Preporučeno trajanje radnih sastanaka ne smije prelaziti. Poslovni sastanak - faze pripreme i održavanja. Sastanci: svrha i stupanj učinkovitosti

1. Prije svega, morate razmisliti o tome koji cilj si kao voditelj postavljate prilikom održavanja određenog sastanka. Svrha sastanka je opis traženog rezultata, tražene vrste odluke, željenog ishoda rada (moguće opcije za ciljeve: preliminarna razmjena mišljenja, priprema preporuka za donošenje odluke, donošenje odluke o pitanju , itd.). Tema sastanka je predmet razgovora. Što je točnije i u pravom smjeru formuliran predmet rasprave, veće su šanse za postizanje željenog rezultata. Tema treba biti formulirana tako da zainteresira svakog sudionika sastanka. Svi trebaju znati da pridonose rješavanju zajedničkog zadatka. Teme postaju zanimljive kada se konkretno formuliraju.

2. Na raspravu treba iznijeti samo ona pitanja koja se ne mogu riješiti na radni način. Dnevni red sastanka je pisani dokument koji se unaprijed šalje sudionicima sastanka i uključuje sljedeće informacije:

Tema sastanka;

Svrha sastanka;

Popis pitanja o kojima se raspravljalo;

Vrijeme početka i završetka sastanka;

Mjesto gdje će se održati;

Imena govornika, suizvjestitelja i odgovornih za pripremu pitanja;

Vrijeme dodijeljeno za svako pitanje;

Mjesta i vrijeme gdje se možete upoznati s materijalom o svakom broju.

Dobro osmišljen dnevni red sastanka poslan unaprijed (ili, u ekstremnim slučajevima, najavljen) omogućuje sudionicima da se bolje pripreme i, prema tome, povećaju svoj učinak na samom sastanku (a upravitelju da zahtijeva takav učinak).

3. Bolje je ako je vrijeme sastanaka određeno rutinom uspostavljenom u organizaciji (odjelu). Neplanirani sastanci remete ritam, smanjuju kulturu poslovne komunikacije, uskraćuju voditelju mogućnost planiranja i upravljanja svojim radnim vremenom, remete planirane sastanke i aktivnosti.

Kako zaposlenici ne bi ometali radni ritam, savjetuje se održavanje sastanaka na kraju radnog dana ili u drugoj polovici.

Trajanje sastanka ne bi trebalo biti dulje od jednog i pol do dva sata (više od dva sata kontinuiranog rada, iz čisto fizioloških razloga, većina sudionika postaje ravnodušna prema tome kako se problem rješava).

4. Optimalan broj sudionika u zajedničkim raspravama je 5-7 osoba. Povećanje broja pozvanih dramatično smanjuje prosječnu stopu sudjelovanja (ili učinak) prisutnih, dok istovremeno produljuje sastanak. Stoga je preporučljivo smanjiti broj pozvanih na minimum.

Najbolje je kada je, s heterogenim dnevnim redom sastanka, sastav njegovih sudionika promjenjiv: osobe o čijim se pitanjima raspravlja smiju napustiti sastanak, a ostali sudionici čije se pitanje ne razmatra prvo pozivaju se u odgovarajuće vrijeme.

Pojedini zaposlenici, umjesto poziva, za svaki slučaj, mogu biti zamoljeni da ostanu na radnom mjestu neprekidno u određenom vremenskom intervalu kako bi po potrebi mogli nazvati ili dobiti informacije telefonom.

Poželjno je da među sudionicima sastanka budu osobe koje su sposobne igrati ulogu „stručnjaka“, „generatora ideja“, „kritičara“ tijekom kolektivne mentalne aktivnosti.

5. Obavještavanje sudionika unaprijed (nekoliko dana unaprijed) s prijenosom dnevnog reda važan je element pripreme sastanka. Nacrti odluka, sažeci izvješća i potvrde mogu se poslati u prilogu dnevnog reda. Vrlo je dobro ako se prije početka sastanka primjedbe sudionika sastanka na nacrte odluka i teze govora razborito prenesu onima koji pripremaju pitanja.

6. Unaprijed uputite svoje podređene (sudionike sastanka) o pravilima ponašanja na sastanku.

Ukratko se mogu svesti na sljedeće odredbe.

Predstavite se u svojim izjavama. Recite "ja" umjesto "mi" ili bezličnog oblika. Govorna figura koja koristi zamjenicu "mi" gotovo je uvijek igra skrivača. Govornik ne preuzima punu odgovornost za ono što govori.

Ako postavljate pitanje, recite zašto ga postavljate, što vam to znači. Pitanja ne bi trebala ostavljati sumnju zašto su postavljena. Pitanja zamke truju situaciju.

U svojim izjavama budite svoji, nemojte igrati ulogu koju ste sami odabrali ili koju drugi očekuju od vas. Ako misliš da trebaš šutjeti, šuti.

Suzdržite se što je više moguće od tumačenja misli drugih. Izrazite vlastiti stav. Pokušajte ne praviti neopravdane generalizacije.

Ne govorite o postupcima i mislima drugih, već o svojoj percepciji tih postupaka i misli, odnosno formulirajte prosudbe jezikom "Ja sam poruke", a ne "Ti si izjave". Umjesto “Ovdje ste pogriješili” bolje je reći “Činilo mi se da se tu potkrala greška...”.

7. Utvrđeno je da se, pod jednakim uvjetima, češće počinju sukobljavati ljudi koji sjede jedni nasuprot drugima, a rjeđe oni koji sjede jedni pokraj drugih. Voditelj, poznavajući karaktere pozvanih, može, ne skrećući pozornost na to, posjesti sudionike tako da se oni koji bi mogli prekinuti i ometati razmatranje pitanja ne nađu jedni nasuprot drugima.

8. Ciljevi i funkcije voditelja (predsjedavajućeg). Glavni cilj voditelja na sastanku je pronaći optimalno rješenje za sva pitanja koja su na dnevnom redu u što kraćem vremenu. Da bi to postigao, mora dati doprinos od svakog sudionika i dati konstruktivan karakter raspravi u cjelini.

Vođa mora regulirati smjer i učinkovitost govora. Da bi se to postiglo, ne treba dopustiti odstupanja u stranu, odugovlačenje govora, poticajnu specifičnost, prisutnost smislene analize i stvarnih prijedloga. Ako se na početku rasprave pokaže da pitanje nije pripremljeno, tada ga je potrebno odlučno ukloniti iz rasprave i uputiti primjedbu osobi koja je pitanje pripremila.

Govori nekih sudionika mogu biti pretjerano kategorični i nepokolebljivi, dolazeći od drugih. Takav ton može ozbiljno naštetiti raspravi i pretvoriti je u bitku ambicija. Stoga voditelj mora osigurati da su govori točni; u tu se svrhu može prilagoditi njihov redoslijed. Voditelj pažljivo prati tijek sastanka, kontrolira sadržaj govora, pravi potrebne bilješke, te kratkim primjedbama usmjerava pažnju prisutnih na najvrjednije prijedloge govornika.

9. Ako je svrha sastanka razmjena informacija i utvrđivanje prioritetnih zadataka u tekućem radu, tada na sastanku trebaju sudjelovati samo voditelji odjela. Na takvom sastanku treba ukratko govoriti o stanju stvari, jer je moguće da netko od prisutnih nije upoznat s problemom u cjelini. Zatim morate izvijestiti o napretku odluka donesenih na prethodnom sastanku. Ako je nešto zapelo, nema potrebe tražiti krivce: vrijeme će se izgubiti na žestoke svađe, a što je najvažnije, međusobna optuživanja mogu podijeliti momčad. Ali potrebno je jasno formulirati zadatke za budućnost.

10. Ako je svrha sastanka rješavanje konkretnog problema, onda je potrebno uključiti one bez kojih stvar neće ići naprijed, te one koji mogu ponuditi vlastito rješenje za taj problem. Sudionicima sastanka potrebno je dati informacije o problemu, a zadatak mora biti jasno i nedvosmisleno formuliran. Preporučljivo je to učiniti unaprijed kako bi ljudi mogli pripremiti svoje prijedloge. Pokušajte mentalno raspodijeliti uloge među sudionicima: prvi će davati prijedloge, drugi će ih moći procijeniti s jedne točke gledišta, treći s druge, četvrti će konačno formulirati odluku... Redoslijedom koji se čini tebi najkorektnije treba dati riječ sudionicima rasprave.

11. Redoslijed govora trebao bi biti takav da je njihov redoslijed obrnut autoritetu i poziciji govornika: tada sudionicima s nižim statusom neće dominirati već izraženi sud autoritativnijih kolega.

Svaki se sudionik mora suočiti s potrebom da govori. Jasno je da se to može postići s relativno malim brojem promišljanja. Ali ako nazočna osoba nikada nije progovorila, je li potrebna na sastanku?

12. Poštivanje procedure normalizira tijek sastanka. Mora započeti i završiti u točno određeno vrijeme, kako se ne bi narušilo povjerenje u voditelja i one koji su ga pripremali.

Jedan od zadataka upravitelja je unaprijed dogovoriti, a zatim ne dopustiti kršenje govornih propisa.

13. Sastanak, u pravilu, počinje uvodnim govorom upravitelja, u kojem formulira ciljeve i zadatke nadolazećeg rada. Radni postupak može varirati. Ako se na raspravu iznose unaprijed pripremljeni prijedlozi, oni se iznose nazočnima i zatim se o njima raspravlja. Ako se to ne učini, predlaže se davanje prijedloga i tek onda rasprava o njima.

Tekst svog govora možete u potpunosti pripremiti unaprijed ili se možete ograničiti na teze. Ako je potrebno, preporučljivo je koristiti video i audio medije. Kada se raspravlja o najvažnijim temama, vrlo je dobro unaprijed pripremiti tekst i podijeliti ga sudionicima sastanka.

Ne biste trebali pokrivati širok raspon pitanja u svom govoru. Dovoljno je zadržati se na glavnoj temeljnoj ideji, ali ona mora biti predstavljena uvjerljivo, zaključno i razumljivo. Tijekom govora morate kontrolirati sebe i publiku. Na prve znakove slabljenja pozornosti prisutnih, preporučljivo je koristiti dobro poznate tehnike njezine mobilizacije.

14. Čak i uz najpažljiviju pripremu sastanka, nećete uspjeti ako ne kontrolirate raspravu. Da biste to učinili, mogu se koristiti sljedeće tehnike:

a) održati jedinstvo sudionika sastanka:

Smirite situaciju u konfliktnoj situaciji;

Nemojte zauzimati strane do konačnog sumiranja;

Zaštitite nekoga tko ima manje iskustva i nedavno je radio;

b) mobilizirati sudionike sastanka:

Ne opuštajte se sami i ne dopustite drugima da se isključe s posla;

Izbjegavajte ponavljanja;

Nemojte ignorirati čak ni najbeznačajniji prijedlog ako on nekako pomaže stvari;

c) usmjeriti pažnju na zadatak o kojem se raspravlja:

Temeljite se na činjenicama;

Evidentirajte dane prijedloge;

Rasporedite ih tako da se u očima prisutnih pojavi cjelovita slika;

d) za aktiviranje sudionika sastanka:

Kako bi ojačali dokaze o određenim odredbama, postavite dodatna pitanja;

Izrazite primjedbu odobravanja sudioniku koji je dao konstruktivan prijedlog.

15. Dugi i nejasni govori mogu se prekidati. Naravno, to treba činiti taktično, bez davanja oduška iritaciji, bez povrijeđivanja ponosa podređenog, bez sputavanja njegove inicijative.

Ovu tehniku ne treba ponavljati. Za prvi put trebate biti strpljivi i slušati što će ovaj zaposlenik reći, au budućnosti (prilikom pripreme sljedećeg sastanka) pokušati voditi individualni preliminarni razgovor. Možete koristiti detaljan zapisnik, stenografiju ili magnetofonsku snimku, a zatim, u prikladnom, neuvredljivom obliku, pozvati ovog podređenog da pročita ili posluša vaš govor.

16. Na kraju sastanka trebate ukratko rezimirati njegove rezultate, zahvaliti sudionicima na iznesenim konstruktivnim prijedlozima i postaviti zadatke za provedbu donesenih odluka.

Sastanak treba započeti točno u dogovoreno vrijeme, bez obzira na to koliko ljudi još nije stiglo.
Aktivnost sudionika sastanka ovisi o voditelju sastanka, a osigurava se dobrom pripremom sastanka i stvaranjem poslovnog ozračja na njemu.
Optimalno trajanje operativnog sastanka je 20-30 minuta, problemski sastanak s gustim dnevnim redom - do 1,5-2 sata.Vrijeme za razmatranje jednog prilično složenog pitanja je oko 40-45 minuta.
Optimalno trajanje zajedničke mentalne aktivnosti velikog broja ljudi nije više od 40-45 minuta. Za većinu ljudi fiziološka granica umora pri zajedničkom radu je jedan sat. Tako nakon 40-70 minuta dolazi do umora sudionika sastanka, a time i do slabljenja pozornosti: u dvorani nastaje buka, kretanje, razgovori. To je prirodna obrana tijela od preopterećenja (slika 19).
Tijekom sastanka svakako trebate raditi pauze. Korisni su jer služe za odmor. Osim toga, tijekom pauze, na ovaj ili onaj način, nastavlja se rasprava o pitanjima sastanka. Ako nastavite sastanak bez pauze, tada će pacijent
Status sudionika sastanka

15 30 45 60 75 90 105 120 135 Trajanje
sastanci, min
V

Nakon što se sudionici umore, nastupa umor. Stanje isključenja pozornosti traje otprilike 30-40 minuta, nakon čega se prisutni osjećaju bolje, uspostavlja se njihovo normalno stanje i rasprava se rasplamsava novom snagom. No budući da je većina sudionika izgubila pozornost u zadnjih pola sata prije, govornici često počnu ponavljati prethodne govornike. Stručnjaci ovu fazu nazivaju "razdobljem negativne aktivnosti". U ovom razdoblju raste nervoza, a donesene odluke mogu biti nepromišljene i ekstremističke.
Ako sastanak traje bez pauze 2 sata, tada je više od 90% sudionika toliko umorno da pristaje na bilo koju odluku samo da brzo završi sastanak.
Dakle, optimalno trajanje sastanka bez stanke nije dulje od 1 sata.Ako okolnosti slučaja zahtijevaju duži rad, potrebno je osigurati stanke. Trajanje pauza treba biti: nakon 50 minuta rada - 10 minuta; nakon 1,5 sata rada - 15 minuta. Neuzimanje pauza ne samo da dovodi do povećanog umora, već zapravo i ne štedi vrijeme.
Japanski prstenasti sustav odlučivanja, kingesho, zaslužuje pozornost. Sastoji se u sljedećem. Ako upravitelj treba razgovarati o bilo kojem pitanju sa stručnjacima, na primjer, novom postupku poslovanja, onda ne bi trebao žuriti sa sazivanjem sastanka. Prvo se priprema nacrt inovacije, koji se jedan po jedan predaje stručnjacima prema popisu koji je sastavio upravitelj. U tom slučaju svi moraju, primjerice, u roku od jednog dana pregledati predloženu inovaciju i pismeno dati svoje primjedbe. Dakle, ako je na popisu šest osoba, tada se nacrt odluke s primjedbama vraća upravitelju za šest dana. Nakon toga se donosi odluka o potrebi sastanka i sastavu njegovih sudionika. U pravilu se pozivaju samo oni čije mišljenje menadžeru nije sasvim jasno. Takav sastanak odvija se brzo i učinkovito, jer na njemu sudjeluje malo ljudi, svi unaprijed znaju o čemu će se raspravljati, jer su se upoznali s nacrtom odluke. Zbog toga je ovaj popis sastavljen na principu povećanja razine stručnosti stručnjaka u ovom pitanju. Ova metoda omogućuje vam smanjenje broja zakazanih sastanaka za 20-30%.
Psihološka atmosfera. Sastanak bi se trebao održati u atmosferi iskrenosti i otvorenosti, međusobnog poštovanja, integriteta i učinkovitosti: njegova glavna zadaća je tražiti i
pronaći pozitivna rješenja. Kako bi se rasprava sustavno razvila u pravom smjeru, potrebno je da govornici ostanu u okvirima problema o kojem se raspravlja. No potrebno je djelovati diplomatski. Kako bi sastanak bio učinkovit, trebali biste se upoznati sa svim stajalištima o pitanjima o kojima se raspravlja.
Stvoriti normalnu psihološku atmosferu na sastanku (sastanku), neprijateljski ton, posebno od strane upravitelja, kategorične prosudbe koje ne dopuštaju prigovore, oštre primjedbe poput "Ovo nije u redu!" ili "U osnovi griješite", tj. sve što može povrijediti govornikovo samopoštovanje ili izazvati nevoljkost da se kaže istina ili uđe u otvorenu raspravu.
Ako je potrebno raspravljati, govornik se mora pridržavati sljedećih pravila: Pokušajte govoriti polako i tiho. Ne obraćajte se izravno protivniku, već cijeloj publici, što automatski stvara poslovnu i smirenu atmosferu. Na samom početku svog govora naglasite podudarnost svojih stavova s mišljenjima vašeg protivnika (o nekim pitanjima), dajući uvjerljive argumente u prilog tim stavovima, a tek nakon toga možete prijeći na protuargumente, formulirajući ih u oblik specifičnih pitanja. Trebali biste vješto postavljati pitanja, zahvaljujući kojima možete preusmjeravati pozornost prisutnih s jedne teme na drugu, usmjeravajući je na one aspekte problema koji još uvijek ostaju u sjeni.
Ispunjavanje ovih uvjeta omogućuje vođenje rasprave, pronalaženje novih važnih podataka i prisiljavanje sudionika sastanka da zauzmu jasniji stav o pojedinom pitanju.
Otvorena i plodna rasprava moguća je samo u opuštenoj atmosferi. Napetu atmosferu najbolje ćete smiriti šalom, a korisno je uvijek zadržati miran i prijateljski ton.
Jedan od najvažnijih zahtjeva za voditelja sastanka je da ne nameće svoj stav ostalim sudionicima od samog početka (Prilog 10). Mora se imati na umu da pozicija daje voditeljevim riječima posebnu težinu, a prisutni koji imaju suprotna stajališta o problemu možda se neće usuditi izraziti ih.
Kratki sažeci govora korisni su ne samo nakon rasprave o problemu i na kraju sastanka, već i tijekom samostalne

\
th rasprava. To osigurava da svi prisutni jasno razumiju o čemu se raspravlja na sastanku i da su uvjereni da će se tijekom rasprave postići određeni napredak.
Propisi za govore. Potrebno je osigurati da poštivanje pravila rada postane obvezan zakon sastanka.
Ako na skupu ili sastanku nisu definirana pravila govornika i govora u raspravi, tada se stvaraju preduvjeti za neposlovno okruženje za njegovo održavanje.
Povrede propisa, kao i kašnjenje na sastanak, uzrokovanje kašnjenja, puno su teži prekršaji od kašnjenja na posao. Ako je netko tko je kasnio na posao samo sebi skratio radni dan, onda je ovdje svima prisutnima oduzeo radno vrijeme i nanio veliku štetu proizvodnji.
Sažimajući. U završnom dijelu sastanka voditelj mora jasno formulirati odluke donesene tijekom kolektivne rasprave, imenovati odgovorne izvršitelje i odrediti rokove za provedbu kako bi se osiguralo da svi sudionici postignu zajednički dogovor.
Nakon što potpiše na izvršenje odluku donesenu na sjednici (vidi obrazac zapisnika sa sjednice), upravitelj je dužan pratiti njezinu provedbu. Ako je moguće, potrebno je odrediti dnevni red i vrijeme sljedećeg poslovnog sastanka.
Ako slijedite ove zahtjeve, sastanak će se održati na odgovarajućoj razini i postići željeni rezultat. Ali kako bi se oslobodilo više korisnog radnog vremena za sastanke, potrebno je koristiti razne pomoćne alate.

Krestyannikova Ekaterina Vasilievna, prvostupnik, student
Baškirsko državno agrarno sveučilište

KOMUNIKACIJSKA KOMPETENCIJA
SUDIONICI SASTANKA
SASTANAK
NADGLEDNIK
POSLOVNI RAZGOVOR
RASPRAVA

Članak je posvećen jednom od oblika poslovne komunikacije – pripremi i održavanju poslovnog sastanka. Razmatran je postupak održavanja sastanka, modeli sudionika sastanka te uloga voditelja sastanka.

O problematici odgojne uloge obitelji u socijalizaciji pojedinca
Nezaposlenost mladih: trenutni trendovi i posljedice

Poslovna praksa 21. stoljeća predstavlja novu etapu u razvoju poslovnih odnosa, kada stručno osposobljavanje budućih stručnjaka u bilo kojoj sferi javnog života dobiva izuzetnu važnost. Istodobno, današnja vremena koja se brzo mijenjaju, s novim načinom razmišljanja i djelovanja, zahtijevaju aktivne, poduzetne, kompetentne poslovne ljude. A to zauzvrat zahtijeva razvoj komunikacijskih sposobnosti modernog stručnjaka.

Svatko tko želi postići uspjeh u životu, uspješno napredovati na ljestvici karijere te učinkovito i kompetentno komunicirati s ljudima mora steći određena znanja i vještine iz područja međuljudske i poslovne komunikacije.

Sastanci imaju važnu ulogu u poslovnoj komunikaciji. O njihovoj uspješnoj provedbi ne ovisi samo prestiž ljudi i tvrtki, već i sama mogućnost nastavka poslovnih aktivnosti.

Poslovni sastanak – oblik zajedničkog raspravljanja o pitanjima radi informiranja i donošenja odluka o njima.

Da biste postigli uspjeh na području poslovnih sastanaka, morate razumjeti njihove vrste i različita pravila za njihovo vođenje. Postoji niz jednostavnih pravila.

Precizno definirajući njegovu temu i svrhu

Tema sastanka je predmet rasprave. Što je preciznije formuliran, veće su šanse za postizanje željenog rezultata. Bolje je identificirati teme posebno i na aktivan način. Na primjer, umjesto teksta "Povećanje troškova prošle godine", poželjno je napisati: "Što možemo učiniti da smanjimo naše troškove?"

Svrha sastanka– ovo je opis traženog rezultata, željene vrste rješenja, željenog ishoda rada.

Dnevni red sastanka šalje se svim sudionicima sastanka unaprijed, uključujući temu i svrhu sastanka; popis pitanja o kojima se raspravljalo; vrijeme početka i završetka sastanka; mjesto gdje će se održati; imena govornika, suizvjestitelja odgovornih za pripremu pitanja; vremena predviđenog za svako pitanje.

Broj sudionika sastanka ne bi trebao biti velik, optimalna opcija je 5-7 osoba. Povećanje broja pozvanih dramatično smanjuje prosječnu stopu sudjelovanja (ili učinak) prisutnih, dok istovremeno produljuje sastanak. Stoga je preporučljivo smanjiti broj ljudi na sastanku.

Vrijeme i trajanje sastanci moraju biti dobro osmišljeni. Neplanirani sastanci remete radni ritam, onemogućuju zaposlenicima raspodjelu i upravljanje svojim vremenom te remete planirane sastanke i aktivnosti menadžera. Najbolje je održavati sastanke na kraju radnog dana ili u drugoj polovici.

Ukupno trajanje sastanka ne bi trebalo biti duže od dva sata. Međutim, ako pritisak da se sastanak završi na vrijeme postane sam sebi cilj, to može dovesti do žrtvovanja važne rasprave i vrijednih ideja kako bi se uštedjelo nekoliko minuta. Naravno, u ovom slučaju razumnije je dopustiti iznimku.

Organizacija prostornog okoliša

Preporuča se da sudionici sjede tijekom sastanka tako da ljudi mogu vidjeti jedni druge. To doprinosi najboljoj percepciji informacija. Treba voditi računa i o kompatibilnosti osoblja. U jednakim uvjetima češće se počinju sukobljavati ljudi koji sjede jedni nasuprot drugima, a rjeđe oni koji sjede jedni do drugih. Organizator sastanka, poznavajući karaktere i druge psihološke karakteristike pozvanih, može, ne skrećući pozornost na to, smjestiti sudionike tako da nema kolega koji bi se mogli emocionalno slomiti i ometati razmatranje pitanja.

Smještaj sudionika skupa

Br. 1. Mjesto na kojem sjedi osoba koja vodi sastanak ili predsjedava sastankom.

Broj 2. Povoljna pozicija. Nalazi se pod kutom od 90° u odnosu na šefa i stoga je povoljan za onoga koji se nalazi na njemu.

Broj 3. Samostalni položaj. Osoba koja sjedi na ovom mjestu uživa određenu neovisnost na sastanku, što se pokazuje pozicijom koju zauzima. Prilično velika udaljenost od broja 1 sugerira da takva osoba ne treba sjediti bliže vlastima.

#4: Natjecateljski ili obrambeni stav. Za osobu koja sjedi na ovom mjestu, stol djeluje kao barijera koja ga odvaja od svih ostalih. #4 može biti ili natjecateljska pozicija (ne želim biti blizu tebe) ili obrambena pozicija (trebam zaštitu barijerom).

Broj 5. Samostalni položaj. Slično poziciji br.3.

Broj 6. Povoljna pozicija. Slično poziciji br. 2. Možda najbolja.

Br. 7. Suradnički stav.

Osoba na poziciji broj 7 je doslovno i figurativno na istoj strani stola kao i osoba na poziciji broj 1. Ova pozicija je idealna u slučajevima kada se osoba na poziciji broj 1 ne osjeća nelagodno zbog vaše blizine.

Ako se osobi na poziciji broj 1 ne sviđa netko tko se nalazi na poziciji broj 7, njegovo nezadovoljstvo uvijek je vidljivo drugima. Šef na poziciji broj 1 počinje se naginjati unatrag, kao da želi povećati udaljenost, ili se snažno naginje prema naprijed, kao da želi gurnuti osobu koja sjedi na poziciji broj 7.

Ako iznenada imate priliku preuzeti poziciju broj 7, poziciju suradnika, snažno vas potičemo da to učinite. Ipak, prvo se uvjerite da ne napadate teritorij osobe koja zauzima poziciju br. 1.

Tipičan model sudionika sastanka

Tijekom sastanka, menadžer će se neizbježno susresti s tipičnim modelom sudionika diskusije. U skladu s tipičnom provedbom ponašanja sudionika, razvija se strategija za njihovu neutralizaciju. U raspravi se mogu pojaviti sljedeće tipične manifestacije.

“Agresor” - kritizira sve, omalovažava status drugih, ne slaže se s predloženim. Preporučljivo je postaviti mu pitanje "Što nudite?" i podsjetiti da pretjerana kritika gasi konstruktivne ideje.
"Blokator". Tvrdoglavo se ne slaže ni s kim, daje primjere iz osobnog iskustva, vraća se na već riješena pitanja. Morate ga taktično podsjetiti da odlazi u stranu, podsjetiti ga na svrhu i predmet rasprave i postaviti pitanja poput: "Odnosi li se to što kažete na ovu raspravu?"
— U mirovini. Ne želi sudjelovati u raspravi, odsutan je duhom, govori o osobnim temama. Trebali biste ga pozvati da progovori i iznese svoje prijedloge: "Koje prijedloge imate?" ili "Što misliš o...?"
"Tražeći priznanje." Hvali se, puno priča, ističe svoj status. Ima smisla postaviti ga na njegovo mjesto s pitanjima: "Može li se ono što ste nam rekli koristiti za rješavanje ovog problema?"
"Skakanje s teme na temu." Stalno mijenja temu razgovora. Moramo ga zaustaviti pitanjima poput: "Jesmo li završili s razmatranjem problema?"
"Dominantni". Pokušava preuzeti vlast i manipulirati prisutnima. Njegove izjave moramo smireno i samopouzdano zaustaviti kontra onima: “Vaš prijedlog je samo jedna od mogućih alternativa. Poslušajmo i druge prijedloge”.
"Grablje". Gubi vrijeme okupljenih, baca prašinu u oči, priča smiješne priče, nemaran je, ciničan. Treba pitati odgovaraju li njegove izjave temi sastanka.
"Đavolji odvjetnik". Njima je sve kontroverzno. Dobro je što kad optužuju često dođu do dna istine. Loša stvar je što oduzimaju previše vremena i uzrokuju mnogo rana. Na sastanak ne smije biti pozvan više od jednog od njih.
"Državnici" Oni se promoviraju ili pomiču sastanak naprijed svojim vještim rukovanjem ljudima. Voditelj skupa trebao bi biti takav državnik.

Redoslijed govora treba biti takav da je redoslijed obrnut autoritetu i položaju govornika. Tada sudionici niskog statusa neće biti pod dominacijom već izraženog suda autoritativnijih kolega.

Uloga predsjedavajućeg

Glavni cilj predsjedatelja na sjednici je da se u što kraćem vremenu iznađu optimalna rješenja za sva pitanja koja su na dnevnom redu. Da bi to učinio, mora osigurati doprinos svakog sudionika i dati konstruktivnu prirodu raspravi u cjelini.

Voditelj mora regulirati smjer i učinkovitost govora. U tu svrhu ne treba dopustiti skretanja u stranu, odugovlačenje govora, poticanje na konkretnost, smislenu analizu i stvarne prijedloge. Ako se na početku rasprave utvrdi da je pitanje nepripremljeno, potrebno ga je odlučno ukloniti iz rasprave i u zapisnik unijeti komentar osobi koja je pitanje pripremila.

Jedan od zadataka voditelja je prvo dogovoriti, a zatim zahtijevati poštivanje propisa. Kako se ne bi zlorabila pozornost slušatelja, odavno se koriste posebne tehnike. Na primjer, u nekim plemenima govornik je morao stajati na jednoj nozi i stoga je pokušavao govoriti kratko. Danski parlament ima poseban uređaj koji podiže govornicu sve više i više nakon vremena dodijeljenog govorniku. Smijeh i primjedbe prisutnih toliko su neugodna pratnja da je malo onih koji žele sami iskusiti ovaj postupak. Kao pomoć govorniku možete koristiti pješčani ili šahovski sat.

Zapisivanje i druge značajke

Zapisnik se mora voditi tijekom sastanka. Ako nema posebnog tajnika ili diktafona, sudionici to mogu učiniti redom.

Odluka o svakom pitanju mora biti usuglašena u pisanom obliku, uključujući stvarni sadržaj odluke, odgovorne za njezinu provedbu i rokove za provedbu.

Svakih 40-45 minuta rada morate uzeti pauze. Korisni su na dva načina. Prvo, ovo je fiziološki neophodan odmor. Drugo, u pauzama se u drugačijoj, opuštenoj atmosferi, u privatnim “backstage” razgovorima, ovako ili onako, nastavlja rad na temi sastanka i lakše se postižu dogovori.

Donošenje odluka i zaključivanje poslovnog sastanka

Učinkovit sastanak trebao bi imati konkretne posljedice u obliku zbrajanja rezultata. Obično pokušavaju izostaviti ovaj konačni zaključak - svi su umorni i žure se otići. Ali upravo se u ovoj završnoj fazi dobre ideje i akcije mogu izgubiti.

Vrlo je važno evidentirati tko će što raditi. Osim toga, trebali biste se pobrinuti da svi prisutni dobiju protokol rezultata sastanka. Na temelju ovog službenog dokumenta rukovoditelj ima pravo zahtijevati od zaposlenika provođenje donesenih odluka.

Protokol koji ispravno bilježi glavni sadržaj govora i formulaciju donesenih odluka može biti neprocjenjiv pomoćnik u uredskim sukobima koji nastaju zbog nenamjernog ili namjernog iskrivljavanja nečijih misli, zaborava ili nerazumijevanja suštine stvari.

Sastanak završava točno u dogovoreno vrijeme. Tako će si voditelj osigurati reputaciju vještog organizatora i iskusnog voditelja.

Na kraju sastanka potrebno je zahvaliti sudionicima na sudjelovanju u radu, suradnji u zajedničkom rješavanju problema te izreći nekoliko završnih rečenica u pozitivnom smislu. Ukoliko je potrebno, potrebno je razjasniti sve nastale nejasnoće i odgovoriti na sva pitanja.

Usklađenost s ovim pravilima značajno će povećati učinkovitost sastanaka.

Zaključno, napominjemo da su današnji ekonomski i društveni uvjeti istaknuli potrebu poboljšanja komunikacijske kompetencije. Stoga je ovladavanje vještinom poslovnog komuniciranja potrebno svakom čovjeku, bez obzira kojom se vrstom djelatnosti bavi ili će se baviti.

Bibliografija

Igebaeva F.A. O stručnom usavršavanju studenata poljoprivrednog sveučilišta u novim obrazovnim programima.// Društveno-političke znanosti. Međunarodni međusveučilišni znanstveni časopis s recenzijom. Moskva, Izdavačka kuća “Yur-VAK”, 2014, br. 3 – str.53 – 55.
Igebaeva F.A. Komunikativna kompetencija kao najvažnija profesionalna kvaliteta suvremenog stručnjaka // Moderna država: problemi socioekonomskog razvoja. sub. članci II međunarodnog znanstveno-praktičnog skupa. - Saratov. Izdavačka kuća Središnje izdavačke kuće "Academy of Business", 2013. – S. 122 – 124.
Igebaeva F.A. Poslovne komunikacije : radionica. – Ufa: “Baškirsko državno agrarno sveučilište”, 2013. – 176 str.
Seiwert L. Vaše vrijeme je u vašim rukama: savjeti menadžerima kako učinkovito koristiti radno vrijeme: Per. s njim. – M.: Ekonomija. – 199 str.
Kate. – “Vođenje sastanaka i konferencija.” 2006 – 54s.
Chernysheva L.I. Poslovno komuniciranje [Elektronička građa]: udžbenik. priručnik za sveučilišne studente. – JEDINSTVO-DANA, 2012. – 415 str.
Igebaeva F.A. Stil upravljanja glavno je obilježje učinkovitosti menadžera // Znanost danas: teorijski aspekti i praksa primjene: zbornik članaka. znanstveni tr. o materijalima Međunarodnog znanstveno-praktičnog skupa u 9 dijelova. Dio 8. – Tambov: Izdavačka kuća TROO “Business-Science-Society”, 2011. P.60 – 61.
Igebaeva F.A. Suvremeni šef agroindustrijskog kompleksa: što bi trebao biti (na primjeru Republike Baškortostan) // Agrarni bilten Urala. Sveruski znanstveni agrarni časopis, 2014., br. 6 (124), str. 105 – 108.
Igebaeva F.A. Uloga komunikacija u sustavu upravljanja. U zborniku: društvene tehnologije u upravljanju ljudskim resursima: rusko i inozemno iskustvo. Zbornik materijala I. međunarodnog znanstveno-praktičnog skupa. 2004. str. 116 – 119.
Igebaeva F.A., Shakirov I.R. Govor kao sredstvo oblikovanja profesionalno usmjerene komunikacije. U zborniku: Društveno-ekonomski aspekti razvoja moderne države. Materijali međunarodne znanstvene i praktične konferencije. 2014. str. 96 – 98
Igebaeva F.A. Ovladavanje govornom kulturom ključ je uspjeha poslovnog čovjeka. // U zborniku: Psihologija i pedagogija suvremenog obrazovanja u Rusiji. II međunarodni znanstveno-praktični skup. Sažetak članaka. 2007. – Str.194 –196.
Igebaeva F.A. O pitanju povećanja učinkovitosti upravljačkih aktivnosti u poljoprivrednim poduzećima // Društveno-političke znanosti. Međunarodni međusveučilišni znanstveni časopis s recenzijom. Moskva, Izdavačka kuća “Yur-VAK”, 2013, br. 3 – str.13 – 15.
Poslovni članci http://www.delo-press.ru

Iz mudrosti proizlaze sljedeće tri karakteristike: donošenje izvrsnih odluka, točan govor i činjenje onoga što treba učiniti.
Demokrit
Ako se ne izraze suprotna mišljenja, onda se nema što izabrati najbolje.
Herodot
Sastanci: svrha i stupanj učinkovitosti
Prevladavanje takvog oblika traženja rješenja kao što je sastanak objašnjava se činjenicom da je ogroman broj plodnih ideja rezultat razmjene mišljenja, kolektivne rasprave o određenom pitanju.
Vrste sastanaka ovisno o pitanjima koja se na njima raspravljaju: problemski; poučan; operativni. Sastanci su jedna od najskupljih vrsta upravljačkih aktivnosti. To je zbog sljedećih razloga: obično se savjetuju menadžeri, odnosno najbolje plaćeni zaposlenici; Istodobno dolazi do gubitka vremena povezanog s potrebom okupljanja sudionika, radni dan je prekinut; u mnogim slučajevima dolazi do izvanrednih situacija u industriji dok je upravitelj odsutan sa svog radnog mjesta; Neke ljude sastanci “priguše” i izbace iz radnog ritma.
Drugi problem je što je većina sastanaka neučinkovita. Na primjer, u Sjedinjenim Državama stručnjaci procjenjuju da 90% sastanaka ne uspije postići svoje ciljeve. Navodno situacija nije ništa bolja ni u drugim zemljama. Tu je i problem odgovornosti za donesene odluke: neki menadžeri sastanke vide kao način izbjegavanja osobne odgovornosti, što nanosi znatnu štetu poslovanju.
Najvažniji problem je smanjenje količine radnog vremena utrošenog na održavanje sastanaka.
U SAD-u se, primjerice, koristi ova metoda: u prostoriji za sastanke postavlja se elektronički zaslon koji prikazuje trenutno trajanje sastanka i njegovu cijenu s obračunskim ukupnim iznosom (očitanja se mijenjaju svake minute). Ovaj podsjetnik dobro funkcionira za poslovne ljude koji znaju brojati vrijeme i novac.
Drugi način racionalnog korištenja radnog vremena je smanjenje broja sastanaka. U Japanu se, primjerice, koristi tehnika zvana "kingsho". Prikupiti pisane povratne informacije o nacrtu odluke. To omogućuje menadžmentu da riješi problem bez održavanja sastanka ili dogovori sastanak s vrlo uskim krugom ljudi.
Ova tehnika se pojavila u našoj zemlji u prvim godinama sovjetske vlasti - zvala se "stavljanje u krug". Dakle, kingsho nije izvorni izum, već korisna posuđenica iz naše domaće prakse.
Da sažmemo gore navedeno: da bi se smanjilo trajanje i povećala učinkovitost sastanaka, potrebno ih je pripremiti na odgovarajući način.
Priprema sastanka
Svrha sastanka. To je “početak svih početaka”: što su ciljevi sastanka preciznije formulirani, vjerojatniji je produktivan rezultat. Nejasna formulacija “razmotriti stanje stvari” ne cilja ništa konkretno. Na mnogim sastancima sudionici se ne mogu složiti ni oko čega jer zapravo razgovaraju o različitim stvarima.
Jesu li izvješća uvijek potrebna? Izvješće o temi o kojoj se raspravlja nije uvijek potrebno. U mnogim slučajevima dovoljno je unaprijed reproducirati i podijeliti sudionicima informativni list koji sadrži potrebne činjenične materijale i nacrt odluke. Osim toga, izvješće je ponekad poput dobre tablete za spavanje.
Ako je izvješće ipak potrebno, prilikom njegove pripreme trebali biste se pridržavati preporuka navedenih u paragrafu
7.2.
Dnevni red. Što je on temeljitije razrađen, to će sastanak biti kraći, jer se njegovi sudionici mogu bolje pripremiti i dati konkretne prijedloge.
Preporučljivo je unaprijed poslati dnevni red za nadolazeći sastanak. Znak lošeg tona je pozivanje sudionika na sastanak (najčešće telefonski) kada pozivatelj (tajnica ili drugi zaposlenik) zapravo ne zna ni svrhu ni dnevni red sastanka.
Ponekad čak i ne morate održavati sastanke - dovoljno je reproducirati i poslati pisanu informaciju o nečemu zainteresiranima, što je puno učinkovitije od usmene informacije.
Na sastancima se ne bi trebalo raspravljati o pitanjima koja se mogu riješiti u radnom redu. Sastanak je djelo kolektivnog uma, koji se ne smije ometati sitnicama.
Krug sudionika. Optimalan broj sudionika u zajedničkoj raspravi je 5-7 osoba. S većim brojem pozvanih, stupanj njihovog sudjelovanja (ili utjecaja) u raspravi o temi naglo se smanjuje, a trajanje sastanka se povećava.
Jedan od Parkinsonovih zakona kaže: “Što više ljudi, to je duža rasprava.” No, česti su slučajevi da se u potrazi za lažno shvaćenim prestižom okupi više ljudi. Neki predsjednici osjećaju gotovo kao uvredu kada pozvani vođa pošalje svog na njegovo mjesto.

zamjenik ili stručnjak za pitanje o kojem se raspravlja. Za dobrobit stvari, voditelj sam odlučuje tko će ići na sastanak, što mu omogućuje da učinkovitije upravlja svojim radnim vremenom, iako ga izostanak sa sastanka ne oslobađa od provedbe odluka donesenih na njemu.
Najbolje je promijeniti sastav sudionika kada sastanak ima heterogeni dnevni red: osobe čija su pitanja razmatrana mogu napustiti sastanak, ostali sudionici se pozivaju u odgovarajuće vrijeme prema redoslijedu razmatranja pitanja. Trošak sastanka. Izračunava se na sljedeći način. Određuje se broj sudionika skupa, njegovo trajanje i satnica svakog sudionika. Pronađena vrijednost najvjerojatnije će mnoge neugodno iznenaditi. Izračun se vrši pomoću formule:
gdje je C trošak sastanka, rub.; N - broj sudionika; T-trajanje sastanka, sati; 5sr - prosječna mjesečna plaća sudionika; TLsr - prosječan broj radnih sati mjesečno.
Trošenje vremena. Postala je dobra tradicija zakazivati sastanke uzimajući u obzir rasporede rada odjela. Nedokazani sastanci remete ritam, ne doprinose kulturi poslovne komunikacije i uskraćuju sudionicima priliku da provedu ono što su prethodno planirali.
Raspodjela sastanaka po danima u tjednu ovisi o njihovoj vrsti: problemske sastanke najbolje je održavati sredinom tjedna, kada je najveća produktivnost, instruktivne i operativne sastanke najbolje je održavati krajem tjedna ili u ponedjeljak (jako kratak).
Sastanke je u pravilu najbolje sazivati u poslijepodnevnim satima. Iz teorije bioritmova poznato je da osoba ima dva vrhunca povećane učinkovitosti: prvi - od otprilike 9 do 12-13 sati, drugi - između 16 i 18 sati. Bolje je zakazati sastanke oko drugog vrha. To će poslužiti kao dodatni faktor koji će sudionike sastanka potaknuti na brz i učinkovit rad, kako ne bi ostali budni do kasno.
Trajanje sastanka. Mora se planirati unaprijed, a zatim se sudionici moraju obavijestiti o vremenu početka i završetka. Nažalost, kod nas to nije baš uobičajeno, iako ovako učinkovit način zadavanja potrebnog tempa sastanka može skratiti njegovo trajanje.
Kako bi se što točnije procijenilo trajanje sastanka uz rješavanje svih planiranih pitanja (a sastanci moraju završiti u zadano vrijeme!), preporučljivo je rasporediti vrijeme između pitanja u skladu s dnevnim redom i odrediti one odgovoran za njihovu pripremu. Zadatak odgovornih je rješavanje problema u zadanom roku. Možete čak uvesti materijalne poticaje za njih: bonuse u slučajevima kada se problem riješi u kraćem vremenu i, obrnuto, uskraćivanje bonusa za prekoračenje dodijeljenog vremena.
Iskustvo pokazuje da je 30-40 minuta dovoljno za rješavanje čak i važnog pitanja na sastanku.
Prilikom izrade dnevnog reda sastanka potrebno je polaziti od sljedećih preporuka: trajanje problemskog sastanka ne bi trebalo biti duže od jednog i pol do dva sata (nakon dva sata neprekidnog rada većina sudionika gubi interes za rješavanje problema ), nastavni i operativni sastanci - 20-30 minuta. Napomenimo da je optimalno trajanje zajedničke mentalne aktivnosti većeg broja ljudi 40-45 minuta. Dakle, obrazovni sustav određuje trajanje akademskog sata od 45 minuta s obveznim naknadnim odmorom. Za većinu ljudi fiziološka granica umora pri zajedničkom radu je jedan sat.
Kada rade bez pauze, većina sudionika osjeća umor. To traje oko 30-40 minuta, a zatim se prisutni osjećaju bolje, a rasprava se rasplamsava novom snagom. Ali budući da je pozornost većine ljudi isključena u zadnjih pola sata, govornici često počnu ponavljati prethodne govornike. Stručnjaci ovu fazu sastanka nazivaju "razdobljem negativne aktivnosti". Karakterizira ga to što osoba postaje nekontrolirana i nepovjerljiva prema svemu. Odluke koje se donose u ovo vrijeme obično su ekstremističke.
Ako sastanak traje dva sata bez prekida, više od 90% sudionika će se složiti s bilo kojom odlukom kako bi brzo otišli.
Dakle, optimalno trajanje sastanka nije duže od sat vremena. Ako okolnosti slučaja zahtijevaju duži rad, svakako treba napraviti pauze od 5-10 minuta.
Soba. Najbolje mjesto za održavanje sastanka je posebno opremljena prostorija: sa okruglim stolom, zidnim satom, bez telefona i portafona (poželjno je da telefon i portafon budu u susjednoj prostoriji, kako biste mogli izaći van i dobiti informacije ili pozvati potrebne stručnjake bez ometanja drugih).
Okrugli oblik stola čini raspravu demokratičnijom - izravnava službene statuse. (U pravilu sudionici s višim službenim ili osobnim statusom sjede za izduženim pravokutnim stolom bliže predsjedatelju, a položaj voditelja sastanka naglašen je njegovim dominantnim mjestom za stolom.) Trapezoidni stol pruža dobre mogućnosti u tome obzir.
Ako se sastanak održava u uredu voditelja (kao što je najčešće slučaj), potrebno je isključiti telefon i portafon (ili barem stišati zujalicu) kako ne bi ometali, a kamoli iritirati sudionike sastanka.
Prostorija u kojoj se održava sastanak mora imati dobru ventilaciju. U nedostatku odgovarajuće ventilacije mentalna produktivnost opada (barem za 10%), a to utječe i na trajanje sastanka i na kvalitetu odluka koje se na njemu donose. Temperatura u prostoriji je također važna: hladan zrak pomaže smanjiti trajanje sastanka i, obrnuto, temperatura viša od normalne sobne temperature dovodi do

njegovo povećanje.
Obavještavanje sudionika. Najbolje je pismeno obavijestiti sve pozvane o dnevnom redu sastanka (o tome smo već govorili): manje je iskrivljavanja, nesporazuma, a veća je predanost. Dnevni red treba sadržavati vrijeme početka i završetka sastanka; njegov položaj; jasna formulacija pitanja o kojima se raspravlja; imena izvjestitelja, suizvjestitelja i odgovornih za razmatranje pitanja; vrijeme dodijeljeno za svako pitanje; gdje možete pronaći preliminarne informacije.
Rasprava je najučinkovitija kada se predloži gotov nacrt rješenja (jedna ili više njegovih alternativa). Osoba koja priprema pojedino pitanje zainteresirana je unaprijed imati primjedbe na nacrt odluke, a sam proces donošenja odluke se ubrzava.
Održavanje sastanka
Zadaci voditelja. Glavna zadaća predsjedatelja sjednice je u što kraćem vremenu donijeti optimalne odluke o svim pitanjima koja su na dnevnom redu. Da bi to učinio, mora osigurati da svaki sudionik izvuče maksimum iz njega i da rasprava u cjelini bude konstruktivna.
Voditelj ima velike mogućnosti kontrole tijeka donošenja odluka, ali one nisu uvijek iskorištene u punoj mjeri. Usklađenost s proceduralnim aspektima pojednostavljuje tijek sastanka. Mora započeti i završiti strogo u određeno vrijeme.
Upravljanje sastankom. U pravilu, sastanak počinje s predsjedavajućim tradicionalno: "Tko želi govoriti o prvom pitanju?" Obično prvi govore ljudi koji su autoritativniji, samouvjereniji, na višim službenim položajima i starijih godina, koji određuju ton i smjer rasprave. Međutim, rješenja koja predlažu često su tradicionalna. Neočekivani, nestandardni prijedlozi često dolaze od njihovih mlađih kolega. Ali nakon govora "gospodara", osobito onih u impertivnom tonu, mladi gube želju da izraze svoje stajalište koje se ne poklapa s već proklamiranim. Tako je skup lišen svježih ideja, a istovremeno dobiva pasivne promatrače koji besciljno gube dragocjeno vrijeme (priča se da su upravo na loše organiziranim sastancima i sjednicama igranja poput “bojnog broda”, “tic-tac-toe”). , nastale su “književne besmislice”) i sl.).
Kako predsjedavajući može to izbjeći? On treba organizirati takav redoslijed govora u kojem će njihov redoslijed biti suprotan autoritetu i položaju govornika, tada nitko neće biti pod utjecajem već izraženog suda autoritativnijih osoba.
Drugi način povećanja sudjelovanja na sastanku je da se svima omogući da kažu svoje mišljenje. Jasno je da je to moguće uz relativno mali broj promišljanja. Sudionik se nikada nije oglasio – je li ga se uopće isplatilo pozvati? Morate znati tko može dati koristan prijedlog. Broj sastanaka će se smanjiti, a to samo po sebi nije loše!
Predsjedavajući ima na raspolaganju još jedno sredstvo - reguliranje smjera i učinkovitosti govora. Ne treba dopustiti odstupanja od suštine stvari, odugovlačenje govora, poticanje na konkretnost, suvislu analizu pitanja i stvarne prijedloge. Ako se na početku rasprave utvrdi da je pitanje očito nepripremljeno za raspravu, potrebno ga je odmah skinuti s dnevnog reda i u zapisnik unijeti primjedbe osobi koja je pitanje pripremila zbog svoje nesavjesnosti.
Nažalost, samo rijetki znaju sažeto i jasno izraziti svoje misli. To zahtijeva pažljivu pripremu za izlaganje: na temelju sistematizacije i analize materijala odvojiti glavno od sporednog, pronaći poveznice.
i kao rezultat ponuditi obrazloženo rješenje.
Često govori govornika bez pripreme ne prenose nikakvu novu informaciju, a kada pređu na bit, interes slušatelja nestaje. Stoga je zadatak voditelja ne samo pridržavati se vremenskih propisa, već i pratiti učinkovito korištenje vremena svakog govornika i ne dopustiti kršenje utvrđenih propisa.
Kako se ne bi zlorabila pozornost slušatelja, odavno se koriste posebne tehnike. Na primjer, u nekim plemenima govornik je morao stajati na jednoj nozi, pa je pokušavao govoriti kratko. U danskom parlamentu postoji poseban uređaj koji podiže govornicu sve više i više kako govornik nastavlja govoriti nakon što istekne dodijeljeno vrijeme. Smijeh i savjeti prisutnih toliko su neugodna pratnja da bi malo tko želio sam iskusiti ovaj postupak.
Neki stručnjaci smatraju da voditelju treba pomoćnik koji bi pratio poštivanje propisa. Na primjer, daje znak govorniku i predsjedavajućem - "vrijeme je isteklo".
Kao pomoć govorniku možete staviti brusne papire u skladu s prihvaćenim propisima za govore.
Mnogo toga u procesu kolektivne potrage za optimalnim rješenjem ovisi o tonu u kojem se odvija rasprava. Neki ljudi su pretjerano kategorični i kategorični u svojim prosudbama, uključujući iu pogledu prijedloga koji dolaze od drugih. Rasprava postaje borba ambicija koja može "pokopati" novi, izvanredni pristup rješavanju problema. Stoga je zadaća predsjedavajućeg pratiti ispravnost govora.
Još veća opasnost dolazi od oštrih, netaktičnih izjava nekih sudionika o drugima. Predsjedavajući mora odlučno suzbiti manifestacije pretjerane emocionalnosti prisutnih. Zainteresiran za aktivno sudjelovanje “žrtve” u daljnjoj raspravi, može podići svoj status naglašenim obraćanjem s poštovanjem.
Neželjeni napadi mogu biti izazvani lošim rasporedom sudionika sastanka. Sve ostalo je jednako

uvjetima, ljudi koji sjede jedni nasuprot drugima češće se počinju sukobljavati, a rjeđe - ljudi koji sjede jedni pokraj drugih. Predsjedavajući, poznavajući karaktere pozvanih na sastanak i njihove ustaljene (ili bolje rečeno neutvrđene) odnose, može taktično utjecati na raspored prisutnih, posjeđujući ih tako da se ne mogu iznenada „upleteti” i ometati konstruktivan rad.
O pauzama. Kao što je već spomenuto, tijekom sastanka koji traje više od dva sata, potrebne su pauze; treba ih organizirati na temelju činjenice da optimalno vrijeme za kontinuiranu zajedničku mentalnu aktivnost ljudi nije duže od 40-45 minuta. Ako je broj sudionika mali, preporučljive su kratke pauze svakih sat vremena rada, a ako je puno pozvanih, duže pauze svakih sat i pol do dva (za to vrijeme svi mogu izaći, a zatim ući i uzeti opet svoja mjesta).
Međutim, pauze na sastancima nisu uvijek dogovorene: ili organizatori ne shvaćaju ozbiljno njihovu potrebu ili žele iskoristiti umor publike koja se slaže sa svakim rješenjem problema.
O pušenju tijekom sastanaka. Kada je, primjerice, Poljska uvela zabranu pušenja tijekom sastanaka, njihovo trajanje smanjeno je za 40%. Vrijedno je razmisliti, zar ne?

UČINKOVIT SASTANAK

Sastanci kao vrsta upravljačke aktivnosti.

Zašto su sastanci potrebni?

Poznato je da 90% plodnih ideja proizlazi iz kontakta i mišljenja. Očigledno, to objašnjava raširenost takvog kolektivnog oblika traženja rješenja kao što je sastanak.

Koje su vrste sastanaka? Sastanci se dijele na:

problematično;

Nastavni;

Operativno.

Koliko koštaju sastanci?

Sastanci su jedna od najskupljih vrsta upravljačkih aktivnosti. To je zbog sljedećih razloga:

· obično se savjetuju menadžeri, tj. najbolje plaćeni zaposlenici;

· postoje skriveni gubici povezani s vremenom koje je potrebno za okupljanje sudionika i „podijeljenom“ prirodom radnog dana;

· većina hitnih incidenata događa se dok je voditelj odsutan sa svog radnog mjesta;

· Neki su zaposlenici obeshrabreni sastancima.

Koliko su sastanci učinkoviti?

Problem je u tome što je većina sastanaka neučinkovita. Na primjer, u SAD-u, prema stručnjacima, 90% sastanaka ne postižu svoje ciljeve. Navodno situacija nije ništa bolja ni u drugim zemljama. Tu spada i problem odgovornosti za donesene odluke. Neki menadžeri na sastanke gledaju kao na kolektivni način izbjegavanja osobne odgovornosti, što nanosi znatnu štetu poslovanju.

Kako uštedjeti vrijeme na sastancima?

1. Organizatori proizvodnje i upravljanja u različitim zemljama zabrinuti su zbog ovih problema. U SAD-u, primjerice, za smanjenje trajanja sastanaka koristi se sljedeća metoda: u sobi za sastanke postavlja se elektronički semafor. Prikazuje trenutačno trajanje sastanka i njegov trošak s ukupnim iznosom (očitanja se mijenjaju svake minute). Ovaj podsjetnik dobro funkcionira za poslovne ljude koji znaju računati s vremenom i novcem, a posljedično se ubrzava tempo sastanaka.

2. Na sastancima se ne bi trebalo raspravljati o pitanjima koja se mogu riješiti rutinski. Sastanak je djelo kolektivnog uma i stoga ga ne treba ometati sitnicama. Učinkovitije je poslati pisane informacije zaposlenicima, a ne prikupljati ih. Ovo štedi vrijeme.

3. Smanjenje broja sastanaka. U Japanu se, na primjer, koristi tehnika zvana "kingsho": prikupljaju se pismene povratne informacije o nacrtu odluke. To omogućuje menadžmentu da riješi problem bez održavanja sastanka ili da održi sastanak s vrlo uskim krugom ljudi, što zahtijeva manje vremena. Ova metoda pomirenja pitanja uvedena je u našoj zemlji u prvim godinama sovjetske vlasti. To se zvalo "stavljanje u krug". Dakle, kingsho nije izvorni izum, već korisna posuđenica iz domaće prakse.

4. Pažljiva priprema sastanka. Nepripremljeni sastanci su neučinkoviti sastanci, pa da biste smanjili njihovo trajanje i povećali učinkovitost, trebali biste odvojiti vrijeme za pripremu.

Kako se pripremiti za sastanke?

Odredite svrhu sastanka. To je "početak svih početaka", budući da što su preciznije formulirani ciljevi sastanka, to je veća nada u produktivni rezultat. Nasuprot tome, nejasna formulacija “raspraviti stanje pitanja” ne cilja ništa konkretno. Na mnogim sastancima sudionici se ne mogu složiti, jer zapravo govore o različitim stvarima.

Razvijte dnevni red za sastanak. Detaljan dnevni red sastanka skraćuje njegovo trajanje dopuštajući sudionicima da budu bolje pripremljeni i konkretniji u svom izlaganju.

Preporučljivo je unaprijed poslati dnevni red sastanka. Znak lošeg tona je pozivanje sudionika na sastanak telefonskim putem kada pozivatelj (tajnica ili drugi zaposlenik) zapravo i ne zna za ciljeve i dnevni red sastanka, što nažalost nije tako rijetko.

3. Određivanje kruga sudionika. Optimalan broj sudionika u zajedničkim raspravama je 5-7 osoba. Povećanje broja pozvanih dramatično smanjuje prosječnu stopu sudjelovanja (ili učinak) prisutnih, dok istovremeno produljuje sastanak. Stoga je preporučljivo minimizirati broj pozvanih osoba. Jedno od Parkinsonovih načela je: "Što više ljudi, to je duža rasprava."

Česti su slučajevi kada u potrazi za lažno shvaćenim prestižom okupljaju što više ljudi. Štoviše, neki predsjedatelji doživljavaju kao uvredu kada pozvani čelnik na njegovo mjesto pošalje svog zamjenika ili stručnjaka za temu o kojoj se raspravlja. U isto vrijeme, poznato je da je za dobrobit stvari preporučljivo dopustiti upravitelju da odlučuje tko će ići na sastanak, čime mu se omogućuje da učinkovitije upravlja svojim vremenom. Štoviše, nedolazak na sastanak ne oslobađa vas od provedbe odluka donesenih na istom.

Najbolje je kada je, uz heterogen dnevni red sastanka, sastav njegovih sudionika promjenjiv. Osobe čija su pitanja upućena smiju napustiti sastanak, a ostali sudionici čija pitanja nisu prva pozivaju se da se vrate u odgovarajuće vrijeme.

Trošak sastanka izračunava se na sljedeći način. Određuje se broj sudionika sastanka, njegovo trajanje i satnica svakog sudionika. Jednostavan izračun omogućuje vam da dobijete željenu vrijednost, koja obično neugodno iznenadi upravitelja svojom značajnom vrijednošću.

Izračun se vrši pomoću formule:

C = N(T+1)Z

C - trošak sastanka u rubljima;

N - broj sudionika;

T - trajanje sastanka u satima;

Z - prosječna mjesečna plaća polaznika;

H - prosječan broj radnih sati mjesečno;

1 - koeficijent skrivenih gubitaka povezanih sa sudjelovanjem na sastanku.

4. Odredite vrijeme za sastanak. Postala je dobra tradicija da se vrijeme sastanaka odredi planovima odjela. Nedokazani sastanci remete ritam, smanjuju kulturu poslovne komunikacije, uskraćuju sudionicima mogućnost planiranja i upravljanja vremenom te remete planirane sastanke i aktivnosti.

Kako se ne bi poremetio radni ritam zaposlenika, savjetuje se ne održavati sastanke u prvoj polovici radnog dana. Održavanje sastanaka po danima u tjednu ovisi o njihovoj vrsti:

· problematično - sredinom tjedna, kada je produktivnost rada najveća;

· instruktivno-operativni - krajem tjedna ili u ponedjeljak (vrlo kratko).

Sastanke je općenito najbolje održavati poslijepodne. Iz teorije bioritmova poznato je da osoba ima dva vrhunca povećane učinkovitosti:

· prvi - od oko 9 do 12-13 sati i

· drugi - između 16 i 18 sati.

Bolje je zakazati sastanke oko drugog vrha. To će poslužiti kao dodatni faktor koji će sudionike sastanka potaknuti na brz i učinkovit rad, kako ne bi ostali budni do kasno.

5. Trajanje sastanka Bolje je planirati unaprijed i zatim obavijestiti sudionike o vremenu početka i završetka. Nažalost, to nije uobičajeno u našoj zemlji, ali je učinkovit način za postavljanje dobrog ritma sastanka i omogućava vam da smanjite vrijeme potrebno za njegovo održavanje.

Kako bi se, ako je moguće, točnije procijenilo trajanje sastanka i riješila sva planirana pitanja dnevnog reda, preporučljivo je rasporediti vrijeme između pitanja.

U dnevnom redu mora biti navedeno vrijeme predviđeno za osvjetljavanje i raspravu o pitanjima, te nositelji njihove pripreme. Zadaća odgovornih je pripremiti se na način da se rješavanje pitanja ispuni u zadanom roku.

Iskustvo pokazuje da je 30-40 minuta sasvim dovoljno vremena da se na sastanku riješi vrlo ozbiljan problem.

Prilikom sastavljanja dnevnog reda sastanka i određivanja broja pitanja, morate poći od sljedećih preporuka. D Trajanje sastanaka, ako je moguće, ne smije premašiti:

· problemski sastanci - jedan i pol do dva sata (nakon dva sata kontinuiranog rada većini sudionika postaje svejedno kako se problem rješava);

· Nastavni i operativni sastanci - 20-30 minuta.

Trajanje, vrijeme i učestalost sastanaka uvelike određuju njihovu učinkovitost.

Imajte na umu da optimalno trajanje zajedničke mentalne aktivnosti veliki broj ljudi je 40-45 minuta. Stoga je u obrazovnom sustavu trajanje nastavnog sata 45 minuta s obveznim naknadnim odmorom. Za većinu ljudi fiziološka granica umora pri zajedničkom radu je jedan sat. Stoga, nakon 40-70 minuta, pozornost sudionika sastanka slabi.

Ako nastavite sa sastankom bez pauze, većina sudionika postaje umorna. Ovo stanje traje oko 30-40 minuta, nakon čega se prisutni osjećaju bolje, uspostavlja se njihovo normalno stanje, a rasprava se rasplamsava novom snagom.

No budući da je većina sudionika izgubila pozornost u zadnjih pola sata, govornici često počinju ponavljati prethodne govornike. Stručnjaci ovu fazu sastanka nazivaju "razdobljem negativne aktivnosti". Karakterizira ga činjenica da osoba postaje nekontrolirana, tretira sve nervozno i nepovjerljivo. Odluke koje se donose u ovo vrijeme obično su ekstremističke.

Ako se sastanak nastavi bez pauze dva sata, tada više od 90% sudionika pristaje na bilo koju odluku, samo da se sastanak brže završi.

Dakle, optimalno trajanje sastanka nije duže od jednog sata. Ako okolnosti slučaja zahtijevaju duži rad, svakako treba napraviti pauze od 5-10 minuta.

6. Zahtjevi za prostorije.

1. Najbolje mjesto za održavanje sastanka je posebno opremljena prostorija: sa okruglim stolom, zidnim satom, bez telefona i portafona (poželjno je da telefon i portafon budu u susjednoj prostoriji, kako biste mogli izađite i potražite pomoć ili pozovite potrebnog stručnjaka bez ometanja drugih) .

2. Okrugli oblik stola čini raspravu demokratičnijom. Njime se izjednačava razlika u službenom statusu, dok za izduženim pravokutnim stolom sudionici s višim službenim ili osobnim statusom sjede bliže predsjedavajućem, a pozicija voditelja naglašena je time što je on na čelu stola. Trapezoidni stol stvara dobre mogućnosti u tom pogledu.

3. Ako se sastanak održava u uredu voditelja (kao što je najčešće slučaj), potrebno je isključiti telefon i portafon (ili barem stišati zvuk zujalice) kako ne bi smetali, a kamoli iritirati, sudionike sastanka.

4. Prostorija u kojoj se održava sastanak mora imati dobru ventilaciju. Utvrđeno je da nedostatak odgovarajuće ventilacije smanjuje produktivnost mentalnog rada za najmanje 10%. To utječe i na trajanje sastanka i na kvalitetu odluka koje se tijekom njega donose.

5. Temperatura u prostoriji također je važna: hladan zrak pomaže skraćivanju trajanja sastanka i, obrnuto, temperatura viša od normalne sobne temperature pomaže u produžavanju.

6. Sudionici sastanka ne bi trebali sjediti na stolicama. Stolice moraju biti tvrde.

7. Obavještavanje sudionika. Bolje je sve pozvane obavijestiti o dnevnom redu sastanka u pisanom obliku, jer je pismena informacija mnogo učinkovitija od usmene: manje iskrivljavanja, više predanosti.

Dnevni red treba sadržavati:

· vrijeme početka i završetka sastanka;

· mjesto gdje će se održati;

· jasna formulacija svih pitanja koja treba riješiti;

· imena govornika, sugovornika i odgovornih za pitanja;

· vrijeme dodijeljeno za svako pitanje;

· mjesto gdje se možete informirati o svakom pitanju.

Rasprave su najučinkovitije kada se unaprijed predloži gotov nacrt rješenja (jedna ili više njegovih alternativa). Osoba koja priprema pojedini broj trebala bi unaprijed prikupiti komentare na nacrt. To značajno ubrzava rješavanje problema na sastanku.

Održavanje sastanka.

Ciljevi predsjedavajućeg. Glavni cilj predsjedatelja sjednice je pronaći optimalna rješenja za sva pitanja koja su na dnevnom redu u što kraćem vremenu. Da bi to postigao, mora osigurati da svaki sudionik doprinosi i da je rasprava u cjelini konstruktivna.

U Voditelj ima velike mogućnosti kontrole tijeka donošenja odluka, ali one nisu uvijek iskorištene u punoj mjeri.

U pravilu, sastanak počinje s predsjedavajućim tradicionalno: "Tko želi govoriti o prvom pitanju?"

Obično prije drugih za riječ dolaze ljudi koji su autoritativniji, samouvjereniji, imaju viši službeni položaj i stariji, te određuju ton i smjer rasprave.

Međutim, rješenja koja predlažu često su tradicionalna. Odlučni, neočekivani, nestandardni prijedlozi često dolaze od njihovih mlađih kolega. Ali nakon govora "gospodara", osobito onih u impertivnom tonu, mladi gube želju da izraze svoje stajalište koje se ne poklapa s već proklamiranim. Tako je skup lišen svježih ideja, au isto vrijeme dobiva pasivne promatrače koji besciljno gube dragocjeno vrijeme.

Kako voditelj može izbjeći takvu situaciju?

On treba organizirati redoslijed govora, pri čemu će njihov redoslijed biti obrnut autoritetu i položaju govornika. Tada sudionici s nižim statusom neće biti pod dominacijom već izraženog suda autoritativnijih drugova.

2. Još jedan način da se potakne sudjelovanje sudionika sastanka je da se od svakog od njih zahtijeva da govori. Jasno je da se to može postići s relativno malim brojem ljudi koji sudjeluju na sastanku. Ako sudionik nikada nije govorio, je li potreban na sastanku? Stoga biste trebali pozvati samo one koji mogu pružiti korisna mišljenja.

3. Voditelj ima na raspolaganju još jedno sredstvo - regulirati smjer i učinkovitost govora. Da bi se to postiglo, ne treba dopustiti odstupanja od suštine pitanja, odugovlačenje govora, poticanje na konkretnost, smislene analize i stvarne prijedloge. Ako se na početku rasprave uoči jasna nepripremljenost pitanja, tada ga je potrebno odlučno ukloniti iz rasprave i u zapisnik unijeti primjedbu stručnjaku koji je pitanje pripremio na nesavjesnost.

4. Mnogo toga u procesu kolektivne potrage za rješenjem ovisi o tonu u kojem se odvija rasprava. Govori nekih sudionika mogu biti pretjerano kategorični i kategorični u odnosu na vlastite prijedloge i prijedloge koji dolaze od drugih. Takav ton može ozbiljno naštetiti raspravi i pretvoriti je u bitku ambicija. Kategoričnost i kategoričnost same po sebi mogu se, s jedne strane, okrenuti protiv govornika, a s druge strane “pokopati” novi, izvanredni pristup rješavanju problema. Stoga predsjedavajući mora nadzirati ispravnost govornika, u istu svrhu može se regulirati redoslijed govora.

5. Predsjedavajući mora najodlučnije suzbiti oštre, netaktične izjave jednih sudionika o drugima. Ako je govornik ipak uspio povrijediti protivnika, tada bi predsjedavajući, koji je zainteresiran za aktivno sudjelovanje “žrtve” u daljnjoj raspravi, trebao podići njegov status na sastanku obraćajući mu se s poštovanjem.

6. Utvrđeno je da se, pod jednakim uvjetima, češće počinju sukobljavati ljudi koji sjede jedni nasuprot drugima, a rjeđe oni koji sjede jedni pokraj drugih. Predsjedavajući, poznavajući karaktere pozvanih na sastanak i njihove odnose, može, ne skrećući pozornost na to, utjecati na raspoređivanje sudionika kako oni koji mogu „upasti u nevolje“ i ometati konstruktivan rad ne bi završili nasuprot jedni druge.

7. Pravila sastanka. Usklađenost s proceduralnim aspektima pojednostavljuje tijek sastanka. Trebao bi početi i završiti u unaprijed određeno vrijeme, kako se ne bi narušilo povjerenje u voditelja i one koji pripremaju sastanak.

8. Pauze Ako je broj sudionika mali, savjetuju se kratke pauze svaki sat rada. Ako ima puno pozvanih, onda svakih jedan i pol do dva sata rada (to je određeno potrebom za više vremena kako bi svi mogli otići, a zatim imati vremena ući i zauzeti svoja mjesta).

Unatoč tome, pauze na sastancima se često ne poštuju zbog sljedećeg:

Organizatori njihovu potrebu ne shvaćaju ozbiljno,

Žele iskoristiti umor slušatelja kada pristaju na bilo koju odluku samo da je brže završe.

9. Poslovna izvedba. Trebali biste izraziti svoje misli sažeto i jasno, a za to se pažljivo pripremite za govor. Analizirati gradivo, odvojiti glavno od sporednog, pronaći uzroke, izvući posljedicu. I kao rezultat toga predložiti konkretne mjere i argumentirana rješenja.

Neki govornici, govoreći bez pripreme, prve minute provedu izgovarajući riječi koje ne prenose nikakvu informaciju, a kada dođu do glavne stvari, interes publike već nestaje. Stoga predsjedavajući mora osigurati da govornik učinkovito iskoristi vrijeme koje mu je dano.

10. Raspored govora. Jedan od zadataka voditelja je ne dopustiti kršenje pravila govora. Kako se ne bi zlorabila pozornost slušatelja, odavno se koriste posebne tehnike. Na primjer, u nekim plemenima govornik je morao stajati na jednoj nozi i stoga je pokušavao govoriti kratko. Danski parlament ima poseban uređaj koji podiže govornicu sve više i više kako govornik nastavlja govoriti nakon što istekne dodijeljeno vrijeme.

Neki stručnjaci smatraju da zbog preopterećenosti voditelja treba pomoćnika koji bi pratio poštivanje propisa. Na primjer, kada preostane 3 ili 1 minuta i "vrijeme je isteklo", daje znak govorniku i predsjedatelju (obično se jedan od sudionika koji je manje zauzet na sastanku postavlja kao pomoćnik).

Kako biste pomogli govorniku, možete postaviti pješčani sat na 3, 5 ili 10 minuta, ovisno o prihvaćenom vremenskom ograničenju za govore.

Pušenje tijekom sastanaka produljuje ih. Kada je, primjerice, Poljska uvela zabranu pušenja tijekom sastanaka, njihovo trajanje smanjeno je za 40%. Vrijedno je razmisliti, zar ne?

Jesu li izvješća potrebna? Izvješće o temi o kojoj se raspravlja nije uvijek potrebno. U mnogim slučajevima dovoljno je unaprijed reproducirati i podijeliti sudionicima informativni list koji sadrži potrebne činjenične materijale i nacrte odluka. Ovaj poredak je u usporedbi s izvješćima, od kojih su mnoga poput dobre tablete za spavanje.

Zakoni zemlje njegovog prebivališta, ili, budući da nitko nema tako nešto, zakoni zemlje njegove

I što je najvažnije u odgoju djece, na temelju ovog shvaćanja?

Je li bilo moguće izbjeći armensko-azerbajdžanski sukob vezan uz pretenzije Armenije na Gorski Karabah?