ดัชนีชี้วัดสมดุลในธนาคาร - ตำนานหรือความจำเป็น? การพัฒนาและการดำเนินการ BSC และ KPI ในทางปฏิบัติ การพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร

Baumgarten L.V.
ปริญญาเอก เหล่านั้น. วิทยาศาสตร์,
รองศาสตราจารย์ สจล

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยพิจารณาจากผลการดำเนินงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว D. Norton และ R. Kaplan พัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลซึ่งทำให้สามารถบูรณาการตัวชี้วัดผลการดำเนินงานทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินได้ ระบบตัวบ่งชี้นี้ควรมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจหลัก รวมถึงตัวบ่งชี้ภายในของผลการดำเนินงานขององค์กร ช่วยให้สามารถสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาด ระดับความพึงพอใจของลูกค้า และยังสะท้อนถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรและการดำเนินการแบบเรียลไทม์

กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงานขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

• การระบุความสัมพันธ์ภายนอกและกระบวนการภายในที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• การวิเคราะห์ผลกระทบที่การตัดสินใจเหล่านี้มีต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ในการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องแยกย่อยกลยุทธ์ขององค์กรออกเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะซึ่งจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน สื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร สอดคล้องกับเป้าหมายของบุคลากร เชื่อมโยงกับงบประมาณประจำปี มีความสอดคล้องกัน ด้วยความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และอำนวยความสะดวกในการทบทวนอย่างสม่ำเสมอผ่านคำติชม และทำการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่จำเป็น

การวาดดัชนีชี้วัดที่สมดุลนั้นขึ้นอยู่กับการแยกย่อยกลยุทธ์โดยใช้แผนที่เชิงกลยุทธ์ออกเป็นสี่พื้นที่ที่มีแนวโน้มต่อไปนี้และวาดแผนที่เชิงกลยุทธ์จากสิ่งเหล่านี้:

• ฐานะทางการเงินขององค์กร
• ผู้บริโภคขององค์กรและตลาดการขาย
• กระบวนการทางธุรกิจภายใน
• การพัฒนาองค์กรและบุคลากร

แผนที่เชิงกลยุทธ์เป็นแผนภาพที่อธิบายชุดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่บ่งชี้ว่าสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กรถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (ทางการเงิน) ได้อย่างไร (รูปที่ 1) มันทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

• แสดงถึงคำอธิบายของกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์
• อธิบายกลยุทธ์ขององค์กรให้กับพนักงานและสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• อธิบายว่าเป้าหมายแต่ละอย่างส่งผลต่อกลยุทธ์โดยรวมและเป้าหมายอย่างไร
• แสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงิน (การลดวงจรการผลิต การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ความพึงพอใจของพนักงานและลูกค้า) ช่วยอธิบายกระบวนการสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างไร
• ติดตามการเปลี่ยนแปลงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (บุคลากรที่มีทักษะ ความพร้อมใช้งานของระบบข้อมูล) ให้เป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (การดึงดูดลูกค้าใหม่ การเติบโตของรายได้ ความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น)
• ให้โอกาสผู้บริหารในการทำความเข้าใจสาระสำคัญของกลยุทธ์และยังสร้างพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบสำหรับการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้

แผนที่เชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นได้ในระดับแผนกและนักแสดงรายบุคคล สำหรับชุดกลยุทธ์บางชุด คุณสามารถวาดแผนที่เทมเพลตพื้นฐานไว้ล่วงหน้าได้

Balance Scorecard ประกอบด้วยสี่องค์ประกอบที่สอดคล้องกับประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร แต่ละองค์ประกอบเชื่อมโยงกับคำถามสำคัญเฉพาะ ซึ่งเป็นคำตอบที่เป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงทิศทางของการดำเนินการตามกลยุทธ์ (ตารางที่ 1) ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSS)

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์และการสร้าง BSC ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

I. ตามวิสัยทัศน์ขององค์กร ฝ่ายบริหารจะกำหนดเป้าหมายทางการเงินและเกณฑ์มาตรฐาน
ครั้งที่สอง มีการระบุผู้บริโภคขององค์กรและมีการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการรับรู้ของผู้บริโภคเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการและตอบสนองความต้องการในอนาคตของพวกเขา
สาม. มีการระบุวิธีในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 1 และ 2 มาตรการได้รับการพัฒนาเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ การปรับปรุงคุณภาพการบริการ การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ) เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคและบรรลุผลทางการเงิน ผลลัพธ์.

IV. กลยุทธ์แบ่งออกเป็นสี่มุมมอง ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และบุคลากร และมีการกำหนดเป้าหมายสำหรับมุมมองเหล่านี้
V. สำหรับแต่ละเป้าหมาย ภายในแต่ละมุมมอง ปัจจัยสำคัญที่มีอยู่ (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรมหรือความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร) จะถูกระบุ
วี. ปัจจัยวิกฤตที่ระบุทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการเลือกตัวชี้วัดเพื่อวัดสถานะของการดำเนินการของปัจจัยวิกฤติแต่ละอย่าง สำหรับเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะมีค่าเป้าหมายเฉพาะ จำนวนทั้งสิ้นของตัวบ่งชี้ดังกล่าวถือเป็น BSC
ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว แผนปฏิบัติการกำลังได้รับการพัฒนาเพื่อดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้โดยใช้ BSC

องค์ประกอบทั้งสี่ของ BSC ควรมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักสำหรับองค์ประกอบของ BSC ซึ่งใช้ในทางปฏิบัติเมื่อพัฒนากลยุทธ์ (ตารางที่ 2)

ปัจจัยสำคัญถูกกำหนดโดยปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม (ปัจจัยที่ควบคุมได้ซึ่งปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรม) และความได้เปรียบทางการแข่งขัน (ทรัพยากรที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ที่เป็นเอกลักษณ์และพื้นที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม) ขององค์กร ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์ของอุตสาหกรรม และความได้เปรียบทางการแข่งขันจะถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์ของฝ่ายบริหาร
ตัวอย่างของปัจจัยวิกฤตที่เป็นไปได้แสดงไว้ในตาราง 3 และตัวอย่างตัวบ่งชี้ปัจจัยวิกฤตในตาราง 4.

ขึ้นอยู่กับปัจจัยวิกฤต มีการกำหนดเป้าหมายซึ่งแสดงถึงค่าเฉพาะของปัจจัยสำคัญที่องค์กรพยายามบรรลุ ดังนั้น หากเลือกเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมเป็นปัจจัยสำคัญ ตัวบ่งชี้เป้าหมายก็อาจเป็นเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมในระหว่างปี (เช่น 40% ต่อปี) ด้วยปัจจัยสำคัญที่กำหนดลักษณะความถี่ของการต่ออายุการแบ่งประเภท ตัวบ่งชี้เป้าหมายอาจเป็นการอัปเดตการแบ่งประเภททั้งหมดภายในสองปี เพื่อนำตัวบ่งชี้เป้าหมายไปใช้ จำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมที่เหมาะสม

หากระบบของตัวบ่งชี้เป้าหมายกลายเป็นระบบที่กว้างขวางมาก โดยมีตัวบ่งชี้ที่ซ้ำกัน ภารกิจคือการจำกัดตัวบ่งชี้ที่ใช้ เชื่อกันว่าตัวบ่งชี้ที่เพียงพอในด้านต่างๆ เช่น การเงิน ลูกค้า การฝึกอบรมและการพัฒนา ไม่ควรเกิน 5 ตัว และสำหรับกระบวนการภายใน - ไม่เกิน 10 ตัว

เราจะถือว่ากลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กรการท่องเที่ยวนั้นสะท้อนให้เห็นในแผนที่ยุทธศาสตร์ที่นำเสนอในรูปที่ 2. ตามแผนที่ยุทธศาสตร์ BSC ได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาและผู้จัดการขององค์กร (ตารางที่ 5) แผนที่เชิงกลยุทธ์ที่คล้ายกันจัดทำขึ้นสำหรับแผนก (พนักงานรายบุคคล) ขององค์กรการท่องเที่ยว และกำหนด BSC สำหรับแผนก (พนักงาน) เหล่านี้ BSC ที่พัฒนาแล้วควรสะท้อนให้เห็นในงบประมาณขององค์กร ในฐานะที่เป็นตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ งบประมาณอาจสะท้อนถึงปริมาณกำไรประจำปีและปริมาณการขายตามประเภทของทัวร์ เมื่อพิจารณาถึงฤดูกาลและปัจจัยเฉพาะอื่นๆ สำหรับการเดินทางประเภทนี้ งบประมาณประจำปีจะเชื่อมโยงกับงบประมาณรายเดือน

วรรณกรรม
1. Gershun A. , Gorsky M. เทคโนโลยีการควบคุมที่สมดุล - อ.: Olimp-Business, 2548.
2. บทนำของบาลานซ์สกอร์การ์ด / การแปล กับเขา. - ฉบับที่ 2 - อ.: Alpina Business Books, 2549. (ชุด “รูปแบบการจัดการของบริษัทชั้นนำ”).
3. มอยเซวา เอ็น.เค. การจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทท่องเที่ยว: หนังสือเรียน - อ.: การเงินและสถิติ, 2543.

ในหัวข้อนี้ด้วย

อเล็กซานเดอร์ ซิลเบอร์แมนที่ปรึกษาชั้นนำของ FinExpertiza Consulting
นิตยสารที่ปรึกษา ฉบับที่ 17 ประจำปี 2555

การจัดการบริษัทโดยใช้ Balanced Scorecard นั้นง่ายมาก มีข้อดีมากมายในขณะที่แทบไม่มีข้อเสียเลย และการนำระบบไปปฏิบัติก็ไม่ใช่เรื่องยากนัก แต่มีความแตกต่างบางอย่าง

แนวคิดหลักของ Balance Scorecard (BSS) คือการเปลี่ยนจุดสนใจของผู้บริหารเมื่อประเมินความสำเร็จของบริษัทจากตัวชี้วัดทางการเงินล้วนๆ ตามแนวคิดนี้ การจัดการองค์กรไม่เพียงแต่ต้องติดตามรายได้และกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเกณฑ์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์กับลูกค้า การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจภายใน ฯลฯ

ด้วยการประเมินผลลัพธ์ของบริษัทตามเกณฑ์ทางการเงินเท่านั้น ผู้บริหารระดับสูงอาจมองข้ามองค์ประกอบอื่นๆ ของความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น การปฏิเสธที่จะขยายสายผลิตภัณฑ์จะไม่ต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติมสำหรับอุปกรณ์เทคโนโลยี การปรับปรุงให้ทันสมัย ​​เป็นต้น ดังนั้นในระยะสั้นผลประกอบการทางการเงินของบริษัทจะดีขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในอนาคต กลยุทธ์ดังกล่าวอาจกลายเป็นความล้มเหลว เนื่องจากบริษัทที่ไม่ปรับปรุงและปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้ทันสมัยอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียความภักดีของผู้บริโภคและส่วนแบ่งการตลาดด้วย นี่คือสาเหตุที่ Ford แพ้การแข่งขันให้กับคู่แข่งตลอดกาลอย่าง General Motors Corporation

สถานการณ์คล้ายกับการฝึกอบรมพนักงาน ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ปรึกษาอาจไม่ลงทุนในการฝึกอบรมพนักงาน และในบางครั้งการประหยัดดังกล่าวจะส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานทางการเงิน อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป ผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ปรับปรุงคุณสมบัติของตนจะไม่สามารถเสนอโซลูชั่นที่ดีที่สุดแก่ลูกค้าได้ จะไม่ทราบการเปลี่ยนแปลงและแนวโน้มล่าสุด ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพของบริการที่ให้ ลดความภักดีของลูกค้า และนำไปสู่ สูญเสียบางส่วนไป

ปัญหาอยู่ที่ว่าการฝึกอบรมพนักงาน ความสัมพันธ์กับลูกค้า และการพัฒนากระบวนการภายในไม่สามารถเชื่อมโยงโดยตรงกับผลการปฏิบัติงานของบริษัทได้เสมอไป เนื่องจากผลกระทบของเหตุการณ์ดังกล่าวมีความซับซ้อนและสังเกตได้ชัดเจนในระยะยาวเท่านั้น ดังนั้นเงินทุนสำหรับการพัฒนาพื้นที่เหล่านี้อาจถูกจัดสรรไม่สม่ำเสมอและการแก้ไขปัญหาอาจถูกเลื่อนออกไป

แนวคิดหลักของ BSC ก็คือกลยุทธ์ของบริษัทพร้อมกับตัวชี้วัดทางการเงิน คำนึงถึงเป้าหมายที่ไม่ใช่ตัวเงินด้วย ในการทำเช่นนี้ ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรจะพัฒนาเป้าหมายหลักได้มากถึง 20 เป้าหมายในสี่ด้าน (การเงิน ลูกค้า กระบวนการ ศักยภาพ) และกำหนดตัวบ่งชี้ของตนเองสำหรับแต่ละเป้าหมาย

การ์ดเชิงกลยุทธ์

บ่อยครั้งที่กลยุทธ์ของบริษัทมีเป้าหมายเฉพาะชุดหนึ่ง บริษัทสามารถระบุเป้าหมายหลักห้าหรือหกเป้าหมายที่จะต้องบรรลุในอนาคต อย่างไรก็ตาม เป้าหมายอาจไม่เกี่ยวข้องกันและขัดแย้งกันด้วยซ้ำ

บาลานซ์สกอร์การ์ดมีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการสร้างเป้าหมาย มีสี่ส่วนหลัก: การเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน ศักยภาพ สำหรับแต่ละด้านเหล่านี้ เป้าหมายได้รับการพัฒนาที่เชื่อมโยงถึงกัน แผนที่พิเศษกำลังได้รับการพัฒนาซึ่งแสดงถึงความสัมพันธ์หลักระหว่างเป้าหมายต่างๆ ในอนาคต สิ่งนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าการดำเนินการในแต่ละด้านช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร

ไม่ใช่การเงิน

BSC ได้รับการพัฒนาอย่างแม่นยำด้วยเหตุผลที่ว่าหลายบริษัทให้ความสนใจกับตัวชี้วัดทางการเงินมากเกินไป เป็นผลให้กระบวนการจำนวนมากซึ่งการพัฒนาซึ่งมีความสำคัญในระยะยาวถูกเลื่อนออกไปเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางการเงินที่ยอมรับได้ที่นี่และเดี๋ยวนี้ ตัวอย่างเช่น บริษัทไม่อาจลงทุนในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดจากวัวเงินสด แต่ในระยะยาว บริษัทจะสูญเสียคู่แข่งที่ลงทุนในด้านการวิจัยและพัฒนา

อุดมการณ์ของ BSC ตระหนักดีว่าตัวชี้วัดทางการเงินเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัท แต่ผลักดันให้มีการกำหนดค่าเป้าหมายสำหรับเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงิน เป็นผลให้ BSC ช่วยให้มีการพัฒนาที่สมดุล เนื่องจากกิจกรรมแต่ละด้านไม่ลดลง บริษัทที่ใช้ Balance Scorecard จะได้รับการจัดการที่ดีกว่า มีโอกาสมากขึ้น และโปร่งใสมากขึ้นจากมุมมองของผู้ที่อาจเป็นนักลงทุน

มอบหมายหน่วยงานที่รับผิดชอบให้กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แต่ละเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น แผนกโลจิสติกส์จะรับผิดชอบในการ "ลดเวลาการส่งมอบอุปกรณ์ไปยังภูมิภาค" ตามเป้าหมายนี้ หน่วยนี้จะพัฒนาเป้าหมายย่อยหลายประการที่จะสะท้อนถึงตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ดังนั้นแต่ละแผนกจึงสามารถจัด BSC ของตนเองได้

กระบวนการนี้เรียกว่าการเรียงซ้อน ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายของบริษัทและเป้าหมายของแต่ละแผนกได้อย่างมีกลยุทธ์

แรงจูงใจและการแก้ไข

Balance Scorecard จะไม่ลดหลั่นลงไปถึงระดับพนักงานแต่ละคน ดังนั้นจึงมีการแนะนำให้มีการพึ่งพาค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนกับผลการปฏิบัติงานของทั้งหน่วยงาน

หากมีการสร้างระบบแรงจูงใจที่ถูกต้อง ผู้เชี่ยวชาญจะใช้ความพยายามและทักษะทุกวิถีทางเพื่อให้แน่ใจว่าแผนกของเขาบรรลุตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ใน BSC เป็นผลให้มีการสร้างการเชื่อมโยงระหว่างแรงจูงใจและการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท และความสำคัญของพนักงานก็เพิ่มขึ้นเช่นกันเนื่องจากผลกระทบของกิจกรรมของเขาที่มีต่อการพัฒนาองค์กรโดยรวมนั้นมองเห็นได้ นอกจากนี้ยังช่วยเพิ่มแรงจูงใจและปรับปรุงผลงานอีกด้วย

ด้วยการมีตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนและโปร่งใส ฝ่ายบริหารจึงสามารถตรวจสอบการทำงานขององค์กรได้ หากเกิดการเบี่ยงเบนหรือตัวชี้วัดบางอย่างไม่บรรลุผล เหตุผลจะถูกวิเคราะห์และปรับค่าเป้าหมายทันที สิ่งนี้ช่วยให้คุณรักษาทั้งระบบการจัดการการปฏิบัติงานและกลยุทธ์องค์กรให้ทันสมัย ​​ซึ่งจะต้องมีความยืดหยุ่นและคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่

Balance Scorecard สามารถเปรียบเทียบได้กับ "แดชบอร์ด" ของธุรกิจประเภทหนึ่ง ได้รับการพัฒนาในลักษณะที่ผู้จัดการ (หรือเจ้าของ) จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนที่สำคัญในกิจกรรมขององค์กรหรือแผนกทันทีด้วยพารามิเตอร์ควบคุมขั้นต่ำ

BSC มอบเครื่องมือควบคุมเพิ่มเติมที่สะดวกแก่ผู้จัดการ นี่เหมาะสมที่จะแสดงด้วยตัวอย่างต่อไปนี้ หากไฟ "แรงดันน้ำมันเครื่อง" สว่างขึ้นบนแผงหน้าปัดของรถ จะทำให้ไม่สามารถสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับสาเหตุที่แท้จริงของความผิดปกติได้ แต่ทำให้ชัดเจนทันเวลาว่าจำเป็นต้องตรวจสอบรายละเอียดสภาพของเครื่องยนต์และส่วนประกอบหลักทันที

การประยุกต์ใช้แบบจำลอง

BSC ไม่ได้แทนที่กลยุทธ์หรือระบบการวางแผน เป็นวิธีการจัดการที่ช่วยให้คุณจัดการบริษัทอย่างเป็นระบบ โดยพิจารณาจากตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกันและค่านิยมของมัน

หลังจากวิเคราะห์และกำหนดตำแหน่งของบริษัทในตลาดแล้ว เป้าหมายหลักจะได้รับการพัฒนาซึ่งจะต้องบรรลุภายในสามถึงห้าปี สำหรับแต่ละเป้าหมายจะมีการกำหนดตัวบ่งชี้และพัฒนาค่าเฉพาะเพื่อใช้เป็นแนวทางสำหรับองค์กร

เป้าหมายได้รับการพัฒนาเป็นครั้งแรกตลอดระยะเวลาการวางแผน จากนั้นจึงกำหนดเกณฑ์หนึ่งหรือเกณฑ์อื่นสำหรับช่วงเวลาที่แยกจากกัน ตามกฎแล้วเท่ากับปีปฏิทิน

ขั้นตอนต่อไปของการวางแผนคือการพิจารณาว่ากิจกรรมเชิงกลยุทธ์ใดจะช่วยให้องค์กรบรรลุผลการปฏิบัติงานที่สมดุล ที่นี่ค่ารายปีของเกณฑ์จะถูกปรับตามระยะเวลาของการดำเนินการตามมาตรการเชิงกลยุทธ์

ต่อไปจะกำหนดหน่วยงานที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ มีสถานการณ์ที่หลายแผนกรับผิดชอบในการบรรลุตัวบ่งชี้เดียว ตัวอย่างเช่น แผนกขายระดับภูมิภาคจะได้รับแผนรายได้ของตนเอง ซึ่งรวบรวมมูลค่าเป้าหมายสำหรับองค์กรโดยรวม

ในขั้นตอนต่อไป ตัวบ่งชี้ที่เรียงซ้อนจะเกิดขึ้น กล่าวคือ ตามตัวบ่งชี้ประจำปีของบริษัทโดยรวม แต่ละแผนกจะได้รับตัวบ่งชี้ของตัวเองซึ่งจะต้องรับผิดชอบ

ดังนั้น BSC จึงส่งผลกระทบต่อแต่ละแผนกโดยเชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและงานเฉพาะของแผนกต่างๆ

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบควรเป็นระบบควบคุมด้วย เมื่อฝ่ายบริหารของ บริษัท ค่อยๆ ประเมินผลลัพธ์ของแต่ละแผนกและองค์กรโดยรวม และทำการปรับเปลี่ยน BSC

การวางแผนปฏิบัติการ

สิ่งสำคัญเมื่อนำ BSC ไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าเป้าหมายบางอย่างไม่ใช่เชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท แต่การทำงานในแต่ละวันนั้นขึ้นอยู่กับเป้าหมายเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีการหมุนเวียนของพนักงานค่อนข้างต่ำ เป้าหมาย "เพื่อให้แน่ใจว่าอัตราการลาออกของพนักงานไม่เกิน X%" จะไม่ถูกหยิบยกมาเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากฝ่ายบริหารพอใจกับสถานการณ์ที่มีอยู่

ดังนั้นในระดับแผนกจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเชื่อมโยงกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเชื่อมช่องว่างเชิงกลยุทธ์และการดำเนินกิจกรรมในปัจจุบัน ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ตัวบ่งชี้เป้าหมายที่แผนกใดแผนกหนึ่งต้องบรรลุนั้นถูกกำหนดบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้เป้าหมายขององค์กรโดยรวม (ตัวบ่งชี้ระดับบนสุด)

สำหรับเป้าหมายระดับบนสุดแต่ละเป้าหมายจะมีการพิจารณาว่าหน่วยงานใดรับผิดชอบในการดำเนินการและค่าเป้าหมายใดที่ต้องบรรลุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ดังนั้น ตัวบ่งชี้ที่เรียงซ้อนจึงเกิดขึ้นและแผนกต่างๆ ได้รับ BSC ของตนเอง

จากนั้นหัวหน้าแผนกจะร่างงบประมาณประจำปีโดยเน้นในส่วนงานแยกต่างหากที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท เมื่อพัฒนางบประมาณสำหรับปีหน้า หัวหน้าแผนกจะคำนึงถึงทั้งกิจกรรมปัจจุบันซึ่งกำหนดไว้ในส่วน "งบประมาณพื้นฐาน" และการดำเนินกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ต้องจัดเตรียมทรัพยากรแยกต่างหากตามที่อธิบายไว้ใน "โครงการ งบประมาณ." ซึ่งเน้นย้ำถึงความสำคัญเฉพาะของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น การดำเนินกิจกรรมทั้งสองด้านเท่านั้นที่จะช่วยให้แผนกสามารถบรรลุตัวบ่งชี้เป้าหมายได้

จากนั้น จะมีการร่างงบประมาณบริษัทเดียวสำหรับปีตามงบประมาณของแผนก ในขั้นตอนนี้ การปรับเปลี่ยนกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และค่าเป้าหมายเป็นไปได้หากทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเกินขีดความสามารถขององค์กร

ดังนั้น การนำ BSC ไปใช้ ฝ่ายบริหารจะได้รับเครื่องมือที่เชื่อมโยงกลยุทธ์และกิจกรรมประจำวัน

ตัวชี้วัดและความสามารถในการวัดผล

เรามาพูดถึงข้อผิดพลาดสำคัญที่พบในการนำระบบไปใช้ BSC ประกอบด้วยสี่ส่วนหลักที่เป้าหมายของบริษัทได้รับการพัฒนา: การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และศักยภาพ

เพื่อวัตถุประสงค์บางประการ การกำหนดตัวบ่งชี้และกลไกในการวัดนั้นค่อนข้างง่าย ตัวอย่างเช่น องค์กรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางการเงินจากงบการเงินของตนเอง

อย่างไรก็ตาม สำหรับวัตถุประสงค์หลายประการ การประเมินค่าพื้นฐานและเป้าหมายของตัวบ่งชี้ไม่ชัดเจน ในกรณีนี้จำเป็นต้องดำเนินมาตรการพิเศษที่จะกำหนดระดับฐานและมูลค่าเป้าหมายของเกณฑ์

มาดูบริษัทการค้าและการผลิตเป็นตัวอย่าง มาวิเคราะห์ว่าตัวบ่งชี้ใดที่ง่ายต่อการระบุและในกรณีใดจำเป็นต้องทำงานเพิ่มเติม (ดูตาราง)

ตารางที่ 1. การประเมินตัวชี้วัด

ทัศนคติ	เป้า	ดัชนี	หน่วย	มูลค่าที่แท้จริง	มูลค่าเป้าหมาย (ระยะเวลา 3 ปี)	ข้อมูลสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้
การเงิน	ลดสินค้าคงคลังในภูมิภาค	ส่วนแบ่งคลังสินค้าตามภูมิภาค	%	25%	10%	การรายงานการจัดการ
การเงิน	เพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ	กำไร	%	12,5%	25%	งบการเงิน
การเงิน	เพิ่มรายได้ของบริษัท	ปริมาณรายได้	ล้านรูเบิล	650 ล้านรูเบิล	1 พันล้านรูเบิล	งบการเงิน
การเงิน	ลดต้นทุนผันแปรต่อหน่วยการผลิต	ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย	รูเบิลตามประเภทของผลิตภัณฑ์	จำเป็นต้องมีการคำนวณเพิ่มเติมตามประเภทผลิตภัณฑ์		งบการเงิน
ลูกค้า	เข้าสู่ตลาดภูมิภาคใหม่	ส่วนแบ่งการขายในตลาดใหม่	%	5%	25%	การวิจัยการตลาด การรายงานทางบัญชี
ลูกค้า	เพิ่มส่วนแบ่งของบริษัท	ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท	%	7,5%	10%	วิจัยการตลาด
ลูกค้า	ปรับปรุงระบบตอบรับลูกค้า	รอเวลาที่ลูกค้าจะเชื่อมต่อกับเจ้าหน้าที่ศูนย์บริการข้อมูล	นาที.	5.5 นาที	2.5 นาที	การประมวลผลข้อมูลคอลเซ็นเตอร์
		ค่าประมาณ	คะแนน			การศึกษาความพึงพอใจของลูกค้า
ลูกค้า	เพิ่มการรับรู้ให้กับกลุ่มเป้าหมาย	ค่าประมาณ	%	45%	65%	การวิเคราะห์การรับรู้ของกลุ่มเป้าหมาย
กระบวนการ	ลดเวลาการส่งมอบอุปกรณ์ไปยังภูมิภาค	เวลาการส่งมอบโดยเฉลี่ยสำหรับอุปกรณ์ตามภูมิภาค	จำนวนวัน	15	5	ข้อมูลบริการโลจิสติกส์
กระบวนการ	ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์	เวลาเฉลี่ยในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่	จำนวนสัปดาห์	จำเป็นต้องมีการคำนวณเบื้องต้นเพิ่มเติม		ข้อมูลแผนก R&D
กระบวนการ	เร่งซ่อมแซมการรับประกันอุปกรณ์	ระยะเวลาการซ่อมแซมการรับประกันโดยเฉลี่ย	จำนวนวัน	20	10	รายละเอียดแผนกซ่อมการรับประกัน
กระบวนการ	เพิ่มการควบคุมคุณภาพในการผลิต	จำนวนการโทรรับประกัน	%	2%	0,5%	การรายงานการจัดการ
ศักยภาพ	ปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานในการวิจัยและพัฒนา	ค่าประมาณ	คะแนน	จำเป็นต้องมีการคำนวณเบื้องต้นเพิ่มเติม		การรับรอง
ศักยภาพ	เพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน	การหมุนเวียนของพนักงานคนสำคัญ	%	จำเป็นต้องระบุพนักงานคนสำคัญ
		การประเมินระดับความพึงพอใจ	คะแนน	50 คะแนน	80 คะแนน	แบบสำรวจพนักงาน
ศักยภาพ	เพิ่มระดับความคิดริเริ่มของพนักงาน	จำนวนความคิดริเริ่มของพนักงาน	พีซี	จำเป็นต้องมีการคำนวณตัวบ่งชี้เบื้องต้น		การสร้างสถิติที่กำหนดเอง
		การนำระบบตอบรับไปใช้	การดำเนินการตามกำหนดการดำเนินการ			ข้อมูลรายไตรมาส
ศักยภาพ	เพิ่มการแสดงตนในสื่อเป้าหมาย	จำนวนบทความและความคิดเห็น	พีซี	5 บทความ 40 ความคิดเห็นปี	10 บทความ 100 ความคิดเห็น	การตรวจสอบสื่อเป้าหมาย

ดังที่เห็นได้จากตาราง การระบุตัวบ่งชี้และวิธีการวัดนั้นเป็นเรื่องง่ายสำหรับวัตถุประสงค์หลายประการ เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการเงินเป็นหลักและในส่วน "ลูกค้า" ในระดับที่ค่อนข้างน้อยกว่า ในด้าน "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" การดำเนินการนี้ทำได้ยากกว่ามาก เนื่องจากมักไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินเป้าหมายเหล่านี้

ตัวอย่างเช่น เป้าหมายคือ “เพื่อปรับปรุงระบบคำติชมของลูกค้า” มีการเสนอตัวบ่งชี้สองตัว - "เวลาที่ลูกค้ารอการเชื่อมต่อกับผู้ให้บริการศูนย์ติดต่อ" และ "มูลค่าที่คำนวณได้" โดยเวลาจะพิจารณาจากการสำรวจลูกค้าเพื่อดูว่าตนพอใจกับโอกาสในการแสดงข้อร้องเรียนและความปรารถนาดีต่อบริษัทมากน้อยเพียงใด

ในการประเมินตัวบ่งชี้แรก เราต้องติดตั้งซอฟต์แวร์พิเศษ ซึ่งทำให้สามารถติดตามเวลารอของลูกค้าก่อนที่จะเชื่อมต่อกับเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน เพื่อประเมินครั้งที่สอง ได้มีการสำรวจตัวอย่างเพื่อค้นหาว่าลูกค้าพึงพอใจเพียงใดกับคุณภาพปฏิสัมพันธ์กับผู้ปฏิบัติงาน ความเร็วในการแก้ไขปัญหา ฯลฯ

เนื่องจากตัวชี้วัดในการวัดมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม บริษัทหลายแห่งจึงเลือกตัวชี้วัดที่วัดได้ง่ายกว่าแทนที่จะเลือกตัวชี้วัดที่ให้ข้อมูลมากกว่า ข้อผิดพลาดดังกล่าวทำให้ประสิทธิภาพของ BSC ลดลงอย่างมาก

ขาดการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

หนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในการปฏิบัติของเราเมื่อนำ BSC ไปใช้ก็คือการขาดการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เชิงลึกก่อนที่จะพัฒนาระบบ นั่นคือบริษัทต่างๆ กำลังพยายามข้ามขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และดำเนินการต่อไปเพื่อกำหนดตัวบ่งชี้ที่พวกเขาจะต้องบรรลุทันที นี่เต็มไปด้วยผลที่ตามมาร้ายแรงมาก

ตัวอย่างเช่น ในธนาคารแห่งหนึ่งของรัสเซีย เป้าหมายในทิศทาง "ลูกค้า" คือ "การแย่งส่วนแบ่งตลาดสินเชื่อผู้บริโภค" สิ่งนี้เกิดขึ้นในปี 2546-2547 ซึ่งเป็นช่วงที่สินเชื่อผู้บริโภคมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว และธนาคารหลายแห่งถือเป็นหน้าที่ของตนที่จะต้องเล่นในสาขานี้ เป็นผลให้มีการจัดสรรเงินทุนจำนวนมากเพื่อแก้ไขปัญหานี้ มีการเปิดสาขาเพิ่มเติมเพื่อให้ลูกค้าเอกชนที่มีศักยภาพได้รับสินเชื่อที่สะดวกและรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม ทิศทางนี้ก็ต้องถูกตัดทอนในไม่ช้า

ลูกค้าหลักของธนาคารคือหน่วยงานภาครัฐขนาดใหญ่ ประสบการณ์ในตลาดค้าปลีกยังไม่เพียงพอ นอกจากนี้ธนาคารไม่สามารถเสนอเงื่อนไขที่น่าดึงดูดแก่ลูกค้าเอกชนเช่นเดียวกับคู่แข่งที่เชี่ยวชาญด้านนี้ และแม้จะมีความพยายามและใช้เงินทุนไป แต่ก็ไม่สามารถครอบครองส่วนแบ่งที่ต้องการของตลาดสินเชื่อผู้บริโภคได้ ดังนั้นเราจึงต้องลดโปรแกรมเหล่านี้ลง โดยเน้นไปที่กิจกรรมหลัก

ดังนั้น คำจำกัดความของตัวชี้วัดใดๆ จึงไม่ใช่พื้นฐานหลัก ก่อนที่จะพัฒนา BSC จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน การวิเคราะห์คู่แข่ง ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และองค์ประกอบอื่น ๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอก

ความไม่เตรียมพร้อมของบริษัทในการดำเนินการ

ความท้าทายหลักประการหนึ่งในการนำ Balance Scorecard ไปใช้คือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง หลังจากการพัฒนา BSC มักจะถูกพักโครงการและบริษัทยังคงดำเนินอยู่เช่นเดิม พฤติกรรมนี้อธิบายได้บางส่วนจากข้อเท็จจริงที่ว่าการแนะนำตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนสามารถแยกผู้จัดการที่มีประสิทธิผลออกจากผู้จัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งไม่เป็นที่พึงปรารถนาสำหรับทุกคน

นอกจากนี้ เพื่อให้ BSC ไม่เพียงแต่รวบรวมฝุ่นบนชั้นวางเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการจัดการ จำเป็นต้องควบคุมความคืบหน้าของการดำเนินกลยุทธ์ ประเมินผลลัพธ์ขั้นกลาง และทำการปรับเปลี่ยนกิจกรรมของบริษัท กิจกรรมเหล่านี้ต้องใช้เวลา โดยเฉพาะในขั้นตอนที่เพิ่งเริ่มใช้ระบบและยังไม่ได้ดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ด้วยเหตุผลเหล่านี้ จึงมักมีสถานการณ์ที่กระบวนการนำ BSC สิ้นสุดในขั้นตอนการอนุมัติเอกสาร

องค์ประกอบพื้นฐานประการหนึ่งในการเอาชนะการต่อต้านดังกล่าวอาจเป็นการนำ BSC มาใช้ในส่วนใดส่วนหนึ่งของบริษัท ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จจะแสดงให้ผู้จัดการของแผนกอื่นๆ เห็นว่าพวกเขาจะใช้เวลาในการพัฒนา การนำไปใช้ และการควบคุมอย่างเหมาะสม สิ่งนี้จะเพิ่มความภักดีของพวกเขาอย่างมีนัยสำคัญ และในขณะเดียวกันก็มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการตาม BSC

บทความนี้จะอธิบายประสบการณ์ในการพัฒนา Balance Scorecard โดยใช้ตัวอย่างขององค์กร บริษัทดำเนินการ BSC ด้วยตนเอง ผู้ริเริ่มและผู้ประสานงานโครงการคือผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

กลุ่มบริษัท "Autocenter KGS" เชี่ยวชาญในการขายรถยนต์และอะไหล่ กลุ่มประกอบด้วยตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ 3 แห่ง ร้านค้าส่งและค้าปลีก 15 แห่ง สถานีบริการ 6 แห่ง และคลังสินค้าส่วนกลาง 1 แห่ง เมื่อถึงจุดหนึ่งอัตราการเติบโตลดลงอย่างเห็นได้ชัด มีการตัดสินใจว่ากลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือการปรับเปลี่ยนกลุ่มบริษัทให้เป็นธุรกิจแบบ "หลายแบรนด์" พื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมคือ ดุลยภาพ(BSC, บาลานซ์สกอร์การ์ด)

BSC ช่วยให้คุณสามารถติดตามการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างรวดเร็วรวมทั้งมีความสัมพันธ์กับงานปัจจุบันของแผนกต่างๆ โดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามวัตถุประสงค์

ในขั้นต้น ฝ่ายบริหารและเจ้าของธุรกิจตัดสินใจว่าการดำเนินการตาม Balance Scorecard และการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องจะต้องดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญของตนเอง แนวทางปฏิบัติสำหรับกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นเพื่อดำเนินโครงการคือระเบียบวิธีของ David Parmenter ซึ่งเขาอธิบายไว้ในหนังสือของเขาเรื่อง “Key Performance Indicators” ผู้ริเริ่มและผู้ประสานงานของโครงการคือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งรวมอยู่ในกลุ่มหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ของการถือครองในบางขั้นตอน

ขั้นตอนหลักของการนำ Balanced Scorecard ไปใช้โดยใช้ตัวอย่างขององค์กร

1. คำจำกัดความของเป้าหมาย ปัจจัย และตัวชี้วัด

การปฏิบัติตามวิธีการที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้ ก่อนอื่นฝ่ายบริหารได้กำหนดภารกิจและกลยุทธ์ของบริษัท รวมถึงเป้าหมายหลัก (หรือตามที่ David Parmenter อธิบายไว้ว่าเป็น "เป้าหมายสูงสุด") - การเพิ่ม EVA (มูลค่าทางเศรษฐกิจ) เพิ่ม) นั่นคือมูลค่าทางเศรษฐกิจของธุรกิจ

ในขั้นตอนต่อไปของการนำระบบ Balanced Scorecard ไปใช้ ทีมงานโครงการได้ระบุปัจจัยความสำเร็จหลัก เช่น การจัดการแบบครบวงจรแบบครบวงจรของโครงสร้างการถือครองทั้งหมด การมีจำนวนแผนกที่เพียงพอ (โชว์รูมรถยนต์ ร้านค้า สถานีบริการ) ในทุกภูมิภาคที่ได้รับเลือกให้ทำงาน รวมถึงระบบแรงจูงใจของพนักงานที่เป็นหนึ่งเดียว แต่ละปัจจัยดังกล่าวสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) ในระดับผู้ถือครอง ตัวอย่างเช่น เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานแบบครบวงจรที่เป็นหนึ่งเดียวภายในสองปี (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1.ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญทั่วทั้งองค์กรและเป้าหมายระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) (สารสกัด)

ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ		ส่วนประกอบบีเอสซี
การปรับปรุงเทคโนโลยีโลจิสติกส์	เกิน 5 ปี ลดตัวบ่งชี้รอบการดำเนินงาน (เวลาหมุนเวียนของสินทรัพย์ทั้งหมด) ลง 40%	กระบวนการทางธุรกิจ
เสริมสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์	ภายใน 3 ปี บรรลุการลงนามในสัญญาการจัดหาสินค้าด้วยเงื่อนไขที่ดีที่สุดกับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ทั้งหมด (เมื่อเทียบกับบริษัทในภูมิภาคอื่น ๆ)
การสร้างระบบการพัฒนาบุคลากรแบบครบวงจรถาวร	ใน 2 ปี สร้างระบบการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานอย่างครบวงจร ()	พนักงาน
การสร้างระบบคุณสมบัติของพนักงานที่ครอบคลุมแบบครบวงจร	ใน 2 ปี สร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานแบบครบวงจรที่เป็นหนึ่งเดียว ()
ปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าอย่างทันท่วงที (รถยนต์ อะไหล่ การบริการ)	ภายใน 5 ปี บรรลุตัวบ่งชี้การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าทันเวลาตามกำหนดเวลาที่กำหนดไว้เดิม (รถยนต์ อะไหล่ การบริการ) ที่ระดับ 0.95	ลูกค้า
การมีอยู่ของหน่วยโมดูลาร์ที่ครบครันในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่เลือกทั้งหมด	ภายใน 5 ปี ดำเนินโครงการที่ครอบคลุมสำหรับการมีหน่วยโมดูลาร์ที่ครบครันในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่เลือกทั้งหมด

จากนั้นจึงจำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้เฉพาะของผลการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งจะถูกติดตามในระดับต่างๆ ของฝ่ายบริหารและเชื่อมโยงกับเป้าหมาย

วิธีการของ David Parmenter เกี่ยวข้องกับการใช้ตัวบ่งชี้สามประเภท:

• กรีตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ - ระบุลักษณะของการถือครองโดยรวม สะท้อนถึงผลการดำเนินงานที่ผ่านมา
• ตัวชี้วัดตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักได้รับการจัดตั้งขึ้นสำหรับด้านที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของบริษัท
• พี.ไอ.ตัวชี้วัดการผลิต - กำหนดไว้ที่ระดับองค์กรและแผนกต่างๆ ของกลุ่ม และกำหนดการดำเนินการในปัจจุบันของผู้จัดการและพนักงาน

อัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของตัวบ่งชี้ที่ระบุไว้นั้นกำหนดโดยกฎ "10-80-10" นั่นคือบริษัทควรมี KRI ประมาณ 10 KRI, PI จากต้นทางถึงปลายทางสูงสุด 80 รายการ และ KPI ประมาณ 10 รายการ เนื่องจากก่อนหน้านี้ฝ่ายบริหารได้ระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร จึงมีการเลือก KRI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) และ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) สำหรับแต่ละเป้าหมาย ข้อยกเว้นเพียงอย่างเดียวคือเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของ EVA - มีเพียง KRI เท่านั้นที่ได้รับเลือก เนื่องจากการดำเนินการตาม KPI จะต้องไม่มีลักษณะทางการเงิน

ในการเลือกตัวบ่งชี้ เรามุ่งเน้นไปที่ความเป็นไปได้ในการได้รับข้อมูลที่จำเป็นเป็นหลัก ทั้งจากระบบไอทีโดยอัตโนมัติหรือจากบริษัทที่ได้รับการว่าจ้างให้ทำการสำรวจลูกค้าและพนักงาน ผลลัพธ์ของความสัมพันธ์ KRI และ KPI ของบริษัทสำหรับหนึ่งในองค์ประกอบของ BSC (“การเงิน”) แสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2. KRI ทั่วไปขององค์กรและ KPI สำหรับเป้าหมายระยะยาวภายในส่วน "การเงิน"

เป้าหมายระยะยาว (เชิงกลยุทธ์)
ผลผลิตของพนักงานสองเท่า	อัตราการเติบโต/ลดลงในจำนวนแผนที่เทคโนโลยีที่พัฒนาและนำไปใช้ของกระบวนการทางธุรกิจ	อัตราการเติบโต/ลดลงของ EBITDA ต่อพนักงาน
บรรลุการเพิ่มกลุ่ม EVA เป็นสองเท่า	ไม่มีตัวบ่งชี้ (ตัวบ่งชี้ทางการเงินไม่สามารถเป็น KPI ได้)	อัตราการเติบโต/ลดลงของ EVA

ขั้นตอนต่อไปของระบบ Balance Scorecard คือการลงรายละเอียดเป้าหมายทั่วทั้งกลุ่มเพื่อวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจ และการกำหนดตัวบ่งชี้การผลิตที่ส่งตรงไปยังบริษัทในเครือและแผนกต่างๆ (ร้านค้าอะไหล่และสถานีบริการ) พิจารณาอัลกอริทึมโดยใช้ตัวอย่างของส่วนที่กล่าวถึงก่อนหน้าของ "การเงิน" BSC สำหรับบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ในเครือ

NOPAT (กำไรจากการดำเนินงานสุทธิหลังหักภาษี กำไรจากการดำเนินงานสุทธิหลังหักภาษี) เป็นหนึ่งในตัวขับเคลื่อนของ EVA สำหรับบริษัทในเครือ สามารถแสดงเป็นสูตรได้:

นพัต = TR – TVC – FC

TR - รายได้ (การขายบริการรถยนต์) TVC - ต้นทุนผันแปร (เงินเดือนและการหักเงินเดือนสำหรับช่างซ่อมรถยนต์ อะไหล่ซ่อมรถยนต์ ฯลฯ)

FC - ต้นทุนคงที่ (ค่าเช่าอาคารและอุปกรณ์, เงินเดือนพนักงานธุรการ, UTII)

กลับไปที่ "เป้าหมายสูงสุด" ทางการเงินที่ประกาศโดยผู้ถือหุ้นของกลุ่ม บริษัท Autocenter KGS - เพิ่ม EVA เป็นสองเท่าในห้าปี KRI ของเป้าหมายนี้ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นตัวบ่งชี้ในอดีต) หมายถึงอัตราการเติบโตของมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ ตัวอย่างเช่นในไตรมาสแรกของปี 2555 อัตราการเติบโตของ EVA อยู่ที่ 1.043 นั่นคือเพิ่มขึ้น 4.3% เป้าหมายสำหรับช่วงเวลานี้คือ 4% ซึ่งหมายความว่าบรรลุระดับที่ต้องการและเกินด้วยซ้ำ

หากเราวิเคราะห์บริษัทที่ให้บริการรถยนต์ในเครือ เป้าหมายก็คือการเพิ่มกำไรสุทธิ ควรสังเกตเล็กน้อยที่นี่: ในขั้นตอนแรกของการดำเนินการจะพิจารณาตัวบ่งชี้กำไรสุทธิที่ลดลงตามต้นทุนของทุนจดทะเบียน อย่างไรก็ตาม หลังจากนั้นไม่นาน พวกเขาก็ตัดสินใจที่จะทำให้แนวทางนี้ง่ายขึ้น เนื่องจากกรรมการของบริษัทย่อยมักไม่เข้าใจว่าตนต้องการอะไร กำไรสุทธิเป็นตัวบ่งชี้ที่เข้าใจได้ง่ายกว่าสำหรับพวกเขา ดังนั้นพวกเขาจึงเพิ่มแผนกำไรสุทธิเพียงเท่านั้น มูลค่าโดยประมาณของส่วนของผู้ถือหุ้น - นี่จะเป็น PI สำหรับกรรมการของบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ โดยตั้งราคาไว้ที่ 1.037

ในทางกลับกัน วัตถุประสงค์ของบริษัทย่อยจะมีรายละเอียดตามวัตถุประสงค์ของแผนกต่างๆ ในกรณีนี้ นี่คือการเติบโตของกำไรส่วนเพิ่ม (PI - "อัตราการเติบโตของกำไรส่วนเพิ่ม") ตัวบ่งชี้คำนวณโดยใช้สูตร: TRm = TR – TVC (รายได้หักด้วยต้นทุนผันแปร) และในบริษัทที่พิจารณาจะตั้งไว้ที่ 1.092

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอื่น ๆ ภายในกรอบของดัชนีชี้วัดที่สมดุลแสดงอยู่ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3.ตัวอย่าง KPI และ KRI

เป้าหมายระยะยาว (เชิงกลยุทธ์)	ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)	การคำนวณตัวบ่งชี้	ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KRI)	การคำนวณตัวบ่งชี้
เพิ่มจำนวนแบรนด์รถยนต์ที่เสนอขายเป็น 10 และเพิ่มตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งการตลาด: สำหรับแบรนด์ดั้งเดิม - มากถึง 75% สำหรับแบรนด์ใหม่ - มากถึง 50%	อัตราการเติบโต/ลดลงของจำนวนซัพพลายเออร์รายใหม่ในฐานข้อมูล	อัตราส่วนของจำนวนซัพพลายเออร์ต่อจำนวนในช่วงเวลาฐาน การเพิ่มจำนวนซัพพลายเออร์จะนำไปสู่การเพิ่มยอดขายของแบรนด์	อัตราการเติบโต/ลดลงของยอดขายสินค้าและบริการ (รถยนต์ อะไหล่) ของแต่ละแบรนด์	อัตราส่วนยอดขายของแต่ละแบรนด์ในแง่ผลรวมในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงินต่อยอดขายในช่วงเวลาฐาน
ลดตัวบ่งชี้รอบการดำเนินงาน (เวลาในการหมุนเวียนสินทรัพย์ทั้งหมด) ลง 40%	อัตราการเติบโต/ลดลงในจำนวนแผนที่เทคโนโลยีที่พัฒนาและนำไปใช้ของกระบวนการทางธุรกิจโลจิสติกส์	อัตราส่วนของจำนวนข้อบังคับในรอบระยะเวลาการคำนวณต่อจำนวนข้อบังคับในช่วงเวลาฐาน	อัตราการเติบโต/ลดลงของรอบการทำงานในหน่วยวัน	อัตราส่วนของรอบการทำงานเป็นวันในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงินต่อตัวบ่งชี้เดียวกันในช่วงเวลาฐาน

บทความที่น่าสนใจ? บุ๊กมาร์กหน้า บันทึก พิมพ์ และส่งต่อให้เพื่อนร่วมงาน

2. การจัดการแบบรวมศูนย์

องค์ประกอบถัดไปของกลยุทธ์ที่ได้รับการปรับปรุงคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีแผนกต่างๆ (ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ ร้านค้า สถานีบริการ) ในจำนวนที่เพียงพอในพื้นที่ที่บริษัทถือหุ้นอยู่ เป้าหมายของทิศทางนี้คือการสร้างหน่วยโมดูลาร์เพื่อรองรับเจ้าของรถยนต์ภายในห้าปีในทุกภูมิภาคที่มีอยู่ ควรขึ้นรูปตามหลักการของนักออกแบบ กล่าวคือ ประกอบด้วยชิ้นส่วนที่สามารถเปลี่ยนไปใช้แบรนด์ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ไม่ว่าเราจะพูดถึงการขายรถยนต์ในตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ อะไหล่ในร้านค้า หรือการซ่อมที่สถานีบริการก็ตาม

ตอนนี้มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ใหม่ การจัดการ ก่อนที่จะซื้ออสังหาริมทรัพย์เพื่อสร้างจุดบริการใหม่ ประเมินความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงส่วนประกอบต่างๆ เช่น สถานที่ อุปกรณ์ การกระจายงาน ฯลฯ การกำหนดมาตรฐานเบื้องต้นของรูปแบบโมดูลาร์ช่วยให้การถือครองประหยัดเวลาและเงินได้มากขึ้น และหลีกเลี่ยงการตัดสินใจลงทุนที่เข้าใจผิด

มาตรฐานที่สม่ำเสมอในการเลือกสถานที่ใหม่เป็นเพียงรายละเอียดของกลยุทธ์ในการเปลี่ยนไปสู่การจัดการการถือครองโดยได้รับความช่วยเหลือจากบริษัทจัดการ ทางศูนย์จะรับผิดชอบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ,การลงทุน,การควบคุมผลประกอบการทางการเงินตลอดจนนโยบายต่างๆ: การตลาด (การพัฒนาแบรนด์ KGS Autocenter), การผลิต (การจัดหาอุปกรณ์สำหรับสถานีบริการ, มาตรฐานเทคโนโลยี), บุคลากร (ระบบแรงจูงใจในการบริหารจัดการ), ข้อมูล (ระบบไอทีตาม 1C : 8.2 ยูพีพี) และการตัดสินใจในงานทางยุทธวิธีส่วนใหญ่ตกเป็นของฝ่ายบริหารของบริษัทในเครือ

3. แรงจูงใจของพนักงาน

โดยปกติแล้ว การสร้างระบบ Balance Scorecard ถือเป็นการสร้างระบบแรงจูงใจของบุคลากรที่เน้นไปที่การดำเนินการตามแผนระยะยาว เรามาดูหลักการก่อสร้างโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ในเครือเดียวกัน และเริ่มต้นด้วยแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินของเขาประกอบด้วยหลายส่วน: เงินเดือน (คงที่) รวมถึงโบนัสรายไตรมาสและโบนัสประจำปี (ตัวแปร)

ประการแรกโบนัสรายไตรมาสของผู้จัดการขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามแผนสำหรับกำไรสุทธิของบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ที่เขาเป็นผู้นำ หากเสร็จสมบูรณ์ 100% ผู้จัดการสามารถนับโบนัสส่วนแรกได้ ซึ่งเท่ากับเงินเดือนเฉลี่ยของเขาในปีที่แล้ว ปรับด้วยค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดโดยผู้จัดการระดับสูงของกลุ่มอย่างเชี่ยวชาญ (ในกรณีนี้คือ 0.4) และคูณด้วย 3 (จำนวนเดือนในไตรมาส) ในกรณีที่ไม่ปฏิบัติตามแผน จะใช้ปัจจัยแก้ไขต่อไปนี้:

• 70-80% - 0,3;
• 60-70% - 0,25;
• 50-60% - 0,2;
• 50% หรือน้อยกว่า - ไม่มีการจ่ายโบนัส

หากแผนกเกินแผนในระหว่างไตรมาส ผู้อำนวยการจะได้รับโบนัสเพิ่มเติม 0.2 รูเบิลสำหรับแต่ละรูเบิลที่เกิน

ขั้นตอนต่อไปคือการปรับจำนวนโบนัสตามเปอร์เซ็นต์ของความสมบูรณ์ของแผนสำหรับตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงิน แต่ละคนได้รับการกำหนดน้ำหนักอย่างเชี่ยวชาญ ค่าสัมประสิทธิ์คำนวณเป็นอัตราส่วนของน้ำหนักของตัวบ่งชี้ที่เสร็จสมบูรณ์ต่อจำนวนน้ำหนักทั้งหมด (ดูเนื้อหาเพิ่มเติมสำหรับบทความ) ครึ่งหนึ่งของเบี้ยประกันภัยที่คำนวณไว้ก่อนหน้านี้จะถูกคูณด้วยมูลค่าผลลัพธ์ เป็นที่น่าสังเกตว่าที่นี่ต้องใช้ตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินด้วยความระมัดระวัง เนื่องจากมีการพิจารณาอย่างมีเงื่อนไขและอาจถูกมองในทางลบโดยพนักงาน ดังนั้นจึงแนะนำให้ใช้เพื่อปรับเบี้ยประกันภัยเพียงบางส่วน (ใน GC "Autocenter KGS" - ครึ่งหนึ่ง) คำนวณโดยใช้ตัวบ่งชี้ทางการเงินหลัก

สุดท้ายนี้ หากรายได้สุทธิประจำปีที่เกิดขึ้นจริงเกินเป้าหมาย โบนัสสุดท้ายของผู้บริหารจะอยู่ที่ 10% ของส่วนที่เกิน การปรับจำนวนการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับปีจะคล้ายกับไตรมาส โดยมีข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือในกรณีนี้ อัตราส่วนการไม่ปฏิบัติตามจะถูกคำนวณสำหรับทั้งสี่ไตรมาส

กำไรสุทธิของบริษัทย่อยสำหรับไตรมาส (ตามแผน) อยู่ที่ 1,500,000 รูเบิล แต่ในความเป็นจริงอยู่ที่ 1,700,000 รูเบิล อัตราส่วนผลการดำเนินงานของบริษัทย่อยสำหรับงวดคือ 0.75 ลองคำนวณจำนวนโบนัสรายไตรมาสของผู้จัดการหากเงินเดือนของเขาคือ 50,000 รูเบิล

ส่วนหลักของโบนัส: 50 × 0.4 × 3 = 60,000 รูเบิล

ส่วนเพิ่มเติมของโบนัสสำหรับการเติมเต็มมากเกินไป: (1700 - 1500) × 0.2 = 40,000 รูเบิล

การปรับโบนัสโดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้เพิ่มเติม:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0.75 = 87.5 พันรูเบิล

ตอนนี้เรามาดูแผนการจูงใจสำหรับพนักงาน และยกแผนกจุดต้อนรับมาเป็นตัวอย่าง ตัวบ่งชี้ทางการเงินหลักคือกำไรส่วนเพิ่ม เนื่องจากพนักงานในแผนกสามารถมีอิทธิพลโดยตรง - ยิ่งมีการซ่อมแซมรถยนต์มากเท่าใด อัตรากำไรก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

ส่วนโบนัสของการจ่ายให้กับพนักงานสำหรับไตรมาสนั้นคำนวณโดยใช้อัลกอริทึมต่อไปนี้ ขั้นแรกกำหนดอัตรากำไรของแผนกสำหรับปี (ก่อนหน้า): ความแตกต่างระหว่างเงินทุนที่ได้รับจากการขายบริการและต้นทุนค่าแรงทางตรง (เงินเดือนและการหักเงินเดือนสำหรับช่างซ่อมรถยนต์) และต้นทุนอะไหล่ ดังนั้น เมื่อหารค่านี้ด้วย 4 คุณจะได้รับกำไรส่วนเพิ่มรายไตรมาสของปีที่แล้ว ข้อกำหนดเบื้องต้นคือจะต้องชำระเบี้ยประกันภัยเฉพาะในกรณีที่ส่วนต่างของระยะเวลาการคำนวณมากกว่าค่าเฉลี่ยรายไตรมาสของปีที่แล้ว

ตอนนี้เราจำเป็นต้องกำหนดกองทุนโบนัสทั้งหมดสำหรับพนักงานของจุดรับสำหรับไตรมาส ในการทำเช่นนี้เราจะคูณจำนวนเงินเดือนพนักงานรายไตรมาสด้วยค่าสัมประสิทธิ์การเกินแผน (อัตราส่วนของกำไรสำหรับไตรมาสที่เรียกเก็บเงินต่อมูลค่ารายไตรมาสเฉลี่ยสำหรับปีที่แล้ว) ลบจำนวนเงินเดือนพนักงานออกจากมันและปรับ ด้วยปัจจัยลดอื่นซึ่งกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญ (ในกลุ่ม บริษัท Autocenter KGS เท่ากับ 0.8) ดังนั้นการเติบโตของค่าจ้างจึงถูกชะลอลงอย่างเทียมเพื่อให้ผลิตภาพแรงงานเติบโตเร็วขึ้น

กำไรส่วนเพิ่มของแผนกจุดยอมรับสำหรับไตรมาสฐานอยู่ที่ 16 ล้านรูเบิลและสำหรับไตรมาสการชำระบัญชี - 24 ล้านรูเบิลส่วนที่คงที่ของเงินเดือน (เงินเดือน) ของพนักงานทั้งหมดสำหรับไตรมาสของปีฐานคือ 300,000 รูเบิล กองทุนโบนัสทั้งหมดของแผนกจะเป็น: (300 × 24: 16 – 300) × 0.8 = 120,000 รูเบิล

เป็นเรื่องที่น่าสังเกตเงื่อนไขเพิ่มเติมหลายประการที่นำมาพิจารณาเมื่อคำนวณเบี้ยประกันภัย ประการแรก ไม่รวมค่าจ้างลาป่วยและค่าจ้างลาพักร้อน ประการที่สอง เพื่อให้แน่ใจว่าการซ่อมแซมแต่ละครั้งจะเป็นประโยชน์ต่อพนักงานอย่างเท่าเทียมกัน อัตรากำไรจากบริการการรับประกัน (กิจกรรมอัตรากำไรต่ำ) สำหรับวัตถุประสงค์ในการคำนวณโบนัสจะถูกปรับเป็นระดับที่สอดคล้องกับการซ่อมแซมเชิงพาณิชย์

เมื่อกำหนดจำนวนโบนัสแล้ว จะแจกจ่ายให้กับพนักงานตามสัดส่วนของปริมาณงานที่เสร็จสมบูรณ์จริงในไตรมาสที่เรียกเก็บเงิน (การคำนวณอัตโนมัติจะดำเนินการในระบบไอที) ในเวลาเดียวกัน ค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนอาจลดลงหากเขาไม่ปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินที่ได้รับอนุมัติ รวมถึงในกรณีที่มีการละเมิดวินัยแรงงาน (ขาดงาน มาสาย ฯลฯ) ดังนั้น PI ต่อไปนี้จึงได้รับการจัดตั้งขึ้นสำหรับพนักงานของแผนก Acceptance Point:

• การปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้สำหรับการจัดทำเอกสารหลัก สะท้อนกระบวนการทางธุรกิจเพื่อการยอมรับรถยนต์ในระบบไอทีอย่างเต็มรูปแบบ
• การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย

แผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับแผนกอื่นๆ (ช่างกล ช่างเทคนิค การรับประกัน) ถูกสร้างขึ้นโดยใช้กฎที่คล้ายกัน

ผลลัพธ์และอัลกอริทึมสำหรับการนำ Balanced Scorecard ไปใช้โดยใช้ตัวอย่างขององค์กร

ระบบที่อธิบายไว้ได้รับการทดสอบที่หนึ่งในบริษัทในเครือของกลุ่มบริษัท KGS Autocenter โมเดลนำร่องได้พิสูจน์ตัวเองเป็นอย่างดีและถูกนำไปใช้ในทุกโครงสร้างของการถือครอง ด้วยการใช้ INS กลุ่มจึงสามารถประสานการจัดการด้านปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์เข้าด้วยกันได้ นอกจากนี้ แนวคิดนี้ยังประสบความสำเร็จในการผสานรวมกับระบบงบประมาณและเข้ากันได้ดีกับวิธีการจัดการที่มุ่งเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจ เป็นผลให้เจ้าของบริษัทและผู้จัดการระดับสูงมีโอกาสที่จะมุ่งเน้นการทำงานของพนักงานแต่ละคนในการบรรลุเป้าหมายของทั้งกลุ่ม

อัลกอริทึมสำหรับการนำวิธีการพาร์เมนเตอร์ไปใช้

ขั้นตอนที่ 1.เรากำหนดภารกิจ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์

ขั้นตอนที่ 2.เราเน้นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ขั้นตอนที่ 3เราสร้างแผนเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) สำหรับกลุ่มโดยรวมโดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ เรากำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลัก (“เป้าหมายขั้นสูง”)

ขั้นตอนที่ 4เราติดตามการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของกลุ่มโดยใช้ KPI และ KRI เราเน้นตัวบ่งชี้ "เป้าหมายขั้นสูง"

ขั้นตอนที่ 5เราสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้นำกลุ่มโดยยึดหลักการปฏิบัติตาม (ไม่ปฏิบัติตาม) ของ KPI และ KRI ตามกฎแล้ว ตัวบ่งชี้หลักคือการเงิน (ในกรณีที่อธิบายไว้คือ EVA มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ)

ขั้นตอนที่ 6เราให้รายละเอียดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของกลุ่มเป็นเป้าหมายขององค์กรสมาชิก

ขั้นตอนที่ 7เราติดตามความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรผ่านตัวบ่งชี้การผลิต (PI)

ขั้นตอนที่ 8เราให้รายละเอียดเป้าหมายขององค์กรเป็นเป้าหมายของแผนกต่างๆ

ขั้นตอนที่ 9เราติดตามการดำเนินการตามเป้าหมายของแผนกโดยใช้ตัวบ่งชี้การผลิต

ขั้นตอนที่ 10เราสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการขององค์กร แผนก และพนักงาน โดยยึดหลักการปฏิบัติตามหลักการ (ไม่ปฏิบัติตาม) ของ PI ตามกฎแล้ว ตัวบ่งชี้ PI หลักคือการเงิน (เช่น กำไรส่วนเพิ่ม) การปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินที่วางแผนไว้ยังส่งผลต่อการคำนวณการจ่ายโบนัสและโบนัสด้วย

ขั้นตอนที่ 11เราสร้างห่วงโซ่เชิงตรรกะ แรงจูงใจของพนักงานมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของแผนก องค์กร และกลุ่ม ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์และภารกิจที่ได้รับ

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

1.ลักษณะทางทฤษฎีของบาลานซ์สกอร์การ์ด

1.1 มุมมองทางการเงิน

1.2 มุมมองของลูกค้า

1.3 มุมมองกระบวนการ

2. Balanced Scorecard โดยใช้ตัวอย่าง Magnit

3.การนำ Balanced Scorecard ไปใช้ที่องค์กรใน Magnit

บทสรุป

การแนะนำ

Balance Scorecard เป็นแนวคิดที่ใช้ในการปรับขั้นตอนภายในของบริษัทให้เหมาะสม โดยมีเป้าหมายในการปรับกระบวนการและกิจกรรมทั้งหมดให้สอดคล้องกับภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัท และด้วยเหตุนี้จึงเป็นการเพิ่มผลผลิตและการปรากฏตัวในใจของลูกค้าและ ผู้บริโภค

ปัจจุบัน นักวิเคราะห์และผู้จัดการทางการเงินเกือบทั้งหมดยอมรับแนวคิดคุณค่า (การจัดการตามมูลค่า) ว่าเป็นระบบการตั้งเป้าหมายที่ถูกต้องที่สุดในบริษัท ซึ่งช่วยให้คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งหมด น่าเสียดายที่ลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของรัสเซียไม่สามารถสร้างปัญหาบางประการในการนำแนวคิดการจัดการคุณค่าไปใช้ รายการอุปสรรครวมถึงลักษณะภายในของบริษัทรัสเซียที่เกี่ยวข้องกับประเพณีการวิเคราะห์และการจัดการที่กำหนดไว้และความคิดของเจ้าของตลอดจนลักษณะเฉพาะของตลาดทุนรัสเซีย บริษัทรัสเซียที่สามารถมุ่งเน้นการสร้างผลกำไรและมูลค่าทางเศรษฐกิจได้กลายมาเป็นเจ้าของความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างจริงจัง

งานนี้อธิบายถึงการเกิดขึ้นของคำนี้ การพัฒนาและการใช้งาน ตลอดจนตัวอย่างการใช้งานในบริษัท Magnit ของรัสเซีย

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ สิ่งสำคัญจริงๆ คือการมีกลยุทธ์ในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการ ดังนั้นด้วยวิธีนี้ เราจะทำการวิเคราะห์ว่าหนึ่งในไลน์สโตร์ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียโดยใช้เครื่องมือและ วิธีการที่จะทำให้บรรลุภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทจากมุมมองภายใน รวมถึงกับลูกค้าด้วย

1. ลักษณะทางทฤษฎีของดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตขององค์กรที่สมดุล

แนวคิดของ Balanced Scorecard (BSC) ได้รับการแนะนำใน Harvard Business Review ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2535 โดยอิงจากงานที่ทำให้กับบริษัทเซมิคอนดักเตอร์ Robert Kaplan และ David Norton ผู้เขียนเสนอว่า WCC เป็นระบบการจัดการหรือระบบการบริหาร (ระบบการจัดการ) ที่นอกเหนือไปจากมุมมองทางการเงินที่ผู้จัดการมักจะประเมินความก้าวหน้าของบริษัท ตามที่ผู้เขียนเหล่านี้ การจัดการบริษัทที่มีเพียงตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิม (หุ้น สินทรัพย์ รายได้ ค่าใช้จ่าย ...) พลาดความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนของบริษัท (ความสัมพันธ์กับลูกค้า ทักษะของพนักงาน และแรงจูงใจ ...) เป็นหลัก แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน

ด้วยเหตุนี้ จึงมีความจำเป็นสำหรับวิธีการใหม่ในการวัดผลการดำเนินงานของบริษัทในแง่ของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ทำให้ผู้จัดการมีมุมมองทั่วโลกเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของธุรกิจ WSC เป็นเครื่องมือการจัดการธุรกิจที่แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องเมื่อบริษัทและพนักงานบรรลุผลเชิงกลยุทธ์ที่แน่นอน นอกจากนี้ ระบบเช่น WCC สามารถตรวจจับการเบี่ยงเบนไปจากแผนยุทธศาสตร์และกำหนดเป้าหมายและความคิดริเริ่มที่จำเป็นในการแก้ไขสถานการณ์

WCC เสนอให้พิจารณาองค์กรจากมุมมอง 4 ประการ ซึ่งแต่ละมุมมองควรตอบคำถาม:

การพัฒนาและการเรียนรู้ (การเรียนรู้และการเติบโต): เราจะปรับปรุงและสร้างคุณค่าต่อไปได้หรือไม่

ธุรกิจภายใน: เราต้องเก่งในเรื่องใด?

ลูกค้า (Client): ลูกค้ามองเห็นเราได้อย่างไร?

การเงิน: เรามองผู้ถือหุ้นอย่างไร?

รูปภาพอย่างง่ายของบาลานซ์สกอร์การ์ด

ด้วยเหตุนี้ WSC จึงเป็นระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทซึ่งประกอบด้วย:

กำหนดกลยุทธ์ที่สม่ำเสมอและโปร่งใส

เชื่อมโยงกลยุทธ์ภายในองค์กร

ประสานงานเป้าหมายของหน่วยงานต่างๆ

เชื่อมโยงเป้าหมายการวางแผนทางการเงินและงบประมาณ

ระบุและประสานงานความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์

วัดประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบพร้อมทั้งแนะนำการดำเนินการแก้ไข

1.1 มุมมองทางการเงิน

โดยทั่วไป ตัวชี้วัดทางการเงินจะขึ้นอยู่กับบันทึกทางบัญชีของบริษัท และแสดงให้เห็นอดีต เหตุผลก็คือการบัญชีไม่เกิดขึ้นทันที (การออกใบแจ้งหนี้ของซัพพลายเออร์จะไม่ถูกบันทึกโดยอัตโนมัติ) เนื่องจากความล่าช้าเหล่านี้ ผู้เขียนบางคนแย้งว่าการจัดการบริษัทโดยให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดทางการเงินเท่านั้นก็เหมือนกับการขับเคลื่อนที่ 100 กม./ชม. ขณะมองกระจกมองหลัง

ตัวชี้วัดที่ใช้กันทั่วไปบางส่วน:

อัตราส่วนสภาพคล่อง

อัตราส่วนหนี้สิน.

วิธีการของดูปองท์

ผลตอบแทนจากการลงทุน (ในกรณีส่วนใหญ่)

1.2 มุมมองของลูกค้า

เพื่อให้บรรลุผลการดำเนินงานทางการเงินที่ต้องการ การมีลูกค้าที่ภักดีและพึงพอใจเป็นสิ่งสำคัญ ด้วยเหตุนี้ แผนนี้จะวัดความสัมพันธ์ของลูกค้าและความคาดหวังทางธุรกิจ นอกจากนี้ มุมมองนี้จะคำนึงถึงองค์ประกอบหลักที่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้าโดยการบูรณาการคุณค่าที่นำเสนอเพื่อมุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาและตอบสนองพวกเขา

มุมมองของลูกค้า ดังที่ชื่อแนะนำ มุ่งเน้นไปที่ส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจ นั่นก็คือลูกค้า เพราะหากไม่มีลูกค้าก็ไม่มีตลาด จึงต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยราคา คุณภาพของสินค้าหรือบริการ เวลา ฟังก์ชัน ภาพลักษณ์ และทัศนคติ ควรสังเกตว่าทุกมุมมองเชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งหมายความว่าในการที่จะตอบสนองความคาดหวังของผู้ถือหุ้น ผู้บริโภคจะต้องพึงพอใจเพื่อที่จะซื้อสินค้าและสร้างผลกำไรด้วย ตัวบ่งชี้บางประการของแนวทางนี้คือ: ความพึงพอใจของลูกค้า การกำจัดข้อผิดพลาดในการให้บริการ การแก้ปัญหาการเรียกร้อง และการได้มาและการรักษาลูกค้า

การรู้จักลูกค้าและกระบวนการที่สร้างผลกำไรให้กับบริษัทมีความสำคัญต่อการบรรลุความสำเร็จทางการเงิน หากไม่มีการวิจัยตลาด ก็จะไม่มีการพัฒนาที่ยั่งยืนจากมุมมองทางการเงิน ส่วนใหญ่เป็นเพราะความสำเร็จทางการเงินเกิดขึ้นจากยอดขายที่เพิ่มขึ้น ซึ่งขึ้นอยู่กับลูกค้าประจำ เนื่องจากพวกเขาต้องการซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านั้นที่บริษัทพัฒนาตามความต้องการของพวกเขา

วิธีที่ดีในการเรียนรู้หรือวัดมุมมองของลูกค้าคือผ่านการออกแบบโปรโตคอลความสนใจขั้นพื้นฐานและวิธีการของลูกค้าที่เป็นปริศนา

โดยทั่วไปมีสี่ประเภท ได้แก่ :

คุณภาพ

ประสิทธิภาพและการบำรุงรักษา

ต้นทุน (ราคาเป็นเพียงส่วนหนึ่งของต้นทุน) และอื่นๆ: การขนส่ง เวลาที่สูญเสียระหว่างความล้มเหลว ฯลฯ)

เครื่องมือในการหาความหมายของตัวบ่งชี้ดังกล่าว ได้แก่ การสัมภาษณ์และการทบทวน:

ดำเนินการในบริษัทเดียวกัน

คำตอบสำหรับคำถามจากบุคคลที่สามที่เป็นอิสระ

1.3 มุมมองกระบวนการ

วิเคราะห์ความเพียงพอของกระบวนการภายในของบริษัทเพื่อให้บรรลุความพึงพอใจของลูกค้าและบรรลุผลการดำเนินงานทางการเงินในระดับสูง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการนำเสนอการวิเคราะห์กระบวนการภายในจากมุมมองทางธุรกิจและการกำหนดล่วงหน้าของกระบวนการสำคัญตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด

กระบวนการสี่ประเภท:

กระบวนการดำเนินงาน: ออกแบบโดยอาศัยการวิเคราะห์คุณภาพและการรื้อระบบใหม่ ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน คุณภาพ เวลา และความยืดหยุ่นของกระบวนการ

กระบวนการจัดการลูกค้า ตัวชี้วัด: การเลือกลูกค้า การดึงดูดลูกค้า การรักษาและการเติบโตของจำนวนลูกค้า

กระบวนการสร้างนวัตกรรม (วัดผลได้ยาก) ตัวอย่างตัวชี้วัด: เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ใหม่, เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับสิทธิบัตร, การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน...

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมและสังคม ตัวชี้วัดทั่วไปของการจัดการสิ่งแวดล้อม สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน และความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร

ตัวชี้วัด: ฐานข้อมูลเชิงกลยุทธ์ ซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ สิทธิบัตร และลิขสิทธิ์

1.4 ลักษณะของบาลานซ์สกอร์การ์ด

ในปัจจุบัน เนื่องจากความกดดันด้านการแข่งขันที่สำคัญตลอดจนความเจริญทางเทคโนโลยี จึงจำเป็นต้องคำนึงถึง WCC อยู่เสมอ

แนวคิดของตัวบ่งชี้มาจากแนวคิดที่เรียกว่า "table des boards" ในฝรั่งเศส ซึ่งแปลว่าแดชบอร์ดอย่างแท้จริง

ตั้งแต่ทศวรรษที่ 80 ระบบตัวบ่งชี้ก็กลายเป็นแนวคิดที่ใช้งานได้จริง ซึ่งเป็นแนวคิดทางวิทยาศาสตร์ เนื่องจากจนถึงตอนนั้นธุรกิจยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แนวโน้มมีเสถียรภาพ การตัดสินใจไม่มีความเสี่ยงในระดับสูง

เมื่อถึงเวลานั้น หลักการพื้นฐานของระบบตัวบ่งชี้ได้ถูกกำหนดไว้แล้ว แต่ละหลักการถูกนำไปใช้ผ่านการระบุตัวแปรหลัก และการควบคุมได้ดำเนินการตามตัวบ่งชี้

โดยทั่วไปสามารถแยกแยะลักษณะสำคัญของแผงได้สามประการ:

ข้อมูลที่รวบรวมไว้ในดัชนีชี้วัดควรให้สิทธิ์แก่ส่วนปฏิบัติการ (การขาย ฯลฯ) เพื่อแจ้งส่วนทางการเงิน

ความเร็วในการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างระดับความรับผิดชอบต่างๆ

การเลือกตัวชี้วัดที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ

สิ่งสำคัญคือการสร้างระบบสัญญาณในระบบตัวบ่งชี้ แสดงให้เราเห็นการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ที่สำคัญจริงๆ ที่เราจำเป็นต้องดูเพื่อควบคุมการจัดการ

1.5 ระบบตัวบ่งชี้การทำงาน

Scorecard เป็นเครื่องมือควบคุมที่เน้นในการตรวจสอบวัตถุของบริษัทหรือพื้นที่ต่างๆ ผ่านทางตัวบ่งชี้

ความถี่ของ BSC อาจเป็นรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายเดือน และมุ่งเน้นไปที่หน่วยเมตริกที่โดยทั่วไปเป็นตัวแทนของกระบวนการ จึงมีราคาถูกกว่าและดำเนินการง่ายกว่า และโดยทั่วไปเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับบริษัทที่พยายามประเมินการใช้งาน Balanced Scorecard .

1.6 บาลานซ์สกอร์การ์ดในทางปฏิบัติ

วิเคราะห์สถานการณ์และรวบรวมข้อมูล

การวิเคราะห์บริษัทและการระบุหน้าที่ร่วมกัน

ศึกษาความต้องการและลำดับความสำคัญในระดับข้อมูล

แจ้งเตือนตัวแปรสำคัญในแต่ละพื้นที่การทำงาน

สร้างการจับคู่ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลระหว่างตัวแปรสำคัญและการควบคุมที่แม่นยำ

1.7 การปรับแต่งดัชนีชี้วัดตามความต้องการและข้อมูลที่มีอยู่

ในขั้นแรกบริษัทจะต้องรู้ว่าอยู่ในสถานการณ์ใด ประเมินสถานการณ์ และรับรู้ข้อมูลที่จะสามารถพึ่งพาได้ตลอดเวลา

ขั้นตอนนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับขั้นตอนที่สองซึ่งบริษัทจะกำหนดหน้าที่ที่เป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนดังกล่าวอย่างชัดเจนและสามารถศึกษาได้ตามความต้องการของระดับความรับผิดชอบ ด้วยเหตุนี้ จึงควรได้ผลลัพธ์เกี่ยวกับลำดับความสำคัญของข้อมูลของงานในระยะที่สาม

นอกจากนี้ ในขั้นตอนที่สี่ ยังมีตัวแปรสำคัญที่จำเป็นในการจัดการขอบเขตการทำงานทั้งหมด ปริมาณเหล่านี้จะแตกต่างกันไปในแต่ละกรณี ไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมและคุณค่าของมนุษย์ที่แทรกซึมอยู่ในปรัชญาของบริษัทที่เป็นปัญหา หรือประเภทของพื้นที่ที่กำลังวิเคราะห์ สิ่งสำคัญในทุกกรณีคือการพิจารณาว่าสิ่งใดที่สำคัญที่สุดในแต่ละกรณีเพื่อใช้การควบคุมที่เหมาะสมและกระบวนการตัดสินใจที่เหมาะสม

ต่อมา ในช่วงสุดท้ายของขั้นตอนของเรา เราจำเป็นต้องค้นหาความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างตัวแปรที่มีค่าวิกฤตบางค่าในแต่ละกรณี และอัตราส่วน ค่า การวัด ฯลฯ เพื่อแจ้งให้เราทราบสถานะของตัวแปรนั้นเมื่อจำเป็น ด้วยวิธีนี้เราจึงสามารถควบคุมได้อย่างเหมาะสมในช่วงเวลาที่เกิดความสับสนวุ่นวาย

1.8 การพัฒนาและเนื้อหาของดัชนีชี้วัด

ผู้จัดการแผงควบคุมแต่ละแผงควบคุมในกิจกรรมต่าง ๆ ของบริษัทควรรู้:

ระบบควรแสดงเฉพาะข้อมูลที่จำเป็นในรูปแบบเรียบง่ายและสรุป

สิ่งที่จำเป็นจริงๆ ควรบันทึกไว้ โดยให้ความสำคัญกับข้อมูลที่เกี่ยวข้องมากที่สุด

เราไม่สามารถลืมความสำคัญของกราฟ แผนภูมิ และ/หรือตารางข้อมูล ฯลฯ

โดยทั่วไป บัตรคะแนนควรมีสี่ส่วนที่แตกต่างกัน:

อันดับแรก เราต้องตรวจสอบตัวแปรที่สำคัญที่สุดหรือประเด็นสำคัญเพื่อวัดผลการจัดการในพื้นที่เฉพาะหรือระดับความรับผิดชอบโดยเฉพาะอย่างเหมาะสม

ประการที่สอง เมื่อตัวแปรเหล่านี้สามารถวัดได้ผ่านตัวบ่งชี้ที่แม่นยำในช่วงเวลาที่กำหนด

ประการที่สาม ตัวชี้วัดจะต้องสามารถแยกแยะระหว่างผลลัพธ์ที่คาดหวังและผลลัพธ์สุดท้ายได้

ประการที่สี่ แผงควบคุมควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาทางธุรกิจ

ในส่วนของตัวแปรหลักนั้น ไม่มีสูตรตายตัวสำหรับทุกบริษัท แต่สำหรับองค์กรแต่ละประเภท จะต้องนำตัวแปรบางตัวมาใช้

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเนื้อหาของตัวบ่งชี้ใดๆ ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงตัวเลข แต่ต้องมีเนื้อหาที่เฉพาะเจาะจงมากสำหรับแต่ละแผนก

เมื่อพูดถึงตัวชี้วัด ควรมีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน

2. Balanced Scorecard โดยใช้ตัวอย่าง Magnite

Magnimt เป็นบริษัทค้าปลีกในรัสเซียและเป็นเครือร้านอาหารชื่อเดียวกัน ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2014 เครือ Magnit ประกอบด้วยร้านค้า 8,349 แห่งในรูปแบบ "ร้านสะดวกซื้อ" ไฮเปอร์มาร์เก็ต 306 แห่งในรูปแบบ "ไฮเปอร์มาร์เก็ตสำหรับครอบครัว" และร้านเครื่องสำอาง 1,086 แห่งใน 2,110 แห่งในรัสเซีย ในช่วงกลางปี ​​2012 Magnit เข้าสู่ห้าอันดับแรกของผู้ค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลกเมื่อพิจารณาจากตัวพิมพ์ใหญ่ บริษัทแม่ของเครือข่ายคือบริษัทร่วมหุ้นปิด "Tander" สำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเมืองครัสโนดาร์

บริษัทมีประวัติย้อนกลับไปในปี 1994 เมื่อเจ้าของคนปัจจุบัน Sergei Galitsky ก่อตั้งบริษัทขายสารเคมีในครัวเรือน ร้าน Magnit แห่งแรกเปิดในปี 1998 ในเมืองครัสโนดาร์ เครือข่ายการค้าปลีกเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยมีจำนวนร้านค้าถึง 1,500 แห่งภายในสิ้นปี พ.ศ. 2548 ตั้งแต่ปี 2549 การพัฒนาเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตเริ่มขึ้นในปี 2550 ไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งแรกเปิดในครัสโนดาร์

เครือร้านค้าปลีก Magnit ทำงานเพื่อปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของลูกค้าด้วยการนำเสนอสินค้าคุณภาพสูงในชีวิตประจำวันในราคาที่เอื้อมถึงได้ บริษัทมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าที่มีระดับรายได้แตกต่างกัน ดังนั้นจึงดำเนินธุรกิจใน 4 รูปแบบ ได้แก่ ร้านสะดวกซื้อ ไฮเปอร์มาร์เก็ต ร้าน Family Magnit และร้านเครื่องสำอาง

"Magnit" เป็นผู้นำในด้านจำนวนร้านขายอาหารและอาณาเขตที่ตั้งอยู่ ณ วันที่ 31 มีนาคม 2558 เครือข่ายของบริษัทประกอบด้วยร้านค้า 10,120 แห่ง ซึ่งประกอบด้วยร้านค้าในรูปแบบร้านสะดวกซื้อ 8,581 แห่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต 196 แห่ง ร้าน Magnit Family 104 แห่ง และร้านเครื่องสำอาง Magnit 1,239 แห่ง

ร้านค้าของเครือข่ายค้าปลีก Magnit ตั้งอยู่ในชุมชน 2,180 แห่งของสหพันธรัฐรัสเซีย พื้นที่ครอบคลุมของร้านค้าครอบคลุมอาณาเขตขนาดใหญ่ซึ่งทอดยาวจากตะวันตกไปตะวันออกตั้งแต่ Pskov ถึง Nizhnevartovsk และจากเหนือจรดใต้จาก Arkhangelsk ถึง Vladikavkaz ร้านค้าส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในเขตทางใต้, คอเคเชียนเหนือ, เซ็นทรัลและเขตสหพันธรัฐโวลก้า ร้านค้า Magnit ยังตั้งอยู่ในเขตตะวันตกเฉียงเหนือ, อูราลและไซบีเรีย ร้านค้าของเครือข่ายค้าปลีก Magnit กำลังเปิดทั้งในเมืองใหญ่และในเมืองเล็ก ร้านค้าของบริษัทประมาณสองในสามเปิดดำเนินการในเมืองที่มีประชากรน้อยกว่า 500,000 คน

กระบวนการส่งสินค้าไปยังร้านค้าที่มีประสิทธิภาพเป็นไปได้ด้วยระบบลอจิสติกส์ที่ทรงพลัง เพื่อจัดเก็บผลิตภัณฑ์ได้ดีขึ้นและเพิ่มประสิทธิภาพการจัดส่งไปยังร้านค้า บริษัทได้สร้างเครือข่ายการกระจายสินค้าที่ประกอบด้วยศูนย์กระจายสินค้า 28 แห่ง การส่งมอบผลิตภัณฑ์อย่างทันท่วงทีไปยังร้านค้าทุกแห่งในเครือข่ายการค้าปลีกสามารถทำได้ผ่านยานพาหนะของเราเองจำนวน 5,934 คัน

เครือ Magnit เป็นบริษัทค้าปลีกชั้นนำในแง่ของยอดขายในรัสเซีย รายได้ของ บริษัท ในปี 2557 มีจำนวน 763,527.25 ล้านรูเบิล

นอกจากนี้ เครือข่ายค้าปลีก Magnit ยังเป็นหนึ่งในนายจ้างรายใหญ่ที่สุดในรัสเซีย ปัจจุบันจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัทมีประมาณ 260,000 คน บริษัทได้รับรางวัล “Attractive Employer of the Year” ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

ณ สิ้นเดือนธันวาคม พ.ศ. 2551 เครือข่าย Magnit ได้รวมอยู่ในรายชื่อบริษัทที่มีสิทธิ์ได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลในช่วงวิกฤต

กลยุทธ์การพัฒนา

การเติบโตแบบออร์แกนิกเพิ่มเติมของเครือข่าย: การพัฒนารูปแบบธุรกิจที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่และการขยายเป้าหมายของการปรากฏตัวทางภูมิศาสตร์

การเปิดร้านสะดวกซื้ออย่างน้อย 500 แห่งต่อปีและร้านเครื่องสำอางอย่างน้อย 250 แห่งในชุมชนที่มีประชากร 5,000 คน และไฮเปอร์มาร์เก็ตประมาณ 50 แห่งในชุมชนที่มีประชากร 50,000 คนขึ้นไป

การพัฒนาโมเดลธุรกิจหลายรูปแบบเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีระดับรายได้แตกต่างกัน

การปรับปรุงกระบวนการโลจิสติกส์และการลงทุนในระบบไอทีเพิ่มเติมเพื่อการจัดการสินค้าคงคลังและการขนส่งที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

การพัฒนาการนำเข้าของตนเอง: เพิ่มส่วนแบ่งของผักและผลไม้สดโดยตรงเพื่อลดต้นทุน

ภารกิจของบริษัท:

เราทำงานเพื่อปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของลูกค้าของเราโดยการลดต้นทุนในการซื้อสินค้าที่มีคุณภาพในชีวิตประจำวัน การใช้ทรัพยากรของบริษัทอย่างระมัดระวัง การปรับปรุงเทคโนโลยี และการให้รางวัลแก่พนักงานอย่างเพียงพอ

เป้าหมายของบริษัท:

สร้างความมั่นใจในศักยภาพและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในระดับสูงโดยการรักษาระบบช่วยชีวิตให้อยู่ในระดับที่ต้องการ การปรับบริการให้ตรงเวลาและมีคุณภาพสูงตามความต้องการของคำสั่งทางกฎหมายที่เปลี่ยนแปลงและลำดับความสำคัญของผู้บริโภค

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับบริษัท Magnit - ประวัติ

2537 - 2541: เริ่มต้น: การขายส่ง

ก่อตั้งบริษัทจำหน่ายเคมีภัณฑ์ในครัวเรือนโดย S.N. Galitsky

Tander กลายเป็นหนึ่งในผู้จัดจำหน่ายสารเคมีในครัวเรือนและเครื่องสำอางชั้นนำอย่างเป็นทางการในรัสเซีย

ตัดสินใจเข้าสู่ตลาดค้าปลีกอาหาร

2541 - 2544: เข้าสู่ตลาดค้าปลีกอาหาร

เปิดร้านขายของชำแห่งแรกในครัสโนดาร์

การทดลองกับรูปแบบ

ร้านค้าต่างๆ รวมกันเป็นเครือข่ายค้าปลีก Magnit

2544 - 2548: การพัฒนาอย่างเข้มข้นโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด

การพัฒนาภูมิภาคอย่างรวดเร็ว: มีร้านค้า 1,500 แห่ง ณ สิ้นปี 2548

การยอมรับ IFRS

การควบคุมทางการเงินที่เข้มงวด

ระบบค่าตอบแทนที่จูงใจ

2549 - 2552: พัฒนารูปแบบดั้งเดิมต่อไป การเปลี่ยนไปใช้หลายรูปแบบ

ผู้นำด้านการค้าปลีกอาหารรัสเซียตามจำนวนลูกค้า

การเสนอขายหุ้นครั้งแรกในปี 2549

เริ่มก่อสร้างไฮเปอร์มาร์เก็ต

มีการเลือกตั้งกรรมการอิสระเป็นกรรมการบริษัท

มีการจัดตั้งคณะกรรมการตรวจสอบ

ชุดกฎเกณฑ์การปฏิบัติขององค์กรได้รับการพัฒนาและนำมาใช้

สปส. ปี 2551, 2552

ไฮเปอร์มาร์เก็ต 24 แห่งที่เปิดในปี 2550-2552

ร้านสะดวกซื้อ 636 แห่งที่เปิดในปี พ.ศ. 2552 (จำนวนสาขาทั้งหมด ณ วันที่ 31 ธันวาคม พ.ศ. 2552 เท่ากับ 3,228 แห่ง)

พ.ศ. 2553-2555: ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในภาคส่วนนี้

มีการเปิดตัวโครงการเพื่อพัฒนากิจกรรมด้านใหม่คือการปลูกผัก ในปี พ.ศ. 2554 ได้มีการเก็บเกี่ยวและจำหน่ายแตงกวาและมะเขือเทศพันธุ์แรกที่ปลูกในอาคารเรือนกระจกของบริษัท

อัตราเร่งการเติบโต: ในปี 2554 มีร้านสะดวกซื้อ 1,004 แห่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต 42 แห่ง และร้านเครื่องสำอาง 208 แห่ง ในปี 2555 - ร้านสะดวกซื้อ 1,040 แห่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต 36 แห่ง ร้าน Family Magnit 17 แห่ง และร้านเครื่องสำอาง 482 แห่ง

การขยายตัวทางภูมิศาสตร์ของเครือข่าย - การเปิดร้านค้าปลีกในไซบีเรียและเทือกเขาอูราล

การขายหุ้นสำเร็จในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2554 รายได้รวมอยู่ที่ 475 ล้านดอลลาร์

บันทึกภายในถูกกำหนดไว้สำหรับมูลค่าธุรกิจ มูลค่าหุ้นของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ลอนดอน ณ สิ้นปี 2555 เกินกว่า 21 พันล้านดอลลาร์

เครือร้านค้า Magnit ในปัจจุบันคือ:

ผู้นำตลาดในแง่ของจำนวนร้านค้าปลีกและอาณาเขตที่มีอยู่ในรัสเซีย - ร้านสะดวกซื้อ 8,581 แห่ง, ไฮเปอร์มาร์เก็ต 196 แห่ง, ร้านค้า Family Magnit 104 แห่งและร้านเครื่องสำอาง 1,239 แห่งใน 2,180 แห่ง (ณ วันที่ 31 มีนาคม 2558)

บริษัทที่มีระบบลอจิสติกส์ที่ทรงพลัง รวมถึงศูนย์กระจายสินค้า 28 แห่ง ระบบการจัดการสินค้าคงคลังอัตโนมัติ และยานพาหนะ 5,934 คันที่รับประกันการส่งมอบสินค้าตรงเวลาไปยังร้านค้าทั้งหมดในเครือข่าย

บริษัทค้าปลีกชั้นนำของรัสเซียในแง่ของปริมาณการขาย รายได้ของ บริษัท ในปี 2557 มีจำนวน 763,527.25 ล้านรูเบิล

นายจ้างรายใหญ่ที่สุดในรัสเซีย - บริษัท มีพนักงานประมาณ 260,000 คน เครือร้านค้าปลีก Magnit ได้รับรางวัล "นายจ้างที่น่าดึงดูดแห่งปี" ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

3. การดำเนินการตาม Balanced Scorecard ที่องค์กรใน Magnit

เศรษฐกิจได้เรียนรู้เกี่ยวกับระบบ Balanced Scorecard ซึ่งเป็นเทคโนโลยีใหม่เมื่อไม่นานมานี้ ระบบนี้ได้รับการพัฒนาจากผลการศึกษาที่ดำเนินการในปี 1990 โดยศาสตราจารย์ David Norton และ Robert Kaplan จาก Harvard School of Economics Balanced Scorecard เป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่จริงจังซึ่งช่วยให้คุณสามารถวัดผลการดำเนินงานของบริษัทโดยใช้ตัวบ่งชี้ที่ได้รับการคัดสรรมาเป็นพิเศษและถ่วงน้ำหนัก (สมดุล) ซึ่งสะท้อนถึงสถานะปัจจุบันอย่างครอบคลุม มีหลายวิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้ วิธีหลักคือการเพิ่มรายได้หรือลดค่าใช้จ่าย

แนวคิดหลักของ Balanced Scorecard สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

1. ในเงื่อนไขของการพัฒนาอย่างเป็นระบบและมีพลวัต บริษัท ประสบความสำเร็จอย่างชัดเจนเนื่องจากการบรรลุเป้าหมายเกิดขึ้นผ่านการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

2. การกระทำใดๆ ของพนักงานของบริษัทจะต้องมุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจและเป้าหมาย โดยต้องอาศัยต้นทุนและทรัพยากรน้อยที่สุด รวมถึงเวลาด้วย นั่นคือการบรรลุเป้าหมายให้เร็วที่สุดโดยสูญเสียน้อยที่สุด

3. สิ่งที่วัดได้สามารถจัดการได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการในแต่ละระดับต้องมีชุดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่เขาใช้ในกิจกรรมของเขา

คำขวัญของแนวคิดคือ “ถ้าคุณวัดไม่ได้ คุณก็จัดการมันไม่ได้” แปลว่า “ถ้าคุณวัดไม่ได้ คุณก็จัดการมันไม่ได้”

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานที่ช่วยให้คุณสามารถ "เชื่อมโยง" เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทกับกระบวนการทางธุรกิจ รวมถึงกระบวนการทางเทคโนโลยี และการดำเนินการรายวันของพนักงานในแต่ละระดับการจัดการ ตลอดจนติดตามการดำเนินงาน กลยุทธ์องค์กรโดยรวม

ระบบตัวบ่งชี้ BSC มีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน เนื่องจากในเศรษฐกิจที่มีการพัฒนาแบบไดนามิก ทุนทางปัญญาและเทคโนโลยีสารสนเทศกำลังมีความสำคัญมากขึ้น ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับองค์กรเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมาไม่ถือเป็นปัจจัยขับเคลื่อนหลักสู่ความสำเร็จในอนาคตอีกต่อไป ยุคอุตสาหกรรมถูกแทนที่ด้วยยุคสารสนเทศ ซึ่งนอกเหนือไปจากปัจจัยการผลิตอื่นๆ แล้ว ข้อมูลยังมีความสำคัญอีกด้วย ข้อมูลค่อยๆ กลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดและเป็นที่ต้องการ สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างจริงจัง

มีความพยายามที่จะนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจก่อนการมาถึงของ BSC แต่สิ่งเหล่านี้ส่งผลกระทบเฉพาะด้านการเงินของกิจกรรม ตัวชี้วัดต่างๆ เช่น TSR (ผลตอบแทนรวมของผู้ถือหุ้น), EVA (มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ), EBITDA (กำไรขั้นต้นก่อนดอกเบี้ยจ่าย, เงินปันผล, ภาษี, ค่าเสื่อมราคา, ค่าตัดจำหน่าย) ทำให้ผู้ถือหุ้นเห็นภาพสถานะปัจจุบันของธุรกิจที่สมจริงมากขึ้น แต่ก็ชัดเจน ไม่เพียงพอต่อการบริหารบริษัท

จากการวิจัยและข้อมูลที่ได้รับ Norton และ Kaplan ได้พัฒนาระบบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานสำหรับการติดตามประสิทธิภาพและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เรียกว่า Balanced Scorecard (BSC) การตีพิมพ์ครั้งแรกเกี่ยวกับพัฒนาการของอาจารย์ทั้งสองคนได้รับการยกย่องสูงสุด: Harvard Business Review เรียกว่า Balanced Scorecard เป็นส่วนสนับสนุนที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติงานด้านการจัดการในช่วง 75 ปีที่ผ่านมา

ทุกวันนี้ การนำ Balanced Scorecard ไปใช้ในสถานประกอบการผลิตเกิดขึ้นในระดับท้องถิ่น ไม่ใช่ทุกที่ ตั้งแต่เริ่มต้นการทำงาน ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางพยายามใช้ระบบการจัดการองค์กรและระบบสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานโดยการพัฒนาและพยายามนำดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI) ไปใช้ ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ การใช้ระบบการจัดการดังกล่าวตามกลยุทธ์การพัฒนาค่อนข้างยาก สิ่งนี้ได้รับอิทธิพลหลักจากขนาดขององค์กร จำนวนพนักงาน และตัวบ่งชี้จำนวนมากที่ต้องมีการศึกษาและลักษณะทั่วไป

ตัวอย่างเช่น องค์กรในอุตสาหกรรมพลังงาน ความสามารถในการแข่งขันซึ่งขณะนี้อยู่ภายใต้การถกเถียงกันอย่างจริงจัง แม้ว่ากระบวนการปฏิรูปอุตสาหกรรมนี้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องเป็นเวลากว่าทศวรรษ แต่ปัจจุบันไม่ใช่ทุกบริษัทด้านพลังงานจะเป็นผู้เล่นในตลาดเสรี และเมื่อศึกษาสถานะปัจจุบันของตลาดไฟฟ้าแล้ว เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพของส่วนประกอบทั้งหมดของระบบพลังงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างสถานประกอบการผลิต องค์กรในลักษณะนี้จำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard ไปใช้

เพื่อพัฒนาดัชนีชี้วัด BSC ที่สมดุลสำหรับองค์กรด้านพลังงาน เราจะแบ่งประสิทธิภาพการผลิตพลังงานออกเป็นสองระดับ: ประสิทธิภาพการลงทุนและประสิทธิภาพการดำเนินงาน

ประสิทธิภาพการลงทุนหรืออีกนัยหนึ่งคือการประเมินประสิทธิผลของการลงทุนในภาคพลังงานเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดเนื่องจากความเฉื่อยในการลงทุนโดยทั่วไปของอุตสาหกรรม ในสภาวะตลาดสมัยใหม่ บริษัท ที่สนใจในการลดต้นทุนเป็นหลักเพื่อเพิ่มการจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้นอาจพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่การปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินของบริษัทจะเกิดขึ้นโดยสูญเสียความน่าเชื่อถือและคุณภาพของการจัดหาพลังงานให้กับผู้บริโภคที่ลดลง สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าวัตถุประสงค์หลักประการหนึ่งของ BSC คือการเพิ่มมูลค่าทุนของผู้ถือหุ้น ตัวชี้วัดหลักของประสิทธิภาพการลงทุนที่เป็นไปได้สำหรับองค์กรพลังงาน ได้แก่ :

1. EBITDA/กำลังการผลิตที่มีอยู่ ล้านรูเบิล/MW ตัวบ่งชี้นี้แสดงถึงผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทต่อหน่วยกำลังการผลิตที่มีอยู่

2. อัตรากำไร EBITDA, % EBITDA เป็นการประมาณกระแสเงินสดจากการดำเนินงานที่ใกล้เคียงที่สุด ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบบริษัทจากพื้นที่ธุรกิจที่แตกต่างกัน

3. อัตรากำไรสุทธิ % นี่เป็นตัวบ่งชี้พื้นฐานของการวิเคราะห์ทางการเงินของบริษัท

4. โครงการลงทุน ล้านรูเบิล/เมกะวัตต์ ตัวบ่งชี้นี้แสดงถึงความเข้มข้นของการก่อสร้างใหม่และการสร้างสินทรัพย์การผลิตคงที่ใหม่

5. โครงการซ่อมแซม ล้านรูเบิล/เมกะวัตต์ ระบุลักษณะความเข้มข้นของการซ่อมแซมสินทรัพย์การผลิตคงที่

บทสรุป

บทความนี้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของ Balanced Scorecard ในการบรรลุเป้าหมายทางการเงิน การดำเนินงาน และสังคมขององค์กร

ในเศรษฐกิจปัจจุบัน เมื่อการตลาดไม่ใช่กุญแจหลักในการดึงดูดลูกค้าอีกต่อไป บริษัทต่างๆ จึงต้องมองหาวิธีอื่นเพื่อให้เป็นที่รู้จักมากขึ้นในตลาด สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ สิ่งที่สำคัญมากคือการมีกลยุทธ์ในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการ ดังนั้นด้วยวิธีนี้ เราจึงได้ทำการวิเคราะห์ว่าหนึ่งในไลน์สโตร์ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียโดยใช้เครื่องมือ และวิธีการดำเนินการ คุณสามารถเข้าถึงพันธกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทได้จากมุมมองภายในรวมถึงลูกค้าด้วย

ในระหว่างงานนี้ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีต่างๆ ที่บริษัทสมัยใหม่ใช้ในการติดตามวิสัยทัศน์และพันธกิจของตน รวมถึงการสอนพนักงานถึงวิธีที่ดีที่สุดในการสื่อสาร การมีลำดับชั้นที่แตกต่างกัน และการใช้วิธีการเพื่อรับคำติชมจากลูกค้า การสร้างหรือ ดำเนินการเพื่อให้พนักงานดูดีขึ้นในสายตาลูกค้า

แน่นอนว่า มีแง่มุมทางสังคมและวัฒนธรรมมากมายที่ต้องสังเกต ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียงแต่จะต้องนำวิธีการที่ใช้ได้ผลในประเทศอื่นมาใช้เท่านั้น แต่ยังต้องพยายามทำให้สิ่งเหล่านี้ใกล้ชิดกับแต่ละวัฒนธรรมและประเทศมากขึ้นด้วย

นอกจากนี้เรายังพูดคุยถึงวิธีการใช้วิธีการเหล่านี้ในหนึ่งในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก ซึ่งยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่องโดยใช้วิธีนี้และวิธีการอื่นๆ ในด้านการจัดการธุรกิจและการใช้วิทยาการคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยี

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวทางระเบียบวิธีในการประเมินกิจกรรมของบริษัทอย่างครอบคลุม การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการดำเนินการตามดัชนีชี้วัดองค์กรที่สมดุล สาระสำคัญของแนวคิดของบาลานซ์สกอร์การ์ด การเรียงซ้อนงานเฉพาะของลำดับชั้น

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 07/03/2555


ฟังก์ชั่นที่เพิ่มขึ้นของบาลานซ์สกอร์การ์ดซึ่งเป็นอัลกอริธึมที่ได้รับการปรับปรุงสำหรับการนำไปใช้ในโครงสร้างของกลไกการจัดการองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Altai Zakroma APG การวิเคราะห์แผนผังเป้าหมายและแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 21/05/2013


การใช้สมดุลดัชนีชี้วัดในการจัดการบริษัทและการบูรณาการเข้ากับวิธีการจัดการ เป้าหมายของระบบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การประยุกต์ระบบ Balance Scorecard ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/20/2012


แนวคิดของตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สมดุลของบริษัท การเปลี่ยนแปลงภารกิจและกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นเป้าหมายเฉพาะและตัวชี้วัดความสำเร็จ องค์ประกอบขององค์กร: การเงินและลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 05/12/2015


Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ ศึกษาโครงสร้างแนวโน้มและตัวชี้วัดของระบบนี้ ลักษณะของเทคโนโลยีสำหรับการนำไปใช้ในบริษัท การวางแผนและการจัดทำงบประมาณ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/02/2014


การก่อตัวของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ ทฤษฎีการจัดการแบบคลาสสิก ดุลยภาพ. ทฤษฎีข้อจำกัดสมัยใหม่ ขั้นตอนของการนำ Balanced Scorecard ไปใช้ที่องค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 30/12/2554


ลักษณะเปรียบเทียบของการบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์และแบบดั้งเดิม การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการเลือกเครื่องมือ การพัฒนาและการนำระบบ Balanced Scorecard ไปใช้โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Almaz-Holding

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 02/09/2014


แง่มุมทางทฤษฎีของ KPI คุณลักษณะสำหรับธุรกิจของรัสเซีย: ประเภทระบบของตัวบ่งชี้ที่สำคัญ การพัฒนาระบบติดตามการทำงานของหน่วยโครงสร้าง ระบบแรงจูงใจ แผนงานเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และบัตรคะแนน การนำ KPI ไปปฏิบัติในบริษัท

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 19/04/2554


การวิเคราะห์ระบบการจัดการที่มีอยู่ขององค์กร การวินิจฉัยระบบ Balance Scorecard และความสัมพันธ์กับแรงจูงใจของบุคลากรของบริษัท ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงระบบการจัดการที่มีอยู่ให้ทันสมัยเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/08/2010


ความเหมือนและความแตกต่างของระบบควบคุม ระบบตัวชี้วัดที่สมดุลเพื่อการพัฒนาธุรกิจ ปัจจัยส่งเสริมการบูรณาการ ขั้นตอนการสร้างและการนำระบบการจัดการแบบผสมผสานไปใช้ คำแนะนำสำหรับการบูรณาการองค์ประกอบและขั้นตอน IMS

ให้เราพิจารณาเป็นตัวอย่าง การใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดสำหรับระบบข้อมูลในห่วงโซ่การค้าปลีก

การนำไปใช้งานเกิดขึ้นตามอัลกอริทึมต่อไปนี้:

1. การกำหนดเป้าหมายสุดท้ายในระยะยาวของบริษัทคือการครอบงำตลาด
2. การกำหนดขอบเขตของกิจกรรมที่เน้นความสนใจ - การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน การบริการคุณภาพสูง การลงทุนในการส่งเสริมการตลาด
3. การกำหนดโอกาสและเกณฑ์ความสำเร็จ - การเงิน ลูกค้า การโฆษณา บุคลากร
4. การกำหนดตัวบ่งชี้สำหรับแต่ละเกณฑ์ - ต้นทุนผลิตภัณฑ์, ระดับคุณภาพการบริการ (%), ความภักดี, การแปลงช่องทางการโฆษณา (%), ความสามารถ, ระดับความรู้ของพนักงาน
5. สร้างแผนปฏิบัติการ
6. การจัดการและพัฒนาระบบตัวบ่งชี้-การใช้ระบบสารสนเทศและการจัดการสายงาน

เป็นที่น่าสังเกตว่า Balance Scorecard และมูลค่าของบริษัทนั้นเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก ผลลัพธ์ของการดำเนินการคือการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรและภาพลักษณ์ของบริษัท ซึ่งเพิ่มมูลค่าของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ

อย่างไรก็ตาม โครงการนี้จะไม่ทำงานหากไม่มีการสร้างระบบตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนและแรงจูงใจของเขา

การก่อตัวของดัชนีชี้วัดสมดุลส่วนบุคคล

ดัชนีชี้วัดสมดุลส่วนบุคคลคือชุดเกณฑ์ในการวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน

ประกอบด้วย:

• เป้าหมายระยะยาวส่วนบุคคล
• พื้นที่การพัฒนาของตัวเองที่เน้นความสนใจ
• เกณฑ์ความสำเร็จ;
• ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ;
• ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
• การพัฒนาทักษะ

เป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ผลลัพธ์ที่ได้คือการมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานและความปรารถนาที่จะเติบโต

เพื่อประสานเป้าหมายของบริษัทและพนักงาน จะมีการจัดทำดัชนีชี้วัดส่วนบุคคลที่สมดุล

การเพิกเฉยหรือประเมินปัจจัยด้านมนุษย์ต่ำเกินไป นำไปสู่การล่มสลายขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในช่วงแรกๆ จำนวนมาก เมื่อเป้าหมายส่วนบุคคลไม่ตรงกับเป้าหมายขององค์กร พนักงานก็ไม่มีแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

การใช้ระบบ Balance Scorecard อย่างเหมาะสมในองค์กรย่อมนำไปสู่ผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ตัวอย่างเฉพาะคือบริษัท “Cigna P&C”

ตัวอย่างคือบริษัท Cigna P&C ซึ่งหลังจากใช้ระบบที่สมดุลแล้ว ได้เปลี่ยนจากองค์กรที่ไม่ได้ผลกำไรมาเป็นธุรกิจที่มีรายได้ต่อปีมากกว่าสามพันล้านดอลลาร์ บริษัทประกันภัยพิเศษแห่งนี้มีชื่อเสียงไปทั่วโลกและเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้