ระบบการผลิตการผลิตแบบลีน เทคโนโลยีแบบลีนคืออะไร การปรับโครงสร้างด้านเทคนิคและโครงสร้าง

การควบคุมการทำงานของการควบคุมไฟล์

การผลิตแบบลีน (ต่อไปนี้จะเรียกว่า Lean, Lin-management, การผลิตแบบลีน) เป็นระบบของมาตรการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการผลิตที่เกิดขึ้นในช่วงกลางศตวรรษที่ยี่สิบในโตโยต้าและพัฒนาโดยนักวิจัยชาวอเมริกัน

ออกจากเป้าหมาย:

• 1) ลดค่าใช้จ่ายรวมถึงแรงงาน
• 2) ลดเวลาของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
• 3) ลดเวลาในการสร้างผลิตภัณฑ์;
• 4) ลดการผลิตและพื้นที่คลังสินค้า;
• 5) การรับประกันซัพพลายให้กับลูกค้า;
• 6) คุณภาพสูงสุดในราคาที่แน่นอนหรือค่าใช้จ่ายขั้นต่ำภายใต้คุณภาพที่แน่นอน

องค์ประกอบหลักของปรัชญา "การผลิตแบบลีน":

• 1) การกำจัดการสูญเสียในทุกรูปแบบของพวกเขา;
• 2) การดึงดูดบุคลากรทั้งองค์กรเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิต
• 3) ความคิดที่ว่าการปรับปรุงควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

โตโยต้าเปิดเผยการสูญเสียเจ็ดประเภทซึ่งเป็นเรื่องปกติขององค์กรต่าง ๆ ของทั้งการผลิตและการบริการ การต่อสู้เพื่อการชำระบัญชีเป็นพื้นฐานของปรัชญาของ "เอนตัว"

• 1) การผลิตผลิตภัณฑ์ส่วนเกิน จากผู้เชี่ยวชาญของโตโยต้าแหล่งที่มาของการสูญเสียที่ใหญ่ที่สุดคือการผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นในขั้นตอนต่อไปของกระบวนการผลิตขององค์กร
• 2) ง่ายต่อเหตุผลขององค์กรหรือทางเทคนิค ตัวบ่งชี้ที่ใช้กันทั่วไปในการวัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์และแรงงานเป็นประสิทธิภาพของอุปกรณ์และผลผลิตของแรงงาน เห็นได้ชัดว่ามันชัดเจนต่อผู้ประกอบการที่เรียบง่ายของเครื่องที่ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่เสร็จซึ่งปัจจุบันไม่จำเป็น
• 3) การขนส่ง การย้ายวัสดุและรายละเอียดเกี่ยวกับองค์กรเช่นเดียวกับการโอเวอร์โหลดคู่หรือสามเท่า (การขนส่ง) ของผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่เสร็จไม่ได้เพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร คุณสามารถลดปริมาณการสูญเสียหากคุณเปลี่ยนรูปแบบเค้าโครงในการประชุมเชิงปฏิบัติการลดระยะห่างระหว่างการดำเนินงานทางเทคโนโลยีโดยการตั้งค่าเส้นทางที่มีเหตุผลสำหรับการขนส่งวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและการเลือกตำแหน่งที่เหมาะสมของงาน
• 4) กระบวนการทางเทคโนโลยี แหล่งที่มาของการสูญเสียสามารถเป็นกระบวนการทางเทคโนโลยีได้ การดำเนินการผลิตบางอย่างเป็นผลมาจากการออกแบบส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการประมวลผลกระบวนการหรือการบำรุงรักษาอุปกรณ์ที่ไม่ดี ดังนั้นในกระบวนการของการปรับปรุงองค์กรของการผลิตพวกเขาสามารถกำจัดได้อย่างง่ายดายอย่างง่ายดาย
• 5) หุ้น ขอสงวนใด ๆ ที่ควรทำให้ผู้นำขององค์กรความปรารถนาที่จะหาโอกาสในการชำระบัญชีของพวกเขา อย่างไรก็ตามมีความจำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยเหตุผลที่ทำให้เกิดการเกิดขึ้นของเงินสำรอง: กำจัดเหตุผลเหล่านี้เป็นไปได้ที่จะบรรลุปริมาณสำรอง (หรือการกำจัดที่สมบูรณ์) ลดลง
• 6) การเคลื่อนไหวของพนักงานในที่ทำงาน มองจากด้านข้างพนักงานอาจดูเหมือนไม่ว่าง แต่ในความเป็นจริงไม่มีมูลค่าเพิ่มของงานของเขาสร้าง แหล่งที่มาอย่างกว้างขวางของการลดการสูญเสียที่เกิดขึ้นเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นคือการทำให้งานง่ายขึ้น
• 7) ผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง การสูญเสียการผลิตอันเป็นผลมาจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ต่ำมักจะมีความสำคัญมาก ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของการบำรุงรักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์นั้นสูงกว่าปกติมากและดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะระบุสาเหตุที่ทำให้ต้นทุนเหล่านี้

Jeffrey Lyker สำรวจประสบการณ์การผลิตของโตโยต้าพร้อมกับ James Wumekom และ Daniel Jones ในหนังสือ "เต่าโตโยต้า: 14 หลักการจัดการของ บริษัท ชั้นนำของโลก" เขาชี้ให้เห็นถึงการสูญเสียที่แปด: ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (การสูญเสียเวลาความคิดทักษะโอกาสในการปรับปรุงและรับประสบการณ์เนื่องจาก ทัศนคติที่ไม่ตั้งใจต่อพนักงานที่ไม่มีเวลาฟัง)

Chet Marchvinski และ John Shuk บ่งบอกถึงแหล่งที่มาของการสูญเสียอีกสองแหล่ง - Mura และ Muri ซึ่งแปลว่า "ไม่สม่ำเสมอ" และ "โอเวอร์โหลด" ตามลำดับ

มัวร์ - การทำงานที่ไม่สม่ำเสมอของงานเช่นตารางงานการแกว่งของงานที่เกิดจากความไม่ผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เป็นลักษณะของระบบการผลิตหรือการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอในการทำงานของการดำเนินงาน ซึ่งทำให้ผู้ประกอบการรีบเร่งครั้งแรกแล้วรอ ในหลายกรณีผู้จัดการสามารถกำจัดความไม่สม่ำเสมอได้ที่ค่าใช้จ่ายในการวางแผนและทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อเอกสาร

Muri - อุปกรณ์โอเวอร์โหลดหรือผู้ประกอบการที่เกิดขึ้นเมื่อทำงานกับความเร็วหรือความพยายามที่ยิ่งใหญ่และมีความพยายามอย่างมากในช่วงระยะเวลานาน - เมื่อเทียบกับภาระที่คำนวณได้ (โครงการมาตรฐานแรงงาน)

ในหนังสือ "การผลิตหนัง: วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองของ บริษัท ของคุณ" James Wumek และ Daniel Jones สรุปหลักการของการจัดการหลินต่อไปนี้:

• 1) การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์
• 2) การกำหนดการไหลของการสร้างมูลค่าผลิตภัณฑ์
• 3) การสร้างกระแสข้อมูลอย่างต่อเนื่องสำหรับมูลค่าของผลิตภัณฑ์
• 4) ดึงผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค
• 5) ความปรารถนาที่สมบูรณ์แบบ

โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบ JIT สามารถให้กระแสต่อเนื่อง แต่ภายใต้เงื่อนไขของการลดลงอย่างมีนัยสำคัญในช่วงเวลาของอุปกรณ์ การลดเวลาของอุปกรณ์จะลดลงเป็นการเปลี่ยนแปลงจากกิจกรรมประเภทหนึ่งไปยังอีกประเภทหนึ่ง สิ่งนี้ทำให้เป็นไปได้ที่จะทำให้รายละเอียดบางส่วนมีบางอย่างตำหนิเครื่องทำรายละเอียดอื่น ๆ และอื่น ๆ นั่นคือชิ้นส่วนสามารถ (และควร) จะผลิตเฉพาะเมื่อต้องใช้ขั้นตอนการผลิตต่อไป

หลักการพื้นฐานของการดำเนินคดีที่เอนบอกถึงการดำรงอยู่ของเครื่องมือบางอย่างที่ บริษัท ต่างๆสร้างกระบวนการผลิตของพวกเขา

Taititi เขียนว่าระบบการผลิตของ บริษัท โตโยต้าย่อมาจาก "ปลาวาฬ" สองฉบับ: ระบบของ Dzidok และ "ตรงเวลา"

เสบียง "ตัวอย่างตรงเวลา" (เพียงแค่ตรงเวลา) - วิธีการวางแผนและการจัดการรวมถึงปรัชญาการผลิตวัตถุประสงค์ซึ่งเป็นความพึงพอใจของความต้องการของผู้บริโภคที่มีคุณภาพสูงและขาดทุนทันที

การจัดส่งคำว่า "ตรงเวลา" สะท้อนเนื้อหาของแนวคิดนี้อย่างแท้จริง มันหมายถึงการเปิดตัวและการจัดหาสินค้าและบริการอย่างแน่นอนเมื่อต้องการ: ไม่ก่อนหน้านี้ตั้งแต่ในกรณีนี้พวกเขาจะคาดหวังว่าการเดินทางของพวกเขาในสต็อกของพวกเขาไม่เคยเกิดขึ้นในภายหลังเพราะพวกเขาจะต้องคาดหวังให้ลูกค้า นอกเหนือจากปัจจัยเวลาที่มีอยู่ในแนวคิดของ JIT แนวคิดนี้รวมถึงข้อกำหนดคุณภาพและประสิทธิภาพ

อะไรคือความแตกต่างระหว่างวิธีการ JIT จากแนวทางดั้งเดิมกับองค์กรของการผลิต? ด้วยแนวทางดั้งเดิมขององค์กรการผลิตดำเนินการต่อจากความจริงที่ว่าแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต "เพิ่ม" ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตไปยังทุนสำรอง สต็อกดังกล่าวเป็นบัฟเฟอร์ (สินค้าคงคลังบัฟเฟอร์) หรือสำรองประกันภัยสำหรับขั้นตอนการผลิตที่ตามมาตั้งอยู่ "ด้านล่าง" ในระหว่างกระบวนการทั่วไป ขั้นตอนที่ตามมาของการผลิตนี้ใช้ผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่เสร็จจากสต็อกประมวลผลและส่งไปยังเครื่องบัฟเฟอร์ต่อไป ขอสงวนเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นพรมแดนแยกแต่ละขั้นตอนการผลิตจากขั้นตอนที่อยู่ใกล้เคียง บัฟเฟอร์สำรองทำให้แต่ละขั้นตอนการผลิตค่อนข้างเป็นอิสระและดังนั้นหากอยู่ในขั้นตอน "A" ด้วยเหตุผลบางอย่าง (ตัวอย่างเช่นเนื่องจากความล้มเหลวของอุปกรณ์) การทำงานหยุดส่วน "B" สามารถทำงานต่อไปได้ อย่างน้อยในช่วงเวลาหนึ่ง พล็อต "C" จะสามารถทำงานต่อไปได้นานขึ้นเนื่องจากการทำงานให้หุ้นบัฟเฟอร์สองหุ้นและมันจะหยุดทำงานหลังจากสต็อกทั้งหมดเท่านั้น อย่างไรก็ตามการแยกสัมพัทธ์นี้ต้องจ่ายสำหรับการสร้างทุนสำรอง (ต้นทุนเงินทุนหมุนเวียน) และการลดปริมาณงาน (ปฏิกิริยาช้าต่อการร้องขอของผู้บริโภค) นี่คือข้อโต้แย้งหลักต่อแนวทางดั้งเดิมขององค์กรการผลิต

ผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่ายในระหว่างการผลิต "ตรงเวลา" ถูกนำไปใช้โดยตรงกับขั้นตอนต่อไปของการผลิต ตอนนี้ปัญหาที่เกิดขึ้นในขั้นตอนการผลิตใด ๆ มีผลกระทบต่อกระบวนการผลิตทั้งหมด ตัวอย่างเช่นหากเวที "A" สิ้นสุดลงในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นตอน "B" จะสังเกตเห็นสิ่งนี้ทันทีและขั้นตอน "C" ก็เร็วมาก ปัญหาที่เกิดขึ้นในขั้นตอน "A" ตอนนี้กลายเป็นที่รู้จักกันอย่างรวดเร็วในระบบทั้งหมดเนื่องจากปัญหานี้ส่งผลกระทบต่อระบบโดยรวม เป็นผลให้ความรับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาได้รับการกำหนดในขณะนี้ไม่เพียง แต่สำหรับพนักงาน "A" แต่ใช้กับพนักงานทุกคนขององค์กร สิ่งนี้ช่วยเพิ่มโอกาสในการแก้ปัญหาอย่างมีนัยสำคัญต่อปัญหาเพราะมันสำคัญเกินกว่าที่จะเพิกเฉยต่อมัน กล่าวอีกนัยหนึ่งไม่อนุญาตให้สะสมสำรองระหว่างขั้นตอนการผลิต บริษัท ได้รับกลไกในการเพิ่มประสิทธิภาพภายในขององค์กร

Dzidok (Autononization) - นำสติปัญญาของมนุษย์ไปสู่อุปกรณ์อัตโนมัติที่สามารถตรวจจับข้อบกพร่องได้อย่างอิสระหลังจากนั้นจำเป็นต้องหยุดสายการผลิตและสัญญาณที่ต้องการทันที การอนุมานให้มีบทบาทสองเท่า มันช่วยลดการผลิตมากเกินไปองค์ประกอบที่สำคัญของการสูญเสียการผลิตและป้องกันการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

นอกเหนือจากทั้งสองระบบนี้องค์ประกอบการผลิตที่เป็นอันตรายต่อไปนี้สามารถแตกต่าง: Kanban, ระบบ "ห้า S", การบำรุงรักษาที่ครอบคลุมของอุปกรณ์ (การบำรุงรักษาอย่างมีประสิทธิภาพ, TPM), การทำแผนที่อย่างรวดเร็ว (SMED), Kaizen

คำว่า "Canban" (Kanban) ในคำศัพท์ภาษาญี่ปุ่นระบุถึงบัตรหรือสัญญาณ การ์ดดังกล่าวเป็นเครื่องมือการจัดการที่ง่าย มันถูกใช้เพื่ออนุญาต (ให้สัญญาณ) การส่งวัสดุในระบบควบคุม "ดึง" คล้ายกับที่ใช้ในระบบ JIT มีสัญญาณที่แตกต่างกัน "Kanban": "Kanban" ของการเคลื่อนไหวหรือการเคลื่อนไหว "Kanban" "Kanban" ของการเคลื่อนย้ายถูกใช้เพื่อส่งสัญญาณไปยังพื้นที่ก่อนหน้าซึ่งวัสดุสามารถนำมาจากสต็อกและตรงไปยังส่วนถัดไป

วิศวกรรม "Kanban" เป็นสัญญาณของกระบวนการผลิตที่เป็นไปได้ที่จะปล่อยชิ้นส่วนหรือหน่วยของผลิตภัณฑ์สำหรับการเคลื่อนไหวที่ตามมาต่อการสำรอง

"Kanban" ของผู้ขายใช้เพื่อส่งสัญญาณผู้ให้บริการเพื่อส่งวัสดุหรือส่วนหนึ่งไปยังพื้นที่การผลิตบางอย่าง ในเรื่องนี้ดูเหมือนว่า "Kanban" ของการเคลื่อนไหว แต่มักใช้ในการโต้ตอบไม่ได้อยู่ในองค์กร แต่มีซัพพลายเออร์ภายนอก

ประเภทของระบบใด ๆ "Kanban" ไม่ได้ใช้หลักการพื้นฐานคือหนึ่งเสมอ: ใบเสร็จรับเงินของ "Kanban" เปิดตัวการเคลื่อนไหวการผลิตหรือการส่งมอบผลิตภัณฑ์หนึ่งหน่วยหรือบรรจุภัณฑ์มาตรฐานของหน่วยดังกล่าว หากได้รับ "Kanban" สองตัวนี้เป็นสัญญาณเกี่ยวกับการย้ายการผลิตหรือจัดหาผลิตภัณฑ์สองหน่วยหรือสองแพ็คเกจผลิตภัณฑ์มาตรฐานและอื่น ๆ

มีสองกฎที่กำหนดการใช้ระบบ Canban พวกเขายังเป็นที่รู้จักกันในชื่อระบบที่มีการ์ดหนึ่งใบและสองใบ ส่วนใหญ่มักใช้ระบบที่มีการ์ดเดียวเนื่องจากเป็นสิ่งที่ง่ายที่สุด มันมีเพียง "Kanban" ของการย้าย (หรือ "Kanban" ของผู้ขายเพื่อรับวัสดุจากแหล่งภายนอก) ในระบบที่มีไพ่สองใบ "Kanban" ของการเคลื่อนย้ายและการผลิตถูกนำมาใช้

ระบบ "Five S" หมายถึงชุดของกฎพื้นฐานเพื่อลดการสูญเสีย:

• 1) ดำเนินการเรียงลำดับ (Serti - Seyiri) ลบสิ่งที่ไม่จำเป็นและเก็บสิ่งที่คุณต้องการ
• 2) สร้างที่ทำงานของคุณ (Seiton - Seyon) วางเครื่องมือตามลำดับที่พวกเขาจะสามารถเข้าถึงได้ง่ายหากจำเป็น
• 3) ช่วยให้สถานที่ทำงานสะอาด (Seiso - Seia) มีเครื่องมือที่สะอาดและสั่งซื้อ ในที่ทำงานไม่ควรไม่มีขยะและสิ่งสกปรก
• 4) Standardizes (Seiketsu - Seuixes) สร้างในอัตราทั้งหมดที่ตรงตามมาตรฐาน
• 5) เรียนรู้ที่จะรักษาคำสั่งซื้อที่แน่นอน (Shitsuke - Shitssuk) พัฒนาความจำเป็นในการรักษาคำสั่งซื้อมาตรฐานและความภาคภูมิใจสำหรับสิ่งนี้

กฎเหล่านี้ให้ความสำคัญกับการสั่งซื้อภายนอกองค์กรบางแห่งในตำแหน่งของเครื่องมือและรายการที่จำเป็นอื่น ๆ ความสะอาดมาตรฐานของสภาพแวดล้อมการทำงาน พวกเขามีวัตถุประสงค์เพื่อกำจัดการสูญเสียที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนรอการค้นหาข้อมูลที่จำเป็นที่สร้างความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมการทำงาน ด้วยการกำจัดทั้งหมดที่ไม่จำเป็นเช่นเดียวกับเนื้อหาของเครื่องมือและสิ่งต่าง ๆ ในความสะอาดและการสั่งซื้อคุณสามารถบรรลุคำสั่งที่จำเป็นและให้ตำแหน่งคงที่ของสิ่งที่จำเป็นในสถานที่เดียวกัน แล้วหนึ่งทำให้งานง่ายขึ้นและลดเวลาในการดำเนินการ

จุดประสงค์ของการบำรุงรักษาบริการแบบบูรณาการ (การบำรุงรักษาอย่างมีประสิทธิภาพรวม TPM) คือการกำจัดความแปรปรวนของเงื่อนไขในระหว่างกระบวนการผลิตที่เกิดจากอุปกรณ์ที่ไม่ได้วางแผนที่ไม่ได้วางแผน สิ่งนี้ทำได้โดยการดึงดูดพนักงานทุกคนเพื่อค้นหาความสามารถในการปรับปรุงการบำรุงรักษาอุปกรณ์ ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในกระบวนการนี้ได้รับการสนับสนุนให้รับผิดชอบในการใช้อุปกรณ์มีส่วนร่วมในการให้บริการในชีวิตประจำวันและดำเนินการซ่อมแซมง่าย ๆ ด้วยองค์การบริการขององค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านปฏิบัติการสามารถใช้เวลามากขึ้นในการปรับปรุงคุณสมบัติและการฝึกอบรมที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งจำเป็นในการสร้างระบบบริการระดับสูงขึ้นปรับปรุงคุณภาพของการให้บริการระบบปฏิบัติการขนาดใหญ่

Fast Calminurgion (SMED) ทำงานร่วมกับอุปกรณ์เพื่อกำหนดค่าอุปกรณ์ใหม่ (เวลาที่คุณต้องเปลี่ยนจากงานประเภทหนึ่งไปยังอีกประเภทหนึ่ง) การลดลงในช่วงเวลาของอุปกรณ์สามารถทำได้ในรูปแบบต่างๆเช่นการลดเวลาในการค้นหาเครื่องมือและอุปกรณ์ที่จำเป็นโซลูชันล่วงหน้าของงานเนื่องจากการกำหนดค่าใหม่สามารถเรียงรายได้เช่นเดียวกับ ใช้งานอย่างต่อเนื่องเมื่อกำหนดค่าเทคนิคเหล่านั้นอีกครั้ง

ระบบ Kaizen มุ่งเน้นไปที่กระบวนการผลิตการผลิตการสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องและการจัดการอย่างต่อเนื่องรวมถึงทุกด้านของชีวิต ในภาษาญี่ปุ่นคำว่า "kajzen" หมายถึง "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์นี้ทุกอย่างมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง - จากผู้จัดการไปจนถึงคนงานและการดำเนินการต้องใช้ต้นทุนวัสดุที่ค่อนข้างน้อย ปรัชญาไคเซ็นชี้ให้เห็นว่าชีวิตของเราโดยรวม (แรงงาน, สาธารณะและส่วนตัว) ควรมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 10) วงจรการสื่อสาร "ไคเซ็น" และเครื่องมือที่เอนเอนอื่น ๆ แสดงในรูปที่ สิบเอ็ด

รูปที่.

รูปที่.

สำหรับการเปิดตัวการผลิตแบบลีน James Numek เสนออัลกอริทึมต่อไปนี้ (รูปที่ 12):

• 1) ค้นหาการเปลี่ยนแปลงตัวนำผู้นำ โดยปกติบทบาทนี้จะดำเนินการโดยผู้จัดการของ บริษัท ใด ๆ เป็นสิ่งสำคัญเท่านั้นที่เป็นหนึ่งในผู้นำที่สามารถรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะมาถึง
• 2) รับความรู้ที่จำเป็นในระบบการผลิตแบบลีน ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงควรตื้นตันใจกับความคิดของการผลิตที่เอนเอียงว่าพวกเขาควรกลายเป็นธรรมชาติที่สองของเขามิฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะหยุดช่วงเวลาที่การผลิตลดลงครั้งแรก ตอนนี้มีหลายวิธีในการรับความรู้ วรรณกรรมควรนำมาประกอบกับจำนวนของพวกเขาที่ไม่มีการขาดแคลนหลักสูตรการฝึกอบรม (สัมมนาการฝึกอบรม) จัดโดย บริษัท ที่ปรึกษามากมาย การเยี่ยมชมหนึ่งในองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการใช้งานการผลิตแบบลีนอาจมีประโยชน์มาก
• 3) ใช้หรือสร้างวิกฤตที่จะกลายเป็นคันโยก มันเป็นวิกฤตที่ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับการดำเนินการตามแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ในองค์กร น่าเสียดายที่ผู้จัดการ บริษัท จำนวนมากตระหนักถึงความจำเป็นในการใช้วิธีการแบบลีนเท่านั้นที่ประสบปัญหาร้ายแรงเท่านั้น
• 4) อธิบายการสร้างมูลค่าการไหล เริ่มแรกสะท้อนสถานะปัจจุบันของวัสดุและข้อมูลการไหลของข้อมูล จากนั้นเพื่อสร้างแผนที่ของรัฐในอนาคตซึ่งจะถูกแยกการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค หลังจากนั้นกำหนดแผนการเปลี่ยนแปลงจากสถานะปัจจุบันสู่อนาคต
• 5) โดยเร็วที่สุดเริ่มต้นด้วยการเข้าถึง แต่มีความสำคัญและสามารถมองเห็นได้กิจกรรมทั้งหมด ในหลายกรณีขอแนะนำให้เริ่มการเปลี่ยนแปลงจากกระบวนการผลิตทางกายภาพซึ่งผลการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนที่สุด นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะเริ่มต้นด้วยกระบวนการที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อ บริษัท อย่างไรก็ตามดำเนินการจากมือของการชนะไม่ดี

รูปที่.

• 6) มุ่งมั่นที่จะได้รับผลการทำงานที่ทำโดยเร็วที่สุด ข้อเสนอแนะทันทีเป็นหนึ่งในลักษณะที่สำคัญที่สุดของแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" คนงานควรเห็นด้วยตาของตัวเองเป็นวิธีการใหม่นำผลลัพธ์ มันเป็นสิ่งสำคัญทางจิตวิทยาสำหรับพวกเขาที่จะเห็นว่าองค์กรเริ่มเปลี่ยนแปลงจริง
• 7) ทันทีที่มีโอกาสที่สะดวกปรากฏขึ้นให้ไปต่อ ทันทีที่ได้รับผลลัพธ์ในท้องถิ่นครั้งแรกคุณสามารถเริ่มทำการเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่น ๆ ของมูลค่าการสร้างมูลค่า ขอบเขตของผลกระทบของการผลิตแบบลีนควรได้รับการขยาย ตัวอย่างเช่นโอนวิธีการจากการผลิตไปยังสำนักงานใช้การฝึกอบรมการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)

แนวคิดของการคิดและการผลิตที่เอนเอียงเป็นหนึ่งในทิศทางที่ทันสมัยสำหรับการพัฒนาของการจัดการซึ่งเป็นอีกช่องทางสำหรับการรุกของที่ปรึกษาตะวันตกไปยังตลาดรัสเซีย การนำเสนอระบบของแนวคิดนี้ในการแปลภาษารัสเซียของหนังสือ Wumek และ Jones "การผลิตสันทนาการ" ปรากฏบนเคาน์เตอร์หนังสือรัสเซียเท่านั้นในปี 2004 อย่างไรก็ตามการบอกว่าแนวคิดนี้เป็นครั้งแรกที่มาถึงรัสเซียก็จะผิดอย่างแน่นอน

ความจริงก็คือแนวคิดนี้เช่นเดียวกับอื่น ๆ น้ำท่วมความคิดทางธุรกิจของเราเช่น "Six Sigm", "Five C", TQM (ระบบการจัดการคุณภาพสากล), TPM (ระบบกิจกรรมการผลิตสากล), JIT (ตรง เวลา), Kanban และความคล้ายคลึงกันอื่น ๆ เป็นส่วนประกอบของระบบการจัดการญี่ปุ่นชิ้นเดียวขนาดใหญ่ Kaizen (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ขึ้นอยู่กับความคิดของ Deming, Jiurant, Feigebaum และ Sicks ญี่ปุ่นของพวกเขา Taguti และ Singanga การศึกษาที่เอาใจใส่ของแนวคิดอื่น ๆ ที่ออกให้สำหรับคำสุดท้ายใหม่ในการสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่กำหนดไว้ในหนังสือหลายเล่มที่เต็มไปด้วยเคาน์เตอร์ในประเทศเช่น BSC (ระบบของตัวบ่งชี้ที่สมดุล) ABC (ตามวิธีการดำเนินงาน) BPR (กระบวนการดำเนินงาน การปรับโครงสร้างใหม่) ระบบการผลิตที่คล่องตัว (ระบบการผลิตที่ทำหน้าที่ได้อย่างรวดเร็ว) ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส (ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส) มีประสิทธิภาพน้อยกว่าที่ศูนย์รวมของแนวคิดเดียวกัน นั่นคือนี่เป็นเพียงระบบที่อำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงจากการจัดการธุรกิจที่เข้มงวดเพื่อธุรกิจตามการมีส่วนร่วมของแรงงานและแนวทางในแนวนอนในแนวตั้ง จากมุมมองนี้และตัวเลือก MRP และ ERP แบบคลาสสิกที่หลากหลายยังให้การสนับสนุนแนวคิดธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพในอดีต การเปลี่ยนแปลงพวกเขามีตัวเลือกที่แตกต่างกันสำหรับการดูไคเซ็นซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการผลิตแบบลีน

สาระสำคัญของการผลิตเอน

พื้นฐานของแนวคิดคือการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการโดยการจัดอันดับพวกเขาในสัญญาณที่กำหนดโดยแนวคิด ฉลาด. ภายใต้แนวคิดเหล่านี้กระบวนการที่ไม่ได้นำมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภคหรือลดมัน จัดสรรกระบวนการดังกล่าวสูงสุดเจ็ดประเภทแม้ว่าจะไม่มีใคร จำกัด จินตนาการเกี่ยวกับการคูณการตั้งชื่อของพวกเขา:

1. กระบวนการที่นำไปสู่การผลิตมากเกินไป
2. กระบวนการที่คาดหวัง
3. กระบวนการของการขนส่งส่วนเกิน
4. กระบวนการประมวลผลที่มากเกินไป
5. กระบวนการที่นำไปสู่การสำรองส่วนเกิน
6. กระบวนการที่มีการเคลื่อนไหวเป็นพิเศษ
7. ประมวลผลการสร้างข้อบกพร่อง

กลุ่มกระบวนการที่แปดมีความเกี่ยวข้องกับการสูญเสียที่เกิดจากการเพิกเฉยต่อปัจจัยมนุษย์ การลดลำดับหรือการลดลงของกระบวนการดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถนำเวลาและระดับต้นทุนให้น้อยที่สุดซึ่งกำหนดโดย Transcendel Time เท่านั้น

ตัวเลือกการดำเนินการ

การดำเนินการตามแนวคิดเป็นไปได้ในสองรุ่น: เพื่อให้ได้ผลลัพธ์แบบหนึ่งหรือเพื่อสร้างธุรกิจที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในกรณีแรกชุดของเหตุการณ์ครั้งเดียวจะชวนให้นึกถึงสิ่งที่กำลังทำอยู่ในการปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจตามวิธีการของค้อน ในกรณีที่สองการสร้างสรรค์การผลิตแบบลีนหมายถึงการพัฒนาองค์ประกอบเกือบทั้งหมดของไคเซ็น

การพัฒนานี้ดำเนินการโดยขั้นตอนต่อเนื่องและแบบขนานหลายขั้นตอน

คำอธิบายของลำดับขั้นตอนการดำเนินการ

ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยคำแนะนำของการสั่งซื้อและการสาธิตภาพของความไม่สะดวกที่เกิดจากปริมาณสำรองขนาดใหญ่ ในการทำเช่นนี้มีความจำเป็นต้องใช้แนวคิด 5C เพื่อให้การทำงานแต่ละครั้งสามารถเข้าใจและสัมผัสกับความต้องการขององค์กรตนเองและไม่รวมค่าต่ำสุดที่สมเหตุสมผล

ในแบบคู่ขนานมีความจำเป็นต้องทำงานอย่างมากในการมอบอำนาจและนำเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากระดับสูงสุดถึงแรงงานตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา งานนี้รวมกับการตลาดและการสร้างโซ่ของผู้บริโภคภายในและซัพพลายเออร์ที่มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภค

โซ่ของผู้บริโภคภายในและซัพพลายเออร์จะต้องเปลี่ยนเป็นลำดับของกระบวนการ สิ่งนี้จะให้โอกาสในการสร้างสตรีมของการสร้างคุณค่าทั้งสำหรับผู้บริโภคภายในและภายนอก กระแสเหล่านี้จำเป็นต้องขยายไปยังซัพพลายเออร์ซึ่งจะลดความแตกต่างและปริมาณการจ่ายเพียงครั้งเดียวด้วยการประมาณสูงสุดของพวกเขาไปยังความต้องการที่แท้จริงของกระบวนการ ในความเป็นจริงมันเกี่ยวกับการเตรียมการสำหรับการแนะนำการผลิตแบบลีนในทุกองค์กรและเครือข่ายซัพพลายเออร์ การเปลี่ยนแปลงของเครือข่ายอุปทานในการไหลหมายถึงความต่อเนื่องของการเคลื่อนที่ของทรัพยากรที่ประมวลผลในกระบวนการจังหวะในจังหวะที่ถามโดยผู้บริโภค (แนวคิดที่ทันสมัย \u200b\u200b- การจัดการห่วงโซ่อุปทาน) บนหลักการดึง ดังนั้นระบบ "ตรงเวลา" จะได้รับโดยอัตโนมัติ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การสร้างระบบรวมของแรงงานที่มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างค่าตามวัตถุประสงค์ขององค์กร

ขั้นตอนต่อไปนี้เพื่อสร้างการผลิตแบบลีนจะดำเนินการในความเป็นจริงด้วยความช่วยเหลือและบนพื้นฐานของการริเริ่มทั้งหมดเพื่อปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุน ทิศทางที่มีทักษะของความคิดริเริ่มเหล่านี้ที่มีต่อการรักษาการไหลอย่างต่อเนื่องของการไหลผ่านโครงสร้างพื้นฐาน (อุปกรณ์และสถานที่ที่วางแผนไว้อย่างเหมาะสม) นำเราไปสู่เทคโนโลยี TPM (การบำรุงรักษาอย่างมีประสิทธิภาพทั้งหมด)

ลำดับการกระทำดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรเริ่มทำงานระบบการประกันคุณภาพโดยรวมและการลดต้นทุน คนงานวิศวกรและผู้จัดการส่งความพยายามในการกำจัดสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและเป็นอันตรายซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของมาตรการเป็นระยะเพื่อการปรับปรุงที่ก้าวหน้ามีความสามารถในการสร้างการผลิตแบบลีนเป็นรูปแบบสูงสุดของธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ ตามธรรมชาติข้อกังวลทั้งหมดที่กล่าวมาไม่เพียง แต่ผลิต แต่ยังเป็นกระบวนการอื่น ๆ ในองค์กร

คุณสมบัติของการสนับสนุนข้อมูลในการผลิตเอน

ในการผลิตพิงการสนับสนุนด้านข้อมูลมีความสำคัญเป็นพิเศษซึ่งยังคงเป็นธรรมชาติของสากลหมายถึงการสนับสนุนความต่อเนื่องของกระแสและประสิทธิผลของพวกเขา อย่างไรก็ตามข้อกำหนดและประสิทธิผลของการสนับสนุนข้อมูลตัวเองกำลังเติบโต ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีระบบบัญชีการจัดการที่ชัดเจนให้ผู้ใช้เฉพาะกับข้อมูลที่เกี่ยวข้องซึ่งมีความน่าเชื่อถือทันเวลาและวัตถุประสงค์เสมอ นอกจากนี้ข้อมูลจะต้องแสดงในแบบฟอร์มที่เข้าใจได้ต่อผู้บริโภคในแบบฟอร์มที่ช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องอย่างรวดเร็ว

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องปฏิบัติตามหลักการของการรับรู้ภาพของสถานะของกิจการในจุดที่ใกล้ที่สุดของการไหล ข้อมูลควรจะแสดงว่าสามารถเข้าถึงได้โดยการสังเกตโดยการทำงานเกือบทั้งหมดภายในส่วนปัจจุบันของกระแส ดังนั้นการปรากฏตัวของแผนกลางจึงมีความเกี่ยวข้องเฉพาะในด้านการตลาดและในโครงสร้างทางการเงินเนื่องจากผู้เข้าร่วมการไหลอื่น ๆ ทั้งหมดดำเนินการบนพื้นฐานของการสร้างภาพและมีข้อมูลสถานการณ์ที่สำคัญกว่าเกี่ยวกับการไหลของกระแสมากกว่าแผนส่วนกลางที่ถูกต้อง

ทั้งหมดข้างต้นช่วยให้สามารถลดความซับซ้อนและค่าใช้จ่ายของระบบ MRP และ ERP อย่างมีนัยสำคัญในเวลาเดียวกันเพิ่มประสิทธิภาพของพวกเขาอย่างมีนัยสำคัญ

ดังนั้นการดำเนินการต่อเนื่องในการดำเนินการตามระบบการจัดการที่เต็มเปี่ยมไปตามแนวคิดของไคเซ็นและมุ่งเป้าไปที่การสร้างการผลิตที่เอนเอียงช่วยให้องค์กรที่ดำเนินการ MRP และระบบ ERP ให้ใช้งานในระดับที่สูงขึ้น ผู้ประกอบการที่จะใช้ระบบ MRP และ ERP สามารถแนะนำได้ที่จุดเริ่มต้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการของพวกเขาและองค์กรธุรกิจให้สอดคล้องกับไคเซ็นและข้อกำหนดของการผลิตที่เอนเอียง

สำหรับคำสองสามคำมีความจำเป็นต้องพูดเกี่ยวกับการเชื่อมต่อของการผลิตแบบลีนและมาตรฐานของ ISO Series 9000

การผลิตเครื่องหนังและ ISO 9000

ในมาตรฐานของ ISO Series 9000 แนวคิดที่ถูกต้องถูกกำหนดไว้อย่างถูกต้อง นอกจากนี้หลักการแปดหลักของระบบการจัดการคุณภาพอย่างเต็มที่สอดคล้องกับบทบัญญัติหลักของไคเซ็นและดังนั้นจึงทำให้การผลิต อย่างไรก็ตามข้อกำหนดที่เขียนอย่างถูกต้องโดยผู้จัดการในรูปแบบของขั้นตอนการจัดทำเอกสารไม่ได้รับประกันการตีความที่เหมาะสมและการดำเนินการอย่างระมัดระวัง ดังนั้นการประเมินค่าของปัจจัยมนุษย์โดยองค์กรที่ใช้ข้อกำหนด ISO 9000 จะไม่อนุญาตให้พวกเขาแม้แต่วิธีการที่ระดับประสิทธิภาพซึ่งรับประกันการเปิดตัวการผลิตแบบลีนอย่างเต็มที่เป็นส่วนหนึ่งของไคเซ็น

เนื่องจากการฝึกฝนยืนยันองค์กรที่แนะนำการผลิตแบบลีนไม่เพียง แต่ใช้ระบบไอทีที่มีประสิทธิภาพ 100% แต่ยังเกี่ยวข้องกับพวกเขาในขอบเขตของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกันความจริงที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปเมื่อระบบการจัดการคุณภาพและระบบ ERP มีอยู่ในแบบคู่ขนานไม่เพียง แต่ไม่มีผลกระทบต่อกัน แต่ยังไม่สงสัยว่ามีการปรากฏตัวซึ่งกันและกันเป็นพิเศษ

ระบบ ERP ในรูปทรงของไคเซ็น

การก่อตัวของแนวคิดของการผลิตที่พังทลายในต้นปี 1990 สะท้อนให้เห็นในวิวัฒนาการของระบบ ERP ความมุ่งมั่นของระบบ ERP เอง (และมีจำนวนมาก) ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง "ระบบการบัญชีและการมุ่งเน้นระบบข้อมูลสำหรับการระบุและวางแผนทรัพยากรองค์กรทั้งหมดเพื่อให้สามารถลงทะเบียนดำเนินการและจัดส่งคำสั่งซื้อของลูกค้า ... " - หนึ่งในคำจำกัดความของจุดเริ่มต้นของ 90s เปรียบเทียบกับภายหลัง: "วิธีการวางแผนที่มีประสิทธิภาพและการจัดการทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการยอมรับการดำเนินการจัดส่งและการบัญชีสำหรับคำสั่งซื้อของลูกค้าในการผลิตองค์กรโลจิสติกส์และบริการ" (Apics Dictionary, 10th Dictionary) ผู้ผลิตระบบ ERP พยายามสะท้อนการเปลี่ยนแปลงสูงสุดในแนวทางการจัดการการขยายการทำงานมาตรฐานและการเสริมระบบด้วยกระบวนการทางธุรกิจใหม่ อย่างไรก็ตามการผลิตแบบลีนคือปรัชญาการดำเนินธุรกิจมากกว่าชุดเทคนิคและเทคนิคที่เป็นทางการ กับพื้นหลังนี้บทความจำนวนมากปรากฏในวารสารที่ ERP ตายและพวกเขาไม่มีอนาคต "ผู้เชี่ยวชาญบางคนแสดงมุมมองที่ ERP เสียชีวิต (แนวคิด) ของ ERP เสียชีวิตและมันจะแทนที่กลยุทธ์การผลิตเศษเล็กเศษน้อย สิ่งนี้เทียบเท่ากับคำสั่งที่ตัวถังรถยนต์จะถูกแทนที่ด้วยเครื่องยนต์ใหม่ ERP เป็นพื้นฐานขององค์กรสมัยใหม่ การผลิตแบบลีนเป็นปรัชญาการจัดการที่มีชุดเครื่องมือที่ช่วยให้คุณจัดการธุรกิจได้เร็วขึ้นราคาถูกกว่าและมีประสิทธิภาพมากขึ้น แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้เป็นเอกสิทธิ์ร่วมกัน แต่การเอนตัว ERP จำเป็นต้องแตกต่างจากแนวทางดั้งเดิม "(George Miller, Lean และ ERP: สามารถอยู่ร่วมกันได้หรือไม่? 2002)

ด้านล่างเราพิจารณาฟังก์ชั่นใหม่ที่ปรากฏในระบบ ERP ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา จะต้องบอกว่าจะย้ายไปที่การผลิตแบบลีนโดยไม่ต้องใช้ ERP (อ่าน: การสั่งซื้อกระบวนการผลิต) เป็นไปไม่ได้จริง วิธีการของการจัดการการเชื่อมต่อใหม่ที่วางไว้ใน ERP เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้เกิดความโปร่งใสของการไหลของข้อมูลซึ่งเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามแนวคิดแบบลีน วิทยานิพนธ์ฉบับนี้มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษสำหรับอุตสาหกรรมรัสเซีย วิธีการที่แพร่หลายในการวางแผนและการจัดการมีต้นกำเนิดในยุคโซเวียตและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้และลดการทำงาน "ไปยังคลังสินค้า" วิธีนี้มีราคาแพงมากและยืดหยุ่น เป็นผลให้สิ่งนี้แสดงอยู่ในราคาที่สูงของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

ลองพยายามอย่างเป็นทางการมากขึ้นเพื่อแยกความแตกต่างระหว่างวิธี ERP และวิธีการแบบลีน เราจะเห็นว่าแม้ว่าสำเนียงและแตกต่างกันทั้งสองเทคนิคสามารถรวมกันได้ ฉันต้องการเน้นว่าสิ่งต่อไปนี้เป็นสาระสำคัญของวิธีการและไม่ใช่ผลลัพธ์ของการใช้งานเฉพาะ

• ปรัชญาแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง
• ERP มุ่งเน้นไปที่การวางแผน
• ERP สร้างธุรกรรมจำนวนมาก (กิจกรรมการบัญชี) ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม
• ERP ต้องการให้ บริษัท ติดตามกิจกรรมใด ๆ และสำรองวัสดุใด ๆ ในองค์กร
• ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับวิธีการแบบลีน
• วิธีการลีนกำลังพยายามเร่งความเร็วและราบรื่นกระบวนการผลิตในขณะที่พยายามเพิ่มค่าสูงสุดสำหรับผู้ใช้ปลายทาง

ดังที่สามารถมองเห็นได้วิธีการแบบลีนนั้นมีความแตกต่างอย่างเพียงพอในการสื่อสารกับ ERP- เทคนิคการสื่อสารในบางกรณีกับอัลกอริทึมทางคณิตศาสตร์ เป็นผลให้การสนับสนุนการทำงานของการผลิตแบบลีนในระบบ ERP แตกต่างจากผู้ผลิตไปยังผู้ผลิตแม้จะมีความคล้ายคลึงกันของส่วนหัวภายนอก สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยวัฒนธรรมของผู้ผลิตและกระบวนทัศน์การพัฒนาภูมิภาคทั่วไปในประเทศนี้ ดังนั้นความเข้าใจการตีความและเป็นผลให้การดำเนินการของลีนในอเมริกาแตกต่างจากการใช้งานแบบลีนในยุโรป และมีสถานที่ทั่วไป แต่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

แนวคิดของการผลิตที่พิงเกิดขึ้นในทวีปยุโรปและเป็นการสังเคราะห์และลักษณะทั่วไปของการบริหารจัดการขั้นสูงของประเทศต่างๆ ไม่ควรเห็นในรุ่นภาษาญี่ปุ่นหรือสวีเดนแม้ว่าแนวคิดมากมายของแนวคิดนี้ปรากฏตัวครั้งแรกและในอนาคตที่พัฒนาในองค์กรญี่ปุ่น ผู้จัดการในทวีปทั้งสองอ้างถึงปรากฏการณ์โตโยต้าและหลักการของ Kanban อย่างไรก็ตามสำเนียงในโซลูชันที่เสนอแตกต่างกัน พวกเขายังแตกต่างกันในการสนับสนุนกระบวนการเหล่านี้โดยใช้ระบบ ERP

คำสองสามคำเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างแนวทางในยุโรปและอเมริกาในการดำเนินการผลิตแบบลีน ในสหรัฐอเมริกาแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ถูกตีความด้วยสำเนียงอื่น ๆ มากกว่าในยุโรป

วิธีการของสหรัฐคือความสามารถในการกำหนดวุฒิการศึกษาที่มีคุณสมบัติต่ำการเตรียมการแรก ๆ ความเป็นไปได้ของการฝึกอบรมอย่างรวดเร็วด้วยการก้าวตามอัตราการเติบโตของการผลิต ง่ายต่อการยิงจากที่ทำงานง่ายและพิมพ์ดีดพนักงานใหม่ การฉายบนอินเทอร์เฟซ ERP - รายละเอียดแข็ง "เคี้ยว" ที่ให้ความสำคัญกับความเป็นจริงของอเมริกา

ในยุโรปมุ่งเน้นไปที่การปรับโครงสร้างในหลาย ๆ (และทำ) เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานรวมถึงการมีส่วนร่วมในการสร้างแบบฟอร์มแรงงานที่ดีที่สุด Lean In Europe เน้นที่ส่วนประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจมากขึ้น

ในสหรัฐอเมริกามีการเน้นที่แตกต่างกัน ระยะแรกคือความเป็นปัจเจกนิยมและลักษณะอิสระของวัฒนธรรมอเมริกันรวมถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของคนงานที่ไม่อนุญาตให้เข้าใกล้ระดับยุโรปในละติจูดทั้งหมด มากเท่าที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการ ฯลฯ มันก็ง่ายขึ้นเปลี่ยนหรือถูกทิ้งอย่างสมบูรณ์

ในงานของการมีปฏิสัมพันธ์และความร่วมมือกับการปรับแต่งซัพพลายเออร์และลูกค้าข้อ จำกัด ดังต่อไปนี้เกิดขึ้น: "ทุนนิยม จำกัด ความปรารถนาที่จะแบ่งปันข้อมูล ... " ดังนั้นรูปแบบและเนื้อหาของข้อมูลควรเป็นเช่นนั้นเพื่อหยุดการเป็นคนรู้จัก " สรุป: พวกเขาจะต้องได้มาตรฐาน!

ในข้อกำหนดเบื้องต้นเหล่านี้ฟังก์ชันการทำงานของระบบ SCM ที่ทันสมัยได้เพิ่มขึ้นในหลาย ๆ ประการและหากเราดูที่ตลาดซอฟต์แวร์ที่การพัฒนาแบบอเมริกันครองจากนั้นตามกฎแล้วซัพพลายเออร์ของ SCM Solutions สัญญาว่าคุณมีความสุขในการผลิตเอน วิธีการของยุโรปที่เน้นปัจจัยของมนุษย์ในเวอร์ชั่นสหรัฐอเมริกาถูกแทนที่ด้วยการเน้นการขนส่งเป็นทุนสำรองขั้นพื้นฐานของประสิทธิภาพ นี่ไม่ได้หมายความว่าวิธีการอเมริกันจะเพิกเฉยต่อหลักการอื่น ๆ ของไคเซ็น หลักการทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการควบคุมทั้งในยุโรปและในสหรัฐอเมริกาอย่างแข็งขัน

รูปแบบที่เรียบง่ายในรูปแบบของขั้นตอนง่าย ๆ จำนวนหนึ่งนั้นง่ายต่อการซึมซับเรียนรู้และใช้งาน สิ่งนี้ส่วนใหญ่อธิบายถึงความน่าดึงดูดใจของวิธีการอเมริกัน เพื่อนำไปใช้งานไม่จำเป็นต้องเกิดโดยเยอรมันชาวอังกฤษหรือฝรั่งเศส

ดังนั้นใน บริษัท รัสเซียหลายแห่งที่พยายามพัฒนาและติดตามแนวโน้มสมัยใหม่ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรสไตล์อเมริกันจะมีชัย นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแรงจูงใจของบุคลากรการฝึกอบรมต่าง ๆ การจัดสรรผู้นำและโปรโมชั่นรูปแบบต่าง ๆ วิธีการของยุโรปมักจะไม่เป็นทางการใช้งานน้อยลง ส่วนใหญ่เป็นเพราะความจริงที่ว่าเทคนิคอเมริกันบางครั้งมีความเรียบง่ายและมองไม่เห็นมันง่ายกว่าที่จะนำไปใช้อย่างแม่นยำโดยอาศัยความเรียบง่ายนี้ เพื่อความเรียบง่ายรายละเอียดขั้นตอนทีละขั้นตอนของ American Clear ที่ชัดเจน (กระบวนการทางธุรกิจ) ที่ซ่อนอยู่ซึ่งช่วยให้เราสามารถใช้เทคนิคในประเทศต่างๆและ บริษัท ต่างๆที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย ตัวอย่างเป็นไปได้ที่จะจัดให้มีบริการและการฝึกอบรมบุคลากรในห่วงโซ่ร้านอาหาร McDonalds

Kanban เป็นการดำเนินการตามหลักการที่ไม่จำเป็น

วิธีการของ Canban ได้รับการเสนอให้โตโยต้านานก่อนที่จะใช้หลักการแบบลีนก่อนที่ระบบ MRP จะปรากฏขึ้น การฝังฟังก์ชั่นการทำงานของ Canban ในระบบ ERP เริ่มเฉพาะใน 90s เท่านั้น Kanban เป็น "สัญญาณ" การจัดการการผลิตเมื่อมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างการดำเนินงานเกิดขึ้นระหว่างแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการและไซต์การผลิต: เขตการปกครองของขั้นตอนต่อมาของวงจรการผลิตจะถูกรายงานไปยังก่อนหน้านี้จำเป็นต้องได้รับผลิตภัณฑ์ / ส่วนประกอบกึ่งสำเร็จรูป เป็นต้นวิธีการนี้ช่วยให้โดยเฉพาะอย่างยิ่งลดการประกันภัยส่วนเกินที่เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เกิดขึ้นจากการวางแผน MRP แบบคลาสสิกรวมถึงลดเวลาของโรคหลอดเลือดสมอง การสูญเสียการรอคอยภายในวงจรการผลิตเป็นเช่นเดียวกับปริมาณสำรองประกันในบางกรณีสามารถเพิ่มต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปได้ถึง 50% และนี่คือข้อมูลของ บริษัท ตะวันตก มันเป็นค่าใช้จ่ายเหล่านี้และพยายามลดวิธีการของ Ranban

Kanban ช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่การวางแผนการผลิตเริ่มต้นจากการคาดการณ์ของความต้องการการวางแผนงานการผลิตและการปรับสมดุล / กระจายงานเหล่านี้สำหรับโรงงานผลิตด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการดาวน์โหลดของพวกเขา ภายใต้การปรับให้เหมาะสมเป็นที่เข้าใจ "ไม่ให้ทำอะไรฟุ่มเฟือยไม่ต้องทำล่วงหน้าเพื่อรายงานความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่เมื่อมันเป็นจริง"

เราจะพยายามเน้นหลักการเหล่านั้นในแนวทาง "การผลิตหนัง" ซึ่งสามารถรองรับได้โดยโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่เป็นทางการ สิ่งเหล่านี้รวมถึงครั้งแรกของทั้งหมด A) การไหลขององค์กรและ B) วิธีการ "ดึง"

Stream Organization: แทนที่จะย้ายผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากศูนย์งานหนึ่งไปยังอีกหนึ่งในรูปแบบของปาร์ตี้ขนาดใหญ่การผลิตจัดขึ้นในรูปแบบของการไหลอย่างต่อเนื่องบนศูนย์การทำงานจากวัตถุดิบเพื่อผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

แนวทางการดึง: แทนที่จะทำงาน "กับคลังสินค้า" คำสั่งของลูกค้า "ดึง" โซ่ของเวิร์คช็อปตลอดวงจรการผลิต ไม่มีการทำงานบนศูนย์การทำงานหากไม่ได้เป็นข้อกำหนดที่นำไปใช้จากคำสั่งซื้อของลูกค้า

หลักการผลิตแบบลีนมีผลบังคับใช้ไม่ดีในความต้องการที่ไม่มั่นคงและคาดการณ์ไม่ดี Kanban ต้องการการคาดการณ์ที่แม่นยำมาก ในกรณีเช่นนี้ระบบ ERP ต้องสนับสนุนวิธีการผสม

เปรียบเทียบการจัดการสาเหตุคลาสสิก (MRP) และดื่ม

การจัดการแบบสบาย ๆ (การผลิตที่ซับซ้อน)	การจัดการที่จัดขึ้นอย่างมั่นคง
แต่ละขั้นตอนกระบวนการอธิบายรายละเอียดในแง่ของการดำเนินงานและค่าใช้จ่าย	กระแสงานสามารถปรับได้ตลอดช่วงเวลา (นาฬิกา)
MRP จัดการร้านทำอาหารสำหรับผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป	Canbana (Kanban Cards) ดึงองค์ประกอบระดับล่างผ่านกระบวนการทั้งหมด
MRP จัดการลำดับความสำคัญที่ระดับการประชุมเชิงปฏิบัติการ (จัดส่ง)	ลำดับของการดึงการดำเนินการกำหนดลำดับความสำคัญในระดับการประชุมเชิงปฏิบัติการ
มีการวางแผนผลิตภัณฑ์ในแบทช์เพื่อลดการตั้งค่าเวลาและการฝึกอบรมศูนย์การฝึกอบรม	การอ้างอิงลดลงช่วยให้การดำเนินงานที่เกิดขึ้นซ้ำ
ผลกระทบการแก้ไขจะขึ้นอยู่กับข้อความ MRP สำหรับการเบี่ยงเบนจากโปรแกรมการผลิต	ซัพพลายเออร์เป็นส่วนหนึ่งของโซ่ดึง
รายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินงาน / การทำงานที่ดำเนินการ	การดำเนินงานและวัสดุถูกตัดจำหน่ายในราคาของการดำเนินการผลิต
ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ไม่เสถียร	ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ยั่งยืน

ฟังก์ชั่นระบบ ERP สนับสนุนวิธีการผลิตที่เอน

การจัดการประสิทธิภาพ

ระบบของตัวบ่งชี้ที่สมดุล (BSC) ใช้เพื่อควบคุมประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของงานที่ดำเนินการ มันจะถูกต้องที่จะพูดว่าตัวบ่งชี้ "Thrifty" ตามแนวทาง BSC การตลาดที่ร้อนเกินไปเกี่ยวกับ BSC และการเก็งกำไรในหัวข้อของสากลสำหรับตัวชี้วัดทั้งหมดนำไปสู่ความจริงที่ว่าความเชื่อในซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมที่มีระบบตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับทุกกรณีของชีวิตการผลิต ในความเป็นจริงมีเพียงอินเทอร์เฟซที่มีมาตรฐานน้อยกว่าและจำนวนของหลักการทำงานกับมันถือได้ว่าเป็นสากลในระดับหนึ่งและจำนวนงานที่มี (เจาะลึก ฯลฯ ) คำจำกัดความของตัวบ่งชี้ตัวเอง (KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ) เป็นงานที่เป็นอิสระและยากมาก ในบริบทของวิธีการที่อยู่ระหว่างการพิจารณาเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับคำจำกัดความของตัวบ่งชี้ "ประหยัด" ซึ่งเป็นบุคคลสำหรับแต่ละองค์กร BSC ใช้เป็นเครื่องมือที่เป็นมาตรฐานและทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นระหว่างทางไปสู่การผลิต "พิง" อย่างแท้จริงอำนวยความสะดวกในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับสาเหตุของการดำรงอยู่ของคอขวดแนวทางที่ไม่มีประสิทธิภาพและการกระทำ

การวางแผนและการผลิต

ด้วยวิธีการแบบลีนผลิตภัณฑ์ไม่ได้ผลิตบนคลังสินค้า คำสั่งซื้อของลูกค้าเริ่มต้นการผลิตและยืดงานผ่านระบบ ผลงานจะดำเนินการในนั้นและเฉพาะในกรณีที่พวกเขามีลิงค์ของโซ่ดึง ระบบดึงให้ความยืดหยุ่นในการผลิตมากขึ้นเนื่องจากช่วยให้การผลิตผลิตภัณฑ์ในชุดค่าผสมต่างๆ ลูกค้ารู้ว่าอะไรและเมื่อไหร่ ทำให้ความต้องการมีเสถียรภาพมากขึ้น

อย่างไรก็ตามมวลของสถานการณ์และกรณีที่การใช้วิธีการแบบลีนเป็นไปไม่ได้ทั้งสองเนื่องจากการผลิตเฉพาะของการผลิตและเนื่องจากความต้องการที่คาดเดาได้ไม่ดี ด้วยเหตุนี้ในบางพื้นที่ของการผลิตหรือสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทคุณต้องใช้การจัดการบายพาส ระบบ ERP ที่ทันสมัยควรอนุญาตให้ใช้วิธีการผสมหรือไฮบริด ซึ่งรวมถึงฟังก์ชั่นสำหรับการทำนายและความต้องการที่ราบรื่นความเป็นไปได้ของการจัดระเบียบการผลิตในหลักการของเซลล์การผลิตการสนับสนุนรอบการผลิตบางส่วนความสามารถในการควบคุมคลังสินค้าโดยซัพพลายเออร์ฟังก์ชั่นการทำงานของ Canban

ความต้องการที่คาดการณ์ไว้แสดงถึงความเป็นไปได้ของการสร้างสถานการณ์ต่าง ๆ ซึ่งขึ้นอยู่กับประวัติที่มีอยู่ของการทำงานกับลูกค้ารายนี้ (กลุ่มลูกค้า) และกำหนดรูปแบบการจัดส่งแบบกำหนดเองเนื่องจากปัจจัยตามฤดูกาลคุณสามารถสร้างการคาดการณ์อุปสงค์ที่หลากหลาย ฟังก์ชั่นนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ใช้เวลาในการผลิตเกินเวลาการส่งมอบที่ลูกค้าคาดหวัง

ฟังก์ชั่นการใช้งานของ Kanban ทำให้เป็นไปได้ที่จะรักษาเวิร์กโฟลว์ที่มีการจัดการที่ได้รับคำสั่งจากไซต์การผลิตเหล่านั้นและสำหรับคำสั่งซื้อที่เหมาะสม Kanban มีความยืดหยุ่นที่เกี่ยวข้องกับความต้องการช่วยให้คุณสามารถคำนวณความต้องการวัตถุดิบและส่วนประกอบเมื่อเปลี่ยนคำสั่งซื้อ แต่สิ่งนี้ไม่ได้บ่งบอกถึงความฉับพลัน และในการปฏิบัติที่แท้จริงของหลายอุตสาหกรรมกรณีของความต้องการที่คาดเดาไม่สามารถคาดเดาได้ไม่แน่นอน วิธีการ Kanban ช่วยลดความจำเป็นในการวางแผนการโหลดพลังงานและการส่ง ในความเป็นจริงนี่เป็นตัวเลือกในการพิจารณาขั้นตอนการวางแผนและการจัดการสำหรับอุปกรณ์ที่ไม่ใช่สากลเช่นสายเฉพาะหรือสายพานลำเลียง

คลังสินค้าควบคุมโดยซัพพลายเออร์และซัพพลายเชนและ CRM

เกี่ยวกับคลังสินค้าอุปทานสถานะที่สามารถเข้าถึงได้กับซัพพลายเออร์มันติดตามสภาพของพวกเขาและเติมเต็มในเวลาที่เหมาะสม (VMI - สินค้าคงคลังที่มีการจัดการผู้ขาย) มันได้รับการเขียนมาก ยิ่งเขียนเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทาน SCM (และมาก - เกี่ยวกับ CRM) บางครั้งสิ่งนี้ถูกนำเสนอเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดของการผลิต "crumbling" คลังสินค้าสถานะที่มีให้สำหรับซัพพลายเออร์ I.e. มันมีการเข้าถึงระบบของผู้ผลิตและตรวจสอบการเติมเงินสำรองที่ใช้ในความร่วมมืออย่างใกล้ชิดในอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนและส่วนใหญ่ในยุโรป ตามกฎแล้วซัพพลายเออร์ดังกล่าวจะผูกขาด (ปัญหาของตัวเลือกของซัพพลายเออร์ไม่คุ้มค่า) และสัญญามีระยะยาว ผลกระทบที่เกิดขึ้นได้จากการเปลี่ยนงานโลจิสติกส์ให้กับซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ยังช่วยให้ซัพพลายเออร์วางแผนการผลิตที่ยืดหยุ่นมากขึ้นติดตามความต้องการที่แท้จริงของลูกค้ามากกว่าที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดคงที่ของสัญญา

การใช้วิธีการ VMI ช่วยให้ผู้ผลิตลดการสำรองคลังสินค้า (ในบางครั้ง) ใช้การขนส่งอย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น (เส้นทางโหลดรถยนต์) ลดข้อผิดพลาดในการสั่งซื้อ อย่างไรก็ตามซัพพลายเชนรวมถึง VMI (Private SCM Case) สามารถนำไปสู่ความขัดแย้ง แทนที่จะเป็นหุ้นส่วนบางครั้งนโยบายของ "การบิดมือ" โดยผู้ให้บริการและกำหนดกฎของพวกเขา นี่ไม่ใช่สิ่งที่แสดงให้เห็นว่าไคเซ็น โซ่อุปทานทำงานได้ดีภายในกรอบขององค์กรหนึ่ง (ถือ) เมื่อซัพพลายเออร์เป็น "ลูกสาว" ของ บริษัท และมักมีปัญหามากในกรณีอื่น ๆ ไม่ใช่โดยบังเอิญที่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้สร้างกิจการร่วมค้ากับซัพพลายเออร์ที่มีอยู่เพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลฟรีมากขึ้นและปรับปรุงการจัดการ ขอแนะนำให้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดกับซัพพลายเออร์ของคุณเริ่มต้นโครงการร่วมกลุ่มแลกเปลี่ยนและการส่งเสริมนวัตกรรม ... "คุณสามารถจินตนาการถึง บริษัท ที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นที่สามารถใช้ข้อกำหนดเหล่านี้ทั้งหมดได้หรือไม่?" - หนึ่งในนักวิเคราะห์ชาวอเมริกันกำลังสงสัยและตอบตัวเอง: "ไม่" ไม่ใช่ทุกคนที่กำลังเล่น "ในหนึ่งเกม" เป้าหมายของ บริษัท อาจไม่ตรงและมักจะไม่เหมือนกัน

วิธีการของ Kaizen เมื่อใช้ระบบ ERP

บ่อยครั้งที่ระบบ ERP ได้รับการแนะนำในกรณีที่ไม่มีกลยุทธ์การปรับปรุงธุรกิจที่ชัดเจนและเป็นทางการโดยหวังว่ากลไกการจัดการและการสนับสนุนการตัดสินใจที่มีอยู่ในระบบจะได้รับตัวเอง อนิจจาสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้น

วิธีการไคเซ็นชี้ให้เห็นถ้อยคำของงานและเป้าหมายในภาษาที่ชัดเจน "มนุษย์" ตรงกันข้ามกับ BPR "ตาม - เป็น" รุ่นต่างๆแนะนำความเล็กน้อยและความโปร่งใส แต่มักจะครอบคลุมเฉพาะที่ไม่สามารถสัมผัสได้ การวาดภาพ "AS IS IS IS IS IS IS" "จะเป็นอย่างไร" เมื่อวิสัยทัศน์ "ตามที่เป็นอยู่" อยู่ในกรอบของฟังก์ชั่นเป้าหมายที่มีความหมายและมีรายละเอียด "คุณสามารถรับภาพที่ทันสมัยของการผลิตจากระบบทุกวัน / ชั่วโมง" สัญญาระบบ ERP ที่ปรึกษาที่ปรึกษา และมันเป็นความจริง อย่างไรก็ตามในโครงการจริงข้อมูลการดำเนินงานดังกล่าวยังไม่ได้รับการอ้างสิทธิ์ไม่ได้เล่นบทบาทของการจัดการและไม่ได้ให้บริการการปรับปรุงใด ๆ ในการผลิต ด้วยตัวเองรายงานรายละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินการของโปรแกรมการผลิตในเวิร์กช็อปที่ออกโดยโปรแกรมคอมพิวเตอร์จะไม่ปรับปรุงอะไรเลย รายงานควรทำงาน วิเคราะห์การตัดสินใจเปลี่ยนแปลงบางอย่าง สำหรับสิ่งนี้ผู้จัดการไม่ควรได้รับมอบหมายให้เป็นหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง แต่ต้องถูกกล่าวถึงในรูปแบบของขั้นตอนและกฎระเบียบ วิธีการ Kaizen มุ่งเน้นไปที่การศึกษากฎเหล่านี้อย่างแม่นยำในการคัดค้านข้อกำหนดทั่วไปของ ISO 9000 ตรงกันข้ามกับแนวคิดของไคเซ็น

และหนึ่งในกฎของการพึ่งพาการรายงานการจัดการคือความต้องการในการลดการรายงานมาตรฐานที่เรียกว่า ผู้จัดการสำหรับการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพต้องการการรายงานดังกล่าวซึ่งบ่งชี้การเบี่ยงเบนหรือความล้มเหลวในกระบวนการผลิต ไม่กี่ตารางที่มีหลายคอลัมน์และข้อมูลการวิเคราะห์ซึ่งกลายเป็นงานอิสระและ "Sifted" ข้อมูลที่จัดกลุ่มตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

แน่นอนว่ากฎที่ระบุไม่สามารถในเวลาเดียวกันที่สร้างขึ้นอย่างครบถ้วน ดังนั้นพวกเขาจึงพูดถึงการปรับปรุงการจัดการที่สอดคล้องกันและไม่ใช่ขั้นตอนเดียว

โดยสรุปเราสามารถพูดได้ว่าการเชื่อมต่อของการผลิตแบบลีนและ ERP ก่อให้เกิดขึ้นก่อนอื่นประสิทธิภาพการดำเนินงานสูง มีโอกาสที่ไม่เพียง แต่จะได้รับภาพการดำเนินงานของกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร แต่ยังเพื่อปรับปรุงสถานะของกิจการที่มีอยู่

ยัน

ยัน (การผลิตแบบลีนการผลิตแบบลีน - ภาษาอังกฤษ ยัน. - "ผอมผอมไม่มีไขมัน"; รัสเซียใช้การแปล "ประหยัด" นอกจากนี้ยังมีตัวเลือก "เรียว" "อ่อนโยน", "การวาดภาพ" นอกเหนือไปจากนี้มีตัวเลือกที่มีการทับศัพท์ - หลิน) - แนวคิดของการจัดการตามความต้องการที่มั่นคง กำจัดการสูญเสียทุกประเภท การผลิตหนังเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับธุรกิจของพนักงานแต่ละคนและการวางแนวสูงสุดในผู้บริโภค

การผลิตหนังเป็นการตีความความคิดของระบบการผลิตโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันของปรากฏการณ์โตโยต้า

ประเด็นหลักของการผลิตเอน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือค่าสำหรับผู้บริโภค

ค่า - นี่คือยูทิลิตี้ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า ค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิตเป็นผลมาจากชุดของการกระทำที่ต่อเนื่องกัน

หัวใจของการเอนตัวเป็นกระบวนการกำจัดการสูญเสีย

การสูญเสีย - นี่คือการกระทำใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากร แต่ไม่ได้สร้างค่าสำหรับผู้บริโภค

การสูญเสียของญี่ปุ่นเรียกว่า ฉลาด - คำภาษาญี่ปุ่นซึ่งหมายถึงการสูญเสียของเสียนั่นคือกิจกรรมใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากร แต่ไม่ได้สร้างค่า ตัวอย่างเช่นผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีความต้องการอย่างสมบูรณ์ว่าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือรายละเอียดอยู่ในคลังสินค้า อย่างไรก็ตามด้วยระบบการจัดการแบบดั้งเดิมค่าใช้จ่ายคลังสินค้ารวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการแต่งงานและค่าใช้จ่ายทางอ้อมอื่น ๆ จะถูกเปลี่ยนจากผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนกิจกรรมขององค์กรทั้งหมดสามารถจำแนกได้ดังนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคและการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค ดังนั้น ทั้งหมดที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคจัดเป็นความสูญเสียและต้องถูกกำจัด.

ประเภทของการสูญเสีย

• ขาดทุนจากการผลิตมากเกินไป
• การสูญเสียเวลาเนื่องจากการรอคอย
• ขาดทุนด้วยการขนส่งที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากหุ้นที่ไม่จำเป็น
• ขาดทุนจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
• ขาดทุนเนื่องจากการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

Jeffrey liker ใครพร้อมกับ Jim Wumek และ Daniel Jones สำรวจประสบการณ์การผลิตของโตโยต้าอย่างแข็งขันชี้ให้เห็นในหนังสือ "Tao Toyota" ประเภทที่ 8:

• ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน

นอกจากนี้ยังได้รับการยอมรับในการจัดสรร 2 แหล่งที่มาของการสูญเสียเพิ่มเติม - Muri และ Mura ซึ่งหมายถึง "โอเวอร์โหลด" และ "ไม่สม่ำเสมอ" ตามลำดับ:

mura - การทำงานที่ไม่สม่ำเสมอเช่นกำหนดการทำความร้อนของงานที่เกิดจากความไม่ผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เป็นลักษณะของระบบการผลิตหรือการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอในการทำงานของการดำเนินงานซึ่ง ทำให้ผู้ประกอบการรีบเร่งครั้งแรกแล้วรอ ในหลายกรณีผู้จัดการสามารถกำจัดความไม่สม่ำเสมอได้ที่ค่าใช้จ่ายในการวางแผนและทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อเอกสาร

Muri - อุปกรณ์หรือผู้ประกอบการโอเวอร์โหลดที่เกิดขึ้นจากความเร็วหรือการเดินที่มากขึ้นและมีความพยายามอย่างมากในช่วงระยะเวลานาน - เมื่อเทียบกับโหลดที่คำนวณได้ (โครงการมาตรฐานแรงงาน)

หลักการพื้นฐาน

จิม Womek และ Daniel Jones ในหนังสือ "การผลิตหนัง: วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองของ บริษัท ของคุณ" สรุปสาระสำคัญของการผลิตที่เอนเอียงเป็นกระบวนการที่มีห้าขั้นตอน:

1. กำหนดค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำหนดค่าของการสร้างมูลค่าสำหรับผลิตภัณฑ์นี้
3. ให้กระแสการไหลของมูลค่าผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
4. ให้ผู้บริโภคดึงผลิตภัณฑ์
5. มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ

หลักการอื่น ๆ :

• คุณภาพที่ยอดเยี่ยม (จัดส่งจากการนำเสนอครั้งแรกระบบของข้อบกพร่องศูนย์การตรวจจับและการแก้ปัญหาในต้นกำเนิดของการเกิดขึ้น);
• ความยืดหยุ่น;
• การจัดตั้งความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า (โดยการหารความเสี่ยงต้นทุนและข้อมูล)

เครื่องมือของการผลิตเอน

Taititi เขียนในงานของเขาว่าระบบการผลิตโตโยต้าย่อมาจาก "ปลาวาฬ" สอง "ซึ่งมักเรียกว่า" เสา TPS "): Dzidok และ" ตรงเวลา "

• การไหลของหน่วยผลิตภัณฑ์
• การดูแลอุปกรณ์สากล - ระบบบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลทั้งหมด (TPM)
• จนถึงตอนนี้ - EKE ("การป้องกันจากข้อผิดพลาด", "การป้องกันคนโง่") - วิธีการป้องกันข้อผิดพลาด - อุปกรณ์พิเศษหรือวิธีการขอบคุณที่ข้อบกพร่องไม่สามารถปรากฏได้

อัลกอริทึมของการดำเนินการ (ตาม Jim Wumek)

1. ค้นหาการเปลี่ยนแปลงตัวนำ (ต้องการผู้นำที่สามารถมอบหมายความรับผิดชอบ);
2. รับความรู้ที่จำเป็นในระบบหลิน (ต้องได้รับความรู้จากแหล่งที่เชื่อถือได้);
3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤต (แรงจูงใจที่ดีสำหรับการแนะนำของหลินเป็นวิกฤตในองค์กร);
4. สร้างการ์ดของการไหลของการสร้างมูลค่าทั้งหมดสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์
5. วิธีการเริ่มทำงานในทิศทางหลักอย่างรวดเร็ว (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้กับบุคลากรขององค์กร);
6. มุ่งมั่นที่จะได้ผลลัพธ์ทันที
7. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเหนือระบบ Kaizen (ย้ายจากกระบวนการสร้างค่าในเวิร์กช็อปไปยังกระบวนการบริหาร)

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการแนะนำการผลิตแบบลีน

• ขาดความเข้าใจในบทบาทของคู่มือเมื่อใช้ระบบหลิน
• สร้าง "ระบบ" ที่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น
• จุดเริ่มต้นของการแนะนำไม่ได้อยู่กับ "พื้นฐาน"
• สถานที่ทำงานเปลี่ยน แต่นิสัยไม่เปลี่ยนแปลง
• การวัดทั้งหมด (รวบรวมข้อมูล) แต่ไม่ตอบสนองต่ออะไรเลย
• "การวิเคราะห์เป็นอัมพาต" (การวิเคราะห์สถานการณ์ที่ไม่มีที่สิ้นสุดแทนที่จะเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
• ทำโดยไม่สนับสนุน

วัฒนธรรมลีน

การผลิตหนังเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมเอนตัว สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมแบบลีนคือปัจจัยมนุษย์การทำงานร่วมกัน พนักงาน Emotional Intelligence (EQ) มีการสนับสนุนที่สำคัญ วัฒนธรรมลีนสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรบางอย่าง

ประสิทธิภาพ

โดยทั่วไปการใช้หลักการของการผลิตที่พิงสามารถให้ผลกระทบที่สำคัญ ศาสตราจารย์ O. S. Vikhansky ระบุว่าการใช้เครื่องมือและวิธีการดำเนินการต่อช่วยให้บรรลุประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นขององค์กรการผลิตแรงงานปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการเติบโตของการแข่งขันโดยไม่มีการลงทุนที่สำคัญ

ประวัติศาสตร์

พ่อของการผลิต Frisfactory ถือว่าเป็น Taititi ซึ่งเริ่มทำงานในโตโยต้ามอเตอร์คอร์ปอเรชั่นในปี 1943 รวมประสบการณ์โลกที่ดีที่สุด ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่าโตโยต้าหรือระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS)

ระบบโตโยต้าได้กลายเป็นที่รู้จักในการตีความตะวันตกเป็นการผลิตแบบลีนการผลิตแบบลีน Lean คำว่า Lean ถูกเสนอโดย John Krafter หนึ่งในที่ปรึกษาอเมริกัน

การมีส่วนร่วมอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาทฤษฎีการผลิตที่พึ่งพาผู้ช่วยและผู้ช่วย Taititi, Sigo Singo ซึ่งสร้างวิธีการ SMED ในสิ่งอื่น ๆ

ความคิดของการผลิตที่เอนเอียงถูกแสดงออกโดยเฮนรี่ฟอร์ด แต่พวกเขาไม่ได้รับการรับรู้จากธุรกิจเนื่องจากพวกเขาหมดเวลาอย่างมีนัยสำคัญ

ผู้จัดจำหน่ายแรกของปรัชญา Kaizen ทั่วโลกคือ Masaaka Imai หนังสือเล่มแรกของเขา "Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จในการแข่งขันของญี่ปุ่น" ถูกตีพิมพ์ในปี 1986 และแปลเป็น 20 ภาษา

ครั้งแรกแนวคิดของการผลิตแบบลีนใช้ในอุตสาหกรรมที่มีการผลิตแบบไม่ต่อเนื่องเป็นหลักในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นแนวคิดนี้ได้รับการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขการผลิตอย่างต่อเนื่อง ความคิดของลีนค่อย ๆ เกินกรอบการผลิตและแนวคิดถูกนำไปใช้ในการค้าบริการสาธารณูปโภคการดูแลสุขภาพ (รวมถึงร้านขายยา) กองกำลังติดอาวุธและภาครัฐ

ในหลายประเทศการสนับสนุนของรัฐมีให้ในการเผยแพร่การผลิตแบบลีน ในระหว่างการแข่งขันที่สูงที่สุดและวิกฤตที่รุนแรงผู้ประกอบการในทั่วทุกมุมโลกไม่มีวิธีอื่นใดนอกจากการใช้เทคโนโลยีการจัดการทั่วโลกที่ดีที่สุดสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นลูกค้าที่พึงพอใจมากที่สุดในคุณภาพและราคา

ส่งเสริมการแพร่กระจายของความคิดแบบลีนการประชุมระดับนานาชาติและระดับภูมิภาคปกติ หนึ่งในแพลตฟอร์มที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ขั้นสูงในการผลิตเอนกายในรัสเซียคือฟอรัมรัสเซียหลิน (ตั้งแต่ปี 2554 - ฟอรัมรัสเซีย "การพัฒนาระบบการผลิต") ซึ่งจัดขึ้นเป็นประจำทุกปีตั้งแต่ปี 2549

ตัวอย่างการใช้งาน

แผนที่แบบลีน. การปรับใช้แนวคิดของการผลิตที่ร่วนในรัสเซียนำเสนอในแผนที่แบบลีน - ตลาดแรกของโลกสำหรับการผลิตที่พิง บนการ์ดแบบลีนที่สร้างขึ้นโดย ICSI และบล็อก LeanInfo.ru องค์กรที่เกี่ยวกับข้อมูลที่มีอยู่จะใช้เครื่องมือสำหรับการผลิตที่เอนกายเช่นเดียวกับคนที่เอนกาย - นั่นคือคนที่มีชื่อเสียงประสบการณ์มากมายในการผลิตแบบลีนและกิจกรรมที่ปรากฏใน การกระจายความคิดแบบลีน มีการปรับปรุงการ์ดอย่างต่อเนื่องส่วนใหญ่เป็นผลมาจากข้อมูลผู้ใช้ ตามการยืนยันของแอปพลิเคชันคุณสามารถบันทึกบนแผนที่องค์กรใด ๆ โดยใช้วิธีการผลิตเอน

บริษัท ระดับโลกที่ใหญ่ที่สุดประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของโตโยต้า: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (เยอรมนี), เครื่องมือ Rand (รัสเซีย) และอื่น ๆ อีกมากมาย

โลจิสติกส์ Chucking (โลจิสติกส์หลิน. แนวคิดการสังเคราะห์โลจิสติกส์และหลินทำให้เราสามารถสร้างระบบดึงที่รวม บริษัท และองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับมูลค่าการสร้างมูลค่าซึ่งการเติมเงินสำรองบางส่วนในชุดเล็ก ๆ เกิดขึ้น Lin Logistics ใช้หลักการของมูลค่าโลจิสติกส์สะสม (ต้นทุนโลจิสติกส์ทั้งหมด, TLC)

การผลิตหนังในยา.. ตามการประมาณการผู้เชี่ยวชาญประมาณ 50% ของหลักสูตรของบุคลากรทางการแพทย์ไม่ได้ใช้โดยตรงกับผู้ป่วย มีการเปลี่ยนไปใช้ยาส่วนบุคคลซึ่งผู้ป่วยได้รับความช่วยเหลือ "ในช่วงเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม" ควรวางสถาบันการแพทย์ในลักษณะที่ผู้ป่วยไม่ต้องใช้เวลากับการเคลื่อนไหวและความคาดหวังมากมายในที่อื่น ๆ ตอนนี้มันนำไปสู่การใช้จ่ายทางการเงินที่สำคัญในผู้ป่วยและการลดลงของประสิทธิภาพการรักษา ในปี 2549 เกี่ยวกับความคิดริเริ่มของ Enterprise Academy (สหราชอาณาจักร) สหภาพยุโรปจัดประชุมครั้งแรกเกี่ยวกับปัญหาของการแนะนำหลินในด้านสุขภาพ

ลิฟท์. ในที่ทำการไปรษณีย์ของเดนมาร์กภายในกรอบของการผลิตที่พิงมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่เสนอทั้งหมดดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตแรงงานเร่งการจัดส่งทางไปรษณีย์ เพื่อระบุและควบคุมบริการไปรษณีย์ "การ์ดของการไหลของมูลค่า" ได้รับการแนะนำ ระบบแรงจูงใจของระบบที่มีประสิทธิภาพของพนักงานไปรษณีย์ได้รับการพัฒนา

สำนักงานถาวร วิธีการผลิตพังทลายนั้นใช้ไม่เพียง แต่ในการผลิต แต่ยังอยู่ในสำนักงาน (สำนักงานเอนกาย) เช่นเดียวกับในหน่วยงานรัฐบาลท้องถิ่นและภาคกลาง

บ้าน prehematical. การใช้เทคโนโลยี LIN ในชีวิตประจำวันช่วยให้คุณสามารถใช้ชีวิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมการใช้พลังงานน้อยที่สุด Passive House เป็นตัวอย่างลักษณะของการเอนกาย บ้านแฝงหรือเป็นบ้านที่ประหยัดพลังงานเป็นบ้านที่มีค่าใช้จ่ายในการให้ความร้อนประมาณ 10% ของการใช้พลังงานตามปกติซึ่งทำให้มันไม่ผันผวน การสูญเสียความร้อนของบ้านเรื่อย ๆ น้อยกว่า 15 วัตต์ ชั่วโมง / m ²ต่อปี (สำหรับการเปรียบเทียบในบ้านของอาคารเก่า 300 วัตต์ชั่วโมง / ตารางเมตรต่อปี) และความต้องการความร้อนที่ไม่มีนัยสำคัญเกิดขึ้นที่อุณหภูมิอากาศกลางแจ้งเชิงลบ บ้านเรื่อย ๆ ที่มีน้ำค้างแข็งลบ 20 เย็นใน 1 องศาต่อวัน

ทำมือลบ

นอกจากนี้ยังควรสังเกตว่าแง่ลบที่แน่นอนยังมีการแนะนำของการเอนตัว ในทางปฏิบัติค่อนข้างเป็นจำนวนมากของ บริษัท ฝึกเอนกายหลังจากโตโยต้างานใช้กันอย่างแพร่หลายโดยงาน คนงานชั่วคราวที่ทำงานในสัญญาระยะสั้นที่สามารถไล่ออกได้อย่างง่ายดายในกรณีที่มีการลดปริมาณการผลิต ตัวอย่างเช่นในปี 2004 พนักงานถาวร 65,000 คนและ 10,000 คนถูกจ้างงานที่โตโยต้า

ดูสิ่งนี้ด้วย

• โตโยต้า: 14 หลักการทางธุรกิจ
• การออกแบบลีน

หมายเหตุ

วรรณคดี

• Wumek James P. , Jones Daniel T. การผลิตที่เดินทางมาพักผ่อน วิธีกำจัดการสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองของ บริษัท ของคุณ - ม.,: "ผู้จัดพิมพ์ Alpina", 2011, ISBN 978-5-9614-1654-1
• Wumek James P. , Jones Daniel T. , Rus Daniel รถที่เปลี่ยนโลก - ม.: Popouriri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Gollyteev K. , MATVEEV I. การจัดการการผลิต: เครื่องมือที่ใช้งานได้ - SPB : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• taititi มัน ระบบการผลิตของโตโยต้า: ทิ้งการผลิตจำนวนมาก - M: ICSI Publisher, 2012, ISBN 978-5-903148-39-4
• Siegeo Singo ศึกษาระบบการผลิตของโตโยต้าจากมุมมองขององค์กรของการผลิต - M: ICSI, 2010 ISBN 978-5-903148-35-6
• ปาสกาลเดนนิส Sirts ญี่ปุ่น: ในระบบการผลิตของโตโยต้าและไม่เพียง แต่ ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasukhiro Monden ระบบการจัดการของโตโยต้า - M. ICKEY Publishing House, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• liker jeffrey โตโยต้า: 14 หลักการจัดการของ บริษัท ชั้นนำในโลก - ม.,: "สำนักพิมพ์ Alpina", 2011 ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shuk John, Rother Michael เรียนรู้การดูกระบวนการทางธุรกิจ: การปฏิบัติของการสร้างมูลค่าของการสร้างมูลค่าของมูลค่า (ฉบับที่ 2) - ม..,: "สำนักพิมพ์ Alpina", 2008 ISBN 978-5-9614-0621-4
• จอร์จแอลไมเคิล การผลิตเครื่องหนัง + Six Sigm รวมคุณภาพของ Six Sigms ในอัตราการผลิตที่เอนเอียง - M: "Alpina Publisher", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppandik, Poppandik ยอดนิยม การผลิตซอฟต์แวร์หนัง: จากแนวคิดต่อผลกำไร - ม.: วิลเลียมส์ 2010 ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban โรงพยาบาลลียน: การปรับปรุงคุณภาพความปลอดภัยของผู้ป่วยและความพึงพอใจของพนักงาน (ภาษาอังกฤษ) ISBN 978-1-4200-8380-4

ลิงค์

ทรัพยากรพิเศษ:

• Bulletin Lin - หนังสือพิมพ์และนิตยสารออนไลน์ในการผลิตแบบลีน
• การผลิตเครื่องหนังและเทคโนโลยีลีน - ทุกอย่างเกี่ยวกับเครื่องมือของการผลิตแบบลีนปรัชญาของไคเซ็นประสบการณ์และโอกาสของลีนในรัสเซีย
• หนังสือสำหรับการผลิตสันทนาการ - IXI Publishing House
• บล็อก "Kaizen" - วัสดุในการผลิตเอน
• บล็อกปฏิบัติในการผลิตเพื่อการพักผ่อนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงของรัฐในด้านการผลิตเอน

การศึกษา:

• รัสเซีย Lin-School เป็นศูนย์บริการการศึกษารวมถึงหลักสูตรการรับรองการศึกษาอาชีวศึกษาเพิ่มเติมทัวร์ไคเซ็นการฝึกอบรมและสัมมนาผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของต่างประเทศและรัสเซีย องค์กรและการทัศนศึกษา
• ระบบการผลิต MBA - ระบบการผลิต MBA ในโรงเรียนธุรกิจที่สูงขึ้น MSU ตั้งชื่อตาม M. V. Lomonosov ประกาศนียบัตรตัวอย่างของรัฐ
• กลุ่ม บริษัท "Orgprom" - ผู้ให้บริการชั้นนำของรัสเซียที่ให้บริการเต็มรูปแบบสำหรับการพัฒนาการผลิตที่เอนเอียง
• - สถาบันการปฏิบัติ Lin ประกาศนียบัตรตัวอย่างของรัฐ
• การรับรองแบบลีนและ ISO - ISO และ Lin-Systems

สหภาพแรงงาน, การเคลื่อนไหวทางสังคม, องค์กรสาธารณะ:

• การเคลื่อนไหวทางสังคมระหว่างทาง "หลินฟอรั่ม อาชีพการผลิต "- รวมถึงความพยายามของผู้ที่ชื่นชอบการผลิตที่เอนเอียงทั้งหมด มีผู้เข้าร่วมมากกว่า 900 คน

บทความและวัสดุที่สำคัญ:

• การปรับปรุงแบบลีนและสมดุลการจัดการ

คำภาษาญี่ปุ่นหมายถึง "สัญญาณ" หรือ "การ์ด" นี่เป็นวิธีที่ใช้ในการดึงผลิตภัณฑ์และวัสดุออกสู่สายการผลิตที่เอนเอียง

มีหลายตัวเลือกสำหรับ Canban ขึ้นอยู่กับแอปพลิเคชัน: กระบวนการเริ่มต้นก่อนหน้า, หนังสองตัว (การ์ดเดียว), หลาย, canban ของการใช้งานครั้งเดียว ฯลฯ

Kanban ช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่การวางแผนการผลิตเริ่มต้นจากการคาดการณ์ของความต้องการการวางแผนงานการผลิตและการปรับสมดุล / กระจายงานเหล่านี้สำหรับโรงงานผลิตด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการดาวน์โหลดของพวกเขา ภายใต้การปรับให้เหมาะสมเป็นที่เข้าใจ "ไม่ให้ทำอะไรฟุ่มเฟือยไม่ต้องทำล่วงหน้าเพื่อรายงานความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่เมื่อมันเป็นจริง"

ระบบ Canban ได้รับการออกแบบและเป็นครั้งแรกในโลกที่ใช้โดยโตโยต้า

ระบบ 5C - เทคโนโลยีในการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ภายใต้การกำหนดนี้ระบบสำหรับคำแนะนำของการสั่งซื้อความบริสุทธิ์และการเสริมสร้างความเข้มแข็งของวินัย ระบบ 5 C รวมถึงหลักการที่สัมพันธ์กันห้าประการขององค์กรของสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "C" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การเรียงลำดับ, ที่ตั้งเหตุผล, การทำความสะอาด, มาตรฐาน, การปรับปรุง

1. การเรียงลำดับ: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือรายละเอียดวัสดุเอกสาร - จากที่ไม่จำเป็นเพื่อที่จะลบหลัง

2. ตำแหน่งที่มีเหตุผล: ตำแหน่งอย่างมีเหตุผลสิ่งที่เหลืออยู่ใส่ทุกรายการในสถานที่ของคุณ

3. การทำความสะอาด: รักษาความสะอาดและการสั่งซื้อ

4. มาตรฐาน: สังเกตความถูกต้องเนื่องจากการดำเนินการปกติของสามครั้งแรก S.

5. การปรับปรุง: การเปลี่ยนแปลงเป็นนิสัยของขั้นตอนที่กำหนดไว้และการปรับปรุงของพวกเขา

Coultage อย่างรวดเร็ว (SMED - การแลกเปลี่ยนเพียงครั้งเดียวของการแลกเปลี่ยนตาย)

SMED แปลว่า "เปลี่ยนตราประทับเป็นเวลา 1 นาที" แนวคิดได้รับการพัฒนาโดยผู้แต่งชาวญี่ปุ่นของ Siegeo Singo และผลิตการปฏิวัติในแนวทางที่มีการอ้างอิงและอุปกรณ์อีกครั้ง อันเป็นผลมาจากการดำเนินการของระบบ SMED การเปลี่ยนแปลงของเครื่องมือใด ๆ และผู้โทรสามารถผลิตได้ในไม่กี่นาทีหรือแม้แต่วินาที "One Touch" (แนวคิด "OTED" คือ "One Touch Exchange of Dies") .

อันเป็นผลมาจากการศึกษาทางสถิติจำนวนมากพบว่าเวลาในการดำเนินการตามกระบวนการต่าง ๆ ในระหว่างกระบวนการอ้างอิงถูกแจกจ่ายดังนี้:

การเตรียมวัสดุแสตมป์การแข่งขัน ฯลฯ - 30%

ตรึงและถอดแสตมป์และเครื่องมือ - 5%

การจัดกึ่งกลางและตำแหน่งของเครื่องมือ - 15%

ทดลองใช้และการปรับ - 50%

เป็นผลให้หลักการดังต่อไปนี้ถูกสูตรช่วยให้สามารถลดเวลาอ้างอิงถึงหลายสิบและหลายร้อยครั้ง:

การแยกการดำเนินงานภายในและภายนอก

การเปลี่ยนแปลงการกระทำภายในเป็นภายนอก

การใช้แคลมป์ที่ใช้งานได้หรือการกำจัดตัวยึดที่สมบูรณ์

ใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม

ระบบ TPM (การบำรุงรักษาผลผลิตทั้งหมด) - การดูแลอุปกรณ์สากล

TPM - "Universal Equipment Care" ส่วนใหญ่ทำหน้าที่เป็นการปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์มุ่งเน้นไปที่การใช้งานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดเนื่องจากระบบทั่วไปของการบำรุงรักษา Prophylactic

มุ่งเน้นไปที่ระบบนี้เสร็จแล้ว คำเตือนและการตรวจหาข้อบกพร่องของอุปกรณ์ซึ่งสามารถนำไปสู่ปัญหาที่รุนแรงมากขึ้น

ผู้ประกอบการและช่างซ่อมมีส่วนร่วมใน TR ซึ่งรวมกันเพื่อให้มั่นใจในการปรับปรุงความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ พื้นฐานของ TRM คือการรวบรวมกราฟของการบำรุงรักษาเชิงป้องกันการหล่อลื่นการทำความสะอาดและการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าตัวบ่งชี้ดังกล่าวเพิ่มขึ้นเช่น ประสิทธิภาพของอุปกรณ์เต็มรูปแบบ (จากประสิทธิผลของอุปกรณ์โดยรวมภาษาอังกฤษ "- Oee)

ระบบ JIT (ทันเวลา - ตรงเวลา)

JIT (เพียงแค่ตรงเวลา) / ตรงเวลา - ระบบการจัดการวัสดุในการผลิตซึ่งส่วนประกอบจากการดำเนินการก่อนหน้า (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะถูกส่งในขณะที่พวกเขาต้องการ แต่ไม่ก่อนหน้านี้ ระบบนี้นำไปสู่การลดลงอย่างมากในปริมาณการผลิตที่ไม่สมบูรณ์วัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้า

ระบบ "ตรงเวลา" แนะนำวิธีการเฉพาะในการเลือกและการประเมินซัพพลายเออร์ตามการทำงานกับซัพพลายเออร์แคบ ๆ ที่เลือกโดยความสามารถของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าอุปทานของ "ตรงเวลา" ส่วนประกอบคุณภาพสูง ในเวลาเดียวกันจำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองครั้งขึ้นไปและความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในระยะยาวได้รับการจัดตั้งขึ้นกับซัพพลายเออร์ที่เหลืออยู่

Gennady Kuzin รองผู้อำนวยการทั่วไป
Andrey Kulikov หัวหน้าศูนย์เทคโนโลยีการจัดการและการผลิตสันทนาการ
ห้องปฏิบัติการที่ปรึกษา "เปิดนวัตกรรม"

Lean-Systems (ซึ่งมักจะรวมถึงปรัชญาความบริสุทธิ์ชุดเครื่องมือ (เทคโนโลยีแบบลีน) และบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรม) หลังจากความสำเร็จหูหนวกในอุตสาหกรรมยานยนต์ที่ใช้แล้วในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ทั้งหมด (รวมถึงพลังงานการขนส่งโลหะและก๊าซ ฯลฯ ) ในการค้าบริการที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน นอกจากนี้ยังมีการใช้ระบบแบบลีนในพื้นที่ที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์ - ตัวอย่างเช่นในการดูแลสุขภาพการบริหารราชการและแม้กระทั่งในกองกำลังติดอาวุธ นี่ไม่น่าแปลกใจเพราะ วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกและชุดเครื่องมือภาพที่เรียบง่ายซึ่งช่วยพัฒนาโซลูชันที่มีประสิทธิภาพแม้สำหรับกรณีที่เปิดตัวมากที่สุด อย่างไรก็ตามเทคโนโลยีลีนได้รับอย่างกว้างขวางในตะวันตกเรายังมีสิ่งนี้อยู่ในวัยเด็ก ตามกฎแล้วเรามี Islets เล็ก ๆ ของการพัฒนาโซเวียตเล็ก ๆ (ในสหภาพโซเวียตพวกเขายังคงติดตามผลิตภัณฑ์ใหม่ในการปรับปรุงองค์กรของการผลิตพวกเขาพยายามที่จะนำมาใช้นวัตกรรมต่างประเทศและทำการพัฒนาของตนเอง) หรือหน่วยงานท้องถิ่นของ บริษัท ตะวันตก

แทนที่จะเป็นระบบลีน - แยกเทคโนโลยีลีน

ด้วยการใช้วิธีการผลิตแบบลีนแบบเต็มรูปแบบระบบที่ติดมันเต็มรูปแบบถูกสร้างขึ้นซึ่งแทรกซึมทุกระดับและระบบย่อยการจัดการ เป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้พนักงานขององค์กรดำเนินการทำธุรกรรมการทำงานด้วยวิธีการที่ดีที่สุด (การจำลองแบบของแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด) ผู้นำเชิงเส้นติดตามการสูญเสียการผลิตรายวันและดำเนินการดำเนินงานเพื่อป้องกันไม่ให้กำจัดหรือลดลง เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพมีประโยชน์ในการบริการนี้ - พนักงานของบริการพิเศษที่มีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับวิธีการและเครื่องมือของการผลิตที่เอนเอียง แผนการจัดการและนำไปสู่กิจกรรมในแง่ของผลกระทบของการผลิตซึ่งมีการติดตามทุกวันและบางครั้งแม้กระทั่ง - และทุกชั่วโมง แน่นอนทั้งหมดนี้ได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมลีนทั่วไป (ซึ่งโดยวิธีการสามารถควบคุมและในประเทศของเราเป็นตัวอย่าง - มีตัวอย่าง) เมื่อตัวอย่างเช่นเพื่อพัฒนาบันไดอาชีพมีความจำเป็นต้องพัฒนา และใช้การปรับปรุงสำหรับกระบวนการที่คุณทำงาน

อย่างไรก็ตามมีความซับซ้อนหนึ่งอย่างกับระบบลีน พวกเขาถูกสร้างขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมาและบ่อยครั้งที่การดำเนินการของพวกเขามีค่าใช้จ่ายเป็นผลรวมรอบ (ซึ่งต่อมาจ่ายออก แต่ไม่ทันทีค่อยๆ) และจะทำอย่างไรถ้าไม่มีเวลาและเงินในเรื่องใหญ่เช่นนี้ แต่ฉันต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างมีนัยสำคัญ?

โชคดีที่ในกรณีส่วนใหญ่ไม่จำเป็นต้องแนะนำระบบลีนเต็มรูปแบบเพื่อระบุและใช้เงินสำรองภายในคุณสามารถใช้ความคิดของการผลิตที่พิงและเทคโนโลยีแบบลีนที่เรียบง่ายบางอย่างเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญในขณะนี้

แน่นอนว่าผลกระทบที่เป็นไปได้ในกรณีนี้จะน้อยกว่าระบบที่ไม่ติดมันเล็กน้อย แต่ยังเพิ่มผลผลิตที่ 1.5-2 เท่ายังเป็นผลการต้อนรับอย่างมาก ร่วมกับการเพิ่มประสิทธิภาพของค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่สามารถเพิ่มผลกำไรได้อย่างมีนัยสำคัญ

แนวทางเทคโนโลยีแบบลีน

แนวทางทั่วไปในกรณีของการใช้งานในท้องถิ่นของ Lean-Technologies เป็นวงจร 5 ขั้นตอน (รูปที่ 1) กระบวนการของการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมขององค์กรเริ่มต้นด้วยการศึกษาปัญหา ที่. ก่อนอื่นเราต้องระบุปัญหาที่อยู่ในกระบวนการภายใต้การศึกษาและที่เราจะแก้ปัญหาด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีแบบลีน ท้ายที่สุดงานที่กำหนดอย่างถูกต้องเป็นงานที่สามารถแก้ไขได้ครึ่งหนึ่ง นอกจากนี้บางครั้งสถานการณ์ก็พัฒนาในลักษณะที่เป็นผลมาจากการศึกษาปรากฎว่างานเริ่มต้น (หรือปัญหาที่มีชื่อ) ไม่ได้เป็น แต่การโกหกอย่างสมบูรณ์ในพื้นที่ของความรู้อื่น

รูปที่. หนึ่ง. วิธีการทั่วไปในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

ดังนั้นในขั้นตอนแรกเรารวบรวมข้อเท็จจริง (สถิติจากระบบบัญชีและระบบควบคุม, มาตรฐานที่ติดตั้ง, การอ่านเครื่องมือ, ภาพถ่ายและวิดีโอ, ฯลฯ ) และข้อมูลเกี่ยวกับปัญหา (การปรากฏตัวและต้นกำเนิด / สาเหตุของเหตุการณ์ความคิดเห็นของ ผู้เข้าร่วมในกระบวนการประสบการณ์ก่อนหน้ามุมมองเกี่ยวกับปัญหา ฯลฯ ) ติดตามผลของรายการปัญหาและข้อมูลมากมาย

ในขั้นตอนที่สองการวิเคราะห์ข้อมูลอาร์เรย์เพื่อส่งถึงสาเหตุของรูท: "ทำไมปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้น?" นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากเพราะเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนที่คุณต้องการพูดกับภาษาทางการแพทย์เพื่อรักษาโรคหลักและไม่ใช่อาการของมัน

หลังจากกำหนดเหตุผลของรากมันเป็นไปได้จากการศึกษาปัญหาเพื่อย้ายไปสู่การพัฒนาโซลูชั่นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ มันเริ่มต้นด้วยขั้นตอนที่สามซึ่งกำลังมองหาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ ในขณะที่การปฏิบัติแสดงโซลูชั่นถ่วงน้ำหนักที่ดีที่สุดสามารถพบได้เสมอและใช้เทคโนโลยีบางอย่าง (ตัวอย่างเช่น "ช่องทางเพิ่มประสิทธิภาพ", 5c, ฯลฯ ) - อาจมีหลายอย่าง

ในขั้นตอนที่สี่การตัดสินใจที่เสนอจะได้รับการประเมินจากมุมมองของประสิทธิภาพในการเลือกที่ต้องการมากที่สุดแล้วพัฒนาและดำเนินการตามแผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินการ โดยวิธีการที่จะพัฒนาแผนเหตุการณ์มันเป็นไปไม่ได้ที่จะลืมว่ากระบวนการที่ศึกษาและปรับให้เหมาะสมไม่สามารถอยู่ใน Vacuo ได้ การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการเดียวตามกฎแล้วการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการที่อยู่ติดกัน

ผู้ประกอบการในประเทศจำนวนมากลืมขั้นตอนที่ 5 และมันสำคัญมากเมื่อทำการปรับกระบวนการให้เหมาะสมเพราะ เป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนนี้ผลลัพธ์ของการใช้งานคือ Enshrined การใช้มาตรฐานของกิจกรรมพารามิเตอร์การตรวจสอบและเทคโนโลยีอื่น ๆ สำหรับการแก้ไขโซลูชันสถานการณ์ไม่ได้รับอนุญาตให้ย้อนกลับไปยังสถานะเริ่มต้น ตามขั้นตอนที่ห้าควรเป็นโซลูชันที่ทำงานได้อย่างต่อเนื่อง หลังจากกระบวนการได้รับการปรับปรุงเนื้อหาและพารามิเตอร์ของมันจะเปลี่ยนคุณสามารถย้ายไปยังขั้นตอนที่ 1 ในรอบนี้ลักษณะการวนซ้ำของการเพิ่มประสิทธิภาพจะถูกปิดล้อม: ไม่มีการ จำกัด การปรับปรุง!

วิธีการนี้มีลักษณะคล้ายกับวิธีการทางวิทยาศาสตร์ อย่างน้อยก็มีข้อได้เปรียบในแง่ของความเที่ยงธรรมการวัดความสามารถในการวัดเป็นต้น แต่ในขณะเดียวกันก็ง่ายพอเพราะ ในความเป็นจริงมันเป็นเพียงความคล่องตัวในการสะท้อนของคุณเองและค้นหาแนวคิดที่ทุกคนที่สมเหตุสมผลสามารถทำได้ ไม่มีอะไรที่ซับซ้อนในเรื่องนี้เรากำลังทำงานในโครงการที่ไม่มี Binoma Newton และแม้จะไม่มีสมการ Square อย่างไรก็ตามมันต้องมีระเบียบวินัยในการใช้เครื่องมือปฏิเสธที่จะล่อลวงสิ่งล่อใจให้เสื่อมโทรมตนเองเมื่อมีการปะทะกับข้อเท็จจริงที่แท้จริงของการทำงานขององค์กรและความพร้อมในการคิดที่จะคิดในนวัตกรรม

"การวินิจฉัยธุรกิจ" หรือ "ทีมเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ"?

การใช้เทคโนโลยีแบบลีนสามารถแบ่งเป็น 2 วิธี:

• วินิจฉัยทางธุรกิจ
• ทีมเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ

เบื้องหลังคำสั่งของผู้เชี่ยวชาญของเรามีโครงการที่ดำเนินการเป็นที่ปรึกษาของตนเอง ("การวินิจฉัยทางธุรกิจ") และโดยเจ้าหน้าที่ของลูกค้าภายใต้ที่ปรึกษาให้คำปรึกษา ("ทีมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ") แต่ละวิธีเหล่านี้มีข้อดี

ตัวอย่างเช่นการวินิจฉัยทางธุรกิจช่วยให้คุณดูองค์กรโดยดูอิสระ (ผู้เชี่ยวชาญ) เนื่องจากประสบการณ์ผลการวัดในที่ปรึกษามีความแม่นยำมากขึ้นและโครงการจะถูกนำไปใช้เร็วขึ้น

ในระหว่างโครงการ "ธุรกิจการวินิจฉัยธุรกิจ" พนักงานลูกค้าอาจมีส่วนร่วมในการรวบรวมข้อมูลหรือชี้แจงความแตกต่างของการแก้ปัญหาแต่ละคน ในกรณีพิเศษผู้เชี่ยวชาญภายนอกในปัญหาเฉพาะอาจได้รับเชิญ

ตามผลของโครงการลูกค้าได้รับการแก้ไขปัญหา (ประกาศโดยลูกค้าหรือระบุในระหว่างการวินิจฉัย) - ตัวอย่างเช่นชุดของมาตรการในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานหรือผลผลิตแรงงาน นอกจากนี้หากจำเป็นวัสดุจะได้รับการพัฒนาสำหรับการจำลองแบบที่พบหรือพัฒนาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด

ในทางตรงกันข้ามคนที่รู้จักกระบวนการขององค์กรจากภายในที่ดีกว่าคนที่ทำงานที่นั่น? ดังนั้นในโครงการของโครงการ "ทีมไปจนถึงการเพิ่มประสิทธิภาพ" อัตรานี้เกิดขึ้นกับพนักงานขององค์กร พวกเขาเข้าใจองค์กรของพวกเขาดีกว่าดังนั้นคุณเพียงแค่ต้องช่วยให้พวกเขาเห็นกองหนุน ในเวลาเดียวกันเวลาของโครงการมี จำกัด ดังนั้นจึงแนะนำให้ฝึกอบรมเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพที่ง่ายที่สุดที่สามารถเข้าใจได้ในสัปดาห์ของการศึกษา

ในระหว่างโครงการพนักงานลูกค้าได้รับการฝึกอบรมเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับพื้นฐานของการผลิตที่พิงหลังจากที่ปรึกษาด้านการศึกษาปัญหาขององค์กรและพัฒนาโซลูชั่นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ในฐานะที่เป็นเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพได้รับการพัฒนาปกป้องความคิดริเริ่มของพวกเขาก่อนที่จะจัดการองค์กร

เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ "ทีมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ" องค์กรนอกเหนือไปจากการแก้ปัญหาของมันยังได้รับกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่สามารถดำเนินโครงการที่คล้ายกันได้อย่างอิสระโดยไม่มีที่ปรึกษา

มันทำงานได้ถ้าคุณทำถูกต้อง

อย่างไรก็ตามคำถามเกิดขึ้น - หากทุกอย่างง่ายมากแล้วสิ่งที่ป้องกันการแนะนำของเทคโนโลยีลีนในองค์กรทุกที่?

แต่ละขั้นตอนมีเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการใช้งาน (แม้ว่าในบางกรณีสามารถใช้กับขั้นตอนอื่น ๆ ) มีเครื่องมือดังกล่าวมากมายและวิธีการแก้ปัญหาที่ดีกว่าที่จะใช้สำหรับการศึกษาขึ้นอยู่กับเฉพาะของงานและระดับของการเตรียมเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ

ตัวอย่างเช่นที่เฟสการรวบรวมข้อมูลและข้อมูลเราขอแนะนำให้ผู้เพิ่มประสิทธิภาพเริ่มต้นใช้เครื่องมือที่สะท้อนในรูปที่ 2.

รูปที่. 2. เครื่องมือสำหรับรวบรวมข้อเท็จจริงและข้อมูล

อย่างไรก็ตามเครื่องมือทั้งหมดในขั้นตอนใด ๆ ที่ต้องใช้อย่างถูกต้อง การใช้เครื่องมือ "ในกรณี" หรือ "แขน" ไม่เพียง แต่ไม่เพียง แต่ "เจือจาง" ของทรัพยากรของเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ยังมีข้อผิดพลาดในการตัดสินใจที่อาจทำให้องค์กรมีราคาแพงเกินไป

ในการฝึกอบรมของเขาทีมสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพเรามุ่งเน้นไปที่การฝึกฝนในขณะที่อธิบายความแตกต่างของเครื่องมือหนึ่งหรืออื่น ตัวอย่างเช่นเมื่อดำเนินการสัมภาษณ์เพื่อจุดประสงค์ในการเพิ่มประสิทธิภาพเราแนะนำให้คุณทำสิ่งต่อไปนี้:

1. ตัดสินใจเพื่อวัตถุประสงค์ในการสัมภาษณ์และเตรียมความพร้อม
   • คนที่คุณกำลังจะสัมภาษณ์จะเป็นเวลาประมาณหนึ่งชั่วโมงในการตอบคุณเพราะมันมักจะทำงาน ครั้งต่อไปเขาอาจไม่ได้รับการปล่อยตัวในไม่ช้า การใช้เวลานี้อย่างมีประสิทธิภาพก่อนอื่นให้กำหนดตัวเองในสิ่งที่คุณต้องการค้นหา "เรียนรู้เกี่ยวกับปัญหา" ไม่ใช่เป้าหมาย เกี่ยวกับปัญหาของทุกคนหรืออะไร สำหรับวันนี้หรือในเดือนนี้? และถ้าเขาบอกว่าไม่มีปัญหาแล้วอะไรต่อไป?
   • ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ทำรายการคำถาม (แบบสอบถามคู่มือการสัมภาษณ์) ในหนึ่งชั่วโมงปรากฎว่าไม่เกิน 10-15 คำถาม รายการนี้จะช่วยให้คุณควบคุมจังหวะการสัมภาษณ์ แต่ไม่จำเป็นต้องถือมันอย่างหนักหากในระหว่างการสัมภาษณ์คุณ "สะสม" สิ่งที่คล้ายกัน - คุณสามารถเบี่ยงเบนเพื่อตั้งคำถามเพิ่มเติมได้หลายข้อ
   • พิจารณาการสัมภาษณ์วันที่และเวลากับผู้ให้สัมภาษณ์ให้สะดวก ระยะเวลาที่จะทำการสัมภาษณ์มากกว่าหนึ่งชั่วโมงไม่แนะนำเพราะ หลังจากการสนทนาหนึ่งชั่วโมงชายคนนั้นเหนื่อยล้าพยายามที่จะตอบสั้น ๆ และคลองบางครั้งก็เริ่มโกรธ
2. ในการสัมภาษณ์ครั้งแรกบอกเกี่ยวกับการสัมภาษณ์
   • ทุกคนมีขอบเขตที่น่ากลัว เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับคู่สนทนาของคุณมันจะเป็นการสัมภาษณ์ครั้งแรกกับเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพดังนั้นจึงอธิบายให้ผู้สัมภาษณ์ทราบว่าคุณกำลังจะทำอย่างไร: บอกเราเกี่ยวกับเป้าหมายของการสนทนาที่คุณจะถามและสิ่งที่คุณสนใจ ก่อน.
   • พยายามอย่าใช้คำว่า "อันตราย" น่าเสียดายที่คำว่า "การเพิ่มประสิทธิภาพ" ในรัสเซียได้รับความหมายเชิงลบและมักจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเลิกจ้างจำนวนมากแม้ว่านี่จะไม่ใช่กรณีเสมอไป ใช้ถ้อยคำ "Frantic": การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานการลดต้นทุนการปรับปรุงกระบวนการ ฯลฯ
3. สัมภาษณ์กัน (อย่างน้อยครั้งแรก)
   • ความเสี่ยงของการสูญเสียข้อมูลลดลงอย่างมีนัยสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้ให้สัมภาษณ์ชอบพูดมากและรวดเร็ว
   • ความเสี่ยงของรายได้ทางอารมณ์ของคู่สนทนาก็ลดลงเช่นกันเพราะ มีสิ่งเช่นความไม่ลงรอยกันระหว่างบุคคล (เพียงเพราะทุกคนต่างกัน) เมื่อคุณไปคุยกันน่าจะเป็นความน่าจะเป็นที่เข้ากันไม่ได้ของการสัมภาษณ์กับทั้งสองตัวเพิ่มประสิทธิภาพลดลงอย่างรวดเร็ว
   • เราแต่ละคนมีตัวกรองทางจิตวิทยาของการรับรู้ มีคนรักฟุตบอลและใครบางคน Dubstep สิ่งที่น่าสนใจสำหรับเราคือเราฟังอย่างระมัดระวังและจำไว้และบางครั้งคุณก็คิดถึงหูของคุณ เพื่อให้พลาดน้อยลง - ในการสัมภาษณ์พวกเขาอยู่ด้วยกัน
4. ชำระให้สัมภาษณ์และอย่าปล่อยให้มัน
   • บางครั้งผู้ให้สัมภาษณ์ชอบที่จะแพร่กระจาย "ความคิดของต้นไม้" และไปที่ debesses ที่ไม่เกี่ยวข้องกับคดี อ่อนนุ่มมีไหวพริบ แต่ส่งคืนคู่สนทนาต่อเรื่องของการสัมภาษณ์อย่างต่อเนื่อง
   • บางครั้งในทางตรงกันข้ามพวกเขาตอบตักอย่างมากและไม่เต็มใจ อย่ากลัวที่จะทำซ้ำคำถามเดียวกัน แต่ในคำอื่น ๆ (ใช้ clckksp - cm
   • หากคุณได้ยินชื่อเอกสารใด ๆ ก่อนที่จะไม่คุ้นเคยขอให้ดูตัวอย่างหรือเขียนรายละเอียดเพื่อค้นหาในภายหลัง
5. บันทึก
   • บันทึกเสมอ เปอร์เซ็นต์ของผู้ที่มีความทรงจำที่ปรากฎการณ์มีขนาดเล็กมากคุณไม่น่าจะป้อนหมายเลขของพวกเขา ดังนั้นความรู้สึกที่คุณจำได้ทุกอย่างเป็นไปได้มากที่สุดในการหลอกลวงตนเอง
   • หากมีโอกาสและการสัมภาษณ์ไม่เป็นไรให้ใช้เครื่องบันทึกเสียง แต่ให้แน่ใจว่าได้เตือนเกี่ยวกับเรื่องนี้ (เพื่อพิจารณาจริยธรรม)
   • หลังจากการสนทนาทำรายงานเกี่ยวกับการสัมภาษณ์ที่จะจัดระบบข้อมูลที่ได้รับ หากพวกเขาถูกสัมภาษณ์กัน - ตรวจสอบซึ่งกันและกัน
6. บันทึกการติดต่อ (เมื่อเสร็จสิ้นการสัมภาษณ์)
   • ขอบคุณผู้ให้สัมภาษณ์
   • รับรายละเอียดการติดต่อของเขา (โดยเฉพาะหมายเลขโทรศัพท์มือถือที่มีค่า)
   • ขออนุญาตในการจัดการปัญหาบางอย่างต่อไป
   • หากมีคำถามที่ไม่ได้รับการเปิดเผยหรือสิ่งใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นเห็นด้วยกับการสัมภาษณ์อื่น

ดูเหมือนว่าคำแนะนำนั้นง่ายและดูเหมือนว่า "ชัดเจน" แต่ถ้าคุณละเลยอย่างน้อยหนึ่งในนั้นประสิทธิภาพการสัมภาษณ์สามารถทนทุกข์ทรมานได้อย่างมาก เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพมีเวลาน้อยเกินไปในการศึกษาเพื่อให้ตัวเองมีเสรีภาพเช่นนี้

คำอธิบายของปัญหา

อันเป็นผลมาจากการดำเนินการของขั้นตอนแรกของการเพิ่มประสิทธิภาพข้อเท็จจริงและข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาจะถูกเก็บรวบรวม นี่เป็นสิ่งสำคัญมากเพราะ การพัฒนาโซลูชันเฉพาะเป็นไปได้เฉพาะหลังจากการวิเคราะห์รายละเอียดของข้อมูลต้นฉบับ จากมุมมองนี้แนวคิดของ "ปัญหา" และการตีความที่ถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญ

ในความเข้าใจในชีวิตประจำวันปัญหานี้เรียกว่าอะไรก็ได้และสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่หลากหลายและผลที่ตามมาของสถานการณ์ดังกล่าวและความรู้สึกไม่สบายทั่วไป ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดปัญหาเพื่อให้มีความเข้าใจที่ไม่ชัดเจนระหว่างเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ (และปรับให้เหมาะสม) ซึ่งมีความหมาย (ซึ่งยังคงดีขึ้น)

ในกรอบของโครงการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตและการบริหารและการจัดการเราเชื่อว่าปัญหาคือการประมาณเชิงปริมาณของเดลต้าระหว่างที่ต้องการ (เป้าหมายปกติปกติ) และสถานะปัจจุบันของกระบวนการ

ตัวอย่างเช่นเราเรียกปัญหา:

• การผลิตน้ำมัน 90 ตัน / วันแทนที่จะวางแผน 100 ตัน / วัน
• ค่าใช้จ่ายในการผลิตผลิตภัณฑ์เคมี 15 รูเบิล / กก. แทนที่จะกำหนดไว้ 12
• การพิจารณาเอกสารประกอบการจัดซื้อทรัพยากรลอจิสติกส์โดยเฉลี่ยใน 10 วันแม้ว่าตามมาตรฐานมีไม่เกิน 5

เหตุใดจึงดีกว่าที่จะบันทึกปัญหาในแบบฟอร์มนี้ ความจริงก็คือวิธีนี้มีข้อดีหลายประการที่ทำให้สามารถดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในหมู่พวกเขา:

ความถูกต้อง ตัวบ่งชี้ที่วัดได้ช่วยให้คุณสามารถกำหนดพื้นที่ปัญหาได้อย่างแม่นยำโดยไม่ต้องใช้การประมาณการ "ที่เป็นแบบอย่าง" ("ไม่ดี", "ดี", "ไม่เพียงพอ" ฯลฯ )

ความเป็นกลาง การวัดที่เฉพาะเจาะจงไม่ได้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของแต่ละบุคคลและมีวัตถุประสงค์จริง

การตรึงสถานะเริ่มต้น ในโครงการเพิ่มประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องสะท้อนถึงจุดเริ่มต้นของการแปลงเพื่อให้พิจารณาเพิ่มเติมเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงและเลือกสิ่งที่ดีที่สุดของพวกเขา

ความสามารถในการทำงานของประสิทธิภาพของการพรรณนา วิธีการแก้ปัญหาควรมุ่งเป้าไปที่การกำจัดปัญหาที่ระบุ ในการนี้การประเมินของการตัดสินใจแต่ละครั้งจะดำเนินการในจำนวนที่ลดช่องว่างระหว่างสถานะที่ต้องการและต้นฉบับ นี่จะเป็นการพิสูจน์ความถูกต้องของทางเลือก

การประเมินความคืบหน้าการเพิ่มประสิทธิภาพ ในระหว่างการดำเนินการของโซลูชันที่เลือกเป็นไปได้ที่จะติดตามความสำเร็จเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ปัญหา ทันทีที่มันเข้าสู่สภาพที่ต้องการ (เป้าหมายกฎระเบียบ) - มีเหตุผลที่เชื่อว่าปัญหาได้รับการแก้ไข

ในแง่ของด้านบนโซลูชันเฉพาะแต่ละรายการจะต้องมีการกำหนดค่าที่เหมาะสมที่สุดภายใต้พื้นที่ปัญหา การพูดอย่างเป็นรูปเป็นร่างควรเลือกคีย์ดังกล่าวเพื่อให้เหมาะกับปัญหาที่ระบุได้มากที่สุด (รูปที่ 1) บ่อยครั้งที่มันไม่ง่ายที่จะทำซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงแนะนำให้ใช้เครื่องมือพิเศษสำหรับการวิเคราะห์ปัญหา

ตัวอย่างเช่นวิธีการแก้ปัญหาดังกล่าวเนื่องจากการเอาท์ซอร์สได้อย่างรวดเร็วเป็นทางออกที่น่าสนใจมาก แต่ควรจำได้ว่ามันสามารถจ้างหินใต้น้ำได้ เพื่อให้แน่ใจว่ามีประสิทธิภาพควรมีการศึกษาเบื้องต้นจำนวนมาก

ปัญหาการวิเคราะห์เครื่องมือ

ในขั้นตอนของการวิเคราะห์ปัญหาวิธีการที่พิถีพิถันมีบทบาทสำคัญเนื่องจากมีความจำเป็นต้องได้รับผลลัพธ์ที่ยั่งยืนโดยการแสดงภาษาทางการแพทย์มันเป็นโรคหลักและไม่ใช่อาการของมัน

รูปที่. 3. เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์ปัญหา

ในบรรดาเครื่องมือดังกล่าว:

เหตุผลต้นไม้ - ข้อความกราฟิกที่มีโครงสร้างของความสัมพันธ์เชิงตรรกะจากปัญหาที่ระบุถึงสาเหตุของการเกิดขึ้น เป็นผลให้แผนภาพได้รับในรูปแบบของต้นไม้ เครื่องมือนี้ช่วยในการรับสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่

รายละเอียดกระบวนการทางธุรกิจการพูดอย่างรวดเร็ว - คำแถลงของการดำเนินงานที่ดำเนินการโดยพนักงานเพื่อแปลงทรัพยากรอินพุต (วัตถุดิบวัสดุส่วนประกอบ) ตามผลลัพธ์ที่คาดหวังโดยใช้อุปกรณ์ตามเทคโนโลยีที่ติดตั้ง ปัญหาในการสร้างกระบวนการทางธุรกิจเช่น ARIS, Idef0 ซึ่งเป็นสัญกรณ์ Hylbret กระบวนการทางธุรกิจช่วยในการค้นหาความไม่สอดคล้องกันในการกระจายอำนาจของพนักงานการทำซ้ำหรือในทางตรงกันข้ามความรับผิดชอบต่อการดำเนินงานของแต่ละบุคคล

รูปแบบการไหลของการผลิต - คำอธิบายที่ง่ายขึ้นเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปในเว็บไซต์การผลิตและการดำเนินงานที่ดำเนินการเหนือพวกเขา ในขณะเดียวกันการดำเนินการทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นผู้ที่นำคุณค่าให้กับลูกค้าและการสูญเสีย เป็นไปได้ว่าเป็นไปได้ที่จะวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการไหลที่มีการสูญเสียหลักคืออะไรและมาตรการใดที่สามารถช่วยในการกำจัดพวกเขา

ทฤษฎีของระบบ จำกัด มันมาจากความจริงที่ว่าในแต่ละกิจกรรมการทำงานที่นำเสนอในรูปแบบของสตรีมมีคอขวด - สถานที่ทำงานที่มีผลผลิตต่ำสุดที่เป็นไปได้ นอกจากนี้ประสิทธิภาพของกระแสทั้งหมดจะถูกกำหนดโดยประสิทธิภาพของคอขวด ดังนั้นหากงานคือการเพิ่มการผลิตดังนั้นการเพิ่มประสิทธิภาพควรเริ่มต้นด้วย "สาขา" ของสถานที่ทำงานดังกล่าว ทฤษฎีข้อ จำกัด ของระบบอยู่ในครั้งเดียวที่พัฒนาโดย E. Gradratt และเพิ่งเข้าสู่ชุดเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพพื้นฐาน

ความเสี่ยงเมทริกซ์ - นี่คือภาพสะท้อนของความเสี่ยงที่เป็นไปได้บนระนาบพิกัดที่มีขวานของ "ความน่าจะเป็นความเสี่ยง" และ "ความรุนแรงที่มีความเสี่ยง" (นั่นคือความยากลำบากของความเสี่ยงอย่างไร) ในกรณีที่ไม่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้การประเมินปริมาณเหล่านี้สามารถทำได้โดยผู้เชี่ยวชาญ มันเป็นตรรกะที่ก่อนอื่นจำเป็นต้องเล่นความเสี่ยงด้วยความน่าจะเป็นและความสำคัญที่ยิ่งใหญ่ที่สุด

เมทริกซ์ความเข้ากันได้ ช่วยให้คุณวิเคราะห์คุณสมบัติของบุคลากร สะท้อนให้เห็นถึงขั้นตอนของกระบวนการผลิต (การดำเนินงาน) ในแนวนอนในแนวตั้ง - พนักงาน ที่จุดตัดเป็นหนึ่งในสัญญาณ:

• "รู้เพราะ มีส่วนร่วมในการดำเนินงาน "
• "รู้ถึงแม้ว่าจะไม่เข้าร่วมในการดำเนินงาน"
• "ไม่รู้ แต่คุณสามารถสอนได้อย่างง่ายดาย"
• "ไม่ทราบและยากที่จะสอน"

ความเข้ากันได้เมทริกซ์ช่วยให้คุณสามารถระบุคุณสมบัติ "ทับซ้อน" ระหว่างงานและประเมินความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการรวมอาชีพการรวมงานหรือความเชี่ยวชาญของคนงานในการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจง

จัดลำดับความสำคัญของการแก้ปัญหา

มีด้านหนึ่งเกี่ยวกับกระบวนการปรับปรุง ความจริงก็คือทรัพยากรของตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ จำกัด ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญในการแจกจ่ายลำดับความสำคัญในการแก้ปัญหาและกำจัดสาเหตุของพวกเขา ที่. เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพจะต้องเพิ่มประสิทธิภาพความพยายามของพวกเขาโดยการรับผลสูงสุด

ทำอย่างไร? ในการทำเช่นนี้คุณสามารถใช้เครื่องมือดังกล่าวเป็นไดอะแกรม Pareto (รูปที่ 4) ซึ่งมีสองแกน: ผลกระทบของการกำจัดสาเหตุและความสะดวกในการกำจัด แต่ละเหตุผลสำหรับปัญหาสามารถวางในรูปแบบของจุดบนระนาบพิกัดนี้

รูปที่. สี่. ตัวอย่างของการประเมินลำดับความสำคัญของการกำจัดสาเหตุ (ทำเครื่องหมาย) ด้วยแผนภูมิ Pareto

ดังนั้นเราจะได้รับเหตุผล "กลุ่มดาว" สิ่งเหล่านี้ควรดำเนินการก่อน? เห็นได้ชัดว่าสำหรับผู้ที่อยู่ใน Quadrant ด้านบนขวาเพราะ การกำจัดของพวกเขาจะทำให้เกิดผลสูงสุดในความพยายามอย่างน้อยที่สุดของพวกเขา

บางครั้งมีคำถามเกี่ยวกับวิธีที่คุณสามารถเปรียบเทียบพารามิเตอร์ของสาเหตุที่แตกต่างกัน สำหรับสิ่งนี้คุณสามารถสมัครสองวิธี:

• รีวิวผู้เชี่ยวชาญ
• การแปลเป็นตัวบ่งชี้แบบรวม (ถู., คน * ชั่วโมง)

ด้วยการกำจัดบางส่วนของเหตุผลหลังจากการดำเนินการตัดสินใจคุณสามารถวิเคราะห์ปัญหาใน Pareto ได้อีกครั้งและเริ่มขจัดสิ่งที่เหลืออยู่

ต้นทุนบุคลากร - กุญแจ

พนักงานของห้องปฏิบัติการที่ปรึกษา "นวัตกรรมเปิด" ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของพวกเขากับผู้ประกอบการในประเทศชั้นนำ (น้ำมันและก๊าซ, ทางรถไฟ, เคมี, พลังงาน, วิศวกรรม, ฯลฯ ) ซึ่งระบุโครงสร้างทั่วไปขององค์ประกอบหลักของต้นทุนลักษณะของค่าเฉลี่ย องค์กรอุตสาหกรรมในประเทศรวมถึงศักยภาพลดต้นทุนข้อมูลและความเป็นไปได้ของการดำเนินการ (รูปที่ 5) ลำดับความสำคัญมากที่สุดในแง่ของผลกระทบและความเป็นไปได้ของการดำเนินการคือต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร (ทั้งการผลิตและบริหารและบริหาร)

รูปที่. ห้า. การกระจายตามปกติของต้นทุนขององค์กรอุตสาหกรรมในประเทศ

เป็นสิ่งสำคัญที่การลดลงของบุคลากรนอกเหนือจากการลดต้นทุนของรากฐานสำหรับค่าตอบแทนและการหักเงินสำหรับความต้องการทางสังคมเช่นกันเพื่อลด:

• ซื้อบำรุงรักษาและซ่อมแซมอุปกรณ์
• ค่าใช้จ่ายสำหรับ workwear, การคุ้มครองแรงงาน, ฯลฯ ;
• ค่าใช้จ่ายใน DMS และอาหาร (ในกรณี);
• ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสถานที่ (แหล่งจ่ายไฟ, เครื่องทำความร้อน, น้ำประปา, ฯลฯ );
• ค่าใช้จ่ายในการจัดการและบริหาร (สำนักงานต้นทุนการขนส่ง ฯลฯ )

นอกจากนี้ยังมีผลกระทบที่สำคัญของการลดบุคลากรคือการเพิ่มความโปร่งใสของการจัดการองค์กร นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะกำจัด "บัลลาสต์" และปล่อยให้พนักงานที่ดีที่สุดเท่านั้น (ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพที่เหมาะสม) ในแง่ของต้นทุนบุคลากรนี้กลายเป็นกุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาการเพิ่มผลกำไรของผู้ประกอบการในประเทศ