การวิเคราะห์เปรียบเทียบกลยุทธ์การจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น การวิเคราะห์เปรียบเทียบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา

ภารกิจที่ 1   การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น 3

การแนะนำ 3

1. ลักษณะของแบบอเมริกา 6

2. คุณสมบัติของโมเดลการจัดการของญี่ปุ่น 10

3. การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา 15

บทสรุป 19

ภารกิจที่ 2

1. แสดงคำอธิบายทั่วไปขององค์กร 20

2. พัฒนาโปรไฟล์คุณภาพระดับมืออาชีพของผู้จัดการระดับต่ำกลางและระดับสูงสำหรับองค์กรของคุณตามโครงการที่เสนอ 23

อ้างอิง 24

ภารกิจที่ 1   การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น

การแนะนำ

ตลอดประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาของการมีอยู่ของการจัดการประเทศต่าง ๆ จำนวนมากได้รวบรวมข้อมูลที่สำคัญในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการในอุตสาหกรรมการเกษตรการค้าและอื่น ๆ โดยคำนึงถึงคุณสมบัติเฉพาะของพวกเขา น่าเสียดายที่วิทยาศาสตร์การจัดการในประเทศของเราได้รับการพัฒนาอย่างอิสระและแยกออกจากกันมักจะเพิกเฉยต่อประสบการณ์การจัดการศิลปะจากต่างประเทศ เป็นเวลาหลายสิบปีที่ระบบการบริหารจัดการสั่งการปกครองมีอำนาจเหนือประเทศของเราโดยมีความพยายามเป็นส่วนใหญ่ในการวิพากษ์วิจารณ์ประสบการณ์การจัดการจากต่างประเทศ อย่างไรก็ตามประสบการณ์ในการทำธุรกิจและการดำเนินการด้านการจัดการนั้นอุดมไปด้วยมักจะคลุมเครือและมีประโยชน์มากสำหรับการศึกษาสำหรับผู้ที่ได้เข้าสู่เส้นทางของการจัดการ

การสร้างรูปแบบการจัดการของคุณเองนั้นจำเป็นต้องมีการศึกษาทุกอย่างที่มีค่าซึ่งมีอยู่ในทฤษฎีและการปฏิบัติของต่างประเทศ (แต่ไม่ใช่การถ่ายโอนอย่างไร้เหตุผลสู่ดินภายในประเทศ) และในทางกลับกันการใช้ความสำเร็จที่ดีที่สุดในกิจกรรม ในทฤษฎีและปรากฏการณ์การใช้ชีวิตที่หลากหลายการจัดการของชาวอเมริกันได้รับและยังคงเป็น "อารยธรรมการจัดการ" ที่ทรงพลังที่สุด ผู้บริหารชาวอเมริกันอนุญาตให้สหรัฐอเมริกาเป็นผู้นำในกลุ่มประเทศโลกตะวันตกและญี่ปุ่น นอกจากนี้มันจะต้องเป็นพาหะในใจว่ามันเป็นในประเทศสหรัฐอเมริกาที่วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของการจัดการเกิดขึ้นครั้งแรก ความสำคัญของการเป็นผู้นำในโลกทุกวันนี้นั้นไม่อาจปฏิเสธได้และอิทธิพลของการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัตินั้นยิ่งใหญ่ที่สุด อย่างไรก็ตามไม่จำเป็นต้องทำตามข้อสรุปของนักทฤษฎีชาวอเมริกันและข้อเสนอแนะจากผู้ปฏิบัติงานของพวกเขาอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า แต่จำเป็นต้องรู้แนวคิดของพวกเขา สิ่งนี้อธิบายถึงความเกี่ยวข้องของปัญหาในการศึกษาประวัติของรูปแบบการจัดการของอเมริกา

การศึกษารูปแบบการจัดการของอเมริกานั้นเป็นที่สนใจเป็นพิเศษ มันอยู่ในสหรัฐอเมริกาที่วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของการจัดการที่ถูกสร้างขึ้นครั้งแรก ผู้บริหารชาวอเมริกันได้ซึมซับรากฐานของโรงเรียนคลาสสิคผู้ก่อตั้งคือ Henri Fayolle ชาวอเมริกันลูเธอร์Gülickและ Lindahl Urvik ทำอะไรมากเพื่อทำให้เป็นที่นิยมในประเด็นหลักของโรงเรียนคลาสสิก โรงเรียนคลาสสิกมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการก่อตัวของพื้นที่อื่น ๆ ในทฤษฎีการควบคุมอเมริกัน

การเปลี่ยนจากวิธีการจัดการที่กว้างขวางเป็นวิธีที่เข้มข้นในยุค 20-30 ต้องการการค้นหารูปแบบใหม่ของการจัดการ ทีละน้อยมีความเข้าใจว่าเพื่อความอยู่รอดของการผลิตมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนทัศนคติเป็นตำแหน่งของคนงานในองค์กรเพื่อพัฒนาวิธีการใหม่ของแรงจูงใจและความร่วมมือระหว่างคนงานและผู้ประกอบการ

การวิเคราะห์การจัดการของญี่ปุ่นมีความสนใจเป็นพิเศษด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้ ประการแรกนี่คือพื้นที่ที่ความแตกต่างของสไตล์ญี่ปุ่นจากสไตล์ตะวันตก (อเมริกัน) ซึ่งได้รับการศึกษาค่อนข้างดีและแพร่หลายในประเทศทุนนิยมที่พัฒนาแล้ว พื้นหลังเริ่มต้นของนโยบายส่วนบุคคลรวมถึงวิธีการดำเนินงานเฉพาะที่ บริษัท ญี่ปุ่นนั้นมีความแตกต่างอย่างมากจากนโยบายของสหรัฐอเมริกา ประการที่สองผลลัพธ์ที่ได้รับจากองค์กรญี่ปุ่น (เช่นอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน) ระบุว่าวิธีการจัดการที่ใช้มีประสิทธิภาพค่อนข้าง มันเป็นประสิทธิภาพที่ดึงดูดความสนใจของนักวิจัยชาวต่างชาติที่ศึกษาวิธีการจัดการของญี่ปุ่นมากขึ้นเรื่อย ๆ และกำลังพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการใช้งานในประเทศของตน

เมื่อสร้างรูปแบบการจัดการของคุณเองจำเป็นต้องคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ เช่นประเภทของความเป็นเจ้าของรูปแบบของรัฐบาลและความสัมพันธ์ของตลาดที่ครบกำหนด

หัวข้อของการศึกษาคือคุณสมบัติและความแตกต่างของรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น

จุดมุ่งหมายของการศึกษาคือการศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีและประเมินรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่นเพื่อการวิเคราะห์เปรียบเทียบ

งานที่จำเป็น:

เพื่ออธิบายลักษณะแบบอเมริกัน

พิจารณาคุณสมบัติของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น

ทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา

พื้นฐานระเบียบวิธีการศึกษาเป็นผลมาจากนักวิจัยในประเทศเกี่ยวกับปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติ (Ilyin A.I. , Makarova I.K. , Kabushkin N.I. และอื่น ๆ )

วิธีการวิจัยหลัก: การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีของวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี

1 ลักษณะของรูปแบบการจัดการของอเมริกา

ผู้บริหารชาวอเมริกันได้ซึมซับรากฐานของโรงเรียนคลาสสิคผู้ก่อตั้งคือ Henri Fayolle ชาวอเมริกันลูเธอร์Gülickและ Lindahl Urvik ทำอะไรมากเพื่อทำให้เป็นที่นิยมในประเด็นหลักของโรงเรียนคลาสสิก ต่อจากนั้นผู้เขียนชาวอเมริกันคนอื่น ๆ แนะนำเพิ่มเติมการปรับแต่งและการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการหลักการ โรงเรียนคลาสสิกมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการก่อตัวของพื้นที่อื่น ๆ ในทฤษฎีการควบคุมอเมริกัน

รูปแบบการจัดการอเมริกันสมัยใหม่มุ่งเน้นไปที่รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กรเอกชนในฐานะ บริษัท (บริษัท ร่วมทุน) ซึ่งเกิดขึ้นในช่วงต้นศตวรรษที่ 19

หนังสือ“ A Modern Corporation และทรัพย์สินส่วนตัว” จัดพิมพ์โดย A. Burley และ M. Minz ในปี 1932 มีอิทธิพลอย่างมากต่อทฤษฎีของ บริษัท บริษัท ได้รับสถานะของนิติบุคคลและผู้ถือหุ้นของพวกเขาได้รับสิทธิในส่วนของกำไรที่กระจายตามสัดส่วนของจำนวน บริษัท แทนที่วิสาหกิจขนาดเล็กซึ่งทรัพย์สินทั้งหมดเป็นของเจ้าของทุนและพวกเขาควบคุมกิจกรรมของคนงานอย่างสมบูรณ์

ตามทฤษฎีการจัดการการสร้าง บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการแยกทรัพย์สินจากการควบคุมการกำจัดนั่นคือจากรัฐบาล ศาสตราจารย์ชาวอเมริกันกล่าวถึงการเกิดขึ้นของ "ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่ซึ่งอำนาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับทรัพย์สินอีกต่อไป แต่เป็นการควบคุมกระบวนการโดยรวม" พลังที่แท้จริงในการจัดการ บริษัท ส่งผ่านไปยังคณะกรรมการและผู้จัดการ (ผู้เชี่ยวชาญในสาขาขององค์กรและการจัดการการผลิต) ในรูปแบบของการจัดการอเมริกันและในปัจจุบัน บริษัท เป็นหน่วยโครงสร้างหลัก บริษัท อเมริกันใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างกว้างขวางในกิจกรรมของพวกเขา แนวคิดนี้ถูกนำเข้ามาในชีวิตประจำวันที่ทางแยก 60-70 ปี. และในยุค 80 ครอบคลุม บริษัท อเมริกันเกือบทั้งหมด กลยุทธ์กำหนดเป้าหมายหลักและวิธีหลักในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าวในลักษณะที่ บริษัท ได้รับการดำเนินการเพียงบรรทัดเดียว การเกิดขึ้นของเป้าหมายใหม่ตามกฎนั้นต้องมีการค้นหาและพัฒนากลยุทธ์ใหม่

เนื้อหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยประการแรกในการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวที่จำเป็นสำหรับชัยชนะในการแข่งขันและประการที่สองคือการจัดการแบบเรียลไทม์ กลยุทธ์องค์กรที่พัฒนาแล้วจะถูกเปลี่ยนเป็นการผลิตในปัจจุบันและแผนธุรกิจที่จะนำไปปฏิบัติ

แนวคิดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ตั้งอยู่บนพื้นฐานของแนวทางการจัดการที่เป็นระบบและสถานการณ์ องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบ "เปิด" พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและสถานการณ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก (มหภาคและคู่แข่ง) และภายใน (การวิจัยและพัฒนาบุคลากรและศักยภาพของพวกเขา, การเงิน, วัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ ) สภาพแวดล้อม

ในยุค 60 ศตวรรษที่ XX ความต้องการของพนักงานองค์กรในการปรับปรุงสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมของพวกเขาได้กลายเป็นสิ่งที่ยืนยันได้มากขึ้น ในเวลาเดียวกันนักทฤษฎีการจัดการหลายคนได้ข้อสรุปว่าหลายองค์กรไม่บรรลุเป้าหมายของพวกเขาเนื่องจากไม่สนใจความขัดแย้งของสภาพแวดล้อมทางสังคมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อันเป็นผลมาจากสถานการณ์นี้คือการเกิดขึ้นของหลักคำสอนของ "ประชาธิปไตยอุตสาหกรรม" ("ประชาธิปไตยในที่ทำงาน") ที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้ที่ไม่ใช่มืออาชีพทั้งองค์กรเองและผู้บริโภคสินค้าและบริการตัวกลาง ฯลฯ คือ ภายนอกกับสภาพแวดล้อมขององค์กร นักเขียนชาวอเมริกันบางคนเรียกว่าการมีส่วนร่วมของคนทั่วไปในการปกครองในการ“ ปฏิวัติครั้งที่สาม” ในการกำกับ การปฏิวัติครั้งแรกตามความเห็นของพวกเขานั้นเชื่อมโยงกับการแยกการจัดการออกจากการผลิตและการแยกออกเป็นกิจกรรมการบริหารแบบพิเศษ การปฏิวัติครั้งที่สองนั้นมีลักษณะโดยการปรากฏตัวของผู้จัดการนั่นคือ คนที่มีอาชีพพิเศษ “ ประชาธิปไตยในการผลิต” (หรือการจัดการแบบมีส่วนร่วม) ได้ถูกมองว่าเป็นรูปแบบของการมีส่วนร่วมในพนักงานทุกคนในองค์กรในการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพวกเขา

ผู้เขียนแนวคิดเรื่อง“ ประชาธิปไตยอุตสาหกรรม” ได้รับการพิจารณาว่าเป็นนักสังคมวิทยา J. Cole และ A. Gorets ซึ่งเสนอให้ บริษัท ต่างๆได้รับการจัดการผ่านสภาการผลิตที่ควบคุมโดยคนงาน ต้องขอบคุณการมีส่วนร่วมในการทำงานของสภาเหล่านี้คนงานจะค่อยๆเรียนรู้ที่จะควบคุมกระบวนการผลิตทั้งหมดก่อนอื่นภายในกรอบของหนึ่ง บริษัท และจากนั้นทั่วทั้งอุตสาหกรรมโดยรวม การจัดการแบบมีส่วนร่วมถือได้ว่าเป็นหนึ่งในวิธีการทั่วไปในการจัดการบุคคลในองค์กร วัตถุประสงค์ของการจัดการแบบมีส่วนร่วมคือการปรับปรุงการใช้ศักยภาพของมนุษย์ทั้งหมดขององค์กร

“ การจัดการในการผลิตทางวิทยาศาสตร์”

UDC 669.713.7

E. N. Ivanchenko ที่ปรึกษาด้านวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev มหาวิทยาลัยการบินและอวกาศรัฐไซบีเรียตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น

ลักษณะของรูปแบบการจัดการอเมริกัน

การจัดการแบบอเมริกันสมัยใหม่ในรูปแบบที่มีการพัฒนาในปัจจุบันขึ้นอยู่กับสามสถานที่ทางประวัติศาสตร์:

1. การปรากฏตัวของตลาด

2. วิธีการของอุตสาหกรรมในการจัดการการผลิต

3. บริษัท เป็นรูปแบบหลักของการเป็นผู้ประกอบการ

บริษัท อเมริกันที่ใช้หลักการแบบดั้งเดิมของการสรรหาในการจ้างงานมุ่งเน้นไปที่ความรู้เฉพาะและทักษะวิชาชีพ เกณฑ์ทั่วไปสำหรับการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ การศึกษาประสบการณ์การปฏิบัติงานความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาความสามารถในการทำงานเป็นทีม

บริษัท อเมริกันกำลังมุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะของผู้จัดการรวมถึงวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ โดยทั่วไปแล้วผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันมีความเป็นมืออาชีพในด้านความรู้ที่แคบดังนั้นความก้าวหน้าของพวกเขาในลำดับขั้นของการจัดการจึงเกิดขึ้นในแนวตั้งเท่านั้นซึ่งหมายความว่านักการเงินจะมีอาชีพในด้านนี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดความเป็นไปได้ของความก้าวหน้าในระดับการจัดการซึ่งนำไปสู่การหมุนเวียน

บุคลากรด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงจาก บริษัท หนึ่งไปอีก บริษัท หนึ่ง

ผู้บริหารชาวอเมริกันมีลักษณะเป็นองค์กรการจัดการที่แข็งแกร่ง สำหรับเขาคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดคือความปรารถนาที่จะทำให้ความสัมพันธ์ทางการบริหารเป็นระเบียบ

การจัดการแบบอเมริกันมีลักษณะโดยความคิดของความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงาน ประสิทธิภาพของผู้นำแต่ละคนนั้นขึ้นอยู่กับว่าเขาสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับตัวเขาเองได้หรือไม่

คุณสมบัติของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น

ญี่ปุ่นมีบทบาทอย่างมากในเวทีโลกมันเป็นที่รู้จักกันทั้งหมด ประเทศนี้เป็นยักษ์เศรษฐกิจ ญี่ปุ่นถือปาล์มไว้อย่างมั่นคงในการผลิตโทรทัศน์รถยนต์ ฯลฯ โตโยต้าเป็น บริษัท ญี่ปุ่นที่ใหญ่ที่สุด

หนึ่งในเหตุผลหลักสำหรับความสำเร็จอย่างรวดเร็วของญี่ปุ่นคือรูปแบบการจัดการที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง

คุณสมบัติที่โดดเด่นของตัวละครญี่ปุ่นคือเศรษฐกิจและความเจริญรุ่งเรือง ระบบญี่ปุ่นมุ่งมั่นที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง

ความมั่งคั่งหลักของประเทศญี่ปุ่นพิจารณาทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา

เกณฑ์แบบจำลองญี่ปุ่นแบบอเมริกัน

1. ลักษณะของการตัดสินใจในการจัดการการตัดสินใจโดยฉันทามติลักษณะของการตัดสินใจแต่ละอย่าง

2. ความรับผิดชอบส่วนรวม

3. โครงสร้างการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐานมีความยืดหยุ่นอย่างเป็นทางการ

5. การจัดระเบียบการควบคุมอย่างไม่เป็นทางการการควบคุมอย่างไม่เป็นทางการแบบนุ่มนวลขั้นตอนการควบคุมอย่างเข้มงวดอย่างเป็นทางการ

7. การประเมินคุณภาพการจัดการความสามารถในการประสานการกระทำและการควบคุมความเป็นมืออาชีพและความคิดริเริ่ม

8. การจัดการการปฐมนิเทศการจัดการการปฐมนิเทศการจัดการกับกลุ่มเพิ่มความสนใจให้กับบุคคลการปฐมนิเทศการจัดการกับบุคคลความสนใจกับบุคคลในฐานะนักแสดง

9. การประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมบุคลากรความสำเร็จของผลลัพธ์ส่วนรวมความสำเร็จของผลลัพธ์ส่วนบุคคล

10. ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา

11. การส่งเสริมอาชีพตามอายุระยะเวลาการทำงานและความภักดีต่อ บริษัท อาชีพทางธุรกิจนั้นพิจารณาจากความสำเร็จส่วนบุคคล

13. ค่าตอบแทนแรงงานค่าตอบแทนแรงงานสำหรับการปฏิบัติงานของกลุ่มประสบการณ์ค่าตอบแทนแรงงานสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคล

14. ระยะเวลาของการจ้างงานที่ บริษัท การจ้างงานระยะยาวของผู้จัดการที่ บริษัท การจ้างงานตลอดชีวิตการจ้างงานตามสัญญาจ้างตามสัญญาการจ้างงานระยะสั้น

15. หลักการควบคุมทั่วไปคือ "ล่างสุด" "บนสุด"

การวิเคราะห์เปรียบเทียบของแบบจำลอง

ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงของการบินและอวกาศ เศรษฐกิจสังคมและมนุษยศาสตร์

สาระสำคัญของการจัดการที่ญี่ปุ่นคือการจัดการคน ในกรณีนี้ชาวญี่ปุ่นจะไม่พิจารณาบุคคลหนึ่งคน (คน) แต่เป็นกลุ่มคน

นอกจากนี้ญี่ปุ่นยังได้พัฒนาประเพณีการอยู่ใต้บังคับบัญชาให้มีอายุมากที่สุดซึ่งเป็นตำแหน่งที่ได้รับการอนุมัติจากกลุ่ม

การคำนับชาวญี่ปุ่นให้ใช้แรงงาน พวกเขามักจะเรียกว่า "คนบ้างาน"

ต่างจากคนงานในประเทศอื่น ๆ ญี่ปุ่นไม่ได้มุ่งมั่นในการปฏิบัติตามกฎคำแนะนำและสัญญาอย่างไม่มีเงื่อนไข ญี่ปุ่นสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าบนพื้นฐานของความไว้วางใจ

โดยทั่วไปญี่ปุ่นมีข้อร้องเรียนและข้อร้องเรียนน้อยลงเกี่ยวกับการจัดการด้วยเหตุผลหลักสองประการประการแรกคนญี่ปุ่นไม่รู้สึกอึดอัดใจและประการที่สองเขาคิดว่างานของเขาสำคัญกว่าสิทธิหรือความเชื่อ ต้นกำเนิดของเรื่องโกหกในความจริงที่ว่าผู้จัดการของ บริษัท ญี่ปุ่นให้ความสนใจกับสวัสดิการของพนักงาน

11 มีนาคม 2554 เวลา 14:46 น. ตามเวลาท้องถิ่น (เวลา 8:46 เวลามอสโก) มีแผ่นดินไหวครั้งใหญ่ที่ทำให้เกิดสึนามินี่เป็นแผ่นดินไหวที่รุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร์ที่มีชื่อเสียงของญี่ปุ่น

การเปลี่ยนแปลงในภาคอุตสาหกรรม นิสสันได้ประกาศปิดโรงงาน 4 แห่ง Hino, Toyota, Honda และ Mitsubishi Motors หยุดการผลิตที่โรงงานทั้งหมดในญี่ปุ่น Sony ได้ปิดโรงงานเทปฉนวนอุตสาหกรรม โรงงานเอทิลีนของ Mitsubishi Chemical Corporation หยุดการผลิต โตชิบาประกาศปิดโรงงาน 2 แห่งคุณไม่สามารถถ่ายโอนรูปแบบการจัดการหนึ่งสู่เศรษฐกิจของประเทศอื่นโดยไม่คำนึงถึงเงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงและเหนือสิ่งอื่นใดปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคมวัฒนธรรม

© Ivanchenko E.N. , Kukartsev A.V. , 2011

UDC 373.167.1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova ที่ปรึกษาด้านวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev มหาวิทยาลัยการบินและอวกาศรัฐไซบีเรียตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

แรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของคนงานในสถานที่ที่มีนวัตกรรม

คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับแนวคิดของแรงจูงใจและประเภทของมัน วิธีการพิจารณาลักษณะแรงจูงใจของทรงกลมนวัตกรรมในรัสเซียได้รับการพิจารณา

นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จประสิทธิผลของมันถูกกำหนดโดยระดับการจัดการของบุคลากรทางวิทยาศาสตร์คุณสมบัติและพฤติกรรมจูงใจของพนักงาน การมีอยู่ของแผนและระบบการจัดการที่เป็นทางการเท่านั้นไม่ได้รับประกันว่าเป้าหมายของโครงการนวัตกรรมจะสำเร็จ แรงจูงใจของพนักงานและการตัดสินใจที่เหมาะสมเป็นสิ่งจำเป็นในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การวางแผนการวิเคราะห์และการควบคุมสร้างเพียงพื้นฐานสำหรับการดำเนินกิจกรรมของมนุษย์ และในด้านนวัตกรรมมากกว่าด้านอื่น ๆ ของการจัดการอุตสาหกรรมความสำเร็จขึ้นอยู่กับผู้คน

ระบบการจัดการสามารถระบุทิศทางของความพยายาม แต่ความกระตือรือร้นพลังงานที่การเคลื่อนไหวจะทำในทิศทางนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่เป็นแนวทางในการวิจัยและเจ้าหน้าที่วิศวกรรมที่เกี่ยวข้องในการพัฒนา แรงจูงใจคือแรงจูงใจของบุคคลที่จะกระทำในวิธีที่เฉพาะเจาะจงและมุ่งเน้น แยกแยะระหว่างแรงจูงใจภายในและภายนอกของกิจกรรม แรงจูงใจที่แท้จริงนั้นถูกกำหนดโดยเนื้อหาของความขัดแย้งและความยากลำบากที่เกิดขึ้นในปัญหาที่ถูกแก้ไขโดยตรรกะภายในของการพัฒนาวิทยาศาสตร์ซึ่งเป็นที่ประจักษ์ในความตั้งใจของนักวิจัย แรงจูงใจภายนอกมาจากการวางแนวคุณค่าอื่น ๆ แบบฟอร์มเหล่านี้อาจมีความสำคัญสำหรับบุคคล แต่ยังคงอยู่ภายนอกโครงการที่กำลังพัฒนาผลลัพธ์ของพวกเขา

แรงจูงใจภายนอกที่สำคัญของงานวิจัยการพัฒนานวัตกรรม - เพื่อให้ได้รับการยอมรับในโลกวิทยาศาสตร์เพื่อสร้างลำดับความสำคัญในการประดิษฐ์เพื่อให้บรรลุความสามารถในระดับสูง พื้นฐานของประสิทธิผลของงานสร้างสรรค์ผลที่ได้คือแรงจูงใจภายใน การพัฒนาแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเป็นภารกิจทางจิตวิทยาที่สำคัญที่สุดสำหรับหัวหน้าหน่วยวิทยาศาสตร์

พฤติกรรมแรงจูงใจของพนักงานอยู่ในกรอบของทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ A. Maslow ตามทฤษฎีนี้ความต้องการหลักทางสรีรวิทยามีความพึงพอใจกับความช่วยเหลือของสินค้าวัสดุเงิน แต่มีพนักงานเพียง 30-50% เท่านั้นที่ได้รับการสนับสนุนให้ดำเนินการ ส่วนหลักเกิดจากการกระทำที่ต้องการมากขึ้น: ความรู้ความคิดสร้างสรรค์อำนาจการจดจำการบรรลุเป้าหมายที่ยอดเยี่ยมอุดมการณ์ทางศีลธรรม ฯลฯ ปัจจัยเหล่านี้มักมีความสำคัญต่อนักวิทยาศาสตร์นักพัฒนานักวิทยาศาสตร์

เกี่ยวกับรัสเซียจุดเปลี่ยนเกิดขึ้นในทัศนคติที่สร้างแรงจูงใจพฤติกรรมสร้างแรงบันดาลใจของนักวิทยาศาสตร์และปัจจัยด้านวัสดุของแรงจูงใจความต้องการวัสดุมาถึงก่อน สถานการณ์นี้อธิบายโดยระดับต่ำของค่าตอบแทนของบุคลากรทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดไม่สามารถส่งผลกระทบต่อรูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคลในองค์กรทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค เมื่อจัดการ

การศึกษารูปแบบการจัดการของอเมริกานั้นเป็นที่สนใจเป็นพิเศษ มันอยู่ในสหรัฐอเมริกาที่วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของการจัดการที่ถูกสร้างขึ้นครั้งแรก

ผู้บริหารชาวอเมริกันได้ซึมซับรากฐานของโรงเรียนคลาสสิคผู้ก่อตั้งคือ Henri Fayolle ชาวอเมริกันลูเธอร์Gülickและ Lindahl Urvik ทำอะไรมากเพื่อทำให้เป็นที่นิยมในประเด็นหลักของโรงเรียนคลาสสิก โรงเรียนคลาสสิกมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการก่อตัวของพื้นที่อื่น ๆ ในทฤษฎีการควบคุมอเมริกัน

การเปลี่ยนจากวิธีการจัดการที่กว้างขวางเป็นวิธีที่เข้มข้นในยุค 20-30 ต้องการการค้นหารูปแบบใหม่ของการจัดการ ทีละน้อยมีความเข้าใจว่าเพื่อความอยู่รอดของการผลิตมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนทัศนคติเป็นตำแหน่งของคนงานในองค์กรเพื่อพัฒนาวิธีการใหม่ของแรงจูงใจและความร่วมมือระหว่างคนงานและผู้ประกอบการ

การจัดการแบบอเมริกันสมัยใหม่ในรูปแบบที่มีการพัฒนาในปัจจุบันขึ้นอยู่กับสามสถานที่ทางประวัติศาสตร์:

1. การปรากฏตัวของตลาด

2. วิธีการของอุตสาหกรรมในการจัดการการผลิต

3. บริษัท เป็นรูปแบบหลักของการเป็นผู้ประกอบการ

นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน Robert Heilbroner ชี้ให้เห็นถึงวิธีการทางประวัติศาสตร์ที่สำคัญสามประการในการจัดสรรทรัพยากรของสังคม นี่คือประเพณีคำสั่งซื้อและตลาด วิธีการแบบดั้งเดิมหมายถึงการกระจายทรัพยากรทางเศรษฐกิจของสังคมผ่านประเพณีที่จัดตั้งขึ้นจากรุ่นสู่รุ่น แนวทางของทีมเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรผ่านคำสั่งซื้อ วิธีการตลาดให้การจัดสรรทรัพยากรผ่านตลาดโดยไม่มีการแทรกแซงของสาธารณะ วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุด

รูปแบบการจัดการอเมริกันสมัยใหม่มุ่งเน้นไปที่รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กรเอกชนในฐานะ บริษัท (บริษัท ร่วมทุน) ซึ่งเกิดขึ้นในช่วงต้นศตวรรษที่ 19

บริษัท อเมริกันใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างกว้างขวางในกิจกรรมของพวกเขา แนวคิดนี้ถูกนำเข้าสู่ชีวิตประจำวันที่ทางแยกของ 60-70 และในยุค 80 ครอบคลุม บริษัท อเมริกันเกือบทั้งหมด

พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและสถานการณ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก (มหภาคและคู่แข่ง) และภายใน (การวิจัยและพัฒนาบุคลากรและศักยภาพของพวกเขา, การเงิน, วัฒนธรรมองค์กร, ฯลฯ ) สภาพแวดล้อม

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของงานที่วางแผนไว้ของ บริษัท คือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งเกิดขึ้นในสภาพความอิ่มตัวของตลาดและการชะลอตัวของการเติบโตของ บริษัท จำนวนหนึ่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์สร้างพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

เพื่อลดความต้านทานของคนงานต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เกิดขึ้นใน บริษัท ได้มีการพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุง "คุณภาพชีวิตการทำงาน" โดยที่พนักงานของ บริษัท มีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาอภิปรายประเด็นการผลิตที่เป็นเหตุเป็นผล

นักวิทยาศาสตร์อเมริกันยังคงก่อให้เกิดและพัฒนาปัญหาการจัดการที่แท้จริง การปฏิบัติแบบอเมริกันในการคัดเลือกผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญกับทักษะขององค์กรที่ดีไม่ใช่ความรู้เฉพาะทาง

สำหรับประเทศญี่ปุ่นในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาเป็นผู้นำในตลาดโลก และถึงแม้ว่าความจริงแล้วประชากรของญี่ปุ่นจะมีเพียง 2% ของประชากรโลก

หนึ่งในเหตุผลหลักสำหรับความสำเร็จอย่างรวดเร็วของญี่ปุ่นคือรูปแบบการจัดการที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง ในขณะเดียวกันคนญี่ปุ่นก็ไม่คิดว่าจะมีใคร (บุคลิกภาพ) เหมือนคนอเมริกัน แต่เป็นกลุ่มคน

ความต้องการทางสังคมของสถานที่ญี่ปุ่นเหนือผู้อื่น (เป็นของกลุ่มทางสังคมสถานที่ของคนงานในกลุ่มความสนใจและความเคารพต่อผู้อื่น) ดังนั้นพวกเขารับรู้ถึงรางวัลสำหรับแรงงาน (สิ่งจูงใจ) ผ่านปริซึมของความต้องการทางสังคม

ต่างจากคนงานในประเทศอื่น ๆ ญี่ปุ่นไม่ได้มุ่งมั่นในการปฏิบัติตามกฎคำแนะนำและสัญญาอย่างไม่มีเงื่อนไข จากมุมมองของพวกเขาพฤติกรรมของผู้จัดการและการตัดสินใจขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทั้งหมด สิ่งสำคัญในกระบวนการจัดการคือการศึกษาความแตกต่างของสถานการณ์ซึ่งทำให้ผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

ก่อนที่จะมีการพัฒนารูปแบบทุนนิยมของการผลิตในประเทศญี่ปุ่นมันเป็นลักษณะค่าตอบแทนแรงงานคุ้ม การก่อตัวของการผลิตเครื่องจักรจำเป็นต้องมีการพัฒนาระบบแรงจูงใจแรงงานโดยคำนึงถึงความต้องการที่มีอยู่ของพนักงานเพื่อให้ความเสมอภาคและการมีส่วนร่วมของแต่ละคน วิธีการแก้ปัญหาที่พบในการพัฒนาระบบการจ่ายค่าตอบแทนของแรงงานในระดับอาวุโส

แรงบันดาลใจที่แข็งแกร่งที่สุดในญี่ปุ่นคือ "จิตวิญญาณของ บริษัท " ของ บริษัท มันขึ้นอยู่กับจิตวิทยาของกลุ่มซึ่งทำให้ผลประโยชน์ของกลุ่มเหนือผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน

ศูนย์กลางการบริหารการดำเนินงานของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นคือการบริหารคุณภาพ ในทุกพื้นที่ของเศรษฐกิจญี่ปุ่นปัจจุบันมีกลุ่ม (วงกลม) คุณภาพซึ่งนอกเหนือไปจากแรงงานรวมถึงช่างฝีมือและวิศวกร ระบบการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นไม่ได้ล้มเหลว นี่คือผลลัพธ์ของความคิดและความเรียบง่าย

ในช่วงต้นยุค 70 T. Ono รองประธาน บริษัท รถยนต์โตโยต้าเสนอระบบการจัดการแรงงานของ Kanban สาระสำคัญของมันอยู่ที่ความจริงที่ว่าในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตพวกเขาปฏิเสธที่จะผลิตผลิตภัณฑ์เป็นชุดจำนวนมากและสร้างการผลิตแบบต่อเนื่อง

เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท อเมริกันเริ่มแนะนำนวัตกรรมที่นำ บริษัท ญี่ปุ่นไปสู่ความสำเร็จที่สำคัญ

อย่างไรก็ตามไม่ใช่วิธีการจัดการทั้งหมดที่ใช้ในญี่ปุ่นหยั่งรากลงบนดินของอเมริกา คุณไม่สามารถถ่ายโอนรูปแบบการจัดการหนึ่งสู่เศรษฐกิจของประเทศอื่นโดยไม่คำนึงถึงเงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงและปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคมวัฒนธรรมเหนือสิ่งอื่นใด

สถาบันงบประมาณของรัฐในระดับอุดมศึกษา

สถาบันการศึกษาเศรษฐกิจแห่งชาติรัสเซียและการบริหารภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

คณะรัฐประศาสนศาสตร์

ฝ่ายบริหาร

การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น

เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2011

บทนำ

1 ปรัชญาและเป้าหมายของ บริษัท

4 องค์กรการผลิตและแรงงาน

สรุปผลการศึกษา

ข้อมูลอ้างอิง

บทนำ

การวิเคราะห์เปรียบเทียบระบบการจัดการองค์กรของอเมริกาและญี่ปุ่นซึ่งกำหนดตำแหน่งผู้นำของประเทศเหล่านี้ในเศรษฐกิจโลกในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมาดูเหมือนจะน่าสนใจเป็นพิเศษในขณะนี้เนื่องจากเหตุการณ์เศร้าที่เกี่ยวข้องกับแผ่นดินไหวและสึนามิในญี่ปุ่นในเดือนมีนาคมถึงเมษายนของปีนี้ ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในสาขาวิทยาศาสตร์ต่าง ๆ สังเกตการพัฒนาของเหตุการณ์ในประเทศนี้เปรียบเทียบกับเหตุการณ์ในญี่ปุ่นหลังสงครามซึ่งตอนนี้ต้องเผชิญกับปัญหาของการทำลายล้าง: การทำลายโรงงานอุตสาหกรรมที่สำคัญที่สุดการสูญเสียของมนุษย์และการปนเปื้อนกัมมันตภาพรังสีของดินแดน . หลังจากรอดชีวิตจากการฟื้นตัวที่ยืดเยื้อและยาวนานญี่ปุ่นในยุค 50-60 มีการเติบโตอย่างรวดเร็วโดยเร็วกว่าการพัฒนาของประเทศต่าง ๆ เช่นสหรัฐอเมริกาเยอรมนีอังกฤษฝรั่งเศสและอิตาลี 2-3 เท่า ปรากฏการณ์ของ“ ปาฏิหาริย์ของญี่ปุ่น” นั้นสดใสมากจนได้เข้าสู่ตำราการจัดการโลกทั้งหมดและยังอยู่ในระหว่างการศึกษาโดยเฉพาะอย่างยิ่งเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้โดยคาดหมายว่า .

อย่างไรก็ตามตั้งแต่ทศวรรษ 90 เป็นต้นมาญี่ปุ่นประสบปัญหาทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงเช่นอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจต่ำการลดลงของเงินเยนการเพิ่มขึ้นของการขาดดุลงบประมาณและหนี้สาธารณะของประเทศการลดลงของผลกำไรของ บริษัท การเพิ่มขึ้นของการว่างงาน จริงมันจะเป็นความผิดพลาดที่จะพิจารณาว่านี่เป็นเพราะข้อบกพร่องของระบบการจัดการนี้เท่านั้น - ตัวชี้วัดเดียวกันเป็นเรื่องปกติในช่วงเวลานี้สำหรับเศรษฐกิจอเมริกันจนถึงปัจจุบัน ยกตัวอย่างเช่นเจนเนอรัลมอเตอร์สยักษ์ใหญ่ยานยนต์ชั้นนำของโลกได้ล้มละลายอย่างเป็นทางการโดยมีหนี้จำนวน 21 พันล้านดอลลาร์ตั้งแต่ปี 2552 และมีเพียงค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนจากรัฐ

ในแง่ของเหตุการณ์เหล่านี้ดูเหมือนว่ามีเหตุผลที่จะกลับไปที่การวิเคราะห์เปรียบเทียบของทั้งสองรูปแบบการจัดการเพื่อประเมินศักยภาพในการพัฒนาต่อไปของแต่ละคน ในการทำเช่นนี้คุณจะต้องหันไปใช้ทฤษฎีและประวัติศาสตร์ของการจัดการและพิจารณาองค์ประกอบโครงสร้างของระบบการจัดการสองระบบที่มีการแข่งขันกันมายาวนานและเป็นสัญลักษณ์ของความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรือง เมื่อมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับเทคโนโลยีการจัดการประเภทต่าง ๆ แล้วมันจะเป็นไปได้ที่จะติดตามการใช้งานของพวกเขาที่สถานประกอบการผลิตเฉพาะในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาดังนั้นโดยสรุปแล้วพวกเขาจะอธิบายถึงประสิทธิภาพของการใช้งานและแนวโน้มการพัฒนาภายในกรอบของทฤษฎีการจัดการโลก

งานดังกล่าวนอกเหนือจากค่าที่ระบุจะมีคุณสมบัติที่มีประโยชน์อื่น ประสบการณ์ของชาวอเมริกันและญี่ปุ่นได้รับการศึกษาโดยหลายประเทศในยุโรป (โดยคำนึงถึงทั้งคุณสมบัติที่มีประโยชน์และข้อบกพร่อง) และได้รับการแก้ไขที่แกนหลักของรูปแบบการจัดการในยุโรปซึ่งหลายแห่งกำลังประสบความสำเร็จอย่างมาก ประสบการณ์ดังกล่าวในการพัฒนารูปแบบการจัดการระดับชาติโดยยึดตามความสำเร็จที่ดีที่สุดของรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่นอาจมีประโยชน์ในการพัฒนารูปแบบเศรษฐกิจของรัสเซีย

บทที่ 1 การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น

การเปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่นเริ่มต้นขึ้นในช่วงปลายยุค 70 - ต้นยุค 80 ด้วยการถือกำเนิดของคำว่า "การพัฒนาของญี่ปุ่น" ในตะวันตกตระหนักถึงการมีอยู่ของข้อได้เปรียบบางประการของการจัดการการผลิตในญี่ปุ่น การวิเคราะห์ระบบการจัดการของญี่ปุ่นแสดงให้เห็นว่ามันพัฒนาบางส่วนภายใต้อิทธิพลของประเพณีท้องถิ่นส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการยึดครองของชาวอเมริกันหลังสงครามโลกครั้งที่สองส่วนหนึ่งเป็นปฏิกิริยาต่อความต้องการในการต่อสู้กับความยากจนและการทำลายล้างหลังสงคราม และที่สำคัญที่สุดคือพื้นฐานของการพัฒนานี้คือแนวคิดการจัดการของอเมริกาที่ไม่พบการใช้งานในบ้านเกิดของพวกเขาเช่น: "การจ้างงานตลอดชีวิต", "ประชาธิปไตยการผลิต", วงควบคุมคุณภาพของ W. E. Deming เป็นต้น

ในประเทศญี่ปุ่นความคิดเหล่านี้ซ้อนทับลักษณะดั้งเดิมของวัฒนธรรมญี่ปุ่นเช่นความเป็นปึกแผ่นกลุ่มความมีระเบียบวินัยการเคารพผู้สูงอายุ ฯลฯ ซึ่งทำให้สามารถพูดคุยเกี่ยวกับความแตกต่างในวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท อเมริกันและญี่ปุ่นเป็นเหตุผลหลักสำหรับความแตกต่างในรูปแบบการจัดการ

ดังนั้นในการพิจารณาครั้งแรกการปกครองในสหรัฐอเมริกาของวัฒนธรรมการแข่งขันมีความแตกต่างในขณะที่ในประเทศญี่ปุ่น - วัฒนธรรมของความร่วมมือหรือวัฒนธรรมร่วม ที่นี่ตั้งแต่อายุยังน้อยเด็ก ๆ ถูกสอนให้ทำงานร่วมกันและเพลิดเพลินไปกับชัยชนะร่วมกัน พวกเขาพัฒนานิสัยและทัศนคติที่ดีต่อการทำงานอย่างหนักระเบียบวินัยความขยันหมั่นเพียรระเบียบความสะอาดความใส่ใจในรายละเอียดพวกเขาได้รับการสอนให้เคารพงานของพวกเขา พวกเขาพัฒนาทักษะการทำงานเป็นกลุ่มและได้รับการบอกเล่าอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความสำคัญของการศึกษา ปัจจัยเหล่านี้ของการขัดเกลาทางสังคม, รวมกับทักษะการรับรู้, กลายเป็นพลังอันทรงพลังในการสร้างพลเมืองที่มีการศึกษาและพนักงานที่มีความสามารถ

ในสหรัฐอเมริกาความสำคัญในการพัฒนาส่วนบุคคลคือการพัฒนาคุณภาพของบุคคลล้วนๆในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขัน: การศึกษาที่มีความเชี่ยวชาญสูงการพัฒนาคุณภาพความเป็นผู้นำการปฐมนิเทศสู่ความมั่งคั่งของวัสดุส่วนบุคคลเป็นต้น

หลังสามารถยืนยันได้อย่างชัดเจนโดยระบบการจ่ายค่าจ้างที่นำมาใช้ในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา ในสหรัฐอเมริกาผู้จัดการแต่ละคนจะได้รับเงินเดือนสำหรับแผนกของเขาและแต่งตั้งพนักงานแต่ละคนที่ได้รับมันในซองจดหมายโดยส่วนตัวและไม่รู้ว่าการจ่ายเงินของเพื่อนร่วมงานของเขาคืออะไร การถามคำถามเช่นนั้นผิดจรรยาบรรณ สิ่งนี้ไม่ได้มีส่วนช่วยในการพัฒนาจิตวิญญาณของความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน แต่ส่งเสริมทัศนคติที่มีต่อการแข่งขันที่รุนแรงดังนั้นหลักการของการจัดการที่มีอยู่ในสหรัฐอเมริกานั้นสามารถอธิบายได้ว่า

ในญี่ปุ่นค่าแรงของพนักงานทุกคนในตำแหน่งนี้ที่มีระยะเวลาการทำงานเท่ากันจะเท่ากันและไม่ใช่ความลับ ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตฝ่ายบริหารของ บริษัท ได้เพิ่มเงินเดือนของพนักงานทุกคนซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นธรรมเนียมปฏิบัติที่ญี่ปุ่นเพื่อช่วยเหลือซึ่งกันและกัน พนักงานชาวญี่ปุ่นได้รับค่าแรงสูงสุดเมื่ออายุ 40-50 ปีเนื่องจากเชื่อว่าในช่วงเวลานี้เขามีค่าใช้จ่ายมากที่สุด

สิ่งเหล่านี้เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นทางวัฒนธรรมทั่วไปสำหรับการแสดงความแตกต่างพื้นฐานระหว่างรูปแบบการจัดการแบบอเมริกันและญี่ปุ่นซึ่งจะเหมาะสมต่อการพิจารณาส่วนประกอบเฉพาะของแบบจำลองเหล่านี้ในรูปแบบของจุดเปรียบเทียบที่นำมาจากหนังสือ I. I. Semenova

1 ปรัชญาและเป้าหมายของ บริษัท

บริษัท ญี่ปุ่นโดดเด่นด้วยการเน้นปรัชญา:“ สิ่งที่สำคัญไม่ใช่สิ่งที่เราทำนั่นคือ เราใช้วิธีการวิธีปฏิบัติและเทคโนโลยีใดและทำไมเราทำสิ่งใดทำให้เราเคลื่อนไหวสิ่งที่หลักการสร้างความคิดเห็นและการกระทำของผู้คน ธุรกิจไม่มีอะไรมากไปกว่าศูนย์รวมของหลักการเหล่านี้”

ญี่ปุ่นโมเดลอเมริกันโมเดลด้วยการเปลี่ยนแปลงของความเป็นผู้นำปรัชญาของ บริษัท จะไม่เปลี่ยนแปลง บุคลากรยังคงอยู่เพราะ“ ระบบการจ้างตลอดชีพ” เกิดขึ้นการแทนที่การจัดการของ บริษัท นั้นมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในพนักงานผู้บริหารและพนักงานเป้าหมาย - เพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของผลกำไรและสวัสดิการของพนักงานทุกคนของ บริษัท จุดมุ่งหมาย - เพื่อเพิ่มผลกำไรของ บริษัท

องค์กรอเมริกันไม่ได้สังเกตเห็นบทบาทสำคัญที่คุณค่าและปรัชญามีอยู่ในวิธีการจัดการและมุ่งเน้นไปที่ความต้องการวัสดุ: "งานหลักของ บริษัท คือการบรรลุผลทางการเงินที่ตอบสนองความคาดหวังของ Wall Street" 1 .

บริษัท อเมริกันระบุถึงการเร่งการหมุนเวียนของเงินลงทุนเพิ่มอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนและการเพิ่มมูลค่าของหุ้นเป็นภารกิจหลักของพวกเขา มันเป็นตัวบ่งชี้เหล่านี้ที่กำหนดประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการ บริษัท ญี่ปุ่นมักจะระบุเป้าหมายหลักคือการขยายส่วนแบ่งตลาดและเพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่ในผลผลิตรวมซึ่งตามผู้นำของ บริษัท เหล่านี้ควรสร้างความมั่นใจในการแข่งขันและกำไรที่เพิ่มขึ้น

“ วิธีการจัดการของญี่ปุ่นแตกต่างจากวิธีการที่ใช้ในประเทศส่วนใหญ่ในยุโรปและอเมริกาโดยมุ่งเน้น: เรื่องหลักของการจัดการในญี่ปุ่นคือทรัพยากรแรงงาน เป้าหมายที่กำหนดโดยผู้จัดการชาวญี่ปุ่นคือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน ในขณะเดียวกันในการจัดการของยุโรปและอเมริกาเป้าหมายหลักคือการเพิ่มผลกำไรให้ได้มากที่สุดนั่นคือเพื่อให้ได้ประโยชน์มากที่สุดโดยใช้ความพยายามน้อยที่สุด "

ดังนั้นวิธีการที่เหมาะสมในการจัดการองค์กรในสหรัฐอเมริกาในช่วงวิกฤต: การลดขนาดการควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวดกำจัดกิจกรรมขององค์กรและสิ่งจูงใจเป็นต้น - แทนที่จะใช้ระบบฝึกอบรมและฝึกอบรมที่นำมาใช้ในญี่ปุ่น

รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นนั้นตั้งอยู่บนพื้นฐานของปรัชญา“ เราคือทุกคนในครอบครัวเดียวกัน” อากิโอะโมริตะหนึ่งในผู้ก่อตั้ง Sony กล่าวว่า“ หน้าที่ของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นคือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงานทุกคนสร้างบรรยากาศครอบครัวใน บริษัท เพื่อพูด ... การปฐมนิเทศเกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ต้องจริงใจบางครั้งต้องใช้ความกล้าหาญและเต็มใจ เสี่ยงมาก ... " ประเพณีนี้ทำให้สำนักพิมพ์พิเศษเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำระดับต่าง ๆ ควรรับผิดชอบการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาของตนและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องแสดงความเคารพและความถ่อมตนที่เกี่ยวข้องกับเจ้านาย นอกจากนี้ผู้จัดการควรให้ความสนใจในชีวิตประจำวันของพนักงานเนื่องจากความขัดแย้งในครอบครัวและปัญหาต่าง ๆ ส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน ปัญหาดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบและช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น นอกจากนี้ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นจะอธิบายเป้าหมายและนโยบายของ บริษัท อย่างสม่ำเสมอให้กับพนักงานของพวกเขาซึ่งมีอิสระในการแสดงความคิดเห็นในเรื่องนี้ พนักงานสามารถเข้าถึงการบริหารงานได้ฟรีเนื่องจากความสำเร็จของ บริษัท คือความสำเร็จของพวกเขา

การปฏิบัตินี้แตกต่างอย่างมากจากที่นำมาใช้ในเวสต์ที่มีการแบ่งงานและชีวิตส่วนตัวอย่างมาก ในประเทศสหรัฐอเมริกากฎหมายห้ามมิให้นายจ้างถามคำถามกับพนักงานที่ไม่เกี่ยวข้องกับหน้าที่การงานของพวกเขา ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นเรื่องแปลกแยกและควบคุมโดยกฎหมายของระบบราชการซึ่งทำให้เหตุผลนิยมและคุณธรรมอยู่ตรงหน้าองค์กรในตอนแรกมากกว่าการเล่นพรรคเล่นพวกและความสัมพันธ์ส่วนตัว ที่นี่ทุกคนดูแลตัวเองและสิ่งที่เกิดขึ้นนอกสถานที่ทำงานไม่ควรเปิดเผยต่อสาธารณะ

วิธีการทำงานที่แตกต่างกันดังกล่าวอธิบายถึงความแตกต่างในการทำงานโดยรวมขององค์กร: บริษัท ญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่การดำรงอยู่ที่ประสบความสำเร็จในระยะยาวภายใต้กรอบของอุดมการณ์ที่เลือกไว้และสนใจที่จะจัดตั้งพนักงานทำงานที่มีทักษะ อย่างไรก็ตาม บริษัท อเมริกันมีความสนใจในเทคโนโลยีระยะสั้นผลกำไรสูงวิธีการและกิจกรรมที่ไม่ได้พัฒนาขึ้นภายในองค์กร แต่ถูกนำมาจากภายนอกพร้อมกับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการว่าจ้าง ดังนั้นความภักดีต่อ บริษัท ที่นี่วัดจากระดับการชดเชยวัสดุและพนักงานมีความคล่องตัวมากขึ้นเปลี่ยนงานง่าย ๆ ในการค้นหาผลประโยชน์ส่วนบุคคล

2 โครงสร้างการจัดการองค์กรและการตัดสินใจ

แบบญี่ปุ่นแบบอเมริกา บริษัท ประกอบด้วยสาขาอิสระในเชิงพาณิชย์โดยใช้โครงสร้างการจัดการโครงการ บริษัท ประกอบด้วยสาขาอิสระในประเทศโดยใช้โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

หากต้องการชี้แจงให้เพิ่มข้อมูลจากคู่มือ Komarova N.V

ตารางที่ 1.2.1

เปรียบเทียบระบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา

ลักษณะการจัดการโมเดลญี่ปุ่นโมเดลอเมริกันองค์กรการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐานมีความยืดหยุ่นโครงสร้างแบนสไตล์การมีส่วนร่วมการจัดการที่อ่อนนุ่มแบบปกติลำดับชั้นที่เข้มงวดของโครงสร้างองค์กรโดยเน้นที่ระบอบเผด็จการ ฉันทามติสร้างการเจรจาต่อรองผ่านนักกฎหมายและศาลเทคโนโลยีการจัดการไม่มีคำอธิบายงาน คำขวัญ“ การกระทำตามสถานการณ์” หมายถึงการวิเคราะห์สถานการณ์และการยอมรับการตัดสินใจที่ไม่ได้มาตรฐาน ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถทำงานที่รับผิดชอบมากกว่าหัวหน้าเป็นการชั่วคราวผู้บริหารระดับสูงสามารถกล่าวถึงผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านหัวหน้าของหัวหน้าการพัฒนาโดยละเอียดและใบสั่งเทคโนโลยีการจัดการสำหรับพนักงานแต่ละคนตามรายละเอียดของงาน

โครงสร้างการจัดการใน บริษัท ต่าง ๆ โดยตรงตามปรัชญาและค่านิยม ให้ความสนใจกับแบบฟอร์ม (องค์กร) และไม่ใช่เนื้อหา (พนักงาน) บริษัท อเมริกันสร้างโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจนและคงที่ซึ่งทุกคนใช้สถานที่ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดพร้อมกับสิทธิ์และภาระผูกพันในสัญญา "ที่ถูกกฎหมาย" และรับผิดชอบต่อการตัดสินใจแต่ละครั้ง

วิธีการทางเทคนิคนี้สร้างองค์ประกอบที่ซับซ้อนขององค์กรซึ่งรวมถึงหน่วยงานโครงสร้างที่แตกต่างกันจำนวนมากซึ่งบางครั้งก็ไม่ได้สื่อสารกัน เป็นผลให้มีความจำเป็นสำหรับหน่วยงานกำกับดูแลทั่วไปและจากนั้นจำนวนของรัฐบาลถึงสิบเอ็ดถึงสิบสองต่อห้าในอุตสาหกรรมญี่ปุ่น ความจริงหลังนี้มักถูกอ้างถึงโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเพื่ออธิบายเหตุผลในการเพิ่มผลผลิตใน บริษัท ญี่ปุ่น

ระดับการควบคุมที่น้อยลงหมายถึง b ó ความใกล้ชิดยิ่งขึ้นของผู้จัดการและผู้บริหารซึ่งเราได้กล่าวไว้แล้วในย่อหน้าก่อนหน้านั้นเป็นพื้นฐานสำหรับระบบการตัดสินใจพิเศษของญี่ปุ่น - "แหวน" หรือ "แหวน" วิธีนี้เป็นการแลกเปลี่ยนความคิดและแผนทางยุทธวิธีอย่างละเอียดจนถึงการบรรลุข้อตกลงโดยสมบูรณ์ในขั้นต้นคือระดับล่าง ในกรณีที่การตัดสินใจเหล่านี้จะต้องดำเนินการ การตัดสินใจของร่างที่หยิบยกโดยผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านบริการและเจ้าหน้าที่ทั้งหมดที่มีความสัมพันธ์น้อยที่สุดกับมัน การแก้ปัญหามาถึงระดับสูงสุดของการจัดการเฉพาะเมื่อทุกคนได้รับข้อตกลงอย่างเต็มรูปแบบ (อนุมัติการตัดสินใจ) หลังจากการอภิปรายกลุ่มได้กำหนดงานทั่วไปแล้วพนักงานแต่ละคนจะกำหนดตัวเองและดำเนินการเพื่อนำไปปฏิบัติ หากพบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาไม่สามารถควบคุมสถานการณ์ได้ผู้จัดการระดับกลางจะเข้ามาแทรกแซงและจะดำเนินการจัดการเป็นการส่วนตัว ทัศนคตินี้เป็นแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจว่าความล้มเหลวและความผิดพลาดส่วนตัวไม่ใช่ปัญหา: ผู้อาวุโสมักจะช่วยให้พ้นสถานการณ์ที่ยากลำบาก ดังนั้นการเน้นไม่ได้อยู่ที่การหลีกเลี่ยงความล้มเหลว แต่เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก

ขั้นตอน "แหวน" ตามมาตรฐานตะวันตกนั้นยาวและผิดปกติ แต่ความคิดหลักคือค่าใช้จ่ายนั้นมากกว่าการชดเชยในขั้นตอนของการตัดสินใจ สำหรับระบบอเมริกันของการแก้ปัญหาด้วยมือเดียวแม้ว่าจะมีคุณภาพเช่นความเร็วสูง แต่ก็ทำกำไรได้มากในตลาดสมัยใหม่มันมีผลต่อความเร็วในการใช้งานเนื่องจากต้องใช้ทั้งค่าใช้จ่ายในการเตรียมบุคลากรสำหรับการทำงานและการตรวจสอบการปฏิบัติ ต่อสู้กับความต้านทานหรือการก่อวินาศกรรม

ความแตกต่างสามารถแสดงให้เห็นได้อย่างชัดเจนโดยการแสดงออกส่วนบุคคลของตัวแทนของระบบที่แตกต่าง: ชาวอเมริกันตัวอย่างเช่นพูดว่า: "ถ้าคุณจะไปญี่ปุ่นและตั้งใจจะสรุปหรือระงับตัวอย่างเช่นข้อตกลงการขายภายในสองวันคาดว่าสองสัปดาห์และถ้าคุณโชคดี การตัดสินใจของญี่ปุ่นใช้เวลาตลอดไป” ชาวญี่ปุ่นกล่าวว่า:“ ชาวอเมริกันเซ็นสัญญาหรือตัดสินใจโดยไม่ชักช้า แต่พยายามทำให้พวกเขาสำเร็จ - มันจะพาพวกเขาไปตลอดกาล”

3 การจ้างงานนโยบายส่วนบุคคลและสิ่งจูงใจพนักงาน

โมเดลญี่ปุ่นโมเดลอเมริกันใช้แรงงานของบัณฑิตวิทยาลัยและโรงเรียนอย่างกว้างขวางการอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมภายในองค์กรการส่งเสริมอาชีพในอาชีพการประเมินกลุ่มอาวุโสการประเมินผลงานส่วนบุคคลให้กับธุรกิจทั่วไปเราจ้างแรงงานในตลาดแรงงานผ่านเครือข่ายมหาวิทยาลัยโรงเรียนธุรกิจเป็นต้น บุคคล, อาชีพส่วนตัวเมื่อจ้างงานใน "ศูนย์การประเมิน" พิเศษ, การปฏิบัติตามตำแหน่งว่างจะถูกตรวจสอบโดยใช้วิธีการเช่นการแข่งขัน, การประเมินความรู้, ทักษะ, การสอบ Enov สำหรับตำแหน่งการประเมินบุคคลและการรับรองของพนักงานค่าจ้างขึ้นอยู่กับอายุและระยะเวลาการทำงานใน บริษัท (ค่าจ้างที่เรียกว่าอีควอไลเซอร์) กับสถานการณ์ทางการเงินที่ดีโบนัสจะได้รับเงินปีละสองครั้ง (แต่ละครั้งสองหรือสามเดือน) กองทุน: การจ่ายเงินที่อยู่อาศัยบางส่วนหรือทั้งหมด, ค่าใช้จ่ายสำหรับการประกันสุขภาพและบริการ, การหักเงินเข้ากองทุนบำเหน็จบำนาญ, ส่งไปทำงานโดย บริษัท ขนส่ง, องค์กรของวันหยุดพักผ่อนรวม, ฯลฯ การจ่ายค่าแรงขึ้นอยู่กับ ผลประโยชน์จากผลลัพธ์ของพนักงานแต่ละคนและข้อดีของสิ่งจูงใจพนักงานนั้นต่ำกว่าในญี่ปุ่นอย่างมากถึงแม้ว่ารายได้ของประธานาธิบดีของ บริษัท อเมริกันขนาดใหญ่โดยเฉลี่ยจะสูงกว่าประธานาธิบดีของ บริษัท ญี่ปุ่นถึงสามเท่า

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วพื้นฐานของการจัดการของญี่ปุ่นคือการจัดการคนซึ่งต่างจากแนวทางของอเมริกันในรูปแบบของ "การบริหารงานบุคคล" ในประเทศญี่ปุ่นการเน้นหลักอยู่ที่บุคคลไม่ใช่เพียงผู้เชี่ยวชาญดังนั้น บริษัท ญี่ปุ่นจึงมีความเชี่ยวชาญในระดับต่ำ ที่นี่ไม่มีบุคคลใดถูกเลือกสำหรับตำแหน่ง - หน้าที่ที่อธิบายไว้อย่างชัดเจนและแน่นอน - แต่ในทางกลับกันเมื่อมีพนักงานพวกเขาก็ศึกษาเขาอย่างรอบคอบ (รวมถึงการใช้การทดสอบทางจิตวิทยา) แล้วกำหนดความรับผิดชอบที่เขาสามารถมอบหมายได้ เห็นได้ชัดว่าแนวทางภาษาญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่การใช้ความสามารถทั้งหมดของพนักงานอย่างเต็มที่ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่กลัวที่จะจ้างบัณฑิตจากมหาวิทยาลัยและโรงเรียน - บริษัท ญี่ปุ่นสนใจที่จะให้พนักงานมีความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคและเทคโนโลยีของ บริษัท นี้โดยเฉพาะซึ่งเขาเติบโตและพัฒนาขึ้นมา สำหรับเรื่องนี้มีการใช้ระบบ "การจ้างงานตลอดชีวิต" ซึ่งรับประกันการจ้างงานถาวรของคนงานและกระตุ้นพวกเขาด้วยวิธีการของค่าจ้างโดยคำนึงถึงความอาวุโสและความดีงามส่งเสริมพนักงานแต่ละคนบนพื้นฐานของการทำบุญบุคคล รับประกันการชำระเงินครั้งเดียวในช่วงเวลาเกษียณ วิธีการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจาก บริษัท อื่นและโดยทั่วไปมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความมั่นใจในการแข่งขันในตลาด

บริษัท อเมริกันพยายามอย่างมีประสิทธิภาพด้วยความเชี่ยวชาญสูงและแยกหน้าที่อย่างเข้มงวดจำนวนค่าตอบแทนสำหรับคนงานจะถูกกำหนดโดยหมวดหมู่ของสถานที่ทำงาน ระยะเวลาของสัญญาอเมริกันสามารถเป็นเวลาหลายปีในขณะที่งานของตัวเองภายใต้สัญญาดังกล่าวเป็นมาตรฐานและถูกควบคุมโดยสหภาพ บริษัท มีความสนใจในการปรับปรุงความรู้ระดับมืออาชีพ แต่พวกเขาทำได้โดยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญใหม่ - มีการหมุนเวียนบุคลากรอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่อยู่ในระดับ บริษัท เช่นในรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น แต่ในระดับตลาดแรงงานเมื่อผู้เชี่ยวชาญคนเดียวกันย้ายจาก บริษัท หนึ่ง . สถานะของกิจการนี้อีกครั้งให้ความสำคัญกับความสำเร็จของแต่ละบุคคลและค่าตอบแทน ในสหรัฐอเมริกามีการยอมรับสิ่งจูงใจเพื่อความสำเร็จส่วนบุคคลอย่างมากเงินเดือนขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของพนักงานอย่างเป็นรูปธรรมและสามารถเติบโตได้แม้ว่า บริษัท จะสามารถทำได้แย่ลง

ในประเทศญี่ปุ่นสถานการณ์นี้เป็นไปไม่ได้จริง: บริษัท ขนาดใหญ่จ่ายค่าตอบแทนคนงานปีละสองครั้งซึ่งเป็นอัตราร้อยละเท่ากันของเงินเดือนของพวกเขาและร้อยละนี้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของ บริษัท โดยรวมเท่านั้น หาก บริษัท ทำงานได้ไม่ดีการจ่ายเงินก็น้อยลงถ้าดีขึ้น ค่าตอบแทนดังกล่าวก่อให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการของ บริษัท เนื่องจากพนักงานทราบดีว่าการปรับปรุงตำแหน่งจะส่งผลกระทบต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขา ระเบียบการชำระเงินทำให้สามารถลดกองทุนเงินเดือนให้เหลือ 30% ในกรณีที่ผลการดำเนินงานเสื่อมลงโดยไม่ต้องยกเลิกใคร

สำหรับญี่ปุ่นระบบทั่วไปของการแบ่งคนงานออกเป็นสองกลุ่ม แรกคือหลักประกอบด้วยคนที่ทำงานใน บริษัท เพื่อชีวิต กลุ่มที่สองนั้นถาวรซึ่งประกอบด้วยทั้งชายและหญิงซึ่งมีข้อผูกพันร่วมกันกับ บริษัท ไม่แข็งแกร่งมาก แต่อย่างไรก็ตามพวกเขาจะได้รับการจ้างงานที่มีเสถียรภาพมากขึ้นหรือน้อยลง แกนหลักมีหน้าที่รับผิดชอบในการดูแลรักษาและการพัฒนาของ บริษัท เนื่องจากเป็นส่วนหนึ่งของตระกูลองค์กรและมีอัตราส่วนคงที่ประมาณ 30 ถึง 70

ใน บริษัท อเมริกันมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่ถูกมองว่าเป็นกลุ่มแกนกลาง แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ยังถือว่าเป็นพนักงานที่ว่าจ้างจากภายนอกและไม่ใช่สมาชิกของครอบครัวองค์กร ผู้บริหารอาวุโสชาวอเมริกันส่วนใหญ่รู้สึกว่าพนักงานเป็นของใช้สิ้นเปลืองดังนั้นพวกเขาจึงไม่ค่อยแสดงภาระผูกพันซึ่งกันและกันต่อ บริษัท เช่นเดียวกับในญี่ปุ่น ผู้จัดการและคนงานในกลุ่มเหล่านี้อาจมีสัญญาและมุมมองด้านแรงงานที่แตกต่างกัน แต่พวกเขามีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันนั่นคือพวกเขาเป็นพนักงานไม่ใช่สมาชิกของครอบครัว นอกจากนี้พนักงานเหล่านี้บางคนอาจถูกพิจารณาชั่วคราวเนื่องจากสามารถถูกไล่ออกในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ

1.4 องค์กรการผลิตและแรงงาน

แบบญี่ปุ่นแบบอเมริกันการเน้นหลักอยู่ที่การประชุมเชิงปฏิบัติการ - ระดับการผลิตต่ำกว่าระบบใช้ "ทันเวลา" ("Kanban") โดยไม่มีการสร้างหุ้นและทุนสำรองระหว่างประเทศการทำงานของกลุ่มคุณภาพ (วงกลม) และการดำเนินการควบคุมคุณภาพอย่างเข้มงวดในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต ไม่กระจาย คนงานปฏิบัติงานหลากหลายประเภทขึ้นอยู่กับสถานการณ์ คำขวัญคือ“ ปฏิบัติตามสถานการณ์” จุดสนใจหลักไม่ได้อยู่ที่การผลิต แต่เป็นการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกคนงานทำงานบนพื้นฐานของการปฏิบัติงานที่ชัดเจนของคำบรรยายลักษณะงานอัตราเงินเดือนจะถูกกำหนดอย่างเคร่งครัดขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานที่ทำและคุณสมบัติ ในตลาดแรงงาน

ใน บริษัท อเมริกันงานประสานงานและการจัดการการผลิตโดยตรงทั้งที่ร้านค้าและร้านค้ามีการแบ่งแยกและเชี่ยวชาญเป็นพิเศษในขณะที่ บริษัท ญี่ปุ่นมีงานสองอย่างนี้รวมเข้าด้วยกัน การขาดการบริการแบบรวมศูนย์สำหรับควบคุมและกระจายการไหลของวัสดุระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นจุดเด่นของโรงงานประกอบของ บริษัท ญี่ปุ่น ในความเป็นจริงนี่หมายความว่าในญี่ปุ่นหน้าที่การจัดการการผลิตทั้งหมดจะถูกโอนไปยังการประชุมเชิงปฏิบัติการและหน่วยงานอื่น ๆ (ใน 97% ของ บริษัท ญี่ปุ่นเทียบกับ 56% ในสหรัฐอเมริกา) ฝ่ายบริหารของ บริษัท ญี่ปุ่นไม่ได้มีส่วนร่วมในการสั่งซื้อวัสดุการจัดการการผลิตการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป - ปัญหาเหล่านี้จะถูกตัดสินใจโดยแผนกอิสระ ใน 60% ของ บริษัท ในสหรัฐอเมริกามีการบริการด้านการตลาดจากส่วนกลางเข้ามาเกี่ยวข้อง

เหตุผลสำหรับกิจการนี้คือแนวคิดของการควบคุมคุณภาพโดยรวมซึ่งมีสถานะของศาสนาในประเทศญี่ปุ่น การควบคุมคุณภาพครอบคลุมทุกขั้นตอนการผลิตเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคนของ บริษัท รวมถึงเลขานุการและพนักงานพิมพ์ดีด และเนื่องจากทุกคนมีความรับผิดชอบดังนั้นพวกเขาจึงไม่มองหาต้นเหตุที่เฉพาะเจาะจงของการแต่งงานและข้อบกพร่อง และที่นี่พนักงานทุกคนสามารถหยุดสายพานได้หากการแต่งงานหายไป การตระหนักถึงความรับผิดชอบของคนงานแต่ละคนต่อคุณภาพของงานที่ทำพัฒนาความรู้สึกควบคุมตนเองในตัวพวกเขาและขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบการทำงานภายนอกเช่นเดียวกับประเพณีในสหรัฐอเมริกา

อีกเหตุผลหนึ่งคือระบบการผลิต Kanban ที่นำมาใช้ในญี่ปุ่นซึ่งต่างจากระบบลำเลียงแบบอินไลน์ในสหรัฐอเมริกา ระบบ Kanban มุ่งเน้นไปที่การผลิตและการส่งสินค้าไปยังขั้นตอนต่อไปในช่วงเวลาที่มีความจำเป็นเกิดขึ้น สิ่งนี้ใช้กับกระบวนการผลิตเองและการเก็บชิ้นส่วน (ชุดประกอบ) ในคลังสินค้ารวมถึงการจัดกิจกรรมของซัพพลายเออร์ ระบบการทำงานดังกล่าวเรียกว่า "การดึง" - สถานที่ผลิตตั้งอยู่ในขั้นตอนต่อไปของวงจรเทคโนโลยีเหมือนเดิมดึงผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการจากที่ก่อนหน้านี้ ระบบที่ไหลเวียนของอเมริกานั้นจะทำหน้าที่เป็น "การผลักดัน" โดยไม่คำนึงถึงความต้องการชิ้นส่วน (โหนด) ที่ได้รับจากส่วนต่อไป แต่จะผลักดันทุกสิ่งที่ถูกสร้างขึ้นมา

ระบบ Kanban ทำให้สามารถเพิ่มอัตราการใช้ประโยชน์ของโรงงานผลิต (ในโตโยต้าซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องยนต์ที่ผลิตได้มากกว่า 40 ตารางเมตรซึ่งน้อยกว่าฟอร์ดเกือบ 2 เท่า) ด้วยความช่วยเหลือของมันตัวชี้วัดที่สูงมากของผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์มีให้ ตารางเวลาของเทคโนโลยีดังกล่าวมีไว้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไซต์ไม่ใช่ตามสัปดาห์และวัน แต่ตามชั่วโมงและแม้แต่นาที

ความสำคัญของผู้ประกอบการเกี่ยวกับปัญหาการทำงานกำหนดรูปแบบของหลักการสำคัญสามประการของกลยุทธ์การผลิตของญี่ปุ่น:

การผลิตแบบทันเวลา

ใช้แนวคิดของ "ทำครั้งแรก"

ใช้หลักการของการบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่ครอบคลุม

ใน บริษัท อเมริกันความสำคัญไม่ได้อยู่ที่การผลิต แต่การอยู่รอดในสภาวะตลาดดังนั้นบทบาทหลักที่นี่จะถูกเล่นโดยหน่วยงานที่กำหนดทิศทางและกลยุทธ์ของ บริษัท ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน บริการด้านการตลาดและวางแผนกำหนดและจัดการกระบวนการผลิตและแผนกพิเศษของการควบคุมทางเทคนิคถูกสร้างขึ้นเพื่อควบคุมคุณภาพ

5 การวางแผนภายในและนโยบายทางการเงิน

แบบจำลองญี่ปุ่นหน่วยงานภายในของอเมริกามีแผนสามปีซึ่งรวมถึงนโยบายการลงทุนและมาตรการสำหรับการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้รวมถึงแผนระยะยาว 10-15 ปีแผนการพัฒนาบนหลักการของการวางแผนโดยแผนกของ บริษัท แผนแผนกแสดงปริมาณการผลิตปริมาณการผลิตในแง่กายภาพกำไรพนักงานพนักงานรายชื่อซัพพลายเออร์กระบวนการวางแผนกระจายอำนาจ แผนกกำลังวางแผนตัวชี้วัดทางการเงินพื้นฐานต้นทุนการผลิตการขายและการวิจัยและพัฒนาซึ่งสามารถปรับได้ในระหว่างปีสำหรับแต่ละประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ จะใช้“ ศูนย์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์” (SCC) ซึ่งใช้กำไรส่วนหนึ่งของสาขา (มากถึง 40%) การลดต้นทุนวัสดุและการเปิดตัวเทคโนโลยีประหยัดทรัพยากรใหม่ ๆ ความทันสมัยของอุปกรณ์การกู้ยืมเงินที่กว้างการบริหารของ บริษัท จะกระจายผลกำไร ไปข้างหน้าช่องการขยายตัวของการผลิตผ่านการซื้อ (กิจการการควบรวมกิจการ) อื่น ๆ บริษัท ของ บริษัท เงินเอง

ในสหรัฐอเมริกาขอบฟ้าของการวางแผนมีตั้งแต่ 1 ปีถึงห้าปี ในญี่ปุ่นมีการพัฒนาแผนเป็นระยะเวลา 5 ถึง 15 ปีเนื่องจากเป้าหมายของ บริษัท ตามกฎไม่ได้เพิ่มผลกำไรสูงสุด แต่เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของ บริษัท และให้โอกาสในการพัฒนา ตามเป้าหมายทางยุทธวิธีที่เลือกโดยมุ่งเน้นที่ผลกำไรในปัจจุบัน บริษัท อเมริกันมีความโดดเด่นด้วยการมุ่งเน้นไปที่ความยืดหยุ่นสูงสุดของระบบการจัดการในแง่ของการกระจายและแจกจ่ายทรัพยากรทุกประเภทเพื่อเพิ่มผลกำไรในระยะสั้น

ใน บริษัท ญี่ปุ่นการวางแผนมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมทางเทคนิคและเทคโนโลยี ประวัติศาสตร์ในญี่ปุ่น บริษัท เหล่านั้นที่ใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีขั้นสูงในยุโรปและอเมริกาเพิ่มขึ้นและเริ่มเฟื่องฟู นวัตกรรมเป็นสโลแกนของธุรกิจญี่ปุ่นซึ่งมานานหลายทศวรรษได้รับแรงบันดาลใจจากความต้องการของญี่ปุ่นที่จะเอาชนะความล้าหลังจากประเทศอื่น ๆ และในที่สุดก็มีส่วนทำให้เศรษฐกิจญี่ปุ่นก้าวหน้าในตำแหน่งผู้นำ ดังนั้นแม้ตอนนี้ผลกำไรส่วนใหญ่ของ บริษัท จะไปสู่การวิจัยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่การฝึกอบรมพนักงานอย่างเต็มรูปแบบและครอบคลุมซึ่งส่วนใหญ่มีความเชี่ยวชาญด้านวิศวกรรม นี่ก็เป็นความแตกต่างที่สำคัญจาก บริษัท อเมริกันที่พนักงานส่วนใหญ่มีภูมิหลังทางเศรษฐกิจหรือทางกฎหมายและมีแนวคิดที่ไม่ดีเกี่ยวกับกระบวนการผลิต

นอกจากนี้ระบบการวางแผนอาชีพของญี่ปุ่นสำหรับพนักงานแต่ละคนทำให้เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญสากลที่มีความรู้เกี่ยวกับการทำงานของแต่ละลิงค์การผลิตและ บริษัท โดยรวมซึ่ง บริษัท อเมริกันซึ่งมีความสนใจในความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแรงงานและการแข่งขันระหว่างพวกเขา

บทที่ 2 ตัวอย่างของ บริษัท ญี่ปุ่นที่ทันสมัย นิสสันเรโนลต์

เวลาผ่านไปนับตั้งแต่มีการตีพิมพ์ครั้งแรกในหลักการของการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกาเพื่อให้สามารถประเมินความสำคัญของพวกเขาสำหรับทฤษฎีสมัยใหม่ของการจัดการองค์กร ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง แต่ยังคงอยู่ในสาระสำคัญ ó แง่มุมส่วนใหญ่ของการทำธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการรวมญี่ปุ่นเข้ากับเศรษฐกิจโลกและความต้องการที่จะสร้างความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับ บริษัท ใหญ่ ๆ ในอเมริกาและยุโรปซึ่งต้องการการยอมรับพฤติกรรมขององค์กรบางรูปแบบ แต่ในเวลาเดียวกันหุ้นส่วนต่างประเทศจ่ายส่วยให้เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพของการจัดการของญี่ปุ่นนำมาใช้และใช้พวกเขาในธุรกิจที่ทันสมัย ตัวอย่างหนึ่งของการมีปฏิสัมพันธ์เช่นนี้คือการเกิดขึ้นของพันธมิตรนิสสัน - เรโนลต์ซึ่งเช่นเดียวกับญี่ปุ่นในช่วงปี 60-70 ปี 2543 ดึงดูดความสนใจของคนทั้งโลก

ปรัชญาและเป้าหมายของ บริษัท ในปี 1999 นิสสันอยู่ในสภาพที่แย่มาก: มีหนี้มากกว่า $ 20 พันล้านและการผลิตรถยนต์ส่วนใหญ่ไม่ได้รับความนิยม บริษัท ถูกตัดสินให้ตายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่มีที่ให้รอการอัดฉีดเงินและการแข่งขันที่รุนแรงในตลาดภายในประเทศไม่อนุญาตให้เราพูดคุยเกี่ยวกับการควบรวมกิจการกับ บริษัท ญี่ปุ่นบางแห่ง ประธานของ Nissan, Yoshikazu Hanawa เพื่อประโยชน์ในการประหยัด บริษัท ได้แสดงให้เห็นถึงความกล้าหาญและการเยี่ยมชมยักษ์ใหญ่ทั้งหมดของอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลก แต่เพียงผู้เดียวที่ตอบข้อเสนอนี้อย่างจริงจังก็คือ บริษัท อื่นซึ่งอยู่ในสภาพที่ไม่ยาก - เรอโนล์ฝรั่งเศส

ทั้งสอง บริษัท ในเวลานั้นไม่ได้เป็น บริษัท ระดับโลกที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด แต่เป็นสมาคมระดับชาติที่มีเป้าหมายที่เข้าใจได้ดี - ส่งเสริมผลิตภัณฑ์ระดับชาติและได้รับส่วนแบ่งที่แข็งแกร่งในตลาดยานยนต์ทั่วโลก แต่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท ญี่ปุ่นมีการขาดทักษะในการทำธุรกรรมทางการเงินและนโยบายการตลาดที่มีความสามารถในขณะที่ฝ่ายฝรั่งเศสได้รับความเดือดร้อนจากปัญหาทางเทคนิคและการผลิต การรวมกันของความพยายามทำให้เราสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้และตระหนักถึงสโลแกนอันยาวนานของนิสสัน“ การติดตามและแซงโตโยต้า” ซึ่งเป็นเครื่องยนต์ของประวัติศาสตร์การพัฒนาของ บริษัท แต่ร่วมกับเรโนลต์เท่านั้นที่พวกเขาสามารถทำงานนี้ได้ ยอดขายรถยนต์หลัง General Motors

วิธีการในการแก้ปัญหานี้เป็นไปตามเจตนารมณ์ของประเพณีกลุ่มญี่ปุ่น - เกมที่มีจำนวน "ไม่เป็นศูนย์" เมื่อทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ แต่ผลลัพธ์ดังกล่าวแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากองค์ประกอบอื่นของวัฒนธรรมญี่ปุ่นไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาและนำมาใช้ - การทำงานเป็นทีมและการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ที่ครอบคลุม

จริงการแต่งตั้ง Carlos Ghosn สู่ตำแหน่งผู้นำของ Nissan ซึ่งเป็นบุตรบุญธรรมจากฝ่ายฝรั่งเศสขัดกับประเพณีของญี่ปุ่นและกระตุ้นความกังวลในขั้นต้น ตามกฎแล้วอาชีพในตำแหน่งนี้ถูกกำหนดโดยอาชีพที่มีมายาวนานในองค์กรอย่างไรก็ตามประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จและไม่น้อยของ Carlos Gon ใน Michelin และ Renault รวมถึงการเคารพในประเพณีของการจัดการของญี่ปุ่นทำให้เขาได้รับความเชื่อมั่นและการสนับสนุนจากผู้นำญี่ปุ่น คนงาน ในการจัดการ บริษัท เขาหันไปใช้ศุลกากรในนั้น ยกตัวอย่างเช่นเขาสั่งให้ผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่นกลับมาโดยคู่กรณีชาวฝรั่งเศสของเขาซึ่งเสนอให้ชะลอการเปิดตัวรถยนต์รุ่นใหม่และสั่งให้เขาและเพื่อนร่วมงานคนอื่นแสดงข ó ความละเอียดอ่อนมากขึ้นให้กับพนักงานของ บริษัท

จากจุดเริ่มต้นคาร์ลอส Ghosn เข้าสู่การสนทนาอย่างเปิดเผยกับคนงานชาวญี่ปุ่น: เพื่อความสำเร็จในการพัฒนาพันธมิตรเราจำเป็นต้องอธิบายอย่างชัดเจนว่าเหตุใดการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงจึงจำเป็นต้องดำเนินการอย่างไรและจะมีผลอย่างไร ต้องเข้าใจว่าทำไมทุกสิ่งจึงควรเกิดขึ้นผู้คนได้รับแรงบันดาลใจที่แข็งแกร่งเพราะทุกคนกังวลเกี่ยวกับสถานการณ์ที่สำคัญของ บริษัท เมื่อการปรากฎตัวของกอนมีความหวังที่จะช่วยงานและเพิ่มรายได้

โครงสร้างการจัดการองค์กรและการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย บริษัท ได้รวมตัวกันเป็นพันธมิตรในลักษณะพิเศษ: ดำเนินการซื้อคืนทุนร่วมกันโดยที่ยังคงความเป็นอิสระของทั้ง บริษัท และเครื่องหมายการค้า นั่นหมายความว่าแต่ละ บริษัท ยังคงรักษาความเป็นตัวของตัวเองและมีความเป็นไปได้ในการพัฒนาตนเอง สิ่งนี้แสดงในสามสมมุติฐาน: สิ่งแรกคือความเคารพในความคิดริเริ่ม (“ นิสสันคือนิสสันและเรโนลต์คือเรโนลต์”) ประการที่สองคือความเคารพในอิสรภาพ: การตัดสินใจเกี่ยวกับนิสสันไม่ได้ทำในปารีสและในทางกลับกัน และในที่สุดกิจกรรมร่วมที่สามยังไม่สิ้นสุดในตัวมันเอง ทั้งสอง บริษัท ได้รับประโยชน์จากโครงการและการแก้ปัญหาร่วมกันทุกอย่างมุ่งเน้นผลลัพธ์และความสำเร็จ กฎบัตรของพันธมิตรที่ลงนามในปี 1999 กล่าวว่า: "หลักการของพันธมิตรคือการรับรู้ถึงความแตกต่างและผลประโยชน์ของพวกเขาเคารพซึ่งกันและกันการเปิดกว้างและความเต็มใจที่จะรับฟัง"

รูปแบบการทำงานนี้แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากแนวทางการควบรวมกิจการแบบอเมริกันและได้รับการชื่นชมจากฝ่ายญี่ปุ่น

หลักสูตรของการกระทำได้รับเลือกเป็นทีม: การจัดการขึ้นอยู่กับหลักการของงานออกแบบ ในประเทศฝรั่งเศสมีกลุ่ม 17 คนที่ถูกก่อตั้งขึ้น (จากนั้นเติบโตเป็น 30 คน) แต่ละคนเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาที่จำเป็นต้องกระชับใน บริษัท คู่ค้าญี่ปุ่น มีการเน้นตำแหน่งสามตำแหน่งในคณะกรรมการบริหารของนิสสันซึ่งก่อนหน้านี้ไม่ได้รับการฝึกอบรมโดย บริษัท ญี่ปุ่น: ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการปัจจุบัน (Carlos Ghosn) ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและผู้อำนวยการฝ่ายวางแผน การตัดสินใจครั้งนี้เกิดขึ้นหลังจากการวิเคราะห์โครงสร้างการบริหารที่องค์กรญี่ปุ่นซึ่งหน่วยงานการจัดการทั้งหมดได้รับการยอมรับว่าเป็นที่น่าพอใจยกเว้นบริการด้านวิศวกรรมและการสนับสนุนทางเทคนิคและบริการอุปกรณ์การผลิต ปรากฏการณ์นี้เป็นลักษณะเฉพาะของ บริษัท ญี่ปุ่นส่วนใหญ่ ตามที่ Michael Porter และ Hirotaki Takeuchi (ใน“ ญี่ปุ่นสามารถแข่งขันได้หรือไม่?”):“ แม้ว่า บริษัท ญี่ปุ่นจะประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่นในด้านการปรับปรุงกิจกรรมปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง ... ส่วนใหญ่ไม่มีกลยุทธ์ที่ทะเยอทะยานและนวัตกรรม ... Honda ไม่ได้เป็นผู้นำ เพราะเธอรู้วิธีการที่ดีที่สุดของ“ Kanban” หรือ TQM (การจัดการคุณภาพโดยรวม) ... และด้วยความจริงที่ว่ากลยุทธ์ที่ชัดเจนของเธอนั้นมีจุดประสงค์เพื่อสร้างรถยนต์ที่ไม่เหมือนใครและการตลาดที่ไม่เหมือนใคร” (Honda - บริษัท เกี่ยวกับ ก่อตั้งขึ้นโดยวิศวกรที่พยายามสร้างแบบจำลองที่ทันสมัยที่สุดในโลก)

เหตุผลสำหรับสถานการณ์วิกฤตของนิสสันไม่น้อยไปกว่านั้นคือ บริษัท ไม่ได้มุ่งเน้นที่การทำกำไร ผู้จัดการไม่ได้ดำเนินการตามตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางการเงิน บริษัท ขายรถยนต์และไม่ทราบว่าจะนำกำไรหรือขาดทุนมาหรือไม่ จาก 43 รุ่นในปี 1999 เพียงสี่เท่านั้นที่ทำกำไร เหตุผลที่สอง: บริษัท พูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับลูกค้า แต่ไม่ได้ศึกษาความต้องการของลูกค้าเลย ประการที่สาม: การขาดความเข้าใจในความสำคัญของการตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่ง โตโยต้าเรียนรู้ที่จะสร้างแพลตฟอร์มใหม่และประเภทของเครื่องยนต์อย่างต่อเนื่องเปิดตัวรถยนต์รุ่นใหม่ทุกเดือนในเครือข่ายการขายที่หลากหลายและหยุดการขายทันทีหากไม่เป็นเช่นนั้น “ นิสสัน” - พยายามแล้ว แต่“ ถูกไฟไหม้”

ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจากสาขาการเงินการวิจัยการตลาดการวางแผนทรัพยากรมนุษย์การจัดการการจัดซื้อการตลาดการโฆษณาการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์และวิศวกรที่มีประสบการณ์มากที่สุดถูกส่งมาจากฝรั่งเศส ควรสังเกตว่าสำหรับงานนี้มีเพียงพนักงานเรโนลต์เท่านั้นที่ได้รับการคัดเลือกจากสถานรับเลี้ยงเด็กและไม่ได้รับเชิญและคำแนะนำที่ให้กับพวกเขาก่อนเดินทางไปญี่ปุ่นอ่าน:“ คุณจะไม่เปลี่ยนญี่ปุ่น แต่ อย่างแม่นยำเพื่อฟื้นฟูนิสสันโดยกองกำลังของคนงานของตนเอง” ด้วยวิธีนี้ระบบการตัดสินใจที่นำมาใช้ในประเทศญี่ปุ่นได้รับการสนับสนุนด้วยเช่นกัน: การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ให้พนักงานชาวญี่ปุ่นมีความรู้ที่จำเป็นสำหรับการกระทำที่เป็นอิสระฟื้นฟูศรัทธาในตัวเองช่วยในการรวมตัวกันของความพยายาม

การมีส่วนร่วมที่ภักดีมองเห็นได้ แต่มีประโยชน์มากของกลุ่มทำให้รูปแบบการจัดการของ Gon ค่อนข้างสดใส: ผู้นำที่รวดเร็วและตรงไปตรงมาได้ฉายาว่า“ นักฆ่าต้นทุน” ละเมิดการจัดการของญี่ปุ่นทั้งหมดด้วยการกระทำครั้งแรกของเขา: เขาปิดโรงงานเลิกจ้างพนักงาน และอื่น ๆ จากขั้นตอนแรกเขาเป็นแรงบันดาลใจให้ทุกคนเห็นว่าความเร็วเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและกำหนดกรอบเวลาที่ชัดเจนสำหรับการทำงานให้สำเร็จ

สำหรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการ บริษัท โดยรวมนั้นควรสังเกตวิธีการที่ผิดปกติสำหรับ บริษัท อื่น ๆ มาถึงในฐานะผู้อำนวยการและประเมินขนาดขององค์กรทั่วโลกและโดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งในสหรัฐอเมริกาและยุโรป Carlos Ghosn ได้ยกเลิกตำแหน่งประธานาธิบดีในสาขาและสร้างทีมภูมิภาคขึ้นมาแทนซึ่งรวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนา การผลิตการจัดซื้อและคุณภาพของผลิตภัณฑ์และผู้อำนวยการฝ่ายบริหารและการเงิน ชาวต่างชาติที่เป็นสมาชิกของคณะกรรมการบริหารของนิสสันในโตเกียวเริ่มใช้ความเป็นผู้นำโดยรวม ความสัมพันธ์ระหว่างกิ่งก้านและศูนย์ถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจการในภูมิภาคและเครื่องมือช่วยในทุก ๆ ด้าน แต่ไม่ยุ่งเกี่ยวกับงานของพวกเขา หลักการเดียวคือความโปร่งใสของสาขา:“ ถ้าสาขาไม่โปร่งใสจากนั้นอำนาจของคุณจะถูกตัด เราไม่ต้องการความประหลาดใจ หากคุณมีปัญหาใด ๆ เราพร้อมที่จะพูดคุยกับพวกเขา เราสามารถช่วยคุณได้ หากคุณทำได้ดีบอกเราเกี่ยวกับมันและเราจะปล่อยให้คุณอยู่คนเดียวเพราะเรามีเรื่องของตัวเองมากพอแล้ว” ดังนั้นสำนักงานกลางจึงเริ่มพัฒนาและอนุมัติกลยุทธ์ทั่วไปดำเนินนโยบายด้านผลิตภัณฑ์และแบรนด์ของ บริษัท นัดหมายกับตำแหน่งผู้บริหารสำคัญและอนุมัติงบประมาณ แต่หลังจากได้รับอนุมัติงบประมาณความรับผิดชอบเต็มที่ก็ตกอยู่กับผู้นำท้องถิ่นผู้อำนวยการทั่วไปไม่จำเป็นต้องให้ความเป็นผู้นำในระดับนี้ ทรัพยากรมนุษย์ญี่ปุ่นอเมริกัน

การวางแผนภายในและนโยบายทางการเงิน การวางแผนเป็นจุดอ่อนที่สุดของ บริษัท ญี่ปุ่น Carlos Ghosn เปิดตัวในปี 1999 แผนการคำนวณทางการเงินครั้งแรกและทำให้ผู้นำญี่ปุ่นหวาดกลัว แผนการฟื้นฟูของนิสสัน (NRP) แนะนำการสร้างสมดุลทางการเงินในปีแรกของการดำเนินการขจัดหนี้ครึ่งหนึ่ง (10,000 ล้านเหรียญ) ในระยะเวลาสามปีและเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้นเป็น 4.5% ของมูลค่าการซื้อขาย และมาตรการที่จำเป็นในการดำเนินการนี้รวมถึงการกำจัดงาน 21,000 ตำแหน่งและการปิดโรงงานห้าแห่งในญี่ปุ่น การตัดสินใจที่มองไม่เห็นด้วยมาตรฐานญี่ปุ่น - ในจิตวิญญาณของ บริษัท อเมริกัน

อย่างไรก็ตามแผนดังกล่าวเสร็จสิ้นก่อนกำหนด - ภายในวันที่ 31 มีนาคม 2545 และแผนระยะสั้นของ Nissan 180 ครั้งที่สองมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของ บริษัท : ยอดขายรถยนต์อีกหนึ่งล้านคัน (“ 1”) ผลกำไร 8% (“ 8 "), หนี้เป็นศูนย์ (" 0 ") ความขยันและความกระตือรือร้นของญี่ปุ่นในการดำเนินการตามแผนวางนิสสันในปีงบประมาณ 2002/03 เป็นครั้งแรกในโลกในแง่ของการทำกำไรในหมู่ผู้ผลิตรถยนต์อเนกประสงค์และทำให้สามารถลงทุนในการก่อสร้างโรงงานใหม่และการสร้างงานในสหรัฐอเมริกาและจีน นิสสันฟื้นความสามารถและรสนิยมในการผลิตรถยนต์ที่ผู้คนชื่นชอบและเพลิดเพลินไปกับการขับขี่

ในหลาย ๆ สถานการณ์สถานการณ์นี้ได้รับการอำนวยความสะดวกโดยความสามารถของ บริษัท ฝรั่งเศสในการจัดการความเสี่ยงทางการเงินในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งผู้จัดการชาวญี่ปุ่นยังต้องเรียนรู้

สำหรับการดำเนินการตามแผนนั้นได้มีการสร้างกลุ่มพิเศษระหว่างกลุ่ม (IFG) ซึ่งได้รับความไว้วางใจให้รับผิดชอบในกระบวนการพัฒนาแผนและการนำไปปฏิบัติจริง สิ่งนี้ทำให้เราสามารถสร้างกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ความคิดริเริ่มไม่ได้ลงมาจากด้านบนซึ่ง Carlos Ghosn ถือว่ายอมรับไม่ได้ แต่จากพนักงานเอง

นิสสันมีประสบการณ์ในการร่างแผนดังกล่าวแล้ว แต่เป้าหมายที่ระบุไว้ในนั้นได้แสดงออกมาในลักษณะเชิงคุณภาพมากขึ้นพวกเขาไม่ได้มีการประมาณการข้อกำหนดเงื่อนไขทางการเงินและตารางเวลาที่เฉพาะเจาะจง เก้ากลุ่มรับผิดชอบ: สำหรับการเติบโต - การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และการเจาะตลาด, การจัดซื้อ, สำหรับอุปกรณ์การผลิตและโลจิสติกส์, การวิจัยและพัฒนา, การขายและการตลาด, สำหรับหน่วยสนับสนุนทางการเงินเพื่อความสมบูรณ์ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ และสำหรับเรื่ององค์กรและมูลค่าเพิ่ม ตัวแทนของหน่วยงานการจัดการหลายแห่งในระดับต่างๆของรัฐบาลมีส่วนร่วมตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญไปจนถึงกรรมการ ระดมกำลังคน 500 คนและทำงานในแผนแรก - การฟื้นฟู - ใช้เวลาสามเดือนก่อนที่ปัญหาทั้งหมดจะพบวิธีแก้ปัญหาที่น่าพอใจทั่วไป และมาตรการดังกล่าวซึ่งไม่ได้รับความนิยมมากที่สุดในญี่ปุ่นเช่นการปิดโรงงานได้รับการอนุมัติและสนับสนุนจากพนักงานของนิสสันว่าเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับ บริษัท ที่จะกลับไปที่ตลาด แต่หลังจากอนุมัติแผนนี้พนักงานมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคตของ บริษัท แผนกต่างๆได้รับฉันทามติเกี่ยวกับงานการผลิตเช่นแผนกวิศวกรรมยอมรับความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนส่วนประกอบบางอย่างเพื่อลดต้นทุนการจัดซื้อและต้นทุนการผลิตทั้งหมด แต่การดำเนินการตามแผนกลายเป็นเรื่องที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพเช่นเดียวกับในญี่ปุ่น

การจ้างงานนโยบายด้านบุคลากรและสิ่งจูงใจพนักงาน Carlos Ghosn ตั้งใจที่จะยิง (และยิง) 21,000 คนที่การจ้างงานตลอดชีวิตเป็นบรรทัดฐาน ซีอีโอใหม่ได้กำจัดหุ้นของ บริษัท ซัพพลายเออร์ที่เป็นเจ้าของโดยนิสสันทบทวนความสัมพันธ์กับพันธมิตรและปิดโรงงานหนึ่งแห่งในญี่ปุ่น เป็นผลให้ บริษัท หลุดพ้นจากหนี้และคำถามก็เกิดขึ้นเกี่ยวกับการทำงานต่อไป

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายใหม่ Ghosn ไม่ได้ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกรักษา 99 เปอร์เซ็นต์ของการบริหารท้องถิ่นซึ่งทำให้ญี่ปุ่นรักเขา “ เราไม่ได้ดึงดูดทีมใหม่ เราเพิ่งระดมกำลังคนเก่า” เขากล่าว ในหลาย ๆ ทางการตัดสินใจครั้งนี้ได้รับการสนับสนุนโดยการสนับสนุนอย่างแรงจากสหภาพนิสสันซึ่งรับรองผู้อำนวยการว่าเขาจะไม่สร้างอุปสรรคใด ๆ หากเขาทำด้วยจิตวิญญาณที่สร้างสรรค์และมีส่วนช่วยในการฟื้นฟู บริษัท

เงื่อนไขในการลดความเฉพาะเจาะจงและสะท้อนให้เห็นถึงความคิดของญี่ปุ่น: สถานที่ถูกทำลายในการผลิต - 4,000 คนเครือข่ายการขายของญี่ปุ่น - 6,500 คนในการให้บริการและเจ้าหน้าที่บริหารต่างๆ - 6,000 อย่างไรก็ตามในการวิจัยและพัฒนา - ศาลเจ้าพิเศษวิศวกรรม - 500 งานใหม่ (ควรสังเกตว่าตัวเขาเองมีปริญญาวิศวกรรม) การลดลงเกิดขึ้นเนื่องจากคนที่เกษียณอายุก่อนกำหนดเพิ่มการจ้างงานแบบพาร์ทไทม์และการขาย บริษัท ย่อย ได้แก่ วิธีการ "อ่อน"

สำหรับนโยบายส่วนบุคคลได้มีการเลือกหลักสูตรที่มีลักษณะเฉพาะที่นี่:“ การปรับปรุง Nissan ควรเป็นงานของพนักงานนิสสันด้วยตนเอง อย่างไรก็ตามชิโร่นากามูระผู้นำกลุ่มออกแบบซึ่งควรจะสร้างรูปแบบใหม่ที่พิเศษและน่าตื่นเต้นของรถยนต์ใหม่แม้ว่าเขาจะเป็นคนญี่ปุ่น แต่ก่อนหน้านั้นเขาทำงานให้กับอีซูซุ (ซึ่งตกอยู่ใต้ปีกของเจนเนอรัลมอเตอร์ส) การพนันดังกล่าวทำโดย Carlos Gon ในมุมมองของแนวคิดใหม่ของการเลือกและการจัดวางของบุคลากร ตามธรรมเนียมความก้าวหน้าในอาชีพนั้นช้าและขึ้นอยู่กับอิทธิพลและความเกี่ยวข้องของชนเผ่าบางกลุ่มในข ó มากกว่าจากความรู้ระดับมืออาชีพและการอุทิศตนเพื่อความสำเร็จขององค์กร วิธีนี้มีผลกระทบที่รุนแรงและเจ็บปวดเป็นพิเศษต่อการจัดการทางการเงินของนิสสันซึ่งแม้ว่าผู้จัดการกิตติมศักดิ์เข้ามาแทนที่ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินในขณะเดียวกันเขาก็ยังไม่มีความรู้เพียงพอในการจัดการองค์กรที่ใช้เงินลงทุนสูงมาก ดอลลาร์) ดังนั้นเขาจึงประสบความสำเร็จโดยธีรี่มู่หลงกับทีมฝรั่งเศสของเขารวมศูนย์การจัดการด้านการเงินของ บริษัท ทั้งหมดในโตเกียวและไม่ได้เชื่อมโยงภูมิภาคทั่วโลก

ฉันต้องละทิ้งประเพณีการเติบโตในอาชีพสำหรับการทำงานมานานหลายปี: มีการตัดสินใจว่าระดับของค่าตอบแทนสำหรับพนักงานแต่ละคนและการเลื่อนตำแหน่งของเขาจะถูกกำหนดโดยขนาดของการมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแผนฟื้นฟูนิสสันและแผนนิสสัน -180 ดังนั้นปัจจัยหลักในการประกอบอาชีพคือผลผลิต - ประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานคนใดคนหนึ่งแม้ว่ามันจะยังคงเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแผนเพื่อประสิทธิผลของทั้ง บริษัท สิ่งสำคัญไม่ใช่เวลาที่พนักงานทุ่มเทเพื่อทำงาน แต่สิ่งที่เขาได้รับ

ประเพณีบางอย่างได้รับการเก็บรักษาไว้ในคำถามของค่าตอบแทนแรงงาน: เงินเดือนเริ่มประกอบด้วยสององค์ประกอบ: ค่าคงที่และตัวแปร ตัวแปรเกี่ยวข้องกับพลวัตของประสิทธิภาพขององค์กร: ถ้าเป็นคนงานระดับสูงใช้ผลไม้ของมันถ้าตก - แล้วส่วนของค่าจ้างแปรตามไปด้วย ระบุว่าสามารถทำเงินได้มากถึง 40% ของจำนวนเงินที่จ่ายเป็นที่ชัดเจนว่าพนักงานมีความสนใจอย่างมากในความสำเร็จของ บริษัท ในการประเมินขนาดของส่วนตัวแปรระบบแรงจูงใจง่าย ๆ จะถูกนำมาใช้: ในช่วงต้นปีการเงิน - 1 เมษายน - จะมีการประกาศโดยเกณฑ์การทำงานที่จะได้รับการประเมินและสิ่งที่พนักงานจะได้รับขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามเป้าหมายเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้นพวกเขาพยายามกำหนดเกณฑ์ในแง่เชิงปริมาณโดยหลีกเลี่ยงหมวดหมู่เชิงคุณภาพจำนวนมาก ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวพนักงานแต่ละคนรู้ว่าต้องพยายามและพยายามอย่างเต็มที่ นอกจากนี้วิธีนี้รับประกันขนาดของการชำระเงินและป้องกันการประเมินอัตนัยของเจ้าหน้าที่ซึ่งเป็นหนึ่งในจุดอ่อนที่สุดในการปฏิบัติของชาวอเมริกัน

นิสสันยูเนี่ยนมีปฏิกิริยาตอบรับที่ดีต่อการเปลี่ยนแปลง ส่วนใหญ่เนื่องจาก บริษัท ญี่ปุ่นอื่น ๆ เริ่มที่จะปฏิบัติตามนโยบายเดียวกัน: Matsushita ตั้งแต่ปลายยุค 90 ปฏิเสธโปรโมชั่นสำหรับบริการที่ยาวนานและเพิ่มการจ่ายโบนัสและค่าจ้างพื้นฐานโดยอัตโนมัติ สหภาพอื่น ๆ ยังเน้นถึงปัญหาการเก็บรักษางานและสนับสนุนการถ่ายโอนพนักงานชั่วคราว ในการตอบสนองต่อการสนับสนุนดังกล่าว Carlos Ghosn ในปี 2545 ได้รับคำขอจากสหภาพแรงงานเพื่อรับค่าแรงที่สูงขึ้นในขณะที่ บริษัท รถยนต์อื่น ๆ

ในเรื่องของการกระจายตัวของแรงงานที่ปฏิบัติงานในสถานประกอบการของญี่ปุ่นขึ้นอยู่กับสถานการณ์นั้นแนวโน้มดังกล่าวยังคงดำเนินต่อไปในลักษณะที่ผิดปกติอย่างมาก - พันธมิตรฝรั่งเศส - ญี่ปุ่นได้กำหนดการแลกเปลี่ยนบุคลากรและการโอนประสบการณ์ที่หลากหลายไม่เพียง ตามผู้เข้าร่วมเองเป็นสาเหตุของความสำเร็จในตลาดโลก

องค์กรของการผลิตและแรงงาน ด้วยการดำเนินการตามแผนฟื้นฟูศิลปวิทยาของนิสสันระบบการผลิตที่ใช้ในญี่ปุ่นก็ไม่ได้เปลี่ยนไปมากนัก ด้านเทคนิคของการผลิตยังคงแข็งแกร่งที่สุดของ บริษัท Carlos Ghosn ยืนยันว่าโรงงานใน Sunderland (อังกฤษ) เป็นแบบอย่างและโรงงานใน Smyrna เป็นโรงงานที่ดีที่สุดในอเมริกาเหนือ อย่างไรก็ตามกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของอุตสาหกรรมเหล่านี้จำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบ

มุมมองแบบดั้งเดิมของธุรกิจในฐานะเส้นทางสู่ความสำเร็จถูกปฏิเสธ: เพื่อความอยู่รอดของนิสสันความสัมพันธ์กับพันธมิตรและซัพพลายเออร์ทั้งหมดได้รับการวิเคราะห์และมีเพียงผู้ที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาเท่านั้นที่เหลืออยู่ในหมวดของผู้แพ้ หาทางออกจากสถานการณ์ การตัดสินใจครั้งนี้ทำให้เกิดการวิพากษ์วิจารณ์อย่างมากจากฝ่ายที่สูญเสีย แต่พันธมิตรที่เหลือเป็นผลให้เริ่มสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและมีประสิทธิผลมากขึ้น ในเวลาเดียวกันแนวทางการแข่งขันทำให้มันเป็นไปได้ที่จะรวมพลังของ บริษัท ไม่เพียง แต่เป็นปัญหา แต่ยังรวมถึง บริษัท คู่แข่งด้วย

เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบจุดที่นี่ว่า บริษัท ญี่ปุ่นเป็น "เปิด" โปร่งใสเพื่อโลกธุรกิจ พวกเขาสนับสนุนความโปร่งใสของข้อมูลทั้งภายใน บริษัท : พนักงานคนใดคนหนึ่งสามารถทำความคุ้นเคยกับแผนขององค์กรสำหรับอนาคตเป้าหมายและโอกาสในการพัฒนาและภายนอก: ไม่ว่าจะเป็นสิ่งที่ดีหรือไม่ดีใน บริษัท ก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะแจ้งให้ทุกคนที่เกี่ยวข้อง บุคคล ข้อแรกกำหนดความสัมพันธ์ที่กลมกลืนในทีมและกระชับความสัมพันธ์ขององค์กรส่วนที่สองช่วยให้คุณได้รับการสนับสนุนจากทั้งผู้บริโภคและ บริษัท อื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อจำเป็นต้องยอมรับข้อผิดพลาดและขอความช่วยเหลือ

นิสสันประสบความสำเร็จทั้งสองอย่าง - พวกเขาฝึกฝนการประชาสัมพันธ์อย่างสมบูรณ์เมื่อประกาศสถานการณ์ที่ยากลำบากที่พวกเขาพบว่าตัวเองสุนทรพจน์และสิ่งพิมพ์จำนวนมากรวมถึงรายงานกิจกรรมประจำไตรมาสและประจำปีรวมซึ่งไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ญี่ปุ่นที่นำเสนอรายงาน มีเพียง บริษัท แม่เท่านั้นที่ปิดบังความสูญเสียของสาขาต่าง ๆ เป็นผลให้: นิสสันรับประกันการสนับสนุนของบุคคลและองค์กรจำนวนมากรวมถึงรัฐบาลญี่ปุ่นซึ่งสัญญาว่าจะดูแลทุกคนที่ได้รับความเดือดร้อนจากการปรับโครงสร้างของนิสสัน

สำหรับช่วงเวลาการทำงานจากนั้นการชื่นชมความสามารถระดับสูงของแผนกการผลิตนักวิเคราะห์ชาวฝรั่งเศสก็ตกตะลึงกับงานบริการเชิงพาณิชย์และการตลาด “ วิศวกรที่ดี แต่ขายดี” หากโตโยต้าว่าจ้าง บริษัท ผู้รับสัมปทานอิสระเพื่อขายผลิตภัณฑ์นิสสันก็ขายสาขาพิเศษที่นิสสันเป็นเจ้าของเองซึ่งฝ่ายบริหารประกอบด้วยพนักงาน บริษัท ที่ได้รับเกียรติที่จบการทำงานที่นี่ ล่าสุดใน b ó พวกเขาหมกมุ่นอยู่กับความเป็นอยู่ที่ดีทางสังคมของทีมมากกว่าความมีประสิทธิภาพของกิจกรรมของพวกเขา เมื่อต้องการออกจากสถานการณ์นี้มันได้ตัดสินใจที่จะทำลายประเพณีและเริ่มปิดจุดขายแล้วเสนอผู้จัดการของ บริษัท การค้าเพื่อซื้อธุรกิจนี้จากนิสสัน ดังนั้นจึงมีการวางเดิมพันในส่วนที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของ บริษัท ญี่ปุ่น - การผลิตซึ่งควรจะนำไปสู่การสร้างรถยนต์ใหม่ที่แข่งขันได้มากขึ้นด้วยคุณภาพที่มีอยู่ในญี่ปุ่นเพื่อให้ บริษัท การค้ามีความสนใจในการสร้างและรักษาเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายสำหรับนิสสัน

ในการทำสิ่งนี้จำเป็นต้องมุ่งเน้นสโลแกนเก่าที่ผ่านการทดสอบตามเวลา - "นวัตกรรม" แผนฟื้นฟูรวมถึงการเปิดตัวรถสิบสองรุ่นใหม่ การเดิมพันวางไว้เมื่อเดือนมีนาคมซึ่งเป็นการวางเดิมพันครั้งแรกบนแพลตฟอร์มทั่วไปกับเรโนลต์ รถมินิคาร์นี้จากกลุ่มราคาที่ต่ำกว่าแข่งขันกับ Toyota Vitz และรุ่น Honda Fit และชนะการแข่งขันสามเดือนหลังจากเข้าสู่ตลาด นอกจากนี้นิสสันได้เปิดตัวโครงการ Z อีกครั้งโดยใช้โมเดล Datsun 240-Z ซึ่งเป็นรถสปอร์ตคูเป้ที่ได้รับความนิยมอย่างมากในยุค 60s (โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกา) แต่ล้าสมัยเนื่องจากการดัดแปลงไม่สำเร็จ เหตุการณ์นี้ดึงดูดความสนใจและกำหนดความสำเร็จของแคมเปญโฆษณาและการขายของนิสสัน

นิสสันมีทรัพยากรทั้งหมดในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่สิ่งเดียวที่เขาขาดคือการคำนวณการตลาดที่มีความสามารถซึ่งเพื่อนร่วมงานชาวฝรั่งเศสช่วยทำ ตามเงื่อนไขของ Carlos Ghosn ในเงื่อนไขใหม่“ ผู้ผลิตจะต้องใช้ราคาคงที่เป็นพื้นฐานในขณะที่รุ่นใหม่ของเขาแต่ละรุ่นมีคุณลักษณะทางเทคนิคที่สูงกว่า b ó ความปลอดภัยคุณภาพสูงกว่า b ó ด้วยอายุการใช้งานที่ยาวนานขึ้นอุปกรณ์ที่ดีขึ้นซึ่งเป็นผลมาจาก บริษัท รถยนต์ระดับราคาเพิ่มขึ้น 1% ต่อปี ... สิ่งเหล่านี้เป็นข้อกำหนดของตลาด ดังนั้นโมเดล Mikra รุ่นใหม่จึงมีราคาใกล้เคียงกับรุ่นก่อนหน้าแม้ว่าจะอยู่ในระดับที่สูงกว่าก็ตาม ... แต่ในขณะเดียวกัน Mikra รุ่นเก่านำมาซึ่งความสูญเสียเท่านั้นและโมเดลใหม่สร้างผลกำไร” ในการดำเนินการตามแนวทางนี้ฝ่ายญี่ปุ่นต้องไม่เพียง แต่มุ่งเน้นเรื่องการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเด็นการควบคุมต้นทุนและเวลาในการพัฒนาโมเดลใหม่ (เป้าหมายคือลดลงจาก 24 เดือนเหลือ 12 เดือน) ในขณะเดียวกันก็แทบจะไม่น่ากลัวที่คุณภาพของรถยนต์จะลดลงโดยคำนึงถึงลักษณะทางวัฒนธรรมของแรงงานญี่ปุ่น

ควรสังเกตว่าความร่วมมือของนิสสัน - เรโนลต์นั้นมีผลเพิ่มเติมอีกประการหนึ่ง การรวมกันของแพลตฟอร์มยานพาหนะเปิดโอกาสให้รวมเครือข่ายซัพพลายเออร์และกระบวนการต่างๆเพื่อให้ประหยัดได้มากขึ้นเนื่องจากประหยัดจากขนาด

สถานที่ที่แยกต่างหากสมควรได้รับคำถามเกี่ยวกับการลงทุนที่ไม่ใหญ่มากของ บริษัท ในการวิจัยและพัฒนาซึ่งสื่อมวลชนญี่ปุ่นกล่าวตำหนิพวกเขา โตโยต้าและฮอนด้าพยายามอย่างยิ่งยวดในการพัฒนาโรงไฟฟ้าพลังงานไฮบริด (เครื่องยนต์แบบคลาสสิคสำหรับการเคลื่อนที่บนทางหลวงพร้อมกับโรงไฟฟ้าสำหรับการขับรถรอบเมือง) นิสสันเข้าหาประเด็นนี้จากตำแหน่งธุรกิจอเมริกันที่ดีที่สุดโดยการเซ็นสัญญากับโตโยต้าซึ่งพัฒนาโรงงานดังกล่าวตั้งแต่ปี 2549 สามารถประกอบและขายรถยนต์ไฮบริดในสหรัฐอเมริกาจากส่วนประกอบที่โรงงาน กฎหมายที่เข้มงวดเกี่ยวกับมลพิษสิ่งแวดล้อม ในช่วง 80-90s ระหว่างการแข่งขันที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในญี่ปุ่นการตัดสินใจของ บริษัท จะไม่เป็นที่ยอมรับ

บทที่ 3 ตัวอย่างของ บริษัท อเมริกันที่ทันสมัย ดาวเสาร์และเจเนอรัลมอเตอร์

น่าเสียดายที่ บริษัท อเมริกันไม่ได้เป็นแฟนตัวยงของการแบ่งปันประสบการณ์โดยเฉพาะในโครงการธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ความรู้ในตะวันตกคือทรัพย์สินทางปัญญาที่สร้างรายได้ดังนั้นการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับองค์ประกอบและโครงสร้างขององค์กรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีการจัดการไม่ใช่เรื่องง่ายและขอบคุณ สิ่งพิมพ์จำนวนมากที่อุทิศให้กับการศึกษาของ บริษัท อเมริกันคือชุดของสถานการณ์ทางธุรกิจที่หลากหลายและการประเมินของพวกเขาจากมุมมองของโรงเรียนการจัดการต่างๆ เป็นการยากที่จะหาการศึกษาที่เต็มเปี่ยมซึ่งเผยให้เห็นกิจกรรมของ บริษัท สมัยใหม่แห่งหนึ่งและเราจะสนใจองค์กรในอุตสาหกรรมยานยนต์มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณพิจารณาว่าพื้นที่นี้เป็นเรื่องของความภาคภูมิใจเป็นพิเศษสำหรับสหรัฐอเมริกาและมันเป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะยอมรับความจริงที่ว่าในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาความภาคภูมิใจนี้ประสบความสูญเสียอย่างมากและความเสี่ยงสูญเสียผู้นำ บริษัท ญี่ปุ่นและยุโรป มันเป็นเรื่องยากมากที่จะตระหนักถึงความจริงที่ว่าบางทีภัยพิบัติครั้งนี้เกี่ยวข้องกับความไร้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของรูปแบบการจัดการซึ่งมีบทบาทนำในเศรษฐกิจโลกมาเป็นเวลานาน แต่มักถูกวิพากษ์วิจารณ์ทั้งจากนักวิทยาศาสตร์ด้านการวิจัยและนักธุรกิจ และความสำเร็จของ บริษัท อเมริกันอื่น ๆ พูดถึงความจำเป็นในการใช้เทคโนโลยีที่ไม่ใช่ลักษณะของการจัดการแบบดั้งเดิมของอเมริกาเช่นการเปลี่ยนเป็นบุคคล (ทั้งผู้บริโภคและพนักงาน) บรรลุเป้าหมายทางสังคมขององค์กรและไม่ใช่แค่การทำกำไรด้วยวิธีการใด ๆ ไม่ใช่เผด็จการเผด็จการเป็นต้น

และเพื่อให้การวิเคราะห์เปรียบเทียบเสร็จสมบูรณ์เราก็หันไปหาประสบการณ์หนึ่งเดียวของ General Motors (GM) ซึ่งยังคงเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลกซึ่งเกี่ยวข้องกับความปรารถนาที่จะสร้างแผนกที่ประสบความสำเร็จภายใน บริษัท ที่คล้ายคลึงกับ บริษัท ญี่ปุ่น และถึงแม้ว่าประสบการณ์นี้จะไม่ทันสมัย \u200b\u200bแต่ก็สามารถอธิบายได้ว่าทำไม บริษัท ยังไม่สามารถสร้างปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างองค์กรต่างๆภายใน GM และถูกบังคับให้ขายหรือปิดเมื่อโรงงานผลิตที่ประสบความสำเร็จ

ปรัชญาและเป้าหมายของ บริษัท แผนก General Motors Saturn ก่อตั้งขึ้นในปีพ. ศ. 2528 โดยมีเป้าหมายในการสร้างผลกำไรให้กับรถยนต์ขนาดเล็กในสหรัฐอเมริกา (ซึ่งต่างจาก บริษัท ญี่ปุ่นที่ครองตลาดในเวลานั้น) ภารกิจของเขาอ่าน:“ การพัฒนาและการผลิตในสหรัฐอเมริกาของยานพาหนะที่จะครองตำแหน่งผู้นำในระดับโลกในแง่ของคุณภาพราคาและความพึงพอใจของลูกค้าผ่านการบูรณาการของผู้คนเทคโนโลยีวิธีการทางธุรกิจตลอดจนการแลกเปลี่ยนความรู้เทคโนโลยีและประสบการณ์ภายในทั่วไป รถยนต์ " วิธีการนี้มีลักษณะเฉพาะในเวลานั้นและเขาสันนิษฐานว่าองค์กรใหม่จะสร้างงานที่ไม่เพียง แต่นำผลกำไรมาสู่ บริษัท เท่านั้น แต่ยังสนองความต้องการของพนักงานด้วย

มองไปข้างหน้ามันควรสังเกตว่า บริษัท ในครึ่งเสร็จงานในปี 1990: รูปแบบที่พัฒนาโดยดาวเสาร์แตกต่างกันมากในด้านคุณภาพความสะดวกสบายและการออกแบบที่สดใหม่จากรถอเมริกันคันอื่น ๆ แต่ไม่สามารถรอบตัวแทนญี่ปุ่น วิธีการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพได้รับการพัฒนาที่องค์กร แต่ประสบการณ์นี้ไม่ได้ใช้ที่ General Motors แต่อย่างใด

หากเรากำลังพูดถึงรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นผลลัพธ์ดังกล่าวจะได้รับการประเมินว่าไม่เป็นที่น่าพอใจ แต่น่าจะเป็นการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างละเอียดเพื่อขจัดสาเหตุที่ทำให้เกิดและแก้ไขหรือพัฒนาแผนใหม่ อย่างไรก็ตามผู้นำของจีเอ็มได้พิจารณาอย่างถี่ถ้วนว่าฝ่ายได้ให้ความสนใจกับกระบวนการสร้างรถยนต์และการบำรุงรักษาวัฒนธรรมภายในมากเกินไปในขณะที่ความต้องการของผู้บริโภคและความสนใจของผู้ถือหุ้นถูกทิ้งไว้ เป็นผลให้ไม่ได้รับกำไรที่คาดหวังจากการขายผลิตภัณฑ์จีเอ็มลดเงินทุนสำหรับการพัฒนาใหม่ของแบรนด์นี้และโอนผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญที่สุดไปยังตำแหน่งที่สอดคล้องกันใน บริษัท แม่

การจ้างงานนโยบายด้านบุคลากรและสิ่งจูงใจพนักงาน บุคลากรของดาวเสาร์ประกอบด้วยพนักงานของเจนเนอรัลมอเตอร์สเกือบ 100% ถ่ายโอนจากกิจการอื่น ๆ ที่ปิดกิจการ ความสนใจเป็นพิเศษคือการจ่ายให้กับวัฒนธรรมของ“ ดาวเสาร์” ในระหว่างการรับ: จ้างเฉพาะ“ คนที่เหมาะสม” เท่านั้นไม่ใช่แค่ในระดับมืออาชีพ แต่เป็นไปตามปรัชญาของ บริษัท “ นี่คือสิ่งที่เราเรียกว่าดาวเสาร์ ระบบรางวัลที่นี่แตกต่างกัน คุณควรรู้สึกว่าคุณกำลังทำงานเป็นทีมอยู่เสมอ ... ทุกคนควรแบ่งปันเป้าหมายและความตั้งใจขององค์กรและความยาวของวันทำงานก็เหมือนกันสำหรับทุกคน พนักงานรู้เกี่ยวกับการมีอยู่ของการหมุนเวียน ... เราทำการทดสอบเป็นลายลักษณ์อักษรประเมินทักษะการทำงานเป็นทีม”

มีการจัดสรรเวลาและเงินเป็นจำนวนมากสำหรับการฝึกอบรมพนักงานแม้ว่าในตอนแรกดาวเสาร์จะทำงานให้กับมืออาชีพที่ทำงานกับจีเอ็มในช่วงหลายปีที่ผ่านมามุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศและเห็นว่าดาวเสาร์เป็นองค์กรที่พวกเขาสามารถเปิดเป็นผู้เชี่ยวชาญ และถึงแม้ว่าผู้บริหารจะไม่รับประกันการจ้างงานและอาชีพ แต่อย่างใดเตือนว่า บริษัท อาจหายไปในสามเดือนพวกเขารับความเสี่ยงนี้โดยไม่ต้องกลัว ความเป็นหนึ่งเดียวกันของมุมมองและเป้าหมายช่วยให้เกิดการสร้างจิตวิญญาณของทีมเดียวซึ่งอนุญาตให้พนักงานสร้างกระบวนการทางเทคโนโลยีอย่างอิสระและสร้าง บริษัท ที่มีชื่อเสียงไร้ที่ติและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม พนักงานของดาวเสาร์ยังช่วยสร้างความสัมพันธ์กับ บริษัท ที่ดีกับสหภาพแรงงานซึ่งตามเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์นั้นขัดแย้งกับผู้บริหารของ บริษัท

ทัศนคติที่พิเศษต่อพนักงานก็เกิดขึ้นจากการจัดการของดาวเสาร์ Richard LeFov (อดีตผู้กำกับ Saturn) กล่าวว่า:“ การฝึกอบรมมีพื้นฐานมาจากผู้คนและความต้องการที่จะเข้าใจบางสิ่งบางอย่างก่อนที่พวกเขาจะทำได้ เมื่อพนักงานใหม่มาถึงดาวเสาร์ผู้นำจะต้องรู้จักเขาก่อนบอกเขาเกี่ยวกับความรับผิดชอบของเขาวัฒนธรรมองค์กรหลักการและค่านิยมของ บริษัท ฉันไม่สามารถพูดได้อย่างแน่นอนว่ามีพนักงานกี่คนที่มาที่ดาวเสาร์ด้วยคำว่า: "ฉันทำงานที่ GM เป็นเวลา 25 ปีและไม่เคยเห็นผู้จัดการโรงงานไม่พูดถึงประธานาธิบดี"

ถ้าดาวเสาร์เป็น บริษัท อิสระไม่มีใครรู้ว่าชะตากรรมของมันจะอยู่ในตลาดยานยนต์อย่างไร แต่เป็นแผนกหนึ่งของจีเอ็มและเจเนอรัลมอเตอร์ร้องขอให้ปฏิบัติตามพันธกรณีและภารกิจแรกของดาวเสาร์ก็คือการเผยแพร่ความรู้ที่ได้มาตลอด จิตวิทยาการแข่งขันของผู้บริหารชาวอเมริกันมีบทบาทที่ไม่น่าสนใจในเรื่องนี้

พนักงานของดาวเสาร์เป็นทีมที่รวมอยู่ภายในซึ่งไม่มีความขัดแย้งและการแข่งขันภายใน แต่การแข่งขันนี้กลายเป็นภายนอก: ดาวเสาร์คัดค้านตัวเองกับจีเอ็มเพราะเขารู้ว่าเขาเหนือกว่า บริษัท แม่ทุกประการ พนักงานของเขาไปที่คำถาม:“ คุณทำงานที่เจนเนอรัลมอเตอร์ส” โดยไม่ลังเลคำตอบ:“ ไม่ฉันทำงานที่ดาวเสาร์” การแยกจาก บริษัท หลักไม่เพียง แต่ป้องกันการแลกเปลี่ยนความรู้สู่จีเอ็ม แต่ยังไม่อนุญาตให้มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในการทำงานของดาวเสาร์ คนที่ทำงานที่นี่เริ่มพิจารณาตัวเองเป็นพิเศษและวิธีการทำงานของพวกเขานั้นดีที่สุดดังนั้นเมื่อองค์ประกอบของการผลิตแบบยืดหยุ่นเริ่มได้รับการแนะนำให้รู้จักกับเจนเนอรัลมอเตอร์สแผนกไม่ยอมเปลี่ยนแปลง

ในสถานการณ์เช่นนี้สำนักงานใหญ่ไม่สามารถประเมินปัญหาและเปลี่ยนการแข่งขันเป็นศัตรูภายนอก - ผู้ผลิตต่างประเทศ นอกจากนี้เขาเองก็ไม่มียุทธศาสตร์ - อุดมการณ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนที่จะอนุญาตให้รวมกลุ่มของ บริษัท ทั้งหมดและดาวเสาร์ก็ไม่มีเป้าหมายเช่นนั้น

โครงสร้างการจัดการองค์กรและการตัดสินใจ ดาวเสาร์นั้นเรียบง่ายและใช้งานง่าย มีการใช้งานการจำแนกประเภทสองหรือสามประเภทเท่านั้นแม้ว่าโรงงานผลิตรถยนต์ธรรมดามีประมาณเจ็ดสิบคน จำนวนลำดับชั้นที่น้อยกว่าก็แตกต่างกันเช่นสามหรือสี่และไม่หกหรือเจ็ดเช่นเดียวกับพืชอื่น ๆ โครงสร้างที่เรียบง่ายมีส่วนช่วยให้เกิดการเผยแพร่ข้อมูลอย่างรวดเร็วและเต็มรูปแบบและการจัดการโรงงานค่อนข้างบ่อยครั้งที่มีการสื่อสารกับพนักงานขององค์กร อย่างไรก็ตามนอกเหนือจากโครงสร้างการควบคุมภายในแล้วดาวเสาร์ก็มีโครงสร้างภายนอกเช่นกัน

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ขนาดใหญ่ Saturn ไม่มีสิทธิ์ในการตั้งชื่อผลิตภัณฑ์หรือเลือกกลยุทธ์การผลิต จากมุมมองทางการเงินเขาพึ่งองค์กรแม่อย่างสมบูรณ์ซึ่งใช้วิธีการเชิงพาณิชย์ที่ยากมากในการจัดการองค์กร Mike Bennett โฆษกสหภาพแรงงานยานยนต์:“ ดาวเสาร์ไม่ได้ทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้ผลิตภัณฑ์และกระบวนการอีกต่อไป ตอนนี้ทุกอย่างได้รับการตัดสินจากจีเอ็ม ... สิ่งนี้จำกัดความสามารถของเราอย่างมาก สิ่งที่เราได้รับความไว้วางใจคือการเปิดตัวรถยนต์ขนาดเล็กรุ่นหนึ่ง ในเวลาเดียวกันเราได้รับเงื่อนไข:“ ถ้าคุณประสบความสำเร็จเราจะหาเงินทุนเพื่อดำเนินการสายการผลิตให้เสร็จ” เราประสบความสำเร็จ แต่พวกเขาไม่เคยให้เงินกับเรา พวกเขาลงทุนในโรงงานเดลาแวร์”

วิธีการทั่วไปของรูปแบบการจัดการของอเมริกานั้นเป็นเกมที่ไม่มีผลรวมหากชนะใครแพ้ครั้งที่สอง หากเราเปรียบเทียบปฏิสัมพันธ์ของ GM-Saturn กับตัวอย่างที่พิจารณาของ Nissan-Renault แล้วความสำคัญของปรากฏการณ์นี้จะเห็นได้ชัดเจนขึ้น

ความร่วมมือระหว่างฝรั่งเศส - ญี่ปุ่นมุ่งหวังที่จะได้รับผลประโยชน์ระยะยาวซึ่งเป็นผลมาจากการที่ บริษัท หนึ่ง (นิสสัน) ยืนหยัดอยู่ได้ช่วยให้ บริษัท อื่นประสบความสำเร็จ (Renault) หากเรโนลต์สนใจที่จะทำกำไรได้อย่างรวดเร็วเท่านั้นก็สามารถใช้แหล่งเงินทุนที่ บริษัท ลงทุนสร้างขึ้นเพื่อเปิดตัวโครงการใหม่และทำให้นิสสันได้รับผลกระทบและความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นในตลาดเอเชีย อย่างไรก็ตามเธอคำนวณว่าการรวมทรัพยากรจะนำมาซึ่งผลกระทบทางเศรษฐกิจที่มากขึ้นและให้มุมมองที่ดีในเวทีโลก

ในกรณีของจีเอ็ม - แซทเทิร์นดูเหมือนว่าจะไม่มีการคาดหมาย เจนเนอรัลมอเตอร์สประพฤติตัวเหมือนนักลงทุนชาวอเมริกันทั่วไปสนใจที่จะหมุนเวียนของเงินทุนได้ดีและในเวลาที่เหมาะสมก็โอนสินทรัพย์ไปยังโครงการที่ดูเหมือนว่าน่าเชื่อถือมากขึ้น มันเป็นการโต้ตอบแบบนี้ที่นิสสันเคยเคยกลัวมาก่อน: รูปแบบการควบรวมกิจการแบบอเมริกันคลาสสิกซึ่งบางส่วนมีความโดดเด่นในขณะที่คนอื่น ๆ ด้อยกว่า ดาวเสาร์อยู่ในสถานการณ์เช่นนี้: บริษัท แม่ของจีเอ็มเพียง“ ทำลาย” ความคิดริเริ่มและโอกาสในการเติบโตของแผนก

องค์กรของการผลิตและแรงงาน การผลิตรถยนต์ของสหรัฐฯในยุค 80 ฉันเจอปัญหาที่ยากมาก: การวางเดิมพันบนสายพานลำเลียงและสองส่วนหลัก - รถยนต์ที่เรียบง่ายราคาไม่แพงและแบรนด์ที่มีราคาแพง - กลับกลายเป็นว่าแพ้เมื่อเทียบกับการผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นในราคาต่ำและกลางที่มีคุณภาพสูงมาก ความพยายามที่จะใช้คุณสมบัติของกระบวนการผลิตของญี่ปุ่นรวมถึง Kanban และการควบคุมคุณภาพแม้ว่าจะนำไปสู่ความทันสมัยของ บริษัท อเมริกัน แต่ไม่ได้แก้ปัญหาหลัก - การเปิดตัวของนวัตกรรมทางเทคนิค ผู้ผลิตญี่ปุ่นพิจารณาหนึ่งในเป้าหมายหลักของ บริษัท เพื่อเพิ่มผู้เล่นตัวจริงและต้องมีวิศวกรมืออาชีพที่ผ่านการฝึกอบรมจำนวนมากและการลงทุนเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

เจนเนอรัลมอเตอร์สในดาวเสาร์มีผู้เชี่ยวชาญดังกล่าว แต่ บริษัท ล้มเหลวในการใช้ประโยชน์จากสถานการณ์นี้โดยมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางการตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการดูดซับของ บริษัท อื่น - อย่างที่ดูเหมือนการถือครองจึงพยายามแก้ปัญหาการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ เพียงแค่ซื้อมาพร้อมกับการผลิตเอง

อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ไม่ได้ช่วยให้เขาประสบความสำเร็จในการพัฒนาเทคโนโลยีและอุปกรณ์ขั้นสูงดังนั้น บริษัท จึงยังคงโดดเด่นด้วยการไม่มีโครงการนวัตกรรมใด ๆ ของตนเองที่สามารถให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน สิ่งเดียวที่เธอคาดหวังจากการทดลองด้านการพัฒนาของจีเอ็มคือรถยนต์ประเภทหนึ่งที่ใช้ไฮโดรเจนเป็นเชื้อเพลิงซึ่งถูกสูบเข้าไปในถังที่มีสารที่เป็นของแข็ง แต่ในขั้นต้นโครงการนี้ก่อให้เกิดความสงสัยอย่างมากจากชุมชนผู้ผลิตรถยนต์ทั่วโลกเนื่องจากความซับซ้อนของวิธีการสร้างเครื่องยนต์ดังกล่าววิธีใช้งานและราคาแพง

นอกจากนี้นโยบายของจีเอ็มที่ไม่สอดคล้องกันและค่อนข้าง "ปิด" จะเป็นการทำลายความคิดเห็นของประชาชนเกี่ยวกับผู้ผลิตรายนี้และหมดเครดิตจากรัฐบาลและพันธมิตรระหว่างประเทศ

สรุปผลการศึกษา

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่างการจัดการสมัยใหม่ในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาค่อนข้างแตกต่างจากระบบการจัดการที่ใช้ในศตวรรษที่ยี่สิบ (ยักษ์ใหญ่อัตโนมัติได้รับเลือกเนื่องจากความแตกต่างทางประวัติศาสตร์เริ่มต้นของพวกเขาเพื่อพิสูจน์ข้อดีของวิธีการผลิตและการจัดการของอเมริกาหรือญี่ปุ่น)

ลักษณะของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นนั้นสามารถสังเกตได้ว่าหลังจากสงครามโลกครั้งที่สองมันได้รับอิทธิพลเชิงสร้างสรรค์และเป็นประโยชน์อย่างมากจากแบบจำลองอื่น ๆ (อเมริกัน แต่ยุโรปมากขึ้น) แต่สิ่งนี้เกิดขึ้นในทางวิวัฒนาการ - เนื่องจากการพิจารณาและวิเคราะห์อย่างระมัดระวัง ผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้หรือความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้

ดังนั้นในการฝึกการจัดการองค์กรในประเทศญี่ปุ่นจึงกำหนดเป้าหมายและการวางแผนอย่างเต็มรูปแบบโดยไม่คำนึงถึงลักษณะเชิงคุณภาพของผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่แท้จริง (รวมถึงผลกำไร) แต่ในเวลาเดียวกันการปฐมนิเทศแบบดั้งเดิมกับบุคคลยังคงเป็นทั้งทรัพยากรที่จำเป็นและสำคัญของ บริษัท - พนักงานและในฐานะผู้บริโภคที่มีคุณค่าและมีความสำคัญ - ผู้ซื้อ

ระบบการจ้างงานแบบตลอดชีวิตกำลังกลายเป็นอดีตไปแล้วทำให้ระบบคัดเลือกมืออาชีพและส่งเสริมบุคลากรอย่างไรก็ตามการมีส่วนร่วมอย่างมากของบุคลากรในการทำงานของ บริษัท ตลอดจนความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับเป้าหมายการพัฒนายังคงอยู่ในจิตวิญญาณของกลุ่มประเทศญี่ปุ่น นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสนใจในการพัฒนามุมมองเกี่ยวกับตำแหน่งผู้นำที่ไม่ได้มีถิ่นที่อยู่ในญี่ปุ่นก่อนหน้านี้ปรากฏการณ์นี้ไม่เป็นที่ยอมรับ

ควรสังเกตว่าการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้หากโมเดลญี่ปุ่นไม่ได้มีลักษณะที่เปิดกว้างและเผยแพร่อย่างสมบูรณ์ซึ่งสนับสนุนการดำเนินการของ บริษัท ทั้งภายในและภายนอก

สำหรับตัวบ่งชี้นี้โมเดลญี่ปุ่นแตกต่างจากอเมริกามากสำหรับการประเมินแบบเต็มซึ่งโชคไม่ดีที่ข้อมูลอินพุตไม่เพียงพอ อย่างไรก็ตามความจริงที่ว่า บริษัท อยู่ในสภาพที่คล้ายกันมากกับญี่ปุ่น (แม้ในระดับหนี้เดียวกัน) และการไม่สามารถที่จะออกไปจากมันพูดถึงปัญหาการจัดการที่รุนแรงจริงๆ หากผู้ผลิตญี่ปุ่นต้องการเพียงสามเดือนในการพัฒนาแผนสำหรับการเอาชนะวิกฤติและเพียงสองปีในการกู้คืนตำแหน่งที่สั่นคลอนซึ่งเป็นเวลาเกือบสิบปีจากนั้นเจเนอรัลมอเตอร์จึงล้มละลายและขายทรัพย์สินที่มีค่าอย่างปลอดภัย เหตุผลที่สามารถเรียกได้ว่าไม่ใช่นโยบายของ บริษัท ที่มองการณ์ไกลเกินไปซึ่งไม่ได้กำหนดไว้สำหรับกลยุทธ์การพัฒนาระยะยาวสำหรับแต่ละแผนกโครงสร้าง (บริษัท ญี่ปุ่นเรียนรู้ที่จะตั้งเป้าหมายระยะสั้นโดยไม่ลืมวิถีการเคลื่อนไหวโดยทั่วไปและชาวอเมริกันไม่สามารถเปลี่ยนจากระยะสั้นเป็นระยะยาวได้) คุณสามารถกล่าวหาเธอว่ามีความสนใจในความสำเร็จอย่างมากและ“ หลงลืม” เกี่ยวกับภารกิจหลักขององค์กร - การผลิตสินค้าและบริการคุณภาพสูงที่ผู้บริโภคต้องการซึ่งส่งผลให้เกิดปัญหาด้านการผลิตและการตลาด

อย่างไรก็ตามจะถูกต้องที่สุดในการค้นหาเหตุผลในนโยบายบุคลากรและโครงสร้างการจัดการเนื่องจากเห็นได้ชัดว่า บริษัท ไม่พบผู้เชี่ยวชาญที่มีความภักดีจำนวนมากเพียงพอที่จะสนใจในชีวิตที่ยาวนานและมีประสิทธิผลขององค์กรนี้

ซึ่งแตกต่างจากรุ่นญี่ปุ่นซึ่งประสบความสำเร็จในการดูดซับวิธีการทำงานและการควบคุมที่ แต่เดิมเป็นมนุษย์ต่างดาว แต่รุ่นอเมริกันยังคงรักษาและเสริมความแข็งแกร่งให้กับลักษณะและไม่ใช่คุณสมบัติที่ดีที่สุด สรุปข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่าแบบจำลองญี่ปุ่นภายในกรอบของสังคมยุคโลกาภิวัตน์มีความสามารถในการทำงานที่ประสบความสำเร็จมากกว่าแบบอเมริกัน

ข้อมูลอ้างอิง

1.Bolshakov, A.S. Mikhailov, V.I. การจัดการสมัยใหม่: ทฤษฎีและการปฏิบัติ / A.S. Bolshakov, V.I. Mikhailov - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2002 .-- 416 หน้า

2. Borovikova, N.V. รูปแบบการทำงานของ บริษัท ขนาดใหญ่: การวิเคราะห์เปรียบเทียบระบบควบคุมญี่ปุ่นและอเมริกา / N.V Borovikova // พนักงาน ธุรกิจไม่มีปัญหา - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ธุรกิจปีเตอร์สเบิร์ก, 2002, หมายเลข 2-4 -<#"justify">11. การจัดการเปรียบเทียบ / เอ็ด SE Pivovarova - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2006. - 368 หน้า

เพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นดูเหมือนว่าเหมาะสมที่จะพิจารณาความแตกต่างที่สำคัญในแนวทางการก่อตัวของระบบการจัดการขององค์กรการผลิตและการดำเนินกิจกรรมการจัดการในโรงเรียนการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดคือในด้านต่อไปนี้:

นโยบายส่วนบุคคลใน บริษัท ของสหรัฐอเมริกามักจะใช้หลักการเดียวกันในเรื่องต่อไปนี้มากกว่าหรือน้อยกว่า บริษัท อเมริกันที่ใช้หลักการแบบดั้งเดิมของการสรรหาในการจ้างงานมุ่งเน้นไปที่ความรู้เฉพาะและทักษะวิชาชีพ

เกณฑ์ทั่วไปสำหรับการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ การศึกษาประสบการณ์การปฏิบัติงานความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาความสามารถในการทำงานเป็นทีม

มีการแต่งตั้งบุคลากรชั้นนำใน บริษัท บริษัท อเมริกันกำลังมุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะของผู้จัดการรวมถึงวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ โดยทั่วไปแล้วผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันมีความเป็นมืออาชีพในด้านความรู้ที่แคบดังนั้นความก้าวหน้าของพวกเขาในลำดับขั้นของการจัดการจึงเกิดขึ้นในแนวตั้งเท่านั้นซึ่งหมายความว่านักการเงินจะมีอาชีพในด้านนี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดความเป็นไปได้ของความก้าวหน้าในระดับการจัดการซึ่งกำหนดอัตราการหมุนเวียนของบุคลากรด้านการจัดการการเปลี่ยนจาก บริษัท หนึ่งไปอีก บริษัท หนึ่ง

เมื่อได้รับการว่าจ้างจาก บริษัท ในสหรัฐอเมริกาผู้สมัครที่มีศักยภาพจะถูกทดสอบเพื่อระบุการฝึกอบรม โดยปกติแล้วแต่ละ บริษัท จะพัฒนาเกณฑ์การคัดเลือกและขั้นตอนการจ้างพนักงาน หลังจากการจ้างงานขั้นตอนการจัดหางานจะดำเนินการเมื่อพนักงานได้รับการแนะนำให้รู้จักกับหน้าที่ของเขาตามคำแนะนำที่ จำกัด เฉพาะความเชี่ยวชาญที่แคบ ๆ ของเขาและไม่คุ้นเคยกับกิจกรรมของ บริษัท ในภาพรวมและวัฒนธรรมองค์กร

บริษัท ญี่ปุ่นมีความเห็นว่าผู้จัดการควรเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในการทำงานในส่วนใดส่วนหนึ่งของ บริษัท และไม่ใช่หน้าที่ของแต่ละบุคคล ดังนั้นด้วยการฝึกอบรมขั้นสูงหัวหน้าแผนกหรือหน่วยงานจึงเลือกที่จะพัฒนาพื้นที่ใหม่ของกิจกรรมที่เขาไม่ได้ทำงานก่อนหน้านี้ บริษัท ญี่ปุ่นใช้เกณฑ์ต่อไปนี้เป็นเกณฑ์: การรวมกันของอาชีพความสามารถในการทำงานเป็นทีมทำความเข้าใจถึงความสำคัญของการทำงานของพวกเขาสำหรับสาเหตุทั่วไปความสามารถในการแก้ปัญหาการผลิตประสานงานการแก้ปัญหาต่าง ๆ เขียนโน้ตที่มีความสามารถ โดยทั่วไปแล้วผู้สมัครที่มีศักยภาพจะได้รับการทดสอบเบื้องต้นเกี่ยวกับความสามารถในการทำงานในทีมกึ่งอิสระ

ใน บริษัท อเมริกันส่วนใหญ่การว่าจ้างเกี่ยวข้องกับการทำตามขั้นตอนต่อไปนี้: ทำความคุ้นเคยกับคำอธิบายเกี่ยวกับหน้าที่การงานที่เสนอสิทธิและความรับผิดชอบที่เขามี หากงานเฉพาะที่พนักงานไม่ได้รวมอยู่ในแผนประจำปีจำเป็นต้องมีการพิสูจน์เหตุผลตามตำแหน่งที่เสนอควรมีคุณสมบัติเหมาะสมโดยแผนกบุคลากรเพื่อรวมไว้ในระบบค่าจ้างที่มีอยู่ การรับสมัครเริ่มต้นหลังจากข้อเสนอตำแหน่งใหม่ได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง แผนกบุคลากรช่วยหัวหน้าแผนกที่มีการประกาศตำแหน่งงานว่างให้เลือกพนักงาน โดยปกติเขาจะจัดทำรายการสั้น ๆ ของผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่งนี้ในคุณสมบัติของพวกเขา ในบาง บริษัท การรวมพนักงานของแผนกอื่น ๆ ของ บริษัท ของพวกเขาไว้ในรายชื่อผู้สมัครนั้นถือว่าเป็นข้อบังคับ การคัดเลือกผู้สมัครจากภายนอกดำเนินการผ่านการโฆษณาติดต่อส่วนตัว บริษัท จ้างงานมืออาชีพพร้อมฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ผู้สมัครในรายการมักจะผ่านชุดของการสัมภาษณ์กับผู้นำในอนาคตของพวกเขา (สองถึงสามระดับขึ้นไป) เพื่อนร่วมงานและหากจำเป็นกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผลการสัมภาษณ์สรุปและเสริมตามคำแนะนำ ตัวเลือกสุดท้ายทำโดยหัวหน้างานทันที

ใน บริษัท อเมริกันการเลิกจ้างบุคลากรรวมถึงผู้จัดการมักจะมาพร้อมกับวิธีการประเมินและการศึกษาที่ยาวนานโดยมีข้อยกเว้นในสถานการณ์ที่รุนแรง (การโจรกรรมการฉ้อโกงความผิดปกติที่เห็นได้ชัด) การประเมินผลการทำงานของพนักงานแต่ละคนจะดำเนินการปีละครั้งหรือสองครั้ง ผลการประเมินจะถูกพูดคุยโดยพนักงานและเจ้านายของเขาและลงนามโดยทั้งสองฝ่าย พวกเขามีรายการของข้อบกพร่องในการทำงานและวิธีการที่จะกำจัดพวกเขาและหากจำเป็นคำเตือนเกี่ยวกับการเลิกจ้างหรืออยู่ในสำนักงานต่อไปขึ้นอยู่กับการปรับปรุงของงาน การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการเลิกจ้างพนักงานจะกระทำโดยหัวหน้าสองถึงสามระดับสูงกว่าหัวหน้างานทันที หากผู้ถูกไล่ออกเป็นสมาชิกของสหภาพแรงงานเหตุผลในการเลิกจ้างจะถูกพูดคุยกับตัวแทนสหภาพแรงงานตามข้อตกลงแรงงาน ไม่ว่าในกรณีใดพนักงานสามารถอุทธรณ์คำวินิจฉัยที่จะยกเลิกในระดับบริหารที่สูงขึ้นหรือผ่านทางศาล บริษัท บางแห่งมีค่าคอมมิชชั่นข้อพิพาทแรงงานที่จัดการข้อร้องเรียนของพนักงานเกี่ยวกับการเลิกจ้าง องค์ประกอบของค่าคอมมิชชั่นดังกล่าวรวมถึงตัวแทนของฝ่ายบริหารและพนักงาน

ญี่ปุ่นมีลักษณะเฉพาะของตนเองในการบริหารงานบุคคลซึ่งได้กล่าวถึงในรายละเอียดในบทแรก ตามที่กล่าวมาแล้วเกี่ยวกับคุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลในญี่ปุ่นหลักการพื้นฐานของการจัดการแบบญี่ปุ่นสามารถจำแนกได้:

การผสมผสานระหว่างผลประโยชน์และขอบเขตชีวิตของ บริษัท และคนงาน: การพึ่งพาพนักงานใน บริษัท ของเขาเป็นอย่างสูงโดยให้การค้ำประกันและผลประโยชน์พิเศษที่สำคัญแก่เขาเพื่อแลกกับความภักดีต่อ บริษัท และเต็มใจที่จะปกป้องผลประโยชน์ของตน

ลำดับความสำคัญของการเริ่มต้นโดยรวมมากกว่าปัจเจกนิยมการส่งเสริมความร่วมมือระหว่างบุคคลภายใน บริษัท ภายใต้กรอบของกลุ่มเล็ก ๆ หลายประเภทบรรยากาศของความเสมอภาคระหว่างพนักงานโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา ค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจในสหรัฐอเมริการะบบค่าจ้างจัดทำขึ้นสำหรับ:

คนงานได้รับค่าแรงเวลาซึ่งสัมพันธ์กับการใช้เครื่องจักรกลแรงงานระดับสูงซึ่งผลลัพธ์จากคนงานนั้นเป็นอิสระอย่างแท้จริง

ค่าแรงขั้นต่ำ (เช่นอัตรารายชั่วโมง) ถูกควบคุมโดยกฎหมาย

ในการกำหนดระดับการชำระเงินโดยเฉลี่ยของ บริษัท นั้นมั่นใจได้ว่าไม่ต่ำกว่า บริษัท อื่น ๆ ในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่กำหนด

รายได้สัมบูรณ์ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงานและค่าครองชีพในพื้นที่

การเพิ่มขึ้นของรายได้มักเกิดขึ้นเป็นประจำทุกปีสำหรับพนักงานทุกคนที่ประเมินงานในเชิงบวก การรับรองของพนักงานจะดำเนินการเป็นประจำทุกปี การประเมินผลงานทำโดยหัวหน้าบนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับจากหัวหน้าทันที

ไม่เปิดเผยเงินเดือนของวิศวกรรมและช่างเทคนิคและการจัดการ พวกเขาถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของข้อตกลงระหว่างบุคคลระหว่างการบริหารและพนักงานที่เกี่ยวข้อง;

โบนัสมักจะจ่ายให้กับผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท เท่านั้น

การให้กำลังใจดำเนินการผ่านสิ่งจูงใจด้านวัสดุและความก้าวหน้าในลำดับชั้น การส่งเสริมนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการศึกษาต่อเนื่องผ่านระบบการฝึกอบรม

ใน บริษัท อเมริกันส่วนใหญ่ระบบค่าแรงนั้นยืดหยุ่นไม่ได้มีแรงจูงใจเพียงพอและกระตุ้นให้เกิดการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงาน ระบบค่าจ้างในสหรัฐอเมริกาได้รับการออกแบบในลักษณะที่ค่าจ้างคงที่สามารถเติบโตและแทบไม่เคยลดลง

ความสำเร็จของผู้นำมักจะวัดจากผลลัพธ์ทางการเงินไม่ใช่ผลของกิจกรรมการผลิต

ตามการประมาณการบางส่วน 30% ของ บริษัท อเมริกันซึ่งเป็นสมาชิกของ บริษัท ใหญ่อันดับหนึ่งของสหรัฐอเมริกามีสิทธิพิเศษในการให้ผลตอบแทนแก่พนักงานในระดับสูงสุดของการจัดการ

ผู้บริหารระดับสูงในสหรัฐอเมริกาเชื่อว่าจะมีรายได้สูงกว่าในประเทศอื่น ๆ เมื่อเทียบกับพนักงาน หากอัตราส่วนระหว่างเงินเดือนของประธานาธิบดีและคนงานไร้ฝีมือในสหรัฐอเมริกาเท่ากับ 20: 1 (ในอุตสาหกรรมยานยนต์ 36: 1) จากนั้นในญี่ปุ่นจะเป็น 8: 1

ระบบค่าจ้างที่ยืดหยุ่นนั้นขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของคนงานในผลกำไรของ บริษัท หรือในการกระจายรายได้

ในสหรัฐอเมริกามีการใช้โปรแกรมผลประโยชน์ของพนักงานหลายรูปแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดตั้งกองทุนบำเหน็จบำนาญ ค่าตอบแทนของผู้จัดการ สำหรับการจ่ายโบนัสแบบครั้งเดียวตามผลของปีมูลค่านั้นขึ้นอยู่กับจำนวนกำไรที่ บริษัท ได้รับ

ระบบการกระจายรายได้เกี่ยวข้องกับการสร้างกลไกบางอย่างสำหรับการกระจายรายได้เพิ่มเติมที่ได้จากการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในหน่วยงานที่คนงานทำงานอยู่ ด้วยระบบนี้การจ่ายโบนัสขึ้นอยู่กับผลิตภาพแรงงานคุณภาพของผลิตภัณฑ์การประหยัดวัสดุความพึงพอใจของลูกค้าและความน่าเชื่อถือ

พนักงานแต่ละคนได้รับโบนัส แต่ระดับของพวกเขาขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมของหน่วยงานที่เขาทำงาน (โรงงาน, ฝ่ายผลิต, การประชุมเชิงปฏิบัติการ) ด้วยระบบดังกล่าวมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างผลงานและขนาดของโบนัสสำหรับพนักงานแต่ละคน

นี่ไม่ใช่แค่ระบบค่าจ้างใหม่ แต่เป็นวิธีการใหม่ในการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนเพิ่มผลิตภาพแรงงานคุณภาพของผลิตภัณฑ์และลดต้นทุนการผลิต

บริษัท อเมริกันขนาดใหญ่ที่เปลี่ยนไปใช้ระบบชำระเงินที่ยืดหยุ่นบางครั้งบางครั้งใช้ทั้งสองระบบในเวลาเดียวกัน: ในระดับ บริษัท หรือหน่วยการผลิตระบบแบ่งปันผลกำไร ที่ระดับโรงงานแผนก - ระบบการกระจายรายได้

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการใช้ระบบที่ยืดหยุ่นสามารถเพิ่มระดับของค่าจ้างอย่างมีนัยสำคัญในขณะที่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานและผลกำไรของการผลิต นี่เป็นวิธีการใหม่ในการสร้างระบบค่าจ้าง นอกจากนี้ยังรวมถึงองค์ประกอบของแรงจูงใจทางศีลธรรมสำหรับพนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับกิจกรรมหาเหตุผลเข้าข้างตนเองบทบัญญัติใหม่เกี่ยวกับการแบ่งหน้าที่ความมั่นคงของพนักงานของ บริษัท และการหมุนเวียนพนักงาน ฯลฯ แนวโน้มใหม่เหล่านี้ทำให้รูปแบบการจัดการแบบอเมริกันใกล้ชิดกับญี่ปุ่น

การฝึกอบรมและฝึกอบรมผู้จัดการในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น

ในเงื่อนไขที่ทันสมัยการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของผู้จัดการจะได้รับความสำคัญอย่างยิ่งทั้งในระดับที่เป็นทางการและในระดับ บริษัท แต่ละแห่ง แต่ละ บริษัท เกือบจะมีระบบการฝึกอบรมของตัวเอง พนักงานใหม่จะต้องได้รับการฝึกอบรมใหม่ทุกปีซึ่งเป็นผลมาจากกระบวนการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง

ในปี 1985 สหรัฐอเมริกาใช้เงิน $ 60 พันล้านในการฝึกอบรมการจัดการทุกรูปแบบรวมถึง $ 13 พันล้านเหรียญสหรัฐสำหรับการศึกษาต่อสำหรับผู้จัดการ บริษัท ญี่ปุ่นใช้จ่ายเพิ่มขึ้นสามถึงสี่เท่าต่อพนักงานหนึ่งคนมากกว่า บริษัท อเมริกัน ในประเทศญี่ปุ่นการศึกษาต่อเนื่องเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการแรงงานซึ่งพนักงานทุกคนใช้เวลาประมาณ 8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายในการทำงาน 4 ชั่วโมงและค่าใช้จ่ายส่วนตัว 4 ชั่วโมง

พื้นฐานของระบบการฝึกอบรมสายอาชีพใน บริษัท ญี่ปุ่นเป็นแนวคิดของ "คนงานที่ยืดหยุ่น" โดยมีวัตถุประสงค์คือการเลือกและการฝึกอบรมพนักงานที่ไม่ได้อยู่ในหนึ่งเดียว แต่อย่างน้อยสองหรือสามพิเศษและจากนั้นพัฒนาอาชีพตลอดชีวิต

ภารกิจทางยุทธวิธีหลัก

บริษัท อเมริกันเน้นการเร่งการหมุนเวียนของเงินลงทุนและการเพิ่มมูลค่าของหุ้นเป็นภารกิจหลัก มันเป็นตัวบ่งชี้เหล่านี้ที่กำหนดประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการ

บริษัท ญี่ปุ่นมักจะระบุการขยายส่วนแบ่งตลาดและเพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่ในผลผลิตรวมเป็นเป้าหมายการดำเนินงานหลักซึ่งตามความเห็นของผู้นำของ บริษัท เหล่านี้ควรให้ความสามารถในการแข่งขันและกำไรที่เพิ่มขึ้นไม่เพียง แต่ในระยะสั้นเท่านั้น สำคัญในระยะยาว การวางแนวเป้าหมายดังกล่าวมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกลยุทธ์การผลิตและการตลาดของ บริษัท เช่นเดียวกับการสร้างและดำเนินงานระบบการจัดการทั้งหมด

ตามเป้าหมายทางยุทธวิธีที่เลือกไว้ (มุ่งเน้นที่ผลกำไรในปัจจุบัน) บริษัท อเมริกันมีลักษณะโดดเด่นด้วยการวางแนวที่โดดเด่นเพื่อความยืดหยุ่นสูงสุดของระบบการจัดการในแง่ของการกระจายและกระจายทรัพยากรทุกประเภทเพื่อเพิ่มผลกำไรในระยะสั้น สำหรับการติดตั้งดังกล่าวนั้นแผนการดำเนินงานขององค์กรที่เป็นทางการซึ่งมีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับผู้นำแต่ละคนนั้นเหมาะสมที่สุด

ในทางตรงกันข้ามการวางแนวของ บริษัท ญี่ปุ่นเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดในระยะยาวนำไปสู่ความจริงที่ว่าเครื่องมือการจัดการของ บริษัท เกิดขึ้นบนหลักการของการสะสมทรัพยากรการบริหารระยะยาวการฝึกอบรมที่เป็นสากลและการฝึกอบรมบุคลากรการบริหารจัดการ

ความแตกต่างในการตั้งค่าทางยุทธวิธีที่กำหนดกิจกรรมการจัดหาและการขายทำให้เกิดความแตกต่างบางประการในแนวทางของ บริษัท อเมริกันและญี่ปุ่นในการเลือกพื้นที่ที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดของกิจกรรมและทิศทางการพัฒนา ดังนั้นในปัจจุบัน บริษัท อเมริกันมักจะนำทรัพยากรส่วนใหญ่ไปใช้ในด้านต่าง ๆ เช่นการปรับปรุงสินค้าที่ผลิตและกระบวนการทางเทคโนโลยี อันเป็นผลมาจากการปฐมนิเทศนี้เงินทุนส่วนใหญ่ที่จัดสรรเพื่อการวิจัยและพัฒนาจะกระจุกตัวอยู่ในพื้นที่เหล่านี้อย่างแม่นยำเนื่องจากโครงสร้างการลงทุนดังกล่าวช่วยให้มั่นใจว่าจะมีเวลาตอบสนองที่สั้นที่สุด

จุดสำคัญพื้นฐานในการกำหนดแนวทางในการจัดการคือผู้บริหารชาวอเมริกันมักมุ่งเน้นไปที่ค่านิยมและผลลัพธ์บางอย่างในขณะที่วิธีการแบบญี่ปุ่นก็เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของกลุ่มแทนที่จะเป็นพนักงานแต่ละคน นอกจากนี้กิจกรรมการจัดการทั้งหมดใน บริษัท อเมริกันนั้นขึ้นอยู่กับกลไกของความรับผิดชอบส่วนบุคคลการประเมินผลลัพธ์ส่วนบุคคลการพัฒนาเป้าหมายระยะสั้นที่ชัดเจนเชิงปริมาณและตามกฎ ผู้จัดการอเมริกันในอุดมคติมักปรากฏในรูปแบบของผู้นำ - บุคลิกภาพที่แข็งแกร่งซึ่งปิดกระบวนการจัดการทั้งหมดและสามารถบังคับให้ลูกน้องของเขาทำงานอย่างเข้มข้นเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง

รูปแบบการจัดการที่เหนือกว่าใน บริษัท ญี่ปุ่นเน้นที่กิจกรรมของกลุ่มเป็นหลัก ความสำคัญในการดำเนินการตามอิทธิพลของการจัดการคือการรวมของทุกคนรวมถึงผู้นำในกิจกรรมของกลุ่ม ในเวลาเดียวกันมีการสร้างเงื่อนไขและมีมาตรการพิเศษเพื่อสร้างความสัมพันธ์ในแนวนอนและกลไกการประสานงานทั้งภายในกลุ่มและระหว่างทุกกลุ่มทั่วทั้ง บริษัท ซึ่งช่วยลดความเป็นไปได้ของความขัดแย้ง ดังนั้นผู้จัดการอุดมคติในญี่ปุ่นจึงปรากฏว่าเป็นบุคคลที่มีความสามารถในการตรวจสอบการทำงานที่มีประสิทธิภาพของทีมของเขาที่มีใจเดียวกันซึ่งความสำเร็จส่วนบุคคลของแต่ละคนขึ้นอยู่กับโดยตรงและเกี่ยวข้องกับกิจกรรมร่วมที่ประสบความสำเร็จ

ผู้จัดการญี่ปุ่นไม่เพียง แต่ควรเข้าใจถึงลักษณะของลูกน้องของเขาเท่านั้น แต่ยังใช้ลักษณะทางจิตวิทยาของพวกเขาในการทำให้งานทวีความรุนแรงมากขึ้น แต่ไม่ได้แสดงถึงความเหนือกว่าของเขา แต่ในทางกลับกันแสดงให้เห็นถึงความเสมอภาค

ต่อจากนี้งานหลักของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นคือความสามารถที่จะไม่บังคับให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้วิธีการบีบบังคับ (คำสั่งคำสั่ง ฯลฯ ) แต่จะปรับทิศทางกิจกรรมในทิศทางที่ถูกต้องโดยใช้อิทธิพลโดยอ้อม การผลิตและความคิดสร้างสรรค์

ในรูปแบบที่แตกต่างกัน บริษัท อเมริกันและญี่ปุ่นตรวจสอบและประเมินประสิทธิภาพของการกระทำของพนักงาน ดังนั้นโรงเรียนการจัดการแบบตะวันตกจึงมีเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนซึ่งในกรณีส่วนใหญ่สามารถแสดงปริมาณได้: พนักงานแต่ละคนมีเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งจะต้องสำเร็จเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาหนึ่ง

ใน บริษัท ญี่ปุ่นเป้าหมายส่วนใหญ่จะกำหนดในรูปแบบทั่วไปและสะท้อนกลยุทธ์ของ บริษัท เป็นหลักในช่วงเวลาที่กำหนด การทำงานของพนักงานไม่ได้รับการประเมินในระยะสั้น แต่เป็นระยะเวลาที่นานขึ้นและเป็นกฎไม่ใช่เป็นรายบุคคล แต่เป็นแบบกลุ่ม

นอกจากนี้ยังเชื่อว่าการทำความเข้าใจกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท พนักงานแต่ละคนควรกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานสำหรับตนเองการดำเนินงานที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด ความเป็นอิสระในระดับสูงที่จ่ายให้กับพนักงานทุกคนของ บริษัท ญี่ปุ่นนั้นไม่เพียง แต่เกิดจากความสำนึก "การอุทิศตน" ของ บริษัท ผลกระทบของ "ปรัชญาของ บริษัท " และ "คุณค่าทางวิญญาณ" ที่คล้ายคลึงกัน แต่ยังเพราะพนักงานแต่ละคนของ บริษัท ญี่ปุ่น ระบบแรงจูงใจทั้งวัสดุและคุณธรรม

สิ่งนี้ยังอำนวยความสะดวกด้วยความจริงที่ว่าพนักงานแต่ละคนเกือบจะระบุตัวเองกับกลุ่มของเขาอยู่ในมุมมองที่เต็มรูปแบบของสมาชิกทุกคนของกลุ่ม micro-collective นี้ซึ่งกิจกรรมภายในที่มีการทำงานร่วมกันภายนอกมีลักษณะเฉพาะด้วยการแข่งขันระดับสูง

มีบทบาทสำคัญสำหรับผู้จัดการระดับกลางซึ่งต้องสร้างบรรยากาศที่น่าสนใจในการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานในแต่ละแผนกและสำหรับพนักงานแต่ละคนและให้แน่ใจว่าเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานและเป้าหมายของ บริษัท เพิ่มผลกำไร สำหรับวิธีนี้สามารถใช้และใช้งานได้ทุกอย่างตั้งแต่การดูแลอย่างโอ่อ่าและของขวัญวันเกิดไปจนถึงการคุกคามที่แท้จริงของการเลิกจ้างหรือการถ่ายโอนไปยังสภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย

ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของผลตอบแทนถูกกระตุ้นโดยระบบสำหรับการประเมินและส่งเสริมพนักงาน ภายใต้เงื่อนไขของระบบการจ้างงานระยะยาวและการเลื่อนขั้นต่ำการประเมินของแต่ละกิจกรรมนั้นดำเนินการไม่มากนักโดยหัวหน้า (เชิงเส้น) ในทันทีของเขาเช่นเดียวกับกลุ่มผู้จัดการที่พนักงานคนนี้มีปฏิสัมพันธ์ในกิจกรรมการผลิตของเขา ดังนั้นเมื่อตระหนักถึงความคาดหวังของการเลื่อนตำแหน่งหลังจากระยะเวลานานพอสมควรพนักงานแต่ละคนพยายามที่จะพิสูจน์ตัวเองจากด้านที่ดีที่สุดมิฉะนั้นขั้นตอนการเลื่อนตำแหน่งอาจช้าลงอย่างมากและพนักงานต้องถูกถ้าไม่เลิกจ้าง

ใน บริษัท อเมริกันผู้จัดการมีอำนาจมากขึ้นในการจัดการกระบวนการจัดการตามที่เขาเห็นสมควร เขาอาจมีสมาธิกับตนเองหรือผู้ได้รับมอบหมายภายใต้ความสามารถของเขาสิทธิ์ในการตัดสินใจด้านการจัดการเนื่องจากเขามีความรับผิดชอบส่วนตัวในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับหน่วยการเรียนรู้