إدارة المشروع حسب معيار ipma الدولي. الإصدار الجديد من معيار ntc لإدارة المشاريع من sovn. فئات معايير PMI

في المقالة الثانية من سلسلة المنشورات حول نظام إدارة المشاريع ، سننظر في الخصائص والسمات الرئيسية للمعايير الوطنية والدولية وتطبيقها في تطوير منهجية إدارة المشاريع المؤسسية.

الطرق والأساليب المقبولة عموما لإدارة المشاريع موصوفة في المعايير الدولية والوطنية. المنظمات المهنيةيجمع بين المتخصصين في إدارة المشاريع حول العالم. هناك العشرات من المعايير التي تحدد جوانب معينة من إدارة المشاريع ، ولكن معظم الشركات الروسية والأجنبية ، عند اختيار الأساس لتشكيل منهجية إدارة مشروع الشركة ، تختار المعايير التالية:

• PMBOK® (دليل ANSI PMI PMBOK®) (هيئة المعرفة لإدارة المشاريع). المطور - PMI ، الولايات المتحدة الأمريكية ؛
• ICB (خط الأساس الدولي للكفاءة) / NCB (خط الأساس الوطني للكفاءة). المطور - IPMA ، سويسرا ؛
• Prince2 (المشاريع في البيئات الخاضعة للرقابة). المطور - SSTA ، المملكة المتحدة ؛
• P2M (إدارة المشاريع والبرامج للابتكار المؤسسي). المطور - PMAJ ، اليابان.
• معايير منظمة المعايير الدولية (ISO).

معهد إدارة المشاريع PMI (الولايات المتحدة الأمريكية)

يقوم معهد إدارة المشاريع (PMI) بتطوير المعايير في مختلف مجالات إدارة المشاريع والترويج لها في جميع أنحاء العالم ، وتنفيذ منهجية عملية لإدارة المشاريع سهلة الفهم وفعالة للغاية. المعايير الرئيسية يتم تجميع مؤشرات PMI في ثلاث فئات:

1. المعايير الأساسية
2. المعايير العملية والإطار ؛
3. امتدادات لمعايير PMI.

وفقًا لهذه المجموعة ، يتم عرض معايير PMI في الجدول. 1. PMBоK - هو معيار PMI الأساسي لإدارة المشاريع ومعترف به من قبل المعيار الوطني الأمريكي للمعايير الوطنية (ANSI) في الولايات المتحدة في الإصدار الرابع من هذا المعيار ، يتم وصف إدارة المشروع بناءً على نهج العملية ونموذج دورة حياة المشروع. ... يصف المعيار 5 مجموعات عملية و 9 مجالات معرفة معروضة في الجدول. 2

الجدول 1. معايير PMI

الجدول 2. PMBoK - العمليات ومجالات المعرفة

يعرّف PMBoK مفهوم المشروع كإجراء مؤقت مصمم لإنشاء منتجات أو خدمات أو نتائج فريدة ؛

PMBoK - الفوائد:

• نهج متكامل لإدارة المشروع ؛
• عملية المنحى
• وصف للمعرفة المطلوبة لإدارة دورة حياة المشروع من خلال العمليات ؛
• تحديد جميع الموارد والأدوات والمخرجات للعملية.

PMBoK - العيوب:

• تعقيد إدارة المشاريع الصغيرة ؛
• مطلوب التكيف مع التطبيق ؛
• لا توجد توصيات منهجية.

استنادًا إلى الاتجاهات الراسخة في تطوير ممارسات إدارة المشاريع ، منذ أوائل العقد الأول من القرن الحالي ، قامت شركة PMI بإنشاء أنظمة من المعايير التي تغطي إدارة المشاريع ليس فقط على مستوى المشاريع الفردية ، ولكن أيضًا على مستوى البرامج وحافظات المشاريع ، بما في ذلك مجالات إدارة المشاريع مثل إدارة المخاطر والجدولة والتكوين وكذلك تقنيات WBS و EVM.

OPM3 - معيار صادر عن المعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI) في عام 2003 ، يساعد على تقييم وتطوير نضج مؤسسة في مجال إدارة المشاريع والبرامج والمشاريع.

الغرض الرئيسي OPM3:

1. توفير معيار لإدارة المشاريع المؤسسية يحدد العناصر الرئيسية نظام الشركات إدارة المشروع على جميع مستويات الإدارة من مشروع واحد إلى مجموعة من المشاريع ؛
2. توفير أداة تسمح للشركة بتحديد مدى نضجها في إدارة المشاريع ، ووضع اتجاه لتطوير نظام إدارة مشروع مؤسسي.

يتكون معيار OPM3 من مجموعة معرفية ، بالإضافة إلى قاعدة بيانات إلكترونية ومجموعة أدوات. يتم توفير وصول المستخدم إلى قاعدة البيانات والأدوات عبر الإنترنت. يتكون المكون الفعال للمعيار من ثلاثة عناصر مترابطة:

• KNOWLEDGE يمثل قاعدة أفضل ممارسات إدارة المشاريع (حوالي 600 ممارسة تتعلق بأشياء إدارية مختلفة: حافظة المشروع ، البرنامج والمشروع ، ودرجات مختلفة من النضج لوصف العملية) ؛
• التقييم هو أداة تساعد المستخدمين ، من خلال الإجابة على استبيان (أكثر من 150 سؤالًا) ، على تقييم النضج الحالي لإدارة المشروع في المؤسسة بشكل مستقل ، وتحديد مجالات الاختصاص الرئيسية والممارسات الحالية ؛
• يساعد التحسين الشركات على وضع إستراتيجيات وتسلسل نظام إدارة المشروع حيث تقرر المنظمة تطوير ممارسات إدارة المشروع والانتقال إلى مستويات جديدة أعلى من النضج.

سلبيات:

• لا توجد ترجمة روسية.
• تدريب الموظفين مطلوب.
• مطلوب مقيمين معتمدين.

معيار PRINCE2

تم إنشاء المعيار البريطاني PRINCE2 (مشاريع في بيئة خاضعة للرقابة) في عام 1989 لإدارة مشاريع الحكومة البريطانية في المنطقة تقنيات المعلومات... حتى الآن ، أصبح هذا المعيار معترفًا به دوليًا.

يتم وضع PRINCE2 كمعيار مع نهج عملية قابل للتطوير بسهولة لإدارة أي نوع من المشاريع.

هناك ست عمليات متسلسلة رئيسية منفصلة (انظر الشكل 1) ، تتوافق مع أجزاء من دورة حياة المشروع ، وعمليتان توفران هذه العمليات الرئيسية الست - التخطيط والقيادة. هذه الأخيرة ذات طبيعة شاملة وتستمر طوال المشروع.
يصف المعيار ثلاث تقنيات:

• التخطيط القائم على المنتج ؛
• مراجعات الجودة
• إدارة التغيير.

في عام 2009 ، تم تقسيم الإصدار الخامس من PRINCE2 إلى كتابين: PRINCE2 Successful Project Management و PRINCE2 Successful Project Management. الكتاب الأول موجه إلى رؤساء لجان المشروع ورعاة المشاريع (مع مراعاة متطلبات مؤهلات الراعي) ، والثاني - إلى القادة الذين يديرون المشاريع بشكل مباشر.

رسم بياني 1. مجموعة عمليات PRINCE2

خصوصيات PRINCE2 هي:

• مرونة التطبيق حسب مدى تعقيد المشروع.
• نهج موجه نحو المنتج لتخطيط المشروع ؛
• الهيكل التنظيمي لفريق إدارة المشروع ؛
• تبرير المشروع من وجهة نظر العمل ؛
• تقسيم المشروع إلى مراحل (مدارة ومسيطر عليها) ؛

يلاحظ PRINCE2 أن المشروع يوصف بعدد من الخصائص:

• المشروع هو نشاط لإنشاء منتج نهائي قيم لتحقيق مهمة محددة للشركة ؛
• عند الانتهاء بنجاح من المشروع ، يتم تشكيل ابتكار في منتج موجود أو منتج أو خدمة جديدة ؛
• يتميز المشروع بطابع مؤقت مع تواريخ بدء وانتهاء محددة ؛
• يتأثر المشروع بالشكوك.

PRINCE2 - الفوائد

• نهج منظم لإدارة المشروع ، ضمن هيكل محدد جيدًا.
• تقسيم العمليات إلى مراحل يمكن إدارتها ، يجعل ذلك ممكنًا الإدارة الفعالة مصادر.
• يتم وصف العمليات وتفاعلها وطرقها بتفصيل كبير ، مما يسمح لك بالعثور على كل ما تحتاجه تقريبًا لإنشاء معيار محدد للشركة.
• قابلة للتطوير بسهولة لإدارة أي نوع من المشاريع.

PRINCE2 - أوجه القصور - عدم وجود أي تنظيم من جانب منهجية مناهج العمليات خارج المعيار: إدارة عقود التوريد والمشاركين في المشروع وغيرهم.

ومع ذلك ، يستخدم PRINCE2 على نطاق واسع ليس فقط من قبل الحكومة ولكن أيضًا من قبل الشركات الخاصة. التوزيع الجغرافي: بريطانيا العظمى ، بلجيكا ، أستراليا ، نيوزيلنداجنوب أفريقيا وهولندا وهونغ كونغ وسنغافورة وبولندا وكرواتيا نظام الشهادات موجود ويتطور متخصصون محترفون وفقًا لهذا المعيار.

معايير ICB (IPMA) و NTK (SOVNET)

معيار IPMA الرئيسي لإدارة المشاريع هو ICB - IPMA CompetenceBaseline ، الإصدار 3.0. يصف هذا المعيار متطلبات كفاءات مدير المشروع ، وكذلك أعضاء فرق المشروع في إطار إدارة المشاريع والبرامج وحافظة المشاريع. يتم استخدام نظام شهادة IPMA من أربعة مستويات لتقييم الكفاءات:

• المستوى أ - مدير مشروع معتمد ؛
• المستوى ب - مدير مشروع أول معتمد ؛
• المستوى C - مدير مشروع معتمد ؛
• المستوى D - أخصائي إدارة مشاريع معتمد.

كأساس لتطوير المعيار ، تم استخدام المعايير الوطنية للبلدان التالية:

• الهيئة المعرفية لـ APM (بريطانيا العظمى ، أيرلندا) ؛
• Criteresd`analyse ، AFITER (فرنسا).
• Beurteilungsstuktur، VZPM (سويسرا) ؛
• PM - Kanon، PM - ZERT / GPM (ألمانيا).

في الإصدار الثالث من ICB 3.0 من عام 2006 ، تم تحديد 46 عنصر كفاءة لإدارة حافظة المشاريع والبرامج والمشاريع ، تم تقسيمها جميعًا إلى ثلاث مجموعات:

• تقني - 20 عنصرًا متعلقًا بمحتوى أنشطة إدارة المشروع:
• سلوكي - 15 عنصرًا متعلقًا بالعلاقة بين الموضوعات الفردية ومجموعات الأشخاص في عملية إدارة المشروع ؛
• سياقي - 10 عناصر تحدد تفاعل إدارة المشروع ، بالإضافة إلى البيئة التنظيمية والتجارية والسياسية والاجتماعية للمشروع.

الاتحادات الأعضاء في IPMA مسؤولة عن تطوير متطلباتها الوطنية الخاصة بكفاءات المتخصصين ، والتي تمت الموافقة عليها لاحقًا من قبل IPMA. في روسيا ، تم أيضًا تطوير معيار مطابق لشهادة المتخصصين الروس - "أساسيات المعرفة المهنية والمتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع".

ينص معيار RM ICB على أن الاختصاص الرئيسي لنجاح المشاريع في المنظمة هو الإدارة الفعالة للبرامج وحافظات المشاريع.

السمة المميزة لنموذج ICB هي الانفتاح الكبير على المنظمات الخارجية ، مما يسمح للجمعيات الوطنية بإدخال عناصرها الخاصة فيه.

معيار P2M (PMAJ)

تم تطوير معيار P2M من قبل الأستاذ Sh.Ohara ومنذ عام 2005 يتمتع بوضع معيار جمعية إدارة المشاريع اليابانية. الفكرة الرئيسية للمعيار هي النظر مشاريع مبتكرة والبرامج في سياق البيئة التنظيمية ، داخل المنظمة الأم التي يتم فيها تنفيذ هذه المشاريع والبرامج.

يختلف هيكل عمليات إدارة المشروع (البرنامج) عن تلك المعتمدة في المعايير الأمريكية ويحتوي ، على سبيل المثال ، على عمليات مثل إدارة استراتيجية المشروع ، وقيمة المشروع ، وتنظيم المشروع ، ومشروع تكنولوجيا المعلومات. يتم استخدام مفهوم حافظة المشروع في سياق إدارة استراتيجية المشروع ، وتظهر نتائج التحليل المقارن لمعايير إدارة محفظة المشروع في الجدول 4.

يتضمن مفهوم إدارة محفظة المشاريع النظر الإلزامي لثلاثة عناصر رئيسية على الأقل: مفهوم حافظة المشاريع وإدارتها ، ومكتب إدارة المحفظة ، ونضج مؤسسة في مجال إدارة محفظة المشاريع.

مشروع في P2M

يعتبر معيار P2M المشروع من حيث خلق قيمة جديدة ستجلبها لعملائها. مشروع في P2M هو التزام المدير لخلق قيمة كمنتج بما يتماشى مع الأهداف الإستراتيجية للشركة.

P2M - المزايا - الميزة الرئيسية للمعيار فيما يتعلق بالآخرين هي أن P2M تؤكد على تطوير الابتكار كنهج للإدارة ، كل من البرنامج نفسه وإدارة توقعات أصحاب المصلحة.

معيار ISO 21500

بدأت عملية ISO 21500 (إرشادات إدارة المشروع) من قبل مؤسسة المعايير البريطانية (BSI - Ed.) ، والتي تمثل المملكة المتحدة في ISO ، وتم تطويرها من قبل لجنة مشروع إدارة المشروع ISO / PC 236.

ISO 21500 هو أول معيار للمنظمة الدولية للتوحيد القياسي لإدارة المشاريع. النموذج الأساسي للمعيار هو معيار PMBoK. من المفترض أن تتماشى مع المعايير الدولية ذات الصلة مثل أنظمة إدارة الجودة ISO 10006-003. إرشادات لإدارة الجودة في المشاريع "، ISO 10 007-2003" أنظمة إدارة الجودة. دليل إدارة التكوين "، ISO 31 000-2009" إدارة المخاطر. المبادئ والمبادئ التوجيهية "، وكذلك مع معايير الصناعة المتخصصة (الفضاء وتكنولوجيا المعلومات). يوضح الجدول 3 أسماء وأغراض معايير ISO

الجدول 3. الغرض من معايير ISO

التصميم وفقًا لمعيار ISO 21500

مشروع ISO عبارة عن مجموعة فريدة من العمليات ، يتم إجراؤها لتحقيق هدف ، وتتألف من مهام منسقة ومراقبة مع تواريخ البدء والانتهاء. يتطلب تحقيق هدف المشروع مخرجات تفي بالمتطلبات المحددة مسبقًا ، بما في ذلك قيود توقيت المشروع والموارد والميزانية.

ISO 21500 و PMBoK

بالمقارنة مع PMBoK ، هناك اختلاف جوهري واحد في معيار ISO 21500 - هناك عملية منفصلة "أصحاب المصلحة والتغييرات" التي تم إجراؤها في هذا الصدد.

هناك 39 عملية في ISO 21500 ، و 42 في РMBoK .31 عملية من ISO 21500 لها نظير مباشر في РMBoK.

لم يتم تضمين ثلاث عمليات من РMBоK في ISO 21500:

• تحقق من الحدود
• وضع خطة للموارد البشرية ؛
• خطة إدارة المخاطر.

يحتوي ISO 21500 على 4 عمليات جديدة:

• تعميم الخبرة المكتسبة نتيجة العمل في المشروع ؛
• توضيح تنظيم المشروع ؛
• موارد التحكم؛
• إدارة العلاقات.

يتم دمج كل هذه المعايير في نظام واحد بواسطة معيار ORMZ (نموذج نضج إدارة المشروع التنظيمي) ، الذي طوره PMI ، والذي ، كما ذكر أعلاه ، يسمح لك بتحديد وتحسين نضج مؤسسة في مجال إدارة المشروع. تظهر نتائج التحليل المقارن للمعايير الموجودة في مجال إدارة المشاريع في الجداول 5،6،7.

الجدول 4. تحليل مقارن معايير إدارة المشروع

الجدول 5. تحليل مقارن لمعايير الكفاءات في إدارة المشروع

الجدول 6. تحليل مقارن لمعايير إدارة البرنامج

منهجية إدارة المشاريع المؤسسية

بالنسبة لغالبية الشركات الروسية الموجهة نحو المشاريع ، فإن المهمة الأكثر أهمية هي تطوير منهجية لإدارة المشاريع المؤسسية تحدد المفاهيم الأساسية والمبادئ والآليات والعمليات الخاصة بنظام إدارة الشركات. تعد منهجية إدارة مشروع الشركة أحد العناصر الرئيسية الثلاثة لنظام إدارة الشركة:

• منهجية UP (المعايير واللوائح والتقنيات والأدوات) ؛
• الهيكل التنظيمي لرئيس الوزراء (لجنة المشروع ، مكتب المشروع ، فرق المشروع) ؛
• البنية التحتية UE (نظم المعلومات والاتصالات والكتب المرجعية والمصنفات).

من الواضح ، عند تطوير الحلول الرئيسية لمنهجية إدارة الشركات ، ينبغي للمرء أن يعتمد على الخبرة الحالية ، المركزة فيها المعايير المهنية تطوير إدارة المشاريع من قبل المجتمع الدولي من العلماء والممارسين.

المعايير المقارنة الرئيسية التي تؤثر على اختيار المعيار كأساس لمنهجية إدارة المشروع ، كقاعدة عامة ، هي:

• نهج الإدارة
• تكوين مجالات الإدارة
• توافر قوالب لوثائق الإدارة
• توافر الترجمة إلى اللغة الروسية
• التغطية الجغرافية
• تخصص صناعة التوزيع.

أيضًا ، عند تكوين قاعدة منهجية واختيار نهج إدارة المشروع ، من الضروري مراعاة منهجية إدارة المشروع الحالية في الشركة ، والتي تتميز بمعايير مثل:

• حصة المشاريع في الأعمال التجارية ،
• طبيعة المشاريع الجاري تنفيذها ،
• مستوى نضج نظام إدارة المشروع الحالي
• مستوى تدريب وعقلية موظفي الشركة
• توافر ومستوى تكنولوجيا المعلومات.

أظهر تحليل المعايير الحالية ، من ناحية ، أن كل معيار من المعايير المقدمة له عدد من المزايا التي لا جدال فيها ويمكن اعتباره أساسًا لتشكيل نظام إدارة مشروع مؤسسي. من ناحية أخرى ، لا يمكن لأي من المعايير المقدمة والمأخوذة بشكل منفصل أن تلبي تمامًا مجمع المتطلبات.

فيما يتعلق بما ورد أعلاه ، كأساس لتشكيل منهجية نظام إدارة المشاريع المؤسسية ، من الضروري استخدام نهج مشترك باستخدام المزايا الرئيسية للمعايير الحالية فيما يتعلق بأعمال الشركة. عادة ما يتم اختيار المعايير التالية كسائقين عند تشكيل منهجية إدارة مشروع الشركة:

• PMBoK - كمعيار تدريبي ، من أجل تشكيل المبادئ الأساسية للإدارة على مستوى المشروع ، وتدريب الموظفين ، وتشكيل مصطلحات مشتركة في الشركة.
• P2M - كمعيار يوفر نهجًا منظمًا لإدارة المشاريع الهندسية للشركة ، مع مراعاة أهدافها الاستراتيجية وقيم المشروع.
• PRINCE2 - كمعيار يوفر الإدارة والتحكم على أعلى مستوى في الشركة.

كقاعدة عامة ، تم وضع الأساس المنهجي لنظام إدارة المشاريع المؤسسية في الوثيقة الأساسية - سياسة إدارة المشاريع المؤسسية. هذه الوثيقة هي وصف للمبادئ والقواعد والمصطلحات العامة والكافية والملزمة في مجال إدارة المشاريع الخاصة بالشركة. عادةً ما يحدد هذا المستند:

دور ومكان المشاريع في أنشطة مجموعة الشركات وهي:

1. وصف مشاريع مجموعة الشركات ، كشكل من أشكال تنظيم أنواع معينة من أنشطة مجموعة الشركات ؛
2. مبادئ تصنيف المشروع.
3. مبادئ تشكيل المشروع.

الإطار التنظيمي لإدارة المشاريع وهو:

1. وظائف دور المشاركين في المشروع؛
2. الهياكل التنظيمية للمشروع.
3. هيئات وأقسام مجموعة الشركات التي تقدم الدعم لتنفيذ المشاريع.

الأسس المالية لإدارة المشروع وهي:

1. مبادئ ميزانية المشروع ؛
2. مبادئ تحفيز المشروع.

إجراءات التصميم ، وعلى وجه الخصوص:

1. عمليات إدارة المشروع؛
2. دورات حياة المشاريع بمختلف أنواعها ؛
3. عمليات إدارة المشروع ، بما في ذلك إجراءات توثيق المشروع وآليات مراقبة تنفيذ خطة المشروع والميزانية.

في الختام ، أود أن أشير مرة أخرى إلى أن معايير وأساليب إدارة المشاريع الموجودة اليوم تعكس بالتأكيد التجربة العالمية في إدارة المشاريع ، والتي تراكمت على مدى عقود من النشاط العملي. ومع ذلك ، فإن التحجيم الأعمى لهذه المعايير "لنسخة كربونية" في عمل قائم ليس دائمًا "صيغة نجاح" لشركة. من أجل فهم ما يجب تغييره في الشركة ، وإلى أي مدى يمكن "تحسين" ، وما هي المهام التي تمثل أولويات وما الذي سيؤدي إليه كل هذا بالضبط ، من الضروري تقييم المستوى الحالي لنضج المشروع للشركة. إنه تقييم مستوى النضج ادارة مشروع وإدارة المشاريع القائمة على القيمة سيكون موضوع المقالة التالية في هذه السلسلة.

قائمة المراجع:

• موريس بي دبليو جي ، كليلاند دي ، لوندين آر إيه وآخرون ، إدارة المشاريع. إد. بينتو جيه كيه - SPb: بيتر ، 2004
• منهجية إدارة المشروع Ilyina ON: التكوين والحالة الحالية والتنمية. - M، INFRA-M: كتاب جامعي ، 2011.
• أنشين في إم ، إلينا أون. دراسة منهجية التقييم وتحليل نضج إدارة محفظة المشاريع في الشركات الروسية موسكو: INFRA-M ، 2010.
• Aleshin A.V.، Vasilieva S.S.، Ilyin N.I.، Polkovnikov A.V.، Popova E.V. Project management: a basic course / under the General editors of O.N Ilyina، V.M أنشين. موسكو: دار نشر HSE ، 2013.
• Soolyatte A. Yu. إدارة المشاريع في الشركة: المنهجية ، التكنولوجيا ، الممارسة ، M:، MFPU "Synergy" ، 2012.

المعايير الروسية والدولية لإدارة المشاريع.

كما هو الحال في أي مجال من مجالات النشاط البشري ، تم تطوير المعايير في إدارة المشاريع.

ما هي المعايير؟

أولا المعايير إضفاء الطابع الرسمي على المتطلبات للعمليات والمنتجات ، أي أنها تصف كيف أنه من الضروري تنفيذ هذا الإجراء أو ذاك ، أو المعايير التي يجب أن يلبيها هذا المنتج أو ذاك.

ثانيًا ، المعايير تركيز أفضل الممارسات في مجال نشاط معين ، حيث يتم تطويرها من قبل فرق من المتخصصين ذوي الخبرة الكبيرة في هذا المجال.

أخيرًا ، المعايير توحيد المصطلحات، مما يسهل التواصل بين المتخصصين.

لذلك ، فإن معرفة معيار واحد أو أكثر أمر لا بد منه لأولئك الذين يشاركون بشكل احترافي في أعمالهم.

ننشر القائمة الكاملة للمعايير الروسية في إدارة المشاريع وأكثرها المعايير الدولية الشعبية.

جميع المعايير الروسية وبعض المعايير الدولية لإدارة المشاريع متاح مجانا.

المعايير الروسية:

GOST 54869-2011 إدارة المشاريع. متطلبات إدارة المشروع.
/ تحميل
GOST 54840-2011 إدارة المشاريع. متطلبات إدارة قوائم المشاريع.
/ تحميل
GOST 54871-2011 إدارة المشاريع. متطلبات إدارة البرنامج.
/ تحميل
GOST 53892-2010 إرشادات لتقييم كفاءة مديري المشاريع. مجالات الاختصاص ومعايير الامتثال المهني.
/ تحميل
GOST 52807-2007 إرشادات لتقييم كفاءة مديري المشاريع.
/ تحميل
GOST 52806-2007 إدارة مخاطر المشروع.
/ تحميل
إرشادات GOST ISO 21500-2014 حول إدارة المشاريع (مترجمة بواسطة إرشادات ISO 21500: 2012 حول إدارة المشروع)
/ تحميل
GOST R ISO 21504-2016 إدارة المشاريع والبرامج والمشاريع. دليل إدارة محفظة المشروع (مترجم بواسطة ISO 21504: 2015 إدارة المشاريع والبرامج والحافظات - إرشادات حول إدارة المحافظ)
/ تحميل

المعايير الدولية في اللغة الروسية:

معايير معهد إدارة المشاريع PMI:
- دليل الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع (دليل PMBOK) ، الإصدار السادس
متاح مجانًا لأعضاء PMI

- معيار إدارة البرامج ، الإصدار الثالث
متاح مجانًا على الموقع الإلكتروني لفرع PMI في موسكو

- معيار إدارة المحافظ ، الإصدار الثاني
- نموذج تطوير كفاءات مدير المشروع ، الإصدار الثاني
- ملحق PMBOK لإدارة المشاريع في البناء

معيار الجمعية الروسية لإدارة المشاريع "SOVNET":
قاعدة المعرفة ومتطلبات الكفاءة الوطنية (NTC) الإصدار 3.1
تم تطوير المعيار على أساس ووفقًا لخط الأساس الدولي للكفاءة للرابطة الدولية لإدارة المشاريع - ICB ، IPMA

المعايير الدولية في اللغة الإنجليزية:

معايير معهد إدارة المشاريع:
- دليل PMBOK الإصدار السادس
- معيار إدارة البرامج
- معيار إدارة المحافظ
- نموذج نضج إدارة المشاريع التنظيمية (OPM3)
متاح للتنزيل مجانًا لأعضاء معهد إدارة المشاريع

معايير ISO:
ISO 21500: 2012 إرشادات حول إدارة المشاريع

ISO 21504: 2015 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ - إرشادات حول إدارة المحفظة

معيار IPMA:
الإصدار الرابع من خط الأساس للكفاءة الفردية IPMA (ICB4) - الإصدار الدولي من معيار SOVNET
متاح للعرض مجانا

أصدر GC "Project PRACTICE" إصدارًا جديدًا من المعيار الوطني لإدارة المشاريع التابع للجمعية الروسية لإدارة المشاريع SOVNET - "إدارة المشروع: أساسيات المعرفة المهنية ، المتطلبات الوطنية لكفاءة المتخصصين (NCB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)"
يقدم المنشور أساسيات المعرفة المهنية والمتطلبات الوطنية لكفاءة المتخصصين في إدارة المشاريع ونظام لتقييم كفاءاتهم (NCB - National Competence Baseline SOVNET Version 3.0) ، وهو وثيقة تنظيمية لبرنامج الشهادات الوطني الروسي لإدارة المشاريع.

مع الأخذ بعين الاعتبار المواصفات الروسية بشكل منهجي ، يحتوي الكتاب على أساسيات المعرفة المهنية والمتطلبات ونظام لتقييم كفاءة المتخصصين في إدارة المشاريع. يتم إعطاء الأحكام الأساسية لبرنامج إصدار الشهادات للرابطة الدولية لإدارة المشاريع IPMA والمبادئ المنهجية لتشكيل برنامج الشهادات الوطني على أساسه. في شكل منظم في ثلاثة مجالات لتقييم الكفاءة: السياق - كائنات الإدارة ، والعمليات الفنية - الإدارية والموضوعات السلوكية - الإدارة ، والتعريفات الرئيسية ، وقواعد المعرفة ، والخطوات المقترحة لعمليات إدارة المشاريع ، والبرامج وحافظات المشاريع ، وموضوعات البحث ، ومعايير التقييم حسب المستويات. الكفاءات ، وصلات إلى وحدات أخرى ومسرد للمصطلحات.
يضم فريق كتابة المعيار باحثين روسيين مشهورين في مجال إدارة المشاريع وممارسة مديري المشاريع ، والتي أصبحت ضمانًا للصحة النظرية والفائدة العملية للمعيار.
الكتاب مخصص للمقيمين والمرشحين للحصول على الشهادات والباحثين والمدرسين وطلاب الجامعات والطلاب الجامعيين وطلاب الدراسات العليا وطلاب الدكتوراه في إدارة المشاريع. يمكن أن يكون مفيدًا للممارسين في إدارة المشاريع والمدربين ورجال الأعمال الذين ينفذون المشاريع والبرامج في جميع مجالات الأعمال والمجتمع والحكومة.

منهجية إدارة المشروع تنعكس في معايير إدارة المشروع... حاليًا ، توجد أنواع المعايير التالية:

• - الدولية - المعايير التي اكتسبت أهمية دولية في عملية تطويرها أو مخصصة للاستخدام الدولي ؛
• - وطنية - تم إنشاؤها للاستخدام داخل بلد واحد أو حصلت على وضع وطني في عملية تنميتها ؛
• - عامة - معدة ومقبولة من قبل مجتمع المتخصصين ؛
• - خاص - مجموعات المعرفة التي يتم الترويج لها للاستخدام المجاني من قبل الأفراد أو الشركات أو المؤسسات ؛
• - شركة - مصممة للاستخدام داخل شركة واحدة أو ضمن مجموعة شركات مرتبطة.

المعايير الدولية هي أنظمة كاملة تشمل ، بالإضافة إلى وصف متطلبات إدارة المشروع ، والتدريب ، والاختبار ، والتدقيق ، والاستشارات ، وعناصر أخرى. لا توجد معايير دولية شاملة لإدارة المشاريع حتى الآن ، ولكن فيما يلي المعايير الأكثر شهرة.

1. ادارة المشاريع اساس المعرفة (PMVOK) المعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI). يتم تحديث هذا المعيار كل أربع سنوات تقريبًا. يعود تاريخ أحد الإصدارات الأكثر شيوعًا إلى عام 2000 ، وتم إصدار أحدث إصدار رابع من المعيار - دليل PMBOK ، الإصدار الرابع - في نهاية عام 2008 ، وقد تم اعتماد المعيار في الأصل من قبل المعهد الوطني الأمريكي للمعايير (ANSI) كمعيار وطني في الولايات المتحدة الأمريكية ، وقد اكتسبت الآن اعترافًا عالميًا.

يعتمد المعيار على نهج عملية لإدارة المشروع. نحن نمثل المجموعة الإجمالية للعمليات الممكنة في شكل مساحة ثلاثية الأبعاد كما هو موضح في الشكل. 1.2 رسم محاور الإحداثيات تلك القياسات المذكورة في معايير الإطار. قد يتم اقتراح البعض الآخر ، مثل مستويات الإدارة وفترات التقويم. تمثل كل نقطة في هذا الفضاء عملية تحكم أولية. على سبيل المثال ، "تخطيط المخاطر في مرحلة تنفيذ النظام".

تشكل العمليات الأولية المختارة إجراءات إدارة المشروع التي يمكن بناؤها وفقًا لمبدأ "محوري" (نعني هنا الإحداثي والإحداثيات والتطبيق ، المشار إليه في الشكل 1.2).

يحتوي المعيار على مبادئ عامة وأساليب مستخدمة في هذا المجال ادارة مشروع، ذات الطابع الرسمي والمنظم بطريقة يمكن استخدامها في معظم المشاريع في معظم الحالات. تسعة مجالات المعرفة المتعلقة بإدارة المشاريع موصوفة بالتفصيل:

• - إدارة تكامل المشروع.
• - إدارة نطاق المشروع (إدارة نطاق المشروع) ؛
• - إدارة وقت المشروع.
• - إدارة تكلفة المشروع.
• - إدارة جودة المشروع.
• - إدارة الموارد البشرية للمشروع.
• - إدارة التفاعل في المشروع (إدارة اتصالات المشروع) ؛
• - إدارة مخاطر المشروع (إدارة مخاطر المشروع) ؛
• - إدارة عقود المشروع (إدارة مشتريات المشروع).

الشكل: 1.2

يتضمن كل مجال من مجالات المعرفة عمليات منفصلة يقوم بها المدير أثناء تنفيذ المشروع في مرحلة أو أخرى. يفترض النهج الموجه نحو العملية لإدارة المشروع المستخدم في المعيار وصفًا رسميًا واضحًا لمستندات الإدخال والبيانات التي يطلبها المدير لتنفيذ العملية ، والطرق والوسائل التي يمكنه استخدامها في تنفيذها ، وقائمة مخرجات العملية.

2. IPMA الكفاءة الأساسية (ICB) هي وثيقة تنظيمية دولية تحدد نظام المتطلبات الدولية لكفاءة مديري المشاريع. تم تطوير هذا المعيار من قبل الرابطة الدولية لمديري المشاريع (IPML). على أساسها ، يتم تطوير الأنظمة الوطنية لمتطلبات كفاءة المتخصصين في البلدان الأعضاء في IPMA. يجب أن تمتثل أنظمة المتطلبات الوطنية لـ IPMA ICB وأن تكون معتمدة رسميًا (مصدق عليها) من قبل هيئات IPMA المعتمدة ذات الصلة. بالنسبة للبلدان الأعضاء الـ 32 في IPMA ، فهي الأساس لتطوير الهيئة الوطنية للمعرفة ؛ يوجد حاليًا 16 دولة لديها رموز معرفة وطنية معتمدة تتوافق مع ICB.

تلتزم ICB ، على عكس RMVOK ، بالنهج القائم على الكفاءة ، القائم على النشاط ، أي يحدد مجالات المؤهلات والكفاءة في إدارة المشاريع ، وكذلك مبادئ تقييم المرشح للحصول على الشهادة. يحتوي ICB على 42 عنصرًا (28 أساسيًا و 14 عنصرًا إضافيًا) تحدد مجالات المعرفة والمهارة ومتطلبات الخبرة المهنية في إدارة المشروع.

يتم نشر ICB باللغات الإنجليزية والألمانية والفرنسية. وقد استند إلى العديد من التطورات الوطنية: مجموعة "Knowledge of AWP (بريطانيا العظمى) ؛ Beurteilungsstruktur ، VZPM (سويسرا) ؛ PM-Kanon ، PM-ZERT / GPM (ألمانيا) ؛ تحليل المعايير د" ، AFITEP (فرنسا).

كل عضو في الرابطة الوطنية IPMA مسؤول عن تطوير واعتماد خط الأساس الوطني للكفاءة الخاص به (NCB) بالرجوع إلى ICB ووفقًا له ، وكذلك مع الأخذ في الاعتبار الخصائص الوطنية والثقافة. يتم تقييم المتطلبات الوطنية من قبل لجنة IPMA مخصصة للامتثال لـ ICB ومعايير الاعتماد الرئيسية وفقًا لـ EN 45013.

3. كشفت معالجة قضايا كفاءة إدارة المشاريع بموضوعية عن الحاجة الملحة لتطوير نظام إدارة جودة المشروع. في الوقت نفسه ، بدأت أهمية خاصة ، إلى جانب متطلبات جودة المنتج النهائي ، في التركيز على جودة عمليات المشروع ، مما أدى إلى عدم وجود عواقب سلبية أقل أهمية مباشرة للمنتج الذي يتم إنشاؤه.

معيار ISO 10006 ISO / TC 176 ، إدارة الجودة وضمان الجودة ، من الاتحاد العالمي لهيئات المعايير الوطنية (أعضاء ISO) ، هي وثيقة أساسية في سلسلة من المعايير لهذا الملف الشخصي.

ينصب التركيز الرئيسي على مبدأ التصميم الفعال للعملية المثلى والتحكم في هذه العملية ، وليس على التحكم في النتيجة النهائية.

في هذه السلسلة من المعايير ، يتم تجميع العمليات في فئتين. تشمل الفئة الأولى العمليات المرتبطة بضمان منتج المشروع (التصميم ، الإنتاج ، التحقق). تم وصف الأخير في معيار ISO 9004-1. تغطي الفئة الثانية مباشرة عمليات إدارة المشروع ويمثلها معيار ISO 10006.

يغطي هذا المعيار عشر مجموعات من عمليات إدارة المشروع.

تمثل المجموعة الأولى عملية تطوير الإستراتيجية التي تركز المشروع على تلبية احتياجات العميل وتحديد اتجاه تقدم العمل. المجموعة الثانية تغطي إدارة العلاقات العملية. المجموعات الثمانية المتبقية هي عمليات مرتبطة بـ احالة المشروعوالتوقيت والتكاليف والموارد والموظفين وتدفقات المعلومات والمخاطر والتوريد المادي والتقني (المشتريات). مزيد من التفاصيل حول محتوى هذا المعيار موضحة في الملحق 1.

يركز المعيار الدولي ISO 10006 على المشاريع ذات النطاق الأوسع - الصغيرة والكبيرة ، قصيرة الأجل وطويلة الأجل ، لمختلف الظروف البيئية. وهي مستقلة عن نوع المنتج الذي يجري تصميمه (بما في ذلك الأجهزة أو البرامج أو المنتجات شبه النهائية أو الخدمات أو مزيج منها). وهذا يعني أن متطلبات الإطار المنصوص عليها فيه تتطلب التعديل اللاحق لهذا الدليل مع الظروف المحددة لتطوير وتنفيذ مشروع معين.

يستعير المعيار التعاريف الرئيسية من ISO 8402 ، بما في ذلك المصطلحات مثل المشروع ، منتج المشروع ، خطة المشروع ، المشارك في المشروع ، العملية ، تقييم التقدم. بالنسبة لجميع عمليات إدارة المشروع (التخطيط والتنظيم والمراقبة والرقابة) ، يتم تطبيق عمليات إدارة الجودة والأهداف.

يتم تطوير معايير إدارة المشاريع الوطنية على أساس المعايير الدولية. لاحظ أنه لا يوجد معيار وطني في روسيا. ومع ذلك ، تم تطوير جمعية إدارة المشاريع في روسيا (SOVNET) في عام 2001 على أساس معيار IPMA "أساسيات المعرفة المهنية. المتطلبات الوطنية لكفاءة المتخصصين." تم تسجيل ترجمة ISO 10006: 2003 ، ويتم توزيع PMI بشكل خاص في روسيا وغالبًا ما تستخدم كأساس لمعايير الشركات.

أخيرًا ، من الضروري إبراز معايير نضج إدارة المشروع ، والتي تكتسب أيضًا وظائف دولية. في عام 2004 ، أصدر معهد إدارة المشاريع معيارًا لتقييم مستوى نضج مؤسسة إدارة المشروع ORMZ (نموذج نضج إدارة المشاريع التنظيمية) ، يحتوي على منهجية لتحديد حالة إدارة المشروع في المنظمة.

يصف مصطلح "نضج إدارة المشروع التنظيمي" قدرة المنظمة على اختيار وإدارة المشاريع بطريقة تدعم بشكل أفضل تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

وترد الخصائص العامة لمستويات نضج المنظمة فيما يتعلق بإدارة المشروع في الجدول. 1.3

الجدول 1.3

الخصائص العامة لمستويات نضج المنظمة

مستوى النضج (النتيجة ، نقطة)	خصائص المستوى
المستوى 1	الأولي ، مستوى الصفر. يتصرف الموظفون على أساس أفكارهم الشخصية حول الغرض من العمل. لا توجد لوائح داخلية. لم يتم توثيق الإجراءات ، ولا يتم فصل المعرفة التجارية عن الموظفين (يتم فقدان المعرفة عند طرد الموظفين). لم يتم وصف العمليات التجارية في المنظمة ، وبالتالي فهي غير مصنفة. أنشطة الشركة ليست شفافة حتى بالنسبة للموظفين الرئيسيين
المستوي 2	مستوى الوعي. قررت إدارة الشركة تجاوز مستوى الدخول. تظهر المعايير الداخلية التي تصف العمليات التجارية الرئيسية للشركة. ينشأ التكرار - يعتمد تنفيذ المشاريع الجديدة على خبرة المشاريع السابقة
مستوى 3	مستوى التحكم. قامت المنظمة بتوثيق وتوحيد جميع العمليات التجارية. يتم فصل نظام الإدارة عن جميع موظفي المنظمة ، أي تظهر "مدونة قوانين" داخلية. يتبع جميع موظفي المنظمة ، بما في ذلك الإدارة العليا ، هذه القوانين.
مستوى 4	مستوى القياس. تقدم الشركة نظامًا كميًا لتقييم كفاءة العمليات التجارية (يتم استخدام المؤشرات المالية والمادية). في الوقت نفسه ، يتم استخدام نظام أو آخر لتقييم أداء الموظفين ، على سبيل المثال ، نظام المؤشرات الرئيسية. يتزامن كلا النظامين ووصف العمليات التجارية وتقييمات الموظفين مع بعضهما البعض - يؤدي التشغيل الفعال للشركة إلى حوافز الموظفين
مستوى 5	مستوى التحسين. بناءً على تحليل المؤشرات الكمية ، تقوم الشركة بتعديل (إعادة هندسة) العمليات التجارية. تنعكس التصحيحات في الوثائق الداخلية. من المهم أن تكون عملية التصحيح ثابتة ومنهجية.

ORMZ هو نهج شامل يساعد المنظمات على تقييم وتطوير قدرتها على تنفيذ المشاريع بفعالية. إنه نوع من مفتاح النضج التنظيمي في إدارة المشروع ويحتوي على ثلاثة عناصر مترابطة:

• عنصر "المعرفة" ( المعرفه ) يمثل المئات من أفضل الممارسات في إدارة المشاريع ، ويميز مستويات معينة من النضج التنظيمي لإدارة المشروع ؛
• عنصر "النتيجة" ( تقدير ) أداة لمساعدة المنظمات على تقييم النضج الحالي لإدارة المشروع وتحديد مجالات التحسين ؛
• إذا قررت المنظمة تطوير ممارسات إدارة المشروع والانتقال إلى مستويات جديدة أعلى من النضج ، فعندئذ عنصر "التحسين" ( تحسين ) ، مما يساعد الشركات على بناء مخطط تطوير إدارة المشاريع بطريقة تضمن تحقيق أهدافها الاستراتيجية بأكثر الطرق فعالية.

الغرض الرئيسي من ORMZ هو أن يكون المعيار لإدارة المشاريع المؤسسية والنضج التنظيمي في إدارة المشاريع.

السمة المميزة الرئيسية لـ ORMZ هي وجود قاعدة بيانات فريدة تحتوي على مئات من أفضل الممارسات ، وأوصاف الآلاف من عوامل النجاح الرئيسية والنتائج والمعلومات الأخرى التي تميز تطوير نضج إدارة المشروع في المنظمة.

تم تصميم ORMZ ليكون سهل الفهم والاستخدام ، وقابل للتطوير ، ومرن وقابل للتخصيص. استنادًا إلى ORMZ كمعيار لإدارة المشروع ، يمكن للمؤسسة الانتقال بنجاح إلى حالة تحقق فيها المشاريع أهدافها ضمن الميزانية والإطار الزمني ، والأهم من ذلك ، في السعي لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة.

السيرة الذاتية: تقدم المقالة نظرة عامة ترتيبًا زمنيًا للمعايير الشائعة في مجال إدارة مشاريع المعلومات ، وخصائصها المتأصلة ، ومجالات المعرفة والعمليات المتأثرة. يتم عرض دور الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA) في تشكيل المعايير الوطنية للدول الفردية.

في عام 1986 ، بدأ معهد هندسة البرمجيات (SEI) في تطوير نظام لتقييم قدرات شركات التطوير البرمجيات "نموذج نضج القدرات" (CMM) المبني على التقنيات التي وصفها فيليب بي جروسبي ، الخبير والمحاضر المشهور في مجال إدارة الجودة ، في كتابه "الجودة مجانية". بدأ التطوير بناءً على طلب من سلاح الجو الأمريكي ، نظرًا للحاجة الملحة إلى القدرة على تقييم احترافية المقاولين.

تحدد CMM خمسة مستويات من الاحتراف:

1. مبدئي - لا تخضع عملية التطوير للرقابة الإحصائية ، ولا يوجد تقدم في تحسين العمليات.
2. قابل للتكرار - عملية مستدامة ذات مستوى متجدد من الرقابة الإحصائية تتحقق من خلال تطبيق إدارة صارمة للمشروع في مجال العمل والتكاليف والتوقيت والتغيير.
3. راسخ - هناك عملية تطوير راسخة ، ومعايير جودة داخلية ، والإدارة تتفهم أوجه القصور في الممارسات المطبقة. التطبيق الناجح للتقنيات المتقدمة ممكن.
4. موجه - بعد مرحلة معينة ، يمكنك بدء عملية التحليل. الإدارة قادرة على إدارة الجودة باستخدام التقنيات المعمول بها.
5. الأمثل - المنظمة في عملية تحسين مستمرة.

نظرًا لأن نظام تقييم CMM كان عبارة عن استبيان مكون من 85 عملية و 16 سؤالًا تقنيًا ، فقد أصبح المعيار نفسه متاحًا للجمهور في عام 1988 ، وتم إصدار وصف كامل لـ CMM كمجموعة من العمليات والممارسات المقابلة لكل مستوى في عام 1991 ، في عام 1995 تم إصداره في نسخة كتاب ... في وقت لاحق ، تم تحسين نموذج نضج القدرات إلى مجموعة من المنهجيات لتحسين العمليات في المؤسسات: "تكامل نموذج نضج القدرات" (CMMI) ، أحدث إصدار (اعتبارًا من نهاية عام 2014) من CMMI-DEV ، V1.3. تم إصداره في عام 2010 ، فيما يلي مجالات العملية التي يتم الاهتمام بها في هذا المعيار:

• تحليل الأسباب وحلها (CAR)
• إدارة التكوين (CM)
• تحليل القرار والقرار (DAR)
• إدارة تكامل المشروع (IPM)
• القياس والتحليل (ماجستير)
• وصف عملية المنظمة (OPD)
• تركيز العملية التنظيمية (OPF)
• إدارة الأداء (OPM)
• عملية تنظيمية منتجة (OPP)
• التدريب التنظيمي (OT)
• تكامل المنتج (PI)
• مراقبة ومراقبة المشروع (PMC)
• تخطيط المشروع (PP)
• ضمان جودة المنتجات والعمليات (PPQA)
• إدارة المشاريع الكمية (QPM)
• تطوير المتطلبات (RD)
• إدارة المتطلبات (REQM)
• إدارة المخاطر (RSKM)
• إدارة عقود الموردين (SAM)
• تطوير حل تقني (TS)
• التحقق من الصحة (VAL)
• التحقق (VER)

في عام 1989 ، أنشأت وكالة الكمبيوتر والاتصالات المركزية في المملكة المتحدة (CCTA) ، التي أعيدت تسميتها فيما بعد باسم مكتب التجارة الحكومية (OGC) ، نظامًا منظمًا لإدارة المشاريع PRINCE (PRojects in Controlled En environment) على أساس طريقة إدارة المشاريع PROMPT التي طورتها Simpact Systems Ltd في عام 1975 وتم اعتماده من قبل CCTA كمعيار لجميع المشاريع الحكومية نظم المعلومات في بريطانيا العظمى. منذ إنشائها ، حل PRINCE محل PROMPT بشكل فعال. في وقت لاحق ، في عام 1996 ، تم نشر نسخة محدثة من منهجية PRINCE2 ، بمساعدة اتحاد يضم حوالي 150 منظمة أوروبية.

يتداخل PRINCE2 كمنهجية من عدة نواحٍ ويساهم في الامتثال لمعايير إدارة المشاريع الدولية ، بحيث يمكن تطبيقها على أي نوع من المشاريع. من بين أمور أخرى ، يستخدم PRINCE "التحكم في الانحراف" لضمان الاستخدام الفعال لوقت الرؤساء إدارة شؤون الموظفينويضمن أيضًا تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح حتى يفهم الجميع ما هو متوقع منهم وما يمكن توقعه من الآخرين. يتضمن PRINCE2: مجموعة من المبادئ وموضوعات التحكم ونموذج العملية.

تعزز مبادئ PRINCE2 الممارسة الجيدة في تنفيذ المنهجية عن طريق منع التطبيق المفرط أو السطحي وهي مشتقة في الممارسة:

• حالة العمل المستمرة
• تعلم من التجربة
• توزيع الأدوار والمسؤوليات
• إدارة مرحلية
• إدارة الانحراف
• التركيز على المنتج
• التكيف مع تفاصيل المشروع

تمثل موضوعات PRINCE2 تلك الجوانب من إدارة المشروع التي يجب معالجتها طوال دورة حياة المشروع ، فهي تحدد كيفية التعامل مع العمليات:

• التبرير الاقتصادي
• منظمة
• جودة
• الخطط
• المخاطر
• التغييرات
• التقدم

يتكون نموذج العملية من مجموعة من الأنشطة التي يجب اتباعها لتوجيه وإدارة وإكمال المشروع:

• إطلاق المشروع
• ادارة مشروع
• بدء المشروع
• إدارة حدود المرحلة
• التحكم في المرحلة
• إدارة تسليم المنتج
• إغلاق المشروع

في فبراير 1999 ، قامت الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA) ، التي تأسست في عام 1965 كجمعية مهنية غير ربحية لمتخصصي إدارة المشاريع ، بنشر معيار إدارة مشروع IPMA للمؤهلات الأساسية (ICB). يحدد هذا المعيار متطلبات الكفاءة لمديري المشاريع وأعضاء فرق إدارة المشاريع والبرامج والحافظات.

في روسيا ، ظهرت IPMA في عام 1990 باسم SOVNET. في الوقت الحالي ، تشارك الجمعية في التدريب على إدارة المشاريع المهنية ، واعتماد برامج التدريب على إدارة المشاريع والشهادة الدولية للمتخصصين بناءً على نظامها المكون من أربع مراحل:

أ - مدير مشروع معتمد.
ب - مدير مشروع أول معتمد ؛
ج - مدير مشروع معتمد ؛
D هو متخصص معتمد في إدارة المشاريع.

تقوم المكاتب التمثيلية الوطنية للجمعية ، على أساس ICB ، بتطوير متطلباتها الخاصة للكفاءة ، والتي ينبغي أن تعكس الاختلافات الوطنية والثقافية ، وفقًا لهذا المنطق ، وقد نشرت SOVNET المعيار: "أساسيات المعرفة المهنية والمتطلبات الوطنية لكفاءة المتخصصين في إدارة المشاريع" (NTC) ، الإصدار الأخير من عام 2010.

تنظر شركة الاتصالات السعودية في نموذج منهجي لإدارة المشروع يتكون من ثلاثة مكونات رئيسية:

1. أهداف الإدارة - المشاريع والبرامج والمحافظ.
2. مواضيع الإدارة - المستثمر ، العملاء ، الفريق ، المدير والأطراف الأخرى المهتمة.
3. عمليات الإدارة - تعتبر مجموعة من المهام وإجراءات الإدارة ويتم تقديمها في أقسام: مراحل عملية الإدارة ، والمجال الوظيفي للإدارة ، والفاصل الزمني ، والموضوع وموضوع الإدارة. في شركة الاتصالات السعودية ، تتميز المراحل التالية من عملية الإدارة:

• بدء (إطلاق) المشروع ،
• تخطيط المشروع،
• تنظيم ومراقبة عمل المشروع ،
• تحليل وتنظيم سير المشروع ،
• اغلاق المشروع.

وفقًا للفاصل الزمني ، تنقسم العمليات إلى: إستراتيجية - دورة حياة المشروع بأكملها ، سنوية ، ربع سنوية وتشغيلية - والتي تشمل المهام مع بدء التنفيذ من شهر إلى يوم. بناءً على مجال الموضوع في شركة الاتصالات السعودية ، يتم تمييز وظائف الإدارة التالية:

• إدارة مجال موضوع المشروع
• إدارة المشروع حسب معايير الوقت
• تكلفة المشروع وإدارة التمويل
• إدارة الجودة في المشروع
• إدارة مخاطر المشروع والفرص
• إدارة الموارد البشرية في المشروع
• مشتريات المشروع وإدارة العقود
• إدارة تغيير المشروع
• إدارة أمن المشروع

بالإضافة إلى ما سبق ، يغطي المعيار مجالات الاعتماد والتعاون الدولي ومعايير نجاح المشروع وقضايا الكفاءة العامة مثل النضج التنظيمي والتكنولوجي للشركة في إدارة المشروع. أما الكفاءة السلوكية فتشمل قضايا مثل: القيادة والقيادة ، المشاركة والتحفيز ، ضبط النفس ، الثقة والإقناع ، تخفيف التوتر ، الانفتاح ، الإبداع ، التوجه نحو النتائج ، الكفاءة ، التنسيق ، المفاوضات ، النزاعات والأزمات ، الموثوقية. ، فهم القيم والأخلاق وحل المشكلات.

في عام 1996 ، قام معهد إدارة المشاريع (PMI) بنشر دليل إلى مجموعة معرفة إدارة المشاريع (دليل PMBOK) ، والذي يصف معيار إدارة المشاريع PMBOK. يتوافق هذا المعيار مع معيار إدارة المشاريع الدولي ISO 9000. يجمع PMBOK بين مجموعة واسعة من المعارف والممارسات في مجال إدارة المشاريع ، فضلاً عن البرامج الكاملة وحافظات المشاريع. يركز على دورة حياة المشروع ، وتأثير المنظمة ، بما في ذلك ثقافتها الداخلية ، على إدارة المشروع.

يحدد المعيار مجموعة من عمليات إدارة المشروع التي ثبت أنها تزيد من احتمالية النجاح لمجموعة واسعة من المشاريع المختلفة ، ويلاحظ الدليل أنه ليس من الضروري استخدام قائمة كاملة من العمليات وأنه من الجدير اختيار تلك التي ستحقق بفعالية أهداف المشروع المحدد. في المعيار ، تنقسم العمليات إلى المجموعات التالية:

• مجموعة عمليات إدارة المشروع
• مجموعة عملية البدء (عمليتان)
• مجموعة عمليات التخطيط (20 عملية)
• مجموعة عمليات التنفيذ (8 عمليات)
• مجموعة عمليات المراقبة والتحكم (10 عمليات)
• مجموعة عملية الإنجاز (عمليتان)

بالإضافة إلى عمليات الإدارة ، يحدد المعيار مجالات معرفة إدارة المشروع ، كل منها عبارة عن مجموعة كاملة من الممارسات في المنطقة المختارة ، على سبيل المثال ، يتكون قسم إدارة تكلفة المشروع من أقسام للتقييم والميزنة وإدارة التكلفة ، في المجموع ، يقدم أحدث إصدار من الإصدار 9 مجالات من المعرفة الإدارية المشاريع:

• إدارة تكامل المشروع
• إدارة نطاق المشروع
• إدارة وقت المشروع
• إدارة تكلفة المشروع
• إدارة جودة المشروع
• مشروع إدارة الموارد البشرية
• إدارة اتصالات المشروع
• إدارة مخاطر المشروع
• إدارة المشتريات المشروع

يظهر تفاعل عمليات الإدارة في الملحق أ ، وتجدر الإشارة إلى أنه وفقًا لدراسة أجراها S. Hashik ، دكتوراه ، فإن عمليات PMBOK تشبه بنسبة 95 بالمائة تلك الموضحة في معيار إدارة المشروع الدولي ISO 21500.
في تشرين الثاني (نوفمبر) 2001 ، نشر مركز اعتماد محترفي إدارة المشاريع (PMCC) في اليابان ، والذي أعيد تسميته لاحقًا باسم جمعية إدارة المشاريع في اليابان (PMAJ) ، معيار إدارة مشروع P2M. في سياق المنهجية ، يُنظر إلى المديرين على أنهم مدعوون لتحقيق مهمة المشروع ، والذين يجب أن يكون لديهم معرفة من المجالات ذات الصلة وينقسمون إلى ثلاثة مستويات من الاحتراف:

• مدير متخصص (PMS) ،
• مدير مسجل (PMR) و
• مدير - مهندس معماري (PMA).

تأخذ P2M في الاعتبار كلاً من مجال إدارة المشاريع وإدارة برنامج المشروع ، وتشمل إدارة مجالات الخبرة التالية:

• إدارة المشروع الإستراتيجي
• إدارة تمويل المشروع
• إدارة أنظمة المشروع
• إدارة المشاريع التنظيمية
• إدارة أهداف المشروع
• إدارة موارد المشروع
• إدارة المخاطر
• إدارة المعلومات
• إدارة علاقات المشروع
• إدارة تكلفة المشروع
• إدارة اتصالات المشروع

وبالتالي ، نتيجة لمراجعة معايير إدارة مشروع المعلومات ، كان من الممكن إثبات أن واحدة من مجموعات العمليات المركزية في كل منها هي إدارة المخاطر وعمليات جودة المشروع. علاوة على ذلك ، فإن معظم المعايير التي تم النظر فيها ذات طبيعة مشتركة بين القطاعات.

يتم النظر في المعايير الرئيسية المستخدمة في مجال إدارة المشاريع ، بداية تطوير أولها الذي يعود تاريخه إلى عام 1986 ، والأخير في عام 2010 ، عملياتها وميزاتها المتأصلة ، وتقاطعاتها مع معايير إدارة المشاريع الدولية. يتم عرض دور الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA) في تشكيل المعايير الوطنية للدول الفردية ، ويتم تقديم المستويات المطبقة لتقييم مؤهلات الشركات والمديرين. استعرضت الدراسة المعايير التالية المقدمة من المنظمات والدول ذات الصلة:

• CMMI - معهد هندسة البرمجيات (الولايات المتحدة الأمريكية)
• PRINCE - الوكالة المركزية للكمبيوتر والاتصالات (المملكة المتحدة)
• ICB - International Project Management Association (سويسرا)
• NTK - SOVNET (المكتب التمثيلي الوطني لـ IPMA في روسيا)
• PMBOK - معهد إدارة المشاريع (الولايات المتحدة الأمريكية)
• ISO 21500 - المنظمة الدولية للتوحيد القياسي
• P2M - جمعية إدارة المشاريع اليابانية (اليابان)

قائمة المراجع

1. كروسبي بي بي ، الجودة مجانية. نيويورك: المكتبة الأمريكية الجديدة ، 1979 - ISBN 0-451-62247-2
2. همفري دبليو إس ، وصف عملية البرمجيات. إطار نضج [ المورد الإلكتروني] / معهد هندسة البرمجيات ، 1987 - متاح على: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
3. بولك إم سي ، نموذج نضج القدرات: إرشادات لتحسين عملية البرامج. القداس: حانة أديسون ويسلي. ، 1995 - ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® للتطوير ، الإصدار 1.3 [مورد إلكتروني] / معهد هندسة البرمجيات ، 2010 - وضع الوصول: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (تاريخ الوصول: 03.11.2014).
5. ما هو PRINCE2؟ [مورد إلكتروني] / مكتب التجارة الحكومية ، المملكة المتحدة - وضع الوصول: www.prince2.com/what-is-prince2 (تاريخ الوصول: 03.11.2014).
6. المعيار الدولي GOST R ISO 21500. إرشادات إدارة المشروع ، 2012
7. PRINCE2® بألف كلمة [مورد إلكتروني] / آندي موراي ومدير Outperform UK Ltd ، 2009 - وضع الوصول: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (تاريخ الوصول: 03.11.2014) ...
8. ICB - IPMA Competence Baseline، Version 3.0 [مورد إلكتروني] / International Project Management Association، 2006 - وضع الوصول: (تاريخ الوصول: 03.11.2014).
9. Soolyatte A.Yu. ، إدارة المشاريع في الشركة: المنهجية ، التكنولوجيا ، الممارسة. موسكو: MFPU "Synergy" ، 2012
10. شهادة الأفراد [مورد إلكتروني] / جمعية إدارة المشاريع الدولية - وضع الوصول: ipma.ch/certification/certify-individuals (تاريخ الوصول: 03.11.2014).
11. إدارة المشروع. أساسيات المعرفة المهنية ، المتطلبات الوطنية لكفاءة المتخصصين / إد. دكتوراه في العلوم التقنية Voropaeva V.I.، M.: JSC "Project PRACTICE" ، 2010
12. دليل هيئة إدارة المشروع للمعرفة / لجنة معايير PMI. الولايات المتحدة الأمريكية: معهد إدارة المشاريع ، 1996
13. دليل الهيئة المعرفية لإدارة المشروع (دليل PMBOK®) - الإصدار الرابع / لجنة معايير PMI. الولايات المتحدة الأمريكية: معهد إدارة المشاريع ، 2008 - ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S.، PhD، مقارنة بين ISO 21500 و PMBOK®. تم تحسين إصدار الدليل بعد تعليقات جيسوس جوارديولا وفرانشيسكا مونتاناري [مصدر الإنترنت] - وضع الوصول: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (تاريخ الوصول: 03.11.2014).
15. كتيب إرشادي لإدارة المشاريع والبرامج للابتكار المؤسسي [مصدر الإنترنت] / جمعية إدارة المشاريع اليابانية ، التنقيح 3 ، 2005 - وضع الوصول: إضافة ملصقات