Курсовая работа корпорация рэнд и манхеттенский проект в исследовании социально-экономических и политических процессов. Кто в США планирует войны? Корпорация RAND Достижения корпорации рэнд

Основана RAND Corporation - американский стратегический центр в городе Санта-Моника (Калифорния) и первая в мире организация, которую стали называть Фабрикой мысли / Think tank.

С 1945 года существовал первый вариант корпорации в рамках авиационной компании «Дуглас эйркрафт».

Название корпорации образовано, по одной из версий от сокращения терминов: Research and Development (исследования и разработки), а по другой от выражения: «Research and No Development» (исследования, но не разработки).

Основная задача корпорации, начиная с 50-х годов XX века - обеспечение национальной безопасности США путём проведения исследований и анализа наиболее острых проблем, стоящих перед американским обществом. До этого времени сотрудники корпорации преимущественно занимались проблемами вооружений.

Изначально корпорация была задумана «… как научно-исследовательский центр, фабрика идей, «фабрика мысли». […] Это была не башня из слоновой кости, а группа учёных, которые советовали бы правительству, в основном, руководству ВВС США, как лучше вести и выигрывать войну.

Впоследствии «РЭНД» изменила свою миссию, подписав декларацию о том, что её задачей является «поддержка научной, образовательной, и благотворительной деятельности в интересах общественного благополучия и национальной безопасности США». Её истинная цель была очевидной и заключалась в том, чтобы из аналитиков сделать адвокатов и проектировщиков когда-то расширяющейся Америки, которая, возомнив себя Создателем, пыталась переделать мир на свой собственный манер. И кто бы мог с этим поспорить? Неизменным силлогизмом времени было мнение о том, что Америка была хорошей, а так как каждый хочет быть хорошим, значит, все должны быть как Америка. «Мы знаем, что лучше, - говорили политики Вашингтона. - Верьте нам». В 50-е годы двадцатого столетия «РЭНД» сообщила администрации Эйзенхауэра о необходимости принятия боевой готовности к термоядерной войне с Советским Союзом. В 60-е годы «РЭНД» расставила политические приоритеты американского вмешательства в войне на юго-востоке Азии. Кроме того, война в Персидском заливе, операция «Освобождение Ирака», реорганизация Пентагона - всё это было кульминацией планов, которые долгое время зрели в умах бывших работников корпорации «РЭНД».

Велика роль корпорации «РЭНД» в области национальной безопасности. В конце 50-х годов прошлого столетия во время разработок средств передачи информации в условиях ядерной войны инженер корпорации «РЭНД» изобрёл концепцию пакетной коммутации, которая легла в основу Интернета. В области здравоохранения работа корпорации «РЭНД», продолжавшаяся в течение 10 лет, привела к распространению совместной оплаты медицинских страховок. Корпорация «РЭНД» также является инициатором разработки принципов борьбы с терроризмом, которые на протяжении долгого времени оставались в сфере деятельности теоретиков и политических экстремистов. Сегодня аналитики корпорации «РЭНД» продолжают эту традицию решения проблем, публикуются сотни книг и статей, в которых освещаются самые лучшие, то есть наиболее рациональные решения многих мировых проблем - от голода, войны, перемещения наркотиков и даже проблем, связанных с пробками на дорогах.

Хотя работники «РЭНД» предвосхитили Интернет и действительно спасли Америку от ядерного уничтожения, не менее важным считается малоизвестный факт о том, что «РЭНД» изменила представление западных людей о правительстве - что они в долгу перед правительством, а правительство в долгу перед ними».

Алекс Абелла, Солдаты разума, М., «Аст», 2009 г., с.11-12.

Сотрудник корпорации РЭНД Б. Хэйвен писал «…в книге «Двухтысячный год», что элита планирует добиться «тотального манипулирования» личностью с помощью электронного контроля и применения лекарственных средств, воздействующих на психику. В том же духе высказывался в беседе со мной другой видный американский футуролог

Задачи прогнозирова-ния, решаемые с помощью методов экспертных оценок, включают два формально не связанных между собой элемента: определение возмож-ных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценку. Анализ экспертных методов показывает целесообразность применения «мозговых атак» для определения возможных вариантов развития. Их использование позволяет получить продуктивные результаты за короткий период времени и вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проб-лемной ситуации. Наличие обратной связи позволяет концентриро-вать внимание участников только на вариантах, полезных по тем или иным критериям для решения проблемной ситуации. Однако, ис-кусственно вводя ограничения, мы лишаемся возможности увидеть все многообразие подходов, и тем самым появляется вероятность пропустить оригинальные мысли, имеющие потенциальную, но не осознаваемую в настоящий момент ценность. Отсутствие обратной связи, т.е. максимальная стимуляция высказываний, предполагает проведение сложной и большой по объему работы на этапе их оценки. Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки», способный качественно и достаточно быстро проводить оцен-ку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей. Работа с методом «мозговой атаки» предполагает реализацию сле-дующих шести этапов.

Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная числен-ность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор: 1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга; 2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников при-своением ему номера с последующим обращением к участнику по но-меру). Что же касается необходимости специализации участника в области проблемной ситуации, то это условие не является обя-зательным для всех членов группы. Более того, весьма желательно, чтобы в группе были специалисты других областей знания, обладаю-щие высоким уровнем общей эрудиции и понимающие смысл проблем-ной ситуации.

Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проб-лемной ситуации и включает описание этого метода и описание проб-лемной ситуации. Данное описание содержит: принцип, на котором основан метод; условия, обеспечивающие наибольшую эффективность «мозговой атаки», авторство результатов атаки; основные правила проведения атаки. Описание проблемной ситуации содержит: причи-ны возникновения проблемной ситуации; анализ причин и возможные последствия возникшей проблемной ситуации (целесообразно гипер-болизировать последствия, с тем чтобы острее ощущалась необходи-мость разрешения противоречий); анализ мирового опыта разрешения подобной проблемной ситуации (если он имеется); классификацию (систематизацию) существующих путей разрешения проблемной ситуа-ции, формулировку проблемной ситуации в виде центрального вопро-са с иерархией подвопросов.

Третий этап - генерация идей. Она начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки. Предсказывая описание метода, ведущий концентрирует внимание участников на правилах проведения мозговой атаки: 1) высказывания участников должны быть четкими и сжатыми; 2) скептические замечания и критика предыдущих выступлений не допускаются; 3) каждый из участников имеет право выступать много раз, но не подряд; 4) не разрешается зачитывать подряд список идей, который может быть подготовлен участниками заранее. Пересказывая содер-жание проблемной ситуации, ведущий концентрирует внимание участ-ников на основном вопросе. Свое выступление ведущий должен стро-ить таким образом, чтобы пробудить психологическую восприимчи-вость участников, заставить их почувствовать потребность сде-лать то, о чем он их просит. Желаемый отклик участников - воля к целеустремленности мышления, направленного на решение проблем-ной ситуации.

Активная деятельность ведущего предполагается только в на-чале «мозговой атаки». После того как участники достаточно воз-будились, процесс выдвижения новых идей идет спонтанно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, регламентируя участников согласно правилам проведения атаки. Следует помнить, что, чем разнообразнее и больше количество высказываний, тем шире и глуб-же охватывается рассматриваемый вопрос и тем больше вероятность появления ценных высказываний. Учитывая изложенное обстоятельство, ведущий при проведении атаки должен руководствоваться следующими правилами:

Сосредоточивать внимание участников на проблемной ситуации, задавая рамки специфическими её требованиями и терминологической строгостью высказываемых идей;

Не объявлять ложной, не осуждать и не прекращать исследова-ние ни одной идеи, т.е. рассматривать любую идею независимо от её кажущейся уместности или осуществимости;

Приветствовать усовершенствование или комбинацию идей, пре-доставляя слово в первую очередь тому, кто хочет высказаться в связи с предыдущим выступлением;

Оказывать поддержку и поощрение участникам, столь необходи-мые для того, чтобы освободить их от скованности;

Создавать непринужденность обстановки, способствуя, таким образом, активизации участников атаки.

Четвертый этап - систематизация идей, выска-занных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формулируются в виде одной комп-лексной идеи; выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным при-знакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности: от более общих к част-ным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап - деструирование (разрушение, критика) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каж-дая из них подвергается всесторонней критике со стороны участ-ников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к её осуществлению, т.е. участники атаки выдвигают дово-ды, опровергающие систематизированную идею. Особенно ценным яв-ляется то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая прещщложение о возможности снятия этих ограничений.

Группа участников мозговой атаки этого этапа состоит из высококвалифицированных специалистов в обсуждаемой области, числен-ность её достигает 20-25 человек, а продолжительность - 1,5 часа. Процесс деструирования продолжается до тех пор, пока каждая из систематизированных идей перечня не подвергнется критике. Высказанные критические замечания и контридеи записываются на магни-тофон.

Шестой этап - оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей. Реализацию этапа осуществляет группа анализа проблемной ситуации:

1. Составляется перечень всех критических замечаний, полученных на этапе деструирования. При необходимости критические замечания уточняются, отбрасываются дублирующие.

2. Составляется сводная таблица этапов систематизации и деструирования идей, а также список показателей практической применимости идей (эти показатели в каждом конкретном случае специфичны и зависят от конкретной проблемной ситуации). Первая графа таблицы - результаты этапа систематизации идей; вторая - критические замечания, опровергающие идеи; третья - показатели практической применимости идей; четвертая - контридеи, высказанные на этапе деструирования.

3. Оценивается каждое критическое замечание и контридея:

а) вычеркивается из таблицы, если опровергается хотя бы одним показателем практической применимости;

б) не вычеркивается, если оно не опровергается ни одним показателем.

4. Составляется окончательный список идей; переносятся в список только те идеи, которые не опровергнуты критическими замечаниями и остались в таблице, а также контридеи.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь комп-ромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспри-страстного анализа проблемы.

Дельфийский метод . В последние два де-сятилетия созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного их мне-ния. Метод «Дельфи» - один из наиболее распространенных методов экспертной оценки будущего, т.е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий.

Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.

Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспер-тов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостат-ки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность про-гнозирования.

Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экс-пертов. К таким особенностям относятся: а) анонимность экспер-тов; б) использование результатов предыдущего тура опроса; в) статистическая характеристика группового ответа.

Анонимность заключается в том, что в ходе проведения про-цедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участ-ники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимо-действие членов группы при заполнении анкет, полностью устраня-ется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.

Использование результатов предыдущего тура опроса заключа-ется в следующем: поскольку групповое взаимодействие осуществля-ется непосредственно с помощью ответа на анкету, специалист или организация, проводящие исследования по методу «Дельфи», извле-кает из анкет только ту информацию, которая относится к данной проблеме. Специалист-прогнозист учитывает мнение экспертов «за» и «против» по каждой точке зрения. Основной результат функциони-рования этой системы состоит в том, чтобы предотвратить принятие группой своих собственных целей и задач. Эта система дает возмож-ность группе специалистов концентрировать свои усилия на перво-начальных задачах, а не предполагать каждый раз что-то новое.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа специалистов составляет прогноз, содержащий точку зрения только большинства экспертом, т.е. такую точку зре-ния, с которой могло бы согласиться большинство группы. Однако вряд ли может существовать какой-либо показатель степени разли-чия мнений, которые могли существовать у членов группы. Вместо этого в методе «Дельфи» используются статистические характерис-тики ответа, который включает мнение всей группы. Каждый ответ внутри группы учитывается при построении медианы, а величина разброса ответов характеризуется величиной интервала между квар-тилями. Иными словами, групповой ответ может быть представлен в виде медианы и двух квартилей, т.е. в виде такого числа, оцен-ки которого одной половиной членов группы были больше этого чис-ла, а другой половиной - меньше. Метод «Дельфи» дает возможность эффективно взаимодействовать членам жюри, хотя результаты этого взаимодействия и контролируются руководителем группы путем суммирования аргументов. Члены жюри изменяют свои оценки именно тогда, когда убедительны доводы их коллег, а противном случае они упорно придерживаются своих противоположных точек зрения.

Метод «Дельфи» осуществим и эффективен при получении преиму-ществ от участия группы в подготовке прогноза; в то же время этот метод сводит до минимума или устраняет большинство труднос-тей, связанных с работой комиссии, хотя он может потребовать больше времени, чем комиссия с личным общением членов, особенно если опрос производится по почте.

В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество свя-занных и переходящих друг в друга путей развития.

Представив прогноз научно-технических сдвигов как Д 1 , Д 2 , …, Д n , а соответствующие им вероятности как Р 1 , Р 2 , …, Р n и по-лагая Р 1 =100% , находят изменения значений Р 2 , …, Р i , …, Р n .

При введении перекрестной корреляции значения каждого собы-тия за счет введенных определенных связей будут изменяться либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего со-ответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.

Сущность методов экспертных оценок для разра-ботки прогнозов состоит в определении согласованности мнений экспертов по перспективным направлениям развития объекта прог-нозирования, сформулированным ранее отдельными специалистами, а также в оценке аспектов развития объекта, которая не может быть определена другими методами (например, аналитическим расчетом, экспериментом и т.д.).

I. Создание групп. Для организации проведения экспертных оценок создаются рабочие группы, в функции которых входят проведение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки. Рабочая группа назначает экспертов, которые дают ответы на поставленные вопросы, касающиеся перспектив раз-вития данной отрасли. Количество экспертов, привлекаемых для раз-работки прогноза, может колебаться от 10 до 150 человек, в зави-симости от сложности объекта.

II. Формулирование глобальной цели системы. Перед тем, как организовать опрос экспертов, не-обходимо уточнить основные направления развития объекта, а также составить матрицу, отражающую генеральную цель, подцели и сред-ства их достижения. При этом в ходе предварительного анализа совместно с группой специалистов определяются наиболее важные цели и подцели для решения поставленной задачи. Под средствами достижения цели понимаются направления научных исследований и разработок, результаты которых могут быть использованы для дости-жения цели. При этом направления научных исследований и разрабо-ток не должны пересекаться друг с другом.

III. Разработка анкеты. Заключается в раз-работке вопросов, которые будут предложены экспертам. Форма воп-роса может быть разработана в виде таблиц, но содержание их долж-но определяться спецификой прогнозируемого объекта или отрасли. При этом вопросы должны быть составлены по определенной структур-но-иерархической схеме, т.е. от широких вопросов к узким, от сложных к простым.

При проведении опроса экспертов необходимо обес-печить однозначность понимания отдельных вопросов, а также неза-висимость суждений экспертов.

IV. Расчёт экспертных оценок. Необходимо провести обработку материалов экс-пертных оценок, которые характеризуют обобщенное мнение и сте-пень согласованности индивидуальных оценок экспертов. Обработка данных оценок экспертов служит исходным материалом для синтеза прогнозных гипотез и вариантов развития отрасли.

Окончательная количественная оценка определяется с помощью четырех основных методов экспертных оценок и множества их разновидностей:

1)метод простой ранжировки (или метод предпочтения);

2)метод задания весовых коэффициентов;

3)метод парных сравнений;

4)метод последовательных сравнений.

Метод простой ранжировки заключается в том, что каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения. Цифрой один обозначается наиболее важный признак, цифрой два - следующий за ним по важности и т.д. полученные данные сводятся в следующую таблицу.

Таблица 2.1 Экспертные оценки признаков (направлений исследований)

Порядок предпочтения данного признака перед другими.

Затем с помощью методов математической статистики получают обобщенное мнение экспертов. Определяется средний ранг, среднее статистическое значение S j j-го признака:

где m kj - количество экспертов, оценивающих j-й признак (m k m);

i - номер эксперта; i = 1,…,m;

j - номер признака, j = 1,2,…,n.

Определяется средний ранг каждого признака. Чем меньше величина S j , тем больше важность этого признака.

Для того чтобы можно было сказать, случайно ли распределение рангов или имеется согласованность в мнениях экспертов, производится вычисление коэффициента конкордации , введенного М. Кендаллом.

Определяется средний ранг совокупности признаков:

Вычисляется отклонение d j среднего ранга j-го признака от среднего ранга совокупности:

Определяется число одинаковых рангов, назначенных экспертами j-му признаку - t q .

Определяется количество групп одинаковых рангов - Q. Определяется коэффициент конкордации по формуле:

,(2.4)

,(2.5)

Коэффициент может принимать значения в пределах от 0 до 1. При полной согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации равен единице при полном разногласии - нулю. Наиболее реальным является случай частичной согласованности мнений экспертов.

По мере увеличения согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации возрастает и в пределе стремится к единице. Однако даже если он равен или близок к нулю, не всегда имеет место полное разногласие. Среди экспертов могут быть группы с хорошо согласованными мнениями, но мнения эти - противоположны и в общей массе нейтрализуют друг друга. В таком случае следует проделать кластерный или комбинированный анализ для выявления этих групп.

Достоинства метода простой ранжировки:

1) сравнительная простота процедуры получения оценок;

2) меньшее число экспертов по сравнению с другими методами при оценке одного и того же набора признаков.

Недостаток же его в том, что:

1) заведомо считают распределение оценок равномерным;

2) уменьшение важности признаков предполагается также равномерным, в то время как на практике этого не бывает.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в присвоении всем признакам весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты могут быть проставлены двумя способами:

1) всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы суммы коэффициентов была равна какому-то фиксированному числу (например, единице, десяти или ста);

2) наиболее важному из всех признаков придают весовой коэффициент, равный какому-то фиксированному числу, а всем остальным - коэффициенты, равные долям этого числа.

Обобщенное мнение экспертов также получаем с помощью методов математической статистики по формулам (2.1 - 2.5).

Метод последовательных сравнений заключается в следующем:

1) эксперт упорядочивает все признаки в порядке уменьшения их значимости: А 1 > A 2 >…> A n ;

2) присваивает первому признаку значение, равное единице: A 1 =1, остальным же признакам назначает весовые коэффициенты в долях единицы;

3) сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих.

Возможны три варианта:

A 1 >A 2 + A 3 + … + A n

A 1 = A 2 + A 3 + … + A n

A 1 < A 2 + A 3 + …+ A n

Эксперт выбирает наиболее соответствующий, по его мнению, вариант и приводит в соответствие с ним оценку первого события;

4) сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих за вычетом самого последнего признака.

Приводит оценку первого признака в соответствие с выбранным из трех вариантов неравенством:

A 1 > A 2 + A 3 + … + A n-1

A 1 = A 2 + A 3 + … + A n-1

A 1 < A 2 + A 3 + … + A n-1

5) процедура повторяется до сравнения A 1 с A 2 + A 3.

После того как эксперт уточнил оценку первого признака в соответствии с выбранным им неравенством из трех возможных:

A 1 > A 2 + A 3

A 1 < A 2 + A 3

он переходит к уточнению оценки второго признака A 2 по той же схеме, что и в случае первого, т.е. сравнивается оценка второго признака с суммой последующих.

Преимущество его состоит в том, что эксперт в процессе оценивания признаков сам анализирует свои оценки. Вместо назначения коэффициентов возникает творческий процесс создания этих коэффициентов.

Недостатки метода таковы:

1) сложность его; неподготовленный эксперт будет с трудом справляться с этой процедурой; вместо того, чтобы уточнять свои первоначальные оценки, он будет путаться в них;

2) громоздкость; на оценку одного и того же набора признаков он требует в четыре раза больше операций, чем метод простой ранжировки (другими словами, для одной и той же работы нужно в четыре раза больше экспертов).

Метод парных сравнений

Согласно ему все признаки попарно сравниваются между собой. На основании парных сравнений путем дальнейшей обработки находятся затем оценки каждого признака.

Чтобы эксперту было удобнее проводить сравнения, признаки (A,B,C,…N) заносятся в таблицу и по горизонтали и по вертикали.

Эксперт заполняет клетки такой таблицы. Сравнение признака самого с собой дает единицу. В первой клетке эксперт пишет единицу, во второй - результат сравнения первого признака со вторым, в третьей - результат сравнения первого признака с третьим и т.д. Переходя ко второй строке, эксперт записывает в первой клетке результат сравнения второго признака с первым, во втором - единицу, в третьей - сравнение второго признака с третьим и т.д.

Половина таблицы, расположенная выше диагонали, служит отражением нижней половины. Чтобы не вносить путаницу, не провоцировать эксперта вычислять одну половину таблицы по другой, чтобы уменьшить число операций, целесообразно заполнять только одну половину таблицы (выше или ниже диагонали). Таким образом, ответы экспертов будут представлены в виде следующей матрицы:

После ряда математических преобразований мы получаем оценки каждого признака А 1 , А 2 , … ,А n с точки зрения данного эксперта. Суммарные оценки признаков получаются путем идентичной обработки суммарной матрицы, каждый элемент которой есть сумма сравнений признаков, данных всеми экспертами.

Суммарная матрица имеет вид

m - число экспертов, оценивающих данный набор признаков;

- оценки соответственно 1, 2, …, j, …, m экспертов;

Суммарные оценки, данные всеми экспертами.

Определяя дисперсию суммарной матрицы и сравнивая её с максимально возможной дисперсией матрицы с таким же числом элементов, можно определить согласованность мнений экспертов. Чем ближе дисперсия суммарной матрицы к максимально возможной дисперсии, тем выше согласованность мнений. Таким образом, метод парных сравнений позволяет провести строгий, статистически обоснованный анализ согласованности мнений экспертов, выявить, случайны или нет полученные оценки. Несомненно, процедура метода парных сравнений сложнее метода простой ранжировки, но проще метода последовательных сравнений.

Число экспертов, требуемое для оценки определенной совокупности признаков методом парных сравнений, в два раза больше, чем при использовании метода простой ранжировки, и в два раза меньше, чем при методе последовательных сравнений.

В настоящее время во многих методах проведения экспертных оценок предлагается в качестве показателя компетентности эксперта коэффициент:

, (2.6)

где- коэффициент компетентности эксперта;

Коэффициент степени знакомства эксперта с обсуждаемой проблемой;

Коэффициент аргументированности.

Коэффициент степени знакомства с направлением исследований определяется путем самооценки эксперта по десятибалльной шкале. Значения баллов для самооценки следующие:

0 - эксперт не знаком с вопросом;

1,2,3 - эксперт плохо знаком с вопросом, но вопрос входит в сферу его интересов;

4,5,6 - эксперт удовлетворительно знаком с вопросом, не принимает непосредственного участия в практическом решении вопроса;

7,8,9 - эксперт хорошо знаком с вопросом, участвует в практическом решении вопроса;

10 - вопрос входит в круг узкой специализации эксперта.

Эксперту предлагается самому оценить степень своего знакомства с вопросом и подчеркнуть соответствующий балл. Затем этот балл умножается на 0,1, и получаем коэффициент.

Коэффициент аргументированности учитывает структуру аргументов, послуживших эксперту основанием для определенной оценки. Коэффициент аргументированности предлагается определить в соответствии с таблицей 2.2 путем суммирования значений, отмеченных экспертом в клетках этой таблицы.

Определив коэффициент компетентности, умножают на него значение оценок экспертов.

Таблица 2.2 Значения коэффициента аргументированности

Сценарий ликвидации Советского Союза разработала частная американская компания

Сценарий ликвидации Советского Союза разработала частная американская компания

Недавно в деловых изданиях проскочила любопытнейшая информация, по которой можно понять, что «холодная война» еще не добила Россию окончательно. Иначе для чего у нас в стране создается организация по типу американской «Рэнд Корпорейшн» - частной компании, которой, по мнению историков, США заказали разработать программу ликвидации СССР.

Американский стратегический научно-исследовательский центр «Рэнд Корпорейшн» стал первой в мире «фабрикой мысли». От наших НИИ и всевозможных академий компания отличалась тем, что была частной, не имела десятков зданий и тысячных коллективов штатных сотрудников.

Но главное отличие - она ставила перед собой только те задачи, которые официальная мировая наука считала неразрешимыми в данный момент. «Рэнд…» набирала под каждый проект временную команду, привлекая в нее «чудаков» от различных наук, чей полет мысли граничил с фантастикой, а также инженеров, рационализаторов и изобретателей, готовых конструировать хоть «машину времени», хоть «вечный двигатель». Так, например, была создана атомная бомба. После войны, с 1948 года, под эгидой военно-воздушных сил США корпорация конструировала самолеты, спутники и ракеты, сделав главный упор на новую вычислительную технику и программирование. Но уже в 1950-х годах, когда в нашей стране кибернетика и социология считались лженауками, а политология - капиталистической причудой, рэндовцы на их теоретической базе уже разрабатывали сверхсекретные технологии для внедрения в умы идеи глобального единого миропорядка, который бы устроил не только правителей США, но и всю клику власть имущих Запада и Востока. Главным препятствием на этом пути был СССР.

Прогноз научного спецназа

Недавно в Америке вышла книга о ряде секретных разработок «Рэнд Корпорейшн» в середине прошлого века. Рецензируя ее, французский исследователь Жан Марабини был поражен тем, что в начале «холодной войны» корпорация американских ученых планировала на многие годы вперед мир уже без СССР. И описывала, каким он будет и как его достичь.

Итак, это будет мир изобилия материальных благ. Но отнюдь не коммунизм с его главными лозунгами: «Кто не работает, тот не ест», «От каждого по способностям, каждому по потребностям». В мире изобилия каждый с рождения - потребитель. И должен обладать главной способностью - «признанием вещей такими, какие они есть». Зато может кушать и развлекаться не работая (а кто-то, к слову, даже не старея, так как полный контроль над процессами старения западная и русская наука, по прогнозу рэндовцев, получит уже к 2025 году). Неподдающиеся стандартизации личности и народы познакомятся с «абсолютно убеждающим психологическим оружием», не убивающим человека, но безотказно действующим на его психику так, чтобы он в погоне за «маленьким счастьем» принимал навязанные ему решения в полной уверенности, что принимает собственные.

Встреча на полпути

Два откровения рэндовцев особенно изумили Марабини.

Первое: атомная революция, которой человечеству не избежать, как бы оно ей ни противилось, «навсегда покончит с демократическим мифом и освободит своих деятелей как на Западе, так и на Востоке от необходимости получать согласие толпы». А мы-то с вами, темные, более 25 лет только и слышим речи о преимуществах демократии и поражаемся, как же ее апологеты позволяют себе бомбить Югославию, Ирак, Вьетнам, Ливию.

Второе. Осуществить мечту рулить всем миром Америке помогут русские. Цитирую:

«Единственная возможность для установления мира в ближайшем будущем - это встреча между нами и русскими на полпути. В том индустриальном обществе, где труд человека уже не будет играть полезную роль в обогащении государства, как это было прежде, и где искусственно завышенная ценность труда, принятая ныне, будет представляться анахронизмом. Богатство станет достоянием широких слоев населения, господствующее положение займет средний класс. ... Когда работа потеряет цену, на первый план выдвинутся ценности досуга. Краеугольным камнем новой морали будут поиски индивидуального счастья. В гигантских масштабах расширятся средства массовой связи и возможности контактов между индивидуумами. Путешествия и переезды станут доступны всем. Ценности и нормы, установленные семьей, потеряют былое значение. Все большая свобода, сопровождающаяся ростом неуверенности, будет обуславливать поведение каждого человека.

Для многих чувство тревоги и тоски станет постоянным состоянием. Поведение каждого все в большей и большей степени будет складываться под влиянием широкого, разнообразного и переменчивого круга лиц, на которых он стремится походить. Но эта «эра Панурга» все же подарит калеке электронный протез, а слепому - маленький радар, который заменит ему зрение!.. Автоматический перевод обеспечит контакты, которые не были предусмотрены авторами Библии, когда они описывали Вавилон. … «Женские добродетели» (поиски счастья) займут место былых мужских доблестей (воинственность, храбрость и т. д.). В политической жизни наступит закат «морализаторов», на смену которым приходят «коллекционеры информации».

Итак, прогноз полувековой давности и поэтапный план создания необходимой техники и вооружений рассекречены, поскольку в основном сбылись. Стараниями Хрущева , Андропова , Горбачева , Ельцина и части советской интеллектуальной элиты «встреча на полпути» состоялась.

Мы напрочь проиграли «холодную войну». Страна расколота на части, ее богатства отданы на откуп представителям «самых широких слоев населения» вроде недоучившегося Романа Абрамовича и прочих вышедших из тени олигархов, которые с невиданной скоростью пополняют списки «Форбс» и, как правило, плюют на Россию. Народное достояние бывших советских республик за исключением Белоруссии либо уже разграблено и вывезено за рубеж, либо находится на стадии разграбления. Все отдано на откуп Западу. Ялтинский мир, определявший карту мира, границы и роль стран-победительниц, добытый ценой невероятных усилий наших отцов и дедов, разрушен. Победа, за которую заплачено миллионами жизней, дискредитирована. Кумиры молодежи куются в «Доме-2». Рамки поведения устанавливают социальные сети. Закат «морализаторов» уже наступил, остался один Александр Проханов . Властители коллекционируют информацию из электронных социальных сетей и о своих решениях сообщают в «Твиттере». Безграмотной молодежи, желающей развлекаться и кушать, не трудясь, уже внушили, что СССР - преступное государство, которое должно ползать на коленях перед Западом и при этом каяться и платить, платить и каяться. Средний класс подсажен на иглу «цивилизованного досуга». Культуру прохватил кино- и книгопонос. Кругом хипстеры, клабберы и прочие плоды западных потребительских субкультур. Дети, как и было обещано, живут в виртуальном мире.

Чужой среди своих?

В июне промелькнула новость, оставшаяся почти незамеченной: в России создан экспертно-политический «мозговой центр», аналог «Рэнд Корпорейшн» - Фонд развития гражданского общества. Он обещает сосредоточиться на «исследованиях и деятельности в сфере региональных выборов, гражданского общества и медиа». Его глава - 41-летний Константин Костин , мастер спорта СССР по дзюдо и журналист по образованию, стал известным политтехнологом после того, как несколько лет проработал главой пиар-служб таких монстров, как банк «Менатеп», нефтяная компания «ЮКОС», управляющая компания «РОСПРОМ», а также членом совета директоров телеканала ОРТ. Дорос до начальника управления по внутренней политике администрации Президента РФ.

А нынешнее свое кредо обозначил так: «Я хочу изучить историю и социологию протестных настроений - полномасштабно и глубоко этого еще никто не делал». Вот и гадай: то ли рэндовцам брошена перчатка, то ли у них появился еще один союзник. Но в любом случае создание организации говорит о том, что «холодная война» еще идет.

Координаты : 34°00′34″ с. ш. 118°29′27″ з. д. / 34.00944° с. ш. 118.49083° з. д. / 34.00944; -118.49083 (G) (Я)

Направление деятельности - содействие научной, образовательной и благотворительной деятельности в интересах общественного благополучия и национальной безопасности США. Разработка и выявление новых методов анализа стратегических проблем и новых стратегических концепций.

История

Смотри также

Напишите отзыв о статье "RAND (корпорация)"

Примечания

Литература

Богуш Д. А.
РЭНД Корпорейшн // Внешнеполитические исследовательские центры США и Канады:Справочник / АН СССР, Ин-т США и Канады; Сост. Л. Б. Березин . - 3-е изд. - М .: , 1989. - С. 109-111. - 193 с.
Гаврилова Н. В. Корпорация "Рэнд" на службе милитаризма США // Правовые аспекты осуществления внешнеэкономических связей: сборник науч. трудов / МГИМО МИД СССР , каф. междунар. и частного права; под ред. С. Н. Лебедева , В. А. Кабатова , Р. Л. Нарышкиной . - М ., 1985. - С. 140-147. - 171 с.
Корпорация РЭНД (РЭНД Корпорейшн) // Советологические центры США: Справочник / авт.-сост. к. филол. н. Я. А. Блинкина . - 2 изд., испр. доп. - М .: ИНИОН , 1989. - С. 72-80. - 353 с. - 500 экз.
Филатов В. П. "Русские центры" в США // США - экономика, политика, идеология . - 1970. - № 4 . - С. 110-114 .

Ссылки

(англ.)

Отрывок, характеризующий RAND (корпорация)

В числе господ свиты Ростов заметил и Болконского, лениво и распущенно сидящего на лошади. Ростову вспомнилась его вчерашняя ссора с ним и представился вопрос, следует – или не следует вызывать его. «Разумеется, не следует, – подумал теперь Ростов… – И стоит ли думать и говорить про это в такую минуту, как теперь? В минуту такого чувства любви, восторга и самоотвержения, что значат все наши ссоры и обиды!? Я всех люблю, всем прощаю теперь», думал Ростов.
Когда государь объехал почти все полки, войска стали проходить мимо его церемониальным маршем, и Ростов на вновь купленном у Денисова Бедуине проехал в замке своего эскадрона, т. е. один и совершенно на виду перед государем.
Не доезжая государя, Ростов, отличный ездок, два раза всадил шпоры своему Бедуину и довел его счастливо до того бешеного аллюра рыси, которою хаживал разгоряченный Бедуин. Подогнув пенящуюся морду к груди, отделив хвост и как будто летя на воздухе и не касаясь до земли, грациозно и высоко вскидывая и переменяя ноги, Бедуин, тоже чувствовавший на себе взгляд государя, прошел превосходно.
Сам Ростов, завалив назад ноги и подобрав живот и чувствуя себя одним куском с лошадью, с нахмуренным, но блаженным лицом, чортом, как говорил Денисов, проехал мимо государя.
– Молодцы павлоградцы! – проговорил государь.
«Боже мой! Как бы я счастлив был, если бы он велел мне сейчас броситься в огонь», подумал Ростов.
Когда смотр кончился, офицеры, вновь пришедшие и Кутузовские, стали сходиться группами и начали разговоры о наградах, об австрийцах и их мундирах, об их фронте, о Бонапарте и о том, как ему плохо придется теперь, особенно когда подойдет еще корпус Эссена, и Пруссия примет нашу сторону.
Но более всего во всех кружках говорили о государе Александре, передавали каждое его слово, движение и восторгались им.
Все только одного желали: под предводительством государя скорее итти против неприятеля. Под командою самого государя нельзя было не победить кого бы то ни было, так думали после смотра Ростов и большинство офицеров.
Все после смотра были уверены в победе больше, чем бы могли быть после двух выигранных сражений.

На другой день после смотра Борис, одевшись в лучший мундир и напутствуемый пожеланиями успеха от своего товарища Берга, поехал в Ольмюц к Болконскому, желая воспользоваться его лаской и устроить себе наилучшее положение, в особенности положение адъютанта при важном лице, казавшееся ему особенно заманчивым в армии. «Хорошо Ростову, которому отец присылает по 10 ти тысяч, рассуждать о том, как он никому не хочет кланяться и ни к кому не пойдет в лакеи; но мне, ничего не имеющему, кроме своей головы, надо сделать свою карьеру и не упускать случаев, а пользоваться ими».
В Ольмюце он не застал в этот день князя Андрея. Но вид Ольмюца, где стояла главная квартира, дипломатический корпус и жили оба императора с своими свитами – придворных, приближенных, только больше усилил его желание принадлежать к этому верховному миру.
Он никого не знал, и, несмотря на его щегольской гвардейский мундир, все эти высшие люди, сновавшие по улицам, в щегольских экипажах, плюмажах, лентах и орденах, придворные и военные, казалось, стояли так неизмеримо выше его, гвардейского офицерика, что не только не хотели, но и не могли признать его существование. В помещении главнокомандующего Кутузова, где он спросил Болконского, все эти адъютанты и даже денщики смотрели на него так, как будто желали внушить ему, что таких, как он, офицеров очень много сюда шляется и что они все уже очень надоели. Несмотря на это, или скорее вследствие этого, на другой день, 15 числа, он после обеда опять поехал в Ольмюц и, войдя в дом, занимаемый Кутузовым, спросил Болконского. Князь Андрей был дома, и Бориса провели в большую залу, в которой, вероятно, прежде танцовали, а теперь стояли пять кроватей, разнородная мебель: стол, стулья и клавикорды. Один адъютант, ближе к двери, в персидском халате, сидел за столом и писал. Другой, красный, толстый Несвицкий, лежал на постели, подложив руки под голову, и смеялся с присевшим к нему офицером. Третий играл на клавикордах венский вальс, четвертый лежал на этих клавикордах и подпевал ему. Болконского не было. Никто из этих господ, заметив Бориса, не изменил своего положения. Тот, который писал, и к которому обратился Борис, досадливо обернулся и сказал ему, что Болконский дежурный, и чтобы он шел налево в дверь, в приемную, коли ему нужно видеть его. Борис поблагодарил и пошел в приемную. В приемной было человек десять офицеров и генералов.

Голубничая Ю.

В то время, пока все пытаются понять, как устроен этот мир, Соединенные Штаты Америки этот мир изменяют. Наиболее ярким примером, иллюстрирующим совершенно новое, нестандартное мышление, способствующее трансформированию американской политики, является известный американский стратегический центр RAND Corporation, ознаменовавший собой возникновение второй волны «мозговых центров».

Создавался он поэтапно. В конце 1945 года в Санта-Монике генералами армии США Арнольдом, Боулесом, Норстадом и Дугласом в рамках Авиационной компании «Дуглас» с целью поддержки национальной безопасности страны было создано уникальное экспериментальное учреждение, получившее название «Проект РЭНД». Сокращение RAND было составлено по первым буквам английских слов Research and Development (исследования и разработки). В мае 1948 г. RAND начал самостоятельное существование, когда отделился от компании «Дуглас» и стал независимой частной некоммерческой внепартийной организацией . С тех пор миссия RAND – способствовать определению политического курса и принятию решений. Одной из основных задач RAND остается обеспечение национальной безопасности США путем проведения исследований и анализа наиболее острых проблем, стоящих перед правительством США. Корпорация тесно сотрудничает с Пентагоном, а также проводит исследования социальных и международных проблем.

Действительно, именно эту организацию можно обозначить в качестве феномена среди всех специализированных научно-исследовательских центров. Она резко выделяется по интеллектуальным способностям своих работников, предоставляя рассчитанные на длительную перспективу теоретические изыскания в разнообразных областях, причем эти рекомендации нельзя разработать в кабинетах официальных правительственных учреждений, так как уникальная методика работы корпорации RAND позволяет находить нестандартные и самые эффективные решения различных проблем за короткий срок. Так, можно привести достаточно простой пример: в РЭНД поступил запрос от некого административного учреждения решить проблему, которая заключалась в недостаточном количестве лифтов в здании. Следовательно, служащие постоянно жаловались на то, что они вынуждены ждать лифт в течение долгого времени. Увеличить количество лифтов предполагало большие затраты. Поэтому специалисты РЭНД пришли к следующему решению. Они предложили на каждом этаже повесить зеркала. Таким образом, женщины могли смотреть на себя, в то время, пока ожидали лифт, а мужчины, в свою очередь, имели возможность в зеркалах рассматривать женщин. Такой вот нестандартный выход из положения. Таким образом, проблема была решена за счет изменения поставленной цели, которая сводилась не к сокращению времени ожидания, а к созданию впечатления, что оно стало меньше. Что касается более серьезных проблем, то также возможен вариант, когда вырабатываются совершенно новые средства, которыми достигаются отнюдь не новые цели. Так, например, данные одной из военных игр, которая проводилась с целью изучения военных способностей США, послужили принятию ряда мер по разграничению полномочий между правоохранительными органами и органами национальной безопасности, что, в свою очередь, обеспечило в дальнейшем более качественную оборону страны.

Нельзя не признать, что в корпорации царит атмосфера живой мысли, которая не характерна для учреждения, поставленного на службу военному делу. Бригадный метод, применяемый RAND при решении разного рода проблем, обеспечивает своеобразную динамичность корпорации. Более того, контакты между представителями различных дисциплин устанавливаются оперативно, что сложно обнаружить в обычном научном заведении, где, как правило, доминирует академический формализм. Также RAND Corporation удалось создать для своих сотрудников сугубо интеллектуальную и стимулирующую мысль атмосферу.

В общем понимании R & D - это совокупность методов по получению, перепроверке, обработке, изменению состояния и доведению до готовности к потреблению информационного продукта. Как правило, на начальном этапе работы собирается любая информация, существующая по данной проблеме. Полученные сведения проверяются, затем проводится анализ полученных сведений и создаются различные модели данных (в большинстве случае в виде логических матриц). Сконструированные модели данных позволяют разработать альтернативные сценарии, а также определить необходимые ресурсы для решения определенной проблемы. Далее, на основе созданных сценариев, моделируется наиболее приемлемая система достижения поставленной цели, она апробируется и соответствующим образом корректируется. В том случае, если все предыдущие операции были выполнены верно, появляется возможность сделать прогноз на перспективу. Для этого вся информация, которая не удовлетворяет трем требованиям: «ограниченность – точность - локальность», удаляется из созданной системы. В итоге, художественно оформленный «продукт» корпорации RAND передается своему клиенту. Такова обобщенная картина механизма работы RAND Corporation .

Таким образом, корпорация RAND это:

Независимый и некоммерческий институт.

Научно-исследовательский центр, специализирующийся на улучшении процессов управления и принятия решений посредством исследований и анализа.

Уникальный коллектив, целью которого является достижение общественного благополучия и безопасности США

Отсюда очевидно, что корпорация RAND является самостоятельной организацией, которая выполняет работы, как для государственного, так и для частного сектора, что обеспечивает индивидуальный системный подход к решению различных проблем. Более того, такой механизм работы, разработанный корпорацией RAND, иллюстрирует высокую ступень мышления, которая направляет познавательный процесс к всестороннему и более глубокому изучению фактов и явлений. Именно поэтому RAND Corporation играет значительную роль в американской политике.