Ang kumpanya ay may negatibong epekto sa pagganap ng produksyon nito. Bumababa ang produktibidad sa paggawa, bumababa ang kita, at nagkakaroon ng mga paghihirap sa mga motivating staff. Para sa pamamahala, ang mga ganitong pangyayari ay nagsisilbing hudyat upang maglunsad ng mga hakbang na naglalayong itama ang sitwasyon. Ang mga dahilan ng pag-alis ng empleyado ay sinusuri at ang mga hakbang ay ginawa upang tumuon sa pagbabawas ng mga rate ng turnover. Sa aming materyal matututunan mo kung paano bawasan ang turnover ng kawani sa isang negosyo.

Pagkilala sa problema

Ang mga rate ng turnover ng empleyado sa isang kumpanya ay sinusukat gamit ang isang karaniwang formula. Ang bilang ng mga empleyadong nagbitiw sa loob ng taon ay kinukuha at pinarami ng isang daan. Ang resultang figure ay hinati sa kabuuang (taunang) bilang ng mga empleyado. Bukod dito, ang bilang ng mga empleyado na huminto ay isinasaalang-alang, anuman ang dahilan (sa kanilang sariling kahilingan, sa inisyatiba ng tagapamahala).

Ayon sa istatistika, ang mataas na turnover ng kawani ay sinusunod sa mga departamento kung saan nagtatrabaho ang mga mababang kasanayang tauhan. Ang mga empleyado sa mga departamento ng pamamahala ay madalas na huminto nang mas madalas. Isinasaalang-alang ang katotohanang ito, ang pagsukat ng turnover ay tama na hahatiin ng mga departamento, dibisyon, at mga lugar ng aktibidad ng mga empleyado.

Sa mga batang kumpanya, ang turnover rate ay maaaring umabot ng hanggang 20%; sa sektor ng serbisyo, ang normal na rate ay 30%. Para sa isang binuo, matagumpay na organisasyon, ang pamantayan ay 3-7%, wala na. Kung ang mga numero ay lumampas sa mga numerong ito, oras na upang magpatunog ng alarma at gumawa ng mga hakbang upang bawasan ang turnover ng kawani.

Pababa na kami

Ang mga pinuno ng departamento at mga tagapamahala ng HR ng kumpanya ay responsable para sa pagpapanatili ng empleyado. Ang layunin ng mga tauhan ng pamamahala ay bumuo ng mga paraan at hakbang na naglalayong bawasan ang daloy ng mga tanggalan. Ang mga pangunahing pamamaraan para sa pagbawas ng turnover ng kawani ay kinabibilangan ng:

1. Tamang pagpili ng mga tauhan. Kapag nagre-recruit ng mga empleyado para sa isang negosyo, ang mga de-kalidad na tauhan ay pinili na tumutugma sa pangkalahatang kultura ng kumpanya, mga patakaran nito, at mga layunin. Sa paunang yugto, ang empleyado ay nakilala: ang kanyang propesyonalismo, aktibidad, interes sa trabaho.
2. Pagpapatupad ng mga programa sa pag-unlad ng propesyonal para sa mga empleyado. Ang mga tauhan ay kailangang mabigyan ng napapanahong propesyonal na pag-unlad at pagkuha ng mga bagong kaalaman upang isulong ang kanilang mga karera.
3. Pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho. Ang kahusayan ng mga tauhan ay nakasalalay sa wastong organisasyon ng lugar ng trabaho, isang matatag na pagtaas sa sahod, at mga insentibo.
4. Paglago ng karera. Magiging interesado ang mga empleyado ng kumpanya sa kanilang trabaho kung makakita sila ng mga prospect ng paglago. Kung imposibleng lumipat nang patayo, upang maiwasan ang isang empleyado na "masunog" sa isang lugar, dapat pangalagaan ng pamamahala ang mga pahalang na empleyado.
5. Kontrol ng intensity ng load. Sa pamamagitan ng maayos na pagbabalanse sa workload ng mga empleyado, maaari mong husay na bawasan ang turnover ng kawani sa kumpanya. Ang sobrang kargado sa mga monotonous na tungkulin, mahirap at mabigat na trabaho ay isang seryosong dahilan para huminto at maghanap ng lugar na may katanggap-tanggap na mga kondisyon sa pagtatrabaho.
6. Mga benepisyo at panlipunang pakete. Para sa bawat empleyado, hindi lamang ang pinansiyal na bahagi ng kanyang trabaho ang mahalaga, kundi pati na rin ang mga karagdagang benepisyo (seguro sa kalusugan, mga programa sa pensiyon, mga benepisyo para sa pang-araw-araw na pangangailangan - paglalakbay, pagkain).
7. Pagbuo ng isang magiliw na klima sa koponan. Ang isang empleyado na nakakaramdam ng moral na kasiyahan sa kanyang trabaho, ang suporta at pakikilahok ng koponan, ay hindi nag-iisip tungkol sa pagtigil.
8. Pagganyak at halaga ng bawat empleyado. Ang tagapamahala ay dapat magsagawa ng mga regular na pagpupulong at makapagtatag ng pakikipag-ugnayan sa mga empleyado. Dapat maunawaan ng bawat empleyado ang kahalagahan ng kanyang trabaho para sa kumpanya at kumuha ng responsableng diskarte sa kanyang mga nakatalagang tungkulin.

Ang kahusayan ng mga tauhan ay nakasalalay sa wastong organisasyon ng lugar ng trabaho, isang matatag na pagtaas sa sahod, at mga insentibo.

Ang pagbawas ng turnover ng mga kawani ay direktang nakasalalay sa mga pinuno ng mga partikular na departamento kung saan ang bilang ng mga humihinto na empleyado ay lumampas sa pinakamataas na mga tagapagpahiwatig. Ito ay nagkakahalaga ng pagsusuri sa mga kwalipikasyon ng isang partikular na manager, ang kanyang saloobin sa mga tauhan, at pagtukoy ng mga problema. Ang pagsasaayos ng isang posisyon sa pamumuno ay maaaring ganap na baguhin ang pagganap ng isang buong departamento.

Konklusyon

Tinutukoy ng pinuno ng kumpanya ang pinakamabisang paraan upang maiwasan ang paglilipat ng mga tauhan. Madalas na ibinunyag na hindi ang financial side ang pangunahing dahilan ng pagtanggal ng empleyado. Makipag-usap sa mga empleyado at alamin ang mga tunay na dahilan ng kanilang kawalang-kasiyahan sa kanilang mga trabaho. Kung ang mga hakbang ay hindi ginawa sa oras at ang mga dahilan para sa paglilipat ng tungkulin ay hindi nalaman, ang isang negatibong kapaligiran ay bubuo sa kumpanya, na nag-aambag sa hindi magandang kalidad ng trabaho ng buong kawani ng kumpanya.

At huwag matakot na tanggalin ang masasamang empleyado na humihila pababa sa buong departamento. Ang mga walang kakayahan, hindi pa nakakaalam na mga empleyado ay humahadlang sa pag-unlad ng kumpanya at nagdudulot ng negatibong saloobin ng ibang mga empleyado sa kanilang mga responsibilidad. Ang pag-alis sa naturang "espesyalista" ay magdadala sa trabaho ng departamento sa isang bagong antas at mabawasan ang paglilipat ng mga kawani sa mahabang panahon.

Maraming mga negosyo, lalo na ang malalaking negosyo, ay nalaman na ang turnover ng empleyado ay nagpapababa sa kalidad ng trabaho, nakakaapekto sa pagiging produktibo, at sa huli ay binabawasan ang kita.
Ang problemang ito ay partikular na talamak para sa mga negosyo kung saan kinakailangan ang paunang pagsasanay sa isang propesyon. Kaya paano mo mababawasan ang turnover ng empleyado?

Mayroong apat na klasikong dahilan para sa paglilipat ng empleyado:

Umga tuntunin ng paggawa. Kabilang dito ang iskedyul ng trabaho at overtime, pisikal na aktibidad, distansya sa trabaho, mga kondisyon ng temperatura, kalinisan at aesthetics ng lugar.

1. Sahod. Ang halaga ng sahod kumpara sa kung ano ang maaaring makuha sa rehiyon, ang pag-unawa at kaalaman ng mga empleyado sa mga prinsipyo ng pagkalkula ng sahod at mga bonus, ang pagsusulatan ng mga bonus sa mga gawain ng trabaho, pati na rin ang kakayahang maimpluwensyahan ang bonus sa kanilang trabaho.
2. Kondisyon ng organisasyon. Ang antas ng kamalayan sa pagiging kapaki-pakinabang ng isang gawain. Ang antas ng pagkakapare-pareho, kaayusan o kaguluhan ng mga proseso ng organisasyon. Pangkalahatang klima at kultura ng organisasyon.
3. Estilo ng pamamahala ng manager. Saloobin sa mga empleyado, sapat na atensyon at paggalang sa mga empleyado, kadalian ng pamamahala.

Ang iba pang posibleng dahilan na nakakaapekto sa paglilipat ng mga tauhan ay, bilang panuntunan, hindi gaanong mahalaga kaysa sa itaas.

Upang mabawasan ang antas ng paglilipat ng mga kawani, kinakailangan na makabuluhang maimpluwensyahan ang hindi bababa sa dalawang mga kadahilanan sa tinukoy na listahan. Malinaw, ang unang dalawang salik ay nakasalalay sa mga badyet ng kumpanya at ang kanilang pag-aalis ay nangangailangan ng malaking pamumuhunan.

Magsimula tayo sa may kondisyong "libre" na mga paraan upang bawasan ang turnover ng kawani.

Estilo ng pamamahala ng manager

1. Bumuo ka ng isang rating ng mga departamento batay sa antas ng paglilipat ng kawani.
2. Itakda ang limitasyon sa 10-20% (sa iyong paghuhusga) at i-highlight ang mga departamentong iyon na may pinakamataas na turnover ng kawani.
3. Eksperto na alisin sa kanila ang mga nakarating doon nang hindi sinasadya. Halimbawa, dahil sa katotohanan na mayroong 3 tao at ang isa sa kanila ay nagbago noong nakaraang buwan - bilang isang resulta, ang turnover ay 30%, o ito ay isang sinasadyang desisyon ng pamamahala na ilipat ang isang malaking grupo ng mga empleyado sa ibang departamento, atbp. .
4. Natukoy namin ang isang grupo na may potensyal na "masamang" manager na may mataas na turnover ng kawani. Kahit mataas ang score nila.
5. Gumawa ng desisyon: turuan, sibakin o "panakutin" ang gayong pinuno. Upang gawin ito, tanungin ang iyong sarili sa tanong na: "Mas mura ba para sa iyo na baguhin ang manager, kahit na may magagandang resulta, o gugugol ang lahat ng oras na mapagkukunan sa pagsasanay sa patuloy na nagbabagong kawani?" At kung ang manager na may turnover ay may mahinang pagganap, tapos wala ng dapat isipin. Kailangang baguhin ang pinuno.

Ang pinakamalaking problema sa solusyon na ito ay ang madalas na kasalukuyang pagiging pasibo ng nangungunang pamamahala. Maaaring hindi sila magpakita ng managerial will at hindi pinapayagan ang malinaw na "mahina" na mga manager na matanggal sa trabaho.

Sa pamamagitan ng unti-unting paglilinis sa pinakamaraming "likido" na mga tagapamahala, aalisin mo ang mga tagapamahala na nagpapasigla sa paglilipat ng mga kawani. Bilang isang patakaran, ito ay positibong makikita sa mga tagapagpahiwatig.

suweldo

Kadalasan hindi kinakailangan na taasan ang suweldo ng mga kawani. Una, tiyaking nauunawaan ng mga empleyado kung paano kinakalkula ang mga suweldo, na ang mga bonus ay ibinibigay nang eksakto para sa kung ano ang pinakamahalaga sa kanila; na tumpak na kinakalkula ang bonus at alam at alam ng kawani kung paano maimpluwensyahan ang mga tagapagpahiwatig kung saan sila sinusuri.

Upang malaman ang mga sagot sa mga tanong na ito, kailangan mong makapanayam ng 5-7 kinatawan ng isang posisyon. Bilang isang tuntunin, ito ay sapat na. Pagkatapos ng panayam, magpapasya ka kung ano ang kailangan mo: baguhin ang sistema ng pagbabayad, o turuan ang mga tao na impluwensyahan ang tagapagpahiwatig, o turuan silang kalkulahin ang kanilang bonus upang kumpiyansa sila sa katotohanan nito. Pagkatapos nito, kahit maliit na pagbabago, ang saloobin ng mga kawani sa sahod ay nagbabago, na siyang batayan para sa pagbabawas ng turnover ng mga kawani. Sa isip, mag-order ng "KPI Optimization" mula sa mga kumpanyang kumukunsulta.

Kondisyon ng organisasyon

Kapag nagtatrabaho sa antas ng mga kondisyon ng organisasyon, ipinapayong lumikha at mag-post ng ilang uri ng rating na sumasalamin sa mga nakamit ng mga tagapagpahiwatig ng mga departamento. Mahalagang malinaw na makita ng mga tao ang kanilang pagganap at magkaroon ng pagkakataong ihambing ang kanilang mga nagawa sa iba. Ang panloob na pangangailangan upang maiwasan ang mababang posisyon sa panlipunang hierarchy ay likas sa atin sa antas ng genetic at pipilitin ang pinakamasama na maging mas aktibo upang hindi maging huli.

Ang kakayahang makita at suriin ang iyong mga resulta ay nag-uudyok at nagpapataas ng antas ng kasiyahan ng mga tauhan. Ito ay lalong mahalaga kung saan ang empleyado ay hindi malinaw na matukoy ang mga resulta ng kanyang trabaho. Halimbawa, ang mga empleyado sa isang linya ng pagpupulong.

Kung ang pamamahala ay naglalaan ng oras upang ipahayag ang kanilang pasasalamat sa ilang paraan, ito ang kailangan. Ang mga empleyado ay magkakaroon ng dahilan upang makaramdam na mahalaga at kapaki-pakinabang, at samakatuwid ay nasisiyahan sa kanilang trabaho.

Ito ay mas mahirap sa kaguluhan, kawalan ng katiyakan ng mga desisyon at iba pang mga hindi kasiya-siyang katangian na umiiral sa organisasyon, na makabuluhang nagpapapahina sa mga tauhan. Ang kalungkutan ng sitwasyon ay kung ang organisasyon ay hindi makapag-organisa ng pakikipag-ugnayan sa trabaho at istraktura, kung gayon kahit na ang isang malaking turnover ng kawani ay hindi mapipilit ang mga tagapamahala o may-ari na baguhin ang kanilang istilo ng pamamahala. Kailangan namin ng mga pandaigdigang solusyon dito, sa antas ng pagbabago ng mga gawi sa pag-uugali ng pamamahala at mga shareholder. Ito ay maaaring coaching, pagpapatupad ng proseso ng pamamahala o iba pa. Tanong: maaari bang itaas ng HR o ibang espesyalista ang ganoong gawain, sa prinsipyo?

Ngayon ay natitira na tayo sa mga magastos na paraan upang bawasan ang turnover ng mga tauhan.

Mga kondisyon sa pagtatrabaho

Dito dapat kang magpasya para sa iyong sarili: ano ang mas kumikita para sa iyo? Maaari kang mamuhunan ng pera sa pagpaparami ng bilang ng mga tauhan upang bawasan ang workload, o dagdagan ang badyet para sa paghahanap at pagsasanay ng mga bagong empleyado.

Kung ang trabaho ay hindi nangangailangan ng mataas na propesyonalismo, kung gayon ang pagsasanay, bilang panuntunan, ay lumalabas na mas mura kaysa sa pagtaas ng pondo ng sahod. Gayunpaman, kapag gumagawa ng ganoong desisyon, inirerekomenda kong isaalang-alang ang mga panganib sa reputasyon at ang potensyal na antas ng pagiging kumplikado ng paglikha ng in-line na pagsasanay.

Ang McDonald's ay isa sa mga pinakamahusay na halimbawa ng mataas na kalidad na pagsasanay sa masa ng empleyado na may mataas na turnover ng kawani. Maaaring ipagmalaki ng ilang retailer ang mga katulad na resulta. Ngunit dito, sa pangkalahatan, ang lahat ay binuo sa mga kasanayang karaniwan sa merkado.

Sa ganitong paraan, mararamdaman nila na may nakasalalay sa kanilang mga aktibidad. Bilang karagdagan, ang patuloy na trabaho ay lumilikha ng isang pakiramdam ng katatagan. 6) Gumawa ng compensation package para sa mga empleyado, kabilang ang mga bonus, bonus, at health insurance. 7) Huwag pilitin ang mga empleyado na mag-overtime at sa katapusan ng linggo. Subukang tanggapin ang koponan sa kalagitnaan, halimbawa, gawing mas flexible ang iskedyul ng trabaho kung kinakailangan. Suriin ang trabaho hindi sa bilang ng mga oras na nagtrabaho, ngunit sa pamamagitan ng mga resultang nakamit. Ang responsibilidad para sa mataas na antas ng paglilipat ng mga kawani ay nakasalalay sa mga balikat ng manager at ng departamento ng HR. Maaari mong simulan ang pag-iingat ng mga talaan ng lahat ng tunay na dahilan ng pagpapaalis. Makakatulong ito sa iyo na hindi lamang bawasan ang turnover ng kawani, ngunit makita din ang mga kahinaan ng kumpanya na nakakaapekto sa pagganap.

Nabawasan ang turnover ng mga tauhan

Hikayatin ang pag-recycle. Ngunit ang patuloy na trabaho sa limitasyon ng mga kakayahan ay humahantong sa ang katunayan na ang empleyado ay mabilis na nasusunog - at pagkatapos ay walang mga hakbang na magliligtas sa sitwasyon: aalis siya sa kumpanya o magtrabaho nang may kaunting kahusayan at kaunting katapatan. Sa isip, ang overtime na trabaho ay hindi dapat naroroon sa lahat sa kumpanya, o maaaring isang beses sa kalikasan (halimbawa, kung kailangan mong agad na palitan ang isang may sakit na kasamahan).
Gayunpaman, hindi ka dapat pumunta sa iba pang sukdulan - ang mga empleyado na kulang sa trabaho ay nawawalan ng pakiramdam ng pagpapahalaga sa sarili, bumababa ang kanilang motibasyon at kahusayan, at nagsisimula silang magsawa sa trabaho. 6. Materyal at di-materyal na pagganyak. Ito ay mga parangal, bonus, boluntaryong segurong pangkalusugan, pagbabayad para sa mga aktibidad sa palakasan o mga kursong Ingles, atbp.

Paano nakakaapekto ang turnover ng empleyado sa isang organisasyon?

Ang pag-unlad ng tauhan ay isang mahalagang yugto sa pagpapanatili ng mga tauhan. Kung alam ng isang empleyado na handa ang kumpanya at gusto siyang sanayin, tulungan siyang lumago nang propesyonal, at handang bigyan siya ng paglago ng karera, hindi niya ito iiwan. 4. Pagtaas ng katapatan ng empleyado. Magsagawa ng mga questionnaire at survey, payagan ang mga empleyado na maimpluwensyahan ang mga desisyon na mahalaga sa kanila (bagaman hindi lahat), ayusin ang mga kaganapan sa pagbuo ng koponan at pagsasanay, subaybayan ang mga posibleng negatibong reaksyon at pagtutol at makipagtulungan sa kanila.

Buuin sa iyong mga empleyado ang pagmamalaki ng pagiging kabilang sa isang kumpanya o koponan. Kung ipinagmamalaki ng mga kawani na sila ay bahagi ng Kumpanya, kung gayon ang mga empleyado ay mas malamang na umalis dito.

Impormasyon

Sapat na dami ng trabaho. Maraming mga kumpanya ang hindi maaaring labanan ang tukso na bigyan ang mga empleyado ng 10, 15% na mas maraming trabaho kaysa sa kasalukuyan nilang ginagawa. Huwag punan ang bakante, ngunit muling ipamahagi ang mga responsibilidad sa departamento.

Mga dahilan ng paglilipat ng mga tauhan at mga paraan upang maiwasan ito

Kakulangan sa karera at propesyonal na pag-unlad at pagsasanay Sa isang banda, pinahahalagahan ng mga employer ang ambisyon ng mga empleyado. Ngunit, sa kabilang banda, maaari itong maging dahilan ng pag-alis kung ang mga empleyado ay hindi nakakakita ng mga pagkakataon para sa paglago ng karera sa loob ng organisasyon.

Gayundin, ang kawalang-kasiyahan sa propesyon at ang pagnanais na baguhin ang kanilang espesyalidad ay hinihikayat ang mga empleyado na maghanap ng bagong trabaho sa panig, kung hindi nila ito mahahanap sa isang partikular na kumpanya. Pagtanggal ng ibang mga empleyado Halimbawa, ang mga pagsasanib ng kumpanya ay hindi nagaganap nang walang mga tanggalan.

Mayroong napaka-karaniwang mga kaso kapag, pagkatapos ng pagpapaalis ng pinuno ng isang departamento, ang lahat ng mga empleyado ng departamentong ito ay umalis sa organisasyon pagkatapos niya. Bilang karagdagan, ang hindi patas na pagpapaalis mula sa pananaw ng mga tauhan ay nagpapababa ng katapatan at pagganyak ng mga kasalukuyang empleyado.

Paano bawasan ang turnover ng mga tauhan

Ang reputasyon ng organisasyon ay lumalala - ang mga alingawngaw tungkol sa isang hindi matatag na sitwasyon ay mabilis na kumalat sa merkado ng paggawa at ang mga bagong empleyado ay nag-iingat sa trabaho sa naturang kumpanya. Tumigil sa pag-alis! Kung interesado ka sa kung paano bawasan ang turnover ng mga tauhan sa isang kumpanya, gamitin ang pinakaepektibo at napatunayang pamamaraan. Ang pagbuo ng isang mahalagang koponan ay isinasagawa sa yugto ng pagkuha ng mga tauhan. Maingat na lapitan ang pagpili ng mga empleyado, nagtatrabaho sa bawat yugto ng pakikipanayam sa mga potensyal na "tauhan". Una sa lahat, bigyang pansin ang kalidad ng pagtatanghal ng iyong kumpanya: sa pamamagitan ng pag-highlight sa mga pangunahing kinakailangan para sa kandidato, maaari mong matukoy ang kanyang pagsunod kasama ang kultura ng korporasyon, adhikain at diwa ng organisasyon.

Pagbawas ng turnover ng kawani: 8 simpleng hakbang

Maraming mga empleyado ang hindi nasisiyahan sa sikolohikal na klima sa trabaho, sila ay hindi tapat at walang motibasyon, at ang pera sa kasong ito ay isang maginhawang dahilan para sa pag-alis sa kumpanya. Mga estratehiya para sa pagpapanatili ng kawani Kaya, nalaman namin na may sapat na bilang ng mga dahilan para sa paglilipat ng mga tauhan.
Kung kabilang dito ang mga pandaigdigang dahilan (pang-ekonomiyang sitwasyon, mga kondisyon sa merkado ng paggawa) o mga personal na kalagayan (paglipat, pag-aalaga sa mga bata, sakit ng isang miyembro ng pamilya), halos imposibleng makayanan ang mga ito. Gayunpaman, ang mga panloob na dahilan sa itaas para sa maraming pagpapaalis ay maaaring pamahalaan.

Ang responsibilidad para sa pagpapanatili ng empleyado ay dapat nasa mga pinuno ng departamento at mga tagapamahala ng HR. Narito ang ilang tip upang makatulong na mabawasan ang turnover ng mga tauhan sa iyong kumpanya: 1.

Tiyakin ang kalidad ng pagpili ng tauhan.

Paano maimpluwensyahan ang paglilipat ng mga tauhan upang ang pamantayan ay hindi umunlad sa isang patolohiya

Hindi kanais-nais na mga kondisyon sa pagtatrabaho Gumugugol tayo ng malaking bahagi ng ating buhay sa trabaho, kaya't natural na nais na gugulin ang oras na ito sa komportableng mga kondisyon. Ang masikip, hindi magandang ilaw na mga silid, hindi magandang klimatiko na kondisyon, hindi magandang kalidad na kagamitan o kakulangan nito ay ilan lamang sa mga halimbawa na nagdudulot ng kawalang-kasiyahan sa workspace. Ang mahinang adaptasyon o kawalan nito ay nagdudulot ng maagang pagtanggal sa panahon ng probationary period. Kahit na ang mga bagong empleyado ay nanatili at nagtatrabaho sa isang kumpanya sa loob ng mahabang panahon, ang kanilang desisyon na umalis ay maaaring gawin na sa mga unang linggo ng kanilang buhay nagtatrabaho sa kumpanyang ito. Ang pag-asam na makakuha ng mas mataas na suweldo sa ibang lugar Ang kasanayang ito ay nangyayari sa lahat ng antas ng tauhan. Bagama't kadalasan hindi pera ang ugat. Ang suweldo ay hindi direktang determinant ng kasiyahan sa trabaho.

Iwanan ang HR nang walang trabaho: paano bawasan ang turnover ng kawani?

Kumuha ng mga tamang tao na angkop sa kultura ng organisasyon. Ang kanilang mga halaga, prinsipyo at layunin ay dapat na nakaayon sa mga layunin ng kumpanya.

Sa yugto ng pagpili, bigyan ang mga aplikante ng maraming impormasyon hangga't maaari tungkol sa trabaho at sa employer. Huwag itakda ang iyong mga inaasahan ng masyadong mataas at huwag mag-over-promise.

Gamitin din ang lahat ng kinakailangang paraan ng pagpili upang matukoy ang angkop na mga propesyonal na katangian ng hinaharap na empleyado. 2. Bumuo ng mga programa para sa propesyonal at pag-unlad ng karera ng mga tauhan.

Ang mga programa sa pagsasanay ay mahalaga para sa katapatan at pagpapanatili. Halimbawa, tulad ng mga advanced na kurso sa pagsasanay, pagpapabuti ng mga umiiral na kasanayan at pagkuha ng bagong kaalaman sa gastos ng employer.

Tiyakin ang pagmamay-ari ng empleyado. Ang "bukas na pulitika" ay hindi nagsasangkot ng mga pagpupulong sa likod ng mga saradong pinto. Kailangang mapagtanto ng mga empleyado na mayroon silang boses at kinikilala sa kanilang mga kontribusyon.

Paano maimpluwensyahan ang turnover ng kawani at bawasan ang pagkalugi ng kumpanya

Magbigay ng maraming kapaki-pakinabang na impormasyon hangga't maaari sa unang panayam: dapat na maunawaan ng empleyado ang sukat ng kumpanya, ang mga prinsipyo ng trabaho nito, magkaroon ng kamalayan sa mga nagawa nito at agarang mga plano sa pag-unlad. Sa panahon ng proseso ng pakikipanayam, suriin ang mga tunay na kakayahan ng kandidato , timbangin ang kanyang mga personal na katangian at pagiging produktibo. Ang propesyonal na kaalaman, kasanayan, kakayahan at pagnanais na magtrabaho sa isang pangkat ay mahalaga. Ang matamlay, walang pakialam at mababang inisyatiba na mga tauhan ay ang salot ng anumang kumpanya. Sa yugto ng pagpili, kapag nagsasagawa ng pagsubok, bigyang-pansin ang ugali ng tao, ang kanyang interes sa trabaho at, siyempre, ang antas ng etika (maaari kang magbasa nang higit pa tungkol sa ang mga intricacies ng pagpili ng mga tauhan at hindi karaniwang mga solusyon sa aming nakaraang artikulo Recruitment: mga problema ng etika, badyet at pagganyak ng mga tauhan) Dapat makita at maunawaan ng isang empleyado na ang kanyang mga mithiin ay tinasa ng management.
Ang mataas na antas ng paglilipat ng mga tauhan ay nagdudulot ng pagkalugi sa ekonomiya para sa isang organisasyon. Mayroon din itong negatibong epekto sa moral ng mga natitirang empleyado, motibasyon sa trabaho at katapatan sa kumpanya.

Kapag ang mga empleyado ay tinanggal, ang mga itinatag na relasyon sa koponan ay nawasak, na maaaring humantong sa turnover na maging isang avalanche. Nangyayari rin na ang buong departamento ay umalis sa kumpanya.

Kaya, binabawasan ng turnover ng empleyado ang pagganap ng empleyado at negatibong nakakaapekto sa kultura ng korporasyon. Sa kasalukuyan, maraming kumpanya ng Russia ang nahaharap sa problemang ito. Ngunit sa kabila ng pagiging seryoso nito, maraming organisasyon ang kulang sa "mga programa sa pagpapanatili."

Bakit kumpara sa pagtatrabaho upang bawasan ang turnover ng kawani

Tatalakayin ng artikulo kung ano ang mga dahilan ng paglilipat ng mga kawani sa isang negosyo at posible bang maiwasan ang pagpapaalis ng mga empleyado? Paano mo matutukoy kung ang iyong kumpanya ay may mataas na rate ng turnover ng kawani? Masusukat mo ang antas ng paglilipat ng mga tauhan gamit ang sumusunod na pormula: Paglilipat ng mga tauhan = (bilang ng mga natanggal na empleyado bawat taon) × 100 ÷ (average na bilang ng mga empleyado bawat taon) Kasama sa bilang ng mga natanggal na empleyado bawat taon ang mga empleyadong umalis ng kanilang sarili malayang kalooban dahil sa ilang kadahilanan o dahilan. 3-7% ang rate ng turnover ng tauhan. Gayunpaman, dapat itong maunawaan na ang figure na ito ay maaaring mas mataas depende sa mga detalye ng organisasyon.

Kaya, ang turnover ng mga low-skilled personnel ay mas mataas kaysa sa turnover ng mga empleyado sa antas ng administratibo at pamamahala. Ito rin ay nagkakahalaga ng pagsasaalang-alang sa saklaw ng mga aktibidad ng kumpanya. Halimbawa, sa isang restaurant o cafe, ang isang figure na 30% ay katanggap-tanggap.

Bakit tayo nagsisikap na bawasan ang turnover ng mga tauhan?

Ang pinakasimple at pinakakaraniwang formula ay ang ratio ng bilang ng mga taong natanggal sa trabaho para sa isang tiyak na panahon (karaniwan ay isang taon) na pinarami ng isang daan hanggang sa average na bilang ng mga empleyado para sa parehong panahon: (bilang ng mga taong tinanggal sa trabaho bawat taon) x100 (average na bilang ng mga empleyado bawat taon) Kasama sa bilang ng mga taong natanggal sa trabaho ang lahat na umalis sa kumpanya sa anumang kadahilanan: kapwa sa kanilang sariling kahilingan at sa inisyatiba ng employer. Ito ay nagkakahalaga ng noting na ang turnover rate ay nag-iiba depende sa mga detalye ng departamento.

Halimbawa, mayroong mataas na rate ng turnover sa mga tauhan na mababa ang kasanayan, kabaligtaran sa mga empleyado sa antas ng administratibo at pamamahala. Kaugnay nito, ang pagsukat ay dapat nahahati sa mga seksyon, mga departamento, at mga dibisyon. Ang rate ng turnover ng kawani ay maaaring tawagan mula 3 hanggang 7%. Mahalagang bigyang-pansin ang saklaw ng aktibidad at edad ng organisasyon.

"Samara Institute of Management"

080507 65 Pamamahala ng organisasyon

Proyekto sa pagtatapos

"Ang problema ng paglilipat ng kawani at mga paraan upang mabawasan ito (gamit ang halimbawa ng workshop 2422 ng Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs TsSKB-Progress)"

Pang-agham na direktor

Art. guro

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Panimula

1. Teoretikal na pundasyon ng problema ng paglilipat ng mga tauhan at mga paraan upang mabawasan ito

1.1 Mga modernong diskarte sa pagtatasa ng turnover ng kawani

1.2 Mga salik na nagiging sanhi ng paglilipat ng mga tauhan

2. Pagsusuri ng turnover ng kawani sa workshop 2422 ng Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs "TsSKB-Progress"

Konklusyon

Bibliograpiya

kanin. 3. Panlabas at personal na mga salik na nakakaimpluwensya sa paglilipat ng mga tauhan

Ang hindi kasiya-siyang demograpikong sitwasyon at ang kalidad ng mga mapagkukunan ng paggawa sa panahon ng paglago ng ekonomiya ay humantong sa isang kakulangan ng parehong mga kwalipikado at hindi sanay na mga empleyado. Ang kakulangan ng mga tauhan sa konteksto ng mataas na kumpetisyon ay humahantong sa turnover at kompetisyon sa mga employer para sa human resources at, bilang resulta, sa pagtaas ng sahod. Ang pagtaas ng mga gastos sa paggawa ay humahantong sa pagtaas ng mga gastos ng kumpanya at pagbaba ng pagiging mapagkumpitensya. Ang mga kumpanyang hindi makakapagbayad ng kinakailangang sahod ay nawawalan ng kanilang mga tauhan, na kung lumampas ang kritikal na halaga ng paglilipat ng mga kawani, ay maaaring humantong sa pagkalugi at karagdagang pagkalugi.

Kasama sa mga personal na salik ang edad ng mga manggagawa, antas ng kanilang edukasyon at kwalipikasyon, at karanasan sa trabaho.

Ito ay kilala na ang pagnanais na lumipat mula sa isang organisasyon patungo sa isa pa ay inversely proportional sa edad. Ang peak ng mga transition ay nagtatapos sa 25 - 30 taon. Ang mga mababang-skilled na empleyado na walang pamilya, walang prospect, mas mababa ang kita, at nakatira sa malayo ay mas madalas na nagbabago ng trabaho.

Malaki ang pagkakaiba ng turnover rate sa mga grupo ng mga manggagawa na may iba't ibang haba ng serbisyo sa negosyo. Pagkatapos ng tatlong taon ng trabaho sa negosyo, mayroong isang matalim na pagbaba sa intensity ng turnover, na nauugnay sa parehong mga problema sa edad at pagbagay.

Bilang karagdagan, ang mababang kamalayan ng kandidato at ang katotohanan na sa panahon ng proseso ng pag-hire ay pinalaki ng employer ang mga positibong aspeto at minamaliit o itinago ang mga paghihirap sa pagtatrabaho sa kumpanya, ay maaaring makapukaw ng paglitaw ng hindi makatwirang mga inaasahan sa empleyado, na kung saan ay hahantong sa hinaharap. sa pagtaas ng kawalang-kasiyahan sa kumpanya at, dahil dito, sa pagpapaalis. Kaya naman mahalagang huwag itago sa kandidato ang mga kondisyon, responsibilidad at katangian ng paparating na trabaho.

Ang ilang mga kumpanya ay may kasanayan sa pagsasagawa ng mga exit interview o questionnaire kapag nag-dismiss ng mga empleyado. Hindi lihim na ang opisyal na impormasyon (mga dahilan para sa pagpapaalis na naitala sa utos ng pagpapaalis at libro ng trabaho) ay hindi palaging sumasalamin sa totoong estado ng mga gawain.

Ang isang exit interview (kwestyoner) ay nagbibigay-daan sa iyo na maunawaan ang mga tunay na dahilan ng pag-alis ng mga empleyado at tukuyin ang mga negatibong uso sa buhay ng pangkat (halimbawa, ang pagpapaalis ng mga empleyado sa isa sa mga departamento dahil sa kanilang hindi pagtanggap sa istilo ng pamamahala ng kanilang agarang superbisor) at gumawa ng mga hakbang sa pagwawasto sa isang napapanahong paraan.

Maaari kang magtago ng talaan ng mga dahilan kung bakit umalis ang mga empleyado ng kumpanya sa isang espesyal na talahanayan ng buod na ipinapakita sa Fig. 4.

kanin. 4. Mga sanhi at bunga ng mataas na turnover ng tauhan

Kapag sinusuri ang paglilipat ng mga tauhan, dapat bigyan ng espesyal na pansin ang "potensyal na paglilipat" na sanhi ng nakatagong kawalang-kasiyahan ng empleyado. Kailangan itong ikumpara sa tunay at pag-aralan ng mga grupo ng mga taong huminto at ang mga dahilan ng pag-alis. Kung, halimbawa, mataas ang nakatagong turnover at mababa ang tunay na turnover, ang mga internal stabilizing factor ay gumagana sa koponan.

Para sa isang detalyadong pagsusuri ng turnover, ang mga espesyal na talatanungan at talatanungan para sa pagsusuri ng motibasyon sa trabaho ay dapat gamitin.

Kapag kusang umalis, ang mga dayuhang organisasyon ay nagsasanay sa pagsasagawa ng panghuling panayam.

Ang panghuling panayam ay nagpapahintulot sa iyo na:

a) maingat na suriin ang katotohanan ng pagpapaalis at lahat ng nauugnay na mga kahihinatnan;

b) bigyan ang dating empleyado ng sikolohikal na suporta kung kailangan niya ito;

c) makakuha ng karagdagang impormasyon tungkol sa estado ng mga gawain sa organisasyon;

d) bahagyang o ganap na alisin ang iba't ibang mga claim ng parehong partido laban sa isa't isa;

e) sa ilang mga kaso, pigilan ang pagpapaalis sa pamamagitan ng pagpapanatili ng isang mahalagang empleyado para sa organisasyon.

Ang mga pangunahing layunin ng huling panayam: pagsusuri ng mga bottleneck sa organisasyon; isang pagtatangka, kung kinakailangan, na impluwensyahan ang desisyon ng empleyado na tanggalin. Ang impormasyong nakuha mula sa pangwakas na panayam ay maaaring magsilbing batayan para sa pagbuo ng mga hakbang para sa pag-unlad ng organisasyon, mga tauhan, relasyon sa pagitan ng administrasyon at mga empleyado, ang tagapamahala na may mga subordinates, ang manggagawa, atbp. Ang pagsasagawa ng exit interview ay nagdudulot ng malaking hamon. Ang isa sa mga ito ay ang nagbitiw na empleyado sa panahon ng pakikipanayam ay hindi nais na tumpak na sabihin ang dahilan ng pagpapaalis o gagawin ito nang may mataas na antas ng subjectivity. Sa bagay na ito, mayroong dalawang posibleng paraan sa labas ng sitwasyon:

1) pagsasagawa ng isang pag-uusap sa isang mataas na antas ng sikolohikal na kakayahan;

2) pagpapaliban ng pag-uusap sa ibang araw, kapag ang mga dahilan para sa pagpapaalis at ang pangkalahatang sitwasyon sa organisasyon ay mapapansin ng dating empleyado na mas balanse at may layunin.

Kapag natukoy at nasuri na ang mga dahilan ng paglilipat ng mga tauhan, kinakailangan na bumuo ng isang programa ng mga aksyon na naglalayong dalhin ang tagapagpahiwatig na ito sa isang normal na halaga.

Ang partikular na atensyon ay dapat bayaran sa pagbabawas ng aktibong paglilipat ng mga tauhan.

Upang gawin ito, kinakailangan upang mapabuti ang mga kondisyon sa pagtatrabaho at ang sistema ng insentibo, lumikha ng mga pagkakataon para sa propesyonal na paglago ng mga empleyado, dagdagan ang kakayahan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas, at lumikha ng imahe ng isang kaakit-akit na tagapag-empleyo.

Ang istraktura ng mga motibo para sa pag-alis ng mga kwalipikadong espesyalista at mga tagapamahala ng empleyado ay may sariling mga detalye, naiiba sa mga detalye ng pag-alis ng mga ordinaryong tauhan. Ang kategoryang ito ng mga empleyado ay lumalabas na sensitibo sa mas malawak na hanay ng mga demotivator, kabilang ang mga relasyon sa nangungunang pamamahala at mga pagkakataon para sa propesyonal na pag-unlad.

1. Masyadong mataas na mga kwalipikasyon, kakulangan ng mga kumplikadong gawain, hindi sapat na antas ng awtoridad ay ginagawang hindi kawili-wili ang pagtatrabaho sa kumpanya para sa isang manager o isang highly qualified na espesyalista. Hindi makahanap ng isang karapat-dapat na paggamit para sa kanyang mga kasanayan, nagsimula siyang maghanap ng bagong employer.

2. Ang hindi sapat na mga kwalipikasyon upang maisagawa ang mga nakatalagang tungkulin, sa kabaligtaran, ay nagpapahirap sa trabaho. Ang isang empleyado na patuloy na nabigo upang makayanan ang mga gawain na itinalaga sa kanya ay nakakaranas ng stress mula sa pakiramdam ng kanyang sariling kabiguan. Iilan lamang ang may kakayahang lantarang umamin na ang pinagkatiwalaang trabaho ay lampas sa kanilang mga kakayahan. Ang isang empleyado na tumawid sa linya ng kanyang sariling kakayahan ay, sa karamihan ng mga kaso, mas gusto ang isang pagbabago ng trabaho sa isang demotion sa kanyang sariling kumpanya. Kadalasan ang pasimula sa pag-alis ng naturang empleyado ay isang malubhang o pangmatagalang sakit, na kung saan ay ipinakita bilang pangunahing dahilan ng pag-alis sa kumpanya.

3. Ang kakulangan ng pakiramdam ng tagumpay at nakikitang mga resulta ng trabaho ay nagpapahina rin sa "diwang lumalaban" ng mga espesyalista at tagapamahala. Hindi maraming tao ang nakakapagtrabaho ng mahabang panahon nang hindi nakakakita ng balik sa kanilang trabaho. Karamihan sa mga tao ay may pakiramdam ng kawalan ng pag-asa, ang kawalan ng silbi ng kanilang mga aktibidad, at pinipilit nito ang mga empleyado na maghanap ng ibang trabaho.

4. Ang kawalan ng kakayahang gumamit ng anumang mga kasanayan ng empleyado na siya mismo ay pinahahalagahan. Ang pinakakaraniwang mga halimbawa ay ang mahusay na kaalaman ng empleyado sa isang wikang banyaga o mga kasanayan sa programming. Ang pagnanais na makahanap ng paggamit para sa lahat ng kanilang mga talento ay maaaring makapukaw ng isang espesyalista na maghanap ng isang lugar ng trabaho kung saan ang mga kasanayang ito ay hihingin.

5. Ang pagwawalang-bahala sa mga ideya at inisyatiba ay napakahirap para sa parehong mga espesyalista at tagapamahala. Pagkatapos ng lahat, ginagabayan sila ng pinakamahusay na mga intensyon at nais na mas mahusay ang kumpanya.

6. Ang kakulangan ng pagkilala sa mga nagawa at resulta mula sa pamamahala at mga kasamahan ay nagpapababa ng sigla sa empleyado.

Ang pag-agaw ng mga pangangailangan tulad ng atensyon, paggalang, pagkilala ay hindi magtatagal upang mangyari. Ang pagtatrabaho lamang para sa pera ay mabilis na nagiging mahirap na trabaho. Kahit na ang negatibong feedback ay mas madaling makita at "may pasasalamat" kaysa sa pagtrato sa isang empleyado at sa kanyang mga tagumpay bilang walang laman na espasyo.

Kaya, may ilang mga dahilan na nagdudulot ng paglilipat ng mga tauhan. Ang mga empleyado mismo ay madalas na pinangalanan ang mga sumusunod:

Kakulangan ng mga pagkakataon para sa propesyonal na paglago;

Kakulangan ng pangangailangan para sa trabaho ng senior management;

Ang kumpanya ay kulang sa pondo para sa mga tauhan;

Pagbaba ng sahod dahil sa inflation;

kahinaan sa lipunan;

Mga problema sa disiplina ng korporasyon;

Kakulangan ng mga prospect sa karera;

Paghihiwalay ng pamamahala sa mga ordinaryong manggagawa;

Kakulangan ng isang transparent, naiintindihan, epektibong sistema ng pagganyak;

Paghahati sa mga tao sa "luma" at "bago", "atin" at "ang iba pa";

Ang pagtatakda ng mga suweldo ay hindi batay sa kontribusyon, ngunit batay sa kalapitan sa pamamahala;

Kakulangan ng interes mula sa pamamahala sa pagpapanatili ng mga tauhan;

Hindi pagkakapare-pareho ng antas ng propesyonal sa mga tungkulin sa trabaho na ginanap;

Mahina ang mga relasyon sa koponan, sa pamamahala;

Pagtanggal "para sa kumpanya" sa mga kasamahan sa trabaho.

Kaya, dapat suriin ng tagapamahala ng HR ang mga tunay na dahilan para sa pagpapaalis ng mga empleyado, kilalanin ang mga pangkalahatang uso at isaalang-alang ang mga ito kapag bumubuo ng mga patakaran ng tauhan - babawasan nito ang antas ng paglilipat ng kawani sa isang katanggap-tanggap na antas.

1.3 Pamamahala sa proseso ng paglilipat ng mga tauhan at mga pamamaraan para sa pagbabawas ng antas nito

Ang pagpapaalis at pagpapalit ng mga empleyado ay maaaring nakakagulat na magastos para sa isang organisasyon, kaya kailangang pamahalaan ang turnover sa isang katanggap-tanggap na antas.

Ang halaga ng turnover ng empleyado ay tumataas kapag ang mga manggagawa ay mas dalubhasa, mas mahirap hanapin, at nangangailangan ng karagdagang pagsasanay.

Ayon kay R. Bennett, ang halaga ng turnover ng kawani ay binubuo ng mga sumusunod na bahagi:

Mas mababang antas ng produksyon sa panahon ng pagsasanay para sa mga bagong dating;

Nawala ang dami ng produksyon sa panahon ng pagpapalit ng empleyado;

Pagbabayad para sa overtime na trabaho ng ibang mga empleyado na pinilit na magsagawa ng trabaho sa panahon ng pagpapalit ng empleyado;

Posibleng paggamit ng mas maraming kwalipikadong manggagawa sa mas simpleng trabaho habang naghihintay ng kapalit;

Ang halaga ng mga depekto at basura sa panahon ng pagiging mastering ng isang baguhan sa trabaho;

Gastos ng atraksyon, pagpili at medikal na pagsusuri;

Mga gastos sa pagsasanay;

Mga gastos sa pangangasiwa na nauugnay sa pag-alis ng isang huminto sa payroll at pagdaragdag ng bagong upa dito.

Ang paglilipat ng mga tauhan ay nagdudulot ng malaking pinsala sa isang kumpanya. Ngayon, ayon sa mga pagtatantya ng mga domestic at dayuhang eksperto, ang halaga ng pagpapalit ng isang manggagawa ay 7-20% ng kanyang taunang suweldo, isang espesyalista - 18-30%, isang manager - 70-100%.

Ayon sa pananaliksik ni I. Grigorieva, ang mga gastos ay:

Upang palitan ang mga manggagawa ng 7-12% ng kanilang taunang sahod,

Mga Espesyalista - 18-30%,

Mga tagapamahala - 20-100%.

Ang kabilang panig, na sa huli ay nakakaapekto sa mga gastos, ay ang pagkawala ng oras. Ito ay tumatagal ng hanggang 2 buwan upang makahanap ng angkop na kapalit para sa umalis at isang buwan upang magparehistro ng isang bagong empleyado para sa trabaho, muling pagsasanay at adaptasyon.

Kaya, na may mataas na rate ng turnover, ang organisasyon ay maaaring magkaroon ng malalaking gastos na hindi palaging halata sa unang tingin.

Samakatuwid, ang batayan para sa pamamahala ng paggalaw ng mga tauhan ay upang maitaguyod ang mga pattern ng proseso ng paglilipat ng kawani. Ang kaalaman sa mga pattern na ito ay ginagawang posible upang matukoy ang pinakamabisang mga impluwensya sa pamamahala.

Ang pag-asa ng intensity ng turnover ng mga tauhan sa mga katangiang sosyo-demograpiko ay napakahalaga na hindi ito maaaring pabayaan.

Ang kaalaman sa mga pattern ng impluwensya ng mga personal na katangian ng isang empleyado sa kanyang pagkahilig sa paglipat ay nagpapahintulot sa kanya na:

Una, hulaan ang bilang ng mga tanggalan,

Pangalawa, humanap ng mga paraan para mabawasan ang negatibong epekto ng mga salik na ito.

Halimbawa, may alam na karanasan sa pagtukoy sa hinaharap na antas ng paglilipat ng mga tauhan depende sa tagal ng pananatili ng mga manggagawa sa negosyo.

Ang isang detalyadong pag-aaral ng turnover ng kawani ay isinasagawa gamit ang mga espesyal na survey sa dalawang direksyon:

1) upang lumikha ng isang pangkalahatang larawan ng mga aalis (batay sa impormasyon tungkol sa kasarian, edad, katayuan sa pag-aasawa, bilang ng mga bata, pangkalahatan at bokasyonal na edukasyon, haba ng serbisyo, kategorya ng taripa, kapansanan, sahod para sa huling ilang buwan);

2) pag-aralan ang mga dahilan ng pag-alis, na maaaring kabilang ang kakulangan ng trabaho sa espesyalidad, kawalang-kasiyahan sa trabaho, kondisyon at kondisyon sa pagtatrabaho, kita, kawalan ng kakayahang mag-aral, mahinang relasyon sa administrasyon at sa mga kasamahan, pagsilang ng isang bata, kakulangan ng mga lugar sa mga institusyon ng pangangalaga sa bata, mahabang paglalakbay. Sa malalaking organisasyon, ipinapayong pag-aralan ang data sa turnover ayon sa propesyon, departamento, posisyon, dahilan, at pangkat ng edad ng mga huminto. Ang malalim na pagsusuri ay maaaring isagawa isang beses sa isang taon, at ang quantitative assessment ng mga departamento ay maaaring isagawa buwan-buwan. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na linawin ang mga dahilan at napapanahong magbigay ng mga hakbang upang ma-secure ang mga tauhan.

Ang unti-unting pagdadala ng antas ng turnover sa isang katanggap-tanggap na halaga ay maaaring katawanin, sa partikular, sa pamamagitan ng posibilidad ng pagpaplano ng mga paparating na tanggalan, pag-uugnay ng mga proseso ng layoff sa mga proseso ng pagkuha, at pagbibigay ng tulong sa mga natanggal na empleyado. Upang malutas ang mga ito at iba pang mga isyu, kinakailangan na magpatuloy mula sa partikular na sitwasyon sa negosyo.

Ang pamamaraan na tinalakay sa ibaba ay nagpapahiwatig ng isang maayos na hakbang-hakbang na aktibidad, ang pagpapatupad nito ay dapat na direktang ipagkatiwala sa serbisyo ng mga tauhan ng negosyo.

Ang lahat ng mga aktibidad na nauugnay sa pamamahala ng turnover ng tauhan sa loob ng balangkas ng pangkalahatang pamamahala ng tauhan ay maaaring katawanin sa anyo ng mga sumusunod na sunud-sunod na yugto, na ipinakita sa Fig. 5:

kanin. 5. Mga yugto ng pamamahala ng turnover ng empleyado

YUGTO 1. Pagtukoy sa antas ng paglilipat ng mga tauhan. Sa yugtong ito, kinakailangan upang sagutin ang pangunahing tanong - ang antas ng turnover ay napakataas na humahantong sa hindi makatwirang pagkalugi sa ekonomiya at pagkawala ng kita para sa negosyo.

YUGTO 2. Pagtukoy sa antas ng pagkalugi sa ekonomiya na dulot ng paglilipat ng mga tauhan. Ito ay isang napakahalagang yugto at sa parehong oras ay isa sa mga pinaka-labor-intensive, dahil nangangailangan ito ng espesyal na data.

Ang katotohanan ay sa pagsisimula ng mga repormang pang-ekonomiya sa bansa, ang isa sa mga unang aspeto ng pamamahala na sinimulan ng pagpapabaya ng mga negosyo ay ang pagrarasyon sa paggawa, na sa una ay idinisenyo upang makilala ang mga reserbang produktibidad ng paggawa. Sa ngayon, kakaunti lamang ang mga negosyo na sumusubaybay sa mga oras ng pagtatrabaho, bumuo, nagmamasid at regular na nagsusuri ng mga pamantayan sa paggawa.

Ang isang pang-ekonomiyang pagtatasa ng paglilipat ng mga kawani ng isang organisasyon ay maaaring isagawa gamit ang mga sumusunod na formula ng pagkalkula:

1. Ang mga pagkalugi na dulot ng mga pagkaantala sa trabaho ay tinutukoy bilang produkto ng tatlong tagapagpahiwatig: ang average na pang-araw-araw na output bawat empleyado, ang average na tagal ng mga pagkaantala sa trabaho na dulot ng turnover, at ang bilang ng mga empleyado na umalis dahil sa turnover:

P per = V * T * H t, (12)

kung saan: P per - mga pagkalugi na dulot ng mga pagkaantala sa trabaho;

B - average na pang-araw-araw na output bawat tao;

Ang T ay ang average na tagal ng break na dulot ng turnover;

T - bilang ng mga taong umaalis dahil sa turnover.

2. Mga pagkalugi na dulot ng pangangailangang sanayin at sanayin muli ang mga bagong empleyado. Kinakalkula bilang produkto ng mga gastos sa pagsasanay, ang bahagi ng turnover sa kabuuang bilang ng mga umalis, na hinati sa koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado sa taon ng pag-uulat kumpara sa batayang taon:

P o = (Z o * D tek) / K meas., (13)

kung saan: P o - mga pagkalugi na dulot ng pangangailangang sanayin at muling sanayin ang mga empleyado;

3. Mga pagkalugi na dulot ng pagbaba ng produktibidad sa paggawa sa mga manggagawa bago matanggal, i.e. gastos ng hindi natanggap na karagdagang mga produkto. Ang mga ito ay tinukoy bilang ang produkto ng koepisyent ng pagbawas sa produktibidad ng paggawa, ang average na pang-araw-araw na antas nito, at ang bilang ng mga araw bago ang pagpapaalis ng mga manggagawang umalis dahil sa turnover:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

kung saan: P pr - mga pagkalugi na dulot ng pagbaba ng produktibidad ng paggawa sa mga manggagawa bago matanggal, i.e. gastos ng mga nawawalang produkto;

Срв - average na pang-araw-araw na output;

K sp - koepisyent ng pagbawas sa produktibidad ng paggawa bago ang pagpapaalis;

Ch y - ang bilang ng mga araw bago ang pagpapaalis, kapag may pagbaba sa produktibidad ng paggawa.

4. Mga pagkalugi na dulot ng hindi sapat na antas ng produktibidad sa paggawa ng mga bagong upahang manggagawa. Ang mga ito ay tinukoy bilang ang produkto ng bilang ng mga manggagawang umalis dahil sa turnover, ang kabuuan ng mga produkto ng average na pang-araw-araw na output ng isang manggagawa sa bawat buwan ng panahon ng adaptasyon, ang buwanang mga rate ng pagbawas sa produktibidad ng paggawa at ang bilang ng mga araw sa kaukulang buwan:

P pr / bago = Mula sa kanal * K m * H m, (15)

kung saan: P pr / bago - mga pagkalugi na dulot ng hindi sapat na antas ng produktibidad sa paggawa ng mga bagong upahang manggagawa;

C ditch - ang average na pang-araw-araw na output ng isang manggagawa sa bawat buwan ng panahon ng adaptasyon;

K m - buwanang koepisyent ng pagbawas sa produktibidad ng paggawa sa panahon ng adaptasyon;

H m - ang bilang ng mga araw sa kaukulang buwan.

5. Mga gastos sa pagre-recruit ng mga tauhan bilang resulta ng turnover. Ang mga ito ay tinukoy bilang ang produkto ng mga gastos sa pangangalap at ang bahagi ng turnover sa kabuuang bilang ng mga umalis, na hinati sa koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

kung saan: Zn/tek - mga gastos sa pag-recruit ng mga tauhan bilang resulta ng turnover;

Z set - kabuuang gastos para sa set;

Upang baguhin - ang koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado, katumbas ng ratio ng numero sa pagtatapos ng panahon sa bilang sa simula ng panahon;

D daloy - ang bahagi ng labis na turnover, turnover sa kabuuang dami ng paggalaw ng mga tauhan.

6. Pagkalugi mula sa kasal sa mga bagong upahang manggagawa. Ang mga ito ay tinukoy bilang produkto ng kabuuang halaga ng mga pagkalugi mula sa mga depekto, ang bahagi ng pagkalugi mula sa mga depekto sa mga taong nagtrabaho nang hanggang isang taon, ang bahagi ng turnover sa mga huminto, na hinati sa koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado:

P bn = (B kabuuang * D br / n * D tech) / K meas, (17)

kung saan: P bn - pagkalugi mula sa kasal para sa mga bagong dating;

B kabuuang - kabuuang pagkalugi mula sa kasal;

D br/n - ang bahagi ng pagkalugi mula sa kasal sa mga taong nagtrabaho nang wala pang isang taon;

D daloy - ang bahagi ng labis na turnover, turnover sa kabuuang dami ng paggalaw ng mga tauhan;

Upang baguhin - ang koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado, katumbas ng ratio ng numero sa pagtatapos ng panahon sa bilang sa simula ng panahon.

Ang kabuuang halaga ng pinsala sa ekonomiya na dulot ng paglilipat ng mga kawani ay katumbas ng kabuuan ng lahat ng pribadong pagkalugi.

YUGTO 3. Pagtukoy sa mga dahilan ng paglilipat ng mga tauhan. Ang isang mataas na antas ng paglilipat ng mga tauhan ay maaaring sanhi ng mga detalye ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo o ng di-kasakdalan ng sistema ng pamamahala nito. Sa unang kaso, walang problema tulad nito at walang kinakailangang solusyon. Sa pangalawa, ang mga pagsisikap ay dapat gawin upang makahanap ng mga bottleneck sa sistema ng pamamahala ng negosyo.

Ang mga dahilan para sa pagpapaalis ng mga manggagawa mula sa negosyo ay maaaring masuri sa dalawang aspeto. Ang una ay ibabatay sa isang pormal na pamantayan na naghihiwalay sa mga batayan para sa pagpapaalis sa pamamagitan ng pambatasan na paraan - ang mga batayan para sa pagwawakas ng mga relasyon sa trabaho na nakalista sa Labor Code ng Russian Federation. Sa kasong ito, ang listahan ng mga batayan ay magiging kumpleto, dahil ang mga nauugnay na pamantayan ng Kodigo sa Paggawa ay hindi nagbibigay ng iba't ibang batayan para sa pagwawakas ng mga relasyon sa trabaho.

Ang kawalan o paglitaw ng mga precedent para sa mga dismissal para sa isang kadahilanan o iba pa ay humahantong, nang naaayon, sa isang pagpapaliit o pagpapalawak ng listahang ito. Samakatuwid, ang isa sa mga pag-aaral ay maaaring isang pagsusuri ng mga istatistika ng tauhan ng negosyo. Ang isang malinaw na posibilidad ng pagsusuri na ito ay ang pagiging maihahambing nito sa mga katulad na data mula sa iba pang mga negosyo at sa industriya sa kabuuan.

Ang ikalawang aspeto ay may kaugnayan sa pagtukoy ng motivational na istraktura ng pag-alis ng mga tauhan. Ito ay batay sa mga tunay na dahilan na nag-udyok sa isang empleyado na magpasya na umalis sa negosyo. Sa kasong ito, ang mga istatistika ng serbisyo ng tauhan, sa pinakamahusay, ay maaari lamang bahagyang sagutin ang tanong kung bakit huminto ang empleyado.

Kung idedetalye mo ang mga pamantayan gaya ng "mga personal na dahilan" o "hindi katanggap-tanggap na operating mode," at pagkatapos ay pag-aralan ang data na nakuha, maaari kang bumuo ng mga tunay at makatwirang rekomendasyon para sa pagpapabuti ng iba't ibang aspeto ng mga aktibidad ng enterprise. Halimbawa, ang mga pagpapaalis para sa mga personal na kadahilanan ay maaaring sanhi ng salungatan sa "superior-subordinate" na relasyon, at, samakatuwid, posible na makilala ang mga pagkukulang sa istraktura ng organisasyon ng negosyo, gumawa ng desisyon na baguhin ang mga daloy ng impormasyon, atbp. Ang mga dahilan para sa boluntaryong pagpapaalis ay maaari ding hindi direktang ipahiwatig ng istraktura ng kasarian at edad ng mga tauhan: mga lalaki sa ilalim ng 27 taong gulang - dahil sa pagsali sa hukbo, kababaihan - dahil sa pangangalaga ng bata, mga matatandang manggagawa - dahil sa pagreretiro. Maaari ding gumawa ng mga rekomendasyon mula rito. Samakatuwid, ang pangalawang pag-aaral ay maaaring isang survey ng mga empleyado ng enterprise.

Sa wakas, sa loob ng balangkas ng yugtong ito na "Pagkilala sa mga sanhi ng paglilipat ng kawani", posible na magsagawa ng pag-aaral ng posisyon ng pamamahala (hindi lamang ang pinuno ng negosyo, kundi pati na rin ang kanyang mga kinatawan, ang pinuno ng departamento ng tauhan. , ang manager ng tauhan, foremen, foremen, atbp. ay gaganap bilang mga kinatawan ng administrasyon. ). Paraan ng pananaliksik - mga panayam o talatanungan.

Kaya, sa aming sariling mga pagsisikap posible na magsagawa ng tatlong uri ng pananaliksik sa loob ng yugtong ito, na magbibigay ng makatotohanang materyal para sa karagdagang pagsusuri.

YUGTO 4. Ang pagtukoy ng isang sistema ng mga hakbang na naglalayong gawing normal ang proseso ng pagpapalabas ng paggawa, pagpapabuti ng pamamaraan ng pagpapaalis, at pagtagumpayan ang labis na antas ng turnover.

Para sa layuning ito, ang mga hakbang ay maaaring nahahati sa tatlong pangunahing grupo:

Teknikal at pang-ekonomiya (pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho, pagpapabuti ng sistema ng mga materyal na insentibo, organisasyon at pamamahala ng produksyon, atbp.);

Organisasyon (pagpapabuti ng mga pamamaraan para sa pagkuha at pagpapaalis ng mga empleyado, mga sistema para sa propesyonal na promosyon ng mga empleyado, atbp.);

Panlipunan at sikolohikal (pagpapabuti ng mga istilo at pamamaraan ng pamumuno, mga ugnayan ng pangkat, mga sistema ng moral na gantimpala, atbp.).

STAGE 5 Pagtukoy sa epekto ng pagpapatupad ng mga binuo na hakbang, pagpapabuti ng pamamaraan ng pagpapaalis, pagtagumpayan ng labis na antas ng turnover.

Sa wakas, kapag bumubuo ng isang programa upang maalis ang labis na turnover, kakailanganin din na magsagawa ng comparative analysis ng mga gastos sa pagsasagawa ng mga aktibidad na ito at pagkalugi dahil sa labis na antas ng turnover. Sa kasong ito, ang pamamahala ng negosyo ay dapat kumilos sa parehong paraan tulad ng sa pagpopondo ng anumang iba pang ideya sa negosyo - kung ang mga gastos sa paglutas ng problema ay lumampas sa pang-ekonomiyang epekto ng pagbabawas ng turnover, posible na maghanap ng iba, "mas mura ” mga opsyon para sa pagpapabuti ng trabaho sa mga tauhan.

Dahil sa karamihan ng mga negosyo ang problema ay tiyak ang mataas na antas ng turnover, at hindi ang kumpletong kawalan ng huli, sa pagsasagawa, ang pamamahala sa antas ng turnover ng kawani ay ipinahayag sa paggawa ng mga hakbang na naglalayong bawasan ito.

Walang punto sa pakikipaglaban sa pagkalikido mismo. Upang mabawasan ito, kinakailangang alisin ang mga dahilan na humahantong sa paglago nito o mag-ambag sa pagpapanatili nito sa isang mataas na antas. Samakatuwid, ang susunod na gawain ay dapat na bumuo ng isang hanay ng mga desisyon sa pamamahala na naglalayong gawing normal ang antas ng paglilipat, iyon ay, dalhin ito sa isang antas sa ibaba ng kritikal na halaga.

Upang mapadali ang pag-unlad ng mga naturang hakbang, kinakailangan, sa turn, na magsagawa ng isang factor analysis ng mga indicator ng antas ng turnover sa iba't ibang departamento, trabaho at kategorya ng edad. Ang pagsasagawa ng detalyadong pagsusuri ay nahahadlangan ng malaking bilang ng mga salik na nakakaimpluwensya sa turnover rate. Sa ganitong mga kaso, ginagamit ng mga istatistika ang pangunahing bahagi na paraan, na nagbibigay-daan sa isa na tukuyin at pag-aralan ang mga salik na gumagawa ng pinakamahalagang kontribusyon sa pangkalahatang resulta.

Malinaw na maraming pagbabago ang kailangan para pamahalaan ang mga antas ng turnover. Ang unang yugto ay nagsasangkot ng pagsasagawa ng mga aktibidad sa isang saklaw ng negosyo. Anumang pagbabago ay dapat magsimula sa pagsusuri at pag-optimize ng istraktura ng organisasyon. Ito ay kinakailangan upang matiyak na ang mga susunod na aktibidad ay kasing epektibo hangga't maaari.

Pagkatapos ay kinakailangan upang pag-aralan ang umiiral na sistema ng suweldo at mga insentibo, seguridad sa lipunan ng mga empleyado. Bukod dito, ang huli ay may partikular na kahalagahan. Kung ang sahod ay esensyal na pareho sa lahat ng dako (ipinahayag sa monetary form), kung gayon ang mga social security system, ang tinatawag na "social package," ay makabuluhang naiiba sa kanilang nilalaman at nagbibigay sa organisasyon ng isang natatanging pagkakataon na tumayo mula sa mga kakumpitensya nito. Bukod dito, hindi katulad ng sahod, ang pinakamatagumpay na opsyon para sa isang "paketeng panlipunan" ay hindi palaging at hindi naman ito ang pinakamahal.

Sa wakas, kinakailangang pag-aralan ang umiiral na kultura ng korporasyon. Sa kabila ng katotohanan na ito ay isa sa pinakamahalagang elemento ng pamamahala ng anumang negosyo, ipinapakita ng kasanayan na sa maraming mga negosyong Ruso ay walang malinaw na pormal na kultura ng korporasyon tulad nito, o umiiral lamang ito sa papel. Bilang bahagi ng mga hakbang upang pamahalaan ang paglilipat, ang mga kinakailangang pagbabago ay dapat gawin sa kultura ng korporasyon ng negosyo, gayundin ang mga hakbang ay dapat na binuo upang gawing popular ang huli sa mga empleyado ng negosyo.

Sa ikalawang yugto, natukoy ang mga dibisyon at koponan na ang turnover ay hindi naapektuhan ng mga aktibidad na isinagawa sa unang yugto. Ang bawat naturang kolektibo ay dapat pag-aralan; Dapat suriin ang sikolohikal na klima sa pangkat na ito, ang mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado, at ang pamamahagi ng mga responsibilidad sa trabaho.

Mahalagang tandaan na ang pagkamit ng mga positibong resulta sa panahon ng isang hanay ng mga naturang aktibidad ay hindi isang dahilan upang kalimutan ang tungkol sa turnover at tumuon sa iba pang mga problema.

Ang pagsubaybay sa antas ng turnover ay dapat na isagawa sa isang patuloy na batayan, pana-panahong bumabalik sa ilang mga elemento ng mga hakbang upang pamahalaan ang turnover ng kawani.

Sa mga kondisyon ng pagtaas ng kumpetisyon at pagbaba ng kakayahang kumita, maraming mga organisasyon ang naghahanap ng mga reserba upang madagdagan ang kanilang sariling kakayahang kumita. Ang isa sa mga reserbang ito ay nakasalalay sa pamamahala ng antas ng paglilipat ng mga tauhan, kung saan higit na nakasalalay ang kahusayan ng negosyo.

Sa unang tingin, ang paglilipat ng mga kawani ay maaari at nagdudulot lamang ng pinsala sa organisasyon. Ngunit ang paglilipat ba ng kawani ay palaging isang eksklusibong negatibong kababalaghan na nagsasangkot ng mga hindi kinakailangang gastos at pagkalugi para sa organisasyon? Sa totoo lang hindi ito totoo. Ang paglilipat ng mga tauhan ay nagdadala din ng ilang mga function na "pagpapabuti ng kalusugan".

Ngayon, ang mga gawain ng pamamahala ng paglilipat ng mga tauhan ay hindi na pangalawa sa organisasyon. Kasabay nito, kapag lumilikha ng isang programa sa isang organisasyon upang mabawasan ang paglilipat at pagpapanatili ng mga tauhan, ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa isang partikular na target na madla, i.e. bumuo ng isang motivational program alinsunod sa mga layunin ng organisasyon na mapanatili ang balanse ng mga tauhan nito. Dapat itong maunawaan na ang mga "star" at "above average" na mga empleyado lamang ang hindi maaaring magtrabaho sa isang organisasyon.

Ang pag-aaral ng mga teoretikal na pundasyon ng problema ng paglilipat ng kawani at mga paraan upang mabawasan ito ay nagpapahintulot sa amin na gumuhit ng mga sumusunod na konklusyon:

1. Ang paglilipat ng mga tauhan ay nauunawaan bilang ang kabuuan ng mga pagpapaalis ng mga empleyado sa kanilang sariling kahilingan, gayundin para sa pagliban at iba pang mga paglabag sa disiplina sa paggawa.

2. Ang mga kahihinatnan ng turnover ay nakasalalay sa parehong dami ng laki nito at sa husay na komposisyon ng mga empleyado ng organisasyon na umalis (na-dismiss). Nagbibigay ito ng mga batayan upang pag-usapan ang pagpapayo ng paggamit sa pagsasanay ng mga konsepto at katangian tulad ng dami ng rate ng turnover at ang qualitative na komposisyon ng turnover, na maaaring magamit upang masuri ang sitwasyon sa isang partikular na organisasyon na may turnover ng mga tauhan. Kapag nagsasagawa ng ganitong uri ng pagtatasa, mahalagang maunawaan na ang kumpletong kakulangan ng turnover ay isang anomalya at isang tanda ng isang hindi malusog na kapaligiran sa organisasyon.

3. Ang turnover na malapit sa zero ay hindi sa lahat ay nagpapahiwatig ng pagiging epektibo ng organisasyon, tulad ng isang larawan ay maaari ring makilala ang isang sitwasyon ng pagwawalang-kilos. Sa kabilang banda, ang labis na turnover ay isang mas negatibong sitwasyon kaysa sa kawalan nito.

4. Kapag sinusuri ang estado ng mga gawain sa turnover ng mga tauhan na may kaugnayan sa isang tiyak na organisasyon, mahalagang isaalang-alang hindi lamang ang mga detalye ng negosyo nito at ang kasalukuyang mga halaga ng rate ng turnover sa merkado. Dapat isaalang-alang ang diskarte sa pagpapaunlad na ipinatupad ng organisasyon. Kasabay nito, para sa isang organisasyon sa isang partikular na punto ng oras, ang isang turnover rate ay maaaring mag-iba mula sa pangkalahatang tinatanggap na halaga, kahit na ang pagkalat ng mga halaga sa bawat indibidwal na lugar ng negosyo ay hindi dapat maging makabuluhan.

5. Kung ang turnover sa organisasyon ay hindi lalampas sa "mga pamantayan" ng industriya, at ang husay na komposisyon nito ay tinutukoy ng mga empleyado mula sa huling dalawa, hindi gaanong epektibong mga grupo, at din kung, pagkatapos ng pagpapaalis ng mga empleyado at pag-hire ng mga bago, ang kumpanya ay nagpapanatili ng isang balanse ng mga tauhan, pagkatapos ay maaari nating sabihin na ang kumpanya ay may isang normal, natural na turnover, na nagdadala ng ilang mga positibong kahihinatnan.

6. Samakatuwid, ang batayan ng konsepto ng pagbabawas ng turnover ng mga tauhan ay dapat na hindi lamang pagtiyak ng pagtaas sa kahusayan ng organisasyon sa kabuuan, kundi pati na rin ang malawakang pag-unlad ng potensyal ng tauhan nito kumpara sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

7. Kapag kinokontrol ang paglilipat ng mga tauhan, kinakailangan upang mapanatili ang ilang mga proporsyon sa loob ng iba't ibang kategorya ng mga tauhan, na nagsusumikap na bumuo ng isang nakapangangatwiran na komposisyon ng staffing ng organisasyon.

2. Pagsusuri ng turnover ng kawani sa workshop 2422 ng Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs TsSKB Progress

2.1 Mga teknikal at pang-ekonomiyang katangian ng negosyo

Ang State Research and Production Rocket and Space Center na "TSSKB-Progress" ay isang nangungunang kumpanya ng Russia sa pagbuo, paggawa at pagpapatakbo ng mga medium-class na sasakyang paglulunsad at awtomatikong spacecraft para sa remote sensing ng Earth at mga layuning pang-agham.

Ang unitary enterprise ng federal state na "State Research and Production Rocket and Space Center "TsSKB-Progress"" ay nilikha sa pamamagitan ng pagsasama ng Central Specialized Design Bureau at ng Samara plant na "Progress".

Kasama sa TsSKB-Progress ang:

1. Sangay ng Baikonur (Baikonur, Republika ng Kazakhstan);

2. sangay ng Krasnoznamensky (Krasnoznamensk, rehiyon ng Moscow);

3. Pananaliksik at produksyon enterprise "Optical-electronic complexes at system" (Moscow, Zelenograd);

4. tanggapan ng kinatawan ng Plesetsk (Mirny, rehiyon ng Arkhangelsk);

5. tanggapan ng kinatawan ng Moscow (Moscow)

6. Espesyal na disenyo ng bureau na "Spectrum" (Ryazan)

Ang planta ay itinatag noong 1894. Noong 1996, naging bahagi ito ng State Scientific Research and Production Center na "TsSKB-Progress".

Legal na katayuan ng enterprise: sangay ng state unitary enterprise.

Ang bahagi ng pangunahing tagapagtatag (Russian Space Agency) sa awtorisadong kapital ay 100%.

Ang FSUE SNPRKTs "TSSKB-Progress" ay isang state unitary enterprise.

Alinsunod sa Civil Code ng Russian Federation, ang unitary enterprise ay isang komersyal na organisasyon na hindi pinagkalooban ng karapatan ng pagmamay-ari ng ari-arian na itinalaga dito ng may-ari.

Ang negosyo ay isang komersyal na organisasyon at nasa ilalim ng departamento ng Russian Aviation and Space Agency. Ang kumpanya ay isang legal na entity, may independiyenteng balanse, mga bank account, at isang selyo.

Ang pag-aari ng state unitary enterprise SNPRKTs "TSSKB-Progress" ay nasa pagmamay-ari ng estado at pag-aari nito sa ilalim ng karapatan ng pamamahala sa ekonomiya.

Ang negosyo ay nilikha upang magsagawa ng trabaho, magbigay ng mga serbisyo, gumawa ng mga produkto na kinakailangan para sa Russian Federation upang malutas ang mga problema sa suporta sa buhay, mapanatili ang kinakailangang antas ng kakayahan sa pagtatanggol at seguridad ng bansa, upang ipatupad ang federal space program at interstate rocket at space. mga programa kung saan nakikilahok ang Russian Federation, gayundin upang matugunan ang iba pang mga pangangailangang panlipunan sa mga resulta ng mga aktibidad at tubo nito.

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng negosyo:

1) Awtorisadong kapital - 133 milyong US dollars

2) Mga fixed asset - 732.9 milyong US dollars

3) Porsiyento ng depreciation ng fixed assets - 60%

4) Ang lugar ng inookupahang land plot ay 96 ektarya

5) Bilang ng mga empleyado - 16 libong tao.

Ang paglutas ng mga isyu sa tauhan sa enterprise ay ipinagkatiwala sa Personnel Directorate.

Kasama sa HR Directorate ang limang dibisyon.

Ang istraktura ng dibisyong ito ay ipinapakita sa Fig. 6.

kanin. 6. Structure ng Personnel Directorate ng Federal State Unitary Enterprise State Scientific Research and Production Center "TsSKBProgress"

Mga gawain ng departamento ng HR:

Kasama ang departamento ng pagpaplano ng ekonomiya, ang departamento ng organisasyon ng paggawa at sahod at ang departamento ng pagsasanay ng mga tauhan, gumuhit ng kasalukuyan at pangmatagalang mga plano para sa pangangailangan para sa mga tauhan ng pamamahala, mga espesyalista, empleyado at manggagawa sa mga espesyalidad, kwalipikasyon at propesyon, na isinasaalang-alang. ang posibleng pagkawala ng mga tauhan para sa nakaplanong panahon, na nagpapahiwatig ng mga mapagkukunan na sumasakop sa pangangailangang ito. Nagsumite ng plano para sa pag-apruba sa pamamahala ng negosyo;

Nagbibigay sa negosyo ng mga kinakailangang tauhan, naghahanap ng mga reserba (mga mapagkukunan) para sa kanilang pangangalap, nagbibigay ng mga kinakailangang koneksyon sa bureau ng pagtatrabaho sa teritoryo;

Nagsasagawa, kasama ang mga pinuno ng mga departamento, mga negosasyon sa mga aplikante para sa trabaho, nakikilala ang mga kinakailangang dokumento kapag nag-aaplay para sa isang trabaho, ipinakilala sila sa hinaharap na trabaho, mga kondisyon sa pagtatrabaho at suweldo, atbp., at nagtatapos ng isang kontrata sa pagtatrabaho sa inireseta na paraan ;

Nakikilahok sa pagbuo ng mga seksyon ng plano sa pagpapaunlad ng lipunan para sa pangkat ng enterprise;

Nagsasagawa ng trabaho upang mapabuti ang kalidad ng mga tauhan, na isinasaalang-alang ang mga rekomendasyon ng mga sosyologo;

Nag-aayos ng pagsusuri ng nakaplano at hindi planadong mga uri ng paggalaw ng mga tauhan sa buong negosyo at mga departamento.

Sinusubaybayan ang estado ng disiplina sa paggawa sa mga dibisyon ng negosyo, pagsunod sa mga panloob na regulasyon, at bubuo at nagsumite din sa pamamahala ng negosyo para sa mga hakbang sa pag-apruba upang palakasin ang disiplina sa paggawa;

Sinusuri ang paglalagay ng mga tauhan at sinusubaybayan ang kanilang paggamit;

Nagbibigay sa negosyo ng mga espesyalista at empleyado. Naghahanap ng mga reserba para sa mga espesyalista at empleyado ng staffing. Magbigay ng komunikasyon sa mas mataas at pangalawang dalubhasang institusyong pang-edukasyon, mga opisina sa pagtatrabaho sa teritoryo. Nag-aayos ng naka-target na pagsasanay ng mga espesyalista sa mas mataas at pangalawang espesyal na institusyong pang-edukasyon (kolehiyo);

Nagsusumite, sa inireseta na paraan, sa isang mas mataas na organisasyon sa kasalukuyan at pangmatagalang mga plano para sa pangangailangan para sa mga espesyalista na may mas mataas at pangalawang espesyal na edukasyon mula sa mga nagtapos mula sa mas mataas at pangalawang espesyal na institusyong pang-edukasyon. Nakikilahok sa pag-aayos ng pagpili ng mga kandidato para sa mga posisyon sa pamamahala, pati na rin ang mga posisyon ng espesyalista, kasama ang mga pinuno ng mga departamento;

Naghahanda ng mga panukala para sa appointment, paglipat at pagpapaalis ng mga tauhan ng pamamahala, mga espesyalista at empleyado. Batay sa isang sistematiko at komprehensibong pag-aaral ng mga tauhan, bumubuo ng isang reserba ng mga empleyado para sa nominasyon at pumipili ng mga kandidato para sa mga bakanteng posisyon, naghahanda ng mga kinakailangang materyales para sa mga empleyado na italaga sa mga posisyon na ito;

Nag-aayos ng pana-panahong sertipikasyon ng mga tagapamahala at mga espesyalista, sinusubaybayan ang pagpapatupad ng mga desisyon ng mga komisyon ng sertipikasyon.

Mga gawain ng departamento ng pag-unlad at pagsasanay ng tauhan:

Batay sa data mula sa departamento ng HR, ang departamento ng organisasyon ng paggawa at mga sahod at mga kahilingan mula sa mga departamento, ay gumuhit ng kasalukuyan at pangmatagalang mga plano para sa advanced na pagsasanay ng mga tagapamahala, mga espesyalista at empleyado, pagsasanay ng mga tauhan ng siyensya, organisasyon ng mga internship para sa mga espesyalista;

Gumuhit ng isang proyekto ng mga gastos para sa advanced na pagsasanay ng mga tagapamahala, espesyalista, empleyado at para sa pagsasanay ng mga tauhan ng siyentipiko;

Nag-aayos ng pang-ekonomiyang pagsasanay upang mapabuti ang mga kwalipikasyon ng mga espesyalista at empleyado sa pamamagitan ng isang network ng kurso at pangkalahatan at naka-target na mga seminar na inayos sa negosyo at mga faculty para sa advanced na pagsasanay ng mga tagapamahala at mga espesyalista ng isang mas mataas na katawan;

Nag-aayos ng pagsasanay para sa mga tagapamahala at mga espesyalista na inirerekomenda para sa promosyon sa mga posisyon sa pamumuno;

Bumuo ng pamamaraan at rehimen para sa pagsasanay sa mga empleyado ng enterprise na nagtatrabaho sa planta, gumuhit at nag-aproba ng mga iskedyul ng klase para sa lahat ng uri ng pagsasanay at sinusubaybayan ang kalidad ng proseso ng edukasyon;

Nagpapanatili ng itinatag na pag-uulat sa mga isyu ng advanced na pagsasanay para sa mga tagapamahala, espesyalista, empleyado at pagsasanay ng mga manggagawa;

Nag-aayos ng bokasyonal na pagsasanay para sa mga manggagawa (pagsasanay, muling pagsasanay, advanced na pagsasanay) sa produksyon, sa mga workshop, sa mga silid-aralan.

Nagbibigay sa network ng kurso ng negosyo ng dokumentasyong pang-edukasyon, pamamaraan at pang-edukasyon;

Kinukumpleto ang mga grupo ng pag-aaral, sinusubaybayan ang sistematiko at kalidad ng nasubok na kaalaman, pagganap sa akademiko, pagsunod sa mga takdang oras ng pagsasanay, pagpapatupad ng mga kurikulum at mga programa;

Naghahanda ng mga kasunduan sa paggawa sa mga guro at tagapagturo ng pagsasanay sa industriya para sa mga manggagawa;

Nagbibigay ng kinakailangang dokumentasyon para sa pagbabayad para sa pagsasanay ng mga tauhan.

Mga gawain ng serbisyong administratibo:

Nagpapanatili ng mga rekord ng mga tauhan ng negosyo, mga dibisyon nito, gumuhit ng itinatag na dokumentasyon ng tauhan;

Nagsasagawa ng pagpaparehistro ng pagpasok, paglipat at pagpapaalis ng mga empleyado alinsunod sa batas sa paggawa, mga regulasyon, mga order;

Bumubuo at nagpapanatili ng mga personal na file ng mga empleyado, gumagawa ng napapanahong mga pagbabago sa kanila na may kaugnayan sa mga aktibidad sa trabaho;

Inihahanda ang mga kinakailangang materyales para sa mga komisyon sa kwalipikasyon at sertipikasyon at ang pagtatanghal ng mga manggagawa at empleyado para sa mga insentibo at parangal;

Pinuno, itinatala at iniimbak ang mga libro ng trabaho, kinakalkula ang haba ng serbisyo, naglalabas ng mga sertipiko ng kasalukuyan at nakaraang mga aktibidad sa trabaho ng mga empleyado;

Nagpapanatili ng mga tala sa mga libro ng trabaho tungkol sa mga insentibo at parangal para sa mga empleyado;

Bumubuo ng mga dokumento para sa pagtatalaga ng mga pensiyon sa mga empleyado ng negosyo at kanilang mga pamilya na nawalan ng kanilang breadwinner, at isinusumite ang mga ito sa mga awtoridad ng social security;

Nagpapanatili ng archive ng mga personal na file at naghahanda ng mga dokumento sa pag-expire ng mga itinatag na panahon ng kasalukuyang imbakan para sa paghahatid sa imbakan ng estado.

Naghahanda ng mga sertipiko ng sick leave para sa lahat ng empleyado;

Nagpapanatili ng mga talaan ng pagkakaloob ng mga bakasyon sa mga empleyado, sinusubaybayan ang paghahanda at pagsunod sa mga regular na iskedyul ng bakasyon;

Nagpapanatili ng mga talaan ng mga paglabag sa disiplina sa paggawa at kaayusan ng publiko at sinusubaybayan ang pagiging maagap ng pagsasagawa ng mga naaangkop na hakbang ng administrasyon;

Tinitiyak ang paghahanda ng mga naitatag na ulat sa trabaho kasama ang mga tauhan.

Mga gawain ng departamento ng paggawa at sahod:

Nakikilahok sa paghahanda ng kasalukuyan at pangmatagalang mga plano para sa mga pangangailangan ng tauhan ng enterprise;

Bumuo ng mga sistema ng suweldo para sa iba't ibang kategorya ng mga empleyado at sinusubaybayan ang kanilang pagsunod;

Nakikilahok sa pagbuo ng mga pamantayan sa paggawa at sahod;

Nagpapanatili ng mga talaan ng mga gastos sa paggawa ayon sa departamento at para sa negosyo sa kabuuan.

Ang pagpaplano ng mga gastos ng tauhan ay nagsasangkot ng paghahati sa kanila sa: basic at karagdagang. Kasama sa mga pangunahing gastos ang pagbabayad batay sa mga resulta ng trabaho, ito ay mga sahod, bonus at kontribusyon sa mga pondo ng social insurance. Kasama sa mga karagdagang gastos ang pabahay, pangangalagang medikal, at advanced na pagsasanay.

Sa negosyo ng TsSKB-Progress, tinutukoy ng punong inhinyero ng kapangyarihan ang mga bakante sa workshop 2422 at ginagawang pormal ang mga ito sa isang form ng aplikasyon, na nagbibigay ng paglalarawan ng posisyon, kinakailangang mga kwalipikasyon, ranggo at iba pang mga katangian ng trabaho (Appendix 1). Ang application na ito ay isinasaalang-alang ng departamento ng HR at ng HR Directorate. Tinutukoy ng departamento ng human resources kung paano pupunan ang mga bakante. Ito ay maaaring panlabas na recruitment o panloob na paglipat.

Ang gas-air shop 2422 ay isang independiyenteng structural unit ng TsSKB-Progress enterprise at nasa ilalim ng chief power engineer. Ang istraktura ng pamamahala ng workshop 2422 ay ipinakita sa Fig. 1 ng Appendix 2.

Ang aktibidad ng produksyon ng workshop ay upang magbigay ng mga workshop ng halaman sa pamamagitan ng mga pipeline na may naka-compress na hangin ng mababang presyon (hanggang sa 7 kgf/cm²), mataas na presyon (hanggang sa 350 kgf/cm²) at natural na gas, dissolved acetylene at gaseous oxygen sa mga cylinder para sa welding work sa mga workshop ng planta, malamig para sa mga nagpapalamig na silid ng planta ng pagkain at mga sanga nito, malalim na lamig para sa mga teknolohikal na pangangailangan ng halaman; nagsasagawa ng trabaho sa pag-charge ng foam at carbon dioxide fire extinguisher, pag-aayos at pagsubok ng mga high-pressure shut-off valve, cooling tower, refrigeration unit, circulating water supply pumping station, low- at high-pressure air pipelines, at natural gas. Ang mga lugar ng pagawaan ay matatagpuan sa mga gusali ng halaman No. 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, pump house.

2.2 Pagsusuri ng potensyal sa paggawa ng workshop 2422

Ang mga taong nagtatrabaho sa isang enterprise ang bumubuo sa core nito. Ang bilang ng mga tauhan ay tinutukoy ayon sa talahanayan ng mga tauhan at depende sa inaasahang dami ng gawaing isinagawa. Ang talahanayan ng mga tauhan ay binuo nang hiwalay para sa bawat yunit ng produksyon o istruktura at inaprubahan ng Pangkalahatang Direktor.

Ang lahat ng mga kalkulasyon ng bilang ng mga tauhan ay dapat na batay sa mga pamantayan ng paggawa, ang kahalagahan nito sa isang ekonomiya ng merkado ay palaging tumataas.

Ang pagpapasiya ng bilang ng mga auxiliary na manggagawa ay binalak ayon sa mga pamantayan ng serbisyo at bilang ng mga trabaho. Kung ang mga pamantayan at dami ay hindi itinatag, ang bilang ay maaaring matukoy depende sa bilang ng mga trabaho ng mga pangunahing manggagawa (H rm) at ang shift ng trabaho ng negosyo (K cm).

Ang istraktura ng tauhan ng workshop 2422 ay ipinapakita sa Fig. 7.

kanin. 7. Istraktura ng tauhan ng pagawaan 2422

Sa istruktura ng tauhan, ang pinakamalaking bahagi ay kabilang sa mga manggagawa (80.75%), ang bahagi ng mga tauhan ng pamamahala ay 6.42% lamang.

Ang dynamics at istraktura ng mga tauhan ay nagpapakilala sa probisyon ng negosyo sa mga kinakailangang tauhan ng mga manggagawa ng may-katuturang mga specialty at kwalipikasyon.

Ang dinamika ng mga tauhan ay nailalarawan sa average na bilang ng mga empleyado, na tinutukoy alinsunod sa "Mga tagubilin sa paggamit ng bilang ng mga empleyado at ang paggamit ng oras ng pagtatrabaho."

Ang mga manggagawa sa mga lugar ng produksyon ay binibigyan ng mga kagamitan sa sanitary: mga banyo, wardrobe at shower.

Para sa mga mapanganib na kondisyon, operator ng compressor, pumping at refrigeration unit; charger ng fire extinguisher; generator operator ng mga halaman ng acetylene; isang repairman na kasangkot sa pagsubok at pag-aayos ng mga freon compressor at refrigeration unit; isang mekaniko para sa pagpapatakbo at pagkumpuni ng mga underground na pipeline ng gas, na nakikibahagi sa pagkukumpuni ng mga underground at factory gas network; isang repairman na nakikibahagi sa pag-aayos ng mga instalasyon ng acetylene; electric at gas welder; chemical analysis laboratory assistant at chemical engineer ay tumatanggap ng karagdagang bakasyon. Bilang karagdagan, ang mga welder ng kuryente at gas at mga operator ng generator ay may mga batayan para sa kagustuhang probisyon ng pensiyon.

Ang mga manggagawa sa tindahan na nagtatrabaho sa hindi malusog na kondisyon ay tumatanggap ng gatas at karagdagang bayad para sa mga kondisyong ito sa pagtatrabaho. Pana-panahong medikal na pagsusuri - taun-taon.

Ang lahat ng mga manggagawa sa workshop ay sinanay at sertipikado sa mga isyu sa kaligtasan sa paggawa.

Ang pagsusuri sa tauhan ay dapat maglaman ng pagsusuri ng istrukturang husay nito, na nailalarawan sa pamamagitan ng ilang parameter, gaya ng edad, kasarian, edukasyon, at karanasan sa trabaho.

kanin. 8. Estruktura ng tauhan ng workshop 2422 ayon sa kasarian

Sa ngayon, ang workshop ay gumagamit ng 187 katao, kung saan 49 ay kababaihan, na 26.20% ng kabuuang bilang ng mga tauhan ng workshop.

kanin. 9. Istraktura ng tauhan ng workshop 2422 ayon sa edad noong 2008

Ang isang pagsusuri sa istraktura ng edad ay nagpakita na ang pinakamalaking bahagi ay binubuo ng mga manggagawa na ang edad ay hindi lalampas sa 30 taon - 31.77%.

Ang pangalawang pinakamalaking grupo ay mga manggagawa mula 40 hanggang 50 taong gulang, ang kanilang bahagi ay 29.93%.

Ang mga manggagawa mula 30 hanggang 40 taong gulang ay bumubuo ng 25.25%.

Ang bahagi ng mga manggagawa mula 50 hanggang 60 taong gulang ay 11.71%.

Ang bahagi ng mga manggagawa na ang edad ay lumampas sa 60 taon ay hindi gaanong mahalaga, 1.34% lamang.

Ang bahagi ng mga manggagawa na higit sa 55 taong gulang ay makabuluhang nabawasan, na ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang workshop 2422 ay isa sa mga industriya na may nakakapinsalang epekto sa kalusugan ng tao, at samakatuwid ay ibinibigay ang maagang pagreretiro.

Dapat ding tandaan na ang bilang at proporsyon ng mga nakababatang manggagawa ay tumaas, na ipinaliwanag ng patakaran ng kumpanya na pabatain ang mga manggagawa nito.

Sa negosyo ng TsSKB-Progress, binibigyang pansin ang pag-aayos ng trabaho kasama ang mga kabataan, at binibigyang pansin ng administrasyon hindi lamang ang mga isyu sa produksyon, kundi pati na rin ang mga isyu sa kultura at paglilibang. Ang kolektibong kasunduan na pinagtibay sa negosyo ay naglalaman ng isang seksyon na "Paggawa sa kabataan".

Ang mga nasa katanghaliang-gulang na manggagawa ay bumubuo sa grupo na kadalasang pinaka-produktibo sa anumang negosyo. Sa negosyo ng TsSKB-Progress, ang pangkat na ito ay nasa pangatlo sa bilang.

Ang isang pagsusuri sa turnover ng mga kawani ay nagpakita na ito ang pinakamataas sa kategoryang ito ng mga manggagawa. Maraming mga huminto ang tandaan na, sa kabila ng mataas na antas ng sahod, ang trabaho sa negosyo ay medyo mahirap at nakakapinsala sa kalusugan.

Ang mga katangian ng mga tauhan ayon sa antas ng edukasyon ay napakahalaga. Ang pagsusuri na ito ay ipinakita sa talahanayan. 2.

Talahanayan 2 Istraktura ng mga tauhan ng workshop 2422 ayon sa antas ng edukasyon

Mga tagapagpahiwatig	2007		2008		Pagbabago sa istraktura
	Tao	Ud. timbang, %	Tao	Ud. timbang, %
1. Mas mataas	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Hindi natapos na mas mataas na edukasyon	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Pangalawang teknikal	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Average sa pangkalahatan	87	48,4	84	44,9	-3,5
Kabuuan	180	100	187	100	-

Ang antas ng edukasyon ng mga tauhan ay mababa; isang makabuluhang proporsyon ay mga empleyado na may pangalawang edukasyon.

Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang isang makabuluhang bahagi ng workforce ay mga blue-collar na manggagawa.

Ngunit dapat tandaan na ang antas ng edukasyon noong 2008 ay mas mataas kaysa noong 2007, ngunit hindi gaanong.

Ang isang graphical na representasyon ng istraktura ng tauhan ayon sa antas ng edukasyon ay ipinakita sa Fig. 10.

kanin. 10. Istraktura ng mga tauhan ng workshop 2422 ayon sa antas ng edukasyon

Sa kasalukuyan, maraming manggagawa ang nag-aaral sa mas mataas na institusyong pang-edukasyon o mga teknikal na paaralan. Sinusuportahan ng administrasyon ang pagnanais ng mga empleyado na mapabuti ang kanilang antas ng edukasyon.

Ang katangian na tumutukoy sa estado ng mga tauhan ay ang haba ng serbisyo sa negosyo. Ang pagsusuri ng karanasan sa trabaho ng mga manggagawa sa pagawaan 2422 ay ipinapakita sa Talahanayan. 3. at sa Fig. labing-isa.

Talahanayan 3 Istraktura ng mga tauhan ng pagawaan 2422 ayon sa haba ng serbisyo

2007

kanin. 11. Dynamics ng istraktura ng tauhan ng workshop 2422 ayon sa haba ng serbisyo

Ang pagsusuri ay nagpakita na ang isang makabuluhang bilang ng mga empleyado, 40.6%, ay nagtatrabaho sa negosyo sa loob ng 1 hanggang 5 taon, at isang malaking bilang ng mga empleyado ay nagtatrabaho para sa negosyo nang higit sa 5 taon.

Ngunit ang bahagi ng mga empleyado na nagtrabaho nang wala pang isang taon ay makabuluhan din, na nagpapahiwatig ng isang makabuluhang pag-renew ng workforce.

Dapat sabihin na ang haba ng serbisyo sa kabuuan ay nabawasan noong 2007, ang bahagi ng mga manggagawa na nagtrabaho sa maikling panahon ay tumaas, at ang bahagi ng mga manggagawa na nagtrabaho nang higit sa 5 taon ay bumaba. Ito ay dahil sa maraming dahilan.

Sa negosyo, ang administrasyon ay aktibong nakikibahagi sa pag-renew ng tauhan, at ang kagustuhan ay ibinibigay sa mga batang manggagawa.

Ang partikular na interes para sa pagsusuri ng tauhan ay ang paggalaw ng mga tauhan. Ang isang pagkakaiba ay ginawa sa pagitan ng panlabas na paggalaw, na nailalarawan sa pamamagitan ng turnover ng mga admission, pagreretiro, rate ng pagpapanatili ng kawani, at panloob na paggalaw, na nailalarawan sa pamamagitan ng paglipat ng mga manggagawa mula sa isang yunit patungo sa isa pa, o ang paglipat mula sa isang kategorya ng kwalipikasyon patungo sa isa pa.

Sa shop 2422, medyo mataas ang turnover ng staff at pinakamahalaga sa mga kabataang manggagawa (22.0%), na may maikling karanasan sa trabaho sa enterprise. Ang mga batang manggagawa ay hindi palaging nakakatugon sa mga kinakailangan ng kumpanya para sa mga empleyado. Dapat ding tandaan na ang gawain ng mga manggagawa sa workshop 2422 ay mahirap at medyo nakakapinsala sa kalusugan. Sa kabila ng muling kagamitan ng produksyon, hindi sapat na atensyon ang binabayaran sa proteksyon sa paggawa.

Samakatuwid, maraming mga kabataang manggagawa, pagkatapos magtrabaho ng maikling panahon sa negosyo, ay huminto. Ito ay bahagyang nagpapaliwanag sa malaking bahagi ng mga manggagawa na nagtrabaho nang wala pang 5 taon. Napakaraming trabaho ang ginagawa upang mapanatili ang mga batang tauhan, ngunit hindi ito palaging nagbubunga ng mga resulta. Dapat sabihin na mababa ang sahod ng mga manggagawang walang karanasan sa trabaho.

Ang average na suweldo ng mga manggagawa, suporta at managerial na kawani ng 2422 na manggagawa sa workshop ay ipinakita sa talahanayan. 4.

Talahanayan 4 Pagpapangkat ng mga manggagawa sa tindahan ayon sa antas ng suweldo

Kaya, ang average na suweldo ng mga empleyado sa workshop 2422 ay 8032 rubles.

Kasabay nito, humigit-kumulang 70% ng mga empleyado ang may suweldo na mas mababa sa 8,000 rubles.

Talahanayan 5 Distribusyon ng mga manggagawa sa tindahan ayon sa antas ng suweldo at antas ng turnover

1. Tulad ng ipinakita sa unang kabanata ng proyekto ng thesis, ang halaga ng pagpapalit ng isang manggagawa ay 7-20% ng kanyang taunang suweldo, isang espesyalista - 18-30%, isang tagapamahala - 70-100%.

Ang mga pagkalugi mula sa turnover noong 2008 ay:

Mga Manggagawa: 7.44 * 12 * 0.20 * 39 = 696.384 libong rubles.

Mga tauhan ng suporta: 5.12*12*0.07*3 = 12,902 thousand rubles.

Mga tauhan ng engineering at teknikal: 9.32*12*0.24*4 = 107.366 libong rubles.

Mga tauhan ng pamamahala: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 libong rubles.

Kaya, ang kabuuang taunang pagkalugi mula sa turnover ng mga tauhan sa workshop 2422 ay:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 libong rubles.

Kaya, maaari nating tapusin na ang negosyo ay may isang tiyak na komposisyon ng mga manggagawa na nagtatrabaho nang medyo mahabang panahon, may mataas na kwalipikasyon, haba ng serbisyo at karanasan sa trabaho.

Ang problema ay ang mga bagong upahang empleyado ay walang sapat na karanasan at kwalipikasyon, na nangangailangan ng kanilang pagsasanay, na nangangailangan ng malaking oras at pera, na negatibong nakakaapekto sa mga resulta ng pagganap. At ang problemang ito ay pinalala ng paglilipat ng mga tauhan.

Ang mga pagkalugi mula sa turnover ng mga tauhan sa workshop 2422 noong 2008 ay umabot sa 939.695 libong rubles.

2.3 Pagkilala sa mga dahilan ng paglilipat ng mga tauhan sa workshop 2422

Ang pagpapatupad ng mga layunin at layunin ng pamamahala ng tauhan ay isinasagawa sa pamamagitan ng patakaran ng tauhan. Ang patakaran sa tauhan ay ang pangunahing direksyon sa pagtatrabaho sa mga tauhan, isang hanay ng mga pangunahing prinsipyo na ipinatupad ng serbisyo ng tauhan ng negosyo. Kaugnay nito, ang patakaran ng tauhan ay isang estratehikong linya ng pag-uugali sa pakikipagtulungan sa mga tauhan.

Ang patakaran ng tauhan ng isang organisasyon ay karaniwang nauunawaan bilang isang sistema ng teoretikal na pananaw, ideya, pangangailangan, prinsipyo na tumutukoy sa mga pangunahing direksyon ng trabaho kasama ang mga tauhan, mga anyo at pamamaraan nito. Tinutukoy nito ang pangkalahatang direksyon para sa pangmatagalan, pangkalahatang tiyak na mga kinakailangan para sa tauhan.

Depende sa oryentasyon ng organisasyon sa sarili nitong mga tauhan o panlabas na tauhan, ang antas ng pagiging bukas na may kaugnayan sa panlabas na kapaligiran kapag bumubuo ng mga tauhan, ang isang pagkakaiba ay ginawa sa pagitan ng bukas at saradong mga patakaran ng tauhan.

Ang isang bukas na patakaran ng tauhan ay nailalarawan sa katotohanan na ang organisasyon ay transparent sa mga potensyal na empleyado sa anumang antas. Ang organisasyon ay handa na kumuha ng sinumang espesyalista kung mayroon siyang naaangkop na mga kwalipikasyon, nang hindi isinasaalang-alang ang karanasan sa trabaho sa ito o mga kaugnay na organisasyon. Ang ganitong uri ng patakaran sa tauhan ay maaaring sapat para sa mga bagong organisasyon na nagpapatuloy sa isang agresibong patakaran ng pagsakop sa merkado, na nakatuon sa mabilis na paglago at mabilis na pag-access sa mga nangungunang posisyon sa kanilang industriya.

Ang isang saradong patakaran ng tauhan ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang organisasyon ay nakatuon sa pagsasama ng mga bagong tauhan mula lamang sa pinakamababang opisyal na antas, at ang kapalit ay nangyayari lamang mula sa mga empleyado ng organisasyon. Ang ganitong uri ng patakaran ng tauhan ay tipikal para sa mga kumpanyang nakatuon sa paglikha ng isang partikular na kapaligiran ng korporasyon, gayundin sa mga tumatakbo sa mga kondisyon ng kakulangan ng mga mapagkukunan ng tao.

Sa modernong mga organisasyon, lumilitaw ang isang komprehensibong pag-unawa sa patakaran ng tauhan: sa isang banda, bilang pagbibigay sa lahat ng mga lugar ng produksyon ng paggawa, at sa kabilang banda, bilang paglikha ng motibasyon para sa mga empleyado na magsagawa ng lubos na produktibo at mahusay na trabaho.

Ang patakaran sa tauhan ay maaaring pasibo, pang-iwas at aktibo.

Ang patakaran ng passive personnel ay ipinakita sa katotohanan na ang pamamahala ng kumpanya ay walang malinaw na programa ng pagkilos na may kaugnayan sa mga tauhan, at ang gawain ng mga tauhan ay nabawasan upang maalis ang mga negatibong sitwasyon, mga salungatan, mga paglabag sa disiplina sa paggawa, atbp.

Ang patakaran sa pag-iwas sa mga tauhan ay ipinapakita sa katotohanan na ang pamamahala ng kumpanya ay umaasa sa mga pagtataya sa pag-unlad ng tauhan at bubuo ng mga programa sa pagpapaunlad ng organisasyon na tumutukoy sa pangmatagalang pangangailangan para sa mga gawain sa pagpapaunlad ng tauhan at tauhan.

Ipinapalagay ng isang aktibong patakaran sa tauhan na ang serbisyo ng tauhan ay bubuo at nagpapatupad ng diskarte sa tauhan at sadyang nagpapatupad ng mga programa sa pagsasanay at pagpapaunlad ng mga tauhan.

Ang patakaran ng tauhan ng FSUE GNPRKTs "TsSKB-Progress" at workshop 2422 ay aktibo, dahil ang enterprise ay binuo at nagpapatupad ng isang diskarte sa tauhan na naglalayong magbigay sa enterprise ng mataas na kwalipikadong tauhan, na lumilikha ng isang pakiramdam ng pagmamalaki at responsibilidad para sa negosyo sa mga empleyado .

Ang patakaran ng tauhan ng enterprise FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress at workshop 2422 ay hindi matatawag na puro bukas o sarado. Kapag nagre-recruit ng mga tauhan, medyo malaking bilang ng mga manggagawa ang kinukuha mula sa labas, kapwa para sa mas mababa at matataas na posisyon. Ang mga kabataang manggagawa ay may kalamangan, na hindi palaging makatwiran. Ang pagsasanay sa mga tauhan ay medyo aktibo at isinasagawa pangunahin sa negosyo.

Ang pagpaplano ng tauhan, bilang mahalagang bahagi ng patakaran ng tauhan, ay bahagi din ng pagpaplano ng negosyo. Ang mga pangunahing isyu ng pagpaplano ng mga tauhan ay ang pagtukoy sa pangangailangan para sa mga tauhan, pagpaplano ng mga mapagkukunan ng muling pagdadagdag ng mga tauhan at pagpaplano ng mga gastos sa pagpapanatili ng mga tauhan.

Ang paunang data para sa pagtukoy ng nakaplanong bilang ng mga manggagawa ng negosyo, kabilang ang workshop 2422, ang kanilang propesyonal at komposisyon ng kwalipikasyon ay ang programa ng produksyon at ang nakaplanong mga pamantayan sa produksyon at serbisyo. Ang pagkalkula ay isinasagawa ng mga pangkat ng trabaho.

Ang natukoy na pangangailangan ay inihahambing sa magagamit na human resources ng organisasyon. Kung ang mga mapagkukunang ito ay hindi sapat, pagkatapos ay pinlano na maglagay muli ng mga tauhan mula sa panloob at panlabas na mga mapagkukunan. Ang bawat isa sa mga mapagkukunang ito ay may sariling mga pakinabang at disadvantages.

Ang pagpaplano ng mga gastos ng tauhan ay nagsasangkot ng paghahati sa kanila sa pangunahing at karagdagang. Kasama sa mga pangunahing gastos ang pagbabayad batay sa mga resulta ng trabaho, ito ay mga sahod, bonus at kontribusyon sa mga pondo ng social insurance. Kasama sa mga karagdagang gastos ang pabahay, pangangalagang medikal, at advanced na pagsasanay.

Sa kumpanya ng TsSKB-Progress, tinutukoy ng punong inhinyero ng kapangyarihan ang mga bakante sa workshop 2422 at ginagawang pormal ang mga ito sa isang form ng aplikasyon, na nagbibigay ng paglalarawan ng posisyon, kinakailangang mga kwalipikasyon, ranggo at iba pang mga katangian ng trabaho (Appendix 4). Ang application na ito ay isinasaalang-alang ng departamento ng HR at ng HR Directorate. Tinutukoy ng departamento ng human resources kung paano pupunan ang mga bakante. Ito ay maaaring panlabas na recruitment o panloob na paglipat.

Ang isa sa mga lugar ng pamamahala ng tauhan sa isang negosyo ay ang pangangalap at pagpili ng mga tauhan. Ang negosyo ay interesado sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya, na nangangailangan ng pagpili ng parehong mataas na mahusay na teknolohiya at ang pinaka-may kakayahang mga manggagawa. Ang mas mataas na antas ng pag-unlad ng isang empleyado sa mga tuntunin ng kabuuan ng kanyang propesyonal na kaalaman, kasanayan, kakayahan at motibo para sa trabaho, mas mabilis ang materyal na kadahilanan ng produksyon ay napabuti at mas produktibong ginagamit.

Ang Workshop 2422 ay patuloy na nagre-recruit ng mga manggagawa, na dahil sa pagpapalawak ng produksyon, pagtanggal ng mga manggagawa o iba pang dahilan. Ang kumpanya ay pangunahing kumukuha ng mga manggagawa mula sa labas, na kadalasang humahantong sa mga pagkakamali at isa sa mga dahilan para sa makabuluhang paglilipat ng mga kawani. Sa kasalukuyan, sa workshop 2422 ito ay tungkol sa 22.2%, na mas mataas kaysa sa average ng enterprise (12%). Sa mga manggagawa ay mas mataas pa ito. Isang medyo mataas na antas ng turnover ng manggagawa sa mga manggagawa na may maikling karanasan sa trabaho sa negosyo. Binabanggit ng mga manggagawa ang mahihirap na kondisyon sa pagtatrabaho, mahigpit na iskedyul ng trabaho, at antas ng sahod na hindi tumutugma sa kanilang mga pagsusumikap sa paggawa bilang mga dahilan ng pagpapaalis.

Nakikilala ng departamento ng HR ang profile ng aplikante at kung natutugunan niya ang mga kinakailangang kinakailangan, iniimbitahan siya sa isang pakikipanayam, kung saan makakatanggap sila ng karagdagang impormasyon tungkol sa aplikante, ang kanyang mga kakayahan at mga katangiang moral. Kung ang isang kandidato ay nag-aaplay para sa isang posisyon sa pamumuno, kung gayon ang isang psychologist ay naroroon sa panahon ng pag-uusap.

Ang isang pakikipanayam ay hindi isang perpektong paraan para sa personal na pagtatasa ng isang aplikante, kaya ito ay kinukumpleto ng iba pang mga pamamaraan. Kung ang isang manggagawa ay tinanggap, ang isang pagsusulit sa kwalipikasyon ay isinasagawa upang matukoy ang antas ng kasanayan ng manggagawa. Kung ang isang kandidato ay nag-aaplay para sa isang posisyon sa pamumuno, kung gayon ang kanyang pagiging angkop para sa posisyon ay mas mahirap matukoy. Sa kasong ito, ang TsSKB-Progress ay nagsasagawa hindi lamang ng pagsusuri sa kwalipikasyon, kundi pati na rin ng sikolohikal na pagsubok.

Ang pag-hire ay nagtatapos sa pagpirma ng isang kontrata sa pagtatrabaho.

Kapag na-hire, ang aplikante ay sumasailalim sa probationary period na 1 hanggang 3 buwan, ang tagal nito ay depende sa posisyong hawak.

Ang isa sa mga problema ng pakikipagtulungan sa mga tauhan sa isang organisasyon kapag umaakit ng mga tauhan ay ang pamamahala ng adaptasyon sa paggawa. Sa panahon ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng empleyado at ng organisasyon, nangyayari ang kanilang pagbagay sa isa't isa, ang batayan nito ay ang unti-unting pagpasok ng empleyado sa mga bagong propesyonal at sosyo-ekonomikong kondisyon sa pagtatrabaho.

Ang Shop 2422 ay nailalarawan sa isang medyo mataas na turnover ng kawani, at ito ay lalong mataas sa mga kabataang manggagawa. Sa mga kundisyong ito, tumataas ang papel ng adaptasyon, at dapat bigyan ng pansin ang pangunahing adaptasyon ng mga kabataang manggagawa. Ang kategoryang ito ng mga tauhan ay nangangailangan ng espesyal na trabaho mula sa pangangasiwa ng mga organisasyon. Kadalasan, ang propesyonal na pagbagay ay isinasaalang-alang bilang proseso ng pagpapakilala sa isang tao na magtrabaho sa loob ng isang tiyak na propesyon, kasama siya sa mga aktibidad sa paggawa, pag-asimilasyon ng mga kondisyon at pagkamit ng mga pamantayan sa kahusayan sa paggawa. Gayunpaman, ang adaptasyon ay hindi maaaring ituring lamang bilang mastery ng isang specialty. Nagbibigay din ito para sa pagbagay ng bagong dating sa mga panlipunang kaugalian ng pag-uugali na tumatakbo sa koponan, ang pagtatatag ng gayong mga pakikipagtulungan sa pagitan ng empleyado at ng pangkat na pinakamahusay na nagsisiguro ng epektibong trabaho at kasiyahan ng materyal, araw-araw at espirituwal na mga pangangailangan ng magkabilang partido .

Dapat sabihin na sa workshop 2422 mayroong isang hindi nabuong mekanismo para sa pamamahala ng proseso ng adaptasyon, lalo na para sa mga batang manggagawa. Mas maraming karanasang manggagawa ang itinalaga sa kanila bilang mga mentor. Ngunit sa parehong oras, ang kanilang mga insentibo sa pananalapi ay hindi gaanong mahalaga.

Samakatuwid, ang mga kabataang manggagawa ay madalas na naiwan sa kanilang sariling mga aparato, ang panahon ng pagbagay ay tumataas, at ang pakiramdam ng kawalang-kasiyahan ay lumalaki. Bilang karagdagan, ang mga nakaranasang manggagawa ay hindi nagmamadali na ibahagi ang kanilang mga kasanayan sa kanila, na kasalukuyang tipikal para sa halos lahat ng mga domestic na negosyo.

Naniniwala ang mga moderno, mahusay na pinamamahalaang organisasyon na ang pag-recruit ng mga tamang tao ay simula pa lamang. Habang ang karamihan sa mga mapagkukunan ng isang organisasyon ay kinakatawan ng mga pisikal na bagay, ang halaga nito ay bumababa sa paglipas ng panahon sa pamamagitan ng depreciation, ang halaga ng mga human resources ay maaari at dapat tumaas sa paglipas ng mga taon.

Kaya, kapwa para sa kapakinabangan ng organisasyon mismo at para sa personal na kapakinabangan ng lahat ng tauhan, ang pamamahala ng organisasyon ay dapat patuloy na magtrabaho upang madagdagan ang potensyal nito.

Ang pagbuo ng tauhan ay isang hanay ng mga hakbang kabilang ang propesyonal na pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga tauhan, pati na rin ang pagpaplano ng karera para sa mga tauhan ng organisasyon.

Ang layunin ng pag-unlad ng tauhan ay upang mabigyan ang organisasyon ng mga sinanay na empleyado para sa epektibong trabaho at pagpapatupad ng estratehikong pag-unlad ng negosyo.

Ang pamamahala sa pagpapaunlad ng tauhan ay ipinapatupad sa loob ng dalawang pangunahing lugar: pagsasanay, pagpaplano at pagpapaunlad ng karera.

Tatlong uri ng pagsasanay ang dapat makilala:

1. Pagsasanay ng mga tauhan - sistematiko at organisadong pagsasanay at paggawa ng mga kwalipikadong tauhan para sa lahat ng mga lugar ng aktibidad ng tao, na nagtataglay ng isang hanay ng mga espesyal na kaalaman, kakayahan, kasanayan at paraan ng komunikasyon.

2. Advanced na pagsasanay ng mga tauhan - pagsasanay ng mga tauhan upang mapabuti ang kaalaman, kakayahan, kasanayan at paraan ng komunikasyon na may kaugnayan sa pagtaas ng mga kinakailangan para sa propesyon o promosyon.

3. Muling pagsasanay ng mga tauhan - pagsasanay ng mga tauhan upang makabisado ang mga bagong kaalaman, kakayahan, kasanayan at pamamaraan ng komunikasyon na may kaugnayan sa pag-master ng isang bagong propesyon o pagbabago ng mga kinakailangan para sa nilalaman at mga resulta ng trabaho.

Ang pangangailangan para sa pagsasanay o advanced na pagsasanay ng mga tauhan sa loob ng kumpanya ay maaaring dahil sa mga sumusunod na dahilan: kakulangan ng mga kwalipikadong tauhan sa pambansang antas, mapagkumpitensyang presyon na lumilikha ng mga kondisyon para sa mas mahusay na paggamit ng paggawa ng sarili nitong mga empleyado, mga teknolohikal na pagbabago na nauugnay sa pang-agham. at teknolohikal na pag-unlad, paghahanda para sa isang mas mataas na posisyon, pag-unlad ng potensyal ng mga empleyado, paglago sa mga volume ng produksyon, paglago ng panlipunang responsibilidad ng kumpanya para sa mga empleyado nito, i.e., ang paglikha ng kumpanya ng mga kondisyon para sa pag-unlad ng mga empleyado.

Mga layunin ng advanced na pagsasanay, pagsasanay at muling pagsasanay:

Pagpapanatili ng isang empleyado sa organisasyon, pagpapanatili sa kanya para sa kumpanya;

Pag-promote sa pamamagitan ng mga ranggo (paglikha ng isang reserba para sa mga posisyon sa pangangasiwa);

Pagtaas ng produktibidad at kalidad ng paggawa, gayundin ang kalidad ng produkto;

Pag-iwas sa propesyonal na pagkasira ng mga espesyalista;

Paghahanap ng mga empleyado ng mga uri ng trabaho na tumutugma sa kanilang pag-uugali, pangangailangan at likas na katangian ng kanilang espesyalidad.

Sa negosyo ng TsSKB-Progress sa kabuuan at sa workshop 2422, patuloy na isinasagawa ang propesyonal na pagsasanay, advanced na pagsasanay at muling pagsasanay.

Upang magsagawa ng mga aktibidad sa pagsasanay at muling pagsasanay, ang negosyo ay may departamento ng pagpapaunlad at pagsasanay ng mga tauhan.

Batay sa kasalukuyan at hinaharap na mga plano ng negosyo, pati na rin ang mga kahilingan mula sa mga departamento, ang departamento ay gumuhit ng isang plano para sa advanced na pagsasanay ng mga tagapamahala, mga espesyalista at empleyado, at pagsasanay ng mga manggagawa.

Tinutukoy ng departamento, kasama ang mga tagapamahala ng linya, ang uri ng pagsasanay o advanced na pagsasanay na kinakailangan, at ang bilang ng mga empleyado na dapat sumailalim sa pagsasanay o pagbutihin ang kanilang mga kasanayan.

Batay sa mga datos na ito, tinutukoy ang mga kinakailangang gastos. Susunod, ang pamamaraan at rehimen para sa pagsasanay ng mga empleyado ay binuo at ang kalidad ng proseso ng edukasyon ay sinusubaybayan.

Ang mga katangian ng mga uri ng pagsasanay ay ipinakita sa Talahanayan. 6.

Talahanayan 6

Mga katangian ng mga uri ng pagsasanay

Mga uri ng pagsasanay	Mga katangian ng uri ng pagsasanay
Propesyonal na pagsasanay	Pagkuha ng kaalaman, kakayahan at kakayahan. Ang pagsasanay ay itinuturing na kumpleto kung ang mga kwalipikasyon para sa isang partikular na aktibidad ay nakuha
Advanced na pagsasanay (propesyonal na pag-unlad)	Pagpapalawak ng kaalaman, kakayahan, kasanayan at pamamaraan upang maiayon ang mga ito sa mga kinakailangan sa produksyon, gayundin upang pasiglahin ang propesyonal na paglago.
Propesyonal na muling pagsasanay	Pagkuha ng kaalaman, kakayahan, kasanayan at pag-master ng mga pamamaraan sa pagtuturo para sa mastering ng isang bagong propesyon at isang qualitatively different professional activity.

Sa kumpanya ng TsSKB-Progress, kasama ang workshop 2422, ang bilang ng mga empleyado na nagpapabuti ng kanilang mga kasanayan o sumasailalim sa muling pagsasanay ay medyo malaki. Ang kumpanya ay nagpatibay ng isang programa na ang bawat empleyado ay dapat sumailalim sa pagsasanay isang beses bawat tatlong taon.

Ang pagsusuri ay nagpakita na ang bilang ng mga sinanay na manggagawa sa negosyo ay medyo malaki, ang kanilang bilang ay tumaas ng 71 katao sa loob ng tatlong taon, ang bahagi ay tumaas ng 8.32%. Ang isang medyo malaking bilang ng mga manggagawa ay sumailalim sa pagsasanay.

Ang sistema ng serbisyo at propesyonal na promosyon ay isang hanay ng mga paraan at pamamaraan para sa pagsulong ng karera ng mga tauhan. Sa pagsasagawa ng pamamahala, dalawang uri ng promosyon ng trabaho ang nakikilala: promosyon ng isang espesyalista at promosyon ng isang manager.

Ang mga posisyon sa trabaho ay hindi nagsasangkot ng makabuluhang pag-unlad sa hagdan ng karera. Karaniwan, pinapabuti ng mga manggagawa ang kanilang mga kwalipikasyon. Sa pagawaan 2422 malaki ang bahagi ng mga manggagawa; noong 2008 umabot ito sa 80.7% (151 katao).

Ang mga tauhan sa mga blue-collar na trabaho ay ipinamamahagi ayon sa antas ng edukasyon, tulad ng ipinapakita sa diagram sa Fig. 12.

kanin. 12. Pamamahagi ng mga manggagawa sa pagawaan 2422 ayon sa antas ng edukasyon

Ang mga diagram na ito ay nagpapakita na ang mga manggagawa ay may medyo mataas na antas ng edukasyon - 44.37% ng mga manggagawa ay may higit sa average na edukasyon. Ang mga manggagawang may mataas na kasanayan, pinag-aralan at iginagalang ay maaaring italaga bilang kapatas.

Ang isang mahalagang punto na dapat matugunan sa negosyo ay ang pagganyak sa paggawa. Nangangailangan ito ng kaalaman sa larangan ng sikolohiya ng mga pangkat ng trabaho. Ang isang empleyado na pumapasok sa trabaho araw-araw at gumaganap ng ilang mga tungkulin ay isang multifaceted na personalidad; hindi siya maaaring ituring na lamang bilang isang lakas paggawa.

Ang layunin ng negosyo - ang pagtaas ng produktibidad ng paggawa, pagpapabuti ng kalidad ng produkto, pagtaas ng kahusayan sa produksyon at ang layunin ng empleyado bilang isang indibidwal na may kanyang magkakaibang mga pangangailangan ay maaaring hindi nag-tutugma at kahit na madalas ay hindi nag-tutugma.

Tulad ng nabanggit sa itaas, sa workshop 2422 mayroong isang medyo mataas na turnover ng kawani, lalo na sa mga bagong upahang kabataang manggagawa. Ang mga salungatan ay dumarating din sa pana-panahon, kapwa sa pagitan ng mga empleyado at sa pagitan ng mga empleyado at pamamahala. Maraming mga manggagawa, na nakahanap ng trabaho sa isang negosyo na may malaking kahirapan, ang nakakaramdam ng pagkabigo, kaya't ang madalas na paglabag sa disiplina at pagpapaalis.

Ang mga motivational na bahagi ng proseso ng produksyon ng workshop 2422 ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng pag-survey sa kanila. Ang pagsasagawa ng isang pag-uusap ay ipinapayong bilang isang paraan ng pagkuha ng karagdagang impormasyon o paglilinaw ng ilang data o mga puntong nakuha bilang resulta ng survey.

41% ng mga manggagawa (62 katao) ang lumahok sa survey. Ang partikular na grupo ng mga manggagawa ay pinili para sa survey, dahil ang bilang ng mga problema dito ay mas malaki kaysa sa iba pang mga grupo ng mga manggagawa sa pagawaan.

Ang isang sample ay ang bahagi ng populasyon na direktang inoobserbahan namin. Sa pamamagitan ng pag-aaral ng mga empirical pattern mula sa sample na data, ang mga konklusyon ay iginuhit tungkol sa buong populasyon.

Ang sample, natural, ay dapat na kinatawan, iyon ay, ang lahat ng mga empirical pattern na nakuha mula dito ay maaaring mapalawak sa buong populasyon.

Kasama sa survey ang mga nagtatrabahong lalaki at babae mula sa iba't ibang pangkat ng edad at may iba't ibang antas ng edukasyon, na isinasaalang-alang ang pagiging kinatawan ng sample.

Babae - 16 tao. (25.8%); lalaki - 46 tao. (74.2%).

Isinasaalang-alang ang mga pangkat ng edad at antas ng edukasyon, ang sample ay ang mga sumusunod:

Larawan 13. Sample ng mga manggagawa para sa pagtatanong, isinasaalang-alang ang mga pangkat ng edad at antas ng edukasyon (mga tao)

Para sa sarbey, ginamit ang talatanungan na ibinigay sa Appendix 3.

Upang pag-aralan ang kasiyahan sa trabaho, gumamit kami ng questionnaire na ipinakita sa market-journal website, na dalubhasa sa mga materyales sa pamamahala ng tauhan.

Ang talatanungan na ito ay nagpapahintulot sa iyo na masuri hindi lamang ang pangkalahatang kasiyahan ng mga kawani sa kanilang trabaho, kundi pati na rin ang mga bahagi nito.

Ang mga resulta ng survey sa workshop 2422 ay ibinigay sa talahanayan. 7.

Talahanayan 7 Mga resulta ng survey

Mga salik na nag-uudyok	Average na grado
Organisasyon ng Paggawa	2,99
	2,79
	2,74
Antas ng sahod	2,64
Sistema ng bonus	2,76
Mga relasyon sa koponan	2,83
Mga relasyon sa pamamahala	2,99
	3,03
Mga prospect ng paglago	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Paglutas ng mga isyung panlipunan	2,49

5 - mataas na marka

4 - magandang rating

3 - average na rating

2 - masamang rating

1 - napakasamang rating

Ang mga resulta ng survey ng empleyado ay nagpakita na halos lahat ng mga tugon ay nagbunga ng mga average na resulta. Ang mga resulta ng sagot ay mula 3.64 hanggang 2.49 puntos. Ni-rate ng mga empleyado ang pagkakataong pagbutihin ang kanilang mga kasanayan nang pinakamataas - isang average na marka na 3.64 (Larawan 14).

kanin. 14. Pamamahagi ng mga salik na nag-uudyok ayon sa antas ng kahalagahan

Ang mga manggagawa ay nakakaranas ng hindi bababa sa kasiyahan mula sa solusyon ng mga isyung panlipunan (2.49 puntos) at ang antas ng sahod (2.64 puntos), dahil sa mga kondisyon sa pagtatrabaho, hindi ito maituturing na mataas.

Ang mga problema sa lipunan ay hindi maayos na nalutas sa enterprise, ngunit ito ay tipikal hindi lamang para sa TsSKB-Progress enterprise, kundi pati na rin para sa halos lahat ng unitary enterprise sa Russia. Gayundin, ang mga manggagawa ay hindi lubos na nasisiyahan sa sistema ng bonus at sanitary at hygienic na kondisyon sa pagtatrabaho. Ayon sa survey, ang average na marka para sa mga motivating factor na ito ay 2.74 at 2.76 puntos, ayon sa pagkakabanggit.

Ang average na marka na 2.83 ay nagpapahiwatig na ang mga manggagawa ay hindi nasisiyahan sa mga relasyon sa koponan, iyon ay, ang pangangasiwa ng planta, kabilang ang workshop 2422, ay nakatuon sa mga isyu sa produksyon, at hindi sa pagtatatag ng mga interpersonal na relasyon na bumubuo sa sosyo-sikolohikal na klima sa ang koponan. Ang mga salungatan ay madalas na lumitaw sa koponan, na negatibong nakakaapekto sa proseso ng paggawa.

Ang Workshop 2422 ay may mahusay na itinatag na sistema ng pagsasanay sa empleyado; halos 30% ng mga manggagawa sa produksyon ay sinanay noong 2007-2008. Ngunit kasabay nito, walang malinaw at maayos na sistema para sa pagtataguyod ng mga manggagawa sa produksyon. Ayon sa mga resulta ng survey, ang naturang motivating factor bilang mga career prospect ay nakatanggap lamang ng 2.83 puntos. Kadalasan, ang mga empleyado mula sa labas ay kinukuha para sa mga posisyon sa pamumuno, sa halip na i-promote mula sa mga empleyado ng kumpanya, na negatibong nakakaapekto sa paglikha ng isang sistema ng interes at binabawasan ang pangkalahatang mga resulta ng pagganap, at humahantong din sa pagtaas ng turnover ng kawani.

Ang isang pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng tauhan ng FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress workshop 2422 ay nagpakita ng ilang mga pagkukulang na nakakabawas sa kasiyahan sa trabaho ng empleyado at kadalasan ang dahilan ng kanilang desisyon na huminto. Ang mga isyu sa pagpaplano ng tauhan, pagpili, pagtatasa, gabay sa karera at pagbagay sa mga negosyo ay hindi ganap na naresolba. Gayundin, walang pansin ang binabayaran sa proseso ng pagbuo ng koponan; ang dahilan nito ay madalas na mga salungatan sa organisasyon.

Ang isang survey na tumutukoy sa kasiyahan ng empleyado sa trabaho ay nagpakita na ang isang makabuluhang bilang ng mga empleyado ay nakakaranas ng kawalang-kasiyahan sa mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado (2.83 puntos). Iyon ang dahilan kung bakit, kapag nag-hire ng isang bagong empleyado, ang unang hakbang sa balangkas ng motivational work ay dapat na maging pamilyar sa kanya sa kumpanya, ang kasaysayan ng paglikha nito, ang mga pangunahing lugar ng aktibidad, istruktura, layunin at layunin, mga prinsipyo ng pagkakaroon, code ng pag-uugali at kultura ng organisasyon ng negosyo.

Bilang karagdagan, ang bawat empleyado ay dapat na regular na makatanggap ng impormasyon tungkol sa sitwasyon sa negosyo at lahat ng mga pagbabagong nagaganap. Ang survey ay nagpakita na hindi lahat ng mga manggagawa ay nasiyahan sa motivating factor na ito (2.86 puntos). Ngunit ang salik na ito ay nagsisilbi upang matugunan ang mga mahahalagang pangangailangan ng tao tulad ng pangangailangan para sa seguridad, pagmamay-ari, impormasyon at pakikilahok.

Kaya, ang pagsusuri ay nagsiwalat ng parehong mga pakinabang at disadvantages ng kasalukuyang sistema ng pamamahala ng tauhan, na may malaking epekto sa antas ng paglilipat. Sa isang mahusay na gumaganang sistema ng recruitment at pagpili ng mga tauhan, ang mahinang bahagi ng serbisyo ng HR ay ang adaptasyon ng mga empleyado at lalo na ang mga manggagawa.

Ang pagsusuri ng turnover ng kawani sa workshop 2422, na ipinakita sa ikalawang kabanata ng proyekto ng diploma, ay nagbibigay-daan sa amin upang gumuhit ng mga sumusunod na konklusyon:

1. Bilang isang independiyenteng yunit ng istruktura ng TsSKB-Progress enterprise, ang gas-air shop 2422 ay kabilang sa auxiliary production at nasa ilalim ng punong power engineer.

2. Ang aktibidad ng produksyon ng pagawaan ay upang magbigay ng mga pagawaan ng halaman sa pamamagitan ng mga pipeline na may mababang presyon at mataas na presyon na naka-compress na hangin at nauugnay sa produksyon na may mapanganib na mga kondisyon sa pagtatrabaho. Gayunpaman, sa kabila ng muling kagamitan ng produksyon, hindi sapat na atensyon ang binabayaran sa proteksyon sa paggawa.

3. Mababa ang sahod ng mga manggagawang walang karanasan sa trabaho. Samakatuwid, maraming mga kabataang manggagawa, pagkatapos magtrabaho ng maikling panahon sa negosyo, ay huminto. Ito ay bahagyang nagpapaliwanag sa malaking bahagi ng mga manggagawa na nagtrabaho nang wala pang 5 taon.

3. Ngunit ang negosyo ay may tiyak na komposisyon ng mga manggagawa na nagtatrabaho sa medyo mahabang panahon, may mataas na kwalipikasyon at karanasan sa trabaho.

4. Sa workshop 2422, ang turnover ng kawani ay medyo mataas at pinakamahalaga sa mga kabataang manggagawa na may maikling karanasan sa trabaho sa negosyo. Sa isang banda, ang mga batang manggagawa ay hindi palaging nakakatugon sa mga kinakailangan para sa mga empleyado sa negosyo. Sa kabilang banda, ang mga kadahilanan tulad ng suweldo at mga kondisyon sa pagtatrabaho, pati na rin ang kakulangan ng mga prospect para sa paglago ng karera, ay humantong sa pagbaba ng kasiyahan sa trabaho.

5. Ang Workshop 2422 ay patuloy na nagre-recruit ng mga manggagawa, na dahil sa pagpapalawak ng produksyon, pagpapaalis ng mga manggagawa o iba pang dahilan. Ang kumpanya ay pangunahing kumukuha ng mga manggagawa mula sa labas, na kadalasang humahantong sa mga pagkakamali at isa sa mga dahilan para sa makabuluhang paglilipat ng mga kawani.

6. Sa kasalukuyan, sa workshop 2422 ang turnover rate ay humigit-kumulang 22.2%, na mas mataas kaysa sa average ng enterprise (12.0%). Sa mga manggagawa at kawani ng suporta ay mas mataas pa ito at umaabot sa 23.9% at 33.3%, ayon sa pagkakabanggit. Binabanggit ng mga manggagawa ang mahihirap na kondisyon sa pagtatrabaho, mahigpit na iskedyul ng trabaho, at antas ng sahod na hindi tumutugma sa kanilang mga pagsusumikap sa paggawa bilang mga dahilan ng pagpapaalis.

7. Ang isang sarbey na isinagawa sa mga manggagawa sa workshop 2422 upang matukoy ang mga salik na nakakaimpluwensya sa kasiyahan sa trabaho ay nagsiwalat ng parehong mga pakinabang at disadvantages ng kasalukuyang sistema ng pamamahala ng tauhan, na may malaking epekto sa antas ng paglilipat.

8. Ang nangungunang tatlong priority factor na nakakaimpluwensya sa desisyon na tanggalin ang mga empleyado ng workshop 2422 ay kinabibilangan ng:

3. Mga paraan para mabawasan ang turnover ng mga tauhan sa workshop 2242

3.1 Programa ng mga hakbang upang bawasan ang turnover ng kawani

Ang isang pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng tauhan ng FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress workshop 2422 ay nagpakita ng ilang mga pagkukulang na nakakabawas sa kasiyahan sa trabaho ng empleyado at kadalasan ang dahilan ng kanilang desisyon na huminto.

Ang Shop 2422 ay nailalarawan sa isang medyo mataas na turnover ng kawani, at ito ay lalong mataas sa mga kabataang manggagawa.

Ang mga isyu sa pagpaplano ng tauhan, pagpili, pagtatasa, gabay sa karera at pagbagay sa mga negosyo ay hindi ganap na naresolba. Gayundin, walang pansin ang binabayaran sa proseso ng pagbuo ng koponan; ang dahilan nito ay madalas na mga salungatan sa organisasyon. Ang isang survey na sumusukat sa kasiyahan sa trabaho ng empleyado ay nagpakita na ang isang makabuluhang bilang ng mga empleyado ay hindi nasisiyahan sa mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado.

Ipinakita ng pananaliksik na, bukod sa pagbibigay-kasiyahan sa kanyang sariling mga pangangailangan, walang ibang puwersang nagtutulak na magpipilit at maghihikayat sa isang tao na kumilos sa isang paraan at hindi sa iba.

Kailangang hikayatin ang mga tao na pumili ng isang paraan upang masiyahan ang mga ito alinsunod sa pamantayan ng kahusayan, ito ay pinakamataas na kasiyahan sa pinakamababang gastos. Mula sa mga posisyon na ito, ang empleyado ay lumalapit sa pagpili ng saklaw ng kanyang aktibidad sa trabaho, ang negosyo kung saan siya magtatrabaho. Tinitimbang niya ang kanyang mga priyoridad na pangangailangan ayon sa antas ng pagkaapurahan at inihambing ang mga ito sa posisyon ng negosyo sa pagtugon sa materyal, panlipunan at espirituwal na mga pangangailangan ng mga empleyado nito. Mayroong isang kumbinasyon ng mga layunin ng negosyo at ang mga layunin ng empleyado mismo upang lubos na matugunan ang mga pangangailangan ng pareho, i.e. pagganyak. Ang pagganyak ay tumutukoy sa pagnanais ng mga tao na magsikap upang makamit ang mga layunin ng organisasyon, na nagpapahintulot sa kanila na masiyahan ang kanilang sariling mga indibidwal na pangangailangan. Iyon ang dahilan kung bakit, kapag nag-hire ng isang bagong empleyado, ang unang hakbang sa balangkas ng motivational work ay dapat na maging pamilyar sa kanya sa kumpanya, ang kasaysayan ng paglikha nito, ang mga pangunahing lugar ng aktibidad, istruktura, layunin at layunin, mga prinsipyo ng pagkakaroon, code ng pag-uugali at kultura ng organisasyon ng negosyo. Bilang karagdagan, ang bawat empleyado ay dapat na regular na makatanggap ng impormasyon tungkol sa sitwasyon sa negosyo at lahat ng mga pagbabagong nagaganap. Ito ay nagsisilbi upang matugunan ang mga pangunahing pangangailangan ng tao tulad ng mga pangangailangan para sa seguridad, pag-aari, impormasyon at pakikilahok.

Iyon ang dahilan kung bakit, kapag nag-hire ng isang bagong empleyado, ang unang hakbang sa balangkas ng motivational work ay dapat na maging pamilyar sa kanya sa Federal State Unitary Enterprise State Scientific Research and Production Center na "TsSKB-Progress", ang kasaysayan ng paglikha nito, ang pangunahing mga lugar ng aktibidad, istruktura, layunin at layunin, mga prinsipyo ng pagkakaroon, code ng pag-uugali at kultura ng organisasyon ng negosyo . Bilang karagdagan, ang bawat empleyado ay dapat na regular na makatanggap ng impormasyon tungkol sa sitwasyon sa negosyo at lahat ng mga pagbabagong nagaganap. Ito ay nagsisilbi upang matugunan ang mga pangunahing pangangailangan ng tao tulad ng mga pangangailangan para sa seguridad, pag-aari, impormasyon at pakikilahok.

Ang Workshop 2422 ay patuloy na nagre-recruit ng mga manggagawa, na dahil sa pagpapalawak ng produksyon, pagtanggal ng mga manggagawa o iba pang dahilan. Ang kumpanya ay pangunahing kumukuha ng mga manggagawa mula sa labas, na kadalasang humahantong sa mga pagkakamali at isa sa mga dahilan para sa makabuluhang paglilipat ng mga kawani.

Sa kasalukuyan, sa workshop 2422 ito ay may average na 22.2%, na mas mataas kaysa sa average ng enterprise. Sa mga manggagawa ay mas mataas pa ito. Isang medyo mataas na antas ng turnover ng manggagawa sa mga manggagawa na may maikling karanasan sa trabaho sa negosyo. Binabanggit ng mga manggagawa ang mahihirap na kondisyon sa pagtatrabaho, mahigpit na iskedyul ng trabaho, at antas ng sahod na hindi tumutugma sa kanilang mga pagsusumikap sa paggawa bilang mga dahilan ng pagpapaalis.

Upang maakit ang paggawa sa isang negosyo, inirerekumenda na gumamit ng mga ahensya ng recruitment.

Kapag nagre-recruit, dapat punan ng kandidato ang “Position Applicant Questionnaire” (Appendix 4).

Pagkatapos nito, dapat maging pamilyar ang departamento ng HR sa profile ng aplikante at kung natutugunan niya ang mga kinakailangang kinakailangan, iniimbitahan siya sa isang pakikipanayam, kung saan nakatanggap sila ng karagdagang impormasyon tungkol sa aplikante, ang kanyang mga kakayahan at mga katangiang moral. Kung ang isang kandidato ay nag-aaplay para sa isang posisyon sa pamumuno, kung gayon ang isang psychologist ay naroroon sa panahon ng pag-uusap.

Sa kabila ng isang mahusay na binuo na sistema ng mga materyal na insentibo at medyo mataas na antas ng sahod, ang turnover ng mga kawani sa mga posisyon sa pagtatrabaho sa workshop 2422 ay mataas, at ito ay lalong makabuluhan sa mga kabataang manggagawa na may maikling karanasan sa trabaho sa negosyo.

Ito ay bahagyang dahil sa kawalan ng kapanatagan na nararanasan ng isang manggagawa sa unang pagkakataon sa isang bagong trabaho, ang kakulangan ng kaalaman kaugnay ng trabaho, at ang madalas na pagkakaiba sa pagitan ng mga ideya tungkol sa trabaho at sa trabaho mismo. Kapag pumipili ng mga tauhan, ang kagustuhan ay ibinibigay sa kaalaman, at kaunting pansin ang binabayaran sa mga kadahilanan ng pagganyak ng empleyado at ang kanyang mga moral at sikolohikal na katangian.

Dapat sabihin na sa TsSKB-Progress enterprise sa pangkalahatan at sa workshop 2422 sa partikular, mayroong isang hindi nabuong mekanismo para sa pamamahala ng proseso ng pagbagay. Kinakailangang gawing maikli at walang sakit hangga't maaari ang proseso ng adaptasyon at adaptasyon ng mga bagong upahang manggagawa sa negosyo.

Ang adaptasyon ay hindi maaaring ituring na lamang bilang mastering ng isang specialty. Nagbibigay din ito para sa pagbagay ng bagong dating sa mga panlipunang kaugalian ng pag-uugali na tumatakbo sa pangkat, ang pagtatatag ng gayong pakikipagtulungan sa pagitan ng empleyado at ng pangkat na pinakamahusay na nagsisiguro ng epektibong trabaho.

Ang mga pangunahing layunin ng pag-aangkop ay maaaring ibuod tulad ng sumusunod:

Pagbabawas ng mga gastos sa pagsisimula, dahil habang hindi alam ng isang bagong empleyado ang kanyang lugar ng trabaho, hindi gaanong mahusay ang kanyang trabaho at nangangailangan ng mga karagdagang gastos;

Pagbawas ng pagkabalisa at kawalan ng katiyakan sa mga bagong empleyado;

Pagbabawas ng turnover ng paggawa, dahil kung ang mga bagong dating ay hindi komportable sa kanilang bagong trabaho at hindi kailangan, maaari silang mag-react dito sa pamamagitan ng pagtigil;

Pagbuo ng positibong saloobin sa trabaho at kasiyahan sa trabaho.

Ang mekanismong ito ay nagbibigay para sa paglutas ng tatlong pangunahing problema:

Structural consolidation ng adaptation management functions sa sistema ng pamamahala ng organisasyon;

Organisasyon ng teknolohiya ng proseso ng pagbagay;

Organisasyon ng suporta sa impormasyon para sa proseso ng pagbagay.

Ang mga gawain ng yunit ng pamamahala ng adaptasyon o espesyalista sa larangan ng pag-aayos ng teknolohiya ng proseso ng pagbagay ay:

Organisasyon ng mga kurso sa iba't ibang mga isyu sa pagbagay;

Pagsasagawa ng mga indibidwal na pag-uusap sa pagitan ng isang manager at mentor at isang bagong empleyado;

Mga masinsinang kursong panandaliang para sa mga bagong tagapamahala;

Mga espesyal na kurso sa pagsasanay para sa mga tagapayo;

Gamit ang paraan ng unti-unting pagtaas ng pagiging kumplikado ng mga gawain na ginagawa ng isang baguhan;

Ang pagsasagawa ng isang beses na pampublikong takdang-aralin upang magtatag ng mga contact sa pagitan ng isang bagong empleyado at ng pangkat;

Paghahanda ng mga kapalit sa panahon ng pag-ikot ng mga tauhan;

Pagsasagawa ng mga espesyal na laro ng paglalaro sa pangkat upang magkaisa ang mga empleyado.

Ang suporta sa impormasyon para sa proseso ng adaptasyon ay binubuo ng pagkolekta at pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng antas at tagal nito. Inirerekomenda na mangolekta at magproseso ng impormasyon bilang bahagi ng patuloy na pamamaraan ng pagtatasa ng negosyo para sa mga tauhan.

Iminungkahi na bumuo ng isang Regulasyon sa pagbagay ng mga bagong empleyado sa workshop 2422 ng TsSKB-Progress.

Kinakailangan hindi lamang na pamilyar ang empleyado sa negosyo sa kabuuan, kundi pati na rin, una sa lahat, sa kanyang lugar ng trabaho at sa mga empleyado kung kanino siya direktang kailangang magtrabaho. Ang tagapamahala ng linya, kasama ang empleyado na nag-aayos at nagbibigay ng adaptasyon, nag-aayos ng lugar ng trabaho ng bagong empleyado at nagbibigay ng lahat ng kailangan, naghahanda ng programa sa pagbagay, iskedyul at listahan ng mga operasyon sa pagsubok, humirang ng isang tagapayo, namamahala sa proseso ng pagbagay, nagbibigay ng lahat ng kinakailangang kaalaman at impormasyon, suriin ang proseso ng pag-aangkop ng empleyado at gumawa ng desisyon sa mga resulta ng panahon ng pagsubok. Ang lahat ng ito ay gagawing mas maikli at mas walang sakit ang proseso ng pagbagay at pagsasaayos ng mga bagong upahang manggagawa sa negosyo.

Napansin din na kapag nagre-recruit ng mga empleyado, ang pangunahing atensyon ay binabayaran sa kanilang kaalaman, karanasan, at haba ng serbisyo. Ngunit sa parehong oras, ang moral at iba pang mga katangian ng isang tao ay halos hindi isinasaalang-alang. Napansin din na madalas na may mga salungatan sa pangkat, kapwa sa pagitan ng mga indibidwal na manggagawa at sa pagitan ng mga grupo ng mga manggagawa.

Kaya, maaari nating sabihin na ang workshop 2422 ay hindi nagbibigay ng sapat na pansin sa paglikha ng isang kanais-nais na sikolohikal na klima sa koponan, na isang kinakailangang kondisyon para sa epektibong magkasanib na aktibidad ng mga manggagawa, na nagsasaad ng pagiging tugma, pagkakaisa at ang normal na kalikasan ng mga interpersonal na relasyon.

Inirerekomenda din ang kumpanya na lumikha ng isang kapaligiran sa pagtatrabaho batay sa pagiging bukas at paggalang sa isa't isa at pagtataguyod ng pag-unlad ng mga kakayahan ng bawat empleyado. Ang pag-uugali ng pamamahala ay makakaimpluwensya rin sa paglikha ng isang kanais-nais na socio-psychological na kapaligiran sa koponan. Dapat itong makipag-usap nang mas madalas sa mga empleyado nito at magkaroon ng interes sa mga problema ng mga empleyado. Siyempre, hindi posible na malutas ang lahat ng mga problema, ngunit ang atensyon mula sa administrasyon ay isang magandang insentibo.

Ang isa pang mahalagang kadahilanan ay ang pagkilala at pasasalamat mula sa pamamahala para sa mga resultang nakamit ay aktibong nag-uudyok sa mga tao. Ang pagkilala at pasasalamat ay dapat na naroroon sa gawain ng mga kawani ng workshop 2422. Ang isang tao ay pinahahalagahan ang pasasalamat para sa kanyang mga pagsisikap sa trabaho, sinusuri niya ito bilang tunay na pampasigla para sa mga resultang nakamit, mga pagsisikap na ginawa, pagbabago, at pagnenegosyo. Kung ang isang empleyado ay nakakaramdam ng pagdududa sa sarili o pagod, ang pasasalamat ay palaging nagbibigay ng lakas.

Kapag nagsasagawa ng pag-aaral ng mga tauhan ng workshop, napansin ng 2422 empleyado ang mga negatibong salik tulad ng mahihirap na pagkakataon para sa promosyon at hindi sapat na pagtatasa ng kontribusyon sa paggawa ng mga empleyado. Ang bilang ng mga manggagawa na lumipat sa mga posisyon ng foreman o iba pang mga tagapamahala ay maliit. Mas madalas ginagamit ng administrasyon ang pagkuha ng mga bagong manggagawa mula sa labas. Samakatuwid, ang mga empleyado na ang motivating factor ay propesyonal na paglago ay hindi maaaring matugunan ang pangangailangan at huminto.

Ang pag-promote ng karera at paglago ng propesyunal ay mahalagang mga salik ng pagganyak. Kapag ang isang tao ay naniniwala na ang posisyon na kanilang nakamit ay kumakatawan sa huling milestone, hanggang sa at kabilang ang pagreretiro, ang kanilang pagganyak ay bumababa, at, dahil dito, ang kanilang mga resulta sa trabaho ay lumalala.

Sa workshop 2422, karamihan ay mga manggagawa, kaya limitado ang kanilang career advancement. Binubuo ito ng pagpapabuti ng mga kwalipikasyon at pagtatalaga ng mas mataas na ranggo. Ngunit sa parehong oras, mayroong isang kategorya ng mga manggagawa na may mataas na antas ng propesyonal, pati na rin ang isang espesyal na pangalawang teknikal na edukasyon, at kung sino ang maaaring sakupin ang posisyon ng isang foreman. Malaki ang papel ng foreman sa produksyon. Maipapayo na ang mga empleyado ng negosyo ay hinirang para sa posisyon na ito, dahil alam nila ang produksyon at ang koponan kung saan sila nagtatrabaho. Bilang karagdagan, ito ay magiging isang makabuluhang motivating factor na nag-aambag sa propesyonal na paglago ng manggagawa. Samakatuwid, ipinapayong magmungkahi ng isang empleyado ng negosyo para sa posisyon na ito, sa halip na kumuha ng isang tao mula sa labas.

Ang pagpili para sa nominasyon at pagpuno ng mga bakanteng posisyon sa senior management ay dapat isagawa sa isang mapagkumpitensyang batayan. Dapat itong isagawa ng isang espesyal na komisyon na binubuo ng mga senior manager ng workshop 2422, agarang gitnang pamamahala, mga espesyalista na may partisipasyon ng mga espesyalista sa pamamahala ng tauhan.

Kapag tinatasa at pumipili ng mga kandidato para sa bakanteng posisyon ng isang foreman, kinakailangang isaalang-alang ang isang sistema ng negosyo at mga personal na katangian na sumasaklaw sa mga sumusunod na grupo ng mga katangian:

1. Social at civic maturity - ang kakayahang ipailalim ang mga personal na interes sa publiko; ang kakayahang makinig sa pagpuna at maging mapanuri sa sarili; aktibong pakikilahok sa mga aktibidad sa lipunan.

2. Saloobin sa trabaho - isang pakiramdam ng personal na responsibilidad para sa nakatalagang gawain; sensitibo at matulungin na saloobin sa mga tao; mahirap na trabaho; personal na disiplina at paggigiit sa pagsunod sa disiplina ng iba.

3. Antas ng kaalaman - pagkakaroon ng mga kwalipikasyon na naaayon sa posisyong hawak; kaalaman sa layunin ng mga prinsipyo ng pamamahala ng produksyon; pangkalahatang karunungan.

4. Mga kasanayan sa organisasyon - ang kakayahang ayusin ang isang sistema ng pamamahala at iyong trabaho; kakayahang makipagtulungan sa mga subordinates at sa mga tagapamahala ng iba't ibang mga organisasyon; kaalaman sa mga advanced na pamamaraan ng pamamahala; ang kakayahang maikli at malinaw na bumalangkas ng mga layunin, ipahayag ang mga saloobin, at lumikha ng isang magkakaugnay na pangkat; ang kakayahang magsuri sa sarili ng mga kakayahan at gawain ng isa, pati na rin ang iba; kakayahang pumili, ayusin at secure ang mga kuha.

5. Ang kakayahang pamahalaan ang isang sistema ng pamamahala - ang kakayahang gumawa ng mga desisyon sa isang napapanahong paraan; ang kakayahang tiyakin ang kontrol sa kanilang pagpapatupad; kakayahang mabilis na mag-navigate sa mga kumplikadong kapaligiran at malutas ang mga sitwasyon ng salungatan; kakayahang mapanatili ang kalinisan ng isip, pagpipigil sa sarili; kumpiyansa sa sarili.

6. Ang kakayahang mapanatili ang cutting edge - ang kakayahang makakita ng mga bagong bagay; kilalanin at suportahan ang mga innovator, mahilig at innovator; ang kakayahang kilalanin at neutralisahin ang mga nag-aalinlangan at konserbatibo; inisyatiba; lakas ng loob at determinasyon sa pagpapanatili at pagpapatupad ng pagbabago; lakas ng loob at kakayahang kumuha ng mga makatwirang panganib.

7. Mga katangiang moral at etikal. Kasama sa pangkat na ito ang: katapatan, pagiging matapat, disensyo, integridad, katatagan, pagpipigil sa sarili, kagandahang-asal, tiyaga, pakikisalamuha, kagandahan, kahinhinan, pagiging simple.

Upang madagdagan ang pagganyak sa trabaho, parehong materyal at moral na mga insentibo ay maaaring gamitin nang magkatulad.

Ang pagkalkula ng epekto ng mga aktibidad ng HR ay nagsasangkot ng paglutas ng mga sumusunod na problema:

Mga anyo ng pagpapakita ng epekto ng pagtatrabaho sa mga tauhan;

Pagpili ng pamantayan para sa pagiging epektibo ng mga aktibidad na ito;

Paraan para sa pagkalkula ng epekto.

Ang paggamit ng produktibidad sa paggawa bilang isang pamantayan para sa kalidad ng trabaho kasama ang mga tauhan ay hindi palaging nagbibigay ng tamang resulta. Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang antas ng produktibidad ng paggawa ay natutukoy hindi lamang at hindi lamang sa pamamagitan ng trabaho sa mga tauhan.

Ang antas ng produktibidad ng paggawa ay apektado ng isang bilang ng mga panlabas na kadahilanan na hindi nakasalalay sa produksyon, halimbawa, ang pagbuo ng mga presyo para sa mga produkto, mga pagbabago sa kumpetisyon, atbp. Ang isang bilang ng mga elemento ng trabaho kasama ang mga tauhan ay nakakaimpluwensya sa nagresultang tagapagpahiwatig hindi lamang direkta, ngunit din hindi direkta, sa pamamagitan ng iba pang mga kadahilanan.

Upang madagdagan ang pagganyak sa paggawa sa workshop 2422, parehong materyal at moral na mga insentibo ay maaaring gamitin nang magkatulad.

Samakatuwid, upang mabawasan ang turnover ng kawani sa workshop 2422, ang mga sumusunod na hakbang ay inirerekomenda, na ipinakita sa Talahanayan 8.

Talahanayan 8

Iskedyul ng mga aktibidad upang bawasan ang turnover ng kawani sa workshop 2422

A. Ang sistema ng insentibo sa pananalapi ay maaaring kabilang ang:

1. Ang pagtaas ng antas ng permanenteng bahagi ng sahod ay magbibigay ng tiwala sa hinaharap at katatagan ng trabaho.

2. Pagtaas ng antas ng mga karagdagang pagbabayad ng bonus:

Pagpapakilala ng isang sistema ng pagbabayad ng buwanan o quarterly na mga bonus, na tinutukoy bilang isang porsyento ng halaga ng mga produktong ibinebenta - para sa mga empleyado na nakakaimpluwensya sa dami ng mga benta;

Pagbabayad ng quarterly bonus para sa kawalan ng mga pagkabigo sa trabaho, atbp.;

Isang beses na pagbabayad para sa pakikilahok sa pagbuo ng organisasyon (mga panukala para sa pagpapatupad ng bagong accounting, mga sistema ng pagpaplano, atbp.).

Pagbabayad ng mga bonus - taunang bayad batay sa mga resulta ng pagganap, isinasaalang-alang ang mga pagbabago sa dami ng mga benta.

Ang pakikilahok sa share capital ng isang enterprise ay nangangahulugang regular na pagbabayad ng pagtaas ng interes sa mga empleyado - mga shareholder.

3. Upang mapabuti ang kalidad ng trabaho, maaaring gamitin ang mga sistema ng multa at pagkansela ng mga pagbabayad ng bonus - upang matiyak ang seguridad sa ekonomiya, kabayaran para sa pinsalang dulot ng negosyo bilang resulta ng pagnanakaw, pagliban.

B. Ang mga sumusunod ay maaaring gamitin bilang isang sistema ng moral na "mga insentibo":

Pagpapasigla na may libreng oras. Iyon ay, batay sa mga resulta ng trabaho ng bawat empleyado para sa isang tiyak na panahon, ang oras ng pahinga at karagdagang mga araw ng pahinga ay maaaring ibigay kapag hiniling.

Mga insentibo sa paggawa - pagbibigay ng mga pagkakataon para sa pagsulong sa karera, pagtaas ng papel ng mga empleyado sa pakikilahok sa pamamahala ng negosyo.

Nagbibigay ng mga pagkakataon para sa mga empleyado na nagpakita ng kanilang mga sarili nang mahusay sa kanilang mga resulta sa trabaho, ang pagkakataon para sa karagdagang pagsasanay, advanced na pagsasanay, at pagbabayad ng mga scholarship sa "Excellent Achievers".

Nagbibigay ng mataas na kalidad na pangangalagang medikal, mga voucher sa mga bahay bakasyunan para sa parehong mga empleyado at mga miyembro ng kanilang pamilya, na nagtatatag ng trabaho sa kultural na globo (gabi, mga konsyerto).

Pagkintal sa mga empleyado ng diwa ng pagmamalaki sa kanilang negosyo at pagnanais na magtrabaho para sa pakinabang nito - sa pamamagitan ng pagbuo at pagpapatupad ng mga espesyal na programa.

B. Mga regulasyon sa pagbagay ng mga bagong empleyado sa workshop 2422.

Ang adaptasyon ay hindi maaaring ituring na lamang bilang mastering ng isang specialty. Nagbibigay din ito para sa pagbagay ng bagong dating sa mga panlipunang kaugalian ng pag-uugali na tumatakbo sa pangkat, ang pagtatatag ng gayong pakikipagtulungan sa pagitan ng empleyado at ng pangkat na pinakamahusay na nagsisiguro ng epektibong trabaho.

Ang mga bagong empleyado ay nangangailangan ng kaalaman tungkol sa lugar - ang mga functional na responsibilidad at mga kinakailangan ng gawaing isinagawa, ang koponan - iyon ay, ang mga tao sa paligid ng empleyado na makakasama niya sa pang-araw-araw na gawain, pulitika - iyon ay, ang mga layunin ng kumpanya at ang mga inaasahan ng mga empleyado nito, at ang produkto - ang May isang produkto o hanay ng mga serbisyo kung saan ang kumpanya ay pumapasok sa merkado.

Maaaring maganap ang istrukturang pagsasama-sama ng mga tungkulin sa pamamahala ng adaptasyon sa mga sumusunod na lugar:

Pagkilala sa naaangkop na yunit sa istraktura ng sistema ng pamamahala ng tauhan. Sa kasalukuyan, ang onboarding management function ay bahagi ng personnel training division;

Pamamahagi ng mga espesyalista na kasangkot sa pamamahala ng adaptasyon sa mga dibisyon ng produksyon ng negosyo sa panahon ng pagbabawas, koordinasyon ng kanilang mga aktibidad sa pamamagitan ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan.

Ang pagbuo ng mentoring, na hindi nararapat nakalimutan sa aming mga negosyo sa mga nakaraang taon.

3.2 Pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya ng mga hakbang na naglalayong bawasan ang turnover sa workshop 2422

Kapag sinusuri ang paglilipat ng mga tauhan, ipinahayag na ang mga pangunahing dahilan ng paglilipat ng mga tauhan sa workshop 2422 ay:

1) hindi mapagkumpitensyang mga rate ng pagbabayad;

2) hindi patas na istraktura ng suweldo;

3) mahihirap na kondisyon sa pagtatrabaho;

4) kakulangan ng pagkakataon para sa promosyon, pagsasanay o advanced na pagsasanay, pag-unlad ng karanasan, paglago ng karera;

5) hindi epektibong pamamaraan para sa pagpili at pagsusuri ng mga kandidato;

Ang kawalang-kasiyahan sa mga suweldo ng kawani ay isa sa mga pinakamahalagang motibo para sa paglilipat ng lahat ng mga grupo ng mga tauhan sa workshop 2422.

Ang kawalang-kasiyahan ng mga empleyado ng workshop 2422 sa mga materyal na insentibo ay pinahusay ng kakulangan ng transparency sa pananalapi sa organisasyon. Maraming mga empleyado ang hindi nagtitiwala sa mga tagapamahala, na naniniwala na ang mga scheme ng suweldo na inaalok sa kanila ay malayo sa tunay na kakayahan sa pananalapi ng mga organisasyon, at itinuturing nila ang lahat ng mga pagbabago bilang isang pagtatangka na "pisilin" ang mga ito sa maximum na may kaunting kabayaran.

Kadalasan ang sitwasyon ay pinalala ng katotohanan na pinahihintulutan ng pamamahala ang sarili na labagin ang mga alituntunin ng mga relasyon sa ekonomiya sa mga kawani, paminsan-minsan ay binabago ang mga tuntunin ng pagbabayad, at retroactively.

Upang matukoy ang laki ng epekto sa ekonomiya mula sa pagpapakilala ng mga hakbang upang bawasan ang turnover ng kawani batay sa isang sistema ng mga materyal na insentibo, isaalang-alang ang mga sumusunod na probisyon.

1. Sa pamamagitan ng paglikha ng karagdagang pondo para sa mga materyal na insentibo para lamang sa mga pangunahing tauhan ng pagawaan (manggagawa), ang turnover rate ay inaasahang mababawasan sa average para sa negosyo (12.0%).

Ayon kina L. Rubtsov at V. Gagarinov, mayroong kabaligtaran na ugnayan sa pagitan ng antas ng sahod at paglilipat ng mga tauhan.

2. Sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga panukalang insentibo sa pananalapi at mga programa sa pagbagay, ang mga sumusunod na pagkalugi ay nabawasan batay sa mga pormula na ipinakita sa gawain ni V. Svistunov at M. Tyuleneva:

1) Mga pagkalugi na dulot ng pangangailangang sanayin at sanayin muli ang mga bagong empleyado:

P o = Z o *D at *K at (18)

kung saan P o - pagkalugi dulot ng pangangailangang sanayin at sanayin muli ang mga empleyado;

Z tungkol sa - mga gastos sa pagsasanay at muling pagsasanay;

D at - ang bahagi ng labis na paglilipat ng tungkulin, paglilipat ng tungkulin;

Ang Ki ay ang koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado sa panahon ng pag-uulat.

2) Mga gastos sa pagre-recruit ng mga tauhan bilang resulta ng turnover:

Zorg = (Z n * D t) H meas (19)

kung saan Z n - mga gastos sa pangangalap;

Ch meas. - pagbabago sa bilang ng mga empleyado;

D t. - ang bahagi ng pagkalikido.

Kasama sa mga average na gastos sa recruitment ang mga gastos sa advertising, mga gastos sa HR staffing at mga karagdagang gastos na nauugnay sa mga survey ng staff.

Bago ang pagpapakilala ng mga materyal na hakbang sa insentibo, ang taunang payroll ng mga manggagawa sa workshop 2422 ay:

7.44*12 * 142 = 8.184*12*142 = 12677.76 thousand rubles.

Ang paglikha ng karagdagang materyal na pondo ng insentibo para sa mga manggagawa sa average na 5% ng payroll ay hahantong sa pagtaas ng taunang mga gastos sa payroll sa halagang:

(7.44 + 5.0%)*12 * 142 = 7.812*12*142 = 13311.648 libong rubles.

13311.648 – 12677.76 = 633.888 libong rubles.

Isinasaalang-alang ang pagbawas sa turnover ng manggagawa sa average para sa negosyo, ang bilang ng mga humihinto sa mga manggagawa ay dapat bumaba sa 15 katao. (142*0.12). Pagkatapos ang mga pagkalugi mula sa pagpapaalis ng mga manggagawa ay bababa ng halaga:

7.44*12* (39-15) *0.2 = 428.544 libong rubles.

Ang halaga ng pagsasanay sa mga bagong upahang tauhan ay katamtaman mula 14.0 hanggang 18.0 libong rubles. bawat isang manggagawa sa pagawaan.

Noong 2008, 30% ng mga empleyado ay sinanay:

187 tao *0.30 = 56 tao.

Kung ang turnover ng kawani ay bumaba sa hindi bababa sa average na halaga para sa TsSKB-Progress na 12%, ang pagbawas sa mga gastos sa pagsasanay ay magiging:

P o = 56 * [(14.0 + 18.0)/2] * (0.239 - 0.12) = 106.624 libong rubles.

Ang average na halaga ng pagkuha ng isang empleyado ay mula 18.0 hanggang 24.0 thousand rubles. Kung gayon ang pagbawas sa mga gastos sa pangangalap para sa workshop 2422 dahil sa pagbaba ng turnover sa average na 12.0% ay magiging:

Zorg = 22.0 * (0.222 - 0.102) *187 = 493.68 libong rubles.

ΣE = 428.544 + 106.624 + 493.68 = 1028.848 libong rubles.

Ang taunang epekto ng mga hakbang upang bawasan ang turnover ng kawani sa workshop 2422 ay:

1028.848 - 633.888 = + 394.96 libong rubles.

Kaya, ang mga hakbang na inirerekomenda sa trabaho upang mapabuti ang sistema ng mga materyal na insentibo at ipatupad ang isang programa sa pagbagay ay magpapataas ng kasiyahan sa trabaho ng empleyado, bawasan ang paglilipat ng kawani at dagdagan ang kanilang potensyal, pati na rin makakuha ng isang pang-ekonomiyang epekto sa halaga ng:

394.96 libong rubles.

Konklusyon

Ngayon, ang turnover ng empleyado ay isa rin sa maraming problemang kinakaharap ng mga modernong negosyo.

Sa mga nagdaang taon, madalas na umuunlad ang mga bagay sa mga negosyong Ruso sa paraang umalis ang buong departamento o pangkat ng mga manggagawa para sa ibang mga organisasyon. Kasabay nito, ang mga indibidwal na lugar o buong industriya ay halos paralisado. Habang ang mga bagong empleyado ay nire-recruit, habang sila ay nagkakasundo sa isa't isa at nagiging isang koponan, lumilipas ang oras kung saan ang negosyo ay nagkakaroon ng mga pagkalugi na nauugnay hindi lamang sa mga gastos sa labor adaptation ng mga bagong empleyado.

Ang isang mataas na antas ng turnover ng kawani ay halos palaging nagpapahiwatig ng mga seryosong pagkukulang sa pamamahala ng tauhan at pamamahala ng negosyo sa kabuuan; ito ay isang uri ng tagapagpahiwatig ng problema, bagaman sa ilang mga kaso ang antas ng paglilipat ay mataas dahil sa mga detalye ng produksyon.

Ang isang pag-aaral ng panitikan sa mga problema sa turnover, na ipinakita sa unang kabanata ng proyekto ng diploma, ay nagpapahintulot sa amin na tapusin na, sa kabila ng mga hinihingi ng pagsasanay, ang agham ay hindi pa nakabuo ng isang holistic na konsepto at teknolohiya para sa pamamahala ng prosesong ito.

Gayunpaman, ang mga kahihinatnan ng turnover ay nakasalalay pareho sa dami ng laki nito at sa husay na komposisyon ng mga empleyado ng organisasyon na umalis (na-dismiss). Samakatuwid, ang batayan ng konsepto ng pagbawas ng turnover ng mga tauhan ay dapat na hindi lamang pagtiyak ng pagtaas sa kahusayan ng samahan sa kabuuan, kundi pati na rin ang malawakang pag-unlad ng potensyal ng tauhan nito kumpara sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, pati na rin ang mga programa. para sa pagbagay ng mga tinatanggap na tauhan.

Kapag kinokontrol ang paglilipat ng mga tauhan, kinakailangan upang mapanatili ang ilang mga proporsyon sa loob ng iba't ibang kategorya ng mga tauhan, na nagsusumikap na bumuo ng isang nakapangangatwiran na komposisyon ng staffing ng organisasyon.

Sa ikalawang kabanata ng proyekto ng diploma, isang pag-aaral ang isinagawa ng turnover ng kawani sa workshop 2422 ng State Research and Production Rocket and Space Center na "TsSKB-Progress". Inihayag na, bilang isang independiyenteng yunit ng istruktura ng TsSKB-Progress enterprise, ang gas-air shop 2422 ay kabilang sa auxiliary production at nasa ilalim ng punong power engineer.

Ang aktibidad ng produksyon ng workshop ay binubuo ng pagbibigay ng mga workshop ng halaman sa pamamagitan ng mga pipeline na may low-pressure at high-pressure compressed air at nauugnay sa produksyon na may nakakapinsalang kondisyon sa pagtatrabaho. Gayunpaman, sa kabila ng muling kagamitan ng produksyon, hindi sapat na atensyon ang binabayaran sa proteksyon sa paggawa.

Ipinakita ng pag-aaral na mababa ang sahod ng mga manggagawang walang karanasan sa trabaho, kaya't maraming kabataang manggagawa ang huminto pagkatapos magtrabaho ng maikling panahon sa negosyo.

Sa workshop 2422, ang turnover ng kawani ay medyo mataas (22.2), na mas mataas kaysa sa average ng enterprise (12.0%). Ang pinakamahalagang antas ng turnover ay sa mga kabataang manggagawa at support staff (33.3%), na may maikling karanasan sa trabaho sa enterprise. Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga batang manggagawa ay hindi palaging nakakatugon sa mga kinakailangan para sa mga empleyado sa negosyo.

Binabanggit ng mga manggagawa ang mahihirap na kondisyon sa pagtatrabaho, mahigpit na iskedyul ng trabaho, at antas ng sahod na hindi tumutugma sa kanilang mga pagsusumikap sa paggawa bilang mga dahilan ng pagpapaalis.

Ang mga kalkulasyon ay nagpakita na ang mga pagkalugi mula sa turnover ng mga tauhan sa workshop 2422 noong 2008 ay umabot sa 939.695 libong rubles.

Ang isang survey na isinagawa sa mga manggagawa sa workshop 2422 upang matukoy ang mga salik na nakakaimpluwensya sa kasiyahan sa trabaho ay nagsiwalat ng parehong mga pakinabang at disadvantages ng kasalukuyang sistema ng pamamahala ng tauhan, na may malaking epekto sa antas ng turnover.

Ipinakita ng survey na ang nangungunang tatlong priority na salik na nakakaimpluwensya sa desisyon na tanggalin ang mga empleyado ng workshop 2422 ay kinabibilangan ng:

Mga pagkukulang sa mga materyal na insentibo, sa mga tunay na gantimpala para sa mga indibidwal na tagumpay sa pangkalahatang resulta;

Kakulangan ng pag-unlad ng karera at mga pagkakataon para sa pagsasakatuparan ng sarili ng empleyado;

Hindi kasiya-siyang sosyo-sikolohikal na klima at seguridad sa lipunan, mga paghihirap sa interpersonal na komunikasyon, mga salungatan.

Iyon ang dahilan kung bakit, kapag nag-hire ng isang bagong empleyado, ang unang hakbang sa balangkas ng motivational work ay dapat na maging pamilyar sa kanya sa kumpanya, ang kasaysayan ng paglikha nito, ang mga pangunahing lugar ng aktibidad, istruktura, layunin at layunin, mga prinsipyo ng pagkakaroon, code ng pag-uugali at kultura ng organisasyon ng negosyo. Bilang karagdagan, ang bawat empleyado ay dapat na regular na makatanggap ng impormasyon tungkol sa sitwasyon sa negosyo at lahat ng mga pagbabagong nagaganap.

Ito ay nagsisilbi upang matugunan ang mga pangunahing pangangailangan ng tao tulad ng mga pangangailangan para sa seguridad, pag-aari, impormasyon at pakikilahok.

Ang kawalang-kasiyahan sa mga suweldo ng kawani ay isa sa mga pinaka makabuluhang motibo para sa paglilipat ng lahat ng mga grupo ng mga tauhan sa workshop 2422. Samakatuwid, sa ikatlong kabanata ng proyekto ng diploma, upang madagdagan ang pagganyak sa paggawa sa workshop 2422, mga hakbang na naglalayong materyal at moral na mga insentibo, bilang pati na rin ang pagbuo ng isang adaptasyon na programa, ay iminungkahi.

Ang pagkalkula ng epekto sa ekonomiya ng pagpapakilala ng mga hakbang upang mabawasan ang turnover ng mga kawani batay sa isang materyal na sistema ng insentibo ay nagpakita na ang paglikha ng isang karagdagang materyal na pondo ng insentibo para sa mga manggagawa sa halagang 5% ng pondo ng sahod (633.888 libong rubles) ay hahantong sa isang pagbawas. sa turnover sa antas na 12.0% .

Isinasaalang-alang ang pagbawas sa turnover ng manggagawa sa average para sa negosyo, ang bilang ng mga manggagawa na huminto ay dapat bumaba, na hahantong sa isang pagbawas sa mga pagkalugi mula sa pagpapaalis ng mga manggagawa sa halagang 428,544 libong rubles.

Kasabay nito, magkakaroon ng pagbawas sa gastos ng pagsasanay sa mga bagong upahang tauhan ng 106.624 libong rubles, ang pagbawas sa gastos ng pag-recruit ng mga manggagawa sa workshop 2422 ay aabot sa 493.68 libong rubles.

Kaya, ang mga hakbang na inirerekomenda sa trabaho upang mapabuti ang sistema ng mga materyal na insentibo at ipatupad ang isang programa sa pagbagay ay magpapataas ng kasiyahan sa trabaho ng empleyado, bawasan ang paglilipat ng kawani at dagdagan ang kanilang potensyal, pati na rin makakuha ng isang pang-ekonomiyang epekto sa halagang: + 394.96 libong rubles .

Bibliograpiya

1. Civil Code ng Russian Federation. Bahagi I at II. [Text] - M.: Prospekt, 2008.

2. Labor Code ng Russian Federation [Electronic resource] – ATP “Garant”, 2009.

3. Resolution ng State Statistics Committee na may petsang Nobyembre 31, 2001 No. 891 "Mga tagubilin sa paggamit ng bilang ng mga empleyado at paggamit ng oras ng pagtatrabaho" [Electronic na mapagkukunan] - SPS "Garant".

4. Askarova, V.V. Mga problema sa turnover ng tauhan sa mga organisasyon [Text] // Departamento ng Tauhan. – 2008. - No. 2.

5. Bennett, R. Coefficients para sa pagkalkula ng turnover ng kawani [Electronic na mapagkukunan] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Bukhalkov M.I. Pagpapabuti ng organisasyon at pagrarasyon ng paggawa sa modernong produksyon [Text]: Textbook. – Samara: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. Pagsusuri ng turnover ng mga tauhan sa enterprise [Text] // Pamamahala sa Russia. - 2006.- No. 4. - p.23-29.

8. Goltsov A.V. Mga Paraan para sa pagbawas ng turnover ng kawani [Text] // Marketing. - 2006. - Hindi. 2. - p.39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Pamamahala ng tauhan [Text]: Serye "Higher Education". – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 p.

10. Grigorieva I. Paglipat ng tauhan [Electronic na mapagkukunan] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Ang turnover ng tauhan ay ang pangunahing problema ng mga negosyo [Text] // Marketing. - 2006. - Hindi. 12. - p.57-64

12. Zorin A.L. Handbook ng Economist sa Mga Formula at Halimbawa [Text] - M.: Professional Publishing House, 2008.

13. Kaverina, Yu. Bakit umaalis ang mga tao at kung ano ang gagawin tungkol dito [Electronic na mapagkukunan] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Organisasyon, pagpaplano, pamamahala ng mga pang-industriyang negosyo [Text]: Textbook para sa mga unibersidad. - M.: Mas mataas na paaralan. - 2005. - 613 p.

15. Kibanov, A. Pag-alis sa dating lugar ng trabaho [Text] // Opisyal ng tauhan. Pamamahala ng tauhan. – 2008. - No. 3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Pamamahala ng Tauhan. Regulasyon sa paggawa [Text] - M.: PRIOR, 2007

17. Klimov, E.A. Panimula sa sikolohiya ng trabaho [Text] - M.: UNITI, 2006.

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Enterprise Economics [Text]: Textbook. - Nizhny Novgorod, 2003.

19. Magura, M.I. Paghahanap at pagpili ng mga tauhan [Text] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Mga pamamaraan ng matematika ng sikolohikal na pananaliksik. Pagsusuri at interpretasyon ng data [Text] - St. Petersburg: Rech, 2004.

21. Nikiforova, L. Pag-aralan ang turnover ng mga tauhan, at marami kang matututunan tungkol sa kumpanya [Text] // Personnel Affairs. 2006. - No. 2.

22. Palatanungan para sa pag-aaral ng kasiyahan sa trabaho [Electronic na mapagkukunan] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Opisyal na website ng Ministry of Economic Development of Investments and Trade ng Samara Region [Electronic resource] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Paano pamahalaan ang turnover ng kawani [Text] // Ang lihim ng kumpanya. 2008. - No. 9.

25. Popazova, O.A. Labor Economics [Text] – St. Petersburg: Vector, 2005. – 192 p.

26. Ang problema ng turnover ng mga tauhan at mga paraan upang malutas ito [Electronic resource] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 07/16/2008.

27. Pugachev, V.P. Pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon [Text] – M.: Aspect-Press, 2000.- p. 172

28. Pustynnikova, Yu. Bakit umaalis ang mga kwalipikadong empleyado at tagapamahala? [Text] //Pamamahala ng tauhan. – 2005. - No. 1.

29. Romanov, V. Mga kalamangan at kahinaan ng paglilipat ng kawani [Electronic na mapagkukunan] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu. I. Mga Batayan ng ekonomiya at pamamahala ng produksyon [Text] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 p.

31. Remizov, N.D. Pamamahala ng tauhan ng negosyo [Text] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Antas ng sahod at turnover ng kawani: reverse dependence [Text] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - No. 7.

33. Svistunov, V. Mga modernong diskarte sa pagtatasa ng turnover ng mga tauhan [Text] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Personnel Officer. Pamamahala ng tauhan. – 2009. - Hindi. 6.

34. Skavitin, A.V. Mga pamamaraang pamamaraan sa pamamahala ng turnover ng kawani [Electronic na mapagkukunan] // Pamamahala ng Tauhan - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Mga modernong uso sa pagbuo ng batas sa paggawa sa mga usapin ng pagwawakas ng mga relasyon sa paggawa // Mga materyales ng ika-59 na pang-agham at praktikal na kumperensya ng IGEA sa website ng Irkutsk State Economic Academy [Electronic resource] - http://www.isea.ru /russian/science/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Mga praktikal na diskarte sa pagtukoy ng istraktura ng pagreretiro ng mga empleyado ng negosyo // Mga materyales ng ika-59 na pang-agham at praktikal na kumperensya ng IGEA sa website ng Irkutsk State Economic Academy [Electronic resource] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Mga pagbabago sa tauhan sa sistema ng pamamahala ng tauhan [Text] // Mga tauhan, tauhan. - 2005. - No. 6.

38. Sotnikova, S. Diagnostics ng turnover ng mga tauhan sa kalakalan [Text] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Tagapamahala ng tauhan. Pamamahala ng tauhan. – 2007. - No. 11.

39. Pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon [Text]: Textbook / ed. AT AKO. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Pamamahala ng tauhan [Text] / ed. T.Yu. Bazarova. - M.: Academy, 2009.

41. Pamamahala ng turnover ng kawani at disiplina sa paggawa [Electronic na mapagkukunan] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Pamamahala ng mga tauhan sa isang ekonomiya ng social market [Text] / ed. Marra, - M.: PAGKAKAISA, 2006.

43. Filina F.N. Paano haharapin ang paglilipat ng kawani // Russian accountant [Electronic na mapagkukunan] - /http://www.rosbuh.ru, 11/26/2007.

44. [Electronic na mapagkukunan] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Pamamahala ng tauhan ng isang modernong organisasyon [Text] M.: Unity, 2007.

46. ​​​​Yadov, V. A. Diskarte para sa sosyolohikal na pananaliksik [Electronic na mapagkukunan] - http: //www.soclib.ru

Annex 1

APPLICATION FORM

para pumili ng mga kandidato para sa mga available na bakante

Subdivision________________________________________________

Posisyon, espesyalidad, lugar ng trabaho________________________________________________________________

Ang mga pangunahing tungkulin na kailangang gampanan ng empleyado, ang nilalaman ng trabaho ________________________________________________________________

Mga kinakailangan sa kwalipikasyon para sa empleyado________________________________________________________________

Mga oras ng pagpapatakbo at mga kondisyon sa pagtatrabaho

_____________________________________________________________

suweldo________________________________

Ang kanais-nais na negosyo at personal na katangian ng isang empleyado ____________

_____________________________________________________________

Mga Tala________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Pinuno ng Dibisyon

Titulo sa trabaho ______________________

BUONG PANGALAN ______________________

Petsa ____________________

Appendix 2

kanin. 1. Organisasyong istraktura ng workshop 2422

Appendix 3

Palatanungan

Ang listahan ng mga tanong sa ibaba ay isang tool para sa pag-aaral ng kasiyahan ng empleyado sa kanilang trabaho sa enterprise. Makakatulong ito sa pamamahala ng organisasyon na matukoy ang estado ng pagganyak sa paggawa ng mga tauhan.

Ang iyong mga sagot ay ganap na kumpidensyal, kaya sagutin nang tapat.

№	Mga salik na nag-uudyok	Grade
		5	4	3	2	1
1	Organisasyon ng Paggawa
2	Mga nilalaman ng gawaing kailangan mong gawin
3	Sanitary at hygienic na mga kondisyon sa pagtatrabaho
4	Antas ng sahod
5	Sistema ng bonus
6	Mga relasyon sa koponan
7	Mga relasyon sa pamamahala
8	Ang saloobin ng pamamahala sa mga kahilingan ng empleyado
9	Mga prospect ng paglago
10	Layunin ng pagtatasa ng pagganap ng pamamahala
11	Pagkakataon para sa pagsasanay at advanced na pagsasanay
12	Ang antas ng iyong kamalayan sa estado ng mga gawain sa kumpanya at ang mga prospect para sa pag-unlad nito
13	Degree ng probisyon sa lahat ng kailangan para sa trabaho
14	Paglutas ng mga isyung panlipunan

IYONG MGA SAGOT (markahan sa talahanayan)

5 - mataas na marka

4 - magandang rating

3 - average na rating

2 - masamang rating

1 - napakasamang rating

Maaari mong markahan ang karagdagang impormasyon tungkol sa iyong trabaho

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Appendix 4

aplikante para sa posisyon

(Titulo sa trabaho)

1. Apelyido, unang pangalan _____________________________________

2. Taon at lugar ng kapanganakan _____________________________________________

3. Address ng bahay at numero ng telepono _________________________________

4. Edukasyon (institusyong pang-edukasyon, espesyalidad, taon ng pagtatapos)

_____________________________________________________________

5. Espesyalidad

_____________________________________________________

6. Kabuuang karanasan sa trabaho

________________________________________________

7. Karanasan sa trabaho sa espesyalidad (huling 3 trabaho)

_____________________________________________________________

8. Wikang banyaga

___________________________________________________

(libre, may diksyunaryo)

9. Magsanay magtrabaho sa isang computer

_________________________________________

10. Ang pagkakaroon ng lisensya sa pagmamaneho

_____________________________________________

11. Katayuan sa pag-aasawa, mga anak ______________________________

12. Karagdagang impormasyon tungkol sa iyong sarili (mga libangan, katangian ng karakter, atbp.) _______________________________________________________________________

13. Makipag-ugnayan sa numero ng telepono _________________________

Lagda ________________ "___" ____________2008

Ang problema ng paglilipat ng mga kawani ay naging partikular na nauugnay sa mga nakaraang dekada - ang tradisyon ng Sobyet na nagtatrabaho sa loob ng 10, 15 at 20 taon sa isang lugar ay naging lipas na, ngayon ang mga mapagkukunan ng paggawa ay napaka-mobile, at ang merkado mismo ay lubos na pabago-bago. Gaano kapanganib ang mataas na turnover ng kawani, at paano ito bawasan?

Mula sa artikulong ito matututunan mo ang:

• Ano ang turnover ng tauhan;
• Paano pag-aralan ang turnover ng kawani;
• Ano ang mga dahilan ng mataas na paglilipat ng mga tauhan;
• Ano ang nagbabanta sa problema ng paglilipat ng mga tauhan;
• Paano bawasan ang turnover ng mga tauhan.

Ano ang turnover ng tauhan

Ang turnover ng empleyado ay isang sukatan kung gaano katagal nananatili ang mga empleyado sa isang kumpanya, gaano katagal sila nagtatrabaho doon, at gaano kadalas sila huminto. Sa mataas na turnover ng kawani, ang average na panunungkulan ng isang empleyado ay maikli, ang mga mataas na kwalipikadong empleyado ay hindi nananatili sa kumpanya, at ang mga bagong empleyado ay patuloy na nangangailangan ng karagdagang mga mapagkukunan para sa kanilang pagsasanay at pagbagay, ngunit walang oras upang makamit ang mga tagapagpahiwatig ng mataas na pagganap dahil sila ay umalis. mas madalas ang kumpanya. Nangangahulugan ito na ang mataas na turnover ng kawani ay nagpapataas ng mga gastos ng kumpanya at nagbabanta sa katatagan nito, binabawasan ang kahusayan ng mga tauhan nito at ang kanilang katapatan, at negatibong nakakaapekto sa tatak ng HR sa kabuuan.

Paano magsagawa ng pagsusuri sa turnover ng kawani

T = (Y x 100) / C,

saan T- rate ng turnover, U– ang bilang ng mga natanggal na empleyado bawat taon, at SA– kabuuang average na bilang ng mga empleyado sa buong taon.

Ang natural na turnover, na nauugnay sa katotohanan na ang isa sa mga empleyado ay nagretiro, lumipat sa ibang lungsod, atbp., Ay isang turnover rate na 3-5% bawat taon. Ang isang katanggap-tanggap na figure ay 10-14%. Ang mas mataas na turnover ng empleyado sa isang kumpanya ay isang isyu na kailangang matugunan.

Ang larangan ng aktibidad ng kumpanya ay maaaring gumawa ng sarili nitong mga pagsasaayos sa normal na turnover rate. Sa isang opisina ng disenyo o administratibong bloke ng isang kumpanya ng engineering, ang pinahihintulutang turnover rate ay hindi lalampas sa 7%, at sa isang restaurant o cafe, sa industriya ng konstruksiyon o sa pagkakaloob ng mga serbisyo sa paghahatid ng order, ang isang figure na 30% ay maaaring isaalang-alang. normal. Kapag nagkalkula, ito ay nagkakahalaga ng pagsasaalang-alang sa seasonality ng trabaho, trabaho ng mga mag-aaral sa panahon ng pista opisyal at iba pang mga kadahilanan.

Ano ang mga dahilan ng mataas na turnover ng mga tauhan

Ang mga dahilan para sa madalas na pagbibitiw ng empleyado ay maaaring kabilang ang:

• Mga pagkakamali sa yugto ng recruitment - kung ang isang recruiter ay nagsisikap na punan ang isang bakante sa lalong madaling panahon, maaaring hindi niya masuri nang mabuti ang kandidato o maaaring hindi magbigay sa kanya ng kumpletong impormasyon tungkol sa trabaho;
• Mga pagkakamali sa pag-aayos ng pagbagay ng mga bagong empleyado, dahil kung saan nagpasya ang empleyado na umalis sa kumpanya sa panahon ng pagsubok o sa unang taon ng trabaho;
• Mababang katapatan ng empleyado na nauugnay sa hindi kasiyahan sa mga materyal na gantimpala, hindi materyal na pagganyak, hindi kasiyahan sa mga pamamaraan ng pamamahala at pamumuno ng kumpanya;
• Mahirap na sikolohikal na klima sa koponan;
• Kakulangan ng mga prospect para sa pag-unlad, pagsasanay at paglago ng karera sa kumpanya;
• Hindi kasiya-siyang kondisyon sa pagtatrabaho - hindi komportable na lugar, malamig o masikip, malayo o lokasyon ng kumpanya sa isang hindi kanais-nais na lugar, kakulangan ng transportasyon ng kumpanya, hindi napapanahong kagamitan, hindi katimbang na mataas na workload na humahantong sa patuloy na overtime, atbp.;
• Pagtanggal ng ibang mga empleyado (lalo na ang mga nagtatrabaho sa parehong departamento);
• Propesyonal na pagkasunog, kawalang-kasiyahan sa propesyon.

Ang isang mahalagang bahagi ng mga kadahilanang ito ay nasa loob ng responsibilidad ng HR manager at maaaring alisin.

Ano ang problema ng paglilipat ng mga tauhan?

Kung walang wastong pamamahala ng paglilipat ng mga tauhan, ang mga kahihinatnan para sa negosyo ay maaaring maging seryoso. Ang mga ito ay mataas din ang gastos - pagkatapos ng lahat, ang kumpanya ay kailangang patuloy na maghanap at magsanay ng mga empleyado, maghintay hanggang makamit nila ang mataas na mga tagapagpahiwatig ng pagganap, sa halip na makisali sa pagbuo ng mga tauhan o pamumuhunan sa kanilang mga proyekto. Ito rin ay isang dagok sa reputasyon - sa merkado ng paggawa, mabilis na kumakalat ang impormasyon tungkol sa mataas na turnover, at ang mga aplikante ay nag-aatubili na pumunta sa mga naturang kumpanya. Ito rin ay mababang katapatan ng mga kawani, mahina ang espiritu ng koponan - ang mga tao ay walang oras upang maging kaibigan, o, sa kabaligtaran, sila ay magkakasundo at ang tao ay umalis. At ito ay isang pagkawala ng mahahalagang tauhan na maaaring magdala ng maraming benepisyo sa kumpanya.

Pagbawas ng turnover ng kawani: 9 na napatunayang pamamaraan

Ang mga hakbang upang pamahalaan ang paglilipat ng mga tauhan ay dapat magsama ng isang komprehensibong diskarte. Sa isip, kailangan mo munang tukuyin ang sanhi ng problema, magsagawa ng isang survey, pag-aaral ng mga istatistika, magsagawa ng mga survey sa pag-alis ng mga empleyado, at iba pa. Inirerekomenda namin ang paggamit ng mga sumusunod na paraan upang bawasan ang turnover ng kawani:

1. Pagpapabuti ng kalidad ng pagpili ng tauhan. Marahil ay may napakahigpit na time frame ang mga KPI ng hiring manager. Maaari mong palawakin ang deadline para sa pagpuno ng isang bakante, at magdagdag ng indicator ng haba ng serbisyo ng natanggap na empleyado sa KPI. Ito ay magbibigay-daan sa recruiter na mas maingat na pumili ng mga empleyado sa yugto ng pakikipanayam, nang hindi pumikit sa anumang mga pagkukulang at hindi nagtatago ng mahalagang impormasyon tungkol sa kumpanya at sa trabaho, at itatatag din ang responsibilidad ng recruiter para sa hinaharap na trabaho ng empleyado.

2. Organisasyon ng isang sistema ng pagbagay ng tauhan. Mayroong isang napaka-simpleng relasyon dito - kung mayroong adaptasyon, pagkatapos ay bumababa ang turnover, kung walang adaptasyon, ito ay tumataas. Maaaring kabilang sa adaptasyon ng mga tauhan ang mga pag-uusap sa HR, ang gawain ng mga tagapayo, panloob na mga kaganapan sa korporasyon, pagtatasa ng isang bagong empleyado ng mga kasamahan, HR at pamamahala, at iba pang mga kaganapan.

3. Pag-unlad ng kawani– isang mahalagang yugto ng pagpapanatili nito. Kung alam ng isang empleyado na handa ang kumpanya at gusto siyang sanayin, tulungan siyang lumago nang propesyonal, at handang bigyan siya ng paglago ng karera, hindi niya ito iiwan.

4. Pagtaas ng katapatan ng empleyado. Magsagawa ng mga questionnaire at survey, payagan ang mga empleyado na maimpluwensyahan ang mga desisyon na mahalaga sa kanila (bagaman hindi lahat), ayusin ang mga kaganapan sa pagbuo ng koponan at pagsasanay, subaybayan ang mga posibleng negatibong reaksyon at pagtutol at makipagtulungan sa kanila. Buuin sa iyong mga empleyado ang pagmamalaki ng pagiging kabilang sa isang kumpanya o koponan. Kung ipinagmamalaki ng mga kawani na sila ay bahagi ng Kumpanya, kung gayon ang mga empleyado ay mas malamang na umalis dito.

5. Sapat na dami ng trabaho. Maraming mga kumpanya ang hindi maaaring labanan ang tukso na bigyan ang mga empleyado ng 10, 15% na mas maraming trabaho kaysa sa kasalukuyan nilang ginagawa. Huwag punan ang bakante, ngunit muling ipamahagi ang mga responsibilidad sa departamento. Hikayatin ang pag-recycle. Ngunit ang patuloy na trabaho sa limitasyon ng mga kakayahan ay humahantong sa ang katunayan na ang empleyado ay mabilis na nasusunog - at pagkatapos ay walang mga hakbang na magliligtas sa sitwasyon: aalis siya sa kumpanya o magtrabaho nang may kaunting kahusayan at kaunting katapatan.

Sa isip, ang overtime na trabaho ay hindi dapat naroroon sa lahat sa kumpanya, o maaaring isang beses sa kalikasan (halimbawa, kung kailangan mong agad na palitan ang isang may sakit na kasamahan). Gayunpaman, hindi ka dapat pumunta sa iba pang sukdulan - ang mga empleyado na kulang sa trabaho ay nawawalan ng pakiramdam ng pagpapahalaga sa sarili, bumababa ang kanilang motibasyon at kahusayan, at nagsisimula silang magsawa sa trabaho.

6. Materyal at di-materyal na pagganyak. Ito ay mga bonus, bonus, boluntaryong segurong pangkalusugan, pagbabayad para sa mga aktibidad sa palakasan o mga kursong Ingles, atbp. Ito ay hindi lamang isang pinansiyal na insentibo, ngunit isa ring tagapagpahiwatig na pinahahalagahan mo ang iyong mga empleyado at handa kang gumawa ng isang bagay para sa kanila na higit pa sa iyong mga obligasyon sa ilalim ng batas bilang employer.

7. Paglutas ng mga Salungatan. Hindi mo dapat asahan na ang isang panahunan na sitwasyon ay bubuti sa sarili nitong. Kung hindi magkasundo ang dalawang mahahalagang empleyado sa isang departamento, maaaring sulit na ilipat ang isa sa kanila sa isa pa. Ang tensyon sa pagitan ng mga subordinates at manager ay lalong mapanganib - sa isang hindi kanais-nais na sitwasyon, ang buong departamento ay maaaring umalis dahil dito.

8. Pag-unlad ng patakaran sa pamamahala. Ito marahil ang pinakamahirap, dahil ito ay nagsasangkot ng pagtatrabaho hindi sa mga empleyado, ngunit sa manager at nangungunang mga tagapamahala. Minsan medyo mahirap ipaliwanag sa isang manager na dahil sa kanyang paraan ng pakikipag-usap sa mga empleyado, mayroong mataas na turnover ng kawani sa kumpanya.

9. disenteng kondisyon sa pagtatrabaho. Ang mga tao ay gumugugol ng 9 na oras sa isang araw sa opisina - ikatlong bahagi ng lahat ng oras na mayroon sila! Kung hindi sila komportable sa panahong ito - malamig, marumi, madilim, maingay, masikip, atbp. - magsisimula silang maghanap ng mas komportableng mga kondisyon. Sa kabilang lugar.

Konklusyon:

Ang pamamahala ng paglilipat ng kawani ay ang gawain ng HR, ang pinuno ng kumpanya at mga tagapamahala ng linya. Sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga napapanahong hakbang na nagpapataas ng pakiramdam ng mga empleyado ng katatagan, kaginhawahan, kumpiyansa, kaugnayan at pagpapahalaga sa sarili, posible na makamit ang isang makabuluhang pagbawas sa turnover ng kawani.