Amerika va Yaponiya boshqaruv strategiyalarining qiyosiy tahlili. Yapon va Amerika menejmentining qiyosiy tahlili

1-topshiriq. Boshqaruvning Amerika va Yapon modellarini qiyosiy tahlili 3

Kirish 3

1. Amerika modelining tavsifi 6

2. Yaponiya boshqaruv modelining xususiyatlari 10

3. Yaponiya va Amerika boshqaruv modellarining qiyosiy tahlili 15

Xulosa 19

2-topshiriq.

1. Tashkilotning umumiy tavsifini keltiring 20

2. Taklif etilgan sxema bo'yicha sizning tashkilotingiz uchun quyi, o'rta va yuqori darajadagi menejerlarning kasbiy fazilatlari profilini ishlab chiqing

Adabiyotlar 24

1-topshiriq. Boshqaruvning Amerika va Yapon modellarini qiyosiy tahlili

Kirish

Menejmentning mavjud tarixi davomida ko'pgina xorijiy davlatlar o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda sanoat, qishloq xo'jaligi, savdo va boshqa sohalarda menejment nazariyasi va amaliyoti sohasida muhim ma'lumotlarni to'plashdi. Afsuski, bizning milliy menejmentimiz ilm-fan mustaqil va yakka holda rivojlanib bordi, ko'pincha menejment san'atining xorijiy tajribasini inobatga olmadi. Bir necha o'n yillar davomida mamlakatimizda ma'muriy-buyruqbozlik boshqaruv tizimi hukmronlik qildi va asosan o'z faoliyatini xorijiy boshqaruv tajribasini tanqid qilishga yo'naltirdi. Biroq, biznes yuritish va menejmentni amalga oshirish tajribasi boy, ko'pincha noaniq va menejment yo'liga kirganlar uchun o'qish uchun juda foydali.

O'zingizning boshqaruv modelingizni yaratish, bir tomondan, xorijiy nazariya va amaliyotda mavjud bo'lgan barcha qimmatli narsalarni o'rganish (lekin uni ichki tuproqqa o'ylamasdan o'tkazish emas), ikkinchi tomondan, o'z faoliyatida eng yaxshi yutuqlardan foydalanishni talab qiladi. Turli xil hayotiy nazariyalar va hodisalarda Amerika menejmenti eng kuchli "boshqaruv tsivilizatsiyasi" bo'lgan va shunday bo'lib qolmoqda. Amerika boshqaruvi AQShga G'arbiy dunyo mamlakatlari va Yaponiya orasida etakchi mavqeni egallashga imkon berdi. Bundan tashqari, boshqaruv ilmi va amaliyoti birinchi marta AQShda paydo bo'lganligini yodda tutish kerak. Bugungi kunda uning dunyoda etakchi ahamiyati shubhasizdir va nazariya va amaliyotning rivojlanishiga katta ta'sir ko'rsatmoqda. Shunga qaramay, Amerika nazariyotchilarining xulosalari va ularning amaliyotchilarining tavsiyalariga ko'r-ko'rona rioya qilishning hojati yo'q, lekin ularning g'oyalarini bilish albatta zarur. Bu Amerika boshqaruv modelining tarixini o'rganish muammosining dolzarbligini ochib beradi.

Amerikaning boshqaruv modelini o'rganish alohida qiziqish uyg'otadi. AQShda menejmentning ilmi va amaliyoti birinchi marta paydo bo'lgan. Amerika menejmenti asoschisi Genri Fayolle bo'lgan klassik maktabning poydevorini o'zlashtirdi. Amerikaliklar Lyuter Gylick va Lindaxl Urvik klassik maktabning asosiy fikrlarini ommalashtirish uchun ko'p ish qildilar. Klassik maktab Amerika boshqaruv nazariyasida boshqa barcha sohalarning shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

20-30-yillarda keng qamrovli boshqaruvdan intensiv boshqaruv usullariga o'tish. boshqaruvning yangi shakllarini izlashni talab qildi. Asta-sekin, ishlab chiqarishni saqlab qolish uchun korxonada ishchining pozitsiyasiga bo'lgan munosabatni o'zgartirish, ishchilar va tadbirkorlar o'rtasida yangi motivatsiya va hamkorlik usullarini ishlab chiqish zarurligi haqida tushuncha paydo bo'ldi.

Yaponiya boshqaruvining tahlili quyidagi sabablarga ko'ra alohida qiziqish uyg'otadi. Birinchidan, bu rivojlangan kapitalistik mamlakatlarda juda yaxshi o'rganilgan va keng tarqalgan yapon uslubining G'arbiy (Amerika) uslubidan farqlari eng aniq namoyon bo'ladigan sohadir. Kadrlar siyosatining boshlang'ich asoslari, shuningdek, uni Yaponiya korxonalarida amalga oshirishning o'ziga xos usullari amerikaliklardan sezilarli darajada farq qiladi. Ikkinchidan, Yaponiya korxonalarida olingan natijalar (masalan, mehnat unumdorligining o'sish sur'ati) u erda qo'llanilgan boshqarish usullari juda samarali ekanligini ko'rsatadi. Aynan samaradorlik yapon menejmenti usullarini o'rganayotgan chet el tadqiqotchilarining e'tiborini tobora ko'proq jalb qilmoqda, ular o'z mamlakatlarida ulardan foydalanish imkoniyatlarini ko'rib chiqmoqdalar.

O'zingizning boshqaruv modelingizni yaratishda mulkchilik shakli, boshqaruv shakli va hukmron bozor munosabatlarining etukligi kabi omillarning ta'sirini hisobga olish kerak.

Tadqiqot mavzusi Amerika va Yaponiya boshqaruv modellarining xususiyatlari va farqlari.

O'rganish ob'ekti - Amerika va Yaponiyaning boshqaruv modellari.

Tadqiqotning maqsadi nazariy asoslarni o'rganish va qiyosiy tahlil qilish uchun Amerika va Yaponiya boshqaruv modellarini baholashdir.

Kerakli vazifalar:

Amerika modelini tavsiflash

Yaponiyadagi boshqaruv modelining xususiyatlarini ko'rib chiqing

Yapon va Amerika boshqaruv modellarining qiyosiy tahlilini o'tkazish.

Tadqiqotning metodologik asosi mahalliy tadqiqotchilarning nazariy va amaliy muammolar bo'yicha natijalari edi (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. va boshqalar).

Asosiy tadqiqot usullari: ilmiy va uslubiy adabiyotlarni nazariy tahlil qilish.

1 Amerika boshqaruv modelining tavsifi

Amerika menejmenti asoschisi Genri Fayolle bo'lgan klassik maktabning poydevorini o'zlashtirdi. Amerikaliklar Lyuter Gylick va Lindaxl Urvik klassik maktabning asosiy fikrlarini ommalashtirish uchun ko'p ish qildilar. Keyinchalik, boshqa amerikalik mualliflar boshqaruv tamoyillari tizimiga ko'plab qo'shimchalar, tuzatishlar va o'zgartirishlar kiritdilar. Klassik maktab Amerika boshqaruv nazariyasida boshqa barcha sohalarning shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

Zamonaviy Amerika boshqaruv modeli 19-asrning boshlarida paydo bo'lgan korporatsiya (aktsiyadorlik jamiyati) kabi xususiy korxonaning tashkiliy-huquqiy shakliga qaratilgan.

1932 yilda A.Berli va M.Mayns tomonidan nashr etilgan "Zamonaviy korporatsiya va xususiy mulk" kitobi korporatsiya nazariyasiga katta ta'sir ko'rsatdi, korporatsiyalar yuridik shaxs maqomini oldi va ularning aktsiyadorlari o'zlariga tegishli bo'lgan aktsiyalar soniga mutanosib ravishda taqsimlangan foydaning bir qismiga egalik qilish huquqiga ega bo'lishdi. Korporatsiyalar barcha mulk kapital egalariga tegishli bo'lgan kichik korxonalarni almashtirdi va ishchilar faoliyatini to'liq nazorat qildi.

Menejment nazariyotchilarining fikriga ko'ra, korporatsiyalarning tashkil etilishi mulkni uni tasarruf etishdan, ya'ni hukumatdan ajratishga olib keldi. Amerikalik professor "yangi hokimiyat elitasi paydo bo'lganini ta'kidladi, uning kuchi endi mulkka emas, balki butun jarayonni boshqarishga asoslangan". Korporatsiyani boshqarishning haqiqiy kuchi uning kengashi va menejerlariga (ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish sohasidagi mutaxassislar) o'tdi. Amerika menejmenti modelida va hozirgi vaqtda korporatsiya asosiy tarkibiy qism hisoblanadi. Amerika korporatsiyalari o'z faoliyatlarida strategik menejmentdan keng foydalanadilar. Ushbu kontseptsiya kundalik hayotga 60-70-yillar va 80-yillarning chorrahasida kiritilgan. deyarli barcha Amerika korporatsiyalarini qamrab oldi. Strategiya asosiy maqsadlar va ularga erishishning asosiy yo'llarini shunday shakllantiradiki, korporatsiya bitta harakat yo'nalishini oladi. Yangi maqsadlarning paydo bo'lishi, qoida tariqasida, yangi strategiyalarni izlash va ishlab chiqishni talab qiladi.

Strategik menejmentning mazmuni, birinchidan, raqobatda g'alaba qozonish uchun zarur bo'lgan uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqishda, ikkinchidan, real vaqtda boshqarishda. Ishlab chiqilgan korporativ strategiya keyinchalik ishlab chiqarishga aylantiriladi va biznes-rejalar amaliyotga tatbiq etiladi.

Strategik menejment tushunchasi menejmentga tizimli va vaziyatli yondoshishga asoslangan. Korxona «ochiq» tizim sifatida qaraladi. Strategik menejmentning asosi tashqi (makro muhit va raqobatchilar) va ichki (ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy madaniyat va boshqalar) tizimli va vaziyatli tahlilidir.

60-yillarda. XX asr korporativ xodimlarning ijtimoiy-iqtisodiy holatini yaxshilashga bo'lgan talablari tobora qat'iylashmoqda. Shu bilan birga, ko'plab menejment nazariyotchilari tez o'zgaruvchan ijtimoiy muhitning qarama-qarshiliklariga e'tibor bermaslik tufayli bir qator tashkilotlar o'z maqsadlariga erisha olmayapti degan xulosaga kelishdi. Ushbu vaziyatning natijasi sifatida "sanoat demokratiyasi" ("ish joyidagi demokratiya") doktrinasining paydo bo'lishi, korxonaning o'zi emas, balki tovarlar va xizmatlar iste'molchilari, vositachilar va boshqalar bilan bog'liq bo'lgan, kasbiy bo'lmaganlarni jalb qilish bilan bog'liq edi. korxona muhitiga tashqi. Ba'zi amerikalik mualliflar boshqaruvda sodiq odamlarning ishtirokini "uchinchi inqilob" deb atashadi. Birinchi inqilob, ularning fikricha, menejmentning ishlab chiqarishdan ajralishi va uni boshqaruv faoliyatining alohida turiga ajratish bilan bog'liq. Ikkinchi inqilob menejerlarning paydo bo'lishi bilan tavsiflanadi, ya'ni. maxsus kasb egalari. "Ishlab chiqarish demokratiyasi" (yoki boshqaruv jarayoni) tashkilotning barcha xodimlarining o'z manfaatlariga ta'sir qiladigan qarorlarni qabul qilishda qatnashish shakli sifatida qabul qilindi.

"Sanoat demokratiyasi" g'oyasining mualliflari sotsiologlar J. Koul va A. Goretslar bo'lib, ular korporatsiyalarni ishchilar tomonidan boshqariladigan ishlab chiqarish kengashlari orqali boshqarishni taklif qilishdi. Ushbu kengashlarning ishida qatnashganligi sababli, ishchilar asta-sekin butun ishlab chiqarish jarayonini, avval bitta korporatsiya doirasida, keyin esa butun sanoatni boshqarishni o'rganib olishgan. Birgalikdagi boshqaruvni tashkilotdagi shaxsni boshqarishning umumiy usullaridan biri sifatida ko'rib chiqish mumkin. Birgalikda boshqarishning maqsadi tashkilotning butun insoniy imkoniyatlaridan foydalanishni yaxshilashdir.

“ILMIY ISHLAB CHIQARISHNI BOSHQARISH”

UDK 669.713.7

I. N. Ivanchenko ilmiy rahbar - A. V. Kukartsev, akademik M. F. Reshetnev nomidagi Sibir davlat aerokosmik universiteti, Krasnoyarsk

AMERIKA VA YAPONIYA BOSHQARMASI NARXLARINING TARTIBIY TAHLILI

Amerika boshqaruv modelining tavsifi

Hozirgi vaqtda shakllangan zamonaviy Amerika boshqaruvi uchta tarixiy asosga asoslanadi:

1. Bozorning mavjudligi.

2. Ishlab chiqarishni tashkil qilishning sanoat usuli.

3. Korporatsiya tadbirkorlikning asosiy shakli sifatida.

Yollashda an'anaviy yollash printsiplaridan foydalanadigan Amerika kompaniyalari ixtisoslashgan bilim va kasbiy ko'nikmalarga e'tibor qaratmoqdalar. Kadrlar tanlashning umumiy mezonlari: ma'lumot, amaliy ish tajribasi, psixologik moslik, jamoada ishlash qobiliyati.

Amerikalik firmalar muhandislar va olimlar bilan bir qatorda menejerlarning tor ixtisosligiga e'tibor qaratmoqdalar. Amerikalik mutaxassislar, qoida tariqasida, tor bilim sohasidagi professionallardir va shuning uchun ularning boshqaruv ierarxiyasida olg'a siljishi faqat vertikal ravishda amalga oshiriladi, ya'ni moliyachi faqat ushbu sohada martaba ko'tarishni anglatadi. Bu boshqaruv darajasida oldinga siljish imkoniyatini cheklaydi, bu esa aylanishga olib keladi

boshqaruv kadrlari, ularning bir kompaniyadan boshqasiga o'tishi.

Amerika menejmenti qattiq boshqaruv tashkiloti bilan ajralib turadi. Uning uchun eng xarakterli narsa bu boshqaruv munosabatlarini rasmiylashtirish istagi.

Amerika menejmenti xodimning shaxsiy javobgarligi g'oyasi bilan tavsiflanadi. Muayyan rahbarning samaradorligi uning oldiga qo'yilgan maqsadlarga shaxsan erisha oladimi yoki yo'qmi asosida belgilanadi.

Yapon boshqaruv modelining xususiyatlari.

Yaponiya jahon sahnasida juda katta rol o'ynaydi, bu hammaga ma'lum. Bu mamlakat iqtisodiy gigant. Yaponiya televizorlar, avtomobillar va hokazolarni ishlab chiqarishda etakchilik qilmoqda. Toyota eng yirik korporatsiya hisoblanadi.

Yaponiyaning tezkor muvaffaqiyat qozonishining asosiy sabablaridan biri bu insonga asoslangan boshqaruv modelidir.

Yaponiya xarakterining o'ziga xos xususiyatlari iqtisodiy va tejamkorlikdir. Yaponiya tizimi yuqori sifatli mahsulotlarni yaratishga sodiqdir.

Yaponlar mamlakatning asosiy boyligi bo'lib, o'zlarining insoniy resurslarini hisobga olishadi.

Mezonlar Yaponiyaning Amerika modeli

1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning tabiati Qarorlarni konsensus asosida qabul qilish

2. Mas'uliyatli kollektiv shaxs

3. Boshqaruv tuzilishi nostandart, moslashuvchan

5. Nazoratni tashkil qilish Yumshoq norasmiy nazorat aniq nazorat qilingan qat'iy tartib

7. Boshqaruv fazilatlarini baholash.Xatti-harakatlarni boshqarish va nazorat qilish. Professionalizm va tashabbuskorlik

8. Boshqaruvga yo'naltirish Menedjmentni guruhga yo'naltirish, shaxsga bo'lgan e'tiborni oshirish. Boshqaruvga bo'lgan munosabat shaxsga, ijrochi sifatida insonga bo'lgan e'tibor.

9. Kadrlar faoliyati natijalarini baholash Umumiy natijaga erishish Shaxsiy natijaga erishish

10. Quyidagilar bilan munosabatlar Shaxsiy norasmiy munosabatlar Rasmiy munosabatlar

11. Yoshga, ish stajiga va kompaniyaga sodiqligingizga qarab martaba ko'tarilish Ish faoliyatida shaxsiy yutuqlar belgilanadi.

13. Mehnatga haq to'lash Guruhning ishlashi, ish tajribasi, shaxsiy yutuqlar uchun mehnatga haq to'lash.

14. Firmada ishlash davomiyligi Firma menejerining uzoq muddatli ishlashi, umrbod ishlashi, shartnoma asosida, qisqa muddatli ish bilan ishlash.

15. Boshqarishning umumiy printsipi "Pastki-Yuqoridan" "Yuqoridan pastga"

Qiyoslash

Aviatsiya va kosmonavtikaning dolzarb muammolari. Ijtimoiy-iqtisodiy va gumanitar fanlar

Yaponiya menejmentining mohiyati bu odamlarni boshqarishdir. Bunday holda, yaponlar bitta odamni (odamni) emas, balki bir guruh odamlarni hisoblashadi.

Bundan tashqari, Yaponiya yoshi kattaroq bo'lganlarga bo'ysunish an'anasini ishlab chiqdi, uning pozitsiyasi guruh tomonidan tasdiqlangan.

Yaponiyaliklar mehnatga ta'zim qiladilar. Ular ko'pincha "workaholics" deb nomlanadi.

Boshqa davlatlarning ishchilaridan farqli o'laroq, yaponlar qoidalar, ko'rsatmalar va va'dalarni so'zsiz bajarishga intilmaydilar. Yaponlar o'z sheriklari bilan munosabatlarni ishonch asosida quradilar.

Umuman olganda, Yaponiyada menejmentga nisbatan ikkita asosiy sababga ko'ra shikoyat va shikoyatlar soni kamroq: birinchidan, yaponiyalik ishchi o'zini zulm qilmaydi, ikkinchidan, u o'z ishini huquq yoki e'tiqoddan ko'ra muhimroq deb biladi. Yapon firmalarining menejerlari o'zlarining ishchilarining farovonligiga katta e'tibor berishlari buning sababidir.

2011 yil 11 mart kuni mahalliy vaqt bilan soat 14:46 da (Moskva vaqti bilan 8:46) Yaponiyaning mashhur tarixidagi eng kuchli zilzila tsunami keltirib chiqardi.

Sanoat sohasidagi o'zgarishlar. Nissan kompaniyasi 4 ta zavodining yopilishini e'lon qildi. Hino, Toyota, Honda va Mitsubishi Motors Yaponiyadagi barcha zavodlarida ishlab chiqarishni to'xtatdi. Sony sanoat izolyatsion lenta zavodini yopdi. Mitsubishi Chemical Corporation etilen zavodi ishlab chiqarishni to'xtatdi. Toshiba ikkita zavodning yopilishini e'lon qildi, siz bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos shartlarini va, eng avvalo, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmagan holda o'tkazib berolmaysiz.

UDK 373.167.1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Ilmiy rahbar - A. V. Kukartsev, akademik M. F. Reshetnev nomidagi Sibir davlat aerokosmik universiteti, Krasnoyarsk

INNOVATSIYA SOHASIDA ISHCHILARNING ISHLARINI KO'PAYTIRISh VA TUZISh

Motivatsiya tushunchasining qisqacha tavsifi va uning turlari. Rossiyada innovatsion sohaning motivatsion xarakteristikasi usullari ko'rib chiqilgan.

Muvaffaqiyatli innovatsiya, uning samaradorligi ko'p jihatdan ilmiy xodimlarni boshqarish darajasi, xodimlarning malakasi va motivatsion xatti-harakati bilan belgilanadi. Rejaning va rasmiy boshqaruv tizimining mavjudligi innovatsion loyihaning maqsadlariga erishilishini kafolatlamaydi. O'zgaruvchan sharoit sharoitida xodimlarning motivatsiyasi va tegishli qarorlar talab qilinadi. Rejalashtirish, tahlil qilish va boshqarish faqat inson faoliyatini amalga oshirish uchun asos yaratadi. Va sanoatni boshqarishning boshqa sohalariga qaraganda innovatsiya sohasida muvaffaqiyat odamlarga bog'liq.

Boshqaruv tizimi harakatlar yo'nalishini ko'rsatishi mumkin, ammo ishtiyoq, bu yo'nalishda harakatni amalga oshiradigan energiya ko'p jihatdan rivojlanishda ishtirok etadigan tadqiqotchilar va muhandislik xodimlarini yo'naltiradigan sabablarga bog'liq. Motivatsiya - bu shaxsning o'ziga xos, yo'naltirilgan tarzda harakat qilish motividir. Faoliyatning ichki va tashqi motivatsiyasini farqlang. Ichki motivatsiya hal etilayotgan muammoga xos bo'lgan qarama-qarshiliklar va qiyinchiliklar mazmuni, tadqiqotchining niyatlarida namoyon bo'ladigan fan rivojlanishining ichki mantig'i bilan belgilanadi. Tashqi motivatsiya uning qiymat yo'naltirishining boshqa shakllaridan kelib chiqadi. Ushbu shakllar inson uchun ahamiyatli bo'lishi mumkin, ammo ishlab chiqilayotgan loyihalar va ularning natijalari uchun tashqi bo'lib qoladi.

Ilmiy-tadqiqot ishlarining muhim tashqi motivlari, innovatsion ishlanmalar - ilmiy dunyoda tan olinishga erishish, ixtiroda ustuvorlikni belgilash, yuqori malakaga erishish. Ijodiy ish samaradorligining asosi, uning natijalari ichki motivlardir. Ishni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan motivlarni ishlab chiqish ilmiy bo'lim rahbari uchun eng muhim psixologik vazifadir.

Xodimlarning motivatsion xatti-harakatlari inson ehtiyojlari nazariyasi A. Maslov tomonidan ishlab chiqilgan. Ushbu nazariyaga muvofiq, moddiy, pul yordami bilan birlamchi, fiziologik ehtiyojlar qondiriladi. Ammo xodimlarning atigi 30-50 foizi choralar ko'rishga da'vat etiladi. Asosiy qism yanada yuqori ehtiyojlar: bilim, ijodkorlik, obro', tan olish, katta maqsadlarga erishish, axloqiy ideallar va hokazolarda amalga oshiriladi. Bu omillar ko'pincha olimlar, ishlab chiquvchilar, olimlar uchun juda muhimdir.

Rossiyaga kelsak, motivatsion munosabatlarda, olimlarning motivatsion xatti-harakatlarida va motivatsiyaning moddiy omillari, moddiy ehtiyojlar o'zgarishi yuz beradi. Bu holat ilmiy-texnik xodimlarga ish haqining pastligi va bozor munosabatlariga o'tish bilan izohlanadi, ilmiy-texnik tashkilotlar xodimlarini boshqarish shakllari va usullariga ta'sir etmaydi. Boshqarishda

Amerikaning boshqaruv modelini o'rganish alohida qiziqish uyg'otadi. AQShda menejmentning ilmi va amaliyoti birinchi marta paydo bo'lgan.

Amerika menejmenti asoschisi Genri Fayolle bo'lgan klassik maktabning poydevorini o'zlashtirdi. Amerikaliklar Lyuter Gylick va Lindaxl Urvik klassik maktabning asosiy fikrlarini ommalashtirish uchun ko'p ish qildilar. Klassik maktab Amerika boshqaruv nazariyasida boshqa barcha sohalarning shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

Hozirgi vaqtda shakllangan zamonaviy Amerika boshqaruvi uchta tarixiy asosga asoslanadi:

1. Bozorning mavjudligi.

2. Ishlab chiqarishni tashkil qilishning sanoat usuli.

3. Korporatsiya tadbirkorlikning asosiy shakli sifatida.

Amerikalik iqtisodchi Robert Xaybroner jamiyat resurslarini taqsimlashga uchta asosiy tarixiy yondashuvni ta'kidladi. Bu an'analar, buyurtmalar va bozor. An'anaviy yondashuv jamiyatning iqtisodiy resurslarini muayyan urf-odatlar orqali avloddan-avlodga o'tkazishni taqsimlashni anglatadi. Jamoa yondoshuvi buyurtmalar orqali resurslarni taqsimlashni o'z ichiga oladi. Bozor yondoshuvi hech qanday jamoatchilik aralashuvisiz bozor orqali resurslarni taqsimlashni nazarda tutadi. Ushbu yondashuv eng samarali hisoblanadi.

Zamonaviy Amerika boshqaruv modeli 19-asrning boshlarida paydo bo'lgan korporatsiya (aktsiyadorlik jamiyati) kabi xususiy korxonaning tashkiliy-huquqiy shakliga qaratilgan.

Amerika korporatsiyalari o'z faoliyatlarida strategik menejmentdan keng foydalanadilar. Ushbu tushuncha kundalik hayotga 60-70-yillarning 80-yillarida kirib kelgan. deyarli barcha Amerika korporatsiyalarini qamrab oldi.

Strategik menejmentning asosi tashqi (makro muhit va raqobatchilar) va ichki (ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy madaniyat va boshqalar) tizimli va vaziyatli tahlilidir.

Korporatsiyaning rejalashtirilgan ishining eng muhim tarkibiy qismi bu bozorning to'yinganligi va bir qator korporatsiyalarning o'sish sur'atlarining pasayishi sharoitida vujudga kelgan strategik rejalashtirishdir. Strategik rejalashtirish samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zamin yaratadi.

Korxonalarda ro'y berayotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshilik ko'rsatishini kamaytirish uchun "ish hayotining sifatini" yaxshilashga qaratilgan dasturlar ishlab chiqilmoqda, ularda korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqarishda, ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish masalalarini muhokama qilishda va tashqi va ichki muammolarni hal qilishda qatnashadilar.

Amerikalik olimlar boshqaruvning haqiqiy muammolarini yaratishda davom etmoqda. Katta rahbarlarni tanlash bo'yicha Amerika amaliyoti asosiy e'tiborni mutaxassislarning bilimlariga emas, balki yaxshi tashkiliy mahoratga qaratadi.

So'nggi yigirma yil ichida Yaponiya jahon bozorida etakchi o'rinni egalladi. Va Yaponiya aholisi dunyo aholisining atigi 2 foizini tashkil etishiga qaramay.

Yaponiyaning tezkor muvaffaqiyat qozonishining asosiy sabablaridan biri bu insonga asoslangan boshqaruv modelidir. Shu bilan birga, yaponlar amerikaliklar singari bitta odamni (shaxsiyatni) emas, balki bir guruh odamlarni hisoblashadi.

Yaponiyaliklar ijtimoiy ehtiyojlarni boshqalardan ustun qo'yadilar (ijtimoiy guruhga tegishli, ishchilar guruhidagi o'rni, boshqalarning e'tibor va hurmati). Shuning uchun ular mehnatga (mukofotga) berilgan mukofotni ijtimoiy ehtiyojlar prizmasi orqali sezadilar.

Boshqa davlatlarning ishchilaridan farqli o'laroq, yaponlar qoidalar, ko'rsatmalar va va'dalarni so'zsiz bajarishga intilmaydilar. Ularning nuqtai nazari bo'yicha, menejerning xulq-atvori va qaror qabul qilish butunlay vaziyatga bog'liq. Boshqaruv jarayonida asosiy narsa bu vaziyatning nuanslarini o'rganishdir, bu menejerga to'g'ri qaror qabul qilishga imkon beradi.

Yaponiyada kapitalistik ishlab chiqarish usulini rivojlantirishdan oldin u ishchi kuchi uchun egalitar mukofotlar bilan ajralib turardi. Mashinasozlik ishlab chiqarishni shakllantirish ishchilarning tenglashtirishga bo'lgan istagi va har birining shaxsiy hissasini hisobga olgan holda mehnatni rag'batlantirish tizimini rivojlantirishni talab qildi. Qaror ishchilar ish stajiga qarab ish haqini to'lash tizimini ishlab chiqishda topildi.

Yaponiyada eng kuchli motivatsiya vositasi kompaniyaning "korporativ ruhi" dir. Bu guruhning manfaatlarini individual ishchilarning shaxsiy manfaatlaridan ustun qo'yadigan guruh psixologiyasiga asoslanadi.

Yaponiya menejmentining tezkor boshqaruvida sifat menejmenti muhim ahamiyatga ega. Hozirgi vaqtda Yaponiya iqtisodiyotining barcha sohalarida ishchilarga qo'shimcha ravishda hunarmandlar va muhandislarni o'z ichiga olgan sifat guruhlari (doiralari) mavjud. Yaponiyaning sifat menejmenti tizimi muvaffaqiyatsiz bo'lmaydi. Bu uning o'ychanligi va soddaligi natijasidir.

70-yillarning boshlarida. Toyota avtomobil kompaniyasining vitse-prezidenti T. Ono Kanban mehnat menejmenti tizimini taklif qildi. Uning mohiyati shundan iboratki, ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida ular katta hajmdagi mahsulot ishlab chiqarishdan bosh tortdilar va doimiy ishlab chiqarishni yaratdilar.

Yaqinda Amerika korporatsiyalari yapon firmalarini katta yutuqlarga olib boradigan yangiliklarni joriy etishni boshladi.

Biroq, Yaponiyada qo'llaniladigan boshqaruv usullarining barchasi ham Amerika tuprog'iga tushmaydi. Siz bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos shartlarini va, eng avvalo, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmagan holda o'tkazib berolmaysiz.

Federal Kasbiy Ta'lim Federal Byudjet Instituti

Rossiya Federatsiyasi Prezidenti huzuridagi Rossiya xalq xo'jaligi va davlat boshqaruvi akademiyasi

Davlat boshqaruvi fakulteti

Boshqaruv bo'limi

Amerika va Yaponiyaning boshqaruv modellarini qiyosiy tahlil qilish

Sankt-Peterburg 2011 yil

KIRISh

1 Kompaniyaning falsafasi va maqsadlari

4 Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil qilish

Xulosa

ADABIYoTLAR

KIRISh

So'nggi bir necha o'n yilliklar davomida ushbu mamlakatlarning global iqtisodiyotdagi etakchi mavqeini belgilab bergan Amerika va Yaponiya korxonalarini boshqarish tizimlarining qiyosiy tahlili, ayniqsa joriy yilning mart-aprel oylarida Yaponiyada yuz bergan zilzilalar va tsunami bilan bog'liq xafagarchiliklar tufayli juda qiziq tuyuladi. Turli xil ilmiy sohalardagi ko'plab mutaxassislar ushbu mamlakatda sodir bo'lgan voqealarni kuzatib, urushdan keyingi Yaponiyadagi voqealar bilan taqqoslashdi, ular hozirgi paytda ham to'liq vayron bo'lish muammolariga duch kelishdi: eng muhim sanoat ob'ektlarining vayron bo'lishi, odamlarning nobud bo'lishi va hududning radioaktiv ifloslanishi. . Uzoq davom etgan va uzoq tiklanishdan omon qolgan Yaponiya 50-60-yillarda AQSh, Germaniya, Angliya, Frantsiya va Italiya kabi mamlakatlarning rivojlanishidan 2-3 baravar tez sur'atlar bilan o'sdi. "Yapon mo''jizasi" hodisasi shunchalik ravshan ediki, u dunyo boshqaruvining barcha darsliklariga kiritildi va hanuzgacha o'rganilmoqda, ayniqsa "ikkinchi yapon mo''jizasi" ni kutish arafasida .

Biroq, 90-yillardan boshlab, Yaponiya jiddiy iqtisodiy qiyinchiliklarni boshdan kechirmoqda: iqtisodiy o'sish sur'atlarining pastligi, iyenaning pasayishi, mamlakat byudjeti va davlat qarzining kamayishi, kompaniya foydasining kamayishi, ishsizlikning ko'payishi, aholining "qarishi" va boshqalar. To'g'ri, bu faqat ushbu boshqaruv tizimining kamchiliklari bilan bog'liq deb hisoblash xato bo'ladi - xuddi shu ko'rsatkichlar hozirgi davrgacha Amerika iqtisodiyoti uchun xosdir. Masalan, General Motors dunyodagi etakchi avtomobil giganti, 2009 yildan beri 21 milliard dollar qarzdorlik bilan rasmiy bankrot bo'lgan va faqat davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanish hisobiga mavjud.

Ushbu voqealar fonida, har ikkalasini yanada rivojlantirish uchun potentsialni baholash uchun boshqaruvning ikkita modelini qiyosiy tahlilga qaytish mantiqan to'g'ri keladi. Buning uchun menejment nazariyasi va tarixiga murojaat qilishingiz va uzoq vaqt davomida o'zaro raqobatlashayotgan va muvaffaqiyat va farovonlikni anglatuvchi ikkita boshqaruv tizimining tarkibiy elementlarini ko'rib chiqishingiz kerak. Boshqaruv texnologiyalarining har xil turlari bo'yicha bilimlarni o'zlashtirgan holda, ularni Yaponiya va AQShning aniq ishlab chiqarish korxonalarida qo'llash amaliyotini kuzatish mumkin, natijada ular dunyo menejmenti nazariyasi doirasida ulardan foydalanish samaradorligini va rivojlanish istiqbollarini tavsiflaydi.

Bunday ish, belgilangan qiymatga qo'shimcha ravishda, boshqa foydali xususiyatga ega bo'ladi. Amerika va Yaponiya tajribasi ko'plab Evropa mamlakatlari tomonidan o'rganilgan (foydali xususiyatlar va kamchiliklarni hisobga olgan holda) va Evropa menejmenti modellarining asosiga o'rnatildi, ularning aksariyati bugungi kunda juda muvaffaqiyatli natijalarni ko'rsatmoqda. Amerika va yapon boshqaruv uslublarining eng yaxshi yutuqlariga asoslangan milliy boshqaruv modelini ishlab chiqishdagi bunday tajriba Rossiya iqtisodiyoti modelini ishlab chiqishda foydali bo'lishi mumkin.

1-bob. Amerika va yapon boshqaruv modellarining qiyosiy tahlili

Menejmentning Amerika va Yaponiya modellarini taqqoslash 70-yillarning oxirlari - 80-yillarning boshlarida G'arbda "Yaponiyadagi yutuq" atamasi paydo bo'lishi bilan boshlanib, Yaponiyada Amerika boshqaruviga nisbatan ishlab chiqarishni boshqarishning ma'lum afzalliklari mavjudligini e'tirof etdi. Yaponiya boshqaruv tizimining tahlili shuni ko'rsatdiki, u qisman mahalliy urf-odatlar ta'siri ostida, qisman Ikkinchi Jahon Urushidan keyin Amerika bosqinchiligi natijasida, qisman urushdan keyin qashshoqlik va vayronagarchilikka qarshi kurashish zarurati sifatida javob berdi. Va eng muhimi, bu rivojlanishning asosi Amerikada boshqaruv g'oyalari edi, ular o'z vatanlarida darhol qo'llana olmadilar, masalan: "umr bo'yi yollash", "ishlab chiqarish demokratiyasi", V.E. Demingning sifat nazorati doiralari va boshqalar.

Yaponiyada ushbu g'oyalar yapon madaniyatining an'anaviy xususiyatlariga, masalan, guruh birdamligi, tartib-intizom, kattalarga hurmat va boshqalar kabi bir-biriga zid bo'lib, ular boshqaruv uslubidagi tafovutlarning asosiy sababi sifatida Amerika va Yaponiya firmalarining tashkiliy madaniyatlaridagi tafovut haqida gapirishga imkon berdi.

Shunday qilib, birinchi qarashda AQShda raqobatbardosh madaniyat turi ustunlik qiladi, Yaponiyada esa - hamkorlik yoki kollektivistik madaniyat. Bu erda, erta yoshdan boshlab, bolalarga birgalikda ishlash va umumiy g'alabalardan zavqlanish o'rgatiladi. Ular odat tusiga kiradilar va mehnatsevarlikka, intizomga, qat'iyatlilikka, tartibga, tozalikka, tafsilotlarga e'tibor berishga odatlanib, o'z ishlarini hurmat qilishga o'rgatadilar. Ular guruhda ishlash ko'nikmalarini rivojlantiradilar va ta'limning ahamiyati haqida doimo aytib turadilar. Ijtimoiylashtirishning ushbu omillari, bilish qobiliyatlari bilan birgalikda, o'qimishli fuqaro va barkamol ishchini shakllantiradigan kuchli kuchga aylanadi.

Amerika Qo'shma Shtatlarida shaxs rivojlanishida asosiy e'tibor sof individual fazilatlarni shakllantirishga, raqobatdosh ustunliklarni rivojlantirishga qaratilgan: yuqori ixtisoslashgan ta'lim, etakchilik fazilatlarini rivojlantirish, shaxsiy moddiy boylikka yo'naltirish va boshqalar.

Buni Yaponiya va AQShda qabul qilingan ish haqini to'lash tizimlari aniq tasdiqlashi mumkin. Amerika Qo'shma Shtatlarida har bir menejer o'z bo'limi uchun ish haqi oladi va uni konvertda olgan har bir xodimni shaxsan tayinlaydi va ishdagi hamkasblariga to'lanadigan to'lov nima ekanligini bilmaydi. Bunday savollarni berish axloqiy emas. Bu o'zaro yordam ruhini rivojlantirishga hissa qo'shmaydi, aksincha shafqatsiz raqobatga bo'lgan munosabatni kuchaytiradi, shuning uchun AQShda hukmronlik qilayotgan boshqaruv tamoyilini "har biri o'zi uchun" deb ta'riflash mumkin.

Yaponiyada ushbu lavozimdagi barcha ishchilarning bir xil ish stajiga ega bo'lgan ish haqi bir xil bo'ladi va bu sir emas. Ishlab chiqarish samaradorligining oshishi bilan kompaniya rahbariyati barcha xodimlarning ish haqini ko'taradi, shuning uchun Yaponiyada bir-biriga yordam berish odat tusiga kiradi. Yaponiyalik ishchi eng yuqori ish haqini 40-50 yoshida oladi, chunki bu davrda u eng katta xarajatlarni o'z zimmasiga oladi.

Bular Amerika va Yaponiya boshqaruv uslublari o'rtasidagi tub farqni namoyish etishning umumiy madaniy shartlari bo'lib, ushbu modellarning aniqroq tarkibiy qismlarini I. I. Semenovaning "Boshqaruv tarixi" kitobidan olingan taqqoslash nuqtalari ko'rinishida ko'rib chiqishni davom ettirish maqsadga muvofiqdir.

1 Kompaniyaning falsafasi va maqsadlari

Yaponiya kompaniyalari falsafaga ko'proq urg'u berishadi: “muhim narsa biz qiladigan narsa emas, ya'ni biz qanday usullar, amaliyotlar va texnologiyalardan foydalanamiz va nega biz buni qilamiz, bizni nimaga undaydi, qanday printsiplar odamlarning qarashlarini va shuning uchun harakatlarini shakllantiradi; biznes bu printsiplarning mujassamlanishidan boshqa narsa emas. ”

Yapon modeli Amerika modeli Rahbarlik o'zgarishi bilan firmaning falsafasi o'zgarmaydi. "Hayot davomida ishga yollash tizimi" mavjud bo'lganligi sababli xodimlar qolmoqda. Kompaniya boshqaruvini almashtirish menejerlar va ishchilarning o'zgarishi bilan birga keladi. Maqsad - kompaniyaning barcha xodimlarining daromadlari va farovonligini oshirish.

Amerika tashkilotlari boshqaruv uslublarida qadriyatlar va falsafa muhim rolni sezmaydilar va moddiy ehtiyojlarga e'tiborni qaratmoqdalar: "kompaniyalarning asosiy vazifasi Uoll-strit kutganlariga javob beradigan moliyaviy natijalarga erishishdir" 1 .

Amerika kompaniyalari o'zlarining asosiy taktik vazifasi sifatida investitsiya qilingan mablag'larning aylanishini tezlashtirish, investitsiya qilingan kapitalning daromadliligini oshirish va aktsiyalar qiymatini oshirishni belgilaydilar. Aynan shu ko'rsatkichlar boshqaruv apparati samaradorligini belgilaydi. Yaponiya kompaniyalari odatda asosiy maqsadlarni bozor ulushini kengaytirish va mahsulotning umumiy hajmida yangi mahsulot ulushini oshirish deb belgilaydilar, bu kompaniyalar rahbarlarining fikriga ko'ra raqobat va daromadning oshishini ta'minlashi kerak.

"Yaponiyadagi boshqaruv usuli Evropa va Amerikaning aksariyat mamlakatlarida qo'llaniladigan usullardan farq qiladi: Yaponiyada menejmentning asosiy mavzusi mehnat resurslari. Yaponiyalik menejerning maqsadi ishchilarning mehnat unumdorligini oshirish orqali korxona samaradorligini oshirishdir. Shu bilan birga, Evropa va Amerika boshqaruvida asosiy maqsad daromadni ko'paytirish, ya'ni eng kam harakat bilan eng katta foyda olishdir. "

Shu sababli, Qo'shma Shtatlardagi inqiroz davrida korxonalarni boshqarishning tegishli usullari: Yaponiyada qabul qilingan kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash tizimlari o'rniga, xarajatlarni nazorat qilishni kamaytirish, korporativ tadbirlarni va imtiyozlarni bekor qilish va boshqalar.

Boshqaruvning yapon modeli "barchamiz bir oilamiz" falsafasiga asoslanadi. Akio Moritaning so'zlariga ko'ra, Sony asoschilaridan biri: "Yaponiya menejerining vazifasi - barcha xodimlar bilan sog'lom munosabatlarni o'rnatish, kompaniyada oilaviy muhit yaratish ... Shunday qilib, inson omiliga yo'naltirish samimiy bo'lishi kerak, ba'zan bu jasorat va hattoki tayyorlikni ham talab qiladi. sezilarli darajada tavakkal qilish ... ". Ushbu an'ana menejerlar va quyi bo'g'inlar o'rtasidagi munosabatlarda alohida iz qoldiradi. Turli darajadagi rahbarlar o'z qo'l ostidagilarning rivojlanishi uchun javob berishlari kerak, va bo'ysunuvchilar o'z xo'jayinlariga nisbatan hurmat va kamtarlikni namoyon etishlari kerak. Bundan tashqari, menejerlar o'z xodimlarining kundalik hayotlari bilan qiziqishlari kerak, chunki oiladagi nizolar va muammolar xodimlarning o'z vazifalarini bajarishiga ta'sir qiladi. Bunday muammolarni kuzatib borish va ularni hal qilishda yordam berish kerak. Shu bilan birga, yapon menejerlari doimiy ravishda ushbu masala bo'yicha o'z fikrlarini bildirishga qodir bo'lgan xodimlariga kompaniyaning maqsadlari va siyosatini tushuntirib berishadi. Xodimlar ma'muriyatga bepul kirish imkoniyatiga ega, chunki kompaniyaning muvaffaqiyati bu ularning muvaffaqiyatidir.

Ushbu amaliyot G'arbda qabul qilingan amaliyotdan keskin farq qiladi, bu erda ish va shaxsiy hayot keskin belgilanadi. Amerika Qo'shma Shtatlarida ish beruvchilarga qonun bilan ularning ish majburiyatlari bilan bog'liq bo'lmagan xodimlarga savollar berish taqiqlanadi. Rahbarlar va quyi bo'g'inlar o'rtasidagi munosabatlar avtoritarizm va shaxsiy munosabatlardan ko'ra, tashkilot oldida ratsionalizm va qadriyatlarni birinchi o'ringa qo'yadigan byurokratiya qonunlari bilan ko'proq ajratilgan va tartibga solinadi. Bu erda hamma o'zlariga g'amxo'rlik qiladi va ish joyidan tashqarida sodir bo'ladigan voqealar oshkor qilinmasligi kerak.

Ishga bunday turli xil yondashuvlar tashkilotlarning umumiy faoliyatidagi farqni tushuntiradi: yapon kompaniyalari tanlangan mafkurasi doirasida uzoq muddatli muvaffaqiyatli hayotga yo'naltirilgan va oila firmasiga sodiq bo'lgan doimiy va yuqori malakali ishchi kadrlarni shakllantirishdan manfaatdor. Biroq amerika korxonalari qisqa muddatli, yuqori rentabelli texnologiyalarga, tashkilotlarda ishlab chiqilmagan, balki yollanma mutaxassislar bilan birgalikda tashqi tomondan olinadigan qiziqish bilan ajralib turadi. Shunga ko'ra, bu erda kompaniyaga sodiqlik moddiy kompensatsiya darajasi bilan o'lchanadi va xodimlar yanada harakatchan bo'lib, shaxsiy imtiyozlarni izlash uchun ish joylarini osongina o'zgartiradilar.

2 Tashkiliy boshqaruv tuzilishi va qarorlar qabul qilish

Yapon modeli Amerika modeli Kompaniya tijorat muxtor filiallaridan iborat. Loyihani boshqarish tuzilmalaridan foydalanish korporatsiya avtonom filiallardan iborat.

Aniqlash uchun qo'llanmadan ma'lumotlarni Komarova N.V. qo'shing.

1.2.1-jadval

Yapon va Amerika boshqaruv tizimlarini taqqoslash

Boshqaruv xususiyatlariYapon modeliAmerika modeliMenejment tashkiloti nostandart, moslashuvchan, tekis tuzilishga, qatnashish uslubiga, yumshoq boshqaruvga ega konsensus barpo etish Advokatlar va sudni boshqarish texnologiyalari orqali muzokaralar Hech qanday lavozim tavsiflari mavjud emas. "Vaziyatga qarab harakat qiling" shiori vaziyatni tahlil qilishni va nostandart qarorlarni qabul qilishni anglatadi. Bo'ysunuvchi vaqtincha boshliqdan ko'ra ko'proq mas'uliyatli ishlarni amalga oshirishi mumkin, yuqori rahbariyat bo'ysunuvchini rahbarning boshlig'i orqali murojaat qilishi mumkin.Har bir xodim uchun ish tavsifi asosida boshqaruv texnologiyasini batafsil ishlab chiqish va retsepti

Turli kompaniyalardagi boshqaruv tuzilishi bevosita uning falsafasi va qadriyatlaridan kelib chiqadi. Tarkibga (xodimlarga) emas, balki shaklga (tashkilotga) e'tibor qaratgan holda, Amerika kompaniyasi aniq, qat'iy tashkiliy tuzilmani yaratadi, bu erda har bir kishi "qonuniylashtirilgan" shartnoma huquqlari va majburiyatlari bilan qat'iy belgilangan joyni egallaydi va har bir qaror uchun shaxsan javob beradi.

Ushbu texnokratik yondashuv, ba'zan bir-biri bilan aloqa qilmaydigan, ko'p funktsional tarkibiy qismlarni o'z ichiga olgan korxonalarning murakkab tarkibini yaratadi. Natijada, umumiy tartibga solish organlariga ehtiyoj paydo bo'ladi, shundan keyin Yaponiya sanoatida hukumat darajalari soni o'ndan o'n ikkitaga etadi. Ikkinchi dalil ko'pincha amerikalik tadqiqotchilar tomonidan yapon korxonalarida yuqori samaradorlikning sabablarini tushuntirish uchun keltiriladi.

Kamroq boshqarish darajalari b ni anglatadi ó oldingi paragrafda aytib o'tganimizdek, menejerlar va boshqaruvchilarning yaqinligi, yaponiyaliklar uchun maxsus qarorlar qabul qilish tizimi - "halqalar" yoki "ringislar" uchun asosdir. Ushbu usul to'liq kelishuvga qadar, avvalambor quyi darajalarda, ya'ni fikrlar va taktik rejalarning batafsil almashinuvidir. ushbu qarorlar bajarilishi kerak bo'lgan joyda. Tegishli shaxslar tomonidan ilgari surilgan qaror loyihasi, hech bo'lmaganda unga minimal munosabatda bo'lgan barcha xizmat va mansabdor shaxslardan o'tadi. Har bir inson to'liq kelishuvga erishgan taqdirdagina echim menejmentning yuqori darajasiga etadi (qarorni tasdiqlash). Guruh muhokamasi umumiy vazifalarni belgilab qo'ygandan so'ng, har bir xodim o'zi belgilaydi va ularni amalga oshirishga kirishadi. Agar bo'ysunuvchi vaziyatni nazorat qila olmasa, o'rta menejer aralashadi va boshqaruvni shaxsan o'zi amalga oshiradi. Bunday munosabat shaxsiy muvaffaqiyatsizliklar va xatolar muammo emasligiga ishonchni ilhomlantiradi: keksa odam doimo qiyin vaziyatdan chiqishga yordam beradi. Shunday qilib, urg'u muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik uchun emas, balki ijobiy natijaga erishishga qaratilgan.

G'arb standartlari bo'yicha "ring" protsedurasi uzoq va g'ayrioddiy, ammo uning asosiy g'oyasi qarorlarni bajarish bosqichida xarajatlar qoplanishidan iborat. Amerikaning bir qo'lli echimlari tizimiga kelsak, u yuqori tezlik kabi sifatga ega bo'lsa ham, zamonaviy bozorda juda foydali, lekin uni amalga oshirish tezligiga ta'sir qiladi, chunki bu ish uchun kadrlar tayyorlash va bajarilishini nazorat qilish uchun sarflanadigan xarajatlarni ham talab qiladi. qarshilik yoki sabotajga qarshi kurash.

Farqni turli xil tizim vakillarining shaxsiy iboralari aniq namoyon qilishi mumkin: masalan, amerikaliklar shunday deydilar: "Agar siz Yaponiyaga borib, masalan, ikki kun ichida savdo bitimini tuzmoqchi bo'lsangiz yoki to'xtatmoqchi bo'lsangiz, ikki hafta kuting va keyin omadingiz bo'lsa. Qaror qabul qilish uchun yaponlarga abadiy kerak ». Yaponiyaliklar shunday deyishadi: "Amerikaliklar shartnoma tuzadilar yoki darhol qaror qiladilar. Ammo ularni bajarishga majburlang - bu abadiy davom etadi. "

3 Yollash, kadrlar siyosati va xodimlarni rag'batlantirish

Yapon modeli Amerika modeli Universitetlar va maktablar bitiruvchilarining mehnatidan keng foydalaniladi Qayta tayyorlash va uyda o'qitish, katta yoshlilar guruhini baholash asosida ish joyida lavozimga ko'tarish, umumiy biznesga qo'shgan hissasini baholash Biz mehnat bozorida ishchilarni universitetlar, biznes maktablari va boshqalar tarmog'i orqali yollaymiz. shaxsiy, shaxsiy martaba Maxsus "baholash markazlariga" ishga yollashda uning bo'sh lavozimga muvofiqligi raqobat, bilim, ko'nikma, imtihon kabi usullar yordamida tekshiriladi. Lavozimga tayinlanadigan xodimlar Shaxsiy baholash va sertifikatlash Kompaniyadagi xizmat yoshiga va ish stajiga qarab ish haqi (tenglashtirilgan ish haqi) Qulay moliyaviy ahvolga kelib, bonuslar yiliga ikki marta (har oy ikki yoki uch oylik ish haqi) to'lanadi va ijtimoiy nafaqalar. mablag'lar: uy-joyni qisman yoki to'liq to'lash, tibbiy sug'urta va xizmatlar uchun xarajatlar, pensiya jamg'armalariga ajratmalar, kompaniyaning transportida ishlash, jamoaviy ta'tilni tashkil etish va boshqalar. Xodimlarning individual natijalari va xizmatlaridan olinadigan foyda xodimlarga beriladigan imtiyozlar Yaponiyagiga qaraganda ancha past, ammo yirik Amerika korporatsiyasi prezidentining daromadi yapon kompaniyasi prezidentidan o'rtacha uch baravar yuqori.

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, yapon menejmentining asosini odamlarni boshqarish tashkil etadi - Amerikaning "kadrlar boshqaruvi" ko'rinishidagi yondashuvidan farqli o'laroq. Yaponiyada asosiy e'tibor nafaqat mutaxassisga, balki odamga qaratilgan, shuning uchun yapon kompaniyalari ixtisoslashuv darajasiga ega. Bu erda biror kishi lavozimga tanlanmaydi - aniq tavsiflangan va belgilangan vazifalar diapazoni - aksincha, xodimga ega bo'lgan holda, uni diqqat bilan o'rganib chiqishadi (shu jumladan psixologik testlardan foydalangan holda) va keyin unga qanday vazifalar tayinlanishi mumkinligini aniqlaydilar. Shubhasiz, yapon yondoshuvi xodimning barcha imkoniyatlaridan to'liq foydalanishga qaratilgan. Shuning uchun ular universitetlar va maktablarning bitiruvchilarini yollashdan qo'rqmaydilar - yapon firmalari o'z xodimiga u o'sib-ulg'aygan, o'z kuch va ko'nikmalarini bergan ushbu kompaniyaning texnikalari va texnologiyalarini o'zlashtirishlariga qiziqish bildirmoqdalar. Buning uchun "umrbod ishga qabul qilish" tizimi qo'llaniladi, bu ishchilarning doimiy bandligini kafolatlaydi va ish staji va xizmat mavqeini hisobga olgan holda ish haqi evaziga ularni rag'batlantiradi; pensiya olish vaqtida bir martalik to'lovlarni kafolatlaydi. Ushbu yondashuv xodimning boshqa kompaniyaga ketishiga yo'l qo'ymaslik va umuman bozorda raqobatdosh ustunlikni ta'minlashga qaratilgan.

Amerika kompaniyasi yuqori ixtisoslik va majburiyatlarni qat'iy taqsimlash orqali samaradorlikka intiladi, ishchining ish haqi miqdori ish joyining toifasiga qarab belgilanadi. Amerika shartnomasining muddati bir necha yil bo'lishi mumkin, bunda bunday shartnoma bo'yicha ish standartlashtirilgan va kasaba uyushma tomonidan nazorat qilinadi. Firmalar professional bilimlarni yangilashdan manfaatdor, ammo ular buni yangi mutaxassislarni jalb qilish orqali amalga oshiradilar - xodimlarning doimiy ravishda rotatsiyasi mavjud, ammo yapon boshqaruv modelidagi kabi qat'iy darajada emas, balki mehnat bozori darajasida, xuddi shu mutaxassislar bir kompaniyadan boshqasiga o'tganda. . Ushbu holat yana shaxsiy diqqatni shaxsiy yutuq va mukofotlarga qaratadi. AQShda shaxsiy muvaffaqiyat uchun moddiy rag'batlantirish choralari qabul qilinadi, ish haqi xodimning aniq hissasiga bog'liq va u o'sishi mumkin, garchi kompaniya bundan ham yomonroq ish qilishi mumkin.

Yaponiyada bunday holat deyarli imkonsiz: yirik firmalar ishchilarga yiliga ikki marta ish haqi to'lashadi, bu ularning ish haqi miqdoriga teng va bu foiz faqatgina kompaniyaning faoliyatiga bog'liq. Agar kompaniya yomon ishlagan bo'lsa, to'lovlar kamroq, yaxshi bo'lsa, ko'proq. Bunday ish haqi kompaniyaning ishlarida egalik hissini uyg'otadi, chunki xodimlar uning mavqeini yaxshilash ularning farovonligiga ta'sir qilishi kerakligini bilishadi. To'lovlarni tartibga solish, ish yomonlashganda, hech kimni ishdan bo'shatmasdan, ish haqi fondini 30% gacha kamaytirishga imkon beradi.

Yaponiya uchun ishchilarni ikki guruhga bo'lishning odatiy tizimi. Birinchisi, kompaniyada umr bo'yi ishlaydigan odamlardan iborat bo'lgan yadro. Ikkinchi guruh doimiy bo'lib, erkak va ayollardan iborat bo'lib, kompaniya bilan o'zaro majburiyatlari unchalik kuchli emas, ammo shunga qaramay, ular ko'proq yoki kamroq barqaror ish bilan ta'minlangan. Yadro kompaniyaning saqlanishi va rivojlanishi uchun javobgardir, chunki u korporativ oilaning bir qismi hisoblanadi va uning doimiy nisbati taxminan 30 dan 70 gacha.

Amerika kompaniyalarida bir necha kishi asosiy guruh deb hisoblanadi. Hatto katta rahbarlar ham korporativ oilaning a'zolari emas, balki tashqaridan yollangan xodimlar hisoblanadi. Amerikalik yuqori lavozimli rahbarlarning ko'pi, xodimlar sarflanadigan materiallar deb hisoblashadi va shuning uchun Yaponiyada odatdagidek ular kamdan-kam hollarda kompaniya oldida o'zaro majburiyatlarni namoyish etadilar. Ushbu guruhlardagi menejerlar va ishchilar turli xil mehnat shartnomalari va qarashlarga ega bo'lishlari mumkin, ammo ularning umumiy tomonlari bor - ular ishchilar va oila a'zolari emas. Bundan tashqari, ushbu xodimlarning ba'zilari vaqtincha deb hisoblanishi mumkin, chunki ular iqtisodiy inqiroz paytida ishdan bo'shatilishi mumkin.

1.4 Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil qilish

Yapon modeliAmerican ModelMain asosiy ta'kidlash ustaxonada - ishlab chiqarishning past darajasi. Tizim zaxiralar va operatsion zaxiralarni yaratmasdan "o'z vaqtida" ("Kanban") ishlatiladi. Sifat guruhlari (doiralar) va ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan qat'iy nazoratni amalga oshirish. Ishchilar o'rtasidagi majburiyatlar qat'iydir. taqsimlanmagan. Ishchilar vaziyatga qarab turli xil ishlarni bajaradilar; shiori - "vaziyatga qarab harakat qilish". Asosiy e'tibor ishlab chiqarishga emas, balki tashqi muhitga moslashishga qaratilgan. Ishchilar ish tavsiflarini aniq bajarish asosida ishlaydilar. Ish haqi stavkalari lavozimga, bajarilgan ish va malakaga qarab aniq belgilanadi. mehnat bozorida

Amerikalik bir kompaniyada ishlab chiqarishni muvofiqlashtirish va to'g'ridan-to'g'ri boshqarish vazifalari, ham do'kon qavatida, ham do'kon qavatida aniq ajratilgan va ixtisoslashgan, yapon kompaniyasida esa bu ikkita vazifa birlashtirilishi mumkin. Dastgohlar o'rtasida materiallar oqimini nazorat qilish va tarqatish bo'yicha markazlashtirilgan xizmatning yo'qligi yapon kompaniyasining yig'uv zavodining o'ziga xos belgisidir. Aslida, bu Yaponiyada ishlab chiqarishni boshqarishning barcha funktsiyalari ustaxonalar va boshqa bo'linmalarga berilgan (Yaponiya firmalarining 97% da AQShdagi 56%). Yaponiya firmalarining rahbariyati materiallarga buyurtma berish, ishlab chiqarishni tashkil etish, tayyor mahsulotni jo'natish bilan shug'ullanmaydi - bu masalalar idoralar tomonidan mustaqil ravishda hal qilinadi. AQSh kompaniyalarining 60 foizida markazlashgan marketing xizmatlari jalb qilingan.

Bunday holatning sababi Yaponiyada din maqomiga ega bo'lgan umumiy sifat nazorati tushunchasi. Sifatni boshqarish ishlab chiqarishning barcha bosqichlarini qamrab oladi, unga kompaniyaning barcha xodimlari, shu jumladan kotib va \u200b\u200byozuvchi ham kiradi. Va hamma mas'uliyatli bo'lganligi sababli, ular aniq nikoh va nuqsonlarning aybdorlarini qidirishmaydi. Va bu erda, har bir xodim, agar nikoh buzilgan bo'lsa, konveyerni to'xtatishi mumkin. Har bir ishchining bajarilgan ishning sifati uchun javobgarligi to'g'risida bunday xabardorlik, o'z-o'zini boshqarish tuyg'usini rivojlantiradi va Qo'shma Shtatlarda odatdagidek, ishning tashqi monitoringi zaruriyatini yo'q qiladi.

Yana bir sabab, Yaponiyada AQShda ishlab chiqarilgan konveyerdan farqli ravishda Kanban ishlab chiqarish tizimi. Kanban tizimi mahsulot ishlab chiqarish va ehtiyoj paydo bo'lgan paytda keyingi bosqichlarga jo'natishga qaratilgan. Bu ishlab chiqarish jarayonining o'zi uchun ham, qismlarni (yig'ilishlarni) omborda saqlashga, shuningdek etkazib beruvchilar faoliyatini tashkil etishga ham tegishli. Bunday ish tizimi "tortish" deb ataladi - texnologik tsiklning keyingi bosqichlarida joylashgan ishlab chiqarish maydonchalari, avvalgilaridan o'zlariga kerak bo'lgan mahsulotlarni tortib oladilar. Oqim Amerika tizimi keyinchalik keyingi bo'limlarda boshdan kechirgan qismlarga (tugunlarga) bo'lgan ehtiyojni hisobga olmay, balki ularga ishlab chiqarilgan barcha narsalarni itarib yuborgan holda "itaruvchi" vazifasini bajaradi.

Kanban tizimi ishlab chiqarish vositalaridan foydalanish tezligini oshirishga imkon beradi (Toyota-da bitta dvigatel 40 kvadrat metrdan biroz ko'proqni tashkil qiladi, bu Ford-dan deyarli ikki baravar kam). Uning yordami bilan mehnat unumdorligi va mahsulot sifatining juda yuqori ko'rsatkichlari ta'minlanadi. Bunday texnologiyaning jadvali uchastkalarda haftalar va kunlar emas, balki soat va hatto daqiqalar bo'yicha mahsulot ishlab chiqarishni ta'minlaydi.

Korxonalarning ish masalalariga urg'u Yaponiya ishlab chiqarish strategiyasining uchta asosiy tamoyilini shakllantirishni belgilab berdi:

o'z vaqtida ishlab chiqarish,

"buni birinchi marta qiling" tushunchasidan foydalanish,

har tomonlama profilaktik xizmat ko'rsatish printsipidan foydalanish.

Amerika kompaniyalarida asosiy e'tibor ishlab chiqarishga emas, balki bozor sharoitida omon qolishga qaratiladi, shuning uchun bu erda asosiy rolni raqobat muhitida kompaniyaning yo'nalishi va strategiyasini belgilaydigan bo'linmalar o'ynaydi. Marketing va rejalashtirish xizmatlari ishlab chiqarish jarayonlarini aniqlaydi va boshqaradi, sifatni nazorat qilish uchun maxsus texnik nazorat bo'limlari yaratiladi.

5 Ichki rejalashtirish va moliyaviy siyosat

Yapon modeli Amerika modeli Ichki bo'limlarda uch yilga mo'ljallangan rejalar mavjud bo'lib, ularda investitsiya siyosati va yangi texnologiyalarni joriy etish choralari, shuningdek 10-15 yilga mo'ljallangan uzoq muddatli rejalar mavjud bo'lib, rejalar kompaniya bo'limlari tomonidan rejali rejalashtirish printsipi asosida ishlab chiqilgan. Bo'limning rejasi ishlab chiqarish hajmini, ishlab chiqarish hajmini jismoniy ko'rinishda, foyda, xodimlar sonini, etkazib beruvchilar ro'yxatini ko'rsatadi Rejalashtirish jarayoni markazlashtirilmagan. Bo'limlar yil davomida tuzatilishi mumkin bo'lgan asosiy moliyaviy ko'rsatkichlarni, ishlab chiqarish, sotish va ilmiy-tadqiqot ishlarining xarajatlarini rejalashtirmoqdalar.Har bir yangi turdagi mahsulot uchun "strategik biznes markazlari" (SCC) ishlatiladi, ular filial foydasining bir qismini (40% gacha) ishlatadilar. Foyda ishlab chiqarishni soddalashtirishga sarflanadi. , moddiy xarajatlarni qisqartirish va yangi resurslarni tejaydigan texnologiyalarni joriy etish, uskunalarni modernizatsiya qilish. Qarz mablag'lari keng oldinga sotib orqali mahsulot ishlab chiqarishni kengaytirish xonasi (shimilish, birlashish) boshqa korporativ o'zini o'zi moliyalashtirish korporatsiyalar

AQShda rejalashtirish ufqlari 1 yildan besh yilgacha. Yaponiyada rejalar 5 yildan 15 yilgacha ishlab chiqiladi, chunki kompaniyaning maqsadi, daromadni ko'paytirish emas, balki korporatsiyaning bozor ulushini oshirish va uning rivojlanish istiqbollarini ta'minlashdir. Tanlangan taktik maqsadlarga muvofiq, joriy rentabellikka e'tibor qaratgan holda, amerika kompaniyasi qisqa muddatda daromadni oshirish uchun barcha turdagi resurslarni taqsimlash va qayta taqsimlash nuqtai nazaridan boshqaruv tizimlarining maksimal moslashuvchanligiga e'tibor qaratmoqda.

Yaponiya kompaniyalarida rejalashtirish asosan texnik va texnologik yangiliklarga qaratilgan. Tarixan Yaponiyada Evropa va Amerikada yanada ilg'or asbob-uskunalar va texnologiyalarni faol qabul qilgan korporatsiyalar ko'tarilib gullab-yashnay boshladilar. Innovatsiya yapon biznesining shiori bo'lib, o'nlab yillar davomida yaponiyaliklarning boshqa mamlakatlardan orqada qolishni engib o'tish istagi kuchaygan va natijada Yaponiya iqtisodiyotining etakchi mavqega ko'tarilishiga hissa qo'shgan. Shu sababli, hozirda kompaniyalar daromadlarining katta qismi tadqiqot, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, muhandislik ixtisosiga ega bo'lgan xodimlarni to'liq va har tomonlama o'qitishga sarflanmoqda. Bu, shuningdek, amerika firmalarining muhim farqidir, unda ishchilarning aksariyati iqtisodiy yoki huquqiy ma'lumotlarga ega va ishlab chiqarish jarayonlari to'g'risida kam tasavvurga ega.

Bundan tashqari, har bir xodim uchun Yaponiyada martaba rejalashtirish tizimi uni har bir ishlab chiqarish aloqalari va umuman kompaniyaning ishi to'g'risida bilimga ega bo'lgan universal mutaxassisga aylantiradi, bu esa amerika korporatsiyasi, xodimlarning tor ixtisoslashuvi va ular o'rtasidagi raqobat bilan maqtana olmaydi.

2-bob. Zamonaviy yapon kompaniyasining misoli. Nissan Renault

Yapon va Amerika menejmenti tamoyillari to'g'risidagi birinchi nashrlarning korxonalarni boshqarishning zamonaviy nazariyasi uchun ahamiyatini baholashga imkon beradigan vaqtdan beri etarli vaqt o'tdi. Yaponiya menejmenti ba'zi o'zgarishlarni boshdan kechirdi, ammo o'z mohiyatini saqlab qoldi ó biznesni yuritishning ko'p jihatlari. O'zgarishlar asosan Yaponiyaning global iqtisodiyotga integratsiyasi va yirik Amerika va Evropaning korporatsiyalari bilan o'zaro manfaatli hamkorlikni o'rnatish zaruriyati bilan bog'liq edi, bu esa ularning korporativ xatti-harakatlarining ayrim modellarini qabul qilishni talab qildi. Shu bilan birga, xorijiy sheriklar yapon menejmentining samarali texnologiyalariga katta e'tibor berib, ularni o'zlashtiradilar va zamonaviy biznesda qo'llaydilar. Bunday o'zaro munosabatlarning misollaridan biri Nissan-Renault alyansining paydo bo'lishi edi, xuddi Yaponiyaning o'zi kabi 60-70 yillarda 2000 yilda butun dunyo e'tiborini o'ziga tortdi.

Kompaniyaning falsafasi va maqsadlari. 1999 yilda Nissan juda nochor ahvolda edi: 20 milliard dollardan ortiq qarzi bo'lgan va asosan mashhur bo'lmagan avtomobillarni ishlab chiqargan kompaniya muqarrar o'limga mahkum bo'lgan. Moliyaviy in'ektsiyalarni kutish uchun joy yo'q edi va ichki bozorda shiddatli raqobat bizga Yaponiyaning ba'zi bir kompaniyalari bilan qo'shilish haqida gapirishga imkon bermadi. Nissan prezidenti Yoshikazu Xanava kompaniyani qutqarish uchun jasorat ko'rsatdi va global avtomobil sanoatining barcha gigantlariga tashrif buyurdi, ammo bu taklifga jiddiy munosabat bildirgan yagona kompaniya boshqa kompaniya bo'lib, u boshqa sabablarga ko'ra qiyin emas. - Frantsiya Renault.

O'sha paytda ikkala kompaniya ham eng muvaffaqiyatli global korporatsiyalar emas edi, lekin ular milliy mahsulotni ilgari surish va global avtomobil bozorida mustahkam ulushga ega bo'lgan milliy birlashmalar edi. Ammo yapon kompaniyasining maqsadlariga erishish uchun moliyaviy operatsiyalar va malakali marketing siyosati bo'yicha mahorat yo'q edi, frantsuzlar esa texnik va ishlab chiqarish muammolaridan aziyat chekdilar. Kuch-g'ayratlarning birlashishi bizga ushbu muammolarni hal qilishga va Nissanning "Toyota-ni egallab olish va ortda qoldirib ketish" shiori bilan kompaniyaning rivojlanish tarixining motorini amalga oshirishga imkon berdi, ammo Renault bilan birgalikda ular ushbu vazifani dunyoda ikkinchi o'ringa ko'tarishga muvaffaq bo'lishdi. General Motors’dan keyingi avtomobil savdosi.

Muammoni echishga yondashuv yapon jamoaviy an'ana ruhida - har ikki tomon ham g'olib bo'lganida "nolga teng bo'lmagan" miqdoridagi o'yin. Ammo yapon madaniyatining yana bir elementi - jamoada ishlash va keng bilim va tajriba almashinuvi hisobga olinmaganida, bunday natijaga erishish mumkin emas edi.

To'g'ri, frantsuzlar tomonidan namoyish qilingan Nissan kompaniyasining rahbar lavozimiga Carlos Ghosning tayinlanishi yapon an'analariga zid edi va dastlab xavotir uyg'otdi. Qoidalarga ko'ra, bunday lavozimni egallash korxona ichidagi uzoq kasbiy martaba bilan belgilanadi, ammo Karlos Gonning Michelin va Renault-dagi juda muvaffaqiyatli va unchalik katta bo'lmagan tajribasi, shuningdek, yapon menejmenti an'analariga hurmat unga Yaponiya rahbarlari tomonidan ishonch va qo'llab-quvvatlashga imkon berdi. ishchilar. Kompaniyani boshqarishda u qabul qilingan urf-odatlarga murojaat qildi. Masalan, u frantsuz hamkasbi tomonidan ishdan bo'shatilgan yaponiyalik mutaxassislarni qaytarib berishni buyurdi, u yangi avtomobil modelini ishlab chiqarishni kechiktirishni taklif qildi va unga va boshqa hamkasblariga ko'rgazmalarni namoyish qilishni buyurdi. ó kompaniya xodimlariga yanada nozik.

Eng boshidanoq, Karlos Gosn yapon ishchilari bilan ochiq muloqotga kirishdi: alyansning muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun nima uchun tub o'zgarishlar kerakligini, qanday amalga oshirilishini va qanday samarani kutish kerakligini aniq tushuntirish kerak edi. Hamma narsa qanday sodir bo'lishi kerakligini va nima uchun sodir bo'lishini tushunib, odamlar kuchli g'ayratga ega bo'ldilar, chunki hamma Gon paydo bo'lishi bilan ish o'rinlarini tejash va daromadlarini ko'paytirish umidida bo'lgan kompaniyadagi tanqidiy vaziyatdan xavotirda edi.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmasi va qarorlar qabul qilish. Maqsadlarga erishish uchun kompaniyalar alyansga maxsus tarzda birlashtirildi: ikkala korxona va ularning savdo belgilarining mustaqilligini saqlab qolgan holda kapitalni o'zaro sotib olish amalga oshirildi. Bu shuni anglatadiki, har bir kompaniya o'zining yuzini va mustaqil rivojlanish imkoniyatini saqlab qoladi. Bu uchta postulatda ifodalangan: birinchisi, o'ziga xoslikni hurmat qilish ("Nissan bu Nissan, Renault esa Renault"). Ikkinchisi avtonomiyaga hurmat: Nissanga tegishli qarorlar Parijda qabul qilinmaydi va aksincha. Va nihoyat, uchinchi - qo'shma faoliyat o'z-o'zidan emas. Ikkala kompaniya ham har bir umumiy loyiha va yechimdan foyda ko'rishadi, hammasi yakuniy natijaga va muvaffaqiyatga qaratilgan. 1999 yilda imzolangan Ittifoqning Nizomida aytilishicha: "Ittifoqning tamoyillari farqlar va ularning afzalliklari, o'zaro hurmat, ochiqlik va tinglashga tayyorlikdir".

Ushbu ish uslubi Amerikaning birlashishga bo'lgan yondashuvidan mutlaqo farq qilar edi va yapon tomoni tomonidan ham ijobiy baholandi.

Harakat yo'nalishi jamoa sifatida tanlandi: boshqaruv dizayn ishlarining printsipiga asoslangan edi. Frantsiyada 17 kishidan iborat guruh tashkil etildi (keyinchalik 30 yoshgacha o'sdi), ularning har biri ushbu sohada mutaxassis bo'lib, yapon sherik kompaniyasida kuchaytirilishi kerak edi. Nissan ma'muriyat kengashida ilgari uchta firma tomonidan qo'llanilmagan uchta pozitsiya ajratib ko'rsatildi: joriy operatsiyalar bo'yicha direktor (Karlos Ghosn), moliya direktori va rejalashtirish bo'yicha direktor. Ushbu qaror Yaponiya korxonasida boshqaruv tuzilmasini tahlil qilishdan so'ng qabul qilindi, u erda barcha boshqaruv funktsiyalari qoniqarsiz deb tan olingan, muhandislik-texnik ta'minot va ishlab chiqarish uskunalariga xizmat ko'rsatish bundan mustasno. Ushbu hodisa ko'plab yapon firmalariga xos xususiyatga aylandi. Maykl Porter va Xirotaki Takeuchi ("Yaponiya raqobatlasha oladimi?") So'zlariga ko'ra: "Garchi yapon kompaniyalari joriy faoliyatini doimiy ravishda yaxshilash sohasida ulkan yutuqlarga erishgan bo'lishsa-da ... ularning aksariyati shafqatsiz va innovatsion strategiyalarga ega emaslar ... Honda etakchi mavqeni egallamagan. chunki u "kanban" yoki TQM (umumiy sifat menejmenti) ning eng yaxshi usullarini biladi ... va aniq aniqlangan strategiyasi noyob mashinalar va noyob marketingni yaratishga qaratilganligi sababli. "(Xonda - kompaniya haqida dunyodagi eng ilg'or modellarni yaratishga intilayotgan muhandislar tomonidan asos solingan).

Nissanning inqirozli vaziyatining sababi, kompaniyaning daromad olishga qaratilgan emasligi edi. Menejerlar moliyaviy natijalar ko'rsatkichlari bo'yicha ishlamagan, kompaniya avtomobillar sotgan va bu foyda yoki zarar keltirishini bilmagan. 1999 yildagi 43 ta modeldan faqat to'rttasi foyda ko'rgan. Ikkinchi sabab: kompaniya mijozlar haqida ko'p gaplashdi, lekin umuman mijozlarning imtiyozlarini o'rganmadi. Uchinchidan: raqobatchining harakatlariga javob berishni muhimligini tushunmaslik. Toyota doimiy ravishda yangi platformalar va dvigatellar turlarini yaratishni, har oy turli xil savdo tarmoqlarida yangi mashina modelini ishga tushirishni va agar model ketmasa darhol sotishni to'xtatishni o'rgandi. "Nissan" - sinab ko'rilgan, ammo "yonib ketgan".

Shu sababli Frantsiyadan moliya, bozor tadqiqotlari, rejalashtirish, kadrlar, xaridlarni boshqarish, marketing, reklama, mahsulotni ilgari surish sohasidagi mutaxassislar va shuningdek eng tajribali muhandislar yuborildi. Shuni ta'kidlash kerakki, ushbu ish uchun faqatgina Renault xodimlari o'zlarining bolalar bog'chasidan tanlab olingan va taklif qilinmaganlar va Yaponiyaga ketishdan oldin ularga berilgan ko'rsatma quyidagicha o'qilgan: "Siz Yaponiyani o'zgartirmoqchi emassiz, lekin O'z ishchilari kuchi bilan Nissanni jonlantirish uchun ”. Shu tarzda Yaponiyada qabul qilingan qarorlarni qabul qilish tizimi ham qo'llab-quvvatlandi: tajriba almashish yapon ishchilariga mustaqil harakatlar uchun zarur bilimlarni berdi, o'zlariga bo'lgan ishonchlarini tikladi, sa'y-harakatlarni birlashtirishga va jamoaviy natijalarga erishishga yordam berdi.

Guruhning sodiq, vizual ko'rinmas, ammo juda foydali hissasi Gonning boshqaruv uslubini biroz ravshanlashtirdi: tezkor, to'g'ridan-to'g'ri, ochiqchasiga, "xarajat qotili" laqabini olgan rahbar, o'zining birinchi harakatlari bilan yapon boshqaruvining barcha qonunlarini buzdi: u fabrikalarni yopdi, xodimlarni ishdan bo'shatdi, xarajatlarni nazorat qildi. Dastlabki bosqichlardanoq u tezlikni muvaffaqiyat kaliti ekanligini barchaga ilhomlantirdi va muntazam ravishda vazifalarni bajarish uchun aniq aniq vaqt oralig'ini belgilab qo'ydi.

Umuman korporatsiyani boshqarishning tashkiliy tuzilmasiga kelsak, boshqa kompaniyalar uchun odatiy bo'lmagan yondashuvni ta'kidlash kerak. Direktor sifatida kelgan va tashkilotning dunyo miqyosida, ayniqsa AQSh va Evropadagi mavqeini baholagan holda, Karlos Gosn filiallarda prezidentlikni bekor qildi va buning o'rniga tijorat direktori, ilmiy-tadqiqot va rivojlantirish bo'yicha direktor, mintaqaviy guruhlarni yaratdi. ishlab chiqarish, xarid qilish va mahsulot sifati hamda ma'muriy va moliyaviy ishlar bo'yicha direktor. Tokiodagi Nissan ijroiya qo'mitasi a'zolari bo'lgan norezidentlar umumiy rahbarlikni amalga oshira boshladilar. Filiallar va markaz o'rtasidagi munosabatlar shunday yo'lga qo'yilganki, rahbarlar hududlardagi ishlarning holati uchun javobgardirlar va markaziy apparat har tomonlama yordam beradi, lekin ularning ishlariga xalaqit bermaydi. Bitta tamoyil shoxlarning shaffofligidir: "agar shoxlar shaffof bo'lmasa, sizning vakolatingiz kamayadi. Bizga kutilmagan hodisalar kerak emas. Agar sizda biron bir qiyinchilik bo'lsa, biz ularni muhokama qilishga tayyormiz. Biz sizga yordam bera olamiz. Agar siz yaxshi ish qilsangiz, bu haqda bizga xabar bering, shunda biz sizni yolg'iz qoldiramiz, chunki bizning o'z ishlarimiz etarli. " Shunday qilib, markaziy ofis umumiy strategiyani ishlab chiqishni va tasdiqlashni, kompaniya mahsulotlari va brendlari sohasida siyosatni olib borishni, asosiy boshqaruv lavozimlariga tayinlanishlarni va byudjetni tasdiqlashni boshladi. Ammo byudjet tasdiqlangandan keyin to'liq javobgarlik mahalliy rahbarlarga yuklandi; bosh direktorga bu darajadagi rahbarlikni taqdim etish kerak emas edi. yaponiyaning Amerika inson resurslari

Uy ichidagi rejalashtirish va moliyaviy siyosat. Rejalashtirish Yaponiya korporatsiyasining eng zaif joyi edi. Karlos Ghos 1999 yilda birinchi moliyaviy hisoblangan rejani taqdim etdi va Yaponiya rahbarlarini dahshatga soldi. Nissan-ning tiklanish rejasi (NRP) uni amalga oshirishning birinchi yilida moliyaviy muvozanatni ta'minlash, uch yil ichida qarzning yarmini (10 milliard dollar) yo'q qilish va yalpi marjani aylanmaning 4,5 foizigacha oshirishni taklif qildi. Buni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan choralar 21 ming ish joyini yo'q qilish va Yaponiyadagi beshta zavodni yopish edi. Ko'rilmagan qarorlar Yaponiya standartlari bo'yicha - Amerika korporatsiyalarining ruhida.

Biroq, reja muddatidan oldin bajarilgan - 2002 yil 31 martga qadar - ikkinchi Nissan 180 qisqa muddatli rejasi allaqachon kompaniyaning o'sishiga qaratilgan edi: bir millionga yaqin mashina sotilishi ("1"), rentabellik 8% ("8" "), Nolinchi qarz (" 0 "). Yaponiyaning tirishqoqligi va g'ayratliligi Nissan-ni 2002/03 moliya yilida umumiy maqsadlardagi avtomobil ishlab chiqaruvchilar orasida rentabellik darajasi bo'yicha dunyoda birinchi o'ringa qo'ydi va AQSh va Xitoyda yangi zavodlar qurishga va ish o'rinlarini yaratishga sarmoya kiritishga imkon berdi. Nissan odamlarga yoqadigan va haydashni yoqtiradigan mashinalarni yasash uchun o'z qobiliyati va didiga ega bo'ldi.

Ushbu vaziyatga frantsuz kompaniyasining tez o'zgaruvchan raqobat sharoitida moliyaviy tavakkalchiliklarni boshqarish va oqilona boshqarish qobiliyati yordam berdi, bu esa yapon menejerlari hali ham o'rganishi kerak.

Rejalarni amalga oshirish uchun maxsus - funktsiyalararo guruhlar (IFG) tashkil etildi, ularga rejani ishlab chiqish va uni amalga oshirish jarayoni uchun javobgarlik yuklatildi. Bu bizga tashabbusni Carlos Ghosn nomaqbul deb hisoblagan, lekin ishchilarning o'zlari tomonidan yuqoridan tushmasligi uchun o'zgarishlarni amalga oshirishga imkon berdi.

Nissan bunday rejalarni tuzishda allaqachon tajribaga ega edi, ammo ularda belgilangan maqsadlar sifat jihatidan ko'proq ifodalangan, ularda aniq hisob-kitoblar, muddatlar, moliyalashtirish shartlari va jadvallari yo'q edi. To'qqiz guruh javobgar edi: o'sish uchun - yangi mahsulotlarni yaratish va bozorga kirish, xarid qilish, ishlab chiqarish uskunalari va logistika, tadqiqot va ishlab chiqish, sotish va marketing, qo'llab-quvvatlash bo'limlari, moliya, mahsulotning hayot aylanishi va ishlashini tugatish tashkiliy masalalar va qo'shimcha qiymat uchun. Mutaxassislardan direktorlarga qadar turli darajadagi boshqaruv funktsiyalari vakillari jalb etildi. Hammasi bo'lib 500 kishi jalb qilindi va birinchi reja - jonlanish bo'yicha ish olib borish barcha muammolar umumiy qoniqarli echim topgunga qadar uch oy vaqt oldi. Va bunday choralar Yaponiyada eng keng tarqalgan emas, masalan zavodlarni yopish, Nissan ishchilari tomonidan kompaniyaning bozorga qaytishining zaruriy sharti sifatida ma'qullangan va qo'llab-quvvatlangan. Ammo ushbu reja tasdiqlanganidan keyin xodimlar kompaniyaning kelajagi to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lishdi. Turli bo'limlar ishlab chiqarish vazifalari bo'yicha kelishib oldilar, masalan, muhandislik bo'limi sotib olish xarajatlari va mahsulotning umumiy qiymatini kamaytirish uchun ba'zi tarkibiy qismlarni o'zgartirish zarurligini tan oldi. Yaponiyada odatdagidek, rejani amalga oshirish juda tez va samarali bo'ldi.

Yollash, kadrlar siyosati va xodimlarni rag'batlantirish. Karlos Gosn umr bo'yi yollash odat bo'lgan 21000 kishini ishdan bo'shatishni maqsad qilgan. Yangi bosh direktor Nissanga tegishli bo'lgan etkazib beruvchi kompaniyalarning aktsiyalaridan xalos bo'ldi, sheriklar bilan munosabatlarni ko'rib chiqdi va Yaponiyadagi bitta zavodni yopdi. Natijada kompaniya qarzdan qutuldi va uning keyingi faoliyati haqida savol tug'ildi.

Yangi maqsadlarga erishish uchun Ghos tashqaridan mutaxassislarni jalb qilmadi, mahalliy boshqaruvning 99 foizini saqlab qoldi, bu esa yaponlarning uni sevishiga sabab bo'ldi. "Biz yangi jamoani jalb qilmadik. Biz eskilarini safarbar etdik ”, deydi u. Ko'p jihatdan, bu qaror Nissan birlashmasining kuchli qo'llab-quvvatlashi bilan rag'batlantirildi, u direktorga agar u konstruktiv ruhda harakat qilsa va kompaniyaning tiklanishiga hissa qo'shsa, unga hech qanday to'siq bo'lmaydi, deb ishontirdi.

Kamaytirish shartlari ham o'ziga xos edi va yapon mentalitetini aks ettirdi: ishlab chiqarish joylari - 4000 kishi, yapon savdo tarmog'i - 6,5 ming kishi, turli xil xizmat va ma'muriy xodimlar soni - 6000. Ammo, ilmiy tadqiqotlar va muhandislik ixtisosligi maqbarasi - 500 ta yangi ish joylari yaratildi. (Shuni ta'kidlash kerakki, Gonning o'zi muhandislik darajasiga ega). Ushbu pasayish odamlarning erta nafaqaga chiqishi, yarim kunlik ish bilan band bo'lishlari va sho'ba korxonalarini sotishi natijasida sodir bo'ldi. "Yumshoq" usullar.

Kadrlar siyosatiga kelsak, bu erda o'ziga xos yo'nalish tanlangan: “Nissanni yangilash Nissan ishchilarining o'zlarining ishi bo'lishi kerak. Biroq, Shiro Nakamura, u yapon bo'lsa ham, yangi, maxsus, ajoyib uslubdagi yangi avtomashinalarni yaratishi kerak bo'lgan dizayn guruhiga rahbarlik qilgan, ammo ilgari Isuzu kompaniyasida ishlagan (General Motors qanoti ostiga tushib qolgan). Karlos Gon kadrlarni tanlash va joylashtirishning yangi kontseptsiyasini hisobga olgan holda bunday garovni amalga oshirdi. Odatlarga ko'ra, martaba ko'tarilish sekin va b-da ba'zi klanlarning ta'siri va bog'liqligiga bog'liq ó professional bilim va korxona yutuqlariga shaxsiy hissasidan ko'proq narsa. Ushbu yondashuv, ayniqsa Nissan moliyaviy menejmentiga kuchli va og'riqli ta'sir ko'rsatdi, garchi faxriy menejer moliya direktori o'rnini egallagan bo'lsa-da, lekin u juda ko'p kapital talab qiladigan korxonani boshqarish uchun etarli ma'lumotga ega emas edi (faqat bitta avtomobil modelini ishlab chiqish uchun bir necha yuz million pul kerak). dollar). Shu sababli, unga Terri Mulong o'zining frantsuz jamoasi bilan butun dunyodagi mintaqaviy aloqalarni emas, balki butun Tokioni moliyaviy boshqarish funktsiyasini markazlashtirdi.

Men ko'p yillik xizmatim davomida martaba o'sishi an'anasidan voz kechishim kerak edi: har bir xodim uchun ish haqi va uning lavozimga ko'tarilish darajasi Nissan tiklanish rejasi va Nissan-180 rejasini amalga oshirishga qo'shadigan hissasi miqdori bilan belgilanadi. Shunday qilib, kariyeradagi asosiy omil samaradorlik - ma'lum bir xodimning mehnat unumdorligi edi, garchi u hali ham butun kompaniyaning samaradorligi bilan reja bilan chambarchas bog'liq edi. Muhimi, xodimning ishlashga qancha vaqt sarflashi emas, balki u qanday natijalarga erishishi edi.

Mehnatga haq to'lash masalasida ma'lum bir an'ana saqlanib qoldi: ish haqi ikki tarkibiy: doimiy va o'zgaruvchan holda shakllana boshladi. O'zgaruvchanlik korxona samaradorligi dinamikasi bilan bog'liq: agar u yuqori bo'lsa - ishchilar uning mevalaridan foydalanadilar, agar u tushib qolsa - ish haqining o'zgaruvchan qismi ham shu bilan birga tushadi. To'langan summaning 40 foizini tashkil qilishi mumkinligini hisobga olsak, xodimlar kompaniyaning muvaffaqiyatiga katta qiziqish bildirishlari aniq. O'zgaruvchan qismning hajmini aniqlash uchun rag'batlantirishning oddiy tizimi qo'llaniladi: moliyaviy yil boshida - 1 aprel - ish qanday mezonlar bilan baholanishi va ma'lum maqsadni amalga oshirishga qarab xodimlar nimalarni olishlari e'lon qilinadi. Bundan tashqari, ular ko'p sonli sifat kategoriyalaridan qochib, miqdoriy jihatdan mezonlar berishga harakat qilishadi. Bunday sharoitda har bir xodim nimaga intilishi kerakligini biladi va bor kuchini sarflaydi. Bundan tashqari, ushbu usul to'lovlar miqdorini kafolatlaydi va rasmiylarning subyektiv bahosidan himoya qiladi, bu Amerika amaliyotida eng zaif aloqalardan biridir.

Nissan ittifoqi ushbu o'zgarishlarga ijobiy munosabat bildirdi. Ko'p jihatdan, boshqa Yaponiya kompaniyalari ham xuddi shu siyosatni olib borishni boshlaganligi sababli: Matsushita 90-yillarning oxiridan boshlab. uzoq muddatli xizmat uchun va bonuslarni to'lash va bazaviy ish haqi miqdorini avtomatik ravishda oshirish uchun aktsiyalarni rad etdi. Boshqa kasaba uyushmalar ham ish joylarini saqlab qolish masalasiga e'tiborni qaratdilar va yarim kunlik ishchilarni boshqa joyga o'tkazilishini qo'llab-quvvatladilar. Bunday yordamga javoban 2002 yilda Karlos Gosn kasaba uyushmaning iloji boricha ko'proq maosh olishini talab qildi, boshqa barcha avtomobil kompaniyalari (shu qatorda qudratli Toyota) baza stavkasini muzlatib qo'yishdi.

Vaziyatlarga qarab, Yaponiya korxonalarida ishlaydigan ishchilarni qayta taqsimlashga kelsak, bu tendentsiya g'ayrioddiy tarzda davom etdi - frantsuz-yapon alyansi nafaqat bir firma ichida, balki alyans doirasida ham kadrlar almashinuvi va turli tajribalarni almashishni oldindan belgilab qo'ydi. Ishtirokchilarning o'zlariga ko'ra, global bozorda muvaffaqiyatga erishish uchun sabab bo'lgan.

Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish. Nissan Uyg'onish Rejasi amalga oshirilishi bilan Yaponiyada qabul qilingan ishlab chiqarish tizimi deyarli o'zgarmadi. Ishlab chiqarishning texnik tomoni kompaniyaning eng katta kuchi bo'lib qoldi, Karlos Ghos Sunderlanddagi (Angliya) zavod eng yaxshi model ekanligini va Smyrna shahridagi zavod Shimoliy Amerikadagi eng yaxshi zavod ekanligini tasdiqladi. Biroq, ushbu tarmoqlarning ishlashi bilan bog'liq biznes-jarayonlar qayta ko'rib chiqilishi kerak edi.

Muvaffaqiyatga jamoaviy yo'l sifatida biznesning an'anaviy qarashlari rad etildi: Nissanning omon qolishi uchun barcha sheriklar va etkazib beruvchilar bilan munosabatlar tahlil qilindi va faqat uning rivojlanishiga hissa qo'shganlar tanlandi, qolganlari yo'qotadiganlar toifasiga kirdi. vaziyatdan chiqish yo'lini qidiring. Ushbu qaror yutqazgan tomonlar tomonidan katta tanqidlarga sabab bo'ldi, ammo qolgan sheriklar yanada yaqinroq va samarali aloqalarni o'rnatishga kirishdilar. Shu bilan birga, raqobatbardosh yondashuv nafaqat ko'rib chiqilayotgan kompaniya, balki raqobatdosh kompaniyalarning kuchlarini birlashtirishga imkon berdi.

Bu erda shuni ta'kidlash kerakki, yapon korporatsiyalari "ochiq", ish olami uchun shaffofdir. Ular ikkala kompaniya ichidagi ma'lumotlarning shaffofligini qo'llab-quvvatlaydilar: har qanday xodim tashkilotning kelajakdagi rejalari, rivojlanish maqsadlari va rivojlanish istiqbollari bilan tanishishi mumkin va undan tashqarida: kompaniyada ishlar yaxshi yoki yomon bo'lishidan qat'i nazar, barcha qiziquvchilarni xabardor qilish muhimdir. shaxslar. Birinchisi jamoadagi uyg'un munosabatlarni belgilaydi va korporativ aloqalarni mustahkamlaydi, ikkinchisi iste'molchilar va boshqa kompaniyalar tomonidan qo'llab-quvvatlashga imkon beradi, ayniqsa xatolarni tan olish va yordam olish zarurati tug'ilganda.

Nissan ikkalasini ham amalga oshirdi - ular o'zlari duch kelgan qiyin vaziyatni, ko'plab chiqishlarni va nashrlarni, shu jumladan hisobotlarni taqdim etgan yapon korporatsiyalarining amaliyotiga kirmaydigan faoliyati to'g'risida yig'ilgan chorak va yillik hisobotlarini e'lon qilishda mutlaqo oshkoralikka amal qilishdi. ko'plab filiallarning yo'qotishlarini yashirish uchun faqat bosh kompaniya. Natijada: Nissan Nissan-ning qayta tashkil etilishi natijasida aziyat chekkan barcha insonlarga g'amxo'rlik qilishga va'da bergan Yaponiya hukumati bilan birga ko'plab odamlar va tashkilotlarni qo'llab-quvvatladi.

Ish vaqtlariga kelsak, u holda ishlab chiqarish bo'limlarining yuqori mahoratiga baho berar ekan, frantsuz tahlilchilari tijorat va marketing xizmatlarining ishidan dahshatga tushishdi. "Yaxshi muhandislar, ammo yomon sotuvchilar." Agar Toyota o'z mahsulotlarini sotish uchun mustaqil kontsessiya kompaniyalarini yollasa, u holda Nissan Nissan-ning o'ziga tegishli bo'lgan maxsus filiallarini sotgan, ularning rahbariyati bu erda o'z martabasini tugatgan taniqli kompaniya xodimlaridan tashkil topgan. So'nggi b ó ular o'zlarining faoliyati samaradorligidan ko'ra o'z jamoalarining ijtimoiy farovonligi haqida ko'proq o'ylashdi. Ushbu vaziyatdan chiqish uchun an'anani buzib, savdo nuqtalarini yopishga qaror qilindi, keyin savdo korxonalari rahbarlariga ushbu biznesni Nissan-dan sotib olishni taklif qilishdi. Shunday qilib, savdo kompaniyalari o'zlari Nissan uchun dilerlik tarmog'ini yaratish va qo'llab-quvvatlashdan manfaatdor bo'lishlari uchun Yaponiyaning o'ziga xos sifatiga ega yangi, raqobatbardosh avtomobillarni yaratishga yo'naltirilishi kerak bo'lgan Yaponiya korxonalarining an'anaviy ravishda eng samarali qismiga - ishlab chiqarishga qaratildi.

Buning uchun eski, vaqt sinovidan o'tgan yapon shiori - "innovatsiya" ga e'tibor qaratish kerak edi. Qayta tiklash rejasi o'n ikkita yangi avtomobil modellarini chiqarishni o'z ichiga oldi. Bahs mart oyida bo'lib o'tdi, birinchisi Renault bilan umumiy platformada. Narxi past segmentlardan bo'lgan ushbu mini-mashina Toyota Vitz va Honda Fit modeli bilan raqobatlashdi va bozorga chiqqanidan uch oy o'tgach tanlovda g'olib chiqdi. Bundan tashqari, Nissan yana 60-yillarda mashhur bo'lgan Datsun 240-Z modeliga asoslangan Z loyihasini boshladi. (ayniqsa AQShda), ammo muvaffaqiyatsiz o'zgarishlar tufayli eskirgan. Ushbu voqea katta e'tiborni jalb qildi va Nissanning reklama va savdo kampaniyalarining muvaffaqiyatini aniqladi.

Nissan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun barcha imkoniyatlarga ega edi, yagona narsa frantsuz hamkasblari tomonidan amalga oshirilgan malakali marketing hisobi edi. Karlos Gosnning so'zlariga ko'ra, yangi sharoitlarda "ishlab chiqaruvchi doimiy narxni asos qilib olishi kerak, uning yangi modellarining har biri yuqori texnik xususiyatlarga ega. ó xavfsizlik, yuqori sifat, b ó uzoqroq xizmat qilish muddati bilan, jihozlar yaxshilanadi, buning natijasida avtomobil kompaniyalarining o'ziga xos narx darajasi har yili 1% ga oshadi ... Bular bozor talabidir. Shu sababli, yangi Mikra modeli avvalgisi bilan deyarli bir xil narxda sotiladi, garchi funktsional jihatdan u ancha yuqori darajada. ... Shu bilan birga, eski Mikra modeli bizga faqat yo'qotishlarni olib keldi, yangi esa foyda keltiradi. " Ushbu yondashuvni amalga oshirish uchun yapon tomoni nafaqat ishlab chiqarishga, balki xarajatlarni boshqarish masalalariga va yangi modellarni ishlab chiqish muddatlariga e'tibor qaratishlari kerak edi (maqsad 24 oydan 12gacha qisqartirish edi). Shu bilan birga, yapon ishchilarining madaniy xususiyatlarini inobatga olgan holda, bunday avtomobillar sifati pasayishidan qo'rqish qiyin.

Shuni ta'kidlash kerakki, Nissan-Renault bilan hamkorlik yana bir qo'shimcha samara beradi. Avtotransport platformalarining kombinatsiyasi etkazib beruvchilar tarmog'ini va jarayonlarni birlashtirish imkoniyatini berdi, bu miqyos tejamkorligi tufayli ko'proq tejashga imkon beradi.

Kompaniyalarning ilmiy-tadqiqot ishlariga unchalik katta bo'lmagan sarmoyasi masalasi alohida o'rinni egallaydi, bu esa Yaponiya matbuoti tomonidan tanqid qilinadi. Toyota va Honda gibrid elektr stantsiyalarini (magistral yo'llar bo'ylab harakatlanish uchun klassik dvigatel va shahar bo'ylab harakatlanadigan elektr energiyasini) rivojlantirish uchun katta kuch sarflamoqdalar. Nissan ushbu masalaga Amerika biznesining eng yaxshi pozitsiyasidan kelib chiqib, Toyota bilan shartnoma tuzib, 2006 yildan beri AQShda gibrid avtomobillarni yig'ib, sota oladigan zavodni o'zining zavodlarida ishlab chiqaradi. atrof-muhitning ifloslanishi bo'yicha qat'iy qonunchilik. 80-90-yillarda Yaponiyada yuqori texnologiyalar poygasi paytida kompaniya tomonidan bunday qaror qabul qilinishi mumkin emas edi.

3-bob. Zamonaviy Amerika kompaniyalariga misol. Saturn va General Motors

Afsuski, Amerika kompaniyalari, ayniqsa muvaffaqiyatli biznes-loyihalar sohasida tajriba almashish tajribasining eng katta muxlislari emas. G'arbdagi bilim daromad keltiradigan intellektual mulkdir, shuning uchun korxonalar tarkibi va tuzilishi, ayniqsa boshqaruv texnologiyalari to'g'risida ma'lumot topish oson va minnatdor ish emas. Amerika korporatsiyalarini o'rganishga bag'ishlangan ko'plab nashrlar turli xil biznes holatlari to'plamlari va ularning menejment maktablari nuqtai nazaridan baholari. Zamonaviy bitta kompaniyaning faoliyati to'g'risida to'liq ma'lumotga ega bo'lgan tadqiqotni topish juda qiyin va biz avtomobilsozlik korxonasiga ko'proq qiziqish bildiramiz. Ayniqsa, ushbu mintaqa Amerika Qo'shma Shtatlari uchun alohida g'ururlanish mavzusidir va bu mag'rurlikning so'nggi o'n yil ichida ulkan yo'qotish va xavflarni boshdan kechirganligini anglash qiyin bo'lsa, Yaponiya va Evropa kompaniyalarining etakchisidan mahrum. Bu falokat menejment modelining iqtisodiy samarasizligi bilan bog'liqligini tan olish yanada qiyinlashadi, chunki u uzoq vaqt davomida jahon iqtisodiyotida etakchi rol o'ynaydi, ammo tadqiqotchi olimlar va ishbilarmon mutaxassislar tomonidan ko'pincha tanqid qilinadi. Va boshqa Amerika korporatsiyalarining muvaffaqiyati to'g'ridan-to'g'ri Amerikaning an'anaviy boshqaruviga xos bo'lmagan texnologiyalarni, masalan, odamga murojaat qilish (iste'molchi ham, ishchi) ga murojaat qilish, tashkilotning ijtimoiy maqsadlarini asoslash va shunchaki biron-bir yo'l bilan foyda olish emas, balki qarorlarni demokratlashtirish zarurati haqida gapiradi. avtoritar diktaturadan ko'ra va hokazo.

Va shunga qaramay, qiyosiy tahlilni yakunlash uchun biz global avtomobilsozlik sanoatida etakchi bo'lgan General Motors (GM) ning bitta tajribasiga murojaat qilamiz, bu yapon kompaniyasiga o'xshash xoldingda muvaffaqiyatli bo'linishni tashkil etish istagi bilan bog'liq. Va bu tajriba zamonaviy bo'lmasa ham, nima uchun korporatsiya GM tarkibidagi turli xil korxonalar o'rtasida samarali hamkorlikni o'rnatolmayotganini va muvaffaqiyatli ishlab chiqarishlarni sotishga yoki yopishga majbur bo'lganligini tushuntirishi mumkin.

Kompaniyaning falsafasi va maqsadlari. General Motors Saturn bo'limi 1985 yilda AQShda kichik avtomobillar ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish maqsadida tashkil etilgan (o'sha paytda bozorda ustunlik qilgan yapon kompaniyalaridan farqli o'laroq). Uning vazifasi quyidagicha: "AQShda odamlar, texnologiyalar, biznes usullari integratsiyasi, shuningdek bilim, texnologiyalar va tajriba almashish orqali dunyo miqyosida sifat, narx va mijozlar ehtiyojlari bo'yicha etakchi o'rinni egallaydigan transport vositalarini ishlab chiqish va ishlab chiqarish. Motorlar ". Bu yondashuv o'sha davr uchun noyob edi va u yangi korxona nafaqat kompaniyaga foyda keltiradigan, balki ishchilar ehtiyojlarini qondiradigan ish o'rinlarini yaratadi deb taxmin qildi.

Oldinga qarab, shuni ta'kidlash kerakki, kompaniya o'z vazifalarini yarim yilda 1990 yilda bajardi: Saturn tomonidan ishlab chiqarilgan model sifati, qulayligi va boshqa amerikalik avtoulovlarning yangi dizayni bilan ajralib turdi, ammo yaponiyaliklarning e'tiboriga tusha olmadi. Korxonada jamoaviy hamkorlikning samarali usullari ishlab chiqilgan, ammo bu tajriba General Motors-da hech qanday tarzda qo'llanilmadi.

Agar biz boshqaruvning yapon modeli haqida gapirgan bo'lsak, unda bunday natijani qoniqarsiz deb baholagan bo'lardik - buning o'rniga vaziyatni yuzaga keltirgan sabablarni yo'q qilish va yangi rejani tuzatish yoki ishlab chiqish uchun batafsil tahlil o'tkazilishi kerak edi. Biroq, GM rahbariyati, bo'linma avtoulovni yaratish va ichki madaniyatni saqlash jarayoniga juda katta e'tibor bergan, iste'molchilar talablari va aktsiyadorlarning manfaatlarini hisobga olmagan. Natijada, GM mahsulotlarini sotishdan kutilgan foyda olmagan holda, GM ushbu brendning yangi ishlanmalarini moliyalashtirishni qisqartirdi va eng muhim mutaxassislarni bosh kompaniyadagi tegishli lavozimlarga o'tkazdi.

Yollash, kadrlar siyosati va xodimlarni rag'batlantirish. Saturnning xodimlari General Motors kompaniyasining boshqa yopiq korxonalardan uzatilgan xodimlarining deyarli 100 foizini tashkil etdi. Qabul paytida "Saturn" madaniyatiga alohida e'tibor qaratildi: nafaqat professional ravishda, balki kompaniyaning falsafasi bo'yicha ham "mos odamlar" yollangan. "Saturn nomini olamiz. Bu erda mukofotlar tizimi boshqacha. Siz doimo jamoada ishlayotganingizni his qilishingiz kerak ... hamma tashkilotning maqsadlari va niyatlarini baham ko'rishi kerak va ish kunining davomiyligi hamma uchun bir xil. Ishchilar rotatsiya mavjudligini bilishgan ... Biz yozma test o'tkazdik, jamoada ishlash ko'nikmalarini baholadik. "

Xodimlarni o'qitish uchun ko'p vaqt va pul sarflandi, garchi dastlab Saturn GMda ko'p yillar davomida mukammallikka intilgan va Saturnni mutaxassis sifatida ochadigan tashkilot sifatida ko'rgan mutaxassislarga ishlagan bo'lsa ham. Menejment ularning ish va martaba bilan hech qanday tarzda kafolat bermasa ham, kompaniyaning uch oy ichida yo'q bo'lib ketishi mumkinligi haqida ogohlantirsa ham, ular bu xavfni qo'rqmasdan qabul qildilar. Bunday qarashlar va maqsadlarning birligi ishchilarga texnologik jarayonlarni mustaqil ravishda tashkil etish va benuqson obro' va mahsulotning yuqori sifati bilan kompaniyani yaratishga imkon beradigan yagona jamoaviy ruhning shakllanishiga katta hissa qo'shdi. Saturn xodimlari, hatto tarixiy sharoitlarga ko'ra, kompaniya rahbarlariga zid bo'lgan kasaba uyushmalari bilan yaxshi aloqalarni o'rnatishga yordam berishdi.

Saturn rahbariyati ham xodimlarga nisbatan alohida munosabatni shakllantirgan. Richard LeFov (Saturnning sobiq direktori): "Trening asosan odamlarga asoslangan bo'lib, ular buni amalga oshirishdan oldin nimanidir tushunishlari kerak edi. Saturnga yangi xodim kelganida, rahbarlar avval u bilan tanishib, unga uning vazifalari, tashkiliy madaniyati, kompaniyaning tamoyillari va qadriyatlari haqida aytib berishdi. Saturnga qancha xodimlar kelganini aniq ayta olmayman: "Men GMda 25 yil ishladim va hech qachon prezidentni ko'rmadim".

Agar Saturn mustaqil kompaniya bo'lganida, uning taqdiri avtomobil bozorida qanday sodir bo'lishi noma'lum, ammo bu GM ning bo'linishi edi va General Motors majburiyatlarning bajarilishini talab qildi va Saturn kompaniyasining boshlang'ich vazifasi olingan bilimlarni GM bo'ylab tarqatish edi. Amerikalik menejmentning raqobatbardosh psixologiyasi bu masalada jozibador bo'lmagan rol o'ynadi.

Saturnning xodimlari birlashgan jamoa bo'lib, unda hech qanday kelishmovchiliklar va ichki raqobat yo'q edi, ammo bu raqobat tashqi tus oldi: Saturn o'zini GM kompaniyasiga qarshi chiqardi, chunki u har tomonlama ota-kompaniyadan ustunligini bilar edi. Uning xodimlari: "Siz General Motorsda ishlaysizmi?" Degan savolga, ikkilanmasdan javob berdi: "Yo'q, men Saturnda ishlayman". Asosiy korporatsiyaning bunday izolyatsiyasi nafaqat GM haqida bilim almashinuviga to'sqinlik qildi, balki Saturnning ishiga biron bir o'zgarish kiritishga imkon bermadi. Bu erda ishlagan odamlar o'zlarini maxsus deb bilishni boshladilar va ularning ish usullari eng yaxshi edi, shuning uchun General Motors-da moslashuvchan ishlab chiqarish elementlari joriy etila boshlanganida, bo'linma o'zgarishlar kiritishni rad etdi.

Bunday vaziyatda bosh ofis muammoni baholay olmadi va raqobatni boshqa tashqi dushman - xorijiy ishlab chiqaruvchiga o'tkazdi. Bundan tashqari, uning o'zi kompaniyaning barcha bo'linmalarini birlashtirishga imkon beradigan yagona, aniq shakllangan mafkura-strategiyaga ega emas va Saturnda bunday maqsad yo'q edi.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmasi va qarorlar qabul qilish. Saturn oddiy va oson ishlaydi. Oddiy avtozavod zavodida ularning soni etmishga yaqin bo'lishiga qaramay, ish topshiriqlarining ikkita yoki uchta tasnifi ishlatilgan. Ierarxik darajalarning kamroq soni ham ajralib turdi - boshqa o'simliklar singari oltita yoki etti emas, uchta yoki to'rtta. Soddalashtirilgan tuzilma ma'lumotlarning tez va to'liq tarqalishiga yordam berdi va zavod rahbariyati korxona ishchilari bilan tez-tez aloqa o'rnatdi. Biroq, ichki nazorat tuzilmasidan tashqari, Saturn tashqi boshqaruvga ham ega edi.

Katta kompaniyaning bo'limi sifatida Saturn o'z mahsulotlarini mustaqil ravishda nomlash yoki ishlab chiqarish strategiyasini tanlash huquqiga ega emas edi. Moliyaviy nuqtai nazardan, u korxonani boshqarishda juda qattiq tijorat yondashuvidan foydalangan holda, bosh tashkilotga to'liq bog'liq edi. Mayk Bennet, Avtomobilsozlar kasaba uyushmasi vakili: "Saturn endi mahsulot va jarayondan foydalanish to'g'risida qaror qabul qilmaydi. Endi hamma narsani GM hal qiladi. ... Bu bizning imkoniyatlarimizni sezilarli darajada cheklaydi. Bizga ishonib topshirilgan narsalarning barchasi - kichik mashinaning bitta modelini chiqarish. Shu bilan birga, bizga: "Agar siz muvaffaqiyatga erishsangiz, biz ishlab chiqarish liniyasini tugallash uchun moliyalashtirishni davom ettiramiz." Biz muvaffaqiyatga erishdik, ammo ular bizga hech qachon mablag 'ajratishmadi. Ular Delaver shtatidagi zavodga sarmoya kiritishdi.

Amerikalik boshqaruv modeliga xos bo'lgan yondashuv nolga teng bo'lgan o'yindir: agar kimdir g'alaba qozonsa, ikkinchisi yutqazadi. Agar biz GM-Saturnning o'zaro ta'sirini ko'rib chiqilgan Nissan-Renault bilan taqqoslasak, unda bu hodisaning ahamiyati yanada sezilarli bo'ladi.

Frantsuz-yapon hamkorligi o'zaro manfaatli uzoq muddatli natijaga yo'naltirilgan bo'lib, natijada bitta kompaniya (Nissan) oyoqqa turgan holda, ikkinchisiga muvaffaqiyat qozonishda yordam beradi (Renault). Agar Renault faqat tez daromad olishdan manfaatdor bo'lsa, u sarmoyador kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan mablag'ni yangi loyihalarini ishga tushirish uchun ishlatishi va shu bilan Nissanni Osiyo bozorida u bilan yanada samarali hamkorlik qilishi mumkin. Ammo, u hisob-kitoblarga ko'ra, resurslarni birlashtirish ko'proq iqtisodiy samara beradi va jahon sahnasida yaxshi nuqtai nazarga ega bo'ladi.

GM-Saturnning ishida bunday istiqbol, aftidan, ko'rib chiqilmagan. General Motors o'zini odatiy amerikalik investor kabi tutdi, kapitalning yaxshi aylanishidan manfaatdor edi va o'z vaqtida aktivlarini yanada ishonchli ko'rinadigan loyihaga o'tkazdi. Aynan shu kabi o'zaro ta'sir Nissan bir vaqtlar qo'rqqan: ba'zi birlari ustun bo'lgan, boshqalari esa bo'ysunadigan klassik Amerika qo'shilish sxemasi. Saturn shunday vaziyatga tushib qoldi: bosh kompaniya GM shunchaki bo'linmaning tashabbusi va o'sish imkoniyatlarini "puchga chiqardi".

Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish. 80-yillarda AQShda avtomobil ishlab chiqarish Men juda qiyin bir muammoga duch keldim: oqim konveyeridagi garov va ikkita asosiy segment - arzon avtomobil va qimmatbaho brendlar - yuqori sifatli past va o'rta narx segmentidagi yapon ishlab chiqarishi bilan taqqoslaganda. Yaponiya ishlab chiqarish jarayonining o'ziga xos xususiyatlarini, shu jumladan Kanbanni va sifatni nazorat qilishni qabul qilishga urinishlar Amerika korxonalarini modernizatsiya qilishga olib keldi, ammo asosiy masalani - texnik yangiliklarni chiqarishni hal qilmadi. Yaponiyalik ishlab chiqaruvchilar kompaniyaning tarkibiy qismlarini ko'paytirishni asosiy maqsadlaridan biri deb hisoblashadi va buning uchun ko'p sonli malakali professional muhandislar va rivojlanish uchun doimiy sarmoya talab etiladi.

Saturn shahridagi General Motors kompaniyasi bunday mutaxassislarga ega edi, ammo kompaniya bu vaziyatdan foydalana olmadi, aksincha marketing jarayonlariga, ayniqsa boshqa kompaniyalarni singdirish sohasiga e'tibor qaratdi - bu xolding ishlab chiqarish sohasida iqtidorli mutaxassislar etishmasligi muammosini hal qilishga urinib ko'rdi, ularni ishlab chiqarishning o'zi bilan birga sotib olish orqali.

Biroq, bu unga ilg'or texnologiyalar va uskunalarni ishlab chiqishda yordam bermadi, shuning uchun korporatsiya hali ham uni raqobatdosh ustunlik bilan ta'minlaydigan biron bir innovatsion loyihasi yo'qligi bilan ajralib turadi. Yaqinda juda katta umidga ega bo'lgan GM-ning yagona eksperimental rivojlanishi bu vodorodni yoqilg'i sifatida ishlatadigan, qattiq moddalar bilan tanklarga quyiladigan avtomobil turidir. Ammo bu loyiha dastlab bunday dvigatelni qanday yaratish, undan qanday foydalanish va uning narxi qanchalik murakkabligi sababli butun dunyo avtomobilsozlari uyushmasida juda shubha uyg'otdi.

Bundan tashqari, GMning nomuvofiq va "yopiq" siyosati ushbu ishlab chiqaruvchi haqida jamoatchilik fikrini yo'q qiladi va hukumat va xalqaro hamkorlarning kreditlari etishmayapti.

Xulosa

Misollardan ko'rinib turibdiki, Yaponiya va AQShda zamonaviy boshqaruv XX asrda qabul qilingan boshqaruv tizimlaridan bir oz farq qiladi. (Avtoulov gigantlari dastlabki tarixiy kontrasti tufayli aniqlangan, chunki ishlab chiqarish va boshqarishning Amerika yoki Yapon usullarining afzalliklarini isbotlash uchun).

Boshqaruvning yapon modelini tavsiflab, shuni ta'kidlash mumkinki, Ikkinchi Jahon Urushidan so'ng, boshqa modellarning (Amerikalik, ammo ko'proq Evropa) konstruktiv va juda foydali ta'siriga duch kelmoqda, ammo bu evolyutsion tarzda sodir bo'ladi - diqqat bilan ko'rib chiqish va tahlil qilish natijasida. mumkin bo'lgan o'zgarishlarning oqibatlari yoki mumkin bo'lgan o'zgarishlarga qarshilik.

Shunday qilib, Yaponiyadagi tashkilotni boshqarish amaliyotida maqsadni belgilash va rejalashtirish istalgan natijaning sifat xususiyatlariga emas, balki juda real miqdoriy ko'rsatkichlarga (foyda bilan) asoslanadi. Shu bilan birga, odamga an'anaviy yo'nalish kompaniyaning zaruriy va muhim manbai - ishchi, shuningdek, qimmatli va muhim iste'molchi - xaridor sifatida qolmoqda.

Hayotiy yollashning an'anaviy tizimi o'tmishga aylandi, kadrlarni professional tanlash va lavozimga ko'tarish tizimiga yo'l ochdi, ammo xodimlarning kompaniya ishidagi ishtiroki, shuningdek uning rivojlanish istiqbollari bilan yaqin aloqasi butunlay yapon kollektivizmi ruhida qoladi va har qanday tashkilot rejalarining muvaffaqiyatli bo'lishini ta'minlaydi. Shuningdek, Yaponiyada norezidentlarning rahbarlik lavozimlari haqida fikrlarni ishlab chiqish juda qiziq - ilgari bu hodisa mutlaqo qabul qilinmagan edi.

Shuni ta'kidlash kerakki, agar yapon modeli to'liq oshkoralik va oshkoralik bilan ajralib turmasa, kompaniyaning ichki va tashqarisidagi harakatlarini qo'llab-quvvatlasa, o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkin emas edi.

Ushbu indikator uchun yapon modeli Amerikadan juda farq qiladi, uni to'liq baholash uchun, afsuski, kirish ma'lumotlari etarli emas. Biroq, kompaniyaning Yaponiyadagi holatiga juda o'xshashligi (hatto qarzning bir xil darajasi) va undan chiqa olmaslik haqiqatan ham jiddiy boshqaruv muammolaridan dalolat beradi. Agar yapon ishlab chiqaruvchisiga inqirozni engib o'tish rejasini ishlab chiqish uchun atigi uch oy kerak bo'lsa va o'n yildan oshiq bo'lgan ahvolni deyarli mustaqil ravishda tiklash uchun atigi ikki yil kerak bo'lsa, General Motors ishonchli tarzda bankrotlikni tugatadi va o'zining qimmatbaho aktivlarini sotadi. Buning sababini kompaniyaning har bir tarkibiy bo'linmasi uchun uzoq muddatli rivojlanish strategiyasini ta'minlamagan juda puxta o'ylangan siyosat deb atash mumkin. (Yaponiyalik kompaniya harakatning umumiy traektoriyasini unutmasdan, qisqa muddatli maqsadlar qo'yishni o'rgandi va amerikalik qisqa masofadan uzoqqa o'tishga qodir emas edi). Siz uni moddiy yutuqlarga haddan tashqari qiziqish va korxonaning asosiy maqsadi - iste'molchi tomonidan talab qilinadigan yuqori sifatli tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarishni unutish, ishlab chiqarish va marketing muammolariga olib kelganlikda ayblashingiz mumkin.

Biroq, sababni kadrlar siyosati va boshqaruv tuzilmasida izlash eng to'g'ri bo'ladi, chunki kompaniya ushbu korxonaning uzoq va sermahsul hayoti bilan qiziqadigan etarli darajada sodiq mutaxassislarni topa olmagan ko'rinadi.

Dastlab unga begona bo'lgan ish va boshqarish usullarini muvaffaqiyatli o'zlashtirgan yapon modelidan farqli o'laroq, Amerika modeli eng yaxshi emas xususiyatlarini saqlab qoldi va mustahkamladi. Yuqoridagilarni sarhisob qilsak, globallashayotgan jamiyat doirasidagi yapon modeli amerikaliklarga qaraganda muvaffaqiyatli ishlash qobiliyatiga ko'proq ega degan xulosaga kelishimiz mumkin.

ADABIYoTLAR

1.Bolshakov, A.S. Mixaylov, V.I. Zamonaviy menejment: nazariya va amaliyot / A.S. Bolshakov, V.I. Mixaylov. - Sankt-Peterburg: Peter, 2002 .-- 416 p.

2. Borovikova, N.V. Katta kompaniyaning ishlaydigan modeli: Yaponiya va Amerika boshqaruv tizimlarining qiyosiy tahlili / N.V. Borovikova // Xodimlar. Biznesda muammo bo'lmaydi. - Sankt-Peterburg: Biznes Peterburg, 2002 yil, № 2-4. -<#"justify">11. Qiyosiy boshqaruv / Ed. S.E. Pivovarova. - Sankt-Peterburg: Peter, 2006 .-- 368 p.

Yaponiyadagi boshqaruv uslubining mohiyatini chuqurroq tushunish uchun ishlab chiqarishni tashkil etishni boshqarish tizimini shakllantirish va Amerika va Yaponiya menejment maktablarida boshqaruv faoliyatini amalga oshirish yondashuvidagi asosiy farqlarni ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Eng muhim farqlar quyidagi jihatlarda:

AQSh firmalaridagi kadrlar siyosati odatda quyidagi sohalarda bir xil yoki kam o'xshash tamoyillarga asoslanadi. Yollashda an'anaviy yollash printsiplaridan foydalanadigan Amerika kompaniyalari ixtisoslashgan bilim va kasbiy ko'nikmalarga e'tibor qaratmoqdalar.

Kadrlar tanlashning umumiy mezonlari: ma'lumot, amaliy ish tajribasi, psixologik moslik, jamoada ishlash qobiliyati.

Kompaniyada etakchi xodimlar tayinlanadi. Amerikalik firmalar muhandislar va olimlar bilan bir qatorda menejerlarning tor ixtisosligiga e'tibor qaratmoqdalar. Amerikalik mutaxassislar, qoida tariqasida, tor bilim sohasidagi professionallardir va shuning uchun ularning boshqaruv ierarxiyasida olg'a siljishi faqat vertikal ravishda amalga oshiriladi, ya'ni moliyachi faqat ushbu sohada martaba ko'tarishni anglatadi. Bu menejment kadrlari aylanmasini, ularning bir kompaniyadan ikkinchisiga o'tishini belgilaydigan menejment darajalarida ko'tarilish imkoniyatini cheklaydi.

AQSh kompaniyalari tomonidan yollanganida, potentsial nomzodlar tayyorgarlikni aniqlash uchun sinovdan o'tkaziladi. Odatda, har bir kompaniya tanlov mezonlari va xodimlarni yollash tartibini ishlab chiqadi. Ishga qabul qilgandan so'ng, ishga joylashish tartibi, xodim o'zining ixtisoslashuvi bilan cheklangan ko'rsatmalarga muvofiq o'z vazifalari bilan tanishganda va umuman kompaniyaning faoliyati va uning tashkiliy madaniyati bilan tanish bo'lmaganida amalga oshiriladi.

Yapon firmalarining fikriga ko'ra, menejer uning individual funktsiyalari uchun emas, balki kompaniyaning biron bir qismida ishlashga qodir mutaxassis bo'lishi kerak. Shu sababli, malaka oshirish bilan kafedra yoki bo'lim boshlig'i ilgari ishlamagan yangi faoliyat yo'nalishini ishlab chiqish uchun tanlaydi. Yaponiyalik firmalar mezonlar sifatida quyidagi mezonlardan foydalanadilar: kasblarning uyg'unligi, jamoada ishlash qobiliyati, umumiy ish uchun o'z ishining muhimligini tushunish, ishlab chiqarish muammolarini hal qilish, turli muammolarni hal qilishni muvofiqlashtirish, vakolatli qaydlar yozish va grafika chizish qobiliyati. Odatda, potentsial nomzodlar yarim avtonom jamoalarda ishlash qobiliyatining dastlabki sinovidan o'tishadi.

Aksariyat Amerika firmalarida yollash quyidagi bosqichlarni bajarishni o'z ichiga oladi: xodimni taklif qilinadigan ish funktsiyalari, u ega bo'ladigan huquq va majburiyatlarning tavsifi bilan tanishtirish. Agar xodim qabul qilinadigan aniq ish yillik rejaga kiritilmagan bo'lsa, unda uning asoslanishi zarur, unga muvofiq ish haqi mavjud tizimiga qo'shilishi uchun taklif qilingan lavozim kadrlar bo'limi tomonidan malakaga ega bo'lishi kerak. Ishga olish yangi lavozimga takliflar yuqori rahbariyat tomonidan ma'qullanganidan keyin boshlanadi. Kadrlar bo'limi vakansiya e'lon qilingan bo'lim boshlig'iga yordam beradi, ishchilarni tanlaydi. Odatda u o'z malakalarida ushbu lavozimga mos keladigan nomzodlarning qisqa ro'yxatini tayyorlaydi. Ba'zi firmalarda o'z kompaniyasining boshqa bo'limlari xodimlarini nomzodlar ro'yxatiga kiritish majburiy hisoblanadi. Nomzodlarni tashqi tomondan tanlab olish reklama, shaxsiy aloqalar, elektron ma'lumotlar bazasiga ega bo'lgan professional yollash kompaniyalari orqali amalga oshiriladi. Ro'yxatdagi nomzodlar odatda bo'lg'usi rahbarlari (ikki-uch darajadan yuqoriga), hamkasblari va kerak bo'lganda o'z qo'l ostidagilar bilan qator suhbatlardan o'tishadi. Suhbat natijalari umumlashtirilib, tavsiyalar bilan to'ldiriladi. Yakuniy tanlov bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi.

Amerika firmalarida xodimlarni, shu jumladan menejerlarning ishdan bo'shatilishi har doim favqulodda vaziyatlardan (o'g'irlik, firibgarlik, yaqqol buzuqlik) mustasno bo'lgan holda baholash va o'qitishning uzoq uslublari bilan birga keladi. Har bir xodimning ishini baholash yiliga bir yoki ikki marta amalga oshiriladi. Baholash natijalari xodim va uning xo'jayini tomonidan muhokama qilinadi va har ikki tomon tomonidan imzolanadi. Ularda ishdagi kamchiliklar ro'yxati va ularni bartaraf etish usullari, zarur bo'lsa, ishdan bo'shatish yoki lavozimda qolish to'g'risida ogohlantirish ishning yaxshilanishiga bog'liq. Xodimni ishdan bo'shatish to'g'risidagi yakuniy qaror bevosita rahbarga nisbatan ikki-uch darajadan yuqori bo'lgan rahbar tomonidan qabul qilinadi. Agar ishdan bo'shatilgan kishi kasaba uyushmasi a'zosi bo'lsa, unda ishdan bo'shatish sabablari kasaba uyushma vakillari bilan mehnat shartnomasiga muvofiq muhokama qilinadi. Qanday bo'lmasin, xodim ishdan bo'shatish to'g'risidagi qarorni rahbariyatning yuqori darajasida yoki sud orqali shikoyat qilishi mumkin. Ba'zi firmalarda xodimlarning ishdan bo'shatish to'g'risidagi shikoyatlarini ko'rib chiqadigan mehnat nizolari bo'yicha komissiyalar mavjud. Bunday komissiyalar tarkibiga ma'muriyat vakillari ham, ishchilar ham kiradi.

Birinchi bo'limda batafsil ko'rib chiqilgan Yaponiyada xodimlarni boshqarish bo'yicha o'ziga xos xususiyatlar mavjud. Yuqorida aytilganlarga asoslanib, Yaponiyada kadrlar boshqaruvi xususiyatlari to'g'risida, boshqaruvning yapon turining quyidagi asosiy printsiplarini ajratib ko'rsatish mumkin:

firmalar va ishchilarning manfaatlariga va hayot sohalariga aralashish: xodimning o'z kompaniyasidan yuqori darajada bog'liqligi, unga kompaniyaga sodiqligi va uning manfaatlarini himoya qilishga tayyorligi evaziga katta maxsus kafolatlar va imtiyozlar berish;

kollektiv boshlang'ichning individuallikdan ustuvorligi, turli xil kichik guruhlar doirasida kompaniya ichida odamlar o'rtasidagi hamkorlikni rivojlantirish, lavozimidan qat'iy nazar xodimlar o'rtasida tenglik muhiti; Ish haqi va imtiyozlar AQShda ish haqi tizimida quyidagilar ko'zda tutilgan.

ishchilar vaqtincha ish haqini oladilar, bu esa mehnatni mexanizatsiyalashning yuqori darajasi bilan bog'liq, bu erda ishchi tomonidan ishlab chiqarish deyarli mustaqildir;

eng kam ish haqi (soatlik stavkalar kabi) qonun bilan tartibga solinadi;

kompaniya uchun o'rtacha to'lov miqdorini belgilashda uning ma'lum bir jug'rofiy hududdagi boshqa firmalarnikidan kam emasligi ta'minlanadi;

mutlaq daromad xodimning malakasiga va ushbu hududda yashash narxiga bog'liq;

daromadning oshishi odatda har yili ish ijobiy baholanadigan barcha ishchilar uchun amalga oshiriladi. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish har yili amalga oshiriladi. Ishni bevosita rahbar tomonidan taqdim etilgan ma'lumot asosida rahbar tomonidan amalga oshiriladi;

muhandislik-texnik xodimlar va rahbariyatning ish haqi oshkor qilinmaydi. Ular ma'muriyat va tegishli xodim o'rtasidagi individual kelishuv asosida o'rnatiladi;

bonuslar odatda faqat kompaniyaning yuqori rahbariyatiga to'lanadi.

Rag'batlantirish moddiy rag'batlantirish va ierarxiyani takomillashtirish orqali amalga oshiriladi. Rag'batlantirish ta'lim tizimi orqali uzluksiz ta'lim bilan bevosita bog'liq.

Aksariyat Amerika firmalarida ish haqi tizimlari moslashuvchan emas, etarli motivatsion ta'sirga ega emas va mehnat unumdorligini oshirishni rag'batlantirmaydi. Qo'shma Shtatlardagi ish haqi tizimi shunday belgilanganki, belgilangan ish haqi faqat o'sishi va deyarli hech qachon kamaymasligi mumkin.

Rahbarning muvaffaqiyati odatda ishlab chiqarish faoliyati natijalari bilan emas, balki moliyaviy natijalar bilan ham o'lchanadi.

Ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, AQShning minglab yirik firmalariga kiruvchi Amerika korporatsiyalarining 30 foizi eng yuqori boshqaruv xodimlariga ish haqi to'lashda maxsus imtiyozlarga ega.

Qo'shma Shtatlardagi top menejment, ishchilarga nisbatan boshqa mamlakatlardagiga qaraganda ancha yuqori daromadga ega. Agar AQShda prezident maoshi va malakasiz ishchi ish haqi o'rtasidagi nisbat 20: 1 bo'lsa (avtomobil sanoatida 36: 1), unda Yaponiyada bu 8: 1 ni tashkil qiladi.

Moslashuvchan ish haqi tizimlari ishchilarning kompaniya foydasida yoki daromadlarni taqsimlashdagi ishtirokiga asoslanadi.

Amerika Qo'shma Shtatlarida ishchilarga nafaqa to'lashning turli xil dasturlari, xususan, pensiya jamg'armalarini shakllantirish uchun ishlatiladi; rahbarlarning ish haqi; yil natijalariga ko'ra bir martalik bonusli to'lovlar uchun, ularning qiymati kompaniya olgan foyda miqdoriga bog'liq bo'ladi.

Daromadlarni taqsimlash tizimi ishchi ishlaydigan bo'linmada mehnat unumdorligining o'sishi natijasida olingan qo'shimcha daromadlarni taqsimlashning ma'lum mexanizmini yaratishni o'z ichiga oladi. Ushbu tizim yordamida bonus to'lovlari mehnat unumdorligi, mahsulot sifati, moddiy tejash, mijozlarning ehtiyojlari va ishonchliligiga bog'liq.

Har bir xodim bonuslarni oladi, ammo ularning darajasi u ishlayotgan muayyan bo'linmaning (zavod, ishlab chiqarish bo'limi, ustaxona) faoliyati natijalariga bog'liq. Bunday tizim yordamida ish natijalari va har bir xodim uchun beriladigan bonus miqdori o'rtasida yaqin bog'liqlik mavjud.

Bu nafaqat yangi ish haqi tizimi, balki har bir xodimning samaradorligini oshirish, mehnat unumdorligini oshirish, mahsulot sifatini oshirish va ishlab chiqarish tannarxini kamaytirishga yangicha yondashuv.

Moslashuvchan to'lov tizimiga o'tgan Amerikaning yirik kompaniyalari ba'zan ikkala tizimni bir vaqtning o'zida ishlatadilar: kompaniya yoki ishlab chiqarish birligi darajasida, daromadlarni taqsimlash tizimi; fabrikalar, bo'limlar darajasida - daromadlarni taqsimlash tizimi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, moslashuvchan tizimlardan foydalanish mehnat unumdorligi va ishlab chiqarish rentabelligini oshirish bilan birga ish haqi darajasini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Bu ish haqi tizimini shakllantirishga yangicha yondashuv. Shuningdek, xodimlarni ma'naviy rag'batlantirish elementlari, xususan, ratsionalizatsiya tadbirlari, javobgarlikni taqsimlash to'g'risidagi yangi qoidalar, kompaniya xodimlarining barqarorligi va xodimlar almashinuvi va boshqalar kiradi. Ushbu yangi tendentsiyalar Amerika boshqaruv uslubini yapon uslubiga yaqinlashtiradi.

AQSh va Yaponiyada menejerlarni tayyorlash va qayta tayyorlash.

Zamonaviy sharoitda menejerlarni tayyorlash va qayta tayyorlash rasmiy darajada ham, individual firmalar darajasida ham katta ahamiyatga ega. Har bir kompaniyada deyarli o'zlarining qayta tayyorlash tizimi mavjud. Yangi xodimlarni har yili qayta tayyorlash talab etiladi, buning natijasida o'quv jarayoni davom etmoqda.

1985 yilda Qo'shma Shtatlar menejmentni o'qitishning barcha shakllariga 60 milliard dollar, shu jumladan menedjerlar uchun uzluksiz ta'lim uchun 13 milliard dollar sarfladi. Yaponiya firmalariga Amerika firmalariga qaraganda bir xodimga 3-4 baravar ko'proq pul sarflanadi. Yaponiyada uzluksiz ta'lim mehnat jarayonlarining bir qismidir, unga har bir xodim haftasiga 8 soat, shu jumladan ish vaqti hisobiga 4 soat va shaxsiy hisobidan 4 soat sarflaydi.

Firmalarda Yaponiya kasbiy ta'limi tizimining asosini "moslashuvchan ishchi" tushunchasi tashkil etadi. Uning maqsadi xodimni bitta emas, balki kamida ikki yoki uchta mutaxassislik bo'yicha tanlash va o'qitish, so'ngra hayot davomida malakasini oshirishdir.

Asosiy taktik vazifalar.

Amerika kompaniyalari asosiy taktik vazifa sifatida investitsiya qilingan mablag'lar aylanishini jadallashtirish va aktsiyalar qiymatini oshirishni ta'kidlaydilar. Aynan shu ko'rsatkichlar boshqaruv apparati samaradorligini belgilaydi.

Yaponiya kompaniyalari odatda bozor ulushini kengaytirishni va mahsulotning umumiy hajmida yangi mahsulot ulushini ko'paytirishni o'zlarining asosiy operatsion maqsadlari sifatida belgilaydilar, bu kompaniyalar rahbarlarining fikriga ko'ra, nafaqat qisqa muddatda, balki raqobatbardoshlik va daromadning oshishini ta'minlashi kerak. uzoq muddatda muhim. Bunday maqsadli yo'nalish korporatsiyalarning ishlab chiqarish va marketing strategiyasiga, shuningdek, butun boshqaruv tizimining qurilishi va ishlashining xususiyatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Tanlangan taktik maqsadlarga muvofiq (joriy rentabellikka e'tibor qaratish) amerika kompaniyasi qisqa muddatda daromadni oshirish uchun barcha turdagi resurslarni taqsimlash va qayta taqsimlash nuqtai nazaridan boshqaruv tizimining maksimal moslashuvchanligiga yo'naltirilganligi bilan ajralib turadi. Bunday qurilmalarni amalga oshirish uchun har bir rahbar uchun maqsadlar to'plamini aniq ifodalash bilan rasmiylashtirilgan tashkiliy sxemalar eng mos keladi.

Bundan farqli o'laroq, Yaponiya kompaniyalarining uzoq muddatli istiqbolda daromadlarni ko'paytirishga yo'naltirilganligi kompaniyaning boshqaruv apparati uzoq vaqt davomida menejment resurslarini uzoq muddatli to'plash, universal kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash, ushbu kompaniyaga qo'shilish bilan boshqariladigan kadrlar tayyorlash tamoyillari asosida shakllanishiga olib keladi.

Ta'minot va sotish faoliyatini aniqlaydigan taktik parametrlardagi tafovutlar Amerika va Yaponiya kompaniyalarining faoliyatning eng ustuvor yo'nalishlarini va rivojlanish yo'nalishlarini tanlashga bo'lgan yondashuvidagi ba'zi tafovutlarni keltirib chiqaradi. Shunday qilib, hozirgi vaqtda Amerika kompaniyalari o'z resurslarining katta qismini ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni va texnologik jarayonlarni takomillashtirish kabi sohalarga yo'naltirmoqdalar. Ushbu yo'nalishni amalga oshirish natijasida ilmiy tadqiqotlar va ishlanmalar uchun ajratilgan mablag'larning katta qismi aynan shu sohalarga jamlangan, chunki bunday investitsiya tuzilishi eng qisqa vaqtni ta'minlashga imkon beradi.

Boshqaruv amaliyotiga yondashuvni aniqlashning printsipial muhim jihati shundaki, an'anaviy ravishda amerikalik menejerlar muayyan individual qadriyatlar va natijalarga e'tibor berishgan, yaponcha yondashuv esa individual xodim emas, balki guruhning samarali faoliyatini ta'minlash bo'lgan. Bundan tashqari, Amerika kompaniyalaridagi barcha boshqaruv faoliyati individual javobgarlik mexanizmlariga, individual natijalarni baholashga, aniq, miqdoriy va, qoida tariqasida, qisqa muddatli maqsadlarni ishlab chiqishga asoslangan. Amerikaning ideal menejeri odatda etakchida paydo bo'ladi - butun boshqaruv jarayonini yopadigan va o'ziga bo'ysunadiganlarni o'zlarining aniq maqsadlarini amalga oshirish uchun intensiv ishlashga majbur qiladigan kuchli shaxs.

Yaponiya kompaniyalarida ustunlik qiladigan boshqaruv uslubi asosan guruh faoliyatiga qaratilgan. Boshqaruv ta'sirini amalga oshirishda asosiy e'tibor guruhning faoliyatiga har kimni, shu qatorda rahbarni jalb qilishga qaratiladi. Shu bilan birga, guruhlar ichida ham, kompaniya ichidagi barcha guruhlar o'rtasida ham gorizontal aloqalar va muvofiqlashtirish mexanizmlarini o'rnatish uchun sharoitlar yaratilmoqda va maxsus choralar ko'rilmoqda, bu nizolar yuzaga kelish ehtimolini sezilarli darajada kamaytiradi. Shu sababli, yapon tilida ideal menejer o'z hamkasblari jamoasining samarali ishlashini ta'minlashga qodir shaxs bo'lib ko'rinadi, bunda har bir kishining shaxsiy yutuqlari muvaffaqiyatli qo'shma faoliyat bilan bevosita bog'liqdir.

Yaponiyalik menejer nafaqat o'z qo'l ostidagilarning tabiatini tushunibgina qolmay, balki ularning psixologik xususiyatlaridan foydalanib, uning ustunligini namoyish qilmasdan, aksincha, etakchilik qilayotgan guruhning har bir a'zosining muvaffaqiyatlariga to'liq (shu bilan birga, astoydil) tenglik va shaxsiy qiziqish ko'rsatishi kerak.

Bundan kelib chiqadigan bo'lsak, yapon menejerining asosiy vazifasi - bo'ysunuvchilarni byurokratik majburlash usullaridan (samarali buyruqlar, buyruqlar va boshqalar) unumli foydalangan holda samarali ishlashga majburlamaslik, aksincha, aniq ta'sir ko'rsatish usullaridan foydalangan holda o'z faoliyatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish, ularning qaytishini maksimal darajada oshirish uchun ixtiyoriy yo'naltirish. ishlab chiqarish va ijodkorlik.

Turli yo'llar bilan, Amerika va Yaponiya firmalari xodimlarning harakatlarining samaradorligini kuzatadilar va baholaydilar. Shunday qilib, G'arbiy menejment maktabi aniq baholash mezonlarini taqdim etadi, ularni ko'p hollarda miqdoriy jihatdan ifodalash mumkin: har bir xodim ma'lum bir davr oxiriga qadar erishilishi kerak bo'lgan aniq maqsadlarga ega.

Yapon kompaniyasida maqsadlar ko'pincha eng umumiy shaklda tuziladi va asosan kompaniyaning ma'lum bir vaqt uchun strategiyasini aks ettiradi. Xodimlarning ishi qisqa, ammo uzoqroq muddatlarga baholanmaydi va, qoida tariqasida, shaxsan emas, balki guruh asosida amalga oshiriladi.

Shuningdek, kompaniyaning strategik maqsadlarini tushungan holda, har bir xodim o'z oldiga operatsion maqsadlarni qo'yishi kerak, ularni amalga oshirish eng muhim strategik maqsadlarga erishishni ta'minlaydi. Yaponiya kompaniyasining har bir xodimiga berilgan mustaqillikning yuqori darajasi nafaqat kompaniyaning ongliligi, "fidoyiligi", "kompaniya falsafasi" va shunga o'xshash "ma'naviy qadriyatlar" ning ta'siri tufayli amalga oshiriladi, balki yapon kompaniyasining har bir xodimi rivojlangan va puxta o'ylangan fikrlar ta'sirida. moddiy va ma'naviy jihatdan rag'batlantirish tizimi.

Bunga har bir xodimning o'z guruhi bilan o'zini tanishtirishi ushbu mikro jamoaning barcha a'zolarining to'liq nuqtai nazarida, tashqi birlashuv bilan ichki faoliyati yuqori darajadagi raqobat bilan ajralib turadigan va individual xatti-harakatlarni baholash tizimi uyg'un guruh harakatlarini ta'minlashga qaratilganligi.

O'rta darajadagi menejerlarga muhim rol beriladi, ular har bir bo'lim va har bir xodim uchun mehnat samaradorligini oshirishga qiziqish muhiti yaratishi va xodimlarning individual maqsadlari va kompaniyaning maqsadlari daromadni ko'paytirishni ta'minlashi kerak. Buning uchun har qanday vositadan foydalanish mumkin - beg'ubor g'amxo'rlik va tug'ilgan kun sovg'alaridan tortib, ishdan bo'shatish yoki unchalik qulay bo'lmagan ish sharoitlariga o'tishning haqiqiy tahdidiga qadar.

Daromadlarning oshishi samaradorligini xodimlarni baholash va rag'batlantirish tizimi ham rag'batlantiradi. Uzoq muddatli yollash va asta-sekin rag'batlantirish tizimi sharoitida har birining faoliyatini baholash uning bevosita (chiziqli) xo'jayini tomonidan amalga oshiriladi, chunki bu xodim ishlab chiqarish faoliyati jarayonida u bilan ishlaydigan menejerlar guruhi tomonidan amalga oshiriladi. Shunday qilib, etarlicha uzoq vaqtdan keyin lavozimga ko'tarilish istiqbolini anglagan holda, har bir xodim o'zini eng yaxshi tomondan ko'rsatishga intiladi, chunki aks holda lavozimga o'tish jarayoni sezilarli darajada sekinlashishi mumkin va xodim ishdan bo'shatilmasa, yashirin kamsitishga duchor bo'ladi.

Amerika firmalarida menejer o'ziga mos deb bilgan holda boshqaruv jarayonini tashkil qilish uchun ko'proq vakolatlarga ega. U o'z xohishiga ko'ra o'ziga yoki vakolatiga, vakolati doirasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish huquqiga ega bo'lishi mumkin, chunki u o'z bo'linmasi oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun shaxsan javobgardir.