Modelli gestionali giapponesi, americani e russi. Analisi comparativa dei moderni modelli gestionali americani e giapponesi

Le scuole di management negli Stati Uniti e in Giappone sono attualmente leader nel mondo e sono considerate in altri paesi come una sorta di punto di riferimento per lo sviluppo della gestione. Con differenze polari, tuttavia, esiste una certa somiglianza: entrambe le scuole si concentrano sull'attivazione del fattore umano (utilizzando, tuttavia, varie forme e metodi), innovazione continua, diversificazione di manufatti e servizi, disaggregazione delle grandi imprese e moderato decentramento della produzione; concentrarsi sullo sviluppo e l'implementazione di piani strategici a lungo termine per lo sviluppo dell'impresa (vero, se i manager americani sviluppano i loro piani per 5-8 anni, quindi giapponese - per un periodo fino a 10 anni o più). Allo stesso tempo, nonostante la somiglianza esterna, queste due scuole di gestione hanno caratteristiche dovute alle specifiche dello sviluppo socio-economico dei loro paesi.

Il sistema di gestione americano si basa sul principio dell'individualismo sorto nella società americana tra il XVIII e il XIX secolo, quando centinaia di migliaia di immigrati arrivarono nel paese. Nel processo di sviluppo di vasti territori, sono stati sviluppati tratti caratteriali nazionali come l'iniziativa e l'individualismo. Per il Giappone, in cui fino alla fine del XIX secolo. il feudalesimo persisteva, l'atteggiamento tradizionale della coscienza sociale nei confronti del collettivismo (appartenente a un gruppo sociale) era caratteristico e la formazione del moderno sistema di gestione giapponese ha tenuto conto di questa peculiarità. Attualmente, la gestione giapponese sta diventando sempre più diffusa in paesi come la Corea del Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Tailandia, tenendo conto dei valori e delle tradizioni culturali comuni.

Esistono altre differenze tra i sistemi di controllo giapponesi e americani. Negli Stati Uniti, nel processo di gestione, l'accento è posto su una persona brillante che può migliorare le attività dell'organizzazione - in Giappone, i manager sono guidati dal gruppo e dall'organizzazione nel suo insieme. Nelle aziende americane esistono strutture di gestione rigide con determinate funzioni: in Giappone vengono utilizzate strutture di gestione più flessibili che vengono create e liquidate man mano che vengono eseguite attività specifiche. Il principale incentivo per i lavoratori americani è il fattore economico (denaro) - per i lavoratori giapponesi, non sono i soldi a svolgere un ruolo più significativo, ma i fattori socio-psicologici (un senso di comunità, orgoglio per l'azienda). Le imprese dell'Europa occidentale e americane sono caratterizzate dalla presenza di divieti morali e psicologici che frenano l'iniziativa e la creatività dei lavoratori: i lavoratori giapponesi sono guidati dai concetti di debito interno e dalla subordinazione dei loro interessi a quelli della collettività. In situazioni di crisi, i manager americani cercano di licenziare parte del personale al fine di ridurre i costi della loro organizzazione e renderla più competitiva - nelle imprese giapponesi esiste una legge non scritta del cosiddetto assunzione a vita dei lavoratori, in cui il personale che lavora è considerato il valore più alto dell'organizzazione, e quindi l'amministrazione farà tutto il possibile per mantenere i propri dipendenti nelle situazioni di maggiore crisi. Secondo il contratto di lavoro, i lavoratori americani sono concentrati solo sull'adempimento dei loro doveri funzionali - i lavoratori giapponesi si sforzano non solo di adempiere alle loro responsabilità lavorative, ma anche di fare il più utile per la loro organizzazione, ad esempio un artigiano o un ingegnere americano non eseguirà mai lavori di pulizia del territorio dell'officina, anche se ha tempo libero e lo specialista giapponese, avendo tempo libero dall'attività principale, farà sicuramente qualcosa di utile per la sua azienda, quindi k non si è concentrato sull'attuazione di responsabilità funzionali rigorosamente definite, ma sul lavoro per il bene della sua azienda. I lavoratori americani di solito cambiano il loro posto di lavoro una volta ogni pochi anni, trasferendosi in aziende dove viene loro offerto un salario più elevato o migliori condizioni di lavoro. Ciò è anche causato dal fatto che negli Stati Uniti solo una carriera verticale viene tradizionalmente considerata un successo (quando un dipendente viene promosso nella struttura della sua organizzazione). È prassi comune inviare dipendenti pensionati che hanno lavorato per l'azienda per 20-25 anni, anche se non hanno raggiunto l'età pensionabile. In questo modo, la direzione aziendale cerca di creare le condizioni per la crescita della carriera di giovani professionisti e mantenerli nella loro organizzazione.

In Giappone, i lavoratori di solito lavorano tutta la vita in un'impresa e ogni passaggio a un'altra organizzazione è visto come un atto non etico. La carriera di uno specialista giapponese è più spesso orizzontale (ad esempio, un dirigente intermedio ogni 4 anni - 5 anni si trasferisce in altri dipartimenti, occupando posizioni pari allo status precedente). Ciò consente all'azienda di migliorare il sistema di legami orizzontali tra dipartimenti e servizi, formare professionisti di ampio profilo, risolvere il problema dell'intercambiabilità e migliorare il clima morale nella squadra. Le persone che hanno raggiunto l'età pensionabile raramente vanno in pensione, cercando di lavorare per il bene dell'azienda fintanto che hanno la forza e in qualsiasi area e posizione.

criteri	Modello giapponese	Modello USA
1. La natura delle decisioni di gestione	Processo decisionale di consenso	Decisioni individuali
2. Responsabilità	lavoro di squadra	individuale
3. Struttura gestionale	Personalizzato, flessibile	Gravemente formalizzato
4. Natura del controllo	collettivo	Controllo del supervisore individuale
5. Organizzazione del controllo	Morbido controllo informale	Procedura di controllo rigorosamente chiaramente formalizzata
6. Valutazione delle prestazioni del leader	Rallentato le prestazioni dei dipendenti e lo sviluppo della carriera	Valutazione rapida dei risultati e promozione accelerata
7. Valutazione delle qualità di un leader	Capacità di coordinare e controllare	Professionalità e iniziativa
	Orientamento della gestione a un gruppo, maggiore attenzione a una persona	Orientamento della gestione verso una persona individuale, attenzione a una persona come artista
9. Valutazione delle prestazioni del personale	Risultato collettivo	Raggiungimento di un risultato individuale
10. Rapporti con subordinati	Rapporti informali personali	Relazione formale
11. Carriera	Promozione basata su età, durata del servizio e lealtà verso l'azienda	Carriera aziendale guidata da risultati personali
12. Formazione alla leadership	Formazione alla leadership universale	Formazione di manager altamente specializzati
13. Remunerazione	Salario per l'esecuzione del gruppo, esperienza	Remunerazione per risultati individuali
14. Durata del rapporto di lavoro nell'azienda	Assunzione a lungo termine del capo dell'azienda, assunzione a vita	Lavoro contrattuale, contratto, lavoro a breve termine
15. Principio di gestione generale	"Bottom-up"	"Dall'alto verso il basso"
16. Personale	Mancanza di posizioni e compiti chiaramente definiti all'interno dell'organizzazione	Subordinazione funzionale e confini chiari di autorità
17. Ulteriore educazione	Sul posto di lavoro (sul posto di lavoro)	Separato, per programmi di allenamento speciali

La tabella mostra un confronto tra i modelli gestionali giapponesi e americani, che consente di evidenziare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuno di essi.

Un'altra grande differenza è l'organizzazione della gestione. Nelle imprese americane, le responsabilità di lavoro e di produzione sono rigorosamente delineate e il loro uso è supervisionato da una persona superiore, quindi una gamma limitata di questioni rientra nell'ambito di vista di lavoratori e dipendenti, l'adempimento di cui sono incaricati. Nelle imprese giapponesi, il personale che migliora costantemente le proprie competenze è responsabile di molte importanti questioni relative all'attività produttiva. Pertanto, la governance negli Stati Uniti è "gerarchica" e in Giappone "universale".

A breve termine, il sistema di gestione giapponese perde nei confronti degli americani a causa della grande difficoltà nel prendere decisioni e della grande quantità di tempo e denaro spesi per la formazione del personale a tutti i livelli. Ma a lungo termine, aumenta l'efficienza produttiva, in quanto stimola la complicità dei lavoratori nella gestione e rafforza la loro responsabilità e interesse per gli affari dell'azienda.

Il tasso difettoso * e la frequenza di guasti di automobili, televisori, circuiti integrati e altri beni giapponesi sono più di dieci volte inferiori a quelli dei prodotti occidentali. Un confronto tra questi due concetti testimonia la "miopia" delle installazioni americane "(Tabella 1.3). Ad esempio, la ricostruzione di un sistema di produzione o di un'unità di produzione al fine di migliorare la qualità porta ad un aumento a breve termine dei costi di produzione, ma a lungo termine, al contrario, li riduce.

Un confronto tra i modelli di gestione giapponesi e americani mostra che è impossibile trasferire un modello di gestione nell'economia di un altro paese senza tener conto delle sue condizioni specifiche e, soprattutto, dei fattori psicologici e socio-culturali.

Tuttavia, il confronto dei modelli è di notevole interesse per noi, poiché la formazione di un modello di gestione nazionale richiede lo studio dell'esperienza di altri paesi.

Sugrey L.A.14 nel suo articolo "Modern Management and National Traditions" suggerisce che i giapponesi hanno creato il loro sistema nel 19 ° secolo, guardando gli Stati Uniti e l'Europa, e costruito il capitalismo che non era basato sull'ideologia occidentale. Hanno usato i loro punti di forza: un alto tasso di risparmio, una burocrazia statale d'élite, un sistema di partenariato di relazioni commerciali e una società socialmente omogenea. Inoltre, hanno sviluppato opinioni tradizionali sulla priorità delle relazioni personali e sugli obblighi reciproci rispetto ai diritti. La particolarità è che gli americani percepiscono lo stato come un ostacolo allo sviluppo della propria attività, mentre i giapponesi lavorano fianco a fianco con lo stato. Lo stato in Giappone svolge un ruolo più attivo nei confronti del settore privato rispetto agli Stati Uniti.

I modelli gestionali giapponesi e americani sono significativamente diversi l'uno dall'altro, hanno caratteristiche, principi e altro opposti. Per una migliore comprensione di questo argomento, ho fatto un'analisi comparativa di queste due aree.

Sistema di gestione giapponese	Sistema di gestione americano
La scommessa è sull'organizzazione e sul gruppo	La scommessa è su una personalità brillante
Al centro del principio del collettivismo	Al centro del principio dell'individualismo
Struttura flessibile	Struttura rigida
Il principale fattore socio-psicologico	Il principale fattore economico
La sensazione di dovere interno e subordinazione dei propri interessi alla squadra	I divieti morali e psicologici prevalenti
Il personale è di prim'ordine	In caso di crisi, parte del personale viene licenziato
I lavoratori, oltre alle loro responsabilità funzionali, cercano di sfruttare al massimo ciò che è utile per l'organizzazione.	I lavoratori svolgono direttamente i loro compiti
Assunzione permanente	Ogni pochi anni cambiano lavoro (base contrattuale)
Processo decisionale di consenso	Il processo decisionale è individuale.
La responsabilità è collettiva.	La responsabilità è individuale.
Gestione flessibile	Gestione formale
Controllo collettivo	Controllo del supervisore individuale
Morbido controllo informale	Procedura di controllo rigorosa
Crescita lenta della carriera	Crescita rapida della carriera
Il leader deve coordinare e controllare	Il leader apprezza la professionalità e l'iniziativa.
L'efficacia delle attività (risultati) è collettiva	L'efficacia delle attività (risultati) è individuale
Rapporti informali con subordinati	Con relazione formale subordinata
Crescita professionale basata sulla durata del servizio, età (orizzontale)	Crescita professionale basata sui risultati personali (verticale)
Il principio generale del "Bottom-Up"	Il principio generale del "Top-Down"
Confini confusi di autorità e responsabilità	Confini chiari di autorità e responsabilità
Sviluppo professionale continuo sul posto di lavoro	Formazione continua periodica
Leader universali	Manager altamente specializzati
Orientamento al gruppo	Orientamento umano

Allo stato attuale, come osserva R. Kurbanov, 8 nel suo articolo "Sull'interazione e la compenetrazione dei modelli di governance nazionale (sull'esempio degli Stati Uniti e del Giappone)" ai tempi dei processi universali di integrazione dell'economia mondiale, l'influenza reciproca delle economie dei diversi paesi è così forte che parlare del processo in costante accelerazione di convergenza dei modelli di governance nazionale. Inoltre, i modelli di gestione giapponese e americana in realtà hanno molto in comune. Sia quello che un altro utilizzano, in sostanza, l'esperienza della IBM Corporation, a partire dal dopoguerra. Non dobbiamo perdere di vista le leggi sul lavoro, le leggi antitrust, i modelli di smilitarizzazione e democratizzazione della società giapponese, imposte al Giappone dagli Stati Uniti dopo la sua sconfitta nella seconda guerra mondiale. Hanno in gran parte determinato e determinato le caratteristiche più importanti dell'attuale sistema di gestione giapponese, che hanno messo sotto pressione il sistema di assunzioni e paternalismo per tutta la vita.

Un punto interessante è che le aziende giapponesi che entrano nel mercato americano non implementano i loro principi, le caratteristiche, le regole di gestione, ma le adattano ai requisiti tipici dei tipici dipendenti americani. Le società che sono congiunte per il Giappone e l'America hanno uno stile di gestione americano con innovazioni minime, introducendo le caratteristiche del modello di gestione giapponese nel processo di gestione del personale. Inoltre, negli Stati Uniti ci sono molte aziende che si sono sviluppate in condizioni americane ma, tuttavia, possiedono molte delle caratteristiche delle aziende giapponesi.

Come le aziende giapponesi, queste aziende tendono ad assumere persone per molto tempo, a volte per la vita, anche se questo non è ufficialmente menzionato da nessuna parte. Spesso ciò è dovuto alla natura dell'azienda, in cui le competenze derivano solo dall'esperienza, la valutazione delle qualità aziendali è lunga, la promozione è lenta e quindi l'assunzione permanente è rilevante qui. In tali società, così come in quelle giapponesi, durante la loro vita lavorativa i dipendenti "viaggiano" da un dipartimento all'altro, svolgendo una varietà di funzioni.

Pertanto, un'analisi comparativa di due modelli di gestione - giapponese e americano, mostra che il ruolo della gestione dipende in gran parte da fattori psicologici e socioculturali specifici di ciascun paese.

Istituto federale di bilancio per l'istruzione superiore professionale

Accademia Russa di Economia Nazionale e Pubblica Amministrazione sotto il Presidente della Federazione Russa

Facoltà di amministrazione pubblica

Dipartimento di gestione

Analisi comparativa di modelli gestionali americani e giapponesi

San Pietroburgo 2011

INTRODUZIONE

1 Filosofia e obiettivi dell'azienda

4 Organizzazione della produzione e del lavoro

CONCLUSIONE

RIFERIMENTI

INTRODUZIONE

Un'analisi comparativa dei sistemi di gestione delle imprese americane e giapponesi, che ha determinato la posizione di leader di questi paesi nell'economia globale negli ultimi decenni, sembra particolarmente interessante al momento a causa dei tristi eventi associati ai terremoti e agli tsunami in Giappone nel marzo-aprile di quest'anno. Molti esperti in vari settori scientifici, osservando lo sviluppo di eventi in questo paese, tracciano un'analogia con gli eventi del Giappone postbellico, che poi, come adesso, affrontarono i problemi della completa devastazione: la distruzione delle più importanti strutture industriali, le perdite umane e la contaminazione radioattiva del territorio . Dopo essere sopravvissuto a una lunga e prolungata ripresa, il Giappone negli anni 50-60 ha mostrato una rapida crescita, al suo ritmo 2-3 volte più veloce dello sviluppo di paesi come Stati Uniti, Germania, Inghilterra, Francia e Italia. Il fenomeno del "miracolo giapponese" è stato così vivido che è entrato in tutti i libri di testo sulla gestione mondiale ed è ancora oggetto di studio, soprattutto alla luce degli eventi recenti in previsione del "secondo miracolo giapponese" .

Tuttavia, dagli anni '90, il Giappone ha incontrato serie difficoltà economiche: bassi tassi di crescita economica, un calo dello yen, un aumento del deficit di bilancio e del debito pubblico del paese, una diminuzione dei profitti delle società, un aumento della disoccupazione, una popolazione "che invecchia", ecc. È vero, sarebbe un errore considerare che ciò è dovuto alle carenze di questo solo sistema di gestione - gli stessi indicatori sono tipici in questo periodo per l'economia americana, fino ad oggi. General Motors, ad esempio, il colosso automobilistico leader a livello mondiale, è stato un fallimento ufficiale con un debito di $ 21 miliardi dal 2009 ed esiste solo a spese del sostegno statale.

Alla luce di questi eventi, sembra logico tornare a un'analisi comparativa dei due modelli di gestione per valutare il potenziale di ulteriore sviluppo di ciascuno di essi. Per fare questo, dovrai passare alla teoria e alla storia della gestione e considerare gli elementi strutturali di due sistemi di gestione che hanno da tempo competuto tra loro e simboleggiano il successo e la prosperità. Avendo padroneggiato la conoscenza di vari tipi di tecnologie di gestione, sarà possibile rintracciare la pratica della loro applicazione presso specifiche aziende manifatturiere in Giappone e negli Stati Uniti, in modo che, in conclusione, caratterizzeranno l'efficacia del loro uso e le prospettive di sviluppo nel quadro della teoria della gestione mondiale.

Tale lavoro, oltre al valore specificato, avrà un'altra proprietà utile. L'esperienza americana e giapponese è stata studiata da molti paesi europei (tenendo conto sia delle proprietà utili sia delle carenze) ed è stata risolta al centro dei modelli di gestione europei, molti dei quali stanno mostrando risultati di grande successo. Tale esperienza nello sviluppo di un modello di gestione nazionale basato sui migliori risultati degli stili di gestione americani e giapponesi potrebbe essere utile nello sviluppo del modello di economia russa.

Capitolo 1. Analisi comparativa dei modelli di gestione americani e giapponesi

Il confronto tra i modelli di gestione americani e giapponesi iniziò alla fine degli anni '70 - primi anni '80 con l'avvento del termine "innovazione giapponese" in Occidente, riconoscendo l'esistenza di alcuni vantaggi della gestione della produzione in Giappone rispetto alla gestione americana. Un'analisi del sistema di gestione giapponese ha mostrato che si è sviluppato in parte sotto l'influenza delle tradizioni locali, in parte a seguito dell'occupazione americana dopo la seconda guerra mondiale, in parte come reazione alla necessità di combattere la povertà e le devastazioni dopo la guerra. E, in particolare, la base di questo sviluppo erano le idee di gestione americane che non trovarono immediatamente applicazione nella loro terra natale, come: "assunzioni per tutta la vita", "democrazia della produzione", circoli di controllo della qualità di W. E. Deming, ecc.

In Giappone, queste idee si sono sovrapposte organicamente alle caratteristiche tradizionali della cultura giapponese, come la solidarietà di gruppo, la disciplina, il rispetto per gli anziani, ecc., Che hanno permesso di parlare della differenza nelle culture organizzative delle aziende americane e giapponesi, come la ragione principale delle differenze nei loro stili di gestione.

Quindi, a prima vista, si distingue il dominio negli Stati Uniti di un tipo di cultura competitiva, mentre in Giappone la cultura della cooperazione o della cultura collettivista. Qui, fin dalla tenera età, ai bambini viene insegnato a lavorare insieme e godere di vittorie comuni. Sviluppano un'abitudine e un atteggiamento positivo verso il duro lavoro, la disciplina, la perseveranza, l'ordine, la pulizia, l'attenzione ai dettagli, gli viene insegnato a rispettare il loro lavoro. Sviluppano capacità di lavoro di gruppo e vengono costantemente informati dell'importanza dell'istruzione. Questi fattori di socializzazione, combinati con le capacità cognitive, diventano una forza potente che modella un cittadino istruito e un lavoratore competente.

Negli Stati Uniti, l'enfasi nello sviluppo personale è sulla formazione di qualità puramente individuali, sullo sviluppo di vantaggi competitivi: istruzione altamente specializzata, sviluppo di qualità di leadership, orientamento alla ricchezza materiale personale, ecc.

Quest'ultimo può essere chiaramente confermato dai sistemi di pagamento dei salari adottati in Giappone e negli Stati Uniti. Negli Stati Uniti, ogni dirigente riceve uno stipendio per il suo dipartimento e nomina personalmente ogni dipendente che lo riceve in una busta e non sa quale sia il pagamento dei suoi colleghi di lavoro. Fare tali domande non è etico. Ciò non contribuisce allo sviluppo di uno spirito di reciproca assistenza, ma promuove atteggiamenti verso una forte concorrenza, pertanto il principio di gestione prevalente negli Stati Uniti può essere descritto come "ciascuno per sé".

In Giappone, i salari di tutti i dipendenti di questa posizione con la stessa durata del servizio saranno gli stessi e non è un segreto. Con un aumento dell'efficienza produttiva, il management dell'azienda aumenta lo stipendio di tutti i dipendenti, quindi in Giappone è consuetudine aiutarsi a vicenda. Il dipendente giapponese riceve il salario massimo all'età di 40-50 anni, poiché si ritiene che durante questo periodo incorra nelle spese maggiori.

Questi sono i prerequisiti culturali generali per dimostrare la differenza fondamentale tra gli stili di gestione americani e giapponesi, che sarà appropriato per continuare a considerare le componenti più specifiche di questi modelli sotto forma di punti di confronto presi dal libro I. History of Management di I. I. Semenova.

1 Filosofia e obiettivi dell'azienda

Le aziende giapponesi sono caratterizzate da un'enfasi sulla filosofia: "ciò che conta non è ciò che facciamo, cioè quali metodi, pratiche e tecnologie utilizziamo e perché lo facciamo, cosa ci muove, quali principi formano le opinioni e, quindi, le azioni delle persone; gli affari non sono altro che l'incarnazione di questi principi. "

Modello giapponese Modello americano Con un cambio di leadership, la filosofia dell'azienda non cambia. Il personale rimane perché è attivo il "Sistema di assunzione a vita". La sostituzione della direzione di una società è accompagnata da un cambiamento nel personale direttivo e nei lavoratori. Obiettivo: garantire la crescita degli utili e del benessere di tutti i dipendenti dell'azienda. Obiettivo: aumentare i profitti dell'azienda e i dividendi dei singoli investitori

Le organizzazioni americane non notano il ruolo chiave che i valori e la filosofia svolgono nei metodi di gestione e si concentrano sui bisogni materiali: "il compito principale delle aziende è quello di raggiungere risultati finanziari che soddisfino le aspettative di Wall Street" 1 .

Le società americane identificano l'accelerazione del turnover dei fondi investiti, aumentando il tasso di rendimento del capitale investito e aumentando il valore delle azioni come principale compito tattico. Sono questi indicatori che determinano l'efficacia dell'apparato gestionale. Le aziende giapponesi di solito identificano gli obiettivi principali come espandere la quota di mercato e aumentare la quota di nuovi prodotti nella produzione totale, che, secondo i leader di queste società, dovrebbero garantire maggiore competitività e profitto.

“Il metodo di gestione giapponese differisce dai metodi utilizzati nella maggior parte dei paesi dell'Europa e dell'America al centro dell'attenzione: l'argomento principale della gestione in Giappone sono le risorse del lavoro. L'obiettivo fissato dal manager giapponese è aumentare l'efficienza dell'impresa aumentando la produttività dei lavoratori. Nel frattempo, nella gestione europea e americana, l'obiettivo principale è massimizzare il profitto, ovvero ottenere il massimo beneficio con il minimo sforzo. "

Da qui i metodi appropriati di gestione delle imprese negli Stati Uniti durante i periodi di crisi: ridimensionamento, rafforzamento del controllo dei costi, eliminazione di eventi e incentivi aziendali, ecc., Anziché i sistemi di formazione e riqualificazione adottati in Giappone.

Il modello di gestione giapponese si basa sulla filosofia "siamo tutti una famiglia". Secondo Akio Morita, uno dei fondatori di Sony: “Il compito del manager giapponese è stabilire relazioni salutari con tutti i dipendenti, creare un'atmosfera familiare nell'azienda, per così dire ... L'orientamento sul fattore umano deve essere sincero, a volte richiede coraggio e persino volontà correre un rischio considerevole ... ". Questa tradizione lascia un'impronta speciale sul rapporto tra manager e subordinati. I leader di vari livelli dovrebbero essere responsabili dello sviluppo dei loro subordinati e i subordinati devono mostrare rispetto e umiltà nei confronti dei loro capi. Inoltre, i dirigenti dovrebbero essere interessati alla vita quotidiana dei loro dipendenti, poiché conflitti e problemi familiari influenzano le prestazioni dei dipendenti in base alle loro funzioni. Tali problemi devono essere monitorati e aiutati a risolverli. Insieme a questo, i manager giapponesi spiegano costantemente gli obiettivi e le politiche dell'azienda ai propri dipendenti, che sono liberi di esprimere la propria opinione in merito. I dipendenti hanno libero accesso all'amministrazione, poiché il successo dell'azienda è il loro successo.

Questa pratica differisce nettamente da quella adottata in Occidente, dove il lavoro e la vita personale sono nettamente definiti. Negli Stati Uniti, ai datori di lavoro è proibito dalla legge porre domande ai dipendenti che non sono collegati alle loro responsabilità lavorative. Il rapporto tra leader e subordinati è più alienato e governato dalle leggi della burocrazia, che in primo luogo mettono razionalismo e merito davanti all'organizzazione, piuttosto che favoritismo e relazioni personali. Qui tutti si prendono cura di se stessi e ciò che accade al di fuori del posto di lavoro non dovrebbe essere reso pubblico.

Approcci così diversi all'opera stessa spiegano la differenza nel funzionamento generale delle organizzazioni: le aziende giapponesi sono focalizzate sull'esistenza di successo a lungo termine nel quadro dell'ideologia prescelta e sono interessate a formare un personale di lavoro permanente e altamente qualificato fedele all'azienda di famiglia. Le imprese americane, tuttavia, sono caratterizzate da un interesse per le tecnologie, i metodi e i campi di attività a breve termine e altamente redditizi che non sono sviluppati all'interno delle stesse organizzazioni, ma sono presi dall'esterno insieme a specialisti assunti. Di conseguenza, la lealtà verso l'azienda qui è misurata dal livello di compensazione materiale e i dipendenti sono più mobili, cambiano facilmente lavoro alla ricerca di benefici individuali.

2 Struttura organizzativa di gestione e processo decisionale

Modello giapponese Il modello americano La società è costituita da filiali commercialmente autonome Utilizzo di strutture di gestione del progetto La società è costituita da filiali autonome Utilizzo di strutture di gestione della matrice

Per chiarire, aggiungere i dati dal manuale Komarova N.V.

Tabella 1.2.1

Confronto tra i sistemi di gestione giapponesi e americani

Caratteristiche di gestione Modello giapponese Modello americano Organizzazione di gestione Struttura non standard, flessibile, piatta, stile partecipativo, soft management Gerarchia strutturata e rigorosa della struttura organizzativa con enfasi sull'autocrazia costruzione del consenso Negoziati tramite avvocati e tribunali Tecnologia di gestione Nessuna descrizione del lavoro disponibile. Il motto "Agire in base alla situazione" implica l'analisi della situazione e l'adozione di decisioni non standard. Il subordinato può svolgere temporaneamente un lavoro più responsabile rispetto al capo, il vertice può rivolgersi al subordinato tramite il capo del capo. Sviluppo dettagliato e prescrizione della tecnologia di gestione per ciascun dipendente in base alle descrizioni del lavoro

La struttura gestionale di diverse società segue direttamente la sua filosofia e i suoi valori. Prestando attenzione al modulo (organizzazione) e non al contenuto (personale), la società americana crea una struttura organizzativa chiara e fissa, in cui ognuno occupa un posto strettamente definito con i diritti e gli obblighi contrattuali "legalizzati" ed è personalmente responsabile di ogni decisione.

Questo approccio tecnocratico crea una complessa composizione di imprese, che comprende un gran numero di diverse unità strutturali funzionali, a volte non comunicanti tra loro. Di conseguenza, vi è la necessità di organi regolatori comuni, e quindi il numero di livelli di governo raggiunge dalle undici alle dodici contro cinque nell'industria giapponese. Quest'ultimo fatto è spesso citato da ricercatori americani per spiegare le ragioni di una maggiore produttività nelle imprese giapponesi.

Meno livelli di controllo significano b ó la maggiore vicinanza di dirigenti e dirigenti, che abbiamo già notato nel paragrafo precedente, è la base di uno speciale sistema decisionale giapponese - "squilli" o "squilli". Questo metodo è uno scambio dettagliato di idee e piani tattici fino al raggiungimento di un pieno accordo, principalmente ai livelli inferiori, ad es. dove queste decisioni dovranno essere attuate. Il progetto di decisione presentato dai subordinati passa attraverso tutti i servizi e i funzionari che hanno almeno un rapporto minimo con esso. La soluzione raggiunge il massimo livello di gestione solo se tutti hanno raggiunto il pieno accordo (approvazione della decisione). Dopo che una discussione di gruppo ha impostato compiti comuni, ogni dipendente determina il proprio e procede alla loro attuazione. Se si rileva che il subordinato non è in grado di controllare la situazione, interverrà il middle manager e svolgerà personalmente la gestione. Questo atteggiamento ispira fiducia nel fatto che i fallimenti e gli errori personali non siano un problema: un anziano aiuterà sempre a uscire da una situazione difficile. Pertanto, l'enfasi non è sull'evitare il fallimento, ma sul raggiungimento di un risultato positivo.

La procedura "ad anello" secondo gli standard occidentali è lunga e inusuale, ma la sua idea principale è che i costi sono più che compensati nella fase di esecuzione delle decisioni. Per quanto riguarda il sistema americano di una soluzione a una mano, sebbene abbia una tale qualità come l'alta velocità, è molto redditizio nel mercato moderno, influisce sulla velocità della sua implementazione, poiché richiede sia i costi di preparazione del personale per il lavoro che il monitoraggio dell'esecuzione, e combattere la resistenza o il sabotaggio.

La differenza può essere chiaramente dimostrata dalle espressioni personali di rappresentanti di diversi sistemi: gli americani, ad esempio, dicono: “Se vai in Giappone e intendi concludere o sospendere, ad esempio, un contratto di vendita entro due giorni, aspettati due settimane, e poi se sei fortunato. Ci vuole un'eternità affinché i giapponesi prendano una decisione. " I giapponesi dicono: “Gli americani firmano un contratto o prendono una decisione senza indugio. Ma cerca di convincerli a realizzarlo - ci vorranno per sempre. "

3 Assunzioni, politiche del personale e incentivi per i dipendenti

Modello giapponese Il modello americano Lavoro ampiamente utilizzato da laureati di università e scuole Formazione professionale interna, promozione sul posto di lavoro Carriera basata sull'anzianità Valutazione del gruppo, valutazione del contributo individuale all'impresa comune Assumiamo lavoratori nel mercato del lavoro attraverso una rete di università, scuole aziendali, ecc. Concentrarsi su carriera individuale, personale Quando si assume in speciali "centri di valutazione", la sua conformità con la posizione vacante viene verificata utilizzando metodi come la concorrenza, la valutazione delle conoscenze, abilità, esami Enov per la posizione Valutazione individuale e certificazione dei dipendenti Salari in base all'età e alla durata del servizio nell'azienda (il cosiddetto salario di perequazione) Con una situazione finanziaria favorevole, i bonus sono pagati due volte l'anno (ogni volta due o tre stipendi mensili) Pagamenti e benefici da sociali fondi: pagamento parziale o totale dell'alloggio, spese per assicurazione e servizi medici, detrazioni ai fondi pensione, consegna al lavoro tramite trasporto aziendale, organizzazione di vacanze collettive, ecc. Pagamento del lavoro dipendente beneficia dei risultati e dei meriti dei singoli dipendenti Gli incentivi per i dipendenti sono significativamente inferiori rispetto al Giappone, sebbene il reddito del presidente di una grande società americana sia in media tre volte superiore a quello del presidente di una società giapponese

Come già notato, la base della gestione giapponese è la gestione delle persone - al contrario dell'approccio americano sotto forma di "gestione del personale". In Giappone, l'enfasi principale è su una persona, non solo su uno specialista, quindi le aziende giapponesi hanno un grado inferiore di specializzazione. Qui, non viene selezionata una persona per la posizione - una gamma di compiti chiaramente descritta e fissa - ma, al contrario, avendo un dipendente, lo studiano attentamente (incluso usando i test psicologici), e quindi determinano quali responsabilità può essere assegnato. Ovviamente, l'approccio giapponese è focalizzato su un uso più completo di tutte le capacità del dipendente. Pertanto, non hanno paura di assumere laureati di università e scuole - le aziende giapponesi sono interessate ad avere il padrone padroneggiare le tecniche e le tecnologie di questa particolare azienda, all'interno della quale è cresciuto e sviluppato, dando tutta la sua forza e abilità. Per questo, viene utilizzato un sistema di "assunzione permanente", che garantisce un impiego permanente dei lavoratori e li stimola attraverso i salari, tenendo conto dell'anzianità e del merito, promuovendo i singoli dipendenti sulla base del merito individuale; garantisce pagamenti una tantum al momento del pensionamento. Questo approccio ha lo scopo di impedire al dipendente di partire per un'altra società, e in generale mira a garantire un vantaggio competitivo sul mercato.

La società americana si impegna per l'efficienza attraverso un'alta specializzazione e una rigorosa separazione dei compiti, l'ammontare della remunerazione per un lavoratore è determinato dalla categoria del posto di lavoro. La durata del contratto americano può essere di diversi anni, mentre il lavoro stesso nell'ambito di tale contratto è standardizzato ed è controllato dal sindacato. Le imprese sono interessate all'aggiornamento delle conoscenze professionali, ma lo fanno attirando nuovi specialisti: c'è una rotazione costante del personale, ma non a livello aziendale, come nel modello di gestione giapponese, ma a livello del mercato del lavoro, quando gli stessi professionisti trasferiscono da un'azienda a un'altra . Questo stato di cose attira nuovamente l'attenzione sui risultati e sulla remunerazione individuali. Negli Stati Uniti vengono accettati incentivi materiali per il successo personale, lo stipendio dipende dal contributo concreto del dipendente e può crescere, sebbene la società possa fare di peggio.

In Giappone, questo stato di cose è praticamente impossibile: le grandi aziende pagano la retribuzione dei lavoratori due volte l'anno, che è la stessa percentuale del loro stipendio, e questa percentuale dipende solo dalle attività dell'azienda nel suo complesso. Se la società ha funzionato male, i pagamenti sono inferiori, se buono, di più. Tale remunerazione suscita un senso di proprietà negli affari dell'azienda, poiché i dipendenti sanno che il miglioramento della sua posizione influirà necessariamente sul loro benessere. La regolamentazione dei pagamenti consente di ridurre il fondo salari al 30% in caso di deterioramento delle prestazioni, senza licenziare nessuno.

Per il Giappone, un tipico sistema di divisione dei lavoratori in due gruppi. Il primo è il nucleo, costituito da persone che lavorano in azienda per la vita. Il secondo gruppo è permanente, composto da uomini e donne, i cui reciproci obblighi con la società non sono così forti, ma, tuttavia, hanno un impiego più o meno stabile. Il nucleo è responsabile della conservazione e dello sviluppo dell'azienda, poiché è considerato parte della famiglia aziendale e il suo rapporto costante è di circa 30 a 70.

Nelle aziende americane, solo poche persone sono considerate il gruppo principale. Anche i dirigenti senior sono considerati dipendenti assunti dall'esterno e non membri della famiglia aziendale. La maggior parte dei dirigenti americani ritiene che i dipendenti siano materiali di consumo e quindi raramente mostrano reciproci obblighi verso l'azienda, come è consuetudine in Giappone. I dirigenti e i lavoratori all'interno di questi gruppi possono avere contratti e punti di vista diversi, ma hanno una cosa in comune: essere dipendenti e non membri della famiglia. Inoltre, alcuni di questi dipendenti possono essere considerati temporanei, in quanto possono essere licenziati durante le crisi economiche.

1.4 Organizzazione della produzione e del lavoro

Modello giapponese Modello americano L'enfasi principale è posta in officina - il livello inferiore di produzione. Il sistema viene utilizzato "just in time" ("Kanban") senza creare riserve e riserve interoperative. Il lavoro dei gruppi di qualità (circoli) e l'implementazione di un rigoroso controllo di qualità in tutte le fasi del processo di produzione da parte di tutti i dipendenti dell'azienda. non distribuito. I lavoratori svolgono vari tipi di lavoro a seconda della situazione; il motto è "agire in base alla situazione". Il focus principale non è sulla produzione, ma sull'adattamento all'ambiente esterno. I lavoratori eseguono il lavoro sulla base di una chiara esecuzione delle descrizioni delle mansioni. Le tariffe degli stipendi sono rigorosamente determinate in base alla posizione, al lavoro svolto e alle qualifiche. I salari sono stabiliti in base alla domanda e alle offerte. nel mercato del lavoro

In un'azienda americana, i compiti di coordinamento e gestione diretta della produzione, sia in officina che in officina, sono chiaramente separati e specializzati, mentre in un'azienda giapponese, questi due compiti tendono a fondersi in uno solo. La mancanza di un servizio centralizzato per il controllo e la distribuzione del flusso di materiali tra le officine è un segno distintivo dello stabilimento di assemblaggio dell'azienda giapponese. Di fatto, ciò significa che in Giappone tutte le funzioni di gestione della produzione vengono trasferite in officine e altre unità (nel 97% delle aziende giapponesi contro il 56% negli Stati Uniti). La direzione delle aziende giapponesi non è coinvolta nell'ordinazione di materiali, nell'organizzazione della produzione, nella spedizione di prodotti finiti: questi problemi vengono decisi dai dipartimenti in modo indipendente. Nel 60% delle società statunitensi sono coinvolti servizi di marketing centralizzato.

La ragione di questo stato di cose è il concetto di controllo di qualità totale, che ha lo status di religione in Giappone. Il controllo di qualità copre tutte le fasi della produzione, coinvolge tutti i dipendenti dell'azienda, compresi il segretario e la dattilografa. E poiché tutti sono responsabili, quindi, non sono alla ricerca di colpevoli specifici del matrimonio e dei difetti. E qui, ogni dipendente può fermare il trasportatore se un matrimonio è andato. Una tale consapevolezza della responsabilità di ciascun lavoratore per la qualità del lavoro svolto, sviluppa un senso di autocontrollo in essi e elimina la necessità di un monitoraggio esterno del lavoro, come è consuetudine negli Stati Uniti.

Un altro motivo è il sistema di produzione Kanban adottato in Giappone rispetto al trasportatore in linea negli Stati Uniti. Il sistema Kanban si concentra sulla produzione e l'invio di prodotti alle fasi successive nel momento stesso in cui si presenta la necessità. Ciò vale sia per il processo di produzione stesso, sia per lo stoccaggio di parti (assiemi) nel magazzino, nonché per l'organizzazione delle attività dei fornitori. Un tale sistema di lavoro è chiamato "tirando" - i siti di produzione situati nelle fasi successive del ciclo tecnologico, per così dire, estraggono i prodotti di cui hanno bisogno da quelli precedenti. Il sistema americano che scorre quindi funge da "spinta", non tenendo conto delle esigenze di parti (nodi) sperimentate dalle sezioni successive, ma spingendo tutto ciò che è stato prodotto su di esse.

Il sistema Kanban consente di aumentare il tasso di utilizzo degli impianti di produzione (in Toyota, un motore prodotto rappresenta poco più di 40 metri quadrati, che è quasi 2 volte inferiore a quello della Ford). Con il suo aiuto vengono forniti indicatori molto elevati di produttività del lavoro e qualità del prodotto. Il programma di tale tecnologia prevede la produzione di prodotti nei siti non per settimane e giorni, ma per ore e persino minuti.

L'enfasi delle imprese sulle questioni lavorative ha determinato la formazione di tre principi chiave della strategia di produzione giapponese:

produzione just in time,

uso del concetto di "fallo la prima volta",

uso del principio della manutenzione preventiva globale.

Nelle aziende americane, l'enfasi non è sulla produzione, ma sulla sopravvivenza in condizioni di mercato, quindi il ruolo principale qui è svolto dalle unità che determinano la direzione e la strategia dell'azienda in un ambiente competitivo. I servizi di marketing e pianificazione definiscono e gestiscono i processi di produzione e vengono creati reparti speciali di controllo tecnico per controllare la qualità.

5 Pianificazione interna e politica finanziaria

Modello giapponese Il modello americano I dipartimenti interni hanno piani per tre anni, che includono politiche e misure di investimento per l'introduzione di nuove tecnologie, nonché piani a lungo termine per 10-15 anni, sviluppati secondo il principio della pianificazione a rotazione da parte dei dipartimenti aziendali. Il piano dipartimentale mostra il volume di produzione, la quantità di produzione in termini fisici, il profitto, il personale, l'elenco dei fornitori Il processo di pianificazione è decentralizzato. I dipartimenti stanno pianificando gli indicatori finanziari di base, i costi di produzione, le vendite e la ricerca e sviluppo, che possono essere adeguati nel corso dell'anno. Per ogni nuovo tipo di prodotto, vengono utilizzati i "centri strategici" (SCC). Utilizzano parte del profitto della filiale (fino al 40%). I profitti vanno a semplificare la produzione , riduzione dei costi dei materiali e introduzione di nuove tecnologie per il risparmio delle risorse, ammodernamento delle apparecchiature Fondi di finanziamento ampi L'amministrazione aziendale ridistribuisce i profitti m avanti scomparti espansione della produzione attraverso l'acquisto (acquisizioni, fusioni) altre società di corporate autofinanziamento

Negli Stati Uniti, l'orizzonte di pianificazione varia da 1 a 5 anni. In Giappone, i piani vengono sviluppati per un periodo da 5 a 15 anni, poiché l'obiettivo dell'azienda, di norma, non è massimizzare i profitti, ma aumentare la quota di mercato dell'azienda e fornire prospettive per il suo sviluppo. In conformità con gli obiettivi tattici scelti, focalizzandosi sull'attuale redditività, un'azienda americana è caratterizzata dall'attenzione alla massima flessibilità dei sistemi di gestione in termini di distribuzione e ridistribuzione di tutti i tipi di risorse per aumentare i profitti a breve termine.

Nelle aziende giapponesi, la pianificazione si concentra su innovazioni tecniche e tecnologiche. Storicamente in Giappone, quelle società che adottarono attivamente attrezzature e tecnologie più avanzate in Europa e in America crebbero e iniziarono a prosperare. L'innovazione è lo slogan del business giapponese, che per decenni è stato alimentato dal desiderio dei giapponesi di superare l'arretratezza di altri paesi e, in ultima analisi, ha contribuito al progresso dell'economia giapponese in posizioni di leader. Pertanto, anche ora, una parte considerevole dei profitti delle aziende va alla ricerca, allo sviluppo di nuovi prodotti, alla formazione completa e completa dei dipendenti, la maggior parte dei quali ha una specialità ingegneristica. Questa è anche una differenza importante rispetto alle aziende americane, in cui la stragrande maggioranza dei dipendenti ha un background economico o legale e ha idee sbagliate sui processi di produzione.

Inoltre, il sistema di pianificazione della carriera in Giappone per ogni dipendente lo rende uno specialista universale con conoscenza del lavoro di ogni legame di produzione e della società nel suo complesso, di cui la società americana, che è interessata alla ristretta specializzazione dei lavoratori e alla concorrenza tra loro, non può vantarsi.

Capitolo 2. Un esempio di un'azienda giapponese moderna. Nissan Renault

È trascorso abbastanza tempo dalle prime pubblicazioni sui principi della gestione giapponese e americana per consentire di valutare il loro significato per la moderna teoria della gestione aziendale. La gestione giapponese ha subito alcuni cambiamenti, ma in sostanza è stata mantenuta ó la maggior parte degli aspetti del fare affari. I cambiamenti sono stati principalmente associati all'integrazione del Giappone nell'economia globale e alla necessità di stabilire una cooperazione reciprocamente vantaggiosa con le grandi società americane ed europee, che ha richiesto l'adozione di alcuni modelli del loro comportamento aziendale. Ma allo stesso tempo, i partner stranieri, rendendo omaggio alle tecnologie efficaci della gestione giapponese, le adottano e le usano nelle attività moderne. Un esempio di tale interazione è stata la nascita dell'alleanza Nissan-Renault, che, come il Giappone stesso negli anni 60-70, nel 2000 ha attirato l'attenzione di tutto il mondo.

La filosofia e gli obiettivi dell'azienda. Nel 1999, Nissan era in pessime condizioni: avendo un debito di oltre $ 20 miliardi e producendo automobili per lo più non popolari, la società era condannata all'inevitabile morte. Non c'era posto per aspettare iniezioni finanziarie e la forte concorrenza nel mercato interno non ci ha permesso di parlare di una fusione con alcune società giapponesi. Il presidente di Nissan, Yoshikazu Hanawa, per salvare la società, ha mostrato coraggio e fatto visita a tutti i giganti dell'industria automobilistica globale, ma l'unico che ha risposto seriamente a questa proposta era un'altra società, che non è in condizioni meno difficili, sebbene per altri motivi, la società - Renault francese.

Entrambe le società a quel tempo non erano le società globali di maggior successo, ma erano associazioni nazionali con obiettivi molto comprensibili: promuovere un prodotto nazionale e guadagnare una solida quota nel mercato automobilistico globale. Ma per raggiungere gli obiettivi dell'azienda giapponese, mancavano le competenze nelle transazioni finanziarie e nelle politiche di marketing competenti, mentre la parte francese soffriva di problemi tecnici e di produzione. La combinazione di sforzi ci ha permesso di risolvere questi problemi e di realizzare lo slogan Nissan di lunga data - "recuperare e superare la Toyota" - che era il motore della storia di sviluppo dell'azienda, ma solo insieme alla Renault sono stati in grado di svolgere questo compito, uscendo al secondo posto nel mondo vendite di auto dopo General Motors.

Questo approccio alla risoluzione del problema è molto nello spirito della tradizione collettiva giapponese - un gioco con un importo "diverso da zero", quando entrambe le parti sono i vincitori. Ma un tale risultato non sarebbe stato possibile se un altro elemento della cultura giapponese non fosse stato preso in considerazione e utilizzato: il lavoro di squadra e uno scambio completo di conoscenze ed esperienze.

È vero, la nomina di Carlos Ghosn alla posizione di leader di Nissan, un protetto dalla parte francese, era contrario alle tradizioni giapponesi e inizialmente suscitò preoccupazione. Secondo le regole, l'occupazione di tale posizione è stata determinata da una lunga carriera professionale all'interno dell'impresa, tuttavia, l'esperienza molto positiva e non piccola di Carlos Gon in Michelin e Renault, nonché il rispetto per le tradizioni della gestione giapponese, gli hanno permesso di ottenere la fiducia e il sostegno dei leader giapponesi e lavoratori. Nel gestire la società, si è rivolto alla dogana adottata in essa. Quindi, per esempio, ordinò il ritorno degli specialisti giapponesi licenziati dalla sua controparte francese che propose di ritardare il lancio di un nuovo modello di auto e ordinò a lui e agli altri colleghi di mostrare ó più delicatezza per i dipendenti dell'azienda.

Sin dall'inizio, Carlos Ghosn ha avviato un dialogo aperto con i lavoratori giapponesi: per il successo dello sviluppo dell'alleanza, è stato necessario spiegare chiaramente perché sono necessari cambiamenti radicali, come verranno realizzati e quali effetti sono previsti. Avendo capito come e perché tutto dovrebbe accadere, le persone hanno acquisito una forte motivazione, perché tutti erano preoccupati per la situazione critica dell'azienda, quando con l'avvento di Gon c'era una speranza di salvare posti di lavoro e aumentare le entrate.

Struttura di gestione organizzativa e processo decisionale. Per raggiungere gli obiettivi, le società sono state fuse in un'alleanza in un modo speciale: il riacquisto reciproco del capitale è stato effettuato mantenendo l'indipendenza sia delle imprese che dei loro marchi. Ciò significa che ogni azienda mantiene il proprio volto e la possibilità di uno sviluppo indipendente. Questo è stato espresso in tre postulati: il primo è il rispetto per l'originalità ("Nissan è Nissan e Renault è Renault"). Il secondo è il rispetto dell'autonomia: le decisioni su Nissan non vengono prese a Parigi e viceversa. E infine, la terza attività congiunta non è fine a se stessa. Entrambe le società beneficiano di ogni progetto e soluzione comuni; tutto è volto al risultato finale e al successo. La Carta dell'Alleanza, firmata nel 1999, afferma: "I principi dell'Alleanza sono il riconoscimento delle differenze e i loro benefici, il rispetto reciproco, l'apertura e la volontà di ascoltare".

Questo stile di lavoro era completamente diverso dall'approccio americano alle fusioni ed è stato apprezzato anche dalla parte giapponese.

Il corso d'azione è stato scelto come una squadra: la gestione si basava sul principio del lavoro di progettazione. In Francia, è stato formato un gruppo di 17 persone (che poi sono cresciute fino a 30), ognuna delle quali era uno specialista nel campo che doveva essere stretto in una società partner giapponese. Tre posizioni sono state evidenziate nel consiglio di amministrazione di Nissan, precedentemente non esercitato da società giapponesi: l'attuale direttore delle operazioni (Carlos Ghosn), direttore delle finanze e direttore della pianificazione. Questa decisione è stata presa dopo aver analizzato la struttura di gestione di un'azienda giapponese, dove tutte le funzioni di gestione sono state riconosciute insoddisfacenti, ad eccezione del supporto tecnico e tecnico e del servizio di attrezzature di produzione. Questo fenomeno è diventato caratteristico della maggior parte delle aziende giapponesi. Secondo Michael Porter e Hirotaki Takeuchi (in "Il Giappone è in grado di competere?"): "Sebbene le aziende giapponesi abbiano ottenuto un successo eccezionale nel campo del miglioramento continuo delle attività attuali ... la maggior parte di loro non ha strategie ambiziose e innovative ... Honda non ha preso una posizione di leadership perché conosce i migliori metodi di "kanban" o TQM (gestione della qualità totale) ... e grazie al fatto che la sua strategia chiaramente definita era volta a creare auto uniche e marketing unico. "(Honda fondata da ingegneri che si sforzano di creare i modelli più avanzati al mondo).

La ragione della situazione di crisi di Nissan in misura non minore è stata che la società non era focalizzata sul profitto. I gestori non hanno operato sugli indicatori dei risultati finanziari, la società ha venduto automobili e non sapeva se porta profitti o perdite. Dei 43 modelli nel 1999, solo quattro hanno realizzato un profitto. Il secondo motivo: l'azienda ha parlato molto dei clienti, ma non ha studiato le preferenze dei clienti. Terzo: mancanza di comprensione dell'importanza della capacità di risposta alle azioni di un concorrente. Toyota ha imparato a creare continuamente nuove piattaforme e tipi di motori, a lanciare un nuovo modello di auto ogni mese in varie reti di vendita e a smettere immediatamente di venderlo se il modello non va. "Nissan" - provato, ma "bruciato".

Pertanto, dalla Francia sono stati inviati esperti nel campo della finanza, ricerche di mercato, pianificazione, risorse umane, gestione degli acquisti, marketing, pubblicità, promozione dei prodotti e anche gli ingegneri più esperti. Va notato che per questo lavoro, solo i membri dello staff Renault sono stati selezionati dal loro asilo nido personale, e non persone invitate, e le istruzioni fornite loro prima di partire per il Giappone recitavano: “Non cambierai Giappone, ma proprio per far rivivere Nissan dalle forze dei suoi stessi lavoratori. " In questo modo è stato supportato anche il sistema decisionale adottato in Giappone: lo scambio di esperienze ha fornito ai dipendenti giapponesi le conoscenze necessarie per azioni indipendenti, ripristinato la fiducia in se stessi, aiutato a unire gli sforzi e raggiungere risultati collettivi.

Il contributo leale, visivamente invisibile, ma molto utile del gruppo ha in qualche modo ravvivato lo stile di gestione di Gon: un leader rapido, diretto, franco, soprannominato "cost killer", ha violato tutti i canoni della gestione giapponese con le sue prime azioni: ha chiuso le fabbriche, licenziato il personale, stabilito il controllo dei costi e così via. Fin dai primi passi, ha ispirato tutti che la velocità è la chiave del successo e ha sistematicamente fissato un lasso di tempo molto chiaro per il completamento delle attività.

Per quanto riguarda la struttura organizzativa della gestione della società nel suo complesso, va notato un approccio insolito per le altre società. Arrivato come direttore e valutando le dimensioni dell'organizzazione in tutto il mondo, e in particolare la sua posizione negli Stati Uniti e in Europa, Carlos Ghosn ha abolito la presidenza nelle filiali e ha invece creato squadre regionali, tra cui un direttore commerciale, direttore per la ricerca e lo sviluppo, direttore per produzione, approvvigionamento e qualità del prodotto e direttore delle questioni amministrative e finanziarie. I non residenti che fanno parte del comitato esecutivo di Nissan a Tokyo hanno iniziato a esercitare la leadership generale. Le relazioni tra i rami e il centro sono state stabilite in modo tale che i leader siano responsabili dello stato delle cose nelle regioni e l'apparato centrale aiuta in ogni modo, ma non interferisce con il loro lavoro. L'unico principio è la trasparenza dei rami: “se i rami non sono trasparenti, la tua autorità verrà ridotta. Non abbiamo bisogno di sorprese. In caso di difficoltà, siamo pronti a discuterne. Possiamo aiutarti Se stai andando bene, parlaci e ti lasceremo in pace, perché abbiamo già abbastanza dei nostri affari. " Pertanto, l'ufficio centrale ha iniziato a sviluppare e approvare una strategia comune, perseguire una politica nel campo dei prodotti e dei marchi aziendali, fissare appuntamenti con posizioni dirigenziali chiave e approvare il budget. Ma dopo l'approvazione del bilancio, la piena responsabilità ricadeva sui leader locali; il direttore generale non aveva bisogno di fornire la leadership a questo livello. risorse umane americane giapponesi

Pianificazione interna e politica finanziaria. La pianificazione era il punto più vulnerabile della società giapponese. Carlos Ghosn ha introdotto nel 1999 il primo piano calcolato finanziariamente e ha reso i leader giapponesi inorriditi. Il piano di rilancio di Nissan (NRP) ha suggerito di bilanciare le finanze nel primo anno di attuazione, eliminando la metà del debito ($ 10 miliardi) in tre anni e portando il margine lordo al 4,5% del fatturato. E le misure necessarie per attuare ciò includevano l'eliminazione di 21 mila posti di lavoro e la chiusura di cinque stabilimenti in Giappone. Decisioni invisibili secondo gli standard giapponesi - nello spirito delle corporazioni americane.

Tuttavia, il piano è stato completato prima del previsto - entro il 31 marzo 2002 - e il secondo piano a breve termine Nissan 180 era già finalizzato alla crescita dell'azienda: vendite di un milione di automobili in più ("1"), redditività dell'8% ("8 "), Debito zero (" 0 "). La diligenza e lo zelo giapponesi nell'attuare il piano hanno posto Nissan nell'anno fiscale 2002/03 al primo posto nel mondo in termini di redditività tra i produttori di automobili di uso generale, e ha permesso di investire nella costruzione di nuovi impianti e nella creazione di posti di lavoro negli Stati Uniti e in Cina. Nissan ha riacquistato le sue capacità e il suo gusto per la realizzazione di automobili che piacciono e piacciono alla guida.

In molti modi, questa situazione è stata facilitata dalla capacità della società francese di assumere e gestire con competenza i rischi finanziari in un ambiente competitivo in rapido cambiamento, che i manager giapponesi devono ancora imparare.

Per l'attuazione dei piani, sono stati creati gruppi speciali inter-funzionali (IFG), ai quali è stata affidata la responsabilità del processo di sviluppo del piano e della sua attuazione pratica. Questo ci ha permesso di costruire il processo di cambiamento in modo che l'iniziativa non scendesse dall'alto, cosa che Carlos Ghosn considerava inaccettabile, ma dai dipendenti stessi.

Nissan aveva già esperienza nella stesura di tali piani, ma gli obiettivi delineati erano espressi più nelle caratteristiche qualitative, non avevano stime, termini, condizioni di finanziamento e orari specifici. Nove gruppi erano responsabili: per la crescita - la creazione di nuovi prodotti e la penetrazione nel mercato, per gli acquisti, per le attrezzature di produzione e logistica, per la ricerca e lo sviluppo, per le vendite e il marketing, per le unità di supporto, per i finanziamenti, per il completamento del ciclo di vita e dell'operatività del prodotto e per questioni organizzative e valore aggiunto. Sono stati coinvolti rappresentanti di diverse funzioni di gestione a vari livelli di governo: dagli specialisti ai direttori. Sono state mobilitate in totale 500 persone e il lavoro sul primo piano - il risveglio - è durato tre mesi prima che tutte le questioni trovassero una soluzione generale soddisfacente. E tale misura, non la più popolare in Giappone, come la chiusura di impianti, è stata approvata e supportata dai dipendenti Nissan come condizione necessaria per il ritorno dell'azienda sul mercato. Ma dopo l'approvazione di questo piano, i dipendenti hanno avuto una chiara visione del futuro dell'azienda. Vari dipartimenti hanno raggiunto un consenso sulle attività di produzione, come ad esempio il dipartimento di ingegneria ha riconosciuto la necessità di modificare alcuni componenti per ridurre i costi di approvvigionamento e il costo totale di produzione. Ma l'attuazione del piano si è rivelata molto rapida ed efficace, come è consuetudine in Giappone.

Assunzioni, politiche del personale e incentivi per i dipendenti. Carlos Ghosn intendeva licenziare (e licenziare) 21.000 persone in cui l'assunzione per tutta la vita è la norma. Il nuovo CEO si è sbarazzato delle azioni delle società fornitrici di proprietà di Nissan, ha rivisto le relazioni con i partner e ha chiuso uno stabilimento in Giappone. Di conseguenza, la società si è indebitata e si è posta la domanda sul suo ulteriore funzionamento.

Per raggiungere nuovi obiettivi, Ghosn non ha attirato specialisti esterni, mantenendo il 99% della gestione locale, cosa che ha fatto innamorare i giapponesi. “Non abbiamo attratto una nuova squadra. Abbiamo appena mobilitato il vecchio ", dice. In molti modi, questa decisione è stata promossa da un forte sostegno da parte del sindacato Nissan, che ha assicurato al direttore che non avrebbe posto ostacoli se avesse agito in uno spirito costruttivo e contribuito al rilancio della società.

Le condizioni per le riduzioni erano anche specifiche e riflettevano la mentalità giapponese: i posti erano liquidati nella produzione - 4.000 persone, rete di vendita giapponese - 6.500 persone, in vari servizi e personale amministrativo - 6000. Tuttavia, nella ricerca e sviluppo - il santuario della specialità ingegneristica - sono stati creati 500 nuovi posti di lavoro (Va notato che Gon stesso ha una laurea in ingegneria). La riduzione è stata effettuata a causa del pensionamento anticipato delle persone, l'aumento dell'occupazione a tempo parziale e la vendita di filiali, ad es. Metodi "soft".

Per quanto riguarda la politica del personale, qui è stato scelto un corso caratteristico: “l'aggiornamento della Nissan dovrebbe essere il lavoro degli stessi dipendenti Nissan. Tuttavia, Shiro Nakamura, che ha guidato il gruppo di progettazione, che avrebbe dovuto creare uno stile nuovo, speciale e spettacolare di nuove auto, sebbene fosse giapponese, ma prima ha lavorato per Isuzu (che è caduto sotto l'ala di General Motors). Tale scommessa è stata fatta da Carlos Gon in vista del nuovo concetto di selezione e collocamento del personale. Secondo la dogana, l'avanzamento della carriera è lento e dipende dall'influenza e dall'affiliazione di alcuni clan in b ó più che dalla conoscenza professionale e dal contributo personale alla realizzazione dell'impresa. Questo approccio ha avuto un impatto particolarmente grave e doloroso sulla gestione finanziaria di Nissan, in cui, sebbene il manager onorario abbia preso il posto di direttore finanziario, allo stesso tempo non aveva conoscenze sufficienti per gestire un'impresa ad alta intensità di capitale (ci vogliono diverse centinaia di milioni per sviluppare un solo modello di automobile dollari). Pertanto, è stato sostituito da Thierry Mulong con il suo team francese, centralizzando la funzione di gestione finanziaria dell'intera società a Tokyo e non in collegamenti regionali in tutto il mondo.

Ho dovuto abbandonare la tradizione di crescita della carriera per anni di servizio: è stato deciso che il livello di remunerazione per ciascun dipendente e la sua promozione sarebbero stati determinati dalla dimensione del contributo all'attuazione del piano di rilancio Nissan e del piano Nissan-180. Pertanto, il fattore principale nella carriera è stata la produttività: l'efficienza della manodopera di un determinato dipendente, sebbene fosse ancora strettamente legata al piano all'efficacia dell'intera azienda. L'importante non era quanto tempo il dipendente dedica al lavoro, ma quali risultati ottiene.

Una certa tradizione è stata preservata in materia di remunerazione del lavoro: lo stipendio ha iniziato a essere composto da due componenti: costante e variabile. La variabile è associata alla dinamica dell'efficienza dell'impresa: se è alta - i lavoratori usano i suoi frutti, se cade - allora la parte variabile dei salari cade con essa. Dato che può raggiungere il 40% dell'importo versato, è chiaro che i dipendenti sono fortemente interessati al successo dell'azienda. Per valutare la dimensione della parte variabile, viene utilizzato un semplice sistema di incentivazione: all'inizio dell'esercizio - 1 aprile - viene annunciato in base a quali criteri verrà valutato il lavoro e ciò che i dipendenti riceveranno in base all'attuazione di un determinato obiettivo. Inoltre, cercano di fornire criteri in termini quantitativi, evitando un gran numero di categorie qualitative. In tali condizioni, ogni dipendente sa cosa lottare e fa ogni sforzo. Inoltre, questo metodo garantisce l'entità dei pagamenti e protegge dalla valutazione soggettiva delle autorità, che è uno dei collegamenti più deboli nella pratica americana.

L'Unione Nissan ha reagito favorevolmente ai cambiamenti. In gran parte dovuto al fatto che altre compagnie giapponesi hanno iniziato ad aderire alla stessa politica: Matsushita dalla fine degli anni '90. ha rifiutato la promozione per un lungo servizio e aumenti automatici del pagamento dei bonus e del salario di base. Altri sindacati hanno anche evidenziato il problema della conservazione del lavoro e hanno sostenuto il trasferimento di lavoratori a tempo parziale. In risposta a tale sostegno, Carlos Ghosn nel 2002 ha accolto la richiesta del sindacato di aumentare i salari, mentre tutte le altre case automobilistiche (compresa l'onnipotente Toyota) hanno congelato la tariffa base.

Per quanto riguarda la ridistribuzione dei lavoratori praticati presso le imprese giapponesi, a seconda delle circostanze, questa tendenza è continuata in un modo molto insolito: l'alleanza franco-giapponese ha predeterminato lo scambio di personale e il trasferimento di esperienze diverse non solo all'interno di un'impresa, ma anche nel quadro dell'alleanza stessa, e, secondo gli stessi partecipanti, è stata la ragione del successo nel mercato globale.

Organizzazione della produzione e del lavoro. Con l'attuazione del piano rinascimentale Nissan, il sistema di produzione adottato in Giappone non è stato molto modificato. Il lato tecnico della produzione è rimasto il più grande punto di forza dell'azienda, Carlos Ghosn ha confermato che lo stabilimento di Sunderland (Inghilterra) era un modello, e lo stabilimento di Smyrna era il miglior impianto del Nord America. Tuttavia, i processi aziendali associati al funzionamento di questi settori dovevano essere rivisti.

La visione tradizionale del business come percorso collettivo verso il successo è stata respinta: per la sopravvivenza di Nissan, sono state analizzate le relazioni con tutti i partner e i fornitori e sono stati selezionati solo coloro che hanno contribuito al suo sviluppo, il resto è rientrato nella categoria dei perdenti che avrebbero dovuto cercare una via d'uscita dalla situazione. Questa decisione ha suscitato un grande flusso di critiche da parte delle parti perdenti, ma i partner rimanenti hanno iniziato a stabilire legami più stretti e più produttivi. Allo stesso tempo, un approccio competitivo ha permesso di unire le forze non solo della società in questione, ma anche delle società concorrenti.

È importante notare qui il punto che le società giapponesi sono "aperte", trasparenti al mondo degli affari. Mantengono la pubblicità delle informazioni sia all'interno dell'azienda: qualsiasi dipendente può familiarizzare con i piani dell'organizzazione per il futuro, gli obiettivi e le prospettive di sviluppo e al di fuori di esso: non importa se le cose stanno andando bene o male in azienda, è importante avvisare tutti gli interessati persone. Il primo determina le relazioni armoniose nel team e rafforza i legami aziendali, il secondo ti consente di ottenere supporto sia dai consumatori che da altre aziende, soprattutto quando è necessario ammettere errori e ottenere aiuto.

Nissan ha realizzato entrambi - ha praticato la pubblicità assoluta quando ha annunciato la difficile situazione in cui si sono trovati, numerosi discorsi e pubblicazioni, inclusi rapporti trimestrali e annuali di attività consolidati, che non facevano parte della pratica delle società giapponesi che presentavano rapporti solo la casa madre a nascondere le perdite di numerose filiali. Di conseguenza: Nissan ha ottenuto il sostegno di un numero enorme di individui e organizzazioni, incluso il governo giapponese, che ha promesso di prendersi cura di tutte le persone che hanno sofferto a seguito della riorganizzazione di Nissan.

Per quanto riguarda i momenti di lavoro, quindi, apprezzando l'abilità dei reparti produttivi, gli analisti francesi sono rimasti inorriditi dal lavoro dei servizi commerciali e di marketing. "Buoni ingegneri, ma venditori cattivi." Se la Toyota assume società concessionarie indipendenti per vendere i suoi prodotti, Nissan ha venduto filiali speciali di proprietà della stessa Nissan, la cui gestione consisteva in dipendenti aziendali onorati che hanno completato le loro carriere qui. Ultime in b ó erano più preoccupati per il benessere sociale delle loro squadre che per l'efficacia delle loro attività. Per uscire da questa situazione, è stato deciso di rompere la tradizione e iniziare a chiudere i punti vendita, e quindi offrire ai gestori delle imprese commerciali di acquistare questo business da Nissan. Pertanto, la partecipazione è stata posta nella parte tradizionalmente più efficiente delle imprese giapponesi: la produzione, che avrebbe dovuto essere diretta alla creazione di auto nuove e più competitive con la qualità intrinseca in Giappone, in modo che le stesse società commerciali fossero interessate a creare e mantenere una rete di concessionari per Nissan.

Per fare ciò, è stato necessario concentrarsi sul vecchio slogan giapponese testato nel tempo: "innovazione". Il piano di rilancio prevedeva il rilascio di dodici nuovi modelli di auto. La scommessa è stata piazzata a marzo, la prima fatta su una piattaforma comune con la Renault. Questa mini-automobile del segmento di prezzo più basso ha gareggiato con la Toyota Vitz e il modello Honda Fit e ha vinto la competizione tre mesi dopo l'ingresso nel mercato. Inoltre, Nissan ha nuovamente lanciato il progetto Z, basato sul modello Datsun 240-Z, una coupé sportiva incredibilmente popolare negli anni '60. (soprattutto negli Stati Uniti), ma obsoleto a causa di modifiche non riuscite. Questo evento ha attirato molta attenzione e ha determinato il successo delle campagne pubblicitarie e di vendita di Nissan.

Nissan aveva tutte le risorse per lanciare nuovi prodotti, l'unica cosa che gli mancava era un calcolo di marketing competente, che i colleghi francesi aiutavano a fare. Secondo Carlos Ghosn, nelle nuove condizioni, "il produttore deve prendere un prezzo costante come base, mentre ciascuno dei suoi nuovi modelli è caratterizzato da caratteristiche tecniche più elevate, b ó sicurezza, qualità superiore, b ó con una vita utile più lunga, attrezzature migliori, a seguito delle quali il livello di costo specifico delle case automobilistiche aumenta dell'1% ogni anno ... Questi sono i requisiti di mercato. Pertanto, il nuovo modello Mikra è venduto quasi allo stesso prezzo del precedente, sebbene funzionalmente sia a un livello superiore. ... Ma allo stesso tempo, il vecchio modello Mikra ci ha procurato solo perdite e il nuovo porta profitto. " Per attuare questo approccio, la parte giapponese ha dovuto concentrarsi non solo sulla produzione, ma anche sui problemi di controllo dei costi e sui tempi dello sviluppo di nuovi modelli (l'obiettivo era ridurre da 24 mesi a 12). Allo stesso tempo, non vale la pena temere un calo della qualità di tali automobili, tenendo conto delle caratteristiche culturali dei lavoratori giapponesi.

Va notato che la cooperazione Nissan-Renault offre un ulteriore effetto. La combinazione di piattaforme di veicoli ha offerto l'opportunità di combinare reti e processi dei fornitori, consentendo maggiori risparmi grazie alle economie di scala.

Un posto separato merita la questione dei non ingenti investimenti delle aziende in ricerca e sviluppo, per cui la stampa giapponese le rimprovera. Toyota e Honda stanno facendo grandi sforzi per sviluppare centrali ibride (un motore classico per muoversi lungo le autostrade più uno elettrico per guidare in città). Nissan ha affrontato questo problema dalla migliore posizione commerciale americana firmando un contratto con Toyota, che ha sviluppato una struttura tale che dal 2006 può assemblare e vendere auto ibride nei suoi Stati Uniti dai suoi componenti nei suoi impianti, dove severa legislazione in materia di inquinamento ambientale. Negli anni 80-90, durante la gara high-tech in Giappone, una decisione del genere sarebbe inaccettabile.

Capitolo 3. Un esempio di moderne società americane. Saturno e General Motors

Sfortunatamente, le aziende americane non sono i più grandi fan della pratica della condivisione di esperienze, specialmente nel campo di progetti commerciali di successo. La conoscenza in Occidente è proprietà intellettuale generatrice di reddito; pertanto, trovare informazioni sulla composizione e la struttura delle imprese, e in particolare le tecnologie di gestione, non è un compito facile e grato. Numerose pubblicazioni dedicate allo studio delle società americane sono raccolte di varie situazioni aziendali e le loro valutazioni dal punto di vista di varie scuole di gestione. È abbastanza difficile trovare uno studio completo che rivela le attività di un'azienda moderna e saremmo più interessati a un'impresa automobilistica. Soprattutto se si considera che questa area è un argomento di orgoglio speciale per gli Stati Uniti ed è difficile per loro riconoscere il fatto che negli ultimi dieci anni questo orgoglio ha subito enormi perdite e rischi di perdere il vantaggio delle società giapponesi ed europee. È ancora più difficile riconoscere il fatto che, forse, questo disastro è associato all'inefficienza economica del modello di gestione, che ha anche un ruolo di primo piano nell'economia globale per lungo tempo, ma è spesso criticato sia da ricercatori che da professionisti. E il successo di altre società americane parla direttamente della necessità di utilizzare tecnologie che non sono caratteristiche del management americano tradizionale, come "rivolgersi" a una persona (sia un consumatore che un dipendente), avvalorare gli obiettivi sociali dell'organizzazione e non solo conseguire profitti in alcun modo, democratizzando le decisioni piuttosto che la dittatura autoritaria, ecc.

Eppure, per completare l'analisi comparativa, ci rivolgiamo a un'esperienza di General Motors (GM), ancora leader nel settore automobilistico globale, che è stata associata al desiderio di creare una divisione di successo all'interno della holding simile alla società giapponese. E sebbene questa esperienza non sia moderna, può spiegare perché la società non è ancora in grado di stabilire un'efficace interazione tra varie imprese all'interno di GM ed è costretta a vendere o chiudere una volta riusciti impianti di produzione.

La filosofia e gli obiettivi dell'azienda. La divisione General Motors Saturn è stata fondata nel 1985 con l'obiettivo di stabilire una produzione redditizia di piccole auto negli Stati Uniti (a differenza delle società giapponesi che all'epoca dominavano il mercato). La sua missione recitava: “Lo sviluppo e la produzione negli Stati Uniti di veicoli che occuperanno una posizione di leadership su scala globale in termini di qualità, prezzo e soddisfazione del cliente, attraverso l'integrazione di persone, tecnologie, metodi commerciali, nonché lo scambio di conoscenze, tecnologie ed esperienze all'interno del Generale Motori ". Questo approccio era unico per quel tempo e supponeva che la nuova impresa avrebbe creato posti di lavoro che non solo avrebbero portato profitto all'azienda, ma avrebbero anche soddisfatto le esigenze dei dipendenti.

Guardando al futuro, va notato che la società a metà ha completato i suoi compiti nel 1990: il modello sviluppato da Saturno differiva in modo molto favorevole in termini di qualità, comfort e un design fresco da altre auto americane, ma non poteva aggirare i rappresentanti giapponesi. Nell'azienda sono stati sviluppati metodi di lavoro efficaci, ma questa esperienza non è stata utilizzata in alcun modo da General Motors.

Se stessimo parlando del modello di gestione giapponese, tale risultato difficilmente sarebbe stato giudicato insoddisfacente - invece, molto probabilmente, sarebbe stata condotta un'analisi approfondita della situazione per eliminare le cause che lo hanno causato e per correggere o sviluppare un nuovo piano. Tuttavia, la leadership GM ha considerato da solo che la divisione ha prestato troppa attenzione al processo di creazione di un'auto e mantenimento di una cultura interna, mentre le richieste dei consumatori e gli interessi degli azionisti erano in disparte. Di conseguenza, non avendo ricevuto il profitto atteso dalla vendita di prodotti, GM ha ridotto i finanziamenti per i nuovi sviluppi di questo marchio e ha trasferito i principali specialisti nelle posizioni corrispondenti nella società madre.

Assunzioni, politiche del personale e incentivi per i dipendenti. Il personale di Saturno era composto da quasi il 100% dei dipendenti di General Motors, trasferiti da altre imprese chiuse. Particolare attenzione è stata rivolta alla cultura di "Saturno" durante l'accoglienza: sono state assunte solo "persone idonee" - non solo su base professionale, ma secondo la filosofia dell'azienda. “Questo è ciò che chiamiamo Saturno. Il sistema di ricompensa qui è diverso. Dovresti costantemente sentire che stai lavorando in gruppo ... tutti dovrebbero condividere gli obiettivi e le intenzioni dell'organizzazione e la durata della giornata lavorativa è uguale per tutti. I dipendenti sapevano dell'esistenza della rotazione ... Abbiamo condotto test scritti, valutato le capacità di lavoro di squadra. "

Molto tempo e denaro sono stati stanziati per la formazione dei dipendenti, sebbene inizialmente Saturno lavorasse per professionisti che, nel corso degli anni di lavoro presso GM, cercavano l'eccellenza e vedevano Saturno come un'organizzazione in cui potevano aprirsi come specialisti. E sebbene il management non garantisse in alcun modo il loro impiego e la loro carriera, avvertendo che la società sarebbe potuta scomparire in tre mesi, hanno preso questo rischio senza paura. Tale unità di opinioni e obiettivi ha contribuito notevolmente alla formazione di un unico spirito di squadra, che ha consentito ai dipendenti di stabilire autonomamente processi tecnologici e creare un'azienda con una reputazione impeccabile e un'eccellente qualità del prodotto. I dipendenti di Saturno hanno anche contribuito a stabilire buoni rapporti aziendali con i sindacati, che, in base alle condizioni storiche, sono in contrasto con i dirigenti dell'azienda.

Un atteggiamento speciale nei confronti del personale è stato formato anche dalla direzione di Saturno. Richard LeFov (ex direttore di Saturn) afferma: “La formazione si basava principalmente sulle persone e sui loro bisogni di capire qualcosa prima che potessero farlo. Quando un nuovo dipendente è venuto a Saturno, i leader lo hanno prima conosciuto, raccontandogli delle sue e delle sue responsabilità, della cultura organizzativa, dei principi e dei valori dell'azienda. Non posso dire con certezza quanti impiegati sono venuti a Saturno con le parole: "Ho lavorato in GM per 25 anni e non ho mai visto il direttore della fabbrica, per non parlare del presidente".

Se Saturno fosse una società indipendente, non si sa come sarebbe il suo destino nel mercato automobilistico, ma era una divisione di GM, e General Motors esigeva l'adempimento degli obblighi, e la missione iniziale di Saturno era di diffondere le conoscenze acquisite in GM. La psicologia competitiva del management americano ha giocato un ruolo poco attraente in questa materia.

I dipendenti di Saturno erano una squadra consolidata, all'interno della quale non c'erano disaccordi e concorrenza interna, ma questa competizione divenne esterna: Saturno si oppose a GM, perché sapeva di essere superiore alla società madre sotto tutti gli aspetti. Il suo staff, alla domanda: "Lavori alla General Motors?", Senza esitazione, rispose: "No, lavoro a Saturno". Tale isolamento dalla società principale non solo ha impedito lo scambio di conoscenze con GM, ma non ha permesso di introdurre cambiamenti nel lavoro di Saturno. Le persone che lavoravano qui iniziarono a considerarsi speciali e i loro metodi di lavoro erano i migliori, quindi quando gli elementi di produzione flessibile iniziarono ad essere introdotti in General Motors, la divisione rifiutò di apportare modifiche.

In questa situazione, la sede centrale non ha potuto valutare il problema e passare la concorrenza a un altro nemico esterno: un produttore straniero. Inoltre, egli stesso non aveva una strategia ideologica unificata e chiaramente formulata che avrebbe permesso di unire tutte le divisioni dell'azienda e Saturno non aveva un simile obiettivo.

Struttura di gestione organizzativa e processo decisionale. Saturno era semplice e facile da usare. Sono state utilizzate solo due o tre classificazioni di incarichi di lavoro, sebbene una normale fabbrica di automobili ne abbia una settantina. È stato anche distinto il numero minore di livelli gerarchici: tre o quattro e non sei o sette, come altre piante. La struttura semplificata ha contribuito alla rapida e completa diffusione delle informazioni e la gestione degli impianti è stata comunicata abbastanza spesso con i dipendenti dell'impresa. Tuttavia, oltre alla struttura di controllo interno, Saturno ne aveva anche una esterna.

Come divisione di una grande azienda, Saturno non aveva il diritto di nominare autonomamente i suoi prodotti o scegliere una strategia di produzione. Da un punto di vista finanziario, dipendeva completamente dall'organizzazione madre, che utilizzava un approccio commerciale molto duro alla gestione dell'impresa. Mike Bennett, portavoce della Automotive Workers Union: “Saturno non prende più decisioni in merito all'utilizzo di prodotti e processi. Ora tutto è deciso da GM ... Questo limita significativamente le nostre capacità. Tutto ciò che ci è stato affidato è il rilascio di un modello di una piccola auto. Allo stesso tempo, ci è stata data la condizione: "Se hai successo, continueremo a finanziare per completare la linea di produzione". Abbiamo avuto successo, ma non ci hanno mai finanziato. Hanno investito nello stabilimento del Delaware. "

L'approccio tipico del modello di gestione americano è un gioco a somma zero: se uno vince, il secondo perde. Se confrontiamo l'interazione di GM-Saturno con l'esempio considerato di Nissan-Renault, il significato di questo fenomeno sarà molto più evidente.

La cooperazione franco-giapponese mirava a un risultato a lungo termine reciprocamente vantaggioso, in cui una società (Nissan), in piedi, aiuta l'altra a riuscire (Renault). Se la Renault fosse interessata solo a realizzare profitti rapidi, potrebbe anche utilizzare le finanze generate dalla società investita per lanciare i suoi nuovi progetti e quindi esporre Nissan a un ulteriore impatto e ulteriore cooperazione efficace con essa nel mercato asiatico. Tuttavia, ha calcolato che la messa in comune delle risorse porterebbe un effetto economico molto maggiore e darebbe una buona prospettiva sulla scena mondiale.

Nel caso di GM-Saturno, una tale prospettiva, apparentemente, non è stata presa in considerazione. General Motors si è comportato come un tipico investitore americano, interessato a un buon turnover del capitale e al momento giusto ha trasferito le attività a un progetto che sembrava più affidabile. Era proprio questo tipo di interazione di cui una volta Nissan aveva paura: il classico schema di fusione americano, in cui alcuni sono dominanti, mentre altri sono subordinati. Saturno si trovava in una situazione del genere: la società madre GM semplicemente "schiacciava" l'iniziativa e le opportunità di crescita della divisione.

Organizzazione della produzione e del lavoro. Produzione automobilistica statunitense negli anni '80 Mi sono imbattuto in un problema molto difficile: la scommessa sul trasportatore di flusso e due segmenti principali - un'auto semplice accessibile e marchi costosi - si è rivelata in perdita rispetto alla produzione giapponese di automobili del segmento di prezzo medio e basso di altissima qualità. I tentativi di adottare le caratteristiche del processo di produzione giapponese, inclusi Kanban e il controllo di qualità, hanno portato alla modernizzazione delle imprese americane, ma non hanno risolto il problema principale: il rilascio di innovazioni tecniche. I produttori giapponesi considerano uno degli obiettivi principali dell'azienda aumentare la gamma, e ciò richiede un gran numero di ingegneri professionisti qualificati e costanti investimenti nello sviluppo.

General Motors a Saturno aveva tali specialisti, ma la società non era in grado di sfruttare questa circostanza, concentrandosi invece sui processi di marketing, specialmente nell'area dell'assorbimento di altre società - a quanto pare, la holding ha quindi cercato di risolvere il problema della carenza di specialisti di talento nel campo della produzione semplicemente acquistandoli insieme alla produzione stessa.

Tuttavia, ciò non lo ha aiutato a riuscire nello sviluppo di tecnologie e apparecchiature avanzate, pertanto la società è ancora caratterizzata dall'assenza di uno dei suoi progetti innovativi che potrebbero fornire un vantaggio competitivo. L'unico sviluppo sperimentale di GM, di cui aveva recentemente avuto grandi speranze, è un tipo di auto che utilizza idrogeno come combustibile, pompato in serbatoi con sostanze solide. Ma questo progetto inizialmente ha suscitato molto scetticismo da parte della comunità globale delle case automobilistiche, a causa della complessità di come creare un tale motore, come utilizzarlo e quanto costa.

Inoltre, la politica incoerente e piuttosto "chiusa" di GM mina l'opinione pubblica su questo produttore ed esaurisce il credito da parte del governo e dei partner internazionali.

CONCLUSIONE

Come si può vedere dagli esempi, la gestione moderna in Giappone e negli Stati Uniti è in qualche modo diversa dai sistemi di gestione adottati nel XX secolo. (I giganti dell'auto sono stati scelti a causa del loro contrasto storico iniziale, proprio per dimostrare i vantaggi dei metodi di produzione e gestione americani o giapponesi).

Caratterizzando il modello di gestione giapponese, si può notare che, oltre alla seconda guerra mondiale, è esposto a influenze costruttive e molto benefiche da parte di altri modelli (americani, ma più europei), ma ciò avviene in modo evolutivo, a seguito di attenta considerazione e analisi conseguenze di possibili cambiamenti o resistenza a possibili cambiamenti.

Quindi nella pratica della gestione dell'organizzazione in Giappone arriva la piena definizione e pianificazione degli obiettivi, basata non sulle caratteristiche qualitative del risultato desiderato, ma su indicatori quantitativi molto reali (incluso il profitto). Ma allo stesso tempo, l'orientamento tradizionale verso la persona rimane sia una risorsa necessaria e importante dell'azienda - l'impiegato, sia un consumatore prezioso e importante - l'acquirente.

Il tradizionale sistema di assunzione per tutta la vita sta diventando un ricordo del passato, lasciando il posto a un sistema di selezione e promozione professionale del personale, tuttavia, la partecipazione stessa del personale al lavoro dell'azienda, così come la sua stretta relazione con le sue prospettive di sviluppo, rimangono abbastanza nello spirito del collettivismo giapponese e assicurano il successo di qualsiasi piano organizzativo. È anche interessante sviluppare opinioni sulle posizioni di leadership non residenti in Giappone - in precedenza questo fenomeno era categoricamente inaccettabile.

Va notato che la corretta attuazione delle modifiche non sarebbe stata possibile se il modello giapponese non fosse stato caratterizzato da completa apertura e pubblicità, fornendo supporto per le azioni dell'azienda sia all'interno che all'esterno di esso.

Per questo indicatore, il modello giapponese è molto diverso da quello americano, per una valutazione completa di cui, sfortunatamente, i dati di input non sono abbastanza. Tuttavia, il fatto che la società si trovasse in una condizione molto simile a quella giapponese (anche allo stesso livello di indebitamento) e l'incapacità di uscirne parla di problemi gestionali davvero gravi. Se il produttore giapponese aveva bisogno di soli tre mesi per sviluppare un piano per superare la crisi e solo due anni per recuperare in modo quasi indipendente la posizione instabile in cui era stato per più di dieci anni, allora General Motors andava in sicurezza a completare il fallimento e vendeva i suoi beni preziosi. Il motivo può essere definito una politica aziendale non troppo lungimirante, che non prevedeva una strategia di sviluppo a lungo termine per ciascuna delle sue divisioni strutturali. (La compagnia giapponese ha imparato a fissare obiettivi a breve termine, senza dimenticare la traiettoria generale del movimento, e l'americano non è stato in grado di passare da una breve distanza a una lunga). Puoi accusarla di eccessivo interesse per i risultati materiali e la "dimenticanza" riguardo alla missione principale dell'impresa: la produzione di beni e servizi di alta qualità necessari al consumatore, che ha causato problemi di produzione e marketing.

Tuttavia, sarà più corretto cercare la ragione nella politica del personale e nella struttura di gestione, poiché, a quanto pare, la società semplicemente non ha trovato un numero sufficiente di specialisti fedeli che sarebbero interessati a una vita lunga e produttiva di questa impresa.

A differenza del modello giapponese, che ha assorbito con successo i metodi di lavoro e controllo che in origine erano estranei ad esso, il modello americano ha mantenuto e rafforzato le sue caratteristiche, e non le migliori, caratteristiche. Riassumendo quanto sopra, possiamo concludere che il modello giapponese nel quadro di una società globalizzata ha una maggiore capacità di funzionare con successo rispetto a quello americano.

RIFERIMENTI

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Quando si considerano i modelli di gestione, di solito si distinguono due tipi: giapponese e americano.

Modello di gestione giapponese formata sotto l'influenza di due fattori:

Sviluppo creativo di esperienza straniera nel campo dell'organizzazione e della gestione;
Conservazione coerente delle tradizioni nazionali.

In relazione a quanto precede, è interessante l'analisi delle caratteristiche di un personaggio giapponese. Il più importante di loro: duro lavoro, moderazione e diplomazia, suscettibilità al nuovo, frugalità.

Il Giappone è caratterizzato da un impegno per le forme collettive di organizzazione (groupismo). La natura collettiva del lavoro richiede la capacità di andare d'accordo con le persone. Anche l'esperienza della vita è molto apprezzata, molta attenzione è rivolta allo sviluppo spirituale dell'individuo.

La cosiddetta dottrina del paternalismo si è diffusa in Giappone. Paternalismo (dal lat. Paternus - paterno, pater - padre) - la dottrina dell'atteggiamento "paterno", "di carità" degli imprenditori nei confronti dei lavoratori subordinati. Quindi, c'è una tendenza a forme democratiche di interazione durante il lavoro.

Sta perdendo la sua posizione di leader nel mondo e recentemente ha iniziato ad acquisire caratteristiche individuali del modello giapponese.

In molti modi, le caratteristiche di questo modello sono determinate dalle caratteristiche nazionali degli americani: la capacità di combattere fino alla fine, per mantenere la loro superiorità e vitalità. Sottolineano la loro esclusività, "popolo eletto di Dio", si sforzano di ottenere un successo rapido e grande. Molta attenzione è rivolta al loro lavoro. Per loro lotta caratteristica per. Fino a poco tempo fa, l'America era dominata da uno stile di gestione individuale, una rigida disciplina e un'obbedienza indiscussa venivano osservate in aziende con democrazia puramente esterna.

Forniamo una descrizione comparativa dei modelli gestionali giapponesi e americani nella tabella.

caratteristiche
caratteristiche	Modello di gestione giapponese	Modello di gestione americano
Qualità dominanti di un uomo d'affari	Capacità di lavorare in una "squadra", concentrarsi sulla squadra, rifiuto di sporgere il proprio "io", riluttanza a correre rischi	Rifiuto dell'individualismo, passaggio a forme collettive, lotta per il rischio ponderato
Criteri di promozione	Esperienza di vita, buona conoscenza della produzione. Avanzamento del lavoro lento	Alta qualifica, capacità di apprendimento. Lo spostamento dei messaggi è veloce.
Competenza professionale	Generalisti, requisiti speciali e forme di formazione avanzata: riqualificazione obbligatoria; rotazione del luogo di lavoro (posizione); relazioni di lavoro scritte.	La tendenza è il passaggio dalla specializzazione ristretta alla padronanza di diverse specialità correlate. Forme tradizionali di allenamento e formazione avanzata.
Processo decisionale	Dal basso verso l'alto, il processo decisionale per consenso; la decisione viene presa a lungo, implementata rapidamente.	Dall'alto verso il basso, il singolo responsabile delle decisioni; accettato rapidamente, implementato lentamente.
L'atteggiamento dei lavoratori verso l'azienda e il lavoro	L'assunzione a vita, trasferirsi in un'altra azienda è considerata un atto non etico. I motivi principali del comportamento dei dipendenti sono caratterizzati da fattori socio-psicologici (senso di appartenenza alla squadra, ecc.).	Impiego a breve termine, frequenti cambi di lavoro a seconda della ricchezza materiale. Il motivo principale sono i fattori economici (denaro).
carattere realizzazione di innovazione	Modo evolutivo	Modo rivoluzionario
Modulo di relazione d'affari	Contatti personali basati sulla fiducia reciproca	contratti

In questo articolo ti dirò come differisce gestione americana e giapponese. Questo è un argomento piuttosto interessante e utile per la ricerca, dal momento che entrambi questi modelli di gestione hanno effettivamente dimostrato la loro efficacia (i loro fondatori, gli Stati Uniti e il Giappone, sono tra i paesi più sviluppati al mondo), ma allo stesso tempo differiscono significativamente l'uno dall'altro.

I modelli gestionali giapponesi e americani si sono formati sulla base delle tradizioni e della cultura dell'Occidente e dell'Oriente, che, come sapete, sono completamente diverse. Diamo un'occhiata ai principi di base della gestione aziendale in questi modelli per determinare in che modo la gestione giapponese differisce da quella americana. Li considereremo in base a tre criteri chiave:

Politica delle risorse umane delle aziende.
Gestione del personale nelle aziende.
Principi usati di sviluppo strategico delle imprese.

Gestione giapponese.

Storicamente, il Giappone, per la sua posizione territoriale, per lungo tempo si è sviluppato completamente separato dal mondo occidentale, che ha lasciato il segno nella sua cultura, tradizioni, tutte le sfere della vita umana, inclusa la formazione del modello di gestione giapponese.

Nella politica del personale del management giapponese, l'istruzione gioca un ruolo enorme. Le aziende che si rispettano non accettano dipendenti senza un diploma di istruzione superiore, tutti i tipi di certificati di corsi di formazione, ecc. non elencato lì. Ma le qualifiche iniziali del dipendente non hanno requisiti elevati, quindi, con un diploma non sarà un problema. Le aziende stesse formano e "educano" i giovani professionisti alle loro esigenze e attività. Allo stesso tempo, capita spesso che un dipendente cambi le sue qualifiche più volte durante la sua anzianità in una società e lavori in diverse posizioni con responsabilità diverse, tra cui e fondamentalmente diverso.

L'impiego in una società giapponese conferisce al dipendente diritti molto significativi: lo stato gli garantisce di lavorare in assenza di gravi violazioni e riduzioni della società, in Giappone senza una buona ragione è molto problematico.

Il sistema di gestione del personale nella gestione giapponese si basa sulla priorità dei compiti collettivi rispetto a quelli individuali. Per ottenere un lavoro, una persona comprende che ora il suo obiettivo principale è la crescita e il benessere dell'azienda che impiega, i suoi interessi personali e tutto il resto è secondario.

Ogni dipendente in Giappone vive e lavora per raggiungere gli obiettivi globali della sua azienda.

Questo principio viene introdotto a tutti i cittadini del paese, come si suol dire, "con latte materno", quindi il maniaco del lavoro giapponese è già ampiamente noto come un fenomeno separato peculiare di questo particolare stato.

Inoltre, il Giappone è il fondatore della famosa filosofia applicata con successo anche nei paesi occidentali: questi sono i principi per organizzare un posto di lavoro e le strategie per cambiare in meglio (puoi leggere di più su questo usando i link). Questi principi dell'organizzazione del lavoro sono attivi in \u200b\u200bogni impresa, tutti i dipendenti vi aderiscono, il che rende possibile lavorare in modo così efficiente.

Le organizzazioni sindacali svolgono un ruolo importante nella gestione giapponese. Sono disponibili in tutte le grandi aziende e proteggono davvero gli interessi dei lavoratori davanti al datore di lavoro. Pertanto, in Giappone, nonostante un livello così elevato, è molto raro incontrare una persona insoddisfatta del suo lavoro, del suo stipendio, del suo capo e di altri aspetti lavorativi. Anche in questo paese, non ci sono quasi mai scioperi.

La pianificazione aziendale strategica in Giappone si basa su un approccio sistemico. I leader giapponesi sono piuttosto conservatori e prendono decisioni con una bassa percentuale di rischio, in base alle loro realtà economiche oggettive.

Un'altra caratteristica importante del modello di gestione giapponese è che i proprietari delle società si posizionano come investitori, fonti di capitale, una sorta di banca per finanziare la propria attività. Ma nessuno li vede lì come beneficiari chiave.

In Giappone, si ritiene che le persone stiano costruendo un'impresa, prima di tutto, non per il proprio beneficio, ma a vantaggio del proprio stato, per il bene della crescita e dello sviluppo della sua economia. E i suoi dipendenti sono considerati i principali destinatari del reddito derivante dalle attività dell'impresa, poiché il loro stipendio, di norma, dipende da questo: più l'azienda ha guadagnato, più paga i suoi dipendenti. Il profitto degli azionisti e degli investitori dell'azienda è considerato precisamente come un merito collettivo di tutti i dipendenti dell'impresa.

Gestione americana.

Negli Stati Uniti, a differenza del Giappone, culture e tradizioni di moltissime nazioni si mescolano, il che si riflette anche nel modello di gestione americano. Per molto tempo, diverse società hanno utilizzato sistemi di gestione abbastanza diversi, ma oggi si sono principalmente allineati con il sistema più efficiente, chiamato "gestione americana". Considera gli stessi criteri.

Quando si assumono negli Stati Uniti, le vere competenze del dipendente svolgono il ruolo principale e avere un diploma universitario svolge un ruolo secondario. L'eccezione è la disponibilità di diplomi delle migliori università americane e mondiali - come Harvard o Oxford - specialisti diplomati in questi istituti di istruzione sono molto apprezzati negli Stati Uniti.

Inoltre, viene prestata molta attenzione allo sviluppo continuo del personale, pertanto i certificati recentemente ricevuti sul superamento di corsi di formazione avanzata possono svolgere un ruolo importante nella selezione dei candidati per la posizione. Inoltre, la presenza di aspetti positivi del precedente datore di lavoro svolge un ruolo importante.

I principi di assunzione del management americano si basano sull'elevato livello di responsabilità personale di ciascun dipendente per il lavoro che svolgono. Se un dipendente fa un cattivo lavoro delle sue mansioni lavorative, il datore di lavoro può facilmente licenziarlo: le leggi statali proteggono molto male i diritti dei dipendenti, prestando maggiore attenzione ai diritti dei datori di lavoro, come sono considerati la forza trainante dell'economia.

Pertanto, il movimento sindacale si è sviluppato anche negli Stati Uniti, ma, a differenza del Giappone, qui i sindacati sono organizzazioni separate, non divisioni del datore di lavoro. Tutti i tipi di contenzioso e contenzioso tra il dipendente e la sua azienda è un evento molto comune in America. Spesso è anche possibile osservare scioperi e varie proteste da parte dei lavoratori o dei sindacati.

Il modello americano di gestione aziendale si basa sull'adozione di decisioni più radicali, eccessivamente rischiose piuttosto che prudenti.

La direzione americana assegna un ruolo molto importante ai proprietari dell'azienda, il loro reddito può differire in modo significativo dal reddito dei dipendenti ordinari e dei dirigenti assunti, in che misura la società condividerà il profitto con coloro che vi lavorano - ogni proprietario decide da solo. Spesso puoi trovare una situazione in cui gli interessi degli azionisti della società non coincidono con gli interessi dei suoi dipendenti o persino dei dirigenti.

Differenze tra management americano e giapponese.

Ora evidenziamo le principali differenze tra i sistemi di gestione americani e giapponesi.

Nella gestione giapponese, ogni dipendente svolge un ruolo molto importante, è valutato dai proprietari dell'azienda ed è protetto dalla legge ad alto livello. Gli interessi dei dipendenti sono soprattutto. Nella gestione americana, il proprietario dell'azienda decide tutto, mettendo al primo posto i suoi interessi. I diritti dei lavoratori sono praticamente non protetti.

Il modello di gestione giapponese presta particolare attenzione quando assume un diploma universitario, mentre quello americano si concentra sulle reali capacità del candidato.

Il diritto del lavoro giapponese è progettato in modo tale che il dipendente ottenga un lavoro presso la società praticamente a tempo indeterminato, ed è molto difficile licenziarlo. La gestione americana praticamente non protegge i diritti dei lavoratori; un manager può licenziare un dipendente anche senza una buona ragione in qualsiasi momento.

Nel modello giapponese, i dipendenti dell'azienda hanno una responsabilità consolidata per il lavoro comune, nel modello americano ogni dipendente per il proprio lavoro.

I sindacati nel modello di gestione giapponese sono strutture interne delle imprese e in America - strutture indipendenti esterne.

Le strategie di sviluppo aziendale nella gestione giapponese sono ragionevolmente prudenti e nel modello americano spesso si possono trovare decisioni radicali.

Il principale incentivo per il lavoro delle aziende giapponesi è rappresentato dai fattori sociali e, per le società americane, dai risultati finanziari.

Ora hai un'idea di come differiscono la gestione americana e giapponese. In realtà, si tratta di due modelli di gestione aziendale completamente diversi, ognuno dei quali è efficace (il che dimostra il livello di sviluppo economico degli Stati Uniti e del Giappone). A mio avviso, entrambi i modelli hanno i loro pro e contro, qualcosa nel mezzo, compresi solo aspetti positivi di entrambi i sistemi, potrebbe essere il modello ottimale di gestione aziendale, ma in pratica questo è difficile da trovare, soprattutto su larga scala .

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