Alexander Lednev finanční ředitel. Technika pro řízení finanční stability společnosti. Potřebuji speciální hardware nebo software pro práci se systémem „Financial Director System“

Toto je systém nápovědy navržený speciálně pro finanční ředitele.

V systému snadno najdete řešení jakéhokoli problému, se kterým se finančník musí v praxi vypořádat. Materiály připravené současnými finančními řediteli a obchodními konzultanty. V navrhovaných řešeních:

• tabulky s výpočty lze stáhnout v aplikaci Excel se všemi vzorci a odkazy;
• jasné příklady v číslech;
• rady od odborníků a odpovědi na často kladené otázky;
• diagramy a kresby ve snadno viditelné formě;
• odkazy na regulační dokumenty, které lze zobrazit přímo tam, ve vestavěném právním rámci.

A ve „finančním řediteli systému“ je:

• nová čísla a archivy časopisu Financial Director a dalších odborných publikací;
• nejlepší knihy o finančním řízení;
• obrovská základna ustanovení a předpisů, které nenachází žádný referenční a právní systém;
• videozáznamy z mistrovských kurzů nejlepších finančníků Ruska;
• integrovaný neustále aktualizovaný právní základ.

Jaký je rozdíl mezi „systémy finančních ředitelů“ a právními referenčními systémy?

Finanční ředitel Sistema je založen na zkušenostech, hotových řešeních, mimořádně jasných a konkrétních doporučeních sdílených vašimi kolegy - finančními řediteli jiných společností. Zatímco klasické právní referenční systémy jsou spousty regulačních dokumentů, které nejsou pro finančníka příliš užitečné. Koneckonců, rozpočet, manažerské účetnictví, finanční analýza, technologie řízení peněžních toků, metody pro vytváření strategií a vytváření systémů vnitřní kontroly, technologie pro správu finančních služeb - to vše prakticky není regulováno na legislativní úrovni.

Jak se finanční ředitel Sistema liší od elektronického časopisu Finanční ředitel?

„Finanční ředitel Sistema“ je obrovská systematizovaná základna řešení všech problémů vznikajících v procesu správy financí společnosti. Položíte otázku do vyhledávacího pole a dostanete na ni jasnou odpověď a zároveň si můžete být jisti její relevantností.

A časopis „Finanční ředitel“, včetně jeho elektronické verze, obsahuje články, které jsou v době vydání nejzajímavější. S jeho pomocí je vhodné se dozvědět o změnách v práci a nejnovějších trendech. Kromě toho je v „systému finančního ředitele“ mnohem snazší zvolit odpověď, která plně odpovídá vaší otázce - systém je k tomu určen.

Ale pozor: elektronická verze časopisu „Finanční ředitel“ je součástí „Systémového finančního ředitele“ (část „Knihovna“) a všichni uživatelé mají přístup k článkům nejnovějšího čísla a archivu.

Potřebuji ke spolupráci se System Financial Director speciální hardware nebo software?

Není potřeba. Ve svém počítači nemusíte nic stahovat a instalovat, obraťte se na správce systému a počkejte na aktualizace. Pro práci se systémem finančního ředitele je zapotřebí pouze počítač a přístup k internetu.

Je možné pracovat s finančním ředitelem Sistema z domova, z internetové kavárny?

Umět. Stačí otevřít web a zadat své uživatelské jméno a heslo.

Proč byste měli důvěřovat řešením finančního ředitele Sistema?

Autoři řešení shromážděných v systému finančních ředitelů jsou současní finanční ředitelé ruských společností s rozsáhlými zkušenostmi. Jejich doporučení umožní v nejkratší možné době vyřešit úkoly stanovené vedením a vlastníky firem a zároveň se vyhnou mnoha nepříjemným chybám. Použitím řešení Sistema Financial Director zaručeně ušetříte čas a peníze.

Jak často jsou materiály v systému finančního ředitele aktualizovány?

Materiály jsou denně a plně automaticky aktualizovány. Použitím „systému finančního ředitele“ máte zaručeno, že budete pracovat pouze s aktuálními řešeními a právním rámcem.

Jak rychle najít správné řešení v System Financial Director?

Jednoduše zadejte svou otázku do vyhledávacího pole. Například „jak vytvořit rozpočet na výnosy a výdaje“, „jaké manažerské reporty připravit pro generálního ředitele“. Kromě toho existují pohodlné pryže, ve kterých jsou všechny materiály uspořádány na policích a nebude těžké najít to, co potřebujete.

Obchodní snídaně pořádaná BAKER TILLY RUSAUDIT a NBJ

Zástupci bankovního sektoru:

Místopředseda představenstva Investtorgbank Sergey Lyagin; Maxim Kondratenko, ředitel odboru restrukturalizace úvěrů UniCredit Bank; Viceprezident Moskevské banky pro obnovu a rozvoj Andrey Omelchuk; Dmitrij Zaitsev, viceprezident, ředitel odboru podnikového půjčování v B&N Bank; Andrey Galaev, místopředseda představenstva BNP Paribas Vostok Bank; Vedoucí právního oddělení Raiffeisenbank (Rakousko) Vladislav Kotelnikov; Natalya Zhurkina, viceprezidentka pro korporátní půjčky, Probusinessbank; Albert Fakhrutdinov, ředitel odboru korporátního podnikání Rus-Bank; Irina Dovdienko, místopředsedkyně představenstva Agropromcredit Bank; Igor Komyagin, generální ředitel ředitelství korporátního podnikání Sudostroitelny Bank.

Zástupci společností z reálného sektoru:

Andrey Morev, zástupce generálního ředitele, finanční ředitel společnosti Razgulyai Grain Company CJSC; Nikolay Zhmurenko, finanční ředitel společnosti Synterra CJSC; Arnold Pasternak, generální ředitel společnosti CARLO PAZOLINI GROUP; Irina Fomicheva, ekonomická ředitelka společnosti TPK FELIX CJSC; Irina Fomicheva, prezidentka společnosti Gallery-Alex LLC "(řetězec kaváren Shokoladnitsa) Alexander Kolobov; finanční ředitel řetězce obchodů" Magnolia "Ekaterina Usoltseva; prezident LLC Trade House ZIMALETTO Irina Nikiforova; Alexander Lednev, zástupce generálního ředitele pro ekonomiku a finance, TransWoodService; Alexey Novichkov, finanční ředitel OJSC "Modus"; Yury Tufanov, finanční ředitel společnosti Stroyrezerv.

Zástupci organizátorů obchodní snídaně:

Leonid Nikitin, zástupce generálního ředitele společnosti Baker Tilly Rusaudit; Anastasia Skogoreva, šéfredaktorka NBJ.

Obchodní snídaně organizovaná Bakerem Tilly Rusauditem a NBJ se stala nejen dobrou tradicí, ale také příležitostí k „měření průměrné teploty“ na trhu podnikových půjček. Naposledy takovou akci uspořádala auditorská společnost a přední bankovní časopis byl v květnu 2009. V klidné situaci na trhu jsou tři měsíce malým a bezvýznamným obdobím. Nyní se však ve stejném časovém rámci může vztah mezi bankami a dlužníky dramaticky změnit. K lepšímu, pokud se ekonomika zlepšuje; horší, pokud se krize bude i nadále prohlubovat.

Atmosféra, která panovala u říjnového kulatého stolu „Restrukturalizace půjček právnickým osobám“, naznačuje, že „dno“ krize bylo skutečně překonáno. Od vzájemných obvinění a výčitek charakteristických pro první měsíce krize se strany dostaly ke konstruktivnímu dialogu, k diskusi o otázkách toho, co restrukturalizace dává věřiteli a dlužníkovi, za jakých podmínek by mělo být refinancování provedeno atd. Zveme čtenáře, aby se seznámili s názory účastníků akce zveřejněním zkrácené verze přepisu kulatého stolu v NBJ.

„BANKOVNÍ OTROCI“ NEBO PARTNEŘI?

L. NIKITIN:Pokud dovolíte, rád bych zahájil naši diskusi závěry, které Baker Tilly Russaudit vyvodil z jejich nedávného výzkumu. První z nich lze formulovat následovně: navzdory určitému zlepšení obecné ekonomické situace v Rusku peníze nevstupují do reálného sektoru ekonomiky v požadovaném množství. To znamená, že jsme svědky paradoxního obrazu: makroekonomické ukazatele se stabilizovaly a likvidita nadále leží mrtvá váha a „hromadí se“ ve finančním sektoru. Domnívám se, že je to dáno především radikálním přehodnocením rizik všemi účastníky procesu a opatrností, která je vlastní všem bankám v krizové situaci.

Druhý závěr - nebo spíše nikoli závěr, ale informace k zamyšlení - se týká prognózovaných ukazatelů objemů nedoplatků. Podle odhadů Banky Ruska může podíl „špatných“ půjček v portfoliích bank činit 12%. Podle odhadů Moody's Investor Service a Fitch - 25-30%. To znamená, že třetinu všech dluhů považují tyto agentury za nedobytné, nebo, použijeme-li příjemnější výraz, za problematické. Ale 30% je pouze číslo, které je neslučitelné s běžným fungování bankovního sektoru Znamená to, že bychom se měli připravit na obrovský bankrot finančních a úvěrových struktur, nebo je prognóza Ruské centrální banky blíže realitě?

A. OMELCHUK:Podle mého názoru jsou údaje citované mezinárodními ratingovými agenturami příliš pesimistické a vznikají snad proto, že Moody's a Fitch dodržují příliš konzervativní metody při určování úrovně „problematického“ dluhu. Neúspěšné půjčky jsou problémové a potenciálně problémové aktiva, a to není zcela pravda, pokud vezmeme v úvahu, že solventnost dlužníků se může v průběhu času zotavit, a poté budou půjčky obsluhovány a spláceny znovu normálně.

Pokud mluvíme o předpovědích centrální banky, zdá se mi, že jsou blíže pravdě. Je pravda, že bych na konci roku nemluvil o 12% - skutečná čísla budou pravděpodobně asi 15–20%.

A. FAKHRUTDINOV:V zásadě souhlasím se svým kolegou z IBRD, ale rád bych dodal, že „rozpětí“ prognóz mezi 12% a 25-30% je docela pochopitelné. 12% jsou skutečně nesplácené dluhy, půjčky, které s největší pravděpodobností nelze splácet. A 13–15% navíc tvoří dluhy, o nichž banky vyjednávají s dlužníky o restrukturalizaci. Ze zřejmých důvodů je nyní restrukturalizace velmi oblíbeným mechanismem jak pro finanční a úvěrové struktury, tak pro dlužnické společnosti. Zaprvé dává příležitost nenapravovat ztráty, zadruhé - udržovat a prodlužovat podmínky dluhové služby, chránit podnikání a co je důležitější, vztahy s věřitelskou bankou, které se v průběhu let mohly vyvinout.

L. NIKITIN: To, co jste uvedli, jsou nepochybně velmi významné faktory ve prospěch restrukturalizace. Vyvstává však otázka: půjčky v důsledku použití tohoto mechanismu se „prodlužují“ a závazky bank se „zkracují“ kvůli uzavření přístupu k „dlouhým“ západním penězům. Jak se dostat z této situace, která nevyhnutelně vede ke zhoršení struktury bilancí bank?

A. FAKHRUTDINOV: Je nemožné se jí v krizi úplně vyhnout, ale banky mají způsoby, jak „vyhladit“ její důsledky. Například pomocí dodatečné kapitalizace - zvýšení vlastního kapitálu - nebo zvýšením ziskovosti současných úvěrových operací, tj. Zvýšením úrokových sazeb z půjček.

mimochodem ...

Vypůjčené společnosti musí pochopit, že hodně záleží na jejich ochotě hledat a hledat řešení přijatelná pro ně i pro banky. Není třeba stavět finanční a úvěrové struktury před volbu mezi „třemi kopecky“ návratnosti a ničím!

L. NIKITIN:Druhá možnost však zjevně není všelékem. Pokud vám dlužník nemůže vrátit půjčku ve výši 12% ročně, kde je tedy důvěra, že to dokáže po restrukturalizaci, když se náklady na půjčku zvýší na 18–20% ročně? A když mluvíme o nových dlužnících, kde je získat a jak ověřit jejich bonitu?

A. FAKHRUTDINOV:Nemusíte je brát - přicházejí samy. Ve srovnání s předkrizovým obdobím vzrostla poptávka po úvěrovém financování - jakési soutěži o peníze - 3-4krát. Ale samozřejmě máte pravdu: banky nyní musí být při výběru dlužníků opatrnější.

A. MOREV:Tato opatrnost se nakonec promítne do velmi vysokých sazeb jak pro nové dlužníky, tak pro společnosti restrukturalizující jejich dluh. Nyní jen sledujeme cestu převodu „krátkých“ půjček na „dlouhé“ a všechna „kouzla“ restrukturalizace se učíme z vlastní zkušenosti. Mohu tedy říci, že dojmy nejsou příliš příjemné: i důvěryhodné společnosti se díky současné úrovni úrokových sazeb z úvěrů mění v takzvané bankovní otroky. 100% veškeré marže, kterou dlužníci vydělají, se utratí za správu dluhu vůči bance a je dobré, když je to 100%, ne 120%! A pokud se příští rok stav věcí nezmění, pokud nedojde k revizi úrovně sazeb na trhu jako celku, pak bude reálné podnikání z krize vycházet velmi dlouho a velmi obtížně.

A. SKOGOREVA:A za jaké sazby si vaše společnost nyní půjčuje?

A. MOREV: Od 16% do 20% ročně.

I. NIKIFOROVÁ:Souhlasím se svým kolegou z Razgulyay: skutečně existuje riziko, že se díky vysokým sazbám bude ekonomika jako celek vyvíjet pomaleji, než by mohla a než by chtěla. Ale na druhé straně ne všechny společnosti v předkrizovém období vybudovaly svůj obchodní model založený na vypůjčených fondech. A nyní právě takoví účastníci trhu získávají konkurenční výhody jak z hlediska rozšiřování svého podílu na trhu, tak z hlediska získávání „čerstvých“ půjček.

A. FAKHRUTDINOV:Pokud jde o mě - jako zástupce banky - rád bych poznamenal, že stížnosti dlužníků na vysoké úrokové sazby podle mého názoru nejsou vždy oprávněné. Ve skutečnosti nám bylo řečeno: „prodloužit“ podmínky dluhové služby, převzít další rizika jako věřitelé, ale udržet si před krizí náklady na financování. Není zcela jasné, jak je to možné. Na druhé straně chápeme, že pro reálný sektor je těžké „vydržet“ převládající sazby. A proto jsme připraveni hledat pravdu někde uprostřed, v každém případě nabízíme své vlastní podmínky restrukturalizace a půjčování. Půjčující společnosti by však také měly pochopit, že hodně závisí na jejich ochotě hledat a hledat řešení přijatelná jak pro ně, tak pro banky. Není třeba stavět finanční a úvěrové struktury, než se vrátí volba mezi „třemi kopecky“ a ničím!

VČETNĚ KAPITÁLU - ŘEŠENÍ PROBLÉMU NEBO DALŠÍ ZÁRUKA?

L. NIKITIN: Obvykle koneckonců nemluvíme o „třech kopejkách“, ale o zvýšení „hmotné“ zástavy nebo o vstupu bank do kapitálu restrukturalizovaných podniků. Druhá cesta se právě stala velmi populární mezi čtyřmi systémově důležitými bankami, ve které stát vložil své hlavní naděje na podporu procesu podnikových půjček. A kolik je to poptávky po finančních a úvěrových strukturách zahrnutých do „TOP-10-TOP-50“? Banka tak na jedné straně skutečně obdrží další záruku, že mu dlužník dříve či později půjčku vrátí. Na druhé straně je to z hlediska bankovní likvidity pro věřitele stěží výhodné: koneckonců banky musí část svého kapitálu „zmrazit“ a převést ji z bankovního kapitálu na soukromý kapitál.

A. OMELCHUK: Problematiku vstupu do podnikání dlužníka považujeme především za nástroj dodatečné kontroly banky nad finančními a ekonomickými aktivitami dlužníka. Banky nyní mají z průmyslového hlediska širokou škálu aktiv a pro jejich správu vyžadují různé přístupy a dovednosti. Sami jsme si zvolili cestu převodu vedlejších aktiv pro správu na profesionální společnosti v příslušných tržních segmentech.

L. NIKITIN:Co však bankám kromě toho zbývá - v situaci, kdy se kolaterál odepisuje? Podle mého názoru je vstup do kapitálu efektivní, už jen proto, že věřitel tak dostane příležitost kontrolovat aktivity dlužníka. To znamená, že jeho šance na splacení dluhu rostou.

A. OMELCHUK:Ano, pokud k otázce přistupujete z tohoto pohledu, máte pravdu. Pak by se však banka měla okamžitě zaměřit na vstup do kapitálu dlužníka na krátkou dobu - dva až tři roky, dokud nebude obnovena normální solventnost dlužníka.

L. NIKITIN:Je to z hlediska likvidity bank stále mínus?

A. OMELCHUK:Z hlediska likvidity bank je výskyt problémové půjčky ze své podstaty mínus a při restrukturalizaci dluhu nejde o maximalizaci zisků, ale o minimalizaci ztrát.

I. Komjagin:Podle mého názoru je v současné době vstup do kapitálu dlužníka pro banku primárně možností řízení správy dlužnické společnosti. Je zcela zřejmé, že účinnost předchozího vedení obvykle končí v okamžiku, kdy se objeví nejproblematičtější dluh. V souladu s tím je banka po vstupu do kapitálu schopna odstranit neefektivní manažery a postavit efektivní tým do čela společnosti. V tomto případě je dohoda o vstupu uzavřena na základě principu repo, to znamená, že ostatní vlastníci společnosti mají možnost po určité době vrátit si podnikání. Měla by jim být dána tato možnost, aby je povzbudila k lepší práci.

L. NIKITIN:To znamená, že v dohodě jsou zaznamenány určité finanční „smlouvy“ - ukazatele, po jejichž dosažení jsou vlastníci schopni odkoupit podnik?

I. Komjagin:Docela správně. Především takové „smlouvy“ mohou zahrnovat buď snížení výše dluhu na určitou částku, nebo úplné splacení dluhu bance. A takové prohlášení o otázce je zcela přirozené: koneckonců, banka se zajímá právě o návrat prostředků, a ne o vlastnictví toho či onoho aktiva. Splácení dluhu mu umožní dělat to, co zde již bylo řečeno: snížit úrokové sazby z půjček novým dlužníkům a zlepšit podmínky pro restrukturalizaci dluhu pro ty „staré“.

N. ZHURKINA:Neřekl bych tak jednoznačně, že banky v zásadě nemají zájem o vstup do kapitálu, protože funkce správy vedlejších aktiv jsou pro ně zatěžující. Příklad Probusinessbank, který zde zastupuji, svědčí o opaku. Je pravda, že pro nás může být jednodušší takové řízení provádět, protože banka se zpočátku držela „specializované strategie“: sami jsme si vybrali pět nebo šest sektorů ekonomiky, kterým jsme se chtěli věnovat, prostudovali jsme je a vytvořili jsme pro ně specializované úvěrové produkty. Proto nyní přijímáme pouze aktiva určitých průmyslových odvětví a tato skutečnost značně usnadňuje proces jejich správy.

Druhým bodem je, že jsme v roce 2006 čelili problému velkého objemu nedobytných pohledávek dříve, než trh jako celek. Mezi našimi klienty bylo mnoho společností prodávajících alkoholické výrobky. Zákaz uvalený na dodávky vín z Moldavska a Gruzie poté dal mnoha z nich na pokraj přežití, a v důsledku toho se v našem portfoliu vytvořilo značné množství nedobytných pohledávek.

Každý cloud má stříbrnou linii - díky tomu jsme získali zkušenosti s řízením podnikání dlužnické společnosti a nyní je můžeme aplikovat v nových podmínkách globální krize. Máme specializovanou společnost, která se zabývá správou vedlejších aktiv, a tento směr nezadáváme externě.

A. SK0G0REVA:Neexistuje však riziko, že majitel dlužnické společnosti jednoduše „atrofuje“, zatímco banka spravuje svá aktiva?

N. ZHURKINA:Existuje takové riziko a čelili jsme podobné situaci. Nyní však nemá smysl polemizovat o tom, zda je to dobré nebo špatné, dlouho nebo ne dlouho budeme muset „vrtat“ s problémovými půjčkami. Situace na trhu je taková, že je jasná: v příštím čtvrtletí nebo v dalším čtvrtletí dlužník dluh nesplatí, v nejlepším případě bude výstupním bodem pro mnohé příští dva nebo tři roky.

JAK ROZBIT OČAROVANÝ KRUH

L. NIKITIN:V průběhu naší diskuse mi dozrála provokativní otázka, na kterou, doufám, budou odpovídat jak zástupci bank, tak vedoucí půjčujících společností. Zdá se, že banky se nyní považují za sanitáře skutečného sektoru. Souhlasíte s tímto hodnocením?

A. FAKHRUTDINOV:Ačkoli zastupuji banku na této obchodní snídani, řeknu, že vaše práce je velmi kontroverzní. Nejsme lékaři ekonomiky, už jen proto, že nás krize zasáhne stejně bolestivě jako nefinanční společnosti. Například mám klienta, který doslova říká následující: Mám peníze, ale nevrátím je bance, protože mě partneři a protistrany nevyplácejí. A co bychom měli dělat? Brát jeho podnikání pod správu? Ale v žádném případě nemají všechny banky takové zkušenosti, nejde o naši hlavní činnost. Nejsme podnikatelé, jsme bankéři.

L. NIKITIN:Když jste řekli o svém klientovi, nastavili jste velmi zajímavé téma pro diskusi. Zdá se, že bankéři se nyní budou muset naučit hodnotit nejen kvalitu aktiva, ale také kvalitu vlastníka, který jej ovládá. A zde může vyvstat jen spousta otázek. Jak moc si majitelé váží své osobní pověsti, jak se zajímají o dlouhodobou existenci svého podnikání? Když se podíváte na údaje o odlivu kapitálu ve třetím čtvrtletí letošního roku, získáte zvláštní pocit. Kapitál opouští zemi - co chtějí naši podnikatelé říci tímto „hlasováním nohama“?

I. Komjagin:Podle mého názoru je to výsledek absolutní, řekl bych - kruhové nedůvěry účastníků trhu k sobě navzájem. Banky mají dostatek likvidity pro půjčování, ale dlužníkům nedůvěřujeme, a to je přirozené v situaci, kdy se odepisuje zajištění, nefungují osobní záruky a banky nemají příliš velký zájem o vstup do kapitálu. A dlužníci nám nedůvěřují a stěžují si na příliš vysoké sazby, nedostupné podmínky restrukturalizace atd. Výsledek jste formulovali sami - podnik hlasuje nohama. Když to však pochopíme, musíme pochopit i něco jiného: takový začarovaný kruh nelze v jednu chvíli prolomit, je třeba pečlivě pracovat na obnovení normálního obchodního prostředí na trhu.

L. NIKITIN: Mezitím se zdá, že může nastat situace, kdy do konce roku nebudou některé banky schopny dodržovat standardy Bank of Russia, což povede k odejmutí jejich licencí a případně k opakování událostí loňského podzimu - panice vkladatelů a „krvácení“ systému.

S. LYAGIN: Při analýze výsledků loňského roku můžeme s jistotou říci: centrální banka nedovolí, aby nastala situace, kdy bude třeba odejmout licence jakýmkoli významným bankám. Regulátor jasně prokázal, že staví stabilitu bankovního systému nad požadavek dodržovat předpisy za každou cenu. Není žádným tajemstvím, že nyní na trhu žijí a aktivně pracují - a to i v oblasti poskytování úvěrů právnickým osobám - banky, které by musely odejít, pokud by je orgány nepodporovaly. A ačkoli Investtorgbank má vše v pořádku se standardy, víme: pokud, proboha, máme problémy, nebude nám také dovoleno „klesnout“, protože objem finančních prostředků získaných od jednotlivců od nás je více než 20 miliard rublů. A centrální banka má zájem na udržení stability na trhu vkladů.

A. GALAEV:Nezapomeňte, že ruský bankovní systém se velmi liší od podobných systémů v ekonomicky vyspělých zemích. A jedním z jeho hlavních rozdílů je, že zde s 1100 bankami si pět největších finančních a úvěrových struktur vybírá 50% podíl na trhu. A podíl „TOP-100“ tvoří 85-90% celkových aktiv bankovního systému země. Centrální banka nedovolí nikomu z TOP-100 spadnout. A zrušení licencí od menších bank nevyvolá u vkladatelů paniku.

Obecně podle mého názoru při diskusi o různých otázkách je třeba mít na paměti, že v Rusku existuje několik skupin bank. Státní struktury, soukromé banky a dceřiné společnosti zahraničních finančních a úvěrových skupin - všechny mají odlišný přístup k různým otázkám. Například zde dnes bylo hodně řečeno o výhodách a nevýhodách banky vstupující do kapitálu problémového dlužníka. Naše banka v zásadě takovou otázku nečelí - mateřská „skupina“ nám to zakazuje, pravděpodobně z neochoty převzít rizika obrazu v případě vytvoření neprůhledného systému správy aktiv.

S. LYAGIN:Souhlasím, že přístup dceřiných společností k řešení problému nedobytných pohledávek se velmi liší od přístupu ruských bank. Pokud bychom se mohli přesvědčit, po 90 dnech od prvního dne zpoždění „západní lidé“ prohlašují dluh za problematický a věří, že pravděpodobnost jeho návratu je extrémně nízká. To znamená, že je nutné podniknout veškerá možná opatření k vrácení tohoto dluhu do požadovaných 90 dnů - k dosažení návratnosti minimálně 1–2% z dluhové částky. A pak, bez ohledu na to, zda uspěla nebo ne, pokračujte bez ohlédnutí a „špatný“ dluh zapracujte s novým dobrým úvěrem. Ale takovou strategii si mohou dovolit, protože mateřská skupina je v případě potřeby kapitalizuje. V tomto případě to mají ruské banky těžší, takže se chovají odlišně.

L. NIKITIN:Ukazuje se, že zahraniční banky jsou více bankami než ruskými. Uznávají „špatný“ dluh jako špatný, napraví ztrátu a pokračují. Ruská banka to místo toho dělá dlouhodobě, což prodlužuje obtížnou situaci jak pro ni samotnou, tak pro podnikání dlužníka.

M. KONDRATENKO:Nesouhlasím zcela s tímto hodnocením a se samotným prohlášením, že my a ruské finanční a úvěrové struktury dodržujeme při řešení problémových dluhů zcela odlišné zásady. Máme různé akcionáře, to je pravda, ale dlužníci jsou stejní. Proto se mnoho našich přístupů shoduje podle definice.

Mluvíme-li o tom, jak je naše práce prováděna, neměli bychom si myslet, že zahraniční banky přestanou problémové dluhy řešit po 90 dnech. Naopak, bez ztráty času vyvíjíme v každém případě různé možnosti práce s problémovým dlužníkem. A náš úkol nevidíme v „oprášení“ problémového dluhu a nápravě ztrát, ale v plném respektování zájmů akcionářů a buď v podpoře dlužníka, který je v objektivně obtížné situaci a je zcela otevřený bance, nebo v co největší míře minimalizovat ztráty jasné a pohotové provedení souboru opatření souvisejících s vymáháním pohledávek, pokud dlužník nesouhlasí s konstruktivním rozhovorem nebo se fakticky dostal do platební neschopnosti. Zrušení dluhu je výjimečné opatření. Banky ztrátu napravily poté, co vyčerpaly všechna možná inkasní opatření. Ujišťuji vás, že díky zájmům akcionářů a zákazníků banky pečlivě řeší všechny problémové dluhy.

A. OMELCHUK:Myslím, že v tomto případě je přístup ruských bank a zahraničních dceřiných společností do značné míry stejný. Každý chápe, že odpis půjčky po 90 dnech od data zpoždění je možný, pokud mluvíme o půjčce poskytnuté fyzické osobě, ale ne o půjčce společnosti. Pokud banka po prostudování situace zjistí, že dlužník je naladěn na dialog, že je ve střednědobém horizontu solventní, tak proč by najednou začal napravovat ztrátu? Další otázkou je, zda si banka uvědomí, že buď je dlužník nedostatečný, nebo je trh, na kterém společnost působí, ve stavu dlouhodobé stagnace. Poté již lze využít zabavení zástav a odvolání k soudu.

HLAVNÍ VEC JE SOUHLASÍ S KAŽDÝM

L. NIKITIN:Zabavení zástavy a banky, které podnikají právní kroky proti dlužníkům, jsou nyní téměř normou. Neméně častá je situace, kdy má dlužník více než jednoho věřitele, ale několik. Je zřejmé, že banky v takové situaci začínají být nervózní a samy si vytahují ty nejnegativnější situace vývoje událostí. Možná vám někdo ze skutečného sektoru řekne, jak probíhá proces restrukturalizace dluhu za takových podmínek?

A. SKOGOREVA:Ale tyto dopisy, o kterých mluvíte, jsou jen gestem dobré vůle. Co brání bance, která ji podepsala, odstoupit od dohody a začít „tlačit“ na dlužníka?

A. OMELCHUK:Existuje taková příležitost, a právě proto podle našeho názoru není nutné vyjednávat individuálně s každým věřitelem, ale shromáždit všechny banky, které společnosti poskytly půjčky, u kulatého stolu. Právě jsme jednomu z našich dlužníků nabídli tuto možnost řešení problémového dluhu. A musím říci, že naše setkání - přesněji řečeno řada schůzek - bylo velmi efektivní. Byl podepsán společný protokol, který stanovil podmínky restrukturalizace, a strach mnoha členů úvěrového klubu pominul. A podle toho pominula touha uprchnout co nejdříve, chytit dlužníka a setřást z něj dluh.

I. Komjagin: Dovolte mi podpořit svého kolegu z IBRD: je skutečně velmi důležité tento strach co nejdříve neutralizovat. Kvůli tomu někdy vznikají zcela zbytečné a negativní situace pro každého. Zároveň je ale také důležité, aby klub věřitelů dostatečně rychle vypracoval dohodu. A s tím vznikají problémy: státní banky, od nichž každý obvykle očekává zpoždění, rozhodují rychle, zatímco zahraniční „dcery“ někdy „zpomalují“. S největší pravděpodobností proto, že potřebují dostávat „dobré“ od mateřské struktury.

A. SKOGOREVA:Těžko jde o velká zpoždění.

I. Komjagin:Není nutné, aby zpoždění bylo dlouhé. Proces jednání o restrukturalizaci je vždy napjatý a některé banky nemusí být nervózní. A pak nastanou problémy pro všechny členy klubu věřitelů.

N. ZHURKINA:To opravdu je. Podělím se o zkušenosti naší banky: s dalšími dvěma kolegy na workshopu jsme řešili otázku restrukturalizace dluhu jednoho dlužníka. Rozhodli jsme se na dlouhou dobu, shromážděni po dobu šesti měsíců, zvážili všechny možné možnosti. Společnost mezitím pokračovala v generování provozních ztrát a stále více se „živila“. Výsledkem bylo, že jsme ji pohřbili „na tři“ a jaká škoda, všichni tři jsme dostali mnohem menší „dědictví“, než kdybychom se okamžitě dohodli na bankrotu dlužníka. Jediným plusem je, že se všechny tři banky účastnící se vyjednávání spřátelily. Můžeme říci - nad hrobem dlužníka.

Když mluvíme vážně, samozřejmě se vždy snažíme těchto jednání účastnit. A nebudu se skrývat, usilujeme o to, abychom se stali „nepohodlným věřitelem“, jehož dluh budou splaceny jinými bankami. Protože pokud „odejdete“ v očekávání návratnosti, riskujete, že vám vzniknou významnější ztráty, než kdyby došlo k okamžitému splacení dluhu, který vám patří, i když se slevou.

A. OMELCHUK:Je velmi dobré, když banka, která má relativně malý dluh, zaujme tak konstruktivní pozici. Bohužel se to ne vždy stane.

V dnešní době je chování „skunka“ zcela běžné, když nejmenší věřitel odmítne podepsat dohodu, vyhrožuje dlužníkovi soudem nebo ho dokonce zažaluje. Snaží se tak vydírat ostatní věřitele, snaží se jim uvalit splacení jeho dluhu za ekonomicky nevýhodných podmínek. Naše pozice je zde jednoznačná: takové dluhy nevykupujeme. A pokud víme, mnoho bank, včetně Sberbank, se drží stejné pozice.

A. FAKHRUTDINOV:Podle našich zkušeností není „skunkové“ chování pro většinu bank typické. A neznáme žádné precedenty pro odmítnutí podepsaných restrukturalizačních dohod. A v tomto smyslu můžeme říci, že právě banky - vůči podnikům reálného sektoru nebude nic uráženo - dodržují své slovo. A to je mimochodem indikátor určité vyspělosti našeho bankovního systému.

KRÁTKÉ ÚVĚRY A „TVRDÉ“ KOPIE

A. KOLOBOV:Banky mohou být na co hrdé, ale podle mého názoru je nad čím přemýšlet. Například nad otázkou, proč nemáme dlouhodobé půjčky. Na západě jsou velkým společnostem, projektům s výnosem 19% poskytovány 70leté půjčky! V naší zemi byli lidé před krizí nuceni vzít si maximálně tříleté půjčky na rozvoj a uklidnit se myšlenkou, že krátce před koncem tohoto období budou buď refinancováni stejnou bankou, nebo si půjdou půjčit od jiného zástupce bankovního sektoru. Mimochodem, asi není žádným tajemstvím, že před krizí samotné finanční a úvěrové struktury aktivně nabízely svým společnostem své úvěrové služby. Ale to byly také „krátké“ půjčky. Protože bohužel ty „dlouhé“ v zásadě nemáme.

A. GALAEV:Myslím, že to není otázka pro banky, ale pro hospodářské orgány země. Hovoříme-li o Rusku, je nutné půjčit „dlouho“ v ruských rublech a likviditu „dlouhého“ rublu na trhu nikde. Banky jej nemohou vytvořit „z ničeho“. Není proto divu, že naše úvěrové podmínky jsou několikrát kratší než na Západě.

L. NIKITIN:Možná byste neměli být překvapeni, ale měli byste být naštvaní. Alexander Kolobov zde představuje velmi zajímavý segment skutečného sektoru: provozuje kávový řetězec Shokoladnitsa. Jedná se o velmi slibný obchod, velmi rychle se rozvíjející a ziskový. Ale stejně jako jiné ruské podniky čelí problémům s získáváním půjček, takže může počítat pouze s „krátkými“ vypůjčenými prostředky. A společnost Starbucks, která k nám nedávno přišla, bude ze své podstaty rozvíjet své podnikání s dlouhodobými půjčkami. Ukazuje se, že tento tržní segment - a nejen tento - dáváme cizincům.

A. PASTERNAK: Bohužel je to přesně tak a navíc je pro naše společnosti mnohokrát snazší dohodnout se na půjčkách se zahraniční bankou než s „krajanem“ z finančního sektoru. Můj typický rozhovor s ruským bankéřem vypadá takto: máte vynikající finanční ukazatele, půjčíme vám a co máte jako zajištění? Gooods v práci? Ne, nebudeme vám půjčovat, potřebujeme „tvrdé“ zajištění. Pánové, ale odkud je mám? Jsme řetězec obchodů s obuví a v rozvaze nemáme žádnou nemovitost. Ještě nedávno jsem se setkal s americkým bankéřem - ten mi dohodl půjčku. A přítomnost bot a bot jako zajištění mu nějak nevadila.

Co je za problém? Myslím si, že ruské banky si na model zvykly v „tlustých“ předkrizových letech, kdy přitahovaly levné prostředky na Západě a prodávaly je za vysokou cenu koncovým dlužníkům. Bylo to úžasné. Ale když toto požehnané období skončilo, mnoho finančních a úvěrových struktur bylo ve slepé uličce: co by měli dělat v nových podmínkách? A člověk má dojem, že jejich vedoucí nikdy nečetli učebnice ekonomie, které říkají, že obchod ze své podstaty nemůže být vždy ziskový. Pravidelně mu vznikají ztráty. Ale ruské banky to z nějakého důvodu nechtějí připustit - možná proto, že bankéři, jak řekl jeden z účastníků naší akce, se nepovažují za podnikatele.

I. KONYAGIN: Rád bych se zastal svých kolegů. Zkušenosti a průzkumy ukazují, že po dlouhou dobu - 20–25 let - má ziskovost bankovního podnikání sklon k nule. Prostě víme, že vysoká ziskovost je možná jen na krátkou dobu.

A. OMELCHUK:Na druhé straně chci poznamenat, že při analýze úvěrových rizik je podnikání dlužníka primární, a nikoli zajištění. Zástavu zboží v oběhu samozřejmě nelze považovat za plnou bezpečnost. Zároveň je-li podnikání dlužníka stabilní a počítá se splácení půjček, pak je to pro banku dostatečný základ pro poskytnutí půjčky, a to navzdory možnému nedostatečnému zabezpečení.

A. MOREV:Faktem však zůstává: zahraniční banky půjčují proti zboží v oběhu a cena těchto půjček je poloviční než cena podobných půjček poskytovaných ruskými bankami.

E. USOLTSEVA:Přestože jsme do podnikání vstoupili dobře, máme také problémy s získáváním půjček. A tyto problémy vyplývají z požadavků bank na zajištění. Vyžadují nemovitost jako zástavu - no, prostě ji máme, koupili jsme ji docela aktivně před krizí, a když krize začala, bylo nám dobře. Musíme to však zastavit na velké slevy, i když ceny nemovitostí na trhu se prakticky nezměnily.

A. FAKHRUTDINOV:Slevy jsou podle mého názoru zcela srozumitelné vzhledem k situaci na trhu. Vypočítejte náklady, které bankám mohou vzniknout v případě zabavení této nemovitosti - a za současných podmínek je to více než realistický scénář. Tolik sleva!

A skutečnost, že banky jsou nyní v zásadě více vybíravé vůči dlužníkům ze skutečného sektoru - také. Uvedu velmi, podle mého názoru, názorný příklad: generální ředitel jednoho z našich dlužníků před krizí výrazně zlepšil své životní podmínky - koupil nový byt, změnil auto atd. Když jeho společnost začala mít problémy, zeptali jsme se, zda chce pak jí pomozte svými vlastními prostředky a změňte například svůj „Bentley“ za „Zhiguli“. Odpověď byla zarážející a zároveň pro Rusko velmi charakteristická: vydělal jsem tyto peníze! To znamená, že na Západě, když společnost přiláká půjčku, řekněme, 20 rublů, investují vrcholoví manažeři tyto peníze do rozvoje podnikání, a pokud to půjde dobře, berou část zisku jako bonus. U nás je vše přesně naopak: vedoucí společností si nejdříve sundají úvěr a zbytek investují do rozvoje podnikání.

Co tedy chceme? Byl bych rád, kdyby dlužníci poskytli osobní záruku. Alespoň proto, aby se v těžkých životních okamžicích mohl takovému vůdci podívat do očí a zeptat se ho, jestli ještě chce pomoci své společnosti „vyplavat se“.

L. NIKITIN:Na základě výsledků našeho rozhovoru jsem našel další důvod, proč se do krize zamilovat - právě takové téma jsem nastínil ve svém zářijovém čísle NBJ. Díky němu jste vy i já - představitelé reálného sektoru i bankovního systému - pochopili, že hlavní podmínkou pro poskytnutí půjčky je kvalita dlužníka, a ne kvalita aktiv, která mu patří. Protože banky nestojí před úkolem převzít od podniku aktiva, ale úkolem je vydat půjčku tomu, kdo ji vrátí. A toto je možná jedna z nejdůležitějších lekcí krize, kterou, jak doufám, ruský bankovní systém zohlední pro svůj další rozvoj.

mimochodem ...

Banka se zajímá právě o návrat peněz, nikoli o to či ono

AUTOR ŘEŠENÍ
Alexander Lednev,
zástupce generálního ředitele pro ekonomiku a finance, OJSC TransWoodService
Podnik nebude mít problémy s nedostatkem pracovního kapitálu, pokud bude přísně dodržovat několik pravidel:

• dlouhodobá aktiva jsou financována z dlouhodobých závazků;
• zdroje financování oběžných aktiv by měly být dostatečné k zajištění nepřetržitého provozu společnosti v podmínkách maximálního využití kapacity;
• aktuální poměr likvidity je vždy alespoň 1.

DOPORUČENÍ
Musíte pečlivě naplánovat možné změny obratu, zejména závazků, pohledávek a zásob. Pokud nebude toto pravidlo dodrženo, bude mít společnost i v případě pozitivní provozní ziskovosti závazky po splatnosti vůči dodavatelům, což může mít za následek zhoršení podmínek půjčování komodit.
Přes zdánlivou jednoduchost těchto požadavků není stanovení potřeb společnosti v oblasti pracovního kapitálu, jakož i finančních prostředků potřebných k financování pracovního kapitálu, snadné. Pro tyto účely vyvinula společnost JSC Trans-WoodService model, který umožňuje řešení těchto problémů i správu finanční stability podniku. Je založen na výpočtu tak důležitých ukazatelů pro finančního ředitele jakéhokoli podniku, jako je doba trvání finančního a provozního cyklu. Pojďme se jimi zabývat podrobněji.
PROVOZNÍ A FINANČNÍ CYKLY SPOLEČNOSTI
Z pohledu kteréhokoli finančníka je operačním cyklem čas úplného obratu celé výše oběžných aktiv. Jednoduše řečeno, jedná se o počet dní, které uplynou od okamžiku, kdy suroviny a materiály dorazí do skladu společnosti, do prodeje hotových výrobků. Dalším neméně důležitým ukazatelem je doba trvání finančního cyklu (doba od okamžiku platby za suroviny a materiály do přijetí finančních prostředků za dodávané výrobky).
Trvání provozního cyklu (POC) můžete vypočítat, pokud použijete následující vzorec (definice označení, zdroje počátečních údajů a mezilehlé ukazatele použité při výpočtu provozního cyklu jsou uvedeny v tabulce 6.5 na straně 127):

hrnce \u003d pod + pomz + ponz + pogp + subz.
Vzorec pro výpočet doby trvání finančního cyklu je následující: PFC \u003d pots - pokz - popkz.
Vzhledem k délce finančního cyklu je snadné určit skutečnou potřebu podniku v penězích, které potřebuje k financování procesu výroby a prodeje produktů. Celková potřeba pracovního kapitálu se vypočítá jako součin provozního cyklu průměrnými denními náklady (poměr výrobních nákladů (PS) k počtu kalendářních dnů v období (T)). Zdrojem financování pracovního kapitálu může být vlastní i vypůjčený kapitál. Poté můžete přejít k modelu řízení finanční stability společnosti.
MODEL ŘÍZENÍ FINANČNÍ UDRŽITELNOSTI
K vytvoření modelu jsou potřeba pouze informace z rozpočtu příjmů a výdajů (BDR) a některé předpokládané hodnoty položek rozvahy. Povinným požadavkem je měsíční rozpis rozpočtů. Čím častěji bude kontrola nad plněním rozpočtů a v důsledku toho kontrola nad finanční stabilitou podniku, tím lépe. A také je nutné vypočítat ukazatele obratu a určit dobu trvání finančního a provozního cyklu.
Po získání všech nezbytných počátečních údajů můžete začít počítat ukazatele modelu řízení finanční stability podniku.
Pro finančního ředitele v něm budou důležité takové ukazatele, jako jsou:

• potřeba krátkodobých půjček přitahovaných k doplnění provozního kapitálu;
• plánovaná hodnota aktuálního ukazatele likvidity.

Potřeba krátkodobých půjček je definována jako rozdíl mezi
celková potřeba pracovního kapitálu za období (jehož výpočet byl podrobně popsán výše) a vlastní pracovní kapitál.
Výpočet plánované hodnoty aktuálního likviditního poměru (Ktl) lze provést podle následujícího vzorce:
Plánovaná Ktl \u003d doba trvání provozního cyklu x Průměrné denní výdaje fondů: Krátkodobé závazky.
Navrhovaný model umožňuje sledovat, jak změny v provozních a finančních cyklech ovlivňují hodnotu aktuálního poměru likvidity. Například v prvním čtvrtletí má společnost poměrně vysokou hodnotu současného likviditního poměru -1,9. Po prvním čtvrtletí je situace radikálně odlišná.
TABULKA 6.5. ÚDAJE PRO VÝPOČET DÉLKY FINANČNÍCH A PROVOZNÍCH CYKLŮ

INDEX	POPIS	VZOREK ZDROJŮ ÚDAJŮ / VÝPOČET
Počáteční údaje
T	Období v kalendářních dnech, za které jsou data analyzována (měsíc, čtvrtletí, rok) / den.	Kalendář
V	Příjmy za období bez DPH, rublů	Rozpočet příjmů a výdajů [§§]
PS	Plné náklady na dodávané výrobky, rub.	Rozpočet příjmů a výdajů
m	Náklady na materiál za odeslané produkty, rublů	Rozpočet příjmů a výdajů
d	Peněžní zůstatek, rub.	Předpověď zůstatku
M3	Zbytky zásob surovin a materiálů, rublů	Předpověď zůstatku
nz	Zbytky nedokončené výroby, rublů	Předpověď zůstatku
rp	Zbytky hotových výrobků, potřít.	Předpověď zůstatku
dz	Pohledávky, rublů	Předpověď zůstatku
KZ	Účty splatné za dodávky surovin a materiálů, rublů	Předpověď zůstatku
pkz	Ostatní účty splatné, RUB	Předpověď zůstatku

Průběžné vypočítané ukazatele

TABULKA 6.6. MODEL OBCHODNÍ FINANČNÍ UDRŽITELNOSTI

№	UKAZATELE
		31.01.11	28.02.11	31.03.11
	Údaje o obratu, dny
1	Pohledávky	31	28	31
2	Hotovost	1	1	1
3	Vydané zálohy	0	0	0
4	Zásoby surovin	31	28	31
5	Nedokončená výroba	2	2	2
6	Zásoby hotových výrobků	3	3	3
7	Přijaté zálohy	0	0	0
8	Věřitel za dodávky surovin a zásob	31	28	31
9	Ostatní věřitelé	4	4	4
10	Provozní cyklus	68	61	68
11	Finanční cyklus	32	29	32
	Výpočet potřeby krátkodobých půjček
12	Průměrné denní výdaje finančních prostředků, tisíc rublů	7	8	7
13	Celková potřeba pracovního kapitálu, tisíc rublů	468	468	468
14	Krátkodobé závazky, tisíc rublů	248	248	248
15	Požadavek na financování pracovního kapitálu, tisíc rublů	223	223	223
16	Vlastní provozní kapitál, celkem, tisíc rublů	228	228	228
17	Potřeba krátkodobých půjček, tisíc rublů	O	0	0
18	Plánovaná aktuální likvidita, jednotky	1,9	1,9	1,9

starosti. Společnost revidovala podmínky práce s dodavateli - místo jednoho dostávali odloženou platbu o dva měsíce. Výsledkem bylo, že aktuální likvidita klesla na 1. To znamená, že společnost se prakticky zaobídí bez vlastního pracovního kapitálu (viz tabulka 6.6).
V srpnu a září, kdy společnost budovala své zásoby surovin, však nedošlo ke zvýšení likvidity. Naopak hodnota koeficientu klesá z 1,9 na 1,5. Důvodem je skutečnost, že nákup dalších zásob surovin je podle plánu financován z krátkodobého dluhu.
Závěrem stojí za zmínku, že pochopení podstaty provozního a finančního cyklu poskytuje všechny potřebné informace pro výpočet potřeby vlastního pracovního kapitálu. Ale za tímto účelem musí finanční ředitel pochopit podstatu podnikání, pochopit, jak jsou obchodní procesy vytvářeny

DATUM, PRO KTERÉ SE VÝPOČTY PROVÁDĚJÍ

	30.04.11 31.0b.11	30.06.11	31.07.11	31.08.11	30.09.11	31.10.11	30.11.11	31.12.11
	30 31	30	31	31	30	31	30	31
	1 1	1	1	6	1	1	1	1
	0 0	0	0	0	0	0	0	0
	30 31	30	31	62	60	31	30	31
	2 2	2	2	2	2	2	2	2
	3 3	3	3	3	3	3	3	3
	0 0	0	0	0	0	0	0	0
	60 62	30	31	62	30	0	30	31
	4 4	4	4	4	4	4	4	4
	65 68	65	68	103	95	67	65	68
	1 1	31	32	37	61	63	31	32

	7	7	7	7	7	7	7	7	7
	468	468	468	468	715	691	473	468	468
	460	460	248	248	461	248	36	248	248
	8	8	223	223	255	444	442	223	223
	16	16	228	228	228	228	228	228	228
	0	0	0	0	27	216	214	0	0
	1,0	1,0	1,9	1,9	1,5	1,5	1,9	1,9	1,9

podniky, jak jsou optimální a zda existují rezervy na jejich další optimalizaci.
A dál. Při výpočtech je nutné vzít v úvahu skutečnost, že se hodnota vlastního oběžného majetku může v průběhu roku měnit, proto je důležité neustále sledovat změny v parametrech modelu a měsíčně porovnávat plánované a skutečné ukazatele. Systém navržený v článku je pro tyto účely nejvhodnější. Aby nejen finanční ředitel pochopil plný význam a důležitost načasování finančních a provozních cyklů, jejich dopadu na finanční stabilitu podnikání, bude užitečné jmenovat odpovědné osoby pro každý prvek provozního cyklu. Toho lze dosáhnout propojením stávajícího systému bonusů a bonusů s příslušnými ukazateli.

21.01.2016

Finanční ředitel FNM “ Welfare„A mluvčí řekl CFO-Rusko.ru na rozšíření sféry vlivu finančního ředitele ve společnosti a navázání efektivní interakce s generálním ředitelem a jeho týmem.

Jaká jsou základní pravidla pro efektivní interakci mezi generálním ředitelem a finančním ředitelem?

Efektivita interakce mezi generálním ředitelem a finančním ředitelem spočívá v dosažení strategických a taktických plánů společnosti bez poškození psychofyzického stavu finančního ředitele. Taková interakce je možná, pokud je splněno několik základních podmínek:

• Generální ředitel a finanční ředitel musí být velmi blízcí lidé se stejnými základními hodnotami a vizí rozvoje organizace. To do značné míry usnadňuje přibližně stejný věk vedoucích a podobné vzdělání;
• biologické rytmy generálního ředitele a finančního ředitele se musí shodovat, jinak je finanční ředitel méně produktivní a jeho pracovní spokojenost klesá;
• metody personálního řízení a interní komunikace by měly být v mnoha ohledech podobné, čehož je dosaženo při provádění prvního bodu.

Jaká je role finančních ředitelů při budování vysoce výkonného týmu?

Vytvoření „správného“ týmu pro finančního ředitele je polovina úspěchu jeho profesionální kariéry. Právě kvalita práce takového týmu určí možnost dalšího růstu finančního ředitele a rozšíření jeho sféry vlivu. Vysoká úroveň důvěry a dostatečná úroveň profesionality členů týmu umožňuje finančnímu řediteli věnovat menší pozornost zjednodušeným procesům a více se věnovat rozvoji a novým oblastem činnosti.

Při výběru členů týmu finančního ředitele, alespoň zástupců a přímých podřízených, je nutné se řídit pravidly efektivní interakce mezi generálním ředitelem a finančním ředitelem, která jsou uvedena výše. Dalším, podle mého názoru, velmi důležitým aspektem, který je třeba vzít v úvahu při vytváření týmu, je prostý lidský soucit. Finanční ředitel by měl mít rád jeho lidi a naopak.

Jaké pracovní nástroje používá efektivní finanční ředitel? Jak přesně mu v jeho práci pomáhají?

Během let své profesionální kariéry vyvinul každý finanční ředitel celý seznam osobních nástrojů pro organizaci své práce: od používání papírových deníků po tablety a různé gadgety. Ať tak či onak, efektivní finanční ředitel musí být schopen upozornit a napsat cenné informace. To plně platí jak pro příkazy vyššího vedení, tak pro úkoly podřízených. Chcete-li mít tyto informace vždy po ruce, můžete použít organizační programy vyvinuté pro tablety s ukládáním informací v cloudu a možností úpravy na stacionárním počítači. Vezmeme-li v úvahu moderní možnosti ukládání a přístupu k vašim informacím, můžete najít a poskytnout potřebné informace kdekoli a včas, a to podle požadavků vedení.

Můžete se dozvědět více o zkušenostech NPF Blagosostoyanie a zeptat se Alexandra na vlastní otázky , která se bude konat ve dnech 13. - 15. září 2017.

Exarcho Irina