چگونه یک رهبر باشیم و یک تیم را رهبری کنیم

شاید همه کاوازاکی را از کارش در اپل بشناسند: مدیون مد عمومی فناوری «سیب» به او، به عنوان مبشر اصلی شرکت است. پس از کار در کوپرتینو، کاوازاکی روی ده‌ها استارت‌آپ سرمایه‌گذاری کرد (از جمله ویرایشگر تصویر آنلاین بسیار موفق Canva)، چهره مرسدس و استاد دانشگاه برکلی کالیفرنیا شد. وقتی کاوازاکی کتابچه راهنمای ساخت یک استارتاپ موفق را می نویسد، می داند در مورد چه چیزی صحبت می کند.

گزیده ای از کتاب گای کاوازاکی «استارتاپ کاوازاکی» را منتشر می کنیم. روش های اثبات شده برای شروع هر کسب و کار ” که توسط انتشارات آلپینا منتشر شده است.

وقتی جوان بودم، فکر می‌کردم امور مالی، حسابداری، تولید و عملیات چیزهای فوق‌العاده پیچیده‌ای هستند و برای اینکه همه چیز را بفهمی، باید تحصیلات خود را دریافت کنی. در مدیریت، ایجاد انگیزه در افراد و توانایی رهبری، برعکس، من هیچ چیز پیچیده ای پیدا نکردم. بنابراین، من فکر کردم، و نیازی به یادگیری این نیست، همه چیز به خودی خود - به راحتی و به طور طبیعی - درست می شود.

احتمالاً حدس زدید که بعداً چه خواهم گفت. 100% اشتباه کردم

تامین مالی، حسابداری، تولید و عملیات ساده ترین هستند. آنها مهم هستند، اما یادگیری آنها آسان است. یا اگر این کسب و کار اصلاً به شما نمی چسبد، متخصصانی را استخدام کنید. مدیریت، انگیزه و توانایی رهبری - سطحی کاملاً متفاوت.

اگر فکر می کنید که رهبر بودن یعنی خواسته های خود را تعریف کنید و به مردم دستور دهید آنها را برآورده کنند، متاسفم. واقعیت یک سورپرایز بسیار ناخوشایند را برای شما آماده کرده است و حتی گوگل هم نمی داند چه چیزی. هدف این فصل کمک به شما برای تبدیل شدن به یک رهبر عالی است - رهبری که در صفحه اول هر موتور جستجو برای "رهبر" نمایش داده می شود.

1. از خود خوش‌بینی کنید

اول و شاید مهمتر از همه، یک رهبر نمی تواند روزهای بدی داشته باشد. شما نمی توانید ترس، تردید یا دلسردی را تحمل کنید. از شما انتظار خوش بینی می رود - هر روز.

من هرگز استیو جابز را شکسته ندیدم.

نه اینکه به طور کامل مشکلات و اشتباهات را نادیده بگیرید - در این مورد، شما فایده چندانی ندارید، حتی بدتر از یک بدبین هستید، اما نمی توانم به عنوان مثال استیو جابز را غمگین و پر از مشکلات به یاد بیاورم. عصبانی، آزرده، خشمگین - بله، اما شکسته - هرگز.

وقتی ناامیدی شما را فرا گرفت و شک و تردیدها بر شما غلبه کرد، برای همسر یا همسرتان، همکارانی که با استارتاپ شما مرتبط نیستند، فردی همفکری که کاملا به او اعتماد دارید و در نهایت مادرتان گریه کنید. اما هرگز و هرگز از کارمندان خود شکایت نکنید. آنها همیشه باید ببینند که شما به خود و آنها ایمان دارید. و بعد از تو ایمان بیاور

2. فرهنگ عملکرد را القا کنید

رهبر همیشه مسئول نتایج کار سازمان خود است و نتایج به طور مستقیم به فرهنگ عملکرد بستگی دارد. همه باید به وعده های خود عمل کنند - البته اگر هیچ چیز غیرعادی و پیش بینی نشده ای اتفاق نیفتد. همه موفق نخواهند شد، اما همه افراد شرکت می‌خواهند به اهداف خود برسند و زمان به زمان از دست ندهند. مراحل توسعه این فرهنگ در افراد به شرح زیر است:

• اهداف را به وضوح تدوین کنید و آنها را به کارکنان منتقل کنید

این به میزان زیادی شانس دستیابی به این اهداف را افزایش می دهد. همه کارمندان در طول موج یکسانی خواهند بود و به وضوح درک می کنند که در هر زمان چه کاری باید انجام شود. این مهم در هر مرحله و در هر زمینه ای است: نهایی کردن یک پروژه، ایجاد یک نمونه اولیه، جذب اولین مشتریان، ارائه، جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، استخدام کارکنان جدید، تهیه مواد بازاریابی... لیست بی پایان است.

• پیشرفت خود را پیگیری کنید

روش تعیین هدف زمانی خوب است که پیشرفت را در جهت دستیابی به آنها دنبال کنید. همانطور که ضرب المثل قدیمی انگلیسی می گوید، آنچه اندازه گیری می شود، انجام می شود. برای انجام این کار، باید هدفی را انتخاب کنید که به طور ایده آل با وضعیت فعلی مطابقت داشته باشد - در غیر این صورت می توانید چیزی کاملاً متفاوت از آنچه روی آن حساب می کنید به دست آورید. هر استارت آپی باید حداقل هفته ای یک بار پیشرفت خود را اندازه گیری کند. شما می توانید این کار را کمتر انجام دهید - مثلاً یک بار در ماه - زمانی که شرکت شما به سطح خاصی از توسعه می رسد و عدم اطمینان کمتری در فرآیندهای فنی، بازار و پرسنل وجود دارد.

• معیارهای مسئولیت را به وضوح تعریف کنید

اگر بیش از ده ثانیه طول بکشد تا مشخص شود دقیقاً چه کسی مسئول دستیابی به یک هدف خاص است، آنگاه مشکلی پیش می‌رود. متخصصان خوب از مسئولیت نمی ترسند. عالی - آن را برای خودتان بخواهید. مسئولیت را بین همه اعضای تیم تقسیم کنید - به نفع او. کسی که می خواهد به اهداف برسد، کسی است که می داند: دستاوردهای او سنجیده می شود و کارش قدردانی می شود.

• حل مشکلات

مردم رئیس را به عنوان یک مشکل یا کلید حل مشکلات دیگر می دانند. کدام بهتر است: فرهنگ عملکرد یا خوش بینی غیرقابل کنترل کنترل نشده؟ وظیفه شما این است که «بزرگسال باشید»، الگو بگیرید و به وعده های خود عمل کنید.

• به کسانی که شایسته آن هستند پاداش دهید

کسانی که یک استارتاپ را به جلو می برند مستحق یک جایزه هستند. می توانید قدرت آنها را گسترش دهید، پاداش بپردازید، علناً تحسین کنید، روزهای اضافی مرخصی بدهید، با هزینه شرکت تغذیه کنید - شکل تشویق چندان مهم نیست. نکته مهم این است که شما شایستگی های آنها را بشناسید و دقیقاً از کسانی که لیاقتش را دارند تجلیل کنید و نه از همه کسانی که فقط در دسترس هستند.

• تا زمانی که مشکل حل نشده یا خود به خود حل نشود، متوقف نشوید

همه دوست دارند روی چیزی جدید و مدرن کار کنند. این طبیعت انسان است که به جلو حرکت کند. آیا دوست ندارید در تحولی شرکت کنید که بتواند انقلابی ایجاد کند؟ خیلی بهتر از علامت گذاری زمان، وصله بی پایان همان چیز است، درست است؟ اما شما نمی توانید یک پروژه را صرفاً به این دلیل که برای شما جالب نشده است رها کنید. بله، رفع اشکالات لذت کمی دارد، اما به افرادی که محصول شما را خریده اند فکر کنید.

3. قرص قرمز را مصرف کنید

در ماتریکس، نئو قرص قرمز را انتخاب می کند که واقعیت را با تمام سختی و بی رحمی برای او آشکار می کند. اگر او عینک آبی را گرفته بود، تمام عمرش را در گرما و راحتی زندگی می کرد، نه برای لحظه ای که عینک صورتی را که سخاوتمندانه توسط ماتریکس توزیع می کرد، بر نمی داشت.

یک انتخاب مشابه - واقعیت یا خیال - هر رهبر با آن روبرو است. اگر می خواهید موفق شوید، قرص قرمز را بخورید و عجله کنید تا بفهمید سوراخ خرگوش چقدر عمیق است. اگر احساس واقعیت برای شما مهم است، به ده سوال زیر پاسخ دهید:

1. اولویت های اصلی ما چیست؟
2. کی شروع می کنیم؟
3. اگر هرگز شروع نکنیم چه زمانی پولمان تمام می شود؟
4. برای گرفتن یک خریدار چقدر باید پرداخت کنید؟
5. برای اجرای پروژه چقدر باید پرداخت کنید؟
6. ما با چه کسی رقابت می کنیم؟
7. رقبای ما چه کاری می توانند انجام دهند که ما نمی توانیم؟
8. چه کسی می تواند برای ما کار کند؟
9. چه چیزی را می توانید به صورت رایگان دریافت کنید، چه چیزی را می توانید قرض کنید، و چه چیزی را می توانید به صورت اعتباری خریداری کنید؟
10. آیا من رهبر خوبی هستم؟

4. Morpheus خود را پیدا کنید

هر دارویی - حتی اگر یک دارو نباشد، بلکه حقیقت باشد - باید به نحوی به کسی که آن را مصرف می کند تحویل داده شود. در ماتریکس، این عملکرد توسط مورفیوس، شخصیتی که توسط لارنس فیشبرن بازی می‌شود، انجام می‌شود. آیا مورفیوس دارید؟

"رئیس شرکت تصمیم می گیرد چه کاری انجام دهد - مورفیوس می پرسد چه چیزی ممکن است اشتباه باشد."

اگر نه، فورا آن را پیدا کنید. او باید حداقل ده سال تجربه در کار "حوزه" داشته باشد، باید حوزه های مالی، حسابداری و عملیاتی را درک کند. او باید بداند که شرکت چگونه کار می کند. نه یک شکاک، بلکه یک واقع گرا.

یک مشاور، حسابرس، بانکدار، روزنامه نگار یا تحلیلگر سابق برای این نقش مناسب نیست: هیچ چیز پیچیده ای در نظریه پردازی وجود ندارد، اما همه نمی توانند این نظریه را عملی کنند. بهترین آزمون برای این مورد یک سوال ساده است: "آیا تا به حال کارمندان خود را اخراج کرده اید یا اخراج کرده اید؟" اگر پاسخ "نه" است، به جستجو ادامه دهید.

در مراحل مختلف توسعه و برای حل مسائل مختلف، ممکن است به مورفیوزهای مختلفی نیاز داشته باشید:

• Morpheus برای تحقیق و توسعه، که به شما می‌گوید چه مشکلی در کاری که انجام می‌دهید.
• عملیات Morpheus، که به شما می گوید آیا سیستم شما می تواند حجم فعلی عملیات را انجام دهد یا خیر.
• Morpheus در امور مالی، که به شما خواهد گفت که آیا بیش از حد خرج می کنید یا برعکس، خیلی کم.
• مورفیوس در مورد مسائل اخلاقی، که به شما خواهد گفت که آیا ارزش های درست را ابراز می کنید.

در هر شرکتی فردی وجود دارد که نمی خواهد دوره مورد نظر را دنبال کند و هر چیزی که ممکن است را زیر سوال می برد. گاهی اوقات حتی سودمند است - از او خواهید فهمید که "متخصصان" که پیش بینی می کنند شما سقوط خواهید کرد ممکن است اشتباه کنند. اما چنین تردیدی می تواند کشنده باشد. این همان چیزی است که Morpheus برای آن است - او به شما کمک می کند شک "درست" را از "اشتباه" تشخیص دهید و نشان دهید که کجا اشتباه می کنید.

5. وکیل شیطان را استخدام کنید

از سال 1587 تا 1983، در کلیسای کاتولیک مرسوم بود که افرادی را منصوب می‌کردند که امکان کانونیزاسیون (کانونیزاسیون) یک نامزد را به چالش می‌کشیدند. چنین افرادی نامیده می شدند advocatidiaboli- حامیان شیطان این "مقام" به طور خاص به منظور مطالعه شخصیت و زندگی نامه نامزد و اطلاع از میزان مطابقت او با موقعیت عالی معرفی شد.

در سال 1978 ژان پل دوم پاپ شد. او بود که در سال 1983 به این رویه پایان داد. در نتیجه، چیزی که به خوبی می‌توان آن را «رونق قدیس‌سازی» نامید اتفاق افتاد: در دوران پاپ او، کمتر از پانصد نفر قدیس شدند (به عنوان مثال: در تمام سال‌های گذشته قرن بیستم، تنها 98 روش قدیس‌سازی با موفقیت انجام شد).

مورفئوس و وکیل شیطان یک چیز نیستند. مورفئوس حقیقت را به شما می گوید - آنچه هست، بدون تزئین، اما بدون بدبینی بیش از حد. وظیفه وکیل شیطان، غلو کردن است، مهم نیست که چقدر با وضعیت واقعی امور مطابقت دارد و آیا خودش به آن اعتقاد دارد. دریغ نکنید، چنین شخصی واقعاً مورد نیاز است: او نشانگر این است که آیا شرکت آماده پذیرش انتقاد است یا خیر و آیا مدیریت برای دیدگاه متفاوت و گاهی اوقات حتی افراطی از وضعیت امور باز است. و همچنین به برقراری ارتباط درونی کمک می کند، زیرا از طریق او است که ناراضی ها صحبت می کنند.

لازم نیست او را در حل همه مسائل به طور کلی درگیر کنید - خود را به موارد مهم استراتژیک محدود کنید ( advocatus diaboliفقط در مواردی که مربوط به تقدیس بود شرکت کردند).

6. فقط افرادی را استخدام کنید که بهتر از شما هستند.

استیو جابز می گفت: بازیکنان کلاس A بازیکنان کلاس A را استخدام می کنند، بازیکنان کلاس B بازیکنان کلاس C و بازیکنان کلاس C بازیکنان کلاس D را استخدام می کنند، با پیروی از این منطق به زودی به کلاس Z خواهید رسید و به جای "میدان عجایب" یک "سرزمین احمق ها" خواهید داشت.

بهترین افرادی که استخدام می‌کنید نه تنها باید بهتر از مدیر عامل و تیم مدیریت باشند، بلکه باید متفاوت باشند.»

جرات دارم کمی به مفهوم استیو اضافه کنم: "بازیکنان کلاس A بازیکنان A+ را استخدام می کنند." اگر مسئولیت‌های شغلی اعضای هیئت‌مدیره از یک مورد تشکیل می‌شد، آن مورد این است که «فقط مدیرانی را استخدام کنید که ویژگی‌های حرفه‌ای آنها برتر از خودتان باشد». برای تحقق این امر، رهبر و سایر مدیران شرکت باید دارای سه ویژگی اساسی باشند:

• فروتنی - درک اینکه افرادی در جهان هستند که می توانند کار خود را بهتر از آنها انجام دهند.
• خرد - برای تشخیص بازیکنان کلاس A از بازیکنان کلاس A +. اعتماد به نفس - تصمیم به استخدام کسانی که بهتر از آنها هستند.

بسیاری از کارآفرینان این را درک نمی کنند، اما هر استارتاپی به سه نوع بازیکن A + نیاز دارد - بسته به اینکه در چه مرحله ای است:

1. کامیکاز، آماده کار 16 ساعت در روز، اگر فقط پروژه انجام شود.
2. مجریانی که به دنبال کامیکازه می آیند و زیرساخت ها را ایجاد می کنند.
3. اپراتورهایی که از این واقعیت لذت می برند که همه چیز به خوبی تنظیم شده است و بی عیب و نقص کار می کند.

بنابراین، متخصصان شما نباید فقط بهتر از رئیس شرکت و مدیران باشند - آنها باید متفاوت باشند. در یک استارتاپ خوب، افراد باید مهارت ها و توانایی های متفاوتی برای تکمیل یکدیگر داشته باشند، نه اینکه یک کار را در سطوح مختلف انجام دهند.

اگر مهندس هستید، تیمی را متشکل از مهندسانی تصور کنید که هر کدام حداقل از شما بهتر نیستند. هیچ چیز خوبی از چنین تیمی حاصل نمی شود. در مورد شرکتی که مدیر عامل آن در فروش، بازاریابی و امور مالی بهتر از معاونان خود و روسای بخش مربوطه خود تسلط دارد؟ با چنین تیم متوسطی، هیچ چیز برای این استارت آپ نمی درخشد.

آیا همه کارمندانی که استخدام می کنید، کسب و کار خود را بهتر از شما می شناسند؟

7. مردم را بهتر کنید

توصیه به استخدام افراد حرفه ای A یا A+ و ذکر بخش اپل که بر روی مکینتاش کار می کرد، آسان است. اما سخت است که آن را یک استارت آپ بنامیم. نه، نه، توصیه من پابرجاست، فقط واقعیت این است که هر استارتاپی نمی تواند آن را دنبال کند. بعدش چی شد؟ دعا کنید که ناگهان پول زیادی بر سر شما بیفتد و بتوانید بهترین متخصصان را استخدام کنید؟ شاید بتوانید، اما زمان زیادی طول خواهد کشید و مدیریت معمولاً مقدم بر تأمین مالی است و نه برعکس. بنابراین تنها یک راه وجود دارد - استخدام آن "حداقل متخصصان بادوام" که می توانید از پس آن برآیید. اگر فقط کار انجام می شد.

منطق در اینجا همان ایده اریک ریس در مورد حداقل محصول قابل دوام است. انتظار برای کمال می تواند زمان با ارزش را هدر دهد. "حداقل افراد حرفه ای قابل دوام" محصول شما را کمی قابل دوام تر می کند، که به نوبه خود باعث افزایش "قابلیت زندگی" کارکنان شما می شود.

خودتان فکر کنید: متخصصان کلاس A یا A+ متولد نمی شوند، ساخته می شوند.

8. بر نقاط قوت تمرکز کنید

استخدام کسانی که بهتر از شما هستند به این معنی است که شما افراد را به خاطر شایستگی هایشان استخدام می کنید، نه به خاطر نداشتن نقص. یک رهبر خوب همیشه نقاط قوت زیردستان خود را می بیند و وظایفی را برای آنها تعیین می کند که به آنها اجازه می دهد این نقاط قوت را توسعه دهند. و کسانی را استخدام می کند که قدرتشان توانایی کمک به دیگران برای غلبه بر کاستی های خود است تا آنها را برای انجام آن آموزش دهد. به این ترتیب - و فقط از این طریق - می توانید به بهترین نتیجه برسید و این مطمئناً بهتر از این است که بدون نگاه کردن به جاده به جلو حرکت کنید.

بین مشارکت شخصی در یک هدف مشترک و توانایی رهبری دیگران یک خط جدایی بکشید. می توانید یک برنامه نویس عالی یا یک فروشنده عالی استخدام کنید. اگر آنها اصلاً رهبری را ندانند اشکالی ندارد - تا زمانی که آنها را در موقعیت های رهبری قرار ندهید.

ناگفته نماند که پس از مدتی کار در یک شرکت، افراد روی ترفیع، یعنی رفتن به دسته مدیران حساب باز می کنند. (در عین حال، همه می دانند که پس از آن استفاده عملی بسیار کمتری از آنها خواهد شد.) این رویکرد اساساً اشتباه است: مردم باید کاری را انجام دهند که در آن مهارت دارند. شما فقط باید کسانی را تبلیغ کنید که واقعاً لایق آن هستند - بهترین از بهترین ها - و تنها در صورتی که کاملاً مطمئن باشید که شرکت از آن سود خواهد برد.

9. با کمبودهای خود شروع کنید

یک رهبر خوب ابتدا از خود می پرسد. این احتمال وجود دارد که اشتباهات زیردستان شما بر روی وجدان شما باشد. آنها می گویند که رهبری که مجبور به اخراج یک کارمند بود باید بعداً اخراج شود - بالاخره این رهبری او بود که منجر به چنین عواقب غم انگیزی شد.

بنابراین، هر "توضیح" باید با عبارت "رهبر شما می تواند بهتر باشد" آغاز شود. افرادی که قادر به چنین انتقادی از خود هستند، احتمالاً به عنوان رهبر موفق خواهند شد، حتی به این دلیل که می توانند مسئولیت نتایج ضعیف را بر عهده بگیرند. اما آنچه کمتر مهم نیست - با مثال خود به زیردستان خود الهام می بخشد. توجه: "الهام بخش"، نه "ترس".

رهبران بد خود را با نیت خود ارزیابی می کنند و زیردستان را با نتایج کارشان ارزیابی می کنند: "من امیدوار بودم به اهدافم برسم، اما شما به اهداف خود نرسیدید." بخشیدن کاستی های خود بسیار آسان تر از درک و پذیرش دیگران است.

شما باید دقیقاً برعکس رفتار کنید: خود را بر اساس نتایج و دیگران را با نیت قضاوت کنید. شما باید بیشتر از دیگران از خود مطالبه کنید. البته همیشه نمی توان بر اساس نیات کسی که بارها و بارها اشتباه می کند و نمی تواند چیزی به دست آورد قضاوت کرد. اما حتی در این مورد، اول از همه، شما باید خود را سرزنش کنید - به دلیل اینکه کارمند بدی را در مصاحبه ندیدید یا به اندازه کافی او را آموزش ندادید.

10. دیگران را مجبور به انجام کاری نکنید که خودشان انجام نمی دهند.

برای مدت طولانی، برنامه مورد علاقه من شغل کثیف بود. میزبان آن، مایک رو، در سراسر آمریکا سفر می کند و مشاغلی را به عهده می گیرد که بسیاری آن را منزجر کننده می دانند: بیرون آوردن زباله، مخلوط کردن رنگ در کارخانه ها، تمیز کردن فاضلاب، تمیز کردن اتاق های ابزار در مزارع و غیره.

"هرگز مردم را مجبور به انجام کاری نکنید که خودشان انجام نمی دهند."

رو با مثال خود یکی از ویژگی های اصلی یک رهبر خوب را نشان می دهد: هرگز مردم را مجبور به انجام کاری نکنید که خودشان انجام نمی دهند. این بدان معنا نیست که شما باید به یک روانی با عادات مازوخیستی تبدیل شوید، اما این اصل ساده به شما کمک می کند به زیردستان خود نزدیکتر شوید و رویارویی احتمالی "آنها علیه ما" را هموار کنید.

نکته این نیست که هر کاری را تعطیل کنید - این غیر واقعی است - و بدترین کارها را خودتان انجام ندهید. نکته این است که زیردستان خود را درک کنید، در کنار هم کار کنید. این رهبری واقعی است.

11. زمانی که موفق شدید جشن بگیرید

شادی یک پیروزی می تواند بیشتر از تلخی صدها شکست غلبه کند. بنابراین، جشن گرفتن برای کوچکترین دستاوردها راهی عالی برای ایجاد انگیزه در کارکنان است، به خصوص اگر به روحیه تیمی بر فردگرایی اهمیت می دهید.

یک کلمه احتیاط: اوقات خوب ما را وسوسه می کند که بیش از حد خرج کنیم - همه آن مهمانی های پر سر و صدا در هتل های گران قیمت، و حتی با ستاره های درجه اول. این نه تنها غیراقتصادی است، بلکه بی احتیاط نیز هست: کارمندان شما ممکن است آن را بیش از حد تصور کنند. تعطیلات در بازگویی آنها برای اقوام و دوستان باید "مفرح" و "باحال" باشد و نه "گران" و "محرم".

به عنوان مثال، زمانی که ارزش اقتصادی خدمات پشتیبانی تولید دانشگاه ایالتی کارولینای شمالی به یک میلیارد دلار رسید، کارکنان آن با اتوبوس از امکانات این ایالت بازدید کردند. در هر کدام یک نمونه از محصولات خریدند و سپس همه را به فرماندار بردند. این نه تنها سرگرم کننده، بلکه مفید بود - به ویژه برای کارمندان شرکت ها. یک راه عالی برای جشن گرفتن موفقیت.

12. این مانیفست را به خاطر بسپارید

باب ساتن، استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب رئیس خوب، رئیس بد: چگونه بهترین باشیم... و از بدترین ها بیاموزیم، فهرستی از 12 ویژگی که یک "رئیس خوب" را مشخص می کند، جمع آوری کرده است. یک مانیفست عالی

1. من به طور کامل نمی فهمم کار کردن برای من چگونه است.
2. موفقیت من، مانند موفقیت زیردستانم به این بستگی دارد که چگونه با کارهای ساده و پیش پا افتاده کنار بیایم، نه به برخی ایده ها و روش های مرموز، جادویی و انقلابی.
3. بله، تعیین اهداف بلندپروازانه و قابل درک بسیار مهم است، اما نباید به آنها معطل شوید. من باید روی پیروزی های متوسط ​​​​کوچک تمرکز کنم - این به مردم من امکان می دهد پیشرفت خود را هر روز ببینند.
4. من باید تعادل ظریفی بین تقاضای زیاد و کم‌تقاضا برقرار کنم - این مهم‌ترین و شاید سخت‌ترین بخش کار من است.
5. وظیفه من این است که سپر انسانی باشم، من باید از مردمم در برابر همه حواس‌پرتی‌های بیرونی، دخالت‌های خارجی و حماقت‌ها - از جمله من- محافظت کنم.
6. من تمام تلاشم را می کنم که یک رهبر باشم و می خواهم مردم آن را ببینند. من آنقدر فروتنی و خرد دارم که ببینم این همیشه جواب نمی دهد.
7. وقتی حق با من است باید از دیدگاه خود دفاع کنم و وقتی اشتباه می کنم به توصیه های دیگران گوش دهم. و من باید این را به زیردستانم یاد بدهم.
8. بهترین آزمون برای اینکه چقدر به عنوان یک رهبر خوب هستم و چقدر چیزهای خوب در سازمانم وجود دارد، پاسخ به این سوال است که "وقتی افراد در محل کار اشتباه می کنند چه اتفاقی می افتد؟"
9. هر شرکت و هر تیمی نیاز به تکامل دارد. بنابراین وظیفه من این است که هر ایده جدیدی را که توسط کارمندانم پیشنهاد می شود تشویق و در عمل امتحان کنم. اما کمک به آنها برای از بین بردن ایده های بد - و همچنین بسیاری از ایده های خوب - به همان اندازه مهم است.
10. بد قوی تر از خوب است. بنابراین رفع نواقص مهمتر از بوق و کرنا است.
11. نحوه دستیابی به اهدافتان به اندازه خود اهداف مهم است.
12. قدرتی که من دارم خطرناک است: همیشه این خطر وجود دارد که مانند آخرین جانور رفتار کنم. اما بدتر از آن است که آن را به موقع ندیده باشید.

13. نظر خود را تغییر دهید

استیو جابز در رونمایی از اولین آیفون در ژوئن 2007 گفت: "رویکرد نوآورانه ما، بر اساس استانداردهای وب 2.0، به توسعه دهندگان این امکان را می دهد که بدون به خطر انداختن قابلیت اطمینان و امنیت آیفون، برنامه های کاملا منحصر به فرد ایجاد کنند." اگر این عبارت را از زبان بازاریابی به انسان ترجمه کنید، به این معنی است که: اپل برای نصب برنامه های کاربردی بر روی آیفون فراهم نمی کند. تنها راه برای گسترش عملکرد دستگاه، ماژول های اضافی برای مرورگر سافاری نصب شده بر روی آیفون بود. به این ترتیب "قابلیت اطمینان و ایمنی" به دست آمد.

اما 11 ماه از آن زمان می گذرد و در تیتر یکی دیگر از بیانیه های خبری اپل آمده است: در کنفرانس جهانی توسعه دهندگان WWDC-2008، مدیران اپل پلتفرم های اپلیکیشن Mac OS X Leopard و OS X iPhone را ارائه خواهند کرد. ترجمه: اکنون می توانید برنامه هایی برای آیفون بسازید و اپل واقعاً می خواهد به هر هوس مصرف کننده پاسخ دهد: "برنامه خاصی برای این وجود دارد."

مردم تمایل دارند این نوع رفتار را نشانه حماقت یا ضعف بدانند: مدیران اجرایی اپل سیاست اشتباهی را انتخاب کردند و نمی دانستند دارند چه می کنند. با پیروی از این منطق، رهبران حق ندارند نظر خود را تغییر دهند. و اگر نظرشان تغییر کرد، باید هر کاری انجام دهند تا این واقعیت را از مردم پنهان کنند.

این منطق هیچ ربطی به واقعیت ندارد. هنگامی که رهبران علناً نظر خود را تغییر می دهند، این نشان می دهد که هوش آنها (آنها یک اشتباه را دیدند)، اعتماد به نفس آنها (آنها توانستند آن را بپذیرند) و شجاعت آنها (آنها آماده هستند تا همه چیز را برای تصحیح آن به خطر بیندازند). همه اینها ویژگی های یک رهبر خوب است، پس با خیال راحت نظر خود را تغییر دهید و از انجام آن در ملاء عام نترسید.

13. به کارکنان نشان دهید که تقاضا دارند

مایکل لوپ، نویسنده کتاب مدیریت مردم: داستان های ترسناک و مضحک که توسط رئیس مهندسی نرم افزار گفته می شود، بیان می کند که سه کلمه اصلی که یک رئیس باید در طول مصاحبه شغلی بگوید این است: "ما به شما نیاز داریم". شما باید به کارمندان خود یادآوری کنید که استارتاپ به آنها نیاز دارد، که آنها برای آن مناسب هستند که مانند هیچ کس دیگری مناسب نیستند - معنی آن همین است.

وقتی نرخ بیکاری بالا باشد، برای یک کارفرما خیلی راحت تصور می شود که در بازار پرسنل پادشاه و خداست و بنابراین می تواند هر طور که می خواهد با مردم رفتار کند. این بدترین کاری است که می توانید انجام دهید: اگر در مورد یک متخصص با بالاترین طبقه صحبت می کنیم، او همیشه پادشاه و خدا در بازار پرسنل خواهد بود و نه شما. همیشه.

اگر تصمیم دارید فردی را که روبروی شما نشسته است استخدام کنید، تمام جذابیت خود را روشن کنید: نشان دهید که به او علاقه مند هستید، دفتر را نشان دهید، با سایر کارمندان در یک محیط غیررسمی ملاقاتی ترتیب دهید، هر چیزی را که می خواهد بداند به او بگویید. سخت ترین لحظه در فرآیند استخدام یک کارمند جدید زمانی است که کارفرمای قبلی از قبل می داند که قرار است او را ترک کند و هنوز قرارداد با شما امضا نشده است. این خطر وجود دارد که در شغل قبلی شرایط بهتری به متقاضی ارائه شود.

از طرف دیگر، اگر این اتفاق نیفتاد، به این فکر کنید که آیا متخصصی که می خواهید استخدام کنید واقعا خوب و ارزشمند است یا خیر.

البته تا زمانی که کارمند شروع به کار نکند، استخدامی محسوب نمی شود، اما در آن زمان هم نباید آرامش داشته باشید. تصور کنید که سازمان دیگری یک متخصص فوق العاده را از شما "دزدیده است". چقدر زود تسلیم می شوید و از تلاش برای بازگرداندن او دست می کشید؟ من به هیچ وجه کمتر از یک ماه نمی جنگم.

14. بگو

و آخرین نکته رهبری: چهار عبارت ساده را به خاطر بسپارید و هنگام صحبت با کارمندان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکا از آنها استفاده کنید. هرچه ویژگی های رهبری رئیس بهتر باشد، کمتر از این عبارات می ترسد:

• "من نمی دانم"
• "متشکرم"
• "آنچه را که فکر می کنی درست است انجام بده"
• "تقصیر من است"

من نمی گویم که این عبارات هرگز از زبان برخی از رهبران شناخته شده و موفق سرازیر شده است، اما فکر می کنم که اگر آنها آنها را نادیده گرفتند، عمدا، بر خلاف رویه عمومی پذیرفته شده است. و اینکه موفقیت واقعی فقط با احمق شدن به دست می آید، من باور ندارم و هرگز باور نمی کنم.