, jača tržišna orijentacija, brže donošenje odluka, bolja agilnost i veća motivacija. Nedostaci uključuju - smanjenje učinkovitosti zbog djelomičnog zadržavanja funkcionalnih zadataka, bilo kakva sinergija između odjela možda neće biti u potpunosti ostvarena, javno mišljenje o tvrtki je manje jasno kada se razmatra poseban odjeljak. Nijedna od navedenih prednosti i nedostataka nije sama po sebi odlučujući faktor. Izbor “za” ili “protiv” korištenja upravljanja odjelom određen je stupnjem važnosti ciljane orijentacije i učinkovitosti naspram stupnja funkcionalnog ili regionalnog planiranja i sinergije.

Kao rezultat promjenjivih vanjskih okolnosti, mnoga poduzeća sada su u tranziciji od tehničke orijentacije, centraliziranog upravljanja i zatvorene kulture na tržišnu orijentaciju, decentralizirano upravljanje i otvorenu kulturu. Interes za upravljanje poslovnim jedinicama podudara se s interesom za strateško upravljanje i kulturu organizacije. Sva tri ova procesa mogu se promatrati kao reakcije na radikalni napredak na tržištu i tehnologiji. Stoga je za tranziciju potrebna koherentna politika, kako bi struktura, strategija i kultura bili točno prilagođeni zahtjevima novog doba.

3. Principi upravljanja na primjeru lanca trgovina "MAGNIT"

3.1. Opis strukture razvoja i upravljanja mrežom trgovina "MAGNIT"

MAGNET se s pravom može ponositi svojom logistikom.

S asortimanom ovog maloprodajnog lanca od 45.000 ljudi, pokazatelji stanja skladišta među najboljima su u Rusiji i izazivaju iskreno poštovanje čak i među zapadnim trgovcima. To je dijelom posljedica činjenice da je centralizirani logistički model mreže kreiran uz sudjelovanje zapadnih konzultanata, naoružanih najboljim praksama stranih tvrtki. MAGNIT je postao prvi trgovac na malo u Rusiji koji je izgradio distribucijski centar - središnju bazu za opskrbu svih trgovina u lancu s 8.000 najpopularnije robe. Već sedam godina proizvođači u DC donose svoje proizvode koji se sortiraju, prepakiraju i dostavljaju u trgovine na automobilima vlastite MAGNITA flote. Ovakva organizacija poslovanja može značajno smanjiti troškove otpreme robe, a analitičari to vide kao važnu konkurentsku prednost.

Posljednjih godina mreža se brzo širila. Broj trgovina već je prešao stotinu. Po prometu (prihodi za prošlu godinu -

660 milijuna dolara) "MAGNIT" danas zauzima četvrto mjesto među trgovcima na malo u Rusiji, a ujedno je i najveći nacionalni lanac supermarketa.

Međutim, brzi ekstenzivni rast i proširenje asortimana stvorili su ozbiljan problem za tvrtku, među stručnjacima poznatu kao izvan zaliha (što se može prevesti kao "nema na zalihama"). Police MAGNIT-ovih trgovina doista su se počele prazniti: roba je nestala prije nego što se mogla naručiti natrag. Prije svega, to je utjecalo na esencijalne proizvode: mliječnu i mesnu gastronomiju, slastice, alkoholna i bezalkoholna pića, kemikalije za kućanstvo itd.

Brz rast i širenje asortimana MAGNITA-i je stvorio ozbiljan problem. Police dućana su se zaista počele prazniti: robe je ponestalo prije nego što se moglo naručiti natrag.

Oni su ti koji donose glavni prihod trgovcu, ali su prvi nestali iz prodajnih prostora i skladišta.

Nedostatak robe u trgovinama koja je potrebna kupcu može dovesti do katastrofalnih posljedica za prodavača. Slaba kontrola situacije prijeti gubicima koji prelaze 50/6 potencijalne prodaje - a takvih primjera ima u svjetskoj praksi. Uprava "MAGNITA" na vrijeme je shvatila ozbiljnost problema i počela se boriti s praznim policama.

Prema Udruzi proizvođača prehrambenih proizvoda, samo 25% nedostataka na zalihama uzrokovano je lošom disciplinom i lošim planiranjem. A glavni krivci praznih polica (75%), a to se očituje i u svjetskoj statistici (vidi graf), nisu dobavljači, već same trgovine sa svojim nesavršenim sustavom naručivanja i izlaganja robe. No, Natalya Shadronova, voditeljica odjela centraliziranih robnih zaliha TH "MAGNIT", smatra da su trgovac i dobavljač jednako odgovorni za prazne police. Stoga je MAGNET počeo vraćati robu na svoje police u bliskom kontaktu s dobavljačima.

Utjecaj na dobavljače

Kao veliki trgovac na malo, MAGNET bi si mogao priuštiti da se upusti u dijalog s drugim stranama s pozicije snage. Uz rijetke iznimke, danas se bilo koji proizvođač može zamijeniti, a većina njih računa na to. Ali sami proizvođači ne uzrokuju mnogo problema trgovcima. Preprodavci su druga stvar. Gotovo svi ruski maloprodajni lanci sada ih istiskuju iz opskrbnih lanaca, kaže Igor Podnebenny, voditelj projekta Agencije 77 Region. "MAGNET" je postigao da većina proizvoda na DC-u počne dolaziti izravno od proizvođača. Takva shema omogućuje lancima ne samo primanje robe po povoljnijoj cijeni, već i poboljšanje kvalitete opskrbe - njihovu učinkovitost i predvidljivost.

Međutim, za brojne grupe proizvoda MAGNIT još uvijek mora surađivati s distributerima. "U slučaju poremećaja u opskrbi, postupamo s kaznama: ovo je jedini lijek", objašnjava Natalya Shadronova. Iznos kazni u najvećim trgovačkim lancima, prema riječima Igora Podnebennyja, iznosi do 10% cijene dostave.

Besprijekoran rad dobavljača svile, međutim, ne oslobađa trgovca potrebe za držanjem određene zalihe robe - u slučaju nepredviđenih poremećaja u opskrbi ili iznenadnog porasta potražnje. Ako iz ovih ili onih razloga dođe do prekida sljedeće isporuke, takozvana sigurnosna zaliha nadoknađuje manjak robe. On također pomaže prodavaču da izdrži do sljedeće serije: ponekad se mora kupiti od alternativnog dobavljača.

Zahvaljujući stvaranju zaliha osiguranja, MAGNIT je nekoliko puta smanjio pokazatelje rasprodaje. Na primjer, za sokove i vode ta se brojka prepolovila - na 10%. Međutim, takvi zaostaci uvijek imaju lošu stranu - pogoršanje stope prometa. Vladimir Kiva, direktor mreže MAGNIT za IT, smatra da je pronalaženje optimalne stope dionica osiguranja rezultat delikatnog kompromisa: “Ovdje je potrebna zlatna sredina, a pravo je umijeće trgovanja točno odrediti”.

Ove godine u "MAGNET-u" testirana je tehnologija centraliziranog obračuna osiguranja.Ako ovo čitate, student se nije ni potrudio pročitati predmet. Ako ste student, sretno s predajom;): "Koristi se probabilističkom analizom temeljenom na standardnim devijacijama", kaže Kiva.

Obično se sigurnosne zalihe održavaju tjedan dana, uz vrhunce sezonske potražnje - 10 dana. Trgovačka kuća ih formira uglavnom za robu koja se brzo kreće (skupina A) - osam tisuća artikala koji prolaze kroz distribucijski centar. Ovo je otprilike trećina asortimana lanca. Preostalih 70% su kvarljive namirnice. Do trgovina ih prevoze sami dobavljači. Nije iznenađujuće da cijene za robu koja prolazi kroz distribucijski centar izgledaju puno bolje nego za one koje trgovine izravno naručuju od dobavljača.

Kada se trgovine ostave jedan na jedan s dobavljačima (bez podrške snažne logistike distribucijskog centra), nedostaci u procesima upravljanja trgovinama odmah su vidljivi. Prema Giorgiju Babilashviliju, voditelju projekta Roland Berger Strategy Consultants, za prazne police odgovorno je osoblje maloprodajnih objekata. Prije svega, govorimo o nesavršenosti postupaka održavanja postojećeg asortimana. U pravilu, menadžeri ili zaborave nešto naručiti, ili to shvate prekasno.

Tome je dodatno pridonijela činjenica da se kvarljiva roba mora naručivati svaki dan – a ponekad ni jednom. MAGNET je odlučio da samo automobil može stati na kraj zaboravu kupaca u trgovini. Tamo je uveden automatski sustav dodatnog naručivanja. Povremeno izdaje signalne trake - podsjetnike na potrebu za narudžbom ili pokretanjem inventara, ako postoji zabuna s proizvodom. „Normalni menadžeri su svoje kalendare držali na listovima papira, a nešto se opozvalo tek kada je roba ponestalo“, prisjeća se Vladimir Kiva. „Sada sve kontrolira system_A: planira datume naručivanja robe, vodi kalendar narudžbi i isporuka . Na temelju toga daju se automatski prijedlozi o sastavu i količini robe za narudžbu. A kada osoblje trgovine odgovorno za narudžbu ujutro dođe na posao, na ekranu vide gotov popis, koji je sastavio sustav preko noći."

Međutim, automatizacija procesa u trgovačkoj kući smatrana je polumjerom. Odlučili su ići još dalje – u načelu, izuzeti trgovine iz funkcije naručivanja. U jednom od njih, prema riječima Vladimira Kive, već je pokrenut pilot projekt upravljanja alkoholnim asortimanom iz središnjice. Pozitivni rezultati eksperimenta mogu naknadno dovesti do potpune reorganizacije procesa nabave. Oni će se provoditi ne lokalno, već u centru.

Ne samo da kašnjenja u narudžbama mogu dovesti do praznih polica. Ponekad se to događa krivnjom djelatnika koji nisu na vrijeme donijeli robu iz stražnje sobe. Drugi razlog neuravnoteženosti asortimana su greške u postavljanju robe na police. U mnogim slučajevima uzrok je nedostatak jasnih pravila o tome što, gdje i koliko izlagati. U trgovačkoj kući "MAGNIT" shvaćaju važnost procesa upravljanja trgovačkim podom. I već su pronašli način da ih poboljšaju. Primjerice, prema riječima Vladimira Kive, nedavno su odobreni jedinstveni standardi za izlaganje (planogrami) robe na policama za cijelu trgovačku kuću. Oni određuju mjesto i stopu izlaganja za svaku grupu - uzimajući u obzir promet i uvjete ugovora s dobavljačem. Ovo je bio veliki napredak u odnosu na prethodne, prilično nejasne preporuke.

Općenito, sažima IT direktor MAGNIT-a, prazne police su složen problem koji se ne može riješiti ni na jedan način. Moramo uzeti u obzir svu raznolikost čimbenika i istovremeno “povući sve smjerove”. Kako kažu u SAD-u, maloprodaja je detalj. Učinak trgovca ovisi o njegovoj pozornosti na detalje.

3.2. Prednosti i nedostaci centraliziranih struktura upravljanja

Prednosti centralizacije

Najvažnije prednosti sustava s centraliziranom strukturom su sljedeće:

1. Visoke mobilizacijske sposobnosti.

Budući da je u centraliziranom sustavu odluka donesena na visokoj razini obvezna za sve podsustave niže razine, sustav može mobilizirati sve svoje resurse za rješavanje složenih problema koji zahtijevaju snažan odgovor, na primjer, za odbijanje agresije ili rješavanje u najkraćem mogućem roku. vremenski takvi zadaci koji zahtijevaju napetost i koordiniran rad ogromnog broja podsustava.

2. Relativno kratko vrijeme odgovora na utjecaje (unutarnje ili vanjske).

To je uglavnom zbog činjenice da u centraliziranoj strukturi postoji relativno mala "udaljenost" od podsustava niže razine do centra koji donosi odluke koje su obvezne za sve podsustave. Istina, to ne vrijedi za sve centralizirane sustave. Ako je broj razina velik, tada, kao prvo, put koji prolaze informacije prema centru nije mali, a drugo, na svakoj razini podsustavi unose svoj "šum" i informacija se iskrivljuje barem u maloj mjeri. dio. Stoga informacije koje su došle do središnje kontrolne veze možda neće odgovarati stvarnom stanju stvari i, shodno tome, centar može donositi odluke, neadekvatne situacije i može naštetiti cijelom sustavu zbog vraćanja iracionalnih ili jednostavno glupih naredbi. Možemo reći da su hijerarhijske strukture s više od pet ili sedam razina nestabilne upravo zbog prevelikog izobličenja informacija kada se prenose kroz razine. Za organizacijske sustave moguće je smanjiti razinu unesene buke korištenjem računalnih informacijskih sustava. Tada centralizirana upravljačka struktura ima priliku rasti neko vrijeme. Cilj očuvanja centraliziranog administrativnog sustava u našoj zemlji trebao je poslužiti neuspjeli pokušaj 70-ih godina, zahvaljujući općem neredu, da se stvori jedinstveni automatizirani sustav upravljanja koji bi pokrivao sve razine upravljanja. Oni. ovaj pokušaj je tada kasnio i nije se mogao realizirati upravo zbog već proširenog višerazinskog sustava državne uprave.

3. U centraliziranom sustavu prilično je jednostavno implementirati procese informacijske interakcije (koordinacija akcija niže razine)

U hijerarhijskom sustavu stvara se temeljna mogućnost za globalnu optimizaciju upravljanja sustavom u cjelini.

Doista, posjedovanje cjelokupne slike stvari u sustavu omogućuje centru da bez posebnih poteškoća (tko će mu prigovoriti?) organizira optimalno upravljanje sa stajališta cijelog sustava u cjelini. Istovremeno, centar može omogućiti funkcioniranje bilo kojeg podsustava koji nije u optimalnom režimu (na subvencijama), au nekim slučajevima ići na eliminaciju podsustava radi postojanja sustava u cjelini. (Sve je to, međutim, dobro ako odluke donosi kompetentan i informiran centar.) Nažalost, centralizirani sustav općenito ne pomaže kompetentnom vođi da uđe u centar. Da biste to učinili, morate stvoriti pravila za napredovanje onih najinteligentnijih. Ipak, još uvijek postoji određena “shema” – demokracija u razvijenom društvu.

Iz navedenih osnovnih svojstava možete formirati prilično velik broj privatnih prednosti centraliziranih struktura koje se mogu primijeniti u svom životu i radu:

1.1 Za organizacijsku strukturu u razvoju, uz brzi rast sustava, različiti podsustavi rastu različitim brzinama, snažno i kompetentno centralizirano upravljanje možda neće dopustiti da se neki podsustavi razvijaju na štetu drugih ili na štetu ciljeva organizacije kao cijelo.

1.2. Centralizirano upravljanje u kontekstu nedostatka kvalificiranog osoblja u području upravljanja omogućuje učinkovitije korištenje znanja i iskustva onih stručnjaka koji su dostupni, postavljajući ih na vrh hijerarhije upravljanja.

Nedostaci centralizacije

Relativni nedostaci centraliziranih struktura:

1. Općenito, nedovoljno visok adaptivni kapacitet (nefleksibilnost) sustava.

Kako bi reorganizirali sustav, podsustavi trebaju u tu potrebu "uvjeriti" središnju kariku sustava, koja često vjeruje da upravo on ima potpunu informaciju i razumijevanje problema. S obzirom da u “velikom” centraliziranom sustavu razine unose vlastitu informacijsku buku, a centar možda neće dobiti objektivne informacije o stanju podsustava, takvo uvjerenje možda neće biti uspješno. U organizacijskim sustavima, na primjer, kao što je naša bivša socijalistička država, perestrojka je postala moguća tek 1985., kada su sazreli (pa čak i prezreli) preduvjeti za promjenu sustava upravljanja nacionalnim gospodarstvom, a lideri zaraženi relativnom slobodom “ odmrznuti "60-e. Do ove godine svi pokušaji promjene upravljačke strukture bili su neuspješni.

2. Relativno niska pouzdanost sustava.

Budući da je centar u konačnici zadužen za sve, a ujedno je i najinformiraniji, uništenje centra, preopterećenje ili kvar dovodi do dezorganizacije, pa čak i uništenja sustava u cjelini. Definitivnim rješenjem problema može se smatrati pojačana zaštita centra od vanjskih agresivnih utjecaja i povećanje redundancije u komunikacijskim sredstvima.

3. Jaka ovisnost ponašanja cijelog sustava o karakteristikama ponašanja centra.

Budući da centar donosi odluke koje su obvezujuće za sve podsustave, ponašanje sustava na odlučujući način ovisi o "pismenosti" središnje karike ili prirodi ideje koju središnje tijelo provodi. Možete čak reći da centralizirani sustav ima karakter objekta koji je u središtu kontrole sustava (u društveno-ekonomskim sustavima, sjetimo se Lenjina, Staljina, Hruščova, Brežnjeva. - Dakle, psihologija određene političke ličnosti značajno promijenila prirodu države i njezino ponašanje u međunarodnoj areni) ...

U prirodnim centraliziranim sustavima jezgra uvijek nosi najvažnije "gene" ponašanja, određujući "pravila igre" drugih podsustava u unutarnjem okruženju sustava kao cjeline. Postoji mnogo primjera.

3.3. Prednosti i nedostaci decentraliziranih struktura upravljanja

Prednosti decentralizacije

Decentralizirana struktura je u drugoj krajnosti u usporedbi s centraliziranom. Njegove prednosti u odnosu na potonje:

1. Visoka sposobnost prilagođavanja (strukturalna fleksibilnost).

U decentraliziranom sustavu nema izražene "najvažnije" karike (podsustava) i glavnih veza. Drugim riječima, ne postoji "neupitan autoritet" ili ključni element. Stoga svaki podsustav sam preuzima kako promijeniti svoje veze. Dakle, sustav kao cjelina može relativno lako mijenjati svoju strukturu ovisno o situaciji i vlastitim kriterijima za ispravno ponašanje.

2. Relativno visoka operativna pouzdanost.

Budući da u mreži nema glavnog podsustava, kvarovi u bilo kojem podsustavu ne mogu dovesti do raspada sustava. Sustav je u određenoj mjeri suvišan - gotovo uvijek će postojati neka vrsta podsustava koji će zamijeniti onaj koji je izbačen.

Posljedica prednosti umreženog sustava:

2.1. Stabilnost ponašanja sustava u cjelini zbog nesposobnosti jednog ili određenog broja podsustava. Ovdje se opet radi o tome da nitko u općem slučaju nije autoritet ili upravljačka karika, dakle, nema potrebe da drugi podsustavi reagiraju na nečije "pogrešne" postupke.

Nedostaci decentralizacije

Nedostaci decentraliziranog sustava:

1. Niska sposobnost mobilizacije.

2. U općem slučaju, dugo vrijeme odziva sustava na vanjske utjecaje.

Ove "nedostatke" je lako razumjeti i inverzna su svojstva centraliziranog sustava.

Uzimajući u obzir svojstva centraliziranog sustava, koja su najatraktivnija (brzina reakcije, visoke mobilizacijske sposobnosti), može se pretpostaviti da je centralizirana struktura (CS) najprikladnija za agresivne sredine koje zahtijevaju samo brz odgovor na vanjske utjecaje. i sposobnost mobiliziranja značajnih (moguće svih) resursa sustava. Zato se CA koristi u razdobljima rata, teške unutarnje situacije i općenito agresivnog okruženja. Osim toga, CA u cjelini uspijeva u velikim događajima (razvoj djevičanskih zemalja, kolektivizacija, industrijalizacija, pobjede u ratu i svemiru, BAM, itd.), koji u pravilu nastaju upravo zbog vanjskih prijetnji (odnosno za koje se smatra da su takvi). Ako se u isto vrijeme podsustavi zacementiraju idejom, čiji je nositelj Centar, takav sustav gotovo zajamčeno može opstati u agresivnom okruženju.

Vrijedi i suprotno: ako se CA nađe u niskoagresivnom okruženju, onda takav sustav treba "izmisliti" neprijatelja - vanjskog ili unutarnjeg (ima dosta primjera iz naše povijesti) kako bi potkrijepio svoje postojanje. .. , centralizacija sustava postaje suvišna, a dijelom se i decentralizira. To se također može predstaviti kao činjenica da odsutnost dominantnih svojstava vanjskog okruženja, takoreći, "prodira" unutar sustava (sjetite se da je vanjsko okruženje ono koje u konačnici čini strukturu sustava) i mijenja strukturu sustava. stupanj centralizacije, jer ili centar nije dužan odrediti prirodu sustava upravljanja sustavom općenito, ili centar jednostavno gubi svoju vjerodostojnost.

Druga vrsta situacije u kojoj je CA poželjniji od umreženog. Ako je cilj sustava jasno postavljen i jasno definiran način njegovog postizanja, onda je decentralizacija upravljanja čak i štetna (bolje reći - neučinkovita). Stoga, u proizvodnji, kada je tehnologija jasno definirana, nema o čemu raspravljati, već samo trebate provesti određenu shemu radnji, uvijek postoji kruti centralizirani sustav upravljanja. A takvo upravljanje postoji samo radi koordinacije rada i koncentracije nekih zajedničkih funkcija (poslužitelja) ili obavljanja funkcija potrebnih za predstavljanje sustava u vanjskom okruženju.

Isto je i s postrojbama; primljena naredba mora biti ispunjena "točno i na vrijeme", a kao nositelj cilja, kao i znanje o načinu postizanja, može poslužiti samo jedna osoba - zapovjednik, koji u sebi koncentrira odgovornost prema nadređenom. -sustav i ovlasti koje su mu od tamo delegirane.

Naprotiv, u uvjetima slabe izvjesnosti – kada cilj nije jasan (a postoje vrijednosti) ili je nepoznat način postizanja cilja (koji treba pronaći), centralizirani sustav se ne može adekvatno pokazati, a u U tom slučaju potrebna je decentralizacija upravljanja. Potrebno je "ubrizgati" određenu dozu demokracije i organizirati traženje načina za postizanje cilja od strane nekoliko "konkurentnih" podsustava, koji će se za ovo razdoblje osamostaljivati, tj. upravljanje je decentralizirano. Zadaća centra ovdje je promatrati i zgrabiti ideju ili rješenje koje omogućuje centru da organizira provedbu pronađene ideje i, eventualno, mobilizira sve resurse sustava za postizanje novodefiniranog cilja. Dakle, znanstveno-istraživački timovi ne bi trebali biti previše centralizirani, uloga autoriteta u takvim radovima bi trebala biti smanjena, jer traže “ne znam što”... (može postojati centralizirana kontrola unutar pojedinih grupa).

Potonje sugerira da je decentralizirana struktura bolja za vrijeme nejasnih razvojnih putova. I ako se, primjerice, socijalistička ekonomija razvijala kao centralizirana (nastala u teškim uvjetima, uvijek imala stvarne ili imaginarne neprijatelje), onda se kapitalistička, naprotiv, izvorno razvila iz mrežnog modela; svatko je neovisan i radi što želi. Fleksibilnost i prilagodljivost kapitalističkog sustava odigrala je svoju ulogu – kapitalizam se razvijao optimalnije tijekom dugog vremenskog razdoblja.

No, ni ekstremni "mrežizam" nije dovoljno dobar: mobilizacijske sposobnosti su premale i nema arbitra za nastajuće obračune. Stoga se kapitalističko društvo kao sustav razvijalo od mrežnog modela do veće centralizacije, pri čemu je centar u početku djelovao kao organ konceptualnog upravljanja, a tek onda prešao na veću centralizaciju upravljanja.

Socijalističko društvo, pak, u svima nama poznatim uvjetima detanta izgubilo je posljednjeg "strašnog neprijatelja", iako su ostali neki unutarnji "neprijatelji" (loša ekologija, problemi pretvorbe, nizak životni standard itd.). Stupanj centralizacije upravljanja zbog potrebe uključivanja što većeg broja subjekata u državi u traženje rješenja trebao je biti i postao je manji. Tako je kapitalizam prešao od male do veće centralizacije, a socijalizam od veće centralizacije do manje. O tome su govorili zapadni teoretičari koji su predviđali spajanje dvaju tipova ekonomija u postindustrijskom društvu (konvergencija).

Dakle, koja je struktura bolja - centralizirana ili decentralizirana? Odgovor: tražimo ravnotežu! Stoga - nekoliko riječi o "zlatnoj sredini" - strukturi skeleta.

Zaključak

Skeletna struktura je srednja vrsta između centraliziranih i decentraliziranih struktura. Sukladno tome, svojstva ove vrste struktura nisu tako "ekstremna". Skeletne strukture često su najoptimalnije za većinu okruženja.

U skeletnoj strukturi ulogu "kolektivnog centra" ima nekoliko podsustava jednake veličine s težim moćima od ostalih. Takva organizacija ne dopušta niti jednom od glavnih podsustava da izvede otvoreno glupu operaciju ili onu koja je "izvan pravila". Naravno, u takvim sustavima postaje vrlo važno razviti pravila igre, koja ispunjavaju svi sudionici u kosturu (okviru) sustava.

Mnoge demokracije imaju skeletnu strukturu, gdje ulogu centra imaju predsjednik, parlament i ustavni sud, a ustav je za njih pravilo igre. I samo veliki problem koji je nastao - nemiri, rat, ozbiljno ograničena sredstva, krizna situacija - dovode do centralizacije vlasti, na primjer, predsjedničke vlade, što je sasvim prirodno, s obzirom na svojstva centralizirane strukture. Ova centralizacija vlasti u ratno vrijeme navedena je u svim demokratskim ustavima.

Popis korištene literature

1. Clausewitz K. “Menadžment u poduzećima”. M., 2004

2. Lem S. Mask. Ne samo fikcija. M .: Nauka, 20020, "Sustavi oružja dvadeset i prvog stoljeća"

3. M. Mescon "Organizacijska struktura". M: 2003

4. Anisimov O.S. Strategija i strateško razmišljanje (metodološki i akmeološki aspekti). M., 2003

5. Menadžment u Rusiji i inozemstvu №4 / 2002

6. Tajna poduzeća №33 / 05.09.2005

7.V.A. Hončaruk. Razvoj poduzeća. M.: Delo, 2003

8. Samostalna vojna smotra, 21.03.03

Slični dokumenti

Pojam, zadaće i bit centralizacije i decentralizacije. Pokazatelji koji se koriste za procjenu stupnja centralizacije i decentralizacije. Pojam i bit skeletne strukture menadžmenta. Optimalna razina centralizacije i decentralizacije upravljanja.

seminarski rad, dodan 18.05.2015

Stvaranje mehaničkih i organskih struktura upravljanja poduzećem. Načela formiranja konkurentne organizacijske strukture, raspodjela zadataka između odjela i ovlasti između menadžera, granice učinkovitosti decentralizacije.

rad, dodan 09.10.2010

seminarski rad dodan 18.12.2012

Bit, funkcije i načela procesa upravljanja poslovnim subjektima. Metode upravljanja poduzećem. Organizacijske strukture upravljanja poduzećem. Viša tijela državne uprave poduzeća i organizacija.

sažetak, dodan 15.10.2010

Pojam, načela izgradnje i predviđanja organizacijske strukture upravljanja, klasifikacija i karakteristike njegovih vrsta i vrsta. Analiza i ocjena postojeće organizacijske strukture upravljanja poduzećem, preporuke za njeno unapređenje.

rad, dodan 20.04.2011

Struktura upravljanja matricom. Učinkovitost i konfiguracija organizacijske strukture. Formalne, mehaničke, birokratske, tradicionalne, klasične organizacijske strukture upravljanja. Analiza činjenica integracije korporativnih struktura.

seminarski rad dodan 20.11.2013

Teorijski aspekti učinkovitosti sustava upravljanja trgovačkim poduzećem. Znanstveni i metodološki pristupi učinkovitosti upravljanja. Metode istraživanja učinkovitosti sustava upravljanja. Analiza konkurentnosti sustava upravljanja poduzećem.

seminarski rad, dodan 18.03.2012

Teorijski koncepti upravljačkih struktura. Principi projektiranja upravljačkih struktura. Analiza upravljačke strukture poduzeća. Kadrovska analiza. Analiza strukture i funkcija menadžmenta. Prijedlozi za poboljšanje upravljačke strukture.

rad, dodan 20.10.2004

Organizacijske strukture, funkcije, metode i stilovi upravljanja ugostiteljskim poduzećima. Analiza organizacijske strukture hotelsko-ugostiteljskog kompleksa "Ruski Dvorik". Izrada preporuka za poboljšanje upravljanja u Ruskom državnom regionalnom kompleksu Dvorik.

rad, dodan 05.06.2011

Hijerarhijski i organski tip upravljačkih struktura poduzeća. Učinkovitost organizacije upravljanja u OJSC Machine-building Company "Vityaz". Načela građenja i određivanje organizacijske strukture. Procjena učinkovitosti kapitalnih ulaganja.

Tijekom prve ere razvoja interneta od 1980. do 2000. godine svi internetski servisi radili su na otvorenim protokolima, pod kontrolom internetske zajednice. Ljudi su znali da mogu proširiti svoju online prisutnost i bili su uvjereni da se pravila igre neće promijeniti sljedeći dan. U to vrijeme nastaju poznate tvrtke Yahoo, Google, Amazon, Facebook, LinkedIn i YouTube. Istodobno, važnost centraliziranih platformi je opala.

Zatim je 2000. godine nastupila druga era interneta, koja traje do danas. Tehnološke tvrtke poput Googlea, Applea, Netflixa, Facebooka i Amazona (FAANG) stvorile su softver i usluge koji su u kratkom vremenu nadmašili mogućnosti otvorenog protokola. Široka upotreba pametnih telefona samo je ubrzala ovaj trend: mobilne aplikacije postale su glavni izvor pristupa internetu. Kao rezultat toga, korisnici su prešli s otvorenih usluga na složenije centralizirane usluge.Čak i ako korisnici dobiju pristup otvorenim protokolima kao što je Internet, obično to čine koristeći softver i usluge koje su kreirale tvrtke u savezu FAANG.

Ova situacija ima svoje prednosti i nedostatke. Dobre vijesti: m milijuni ljudi imaju pristup najnovijoj tehnologiji, od kojih je većina besplatno dostupna. A sada loše vijesti: startupi imaju puno teže opravdati i proširiti svoju online prisutnost jer sada centralizirane platforme diktiraju pravila igre, oduzimanje publike i profita. Ova situacija dovela je do suzbijanja razvoja inovativnih tehnologija: Internet je postao manje zanimljiv i manje dinamičan. Ukorijenjena centralizacija prouzročila je i niz drugih negativnih posljedica: lažne vijesti, botove koje sponzorira država, zakone o privatnosti EU-a itd. Može se reći da će se u takvom okruženju društvene napetosti samo pogoršavati.

"Web 3" - treća era interneta

Jedini način da se nekako zaustavi opća centralizacija je rješavanje problema na razini vlasti. Postoji potreba za razvojem regulatorne politike za internetske divove. A to je moguće, jer se internet kao softverski utemeljena mreža može preurediti poduzetničkim inovacijama i tržišnim silama.

Kao što smo rekli, Internet je softverska mreža koja ima prilično jednostavnu jezgru koja povezuje milijarde programabilnih računala. Softver je jednostavno ljudska misao kodirana u kodu. koji ima gotovo neograničen kreativni prostor. Uz pomoć računala spojenih na mrežu, njihovi vlasnici mogu pokrenuti apsolutno bilo koji softver. Uz pravi skup poticaja, bilo što se može širiti putem interneta. Arhitektura interneta mjesto je na kojem se presijecaju tehnička kreativnost i sustavi poticaja.

Ono što sada vidimo je još uvijek prva evolucijska faza interneta. Vjerojatno ćemo vi i ja svjedočiti dubokim promjenama u glavnim uslugama mreže, što će postati moguće zahvaljujući implementaciji kriptoekonomskih mehanizama otkrivenih u Bitcoin mrežama i.

Kripto mreže kombiniraju najbolje iz prve dvije ere interneta: decentralizirane mreže vođene zajednicom sa mogućnostima koje će u konačnici premašiti mogućnosti najmodernijih centraliziranih usluga.

Zašto decentralizacija?

Mnogi ljudi pogrešno shvaćaju ovaj pojam. Na primjer, mnogi često zagovaraju decentralizaciju, želeći se osloboditi vladine cenzure, ili zagovaraju decentralizaciju zbog slobodarskih političkih stavova. Međutim, ova načela nisu jedina na kojima se temelji ovaj koncept.

Pogledajmo pobliže probleme centraliziranih mreža. Centralizirane platforme postoje prema predvidljivom životnom ciklusu. Tijekom faze lansiranja daju sve od sebe kako bi privukli što više korisnika, ali i trećih dionika: programere, poduzeća, medije itd. To se radi s ciljem povećanja vrijednosti usluge, budući da su platforme (po definiciji) sustavi s višestranim mrežnim efektima. Kako se platforme razvijaju u S-krivulji, njihova moć nad korisnicima i dionicima trećih strana stalno raste.

Kada krivulja dostigne vrhunac, odnos centraliziranih platformi s netizenima mijenja se iz pozitivnog u neutralan. Najlakši način za nastavak rasta je da dobijete podatke od korisnika i iskoristite ih za proširenje publike i povećanje rezultata. Najupečatljiviji primjeri implementacije takve strategije su Microsoft VS Netscape, Google VS Yelp, Facebook VS Zynga i Twitter u odnosu na njihov ogroman broj kolega. Operativni sustavi iOS i Android grade svoje tržišno ponašanje malo drugačije, iako i dalje naplaćuju impresivnih 30% naknade, napuštaju aplikacije iz nekog nepoznatog razloga i slobodnom voljom iskorištavaju funkcionalnost aplikacija trećih strana.

Za treće strane, ovaj prijelaz sa suradnje na natjecanje nalikuje prijevarnoj shemi. S vremenom su najbolji poduzetnici, programeri i investitori postali oprezni u partnerstvu s centraliziranim platformama, budući da postoje brojni dokazi o strašnim posljedicama takve suradnje. Osim toga, korisnici su prisiljeni žrtvovati privatnost i mogućnost kontrole vlastitih podataka, što ih čini dobrom metom za prevarante. Ovi problemi s centraliziranim platformama vjerojatno će postati još izraženiji u bliskoj budućnosti.

Vrijeme kripto mreže

Kripto mreže su mreže izgrađene na principima interneta, koje, kao prvo, koriste blockchain tehnologiju, a kao drugo, koriste kriptovalute (tokene) kao sustav poticaja za korisnike mreže i rudare. Neki sustavi, poput Ethereuma, softverske su platforme koje se mogu koristiti kao osnova za bilo koju aplikaciju. Druge mreže izgrađene su za određenu svrhu, kao što je Bitcoin, mreža izgrađena za pohranu vrijedne imovine, Golem za izvođenje računanja i Filecoin za decentralizirano pohranjivanje datoteka. Više primjera uspješnih decentraliziranih aplikacija slijedi na poveznici.

Prvi internetski protokoli bili su tehničke specifikacije koje su kreirale radne skupine ili neprofitne organizacije koje su se nadale postići konsenzus u internetskoj zajednici za usvajanje tehnologije i daljnji razvoj. Ovaj je mehaničar dobro funkcionirao u ranim godinama interneta, ali od 1990-ih vrlo je malo novih protokola široko prihvaćeno. Kripto mreže rješavaju ovaj problem pružanjem ekonomskih poticaja programerima i drugim sudionicima mreže u obliku token nagrada. Također su pouzdaniji s tehničkog stajališta.

Kripto mreže koriste nekoliko mehanizama za održavanje neutralnosti kako mreža raste kako bi spriječile obmanjujuću shemu svojstvenu centraliziranim platformama. To se postiže kroz sljedeće mehanizme: prvo, ugovor između kripto mreža i njihovih korisnika izvršava se u okviru otvorenog koda, a drugo, oni kontroliraju mehanizme „glasa“ i „izlaska“ (teorija Alberta O. Hirschmana „Izlaz , Glas i vjernost »- analiza ponašanja osobe koja je suočena s pogoršanjem kvalitete usluga koje koristi). Korisnici dobivaju "glas" za upravljanje zajednicom i "na lancu" (kroz protokol) i "izvan lanca" (kroz društvene strukture oko protokola). Istodobno, sudionici mogu napustiti mrežu prodajom svojih tokena.

Ukratko, kripto mreže okupljaju korisnike da rade zajedno u ime zajedničkog cilja: istodobnog rasta mreže i vrijednosti tokena.

Ovaj stav je jedan od razloga zašto Bitcoin mreža prkosi svim skepticima i nastavlja napredovati unatoč porastu konkurenata poput Ethereuma.

Danas su kriptosustavi prisiljeni prevladati ograničenja, što znatno otežava natjecanje s centraliziranim platformama. Najozbiljnije prepreke se odnose na performanse i skalabilnost mreža. Svakako, sljedećih nekoliko godina bit će posvećene rješavanju ovih problema i izgradnji mreža koje će činiti novi infrastrukturni sloj za cijelu industriju. Nakon toga svi će napori biti usmjereni na izradu aplikacija nove razine temeljene na ovoj infrastrukturi.

Zašto će pobijediti decentralizacija

Softver i web usluge kreiraju programeri. U svijetu postoje milijuni visokokvalificiranih programera. Samo mali dio njih radi u velikim tehnološkim tvrtkama, od kojih samo mali dio radi na stvaranju novih proizvoda. Mnogi od najvažnijih projekata razvoja softvera u povijesti stvoreni su od strane razvojnih timova malih startupa ili kao rezultat organiziranja zajednica neovisnih programera.

“Nije važno tko si zapravo. Većina pametnih ljudi ionako radi za nekoga. ”- Bill Joy

Decentralizirane mreže mogle bi biti glavna perjanica nove ere Internet iz istog razloga kao u prvom razdoblju: osvajanje srca i umova poduzetnika i programera. Najbolji primjer je natjecanje između poznate Wikipedije i njenog centraliziranog rivala Encarte (enciklopedije iz Microsofta). Do 2000-ih Encarta je stvorila zanimljiviji proizvod sa širom publikom. Međutim, Wikipedia je brže rasla zahvaljujući podršci zajednice volontera vođenih duhom decentralizacije. Zaključak: do 2005. Wikipedia je postala najpopularnija referentna stranica na internetu, a Encarta se ugasila 2009. godine.

Ovaj slučaj jasno ilustrira da pri ocjenjivanju internetske platforme vrijedi razmotriti ne samo konačni proizvod, već i analizirati dinamiku razvoja sustava. Centralizirane mreže često se otpuštaju u startu, ali postupno počinju blijedjeti, budući da njihov razvoj ovisi o birokratskom sustavu. Decentralizirane stranice ne pokazuju odmah dobar rezultat, ali su višestruko stabilnije i dinamičnije se razvijaju zahvaljujući stalnom radu zajednice korisnika zainteresiranih za rast projekta.

U slučaju kripto mreža postoji nekoliko povratnih tokova, uključujući programere glavnog protokola, programere dodatnih platformi, programere aplikacija trećih strana i davatelje usluga koji rade na mreži. Ovi mehanizmi povratnih informacija također su potaknuti poticajnim sustavom nagrađivanja koji, kao što se vidi u Bitcoin i Ethereum mrežama, može povećati brzinu kripto zajednice. Ponekad to dovodi i do katastrofalnih posljedica, na primjer, do prekomjerne potrošnje električne energije od strane rudara bitcoina (više o potrošnji energije tijekom rudarenja pročitajte u našem članku).

Tko će prevladati u novoj eri razvoja interneta: decentralizirani ili centralizirani sustavi? Odgovor leži u sljedećem: pobjednik će biti onaj koji stvori kvalitetan proizvod, što je moguće samo ako postoje visokokvalificirani programeri i strpljivi investitori. Savez FAANG (Google, Apple, Facebook, Netflix i Amazon) ima mnoge prednosti, uključujući gotovinske rezerve, velike korisničke baze i operativnu infrastrukturu. Međutim, kripto mreže mogu dati mnogo uvjerljiviji prijedlog za programere i investitore. Ako uspiju osvojiti srca potonjih, kripto entuzijasti će moći mobilizirati puno više resursa od FAANG-a, što će im omogućiti da ostanu ispred razvoja proizvoda tih tvrtki.

“Kada biste 1989. pitali ljude što im je potrebno da poboljšaju svoje živote, teško da biste čuli “decentraliziranu mrežu čvorova” kao odgovor. Poljoprivrednik i farmer

Možda ste primijetili da je pristup centraliziranim platformama vrlo često omogućen u paketu s nekom vrstom aplikacija: messengerom s Facebooka ili unaprijed instaliranim aplikacijama na iPhoneu. Za razliku od toga, decentralizirani proizvodi se izdaju na neki način, "nedovršeni", bez jasnog korisničkog scenarija. Kao rezultat toga, testiraju se na usklađenost proizvoda s tržištem: usklađenost platforme sa zahtjevima programera i investitora, koji će naknadno dovršiti proizvod i izgraditi ekosustav, kao i usklađenost platforme s potrebama korisnika. Ovaj proces procjene proizvoda u dva koraka dovodi mnoge ljude, uključujući programere, da podcjenjuju potencijal decentraliziranih platformi.

Nova era interneta

Naravno, decentralizirane stranice nisu lijek za sve probleme. Međutim, oni nude bolji pristup od centraliziranih konkurenata.

Za ilustrativan primjer, usporedimo problem neželjene pošte na Twitteru i e-pošte. Od Twittera

Posljednjih godina mreža se brzo širila. Broj trgovina već je prešao stotinu. Po prometu (prihodi za prošlu godinu -

660 milijuna dolara) Perekrestok danas zauzima četvrto mjesto među trgovačkim društvima u Rusiji, a ujedno je i najveći nacionalni lanac supermarketa.

Međutim, brzi ekstenzivni rast i proširenje asortimana stvorili su ozbiljan problem za tvrtku, među stručnjacima poznatu kao izvan zaliha (što se može prevesti kao "nema na zalihama"). Police trgovina Perekrestok doista su se počele prazniti: roba je ponestajala prije nego što se mogla naručiti natrag. Prije svega, to je utjecalo na esencijalne proizvode: mliječnu i mesnu gastronomiju, slastice, alkoholna i bezalkoholna pića, kemikalije za kućanstvo itd.

Brzi rast i širenje asortimana stvorili su ozbiljan problem za Perekrestok. Police dućana su se zaista počele prazniti: robe je ponestalo prije nego što se moglo naručiti natrag.

Oni su ti koji donose glavni prihod trgovcu, ali su prvi nestali iz prodajnih prostora i skladišta.

Nedostatak robe u trgovinama koja je potrebna kupcu može dovesti do katastrofalnih posljedica za prodavača. Slaba kontrola situacije prijeti gubicima koji prelaze 50/6 potencijalne prodaje - a takvih primjera ima u svjetskoj praksi. Uprava Perekrestoka na vrijeme je shvatila ozbiljnost problema i počela se boriti s praznim policama.

Prema Udruzi proizvođača prehrambenih proizvoda, samo 25% nedostataka na zalihama uzrokovano je lošom disciplinom i lošim planiranjem. A glavni krivci praznih polica (75%), a to se očituje i u svjetskoj statistici (vidi graf), nisu dobavljači, već same trgovine sa svojim nesavršenim sustavom naručivanja i izlaganja robe. No Natalya Shadronova, voditeljica odjela centraliziranih robnih zaliha TD Perekrestok, smatra da su trgovac i dobavljač jednako odgovorni za prazne police. Stoga je Perekrestok počeo vraćati robu na svoje police u bliskom kontaktu s dobavljačima.

3.1. Utjecaj na dobavljače

Kao veliki trgovac na malo, Perekrestok si je mogao priuštiti da se upusti u dijalog s partnerima s pozicije snage. Uz rijetke iznimke, danas se bilo koji proizvođač može zamijeniti, a većina njih računa na to. Ali sami proizvođači ne uzrokuju mnogo problema trgovcima. Preprodavci su druga stvar. Gotovo svi ruski maloprodajni lanci sada ih istiskuju iz opskrbnih lanaca, kaže Igor Podnebenny, voditelj projekta Agencije 77 Region. Perekrestok se pobrinuo da većina proizvoda u DC-u počne dolaziti izravno od proizvođača. Takva shema omogućuje lancima ne samo primanje robe po povoljnijoj cijeni, već i poboljšanje kvalitete opskrbe - njihovu učinkovitost i predvidljivost.

Međutim, za brojne grupe proizvoda Perekrestok još uvijek mora surađivati s distributerima. "U slučaju poremećaja u opskrbi, postupamo s kaznama: ovo je jedini lijek", objašnjava Natalya Shadronova. Iznos kazni u najvećim trgovačkim lancima, prema riječima Igora Podnebennyja, iznosi do 10% cijene dostave.

Zračni jastuk

Zahvaljujući stvaranju zaliha osiguranja, Perekrestok je nekoliko puta smanjio svoje pokazatelje rasprodaje. Na primjer, za sokove i vode ta se brojka prepolovila, na 10%. Međutim, takvi zaostaci uvijek imaju negativnu stranu - pogoršanje stope prometa. Vladimir Kiva, direktor mreže Perekrestok za informatiku, smatra da je pronalaženje optimalne stope dionica osiguranja rezultat delikatnog kompromisa: “Ovdje nam je potrebna zlatna sredina, a točno je odrediti prava je umjetnost trgovanja”.

Ove je godine u "Perekrestoku" testirana tehnologija centraliziranog obračuna osiguranja ako ovo čitate, tada se student nije ni trudio pročitati kolegij. Ako ste student, onda sretno s isporukom;): "Upotrebljava se probabilistička analiza temeljena na standardnim devijacijama", kaže Kiva. "Ova metoda vam omogućuje da izračunate sigurnosne zalihe uzimajući u obzir moguću nedovoljnu isporuku robe."

Sigurnosne zalihe obično se održavaju tjedan dana, s vrhuncem sezonske potražnje od 10 dana. Trgovačka kuća ih formira uglavnom za robu koja se brzo kreće (skupina A) - osam tisuća artikala koji prolaze kroz distribucijski centar. Ovo je otprilike trećina asortimana lanca. Preostalih 70% su kvarljive namirnice. Do trgovina ih prevoze sami dobavljači. Nije iznenađujuće da cijene za robu koja prolazi kroz distribucijski centar izgledaju puno bolje nego za one koje trgovine izravno naručuju od dobavljača.

Automatska memorija

Tome je dodatno pridonijela činjenica da se kvarljiva roba mora naručivati svaki dan – a ponekad ni jednom. U Perekrestoku su odlučili da samo automobil može stati na kraj zaboravu kupaca u dućanima. Tamo je uveden automatski sustav dodatnog naručivanja. Povremeno izdaje signalne trake - podsjetnike na potrebu za narudžbom ili pokretanjem inventara, ako postoji zabuna s proizvodom. „Normalni menadžeri su svoje kalendare držali na listovima papira, a nešto im je palo na pamet tek kada je roba ponestala“, prisjeća se Vladimir Kiva. „Sada sve kontrolira system_A: planira datume za naručivanje robe, vodi kalendar narudžbi i isporuke. Na temelju toga daju se automatski prijedlozi o sastavu i količini robe za narudžbu. A kada osoblje trgovine odgovorno za narudžbu ujutro dođe na posao, na ekranu vide gotov popis, koji je sastavio sustav preko noći."

Đavao je u detaljima

Ne samo da kašnjenja u narudžbama mogu dovesti do praznih polica. Ponekad se to događa krivnjom djelatnika koji nisu na vrijeme donijeli robu iz stražnje sobe. Drugi razlog neuravnoteženosti asortimana su greške u postavljanju robe na police. U mnogim slučajevima uzrok je nedostatak jasnih pravila o tome što, gdje i koliko izlagati. U trgovačkoj kući "Perekrestok" shvaćaju važnost procesa upravljanja trgovačkim podom. I već su pronašli način da ih poboljšaju. Primjerice, prema riječima Vladimira Kive, nedavno su odobreni jedinstveni standardi za izlaganje (planogrami) robe na policama za cijelu trgovačku kuću. Oni određuju mjesto i stopu izlaganja za svaku grupu - uzimajući u obzir promet i uvjete ugovora s dobavljačem. Ovo je bio veliki napredak u odnosu na prethodne, prilično nejasne preporuke.

Općenito, sažima IT direktor Perekrestoka, prazne police su složen problem koji se ne može riješiti ni na jedan način. Moramo uzeti u obzir svu raznolikost čimbenika i istovremeno “povući sve smjerove”. Kako kažu u SAD-u, maloprodaja je detalj. Učinak trgovca ovisi o njegovoj pozornosti na detalje.

Prednosti i nedostaci centraliziranih struktura upravljanja

Prednosti centralizacije

Najvažnije prednosti sustava s centraliziranom strukturom su sljedeće:

1. Visoke mobilizacijske sposobnosti.

2. Relativno kratko vrijeme odgovora na utjecaje (unutarnje ili vanjske).

Centralizacija i decentralizacija: prednosti i nedostaci.

Prednosti i nedostaci centraliziranog upravljanja.

Obično je uobičajeno shvaćati centralizaciju kao koncentraciju (koncentraciju) funkcija moći donošenja upravljačkih odluka na višoj hijerarhijskoj razini upravljanja organizacijom. Centralizacija omogućuje učinkovitiju koordinaciju i kontrolu aktivnosti strukturnih jedinica za provedbu strateške politike organizacije u cjelini.

Osim toga, centralizacija upravljanja omogućuje učinkovito korištenje tehničkih i tehnoloških, materijalnih i ljudskih resursa potrebnih za postizanje ciljeva organizacije.

Osim navedenih prednosti, centralizacija upravljanja ima i svoje nedostatke. Dakle, nedostaci uključuju:

Suzbijanje kreativne inicijative osoblja u rješavanju proizvodnih problema organizacije;

Smanjena učinkovitost upravljanja;

Smanjenje sposobnosti osoblja za prilagodbu novim uvjetima proizvodnje i rada.

Svrha decentralizacije upravljanja je da menadžer smanji stupanj svog radnog opterećenja prebacujući dio na svoje zaposlenike i na taj način razvija kreativnu inicijativu na nižoj razini menadžmenta. Ukratko, decentralizacija doprinosi osiguravanju učinkovitosti i fleksibilnosti upravljačkog odlučivanja te moralnom zadovoljstvu podređenih.

Osim toga, decentralizacija osigurava visoku prilagodljivost organizacije novim uvjetima, smanjuje obim upravljačkih zadataka i pojednostavljuje njihovo rješavanje.

Kako svjedoče književni izvori, razlikuju federalnu i funkcionalnu decentralizaciju. Pod federalnom decentralizacijom podrazumijeva se prijenos određenih ovlasti na strukturne podjele organizacije u punom opsegu funkcija u različitim područjima njezina djelovanja, dok se funkcionalnom decentralizacijom definiraju specifična prava i odgovornosti unutar okvira koje funkcija postavlja.

Opći nedostaci procesa decentralizacije uključuju:

Slabljenje kontrole i jedinstva u djelovanju;

Manifestacija svojstava nicanja;

Nastojeći izolirati strukturne veze.

42. Motivacija u sustavu funkcija menadžmenta: bit i sadržaj

Postoje dva pristupa konceptu motivacije osoblja u suvremenoj teoriji menadžmenta:

Prema prvom pristupu, motivacija je skup akcija vođe, koji potiče ljude da čine ono što smatra potrebnim;

Prema drugom pristupu, motivacija je uspostavljanje odnosa među članovima tima, poticanje na obavljanje potrebnog posla, sa stajališta voditelja.

Motivacija se provodi kroz metode upravljanja koje se mogu podijeliti na:

· Administrativni;

· Ekonomski;

· Socijalni i psihološki.

Mnoge bihevioralne (bihevioralne) teorije mogu se koristiti kao osnova za djelovanje menadžera za motiviranje osoblja, koje se može podijeliti u tri skupine.