การจัดตั้งบุคลากรสำรองในองค์กรและทำงานร่วมกับองค์กรนั้น การก่อตัวของกำลังสำรอง: หลักการ งาน ขั้นตอน การจัดการกำลังสำรองบุคลากร การจัดทำกำลังสำรองบุคลากรสำหรับบริษัทประกันภัย

เป้าหมายคือการเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรบุคคลของบริษัท ตอบสนองความต้องการของบริษัทในการสรรหาผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งในระดับต่างๆ การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรแบบครบวงจรในเรื่องการเติบโตทางอาชีพและวิชาชีพของพนักงานของบริษัท

บทบัญญัติทั่วไป

เป้าหมายหลักในการจัดตั้งบุคลากรสำรองในบริษัทคือ:

• การลดการหมุนเวียนของพนักงาน
• การระบุและรักษาพนักงานที่มีศักยภาพในการพัฒนาสูง
• สร้างความมั่นใจในการกรอกตำแหน่งงานว่างที่ปรากฏในบริษัทตามลำดับความสำคัญพร้อมผู้สมัครที่ผ่านการฝึกอบรมจากทุนสำรองภายใน
• สร้างความมั่นใจในความก้าวหน้าในอาชีพสู่ตำแหน่งสำคัญของพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมากที่สุดจากผู้ที่มีความรู้ทางวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับบริษัท
• สร้างความมั่นใจในการเติบโตทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่องของพนักงาน
• เสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่กระตุ้นความรับผิดชอบส่วนบุคคล ความภักดี มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลสำเร็จ และการสร้างค่านิยมองค์กรร่วมกัน

การสำรองบุคลากรรวมถึงการสำรองภายในและภายนอก

การสำรองบุคลากรภายในเกิดขึ้นจากพนักงานของบริษัท แบ่งออกเป็นกองหนุนปฏิบัติการและยุทธศาสตร์

ทุนสำรองปฏิบัติการ คือ ทุนสำรองของผู้สมัครจากผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการสายงาน ผู้จัดการระดับกลาง และผู้จัดการระดับสูง เพื่อเติมเต็มตำแหน่งงานบางตำแหน่งที่มีการพัฒนาขีดความสามารถและพร้อมเริ่มงานได้ทันที

กองหนุนเชิงกลยุทธ์คือผู้สมัครตำแหน่งที่จะว่างในอีก 1-2 ปีข้างหน้าและต้องได้รับการฝึกอบรมผู้สมัครระยะยาว

การรวมในการสำรองบุคลากรภายในและการปรับปรุงองค์ประกอบจะดำเนินการทุกปีในช่วงต้นไตรมาสที่สี่

กำลังสำรองบุคลากรภายนอกเกิดจาก:

• ผู้สมัครที่ถูกสัมภาษณ์โดยพันธมิตรด้านทรัพยากรบุคคล แต่ไม่ได้เริ่มทำงานที่บริษัทหลังจากผ่านการสัมภาษณ์งาน เนื่องจากปัจจุบันยังว่าง
• ผู้สมัครที่ได้รับข้อมูลบนพื้นฐานของการติดตามตลาดแรงงานเพื่อความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญหลักในส่วนอุตสาหกรรม

การรวมเข้าในการสำรองบุคลากรภายนอกและการปรับปรุงองค์ประกอบจะดำเนินการเป็นประจำ เนื่องจากผู้สมัครภายนอกต้องผ่านขั้นตอนการสัมภาษณ์และคัดเลือก เพื่อให้สอดคล้องกับทางเลือกในการบรรจุตำแหน่งสำคัญ บุคลากรสำรองแต่ละตำแหน่งสามารถประกอบได้หลายคนตามมาตรฐาน ผู้สมัครหนึ่งคนอาจรวมอยู่ในกำลังพลสำรองสำหรับหลายตำแหน่ง ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานระบบกำลังสำรองบุคลากร รูปแบบการพัฒนาอาชีพในบริษัท (แผนที่ความเคลื่อนไหวอาชีพ) และรายชื่อกำลังสำรองเปิดและโพสต์บนพอร์ทัลขององค์กร (รายการกำลังสำรอง)

แผนผังองค์กรของระบบกำลังพลสำรอง

หน่วยงานหลักในการบริหารจัดการระบบสำรองบุคลากรคือ คณะกรรมการบุคลากร ซึ่งถาวร ได้แก่ หัวหน้าฝ่ายพาณิชยกรรม หัวหน้าฝ่ายขาย หัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีการจัดการ หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล

หน้าที่ของคณะกรรมการฝ่ายบุคคล ได้แก่

• กำหนดระดับอิทธิพลของแต่ละตำแหน่งและพนักงานต่อการพัฒนาของบริษัทเป็นประจำทุกปี
• อนุมัติความจำเป็นในการสำรองบุคลากรประจำปี
• การดำเนินการวางแผนทั่วไปและมาตรฐานด้านต่างๆ ของระบบสำรองบุคลากร โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ปัจจุบันของบริษัท ทุกๆ 6 เดือน
• ติดตามรายชื่อกำลังสำรองของบริษัท ตัดสินใจไม่รวมพนักงานออกจากกำลังสำรองทุกๆ หกเดือน
• การทบทวนแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนทุกไตรมาส
• การตัดสินใจเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายกำลังพลและการหมุนเวียนกำลังพลสำรองตามกำหนดการปัจจุบัน

หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบในการสนับสนุนองค์กรและระเบียบวิธีสำหรับกิจกรรมของคณะกรรมการบุคลากร จัดการกำหนดการประชุม และจัดการประชุมวิสามัญของคณะกรรมการ งานปัจจุบันเพื่อสร้างความจำเป็นในการสำรองบุคลากร เติมเต็ม และพัฒนากำลังสำรองบุคลากร (การระบุผู้สมัครที่มีศักยภาพ การประเมิน การคัดเลือก การฝึกอบรม) ดำเนินการโดยพันธมิตรด้านทรัพยากรบุคคลของฝ่ายขาย ฝ่ายทรัพยากรบุคคล พร้อมด้วยผู้อำนวยการทั่วไปของ ฝ่ายขายและหัวหน้าฝ่าย หัวหน้าฝ่าย บริการ และฝ่ายต่างๆ ของสำนักงานกลาง.. เพื่อประสานงานการทำงานในปัจจุบัน หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะแต่งตั้งภัณฑารักษ์จากพนักงานของฝ่ายต่างๆ

ขั้นตอนการสร้างความต้องการบุคลากรสำรอง

เพื่อกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรสำรองสำหรับปีปฏิทิน ให้ดำเนินการดังต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์ตารางการรับพนักงานปัจจุบันเพื่อระบุตำแหน่งสำคัญ
• การวิเคราะห์ตารางการรับพนักงานเพื่อระบุความจำเป็นของกองหนุนที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียน/เลิกจ้างที่กำลังจะเกิดขึ้นของพนักงานที่มีอยู่
• กำหนดมาตรฐานระดับการรับพนักงานของบุคลากรสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งสำคัญ
• การวิเคราะห์ความต้องการกองหนุนสำหรับตำแหน่งที่สร้างขึ้นใหม่หรือที่วางแผนไว้ในตารางการรับพนักงานตามกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท
• อนุมัติแผนความต้องการกำลังพลสำรองประจำปีโดยคณะกรรมการฝ่ายบุคคล

ขั้นตอนการคัดเลือกและลงทะเบียนเข้าเป็นเจ้าหน้าที่ภายใน

การลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรภายในสามารถเกิดขึ้นได้โดย:

• การพิจารณาใบสมัครของผู้สมัครเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรอง (เสนอชื่อตนเอง)
• ตามคำแนะนำของผู้จัดการ
• ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของขั้นตอนการประเมินประจำปี รวมถึงขั้นตอนการประเมินเพิ่มเติม ขึ้นอยู่กับการบรรลุเปอร์เซ็นต์ที่ต้องการของประสิทธิผลของโปรแกรมพี่เลี้ยง

ผู้สมัครทุกคนที่เป็นผู้สมัครขอรับทุนสำรองบุคลากร ณ เวลาที่ลงทะเบียนจะต้องมีผลการประเมินที่ดำเนินการตามข้อบังคับ "การประเมินบุคลากร" ไม่เกิน 12 เดือนที่ผ่านมานับจากวันที่พิจารณาใบสมัคร ถ้าการประเมินดังกล่าวไม่ได้ดำเนินการเกี่ยวกับผู้สมัคร หรือดำเนินการมากกว่าหนึ่งปีที่ผ่านมา ผู้สมัครจะต้องผ่านขั้นตอนการประเมินก่อนที่จะลงทะเบียนในการสำรองกำลังพล วัตถุประสงค์ของการดำเนินการขั้นตอนการประเมินในขั้นตอนการรวมกองหนุนในการสำรองกำลังพลคือเพื่อให้แน่ใจว่ากองหนุนได้รับการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งโดยคำนึงถึงคุณลักษณะส่วนบุคคล จุดแข็ง และจุดอ่อนของพวกเขา

ไม่เกินไตรมาสที่ 4 ของปีปัจจุบัน หัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรจัดทำรายชื่อกองหนุนตามผลการประเมินขั้นตอนการประเมินแต่ละตำแหน่งเพื่อส่งกองหนุนเข้ารับการฝึกอบรมเพิ่มเติมและโอนไปยังภัณฑารักษ์กองหนุนกำลังพล . หัวหน้างานของระบบการให้คำปรึกษาจะสร้างรายชื่อพี่เลี้ยงที่มีเปอร์เซ็นต์ผลงานสูงและโอนไปยังผู้ดูแลของระบบสำรองบุคลากร ผู้ดูแลกองหนุนบุคลากรตามรายชื่อที่ได้รับ รายชื่อพนักงานและพนักงานที่ได้รับการเสนอชื่อด้วยตนเองและพนักงานที่แนะนำโดยผู้จัดการ จะสร้างรายชื่อกองหนุนทั่วไปและส่งไปยังคณะกรรมการบุคลากรเพื่อขออนุมัติ

การศึกษาและการพัฒนา

ตามผลของขั้นตอนการประเมิน แผนการพัฒนารายบุคคลจะถูกจัดทำขึ้นสำหรับกองหนุน ซึ่งระบุถึงกิจกรรมที่มุ่งพัฒนาวิชาชีพและ ความสามารถส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งเป้าหมาย แผนพัฒนารายบุคคลเริ่มต้นและอนุมัติโดยภัณฑารักษ์กองหนุนกำลังพล และได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลในแผนก ร่วมกับกองหนุน เป็นการตกลงร่วมกับหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมและพัฒนากำลังพล และกับหัวหน้ากองหนุนโดยตรง แผนพัฒนารายบุคคลประกอบด้วยกิจกรรมเฉพาะที่มุ่งพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลและวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง: การฝึกอบรม: การฝึกอบรม การสัมมนา ชั้นเรียนปริญญาโท การศึกษาด้วยตนเอง; การหมุนในแนวนอน ฝึกงาน; การให้คำปรึกษา; การทดแทนชั่วคราวในระหว่างที่ไม่มีผู้จัดการหลัก การมีส่วนร่วมในกลุ่มโครงการ

การฝึกอบรม สัมมนา ชั้นเรียนปริญญาโทจะดำเนินการตามตารางที่กำหนดตามแผนการฝึกอบรมทั่วไปสำหรับปีของบริษัท หากจำเป็น จะมีการเพิ่มการฝึกอบรมพิเศษ ซึ่งรวมถึงโปรแกรมการฝึกอบรมพนักงาน "ภายใน" และโปรแกรมการฝึกอบรมที่คัดเลือกมาเป็นพิเศษของซัพพลายเออร์ "ภายนอก"

เรียนด้วยตัวเอง. ขั้นตอนของการฝึกอบรมนี้เกิดขึ้นตามแผนการพัฒนารายบุคคล โดยใช้วรรณกรรมระดับมืออาชีพที่ได้รับการคัดสรร (หนังสือ คำแนะนำ กฎระเบียบ ฯลฯ) การสัมมนาผ่านเว็บภายนอก สื่อวิดีโอ (ภาพยนตร์ การสัมมนาผ่านเว็บ) สื่อจากห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ขององค์กร

การหมุนในแนวนอน วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือ:

• ขยายขอบเขตวิชาชีพของกองหนุน
• การได้รับประสบการณ์ ความรู้ ทักษะและความสามารถใหม่ๆ การปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจของฝ่ายที่เกี่ยวข้องและโดยรวมของบริษัท

ระยะเวลาในการดำรงตำแหน่งใหม่อันเป็นผลมาจากการหมุนเวียนตามเมทริกซ์ข้อกำหนดของตำแหน่ง การฝึกงานเป็นกิจกรรมเพื่อให้ได้ประสบการณ์การทำงานหรือพัฒนาคุณวุฒิในสาขากิจกรรมที่เลือก ระยะเวลาของการฝึกงานจะขึ้นอยู่กับเป้าหมายและสะท้อนให้เห็นในแผนการพัฒนารายบุคคล การให้คำปรึกษา - การจัดกระบวนการดำเนินการบนพื้นฐานของระเบียบ "การให้คำปรึกษา" การเลือกที่ปรึกษาสะท้อนให้เห็นในแผนการพัฒนารายบุคคลของพนักงานและได้รับการอนุมัติโดยภัณฑารักษ์ของระบบสำรองบุคลากร การทดแทนชั่วคราวในช่วงที่ไม่มีผู้จัดการหลักนั้นจะทำจากกองหนุนที่ระบุไว้ในกองหนุนปฏิบัติการเท่านั้น - พนักงานทั้งทุนสำรองภายในระดับปฏิบัติการและระดับยุทธศาสตร์อาจมีส่วนร่วมในกลุ่มโครงการโดยการตัดสินใจของคณะกรรมการฝ่ายบุคคล

การประเมินผลการฝึกกองหนุน

กองหนุนจะได้รับการประเมินในลักษณะที่กำหนดโดยข้อบังคับ "การประเมินบุคลากร" การประเมินอาจรวมถึงการทดสอบระดับมืออาชีพ เกมธุรกิจ การแก้ปัญหา ปัญหาทางธุรกิจ การสัมภาษณ์ตามความสามารถ และการประเมินทักษะการจัดการแบบ 360 องศา ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ข้อมูลเกี่ยวกับผลการประเมินของกองหนุนจะถูกโพสต์ในแบบฟอร์มรายงานพิเศษตามข้อบังคับ "การประเมินบุคลากร": "หนังสือเดินทางของอาชีพการงานของพนักงานในการ์ด 1C" ในฐานข้อมูลแบบรวมสำหรับบุคลากรสำรอง ภัณฑารักษ์ส่งรายงานต่อคณะกรรมการทรัพยากรบุคคล ("การจัดหาบุคลากรสำรอง", "รายชื่อกองหนุนที่มี % ของการดำเนินการตาม IPR") เกี่ยวกับองค์ประกอบ การเคลื่อนไหว ผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยบุคลากรสำรอง ระบบการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลโดยกองหนุนอย่างน้อยปีละ 2 ครั้งหรือเมื่อมีความจำเป็น

เงื่อนไขความก้าวหน้าในโครงการ

การยึดครองโดยกองหนุนในตำแหน่งเป้าหมายเป็นไปได้หากมีการประเมินความพร้อมของกองหนุนเชิงบวกตามการแข่งขันของกองหนุน การแข่งขันกองหนุนเป็นเครื่องมือในการคัดเลือกของโปรแกรม ซึ่งดำเนินการเมื่อมีความต้องการผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง เงื่อนไขของการแข่งขันถูกกำหนดโดยคำนึงถึงตำแหน่งเฉพาะโดยคณะกรรมการบุคลากร

ตัวชี้วัดการประเมินต่อไปนี้มีความเด็ดขาด:

• การปฏิบัติตามระดับการพัฒนาความสามารถของเขากับตำแหน่งเป้าหมาย
• ความก้าวหน้าในการพัฒนาขีดความสามารถ การปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลของงานเร่งด่วน
• หนังสือเดินทางอาชีพของพนักงาน
• การดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลประสบความสำเร็จอย่างน้อย 80% โดยคำนึงถึงระยะเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา
• การปฏิบัติตามเมทริกซ์ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่เป็นปัญหา
• เปอร์เซ็นต์ของผลการปฏิบัติงานของพนักงานในฐานะที่ปรึกษา

การตัดสินใจรับผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งเป้าหมายจะกระทำโดยคณะกรรมการฝ่ายบุคคล ชุดเอกสารที่สมบูรณ์สำหรับกองหนุนแต่ละชุดจะถูกจัดเตรียมไว้เพื่อการพิจารณาโดยคณะกรรมการฝ่ายบุคคล เอกสารชุดนี้ประกอบด้วย: บัตรส่วนตัวของพนักงาน แผนพัฒนารายบุคคล หนังสือเดินทางอาชีพของพนักงาน

ขั้นตอนการตัดสินใจเคลื่อนย้ายกำลังพล

ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนที่ในแนวดิ่งของกองหนุนถือเป็นความรับผิดชอบของคณะกรรมการแต่เพียงผู้เดียว การประชุมของคณะกรรมการทรัพยากรบุคคลในประเด็นเหล่านี้จัดขึ้นในรูปแบบขยาย - โดยได้รับคำเชิญจากหัวหน้าซึ่งรับผิดชอบด้านบุคลากรสำหรับตำแหน่งที่ได้รับการแต่งตั้ง (ตามเมทริกซ์การตัดสินใจ) ผู้เข้าร่วมที่ได้รับเชิญในการประชุมคณะกรรมการบุคลากรจะมีสิทธิออกเสียงเช่นเดียวกับผู้เข้าร่วมทั่วไป การตัดสินใจเกี่ยวกับการเคลื่อนที่ในแนวดิ่งของกองหนุนนั้นเกิดขึ้นในระหว่างการลงคะแนนแบบเปิดเผยของผู้เข้าร่วมในการประชุมคณะกรรมการบุคลากรด้วยคะแนนเสียงข้างมาก

ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนกองหนุนในแนวนอนจะถูกนำเสนอต่อที่ประชุมคณะกรรมการบุคลากรตามข้อเสนอของหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล ในกรณีที่ไม่สามารถตัดสินใจโอนกองหนุนด้วยเหตุผลบางประการได้เป็นประจำ ผู้มีส่วนได้เสียอาจได้รับเชิญให้เข้าร่วมการประชุม - กองหนุน ผู้จัดการสายงาน ผู้จัดการที่รับผิดชอบด้านบุคลากรสำหรับตำแหน่งที่ได้รับการแต่งตั้ง - โดยมีสิทธิในการลงมติที่ปรึกษา ความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมที่ได้รับเชิญจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจโดยคณะกรรมการบุคลากร การตัดสินใจเกี่ยวกับประเด็นการหมุนเวียนในแนวนอนที่พิจารณาในที่ประชุมคณะกรรมการบุคลากรจะกระทำโดยการลงคะแนนเสียงโดยเปิดเผยของผู้เข้าร่วม การตัดสินใจโอนกองหนุนจะได้รับการพิจารณาหากได้รับคะแนนเสียงอย่างน้อย 50% ของคณะกรรมการบุคลากร

ขั้นตอนการแยกตัวออกจากทีมสำรอง

กองหนุนอาจถูกแยกออกจากกำลังพลสำรองด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

• ผลลัพธ์เชิงลบจากขั้นตอนการประเมิน
• ความล้มเหลวในการทำงานให้เสร็จสิ้นทันที
• ความล้มเหลวอย่างเป็นระบบในการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคล

การตัดสินใจที่จะแยกผู้สมัครออกจากโครงการจะกระทำโดยคณะกรรมการ

แอปพลิเคชัน:

1. ลักษณะการลงทะเบียน แบบมาตรฐาน
2. การสมัครเข้าเรียน;
3. แผนพัฒนารายบุคคล (IDP);
4. ความพร้อมของบุคลากร แบบฟอร์มรายงาน
5. หนังสือเดินทางอาชีพ
6. แผนความต้องการกำลังพลสำรอง
7. การดำเนินการตามรายงาน IPR
8. รายงานการหมุนเวียนกำลังพลสำรอง

เราขอแนะนำให้คุณดูที่:

โดยทั่วไป กำลังสำรองบุคลากรสามารถจัดกลุ่มได้ว่าเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนด ได้รับการคัดเลือกและมีคุณสมบัติ และอาจพร้อมที่จะเป็นผู้จัดการ แหล่งที่มาของบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารอาจเป็นหัวหน้าสาขาและแผนกเล็ก ๆ หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงาน ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องที่ควรชี้แจงว่าขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะและความต้องการขององค์กร การสำรองบุคลากรสามารถเกิดขึ้นได้จากพนักงานทุกประเภท องค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่มักประสบปัญหาในการคัดเลือกคนงานที่มีคุณสมบัติสูงและเตรียมผู้สมัครให้พร้อมสำหรับตำแหน่งที่ว่าง เช่น หัวหน้าคนงาน หัวหน้าคนงานอาวุโส หัวหน้ากะ หรือผู้จัดการสถานที่ ฯลฯ

กองหนุนจำเป็นเพื่ออะไร?

บุคลากรสำรองในองค์กรทำงานเพื่อลดการลาออกของพนักงานเป็นหลัก นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดทรัพยากรของบริษัทที่จะใช้ในการสรรหา ปรับตัว และฝึกอบรมพนักงานใหม่ ตำแหน่งงานว่างที่กำลังเพิ่มขึ้นนั้นเต็มไปด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมมาแล้วซึ่งมีแรงจูงใจในการพัฒนา และยังส่งผลต่อระดับคุณสมบัติของบุคลากรโดยรวมด้วย ในบรรดาเป้าหมายของการจัดตั้งบุคลากรสำรองขององค์กร เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การสังเกตถึงความต่อเนื่องในการจัดการและการเพิ่มความภักดีของพนักงาน

การสำรองบุคลากรช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรซึ่งจะเพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนในด้านการทำงานและผลลัพธ์โดยรวม

“ในบริษัทการผลิตขนาดใหญ่ที่ฉันทำงานมาหลายปี กลุ่มผู้มีความสามารถเป็นส่วนหนึ่งของ Talent Management ซึ่งมีหน้าที่หลักคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีผู้มีความสามารถตามจำนวนที่ต้องการและมีระดับการฝึกอบรมที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร . กำลังสำรองบุคลากรถูกสร้างขึ้นเพื่อเติมเต็มตำแหน่งผู้นำอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ มีสามกลุ่มที่มีความโดดเด่น: กองหนุนเคลื่อนที่ (พนักงานที่พร้อมจะย้ายไปเมืองอื่น) กองหนุนทั่วไปในท้องถิ่น และกองหนุนเฉพาะในพื้นที่ (สำหรับตำแหน่งเฉพาะ)” Olga Kutsko สมาชิกที่ได้รับการรับรองของสถาบัน CIPD ซึ่งเป็นผู้สำเร็จการศึกษาจาก Nottingham กล่าว Trent University 2014 ประสบการณ์ ประสบการณ์ด้านทรัพยากรบุคคลมากกว่า 9 ปี

จะเริ่มต้นที่ไหน?

บริษัทตัดสินใจสร้างกำลังสำรองโดยอาศัยการวิเคราะห์กลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วน หากคุณวางแผนที่จะพัฒนาตลาดใหม่หรือเปิดตัวโครงการใหม่ รายชื่อกองหนุนเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการฝึกอบรมบุคลากร ซึ่งจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าผู้สมัครภายในจะบรรจุตำแหน่งงานว่างได้ทันท่วงที หากดำเนินการตามหลักสูตรเพื่อรักษาเสถียรภาพและรักษาลูกค้าที่มีอยู่ ตรรกะของการทำงานกับกำลังสำรองควรจะแตกต่างออกไป

การศึกษาเหตุผลในการลาออกของพนักงานก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน: ตำแหน่งที่มีปัญหามากที่สุด ประวัติของผู้ลาออก และเหตุผลในการเลิกจ้าง ผลการวิเคราะห์ข้อมูลช่วยกำหนดว่าพนักงานคนไหนที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งดังกล่าวและระบุเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัคร

ในบริษัทขนาดใหญ่ มีสองด้านของงาน: การสำรองบุคลากรภายในและภายนอก ภายในนั้นเกิดจากพนักงานที่มีอยู่ซึ่งพร้อมที่จะย้ายไปยังตำแหน่งใหม่หรือมีศักยภาพในการพัฒนาความสามารถที่จำเป็น รายชื่อตำแหน่งที่สามารถเป็นแหล่งผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างเป้าหมายได้รับการพัฒนาหลังจากการวิเคราะห์ตำแหน่งที่เป็นปัญหาและ/หรือแนวโน้มการพัฒนาขององค์กร

ทุนสำรองภายนอกรวมถึงผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่ด้วยเหตุผลหลายประการที่ไม่ได้เริ่มทำงานในองค์กร ในบรรดาผู้สมัครที่น่าสนใจ คุณยังสามารถพิจารณาผู้เชี่ยวชาญบัญชีที่ได้รับข้อมูลหลังจากวิเคราะห์ตลาดแรงงานในอุตสาหกรรมที่สนใจ

ในขั้นตอนการวางแผน สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือต้องชี้แจงให้ชัดเจนว่าจะสงวนผู้สมัครจำนวนเท่าใดสำหรับตำแหน่งที่ว่างนั้นๆ เงินสำรองที่มากเกินไปนั้นเต็มไปด้วยความเสี่ยง ซึ่งเราจะกล่าวถึงด้านล่างนี้

จะประเมินผู้สมัครอย่างไร?

บริษัทเป็นผู้กำหนดหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัครตามตำแหน่งที่ว่างเป็นรายบุคคล ในกรณีนี้ การปฏิบัติตามข้อกำหนดจำนวนสูงสุดถือได้ว่าเป็นตัวบ่งชี้ที่ได้รับการประเมินแยกต่างหาก

เกณฑ์การคัดเลือกกำลังพลสำรองอาจเป็นดังนี้

• อายุ. สำหรับผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง อายุที่ยอมรับได้คือ 45 ปี และสำหรับผู้จัดการระดับกลางในอนาคต อายุที่ดีที่สุดคือ 30-35 ปี สำหรับตำแหน่งงานว่าง อายุสูงสุดคือ 35 ปี
• การศึกษา. บ่อยครั้งที่องค์กรต่างๆ กำหนดให้การศึกษาระดับอุดมศึกษาเป็นข้อกำหนดบังคับสำหรับตำแหน่งผู้บริหารและการศึกษาเฉพาะทางสำหรับคนงาน
• ผลลัพธ์ของกิจกรรมระดับมืออาชีพ กองหนุนไม่เพียงแต่จะต้องปฏิบัติหน้าที่อย่างเต็มที่อย่างสม่ำเสมอ แต่ยังพร้อมที่จะแสดงผลงานที่ดีขึ้นด้วย
• ความพร้อมในการพัฒนาของผู้สมัครถือเป็นหนึ่งในเกณฑ์การคัดเลือกที่สำคัญที่สุด ความปรารถนาที่จะเรียนรู้ พัฒนาความสามารถใหม่ ความสามารถในการเชี่ยวชาญความรู้และเทคโนโลยีใหม่ ๆ
• มีประสบการณ์การทำงานในบริษัทในตำแหน่งพื้นฐาน เกณฑ์นี้ไม่บังคับสำหรับบริษัทที่ใช้ตลาดแรงงานภายนอกในการค้นหาผู้สมัคร กล่าวคือ พวกเขาจัดตั้งกองสำรองบุคลากรภายนอก อย่างไรก็ตาม สำหรับหลายๆ องค์กร สิ่งสำคัญคือบุคคลจะต้องยอมรับหลักการขององค์กรและนโยบายภายในมากน้อยเพียงใด

รายการข้อกำหนดสามารถเสริมได้โดยคำนึงถึงลักษณะอุตสาหกรรมขององค์กรเฉพาะของตำแหน่งหรือหลักการขององค์กร สำหรับวิชาชีพ blue-collar นี่อาจเป็นระดับวุฒิการศึกษาขั้นต่ำหรือการพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง สำหรับผู้จัดการ - ความคล่องตัว ความสามารถในการเปลี่ยนที่อยู่อาศัย ความต้านทานต่อความเครียด ฯลฯ

“ในบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งสำหรับการซ่อมแซมโรงงานน้ำมัน ก๊าซ และพลังงาน เรากำลังดำเนินโครงการเพื่อสร้างการสำรองบุคลากร ประเภทที่สำคัญคือหัวหน้าคนงาน หัวหน้าคนงานอาวุโส และผู้จัดการโรงงาน เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ เรากำลังทดสอบวิธีการในการระบุ HiPo (ศักยภาพสูง) ในสองด้าน - ผู้มีโอกาสเป็นคนงานและหัวหน้าคนงาน การระบุพนักงานที่มีแนวโน้มดีโดยอิงจากองค์ประกอบ 3 ประการ: การวิเคราะห์ KPI ผลตอบรับจากผู้จัดการร้าน และการสัมภาษณ์ประจำปีกับพนักงาน ซึ่งรวมถึงการสัมภาษณ์เกี่ยวกับความสามารถ หลังจากวิเคราะห์ผลลัพธ์แล้ว รายชื่อพนักงานที่มีอนาคตจะได้รับการอนุมัติ ในอนาคต เราวางแผนที่จะจัดศูนย์การประเมินบนพื้นฐานของ SHL จัดการฝึกอบรม และให้กองหนุนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาเพิ่มเติมในการผลิตและบริษัทโดยรวม” Olga Kutsko แบ่งปันประสบการณ์ของเธอ

ผู้สมัครได้รับการคัดเลือกแล้ว จะทำอย่างไรต่อไป?

ใน บริษัท สมัยใหม่ที่จัดตั้งกองหนุนบุคลากรไม่ใช่สำหรับตำแหน่งงานว่างในทันที แต่ดำเนินการฝึกอบรมบุคลากรที่มีแนวโน้มเป็นระยะ ๆ แผนการทำงานกับกองหนุนแบ่งออกเป็นหลายด้าน:

• แผนการเติบโตทางวิชาชีพส่วนบุคคลสำหรับผู้สมัครแต่ละคน - ขึ้นอยู่กับระดับเริ่มต้นของการฝึกอบรม ประสบการณ์ การศึกษา
• การฝึกอบรมที่จำเป็นและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานที่ได้รับการคัดเลือก - อาจเป็นโปรแกรมการศึกษาภายใน การฝึกงาน หรือหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง เช่น ที่มหาวิทยาลัยอุตสาหกรรมชั้นนำ
• การติดตามและวิเคราะห์พลวัตการพัฒนาของกองหนุนแต่ละคน

“บริษัทของเรามีโปรแกรมการฝึกอบรมพนักงานที่แตกต่างกัน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับเวกเตอร์ที่ผู้เชี่ยวชาญวางแผนจะพัฒนา มีสามตัวเลือก: ผู้นำ ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ และสำหรับแต่ละทิศทางจะมีการเลือก "การเติม" ของตัวเอง: หลักสูตรการพัฒนาทั่วไป โปรแกรมวิชาชีพ และการฝึกอบรม ดังนั้น สำหรับผู้จัดการสายงาน นอกเหนือจากการฝึกอบรมเฉพาะทางแล้ว แนะนำให้ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการจัดการด้วย และยิ่งระดับผู้นำในอนาคตสูงเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งทำงานลึกมากขึ้นเท่านั้น ในการฝึกอบรมพนักงานที่มีความสามารถ เราใช้ทรัพยากรด้านการศึกษาภายในและดึงดูดผู้เชี่ยวชาญภายนอก” Natalya Sidorova ผู้จัดการฝ่ายฝึกอบรมของ SKB Kontur กล่าว

การช่วยเหลือพนักงานในกระบวนการเข้าสู่ตำแหน่งใหม่มีบทบาทสำคัญ เพื่อให้กระบวนการปรับตัวไม่เจ็บปวดแม้ในขั้นตอนการเตรียมการก็จำเป็นต้องรวมผู้สมัครในระบบการจัดการองค์กรในระดับใหม่ คำแนะนำนี้ใช้ได้กับกองหนุนในสาขาการทำงานพิเศษด้วย: การเรียนรู้หน้าที่และอำนาจใหม่ ๆ จะอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนพนักงานจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง

ผลตอบรับจากผู้สมัครเอง จากเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาในทุกขั้นตอนของการเตรียมการจะช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับความถูกต้องของตัวเลือกและปรับโปรแกรมการฝึกอบรมได้

ผิดพลาดตรงไหนได้บ้าง?

ในระหว่างการวางแผน ก่อนอื่นให้ใส่ใจกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร คำนวณความต้องการหลักที่จะเกี่ยวข้องใน 3-4 ปี บางทีตำแหน่งที่คุณกำลังเตรียมผู้สมัครอาจมีการปรับเปลี่ยนอย่างจริงจังเมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ในการคาดการณ์ คุณสามารถใช้ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งที่ผ่านขั้นตอนการพัฒนาธุรกิจและการวิเคราะห์อุตสาหกรรมนี้ไปแล้ว

ความเสี่ยงในการจัดตั้งกำลังสำรองยังเกี่ยวข้องกับสถานการณ์เมื่อมีบุคคลอยู่ในรายการกำลังสำรองสำหรับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งนานเกินไป เช่น หากการคำนวณพลวัตการเติบโตของบริษัทไม่ถูกต้องหรือปริมาณสำรองมากเกินไป พนักงานไม่เห็นโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพในทันที และหมดความสนใจในการปรับปรุงและการฝึกอบรมเพิ่มเติม ตัวเลือกที่สองคือผู้สมัคร "เติบโตเร็วกว่า" ตำแหน่งที่เสนอ ในทั้งสองกรณี มีความเสี่ยงที่ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมและผ่านการรับรองจะยอมรับข้อเสนอของคู่แข่ง

แล้วเอกสารล่ะ?

งานทั้งหมดกับกำลังพลสำรอง เริ่มตั้งแต่ขั้นตอนการวางแผน อยู่ภายใต้การควบคุมของข้อบังคับท้องถิ่น นี่อาจเป็นข้อกำหนดเกี่ยวกับการสำรองกำลังพล ในนั้นต้องแน่ใจว่าได้ระบุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมในด้านนี้ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองเกณฑ์การคัดเลือกและการจัดระเบียบการทำงานกับกองหนุน

ในเอกสารนี้ ดังภาคผนวก ตัวอย่างเอกสารภายในจะถูกรวบรวม เช่น แบบสอบถามสำหรับผู้สมัคร แบบฟอร์มตอบรับจากผู้จัดการของเขา เป็นต้น

จัดทำเอกสารการแต่งตั้งหรือโยกย้ายพนักงานจากกองสำรองบุคลากรตามปกติโดยคำสั่งจากผู้จัดการ การเปลี่ยนแปลงสมุดงานและบัตรประจำตัว

เราจะบอกวิธีทำงานอัตโนมัติกับกำลังสำรองด้วยโปรแกรม Kontur-Personnel ในเนื้อหาถัดไป

ในทุกกิจกรรมย่อมมีการแข่งขันเสมอ องค์กรชั้นนำตามกฎแล้วคือองค์กรที่มีผู้นำที่มีความสามารถ เพื่อที่จะจัดการกิจกรรมของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง และแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม เจ้านายจะต้องได้รับการศึกษา รับผิดชอบ และสามารถคิดเชิงวิเคราะห์ได้ ดังนั้นฝ่ายบริหารขององค์กรควรให้ความสำคัญกับการสำรองบุคลากรของบริษัทเป็นอย่างมาก

เหตุใดบริษัทจึงต้องมีบุคลากรสำรอง?

ใน สำรองบุคลากรรวมถึงผู้ที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์การคัดเลือกตำแหน่งผู้จัดการ มีคุณสมบัติเหมาะสม และสามารถเป็นหัวหน้าบริษัทได้ สามารถจัดตั้งผู้จัดการสำรองได้จากหัวหน้าแผนกและสาขาขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ บุคลากรรุ่นเยาว์ หากพวกเขาผ่านการฝึกงานสำเร็จ ฯลฯ

ควรสังเกตว่าพนักงานที่ดำรงตำแหน่งใด ๆ ก็ตามสามารถแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าบริษัทได้ ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กรและความต้องการขององค์กร การหาบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับตำแหน่งผู้จัดการมักจะค่อนข้างยาก ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ หัวหน้าคนงาน ผู้จัดการแผนกหรือผู้จัดการกะจะได้รับการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งนี้

บทความที่ดีที่สุดของเดือน

หากคุณทำทุกอย่างด้วยตัวเอง พนักงานก็จะไม่ได้เรียนรู้วิธีการทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่รับมือกับงานที่คุณมอบหมายในทันที แต่หากไม่มีการมอบหมาย คุณจะต้องเผชิญกับปัญหาด้านเวลา

เราได้ตีพิมพ์ในบทความนี้เกี่ยวกับอัลกอริทึมการมอบหมายซึ่งจะช่วยให้คุณหลุดพ้นจากงานประจำและหยุดทำงานตลอดเวลา คุณจะได้เรียนรู้ว่าใครสามารถและไม่สามารถมอบหมายงานได้ วิธีมอบหมายงานอย่างถูกต้องเพื่อให้งานเสร็จสมบูรณ์ และวิธีการควบคุมดูแลพนักงาน

วัตถุประสงค์ของการสำรองบุคลากรของบริษัทคือเพื่อลดอัตราการลาออก นอกจากนี้การจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญจากพนักงานของบริษัทมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนในการดึงดูดพนักงานภายนอก (การค้นหา การปรับตัว การฝึกอบรม) เมื่อมีตำแหน่งว่าง พนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมจะเต็มไปด้วยตำแหน่งว่าง ในขณะเดียวกัน พนักงานก็พัฒนาทักษะ ความต่อเนื่องของการจัดการ และความภักดีของพนักงานก็เพิ่มขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรมีความเข้มแข็งในกระบวนการจัดตั้งบุคลากรสำรอง ในเวลาเดียวกัน พนักงานจะต้องรับผิดชอบไม่เพียงแต่ในการทำงานให้สำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบรรลุเป้าหมายร่วมกันด้วย

การตัดสินใจที่จะสร้างการสำรองบุคลากรควรทำหลังจากวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทแล้ว หากองค์กรพยายามที่จะขยายตลาดการขาย พัฒนาตลาดใหม่ หรือวางแผนที่จะเปิดตัวโครงการที่เป็นนวัตกรรม ก็จะต้องสร้างทุนสำรองขึ้นมา เนื่องจากสิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถเติมตำแหน่งที่ว่างได้อย่างรวดเร็วด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมและปรับตัวจากพนักงานของบริษัท หากวัตถุประสงค์หลักขององค์กรคือเพื่อรักษาเสถียรภาพของการผลิตและการขายและเพื่อให้ได้มาซึ่งตลาดการขาย การทำงานกับบุคลากรสำรองก็ควรทำแตกต่างออกไป

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องค้นหาว่าเหตุใดจึงมีตำแหน่งว่างโดยเฉพาะ มีความจำเป็นต้องระบุตำแหน่งที่เด่นชัดที่สุดในการลาออก ระบุลักษณะของพนักงานที่ลาออก และระบุเหตุผลในการลาออกจากบริษัท จากข้อมูลนี้ ทำให้สามารถระบุได้ว่าผู้สมัครตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งควรมีคุณสมบัติใดบ้าง และควรใช้เกณฑ์ใดในการเลือก

นอกจากนี้จะต้องคำนึงด้วยว่าการรวมผู้สมัครจำนวนมากเกินไปในการสำรองบุคลากรนั้นไม่เป็นที่พึงปรารถนา ดังนั้นควรกำหนดจำนวนพนักงานสำรองในขั้นตอนการวางแผน

การก่อตัวของกำลังสำรอง: ข้อดีและข้อเสีย

ข้อดีของการสร้างกำลังสำรองบุคลากร:

• ประหยัดเงิน (ไม่จำเป็นต้องมองหาและฝึกอบรมใครบางคนจากภายนอก)
• ประหยัดเวลาทรัพยากร (ความสามารถในการเติมตำแหน่งงานว่างได้อย่างรวดเร็ว);
• พนักงานที่มีคุณสมบัติสูง
• โอกาสในการสนับสนุนและส่งเสริมพนักงานของบริษัท ซึ่งเป็นแรงจูงใจสำหรับพวกเขา: บุคคลมีแนวโน้มที่จะอยู่ในองค์กรมากขึ้นหากเขาเห็นโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ
• พนักงานปรับตัวได้ง่ายขึ้นเพราะเขายังคงอยู่ในทีมเดียวกัน
• บุคคลรู้จักองค์กรดี มีความคุ้นเคยกับนโยบายความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานจึงคุ้นเคยกับตำแหน่งใหม่ได้ง่ายขึ้น

ข้อเสีย:

• ความจำเป็นที่จะใช้เวลาและเงินในการคัดเลือกผู้สมัครและฝึกอบรมพวกเขา
• พนักงานต้องทำงานหนัก (ปฏิบัติหน้าที่และศึกษาไปพร้อมๆ กัน)

กระบวนการสร้างกำลังสำรองอาจมีความซับซ้อนได้เนื่องจากการต่อต้านจากพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกและฝึกอบรมตำแหน่งผู้สมัคร สาเหตุของปฏิกิริยานี้คือความกลัวที่จะสูญเสียสถานที่

ประเภทบุคลากรสำรอง: ภายในและภายนอก

ภายในเงินสำรองถูกสร้างขึ้นจากพนักงานขององค์กร สามารถปฏิบัติการและเป็นเชิงกลยุทธ์ได้

ทุนสำรองปฏิบัติการรวมถึงผู้ที่สามารถดำรงตำแหน่งว่างได้โดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรม มันสามารถ:

• ผู้เชี่ยวชาญต่างๆ
• ผู้จัดการสายงาน
• ผู้จัดการระดับกลาง
• ผู้จัดการระดับสูง

การจัดตั้งกองหนุนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานในระยะยาวให้ทำงานในตำแหน่งที่จะว่างภายใน 1-2 ปี

กลุ่มผู้มีความสามารถภายในต้องได้รับการอัปเดตเป็นประจำ มีผู้สมัครใหม่เข้าร่วมทุกปีในช่วงต้นไตรมาสที่สี่

ใน ภายนอกบุคลากรสำรองประกอบด้วย:

• ผู้ที่ผ่านการสัมภาษณ์กับหน่วยงานทรัพยากรบุคคลแต่ไม่สามารถรับเข้าองค์กรได้เนื่องจากไม่มีตำแหน่งว่าง
• ผู้สมัครที่กลายเป็นที่รู้จักจากผลการวิเคราะห์ตลาดแรงงานที่ดำเนินการเพื่อค้นหาผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมชั้นนำ

กลุ่มผู้เชี่ยวชาญภายนอกยังจำเป็นต้องได้รับการอัปเดตเป็นประจำ รวมถึงผู้สมัครใหม่ตามผลการสัมภาษณ์ เพื่อให้แน่ใจว่ามีความเป็นไปได้ในการเติมเต็มตำแหน่งงานว่าง จำเป็นต้องฝึกอบรมบุคลากรหลายคนสำหรับแต่ละตำแหน่ง นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคนสามารถสมัครได้มากกว่าหนึ่งตำแหน่ง ข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการทำงานของระบบกำลังสำรองบุคลากร วิธีสร้างอาชีพในองค์กรซึ่งรวมอยู่ในกำลังสำรองกำลังพลนั้นมีให้สำหรับทุกคนและควรโพสต์บนเว็บไซต์ของบริษัท

วิธีการและหลักการสำรองกำลังพล

แบบดั้งเดิมแนวคิดของการสำรองบุคลากรคือบริษัทเตรียมบุคคลเฉพาะเพื่อเข้ารับตำแหน่งเฉพาะ ตัวอย่างเช่น อาจมีการตัดสินใจเปลี่ยนทีมผู้บริหารที่ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกด้วยพนักงานของตนเองซึ่งมีการจัดฝึกอบรมไว้

ทันสมัยระบบการสร้างสำรองผู้เชี่ยวชาญทำงานแตกต่างออกไป ในการจัดตั้งพนักงานสำรองที่มีคุณสมบัติสูง จำเป็นต้องระบุพนักงานที่มีความสามารถและมีแนวโน้มมากที่สุด และลงทุนในการพัฒนาของพวกเขา จากการสังเกตกิจกรรมของพวกเขาในที่ทำงานหลัก เราสามารถสรุปได้ว่าคุณสมบัติและทักษะใดที่พวกเขาได้รับการพัฒนามากที่สุด จากนี้ ให้พิจารณาว่าพวกเขาจะแสดงตนอย่างเต็มที่ในตำแหน่งใด

ตามกฎแล้วองค์กรต่างๆ ใช้ระบบแบบดั้งเดิมเพื่อสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร เนื่องจากไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก

อย่างไรก็ตาม เมื่อสร้างทุนสำรองโดยใช้วิธีใดวิธีหนึ่งข้างต้น คุณต้องปฏิบัติตามสิ่งต่อไปนี้ หลักการ:

1. การวางแผน. ความจำเป็นในการเปลี่ยนผู้บริหารควรได้รับการประเมินอย่างเป็นกลางโดยคำนึงถึงสถานะทางการเงินของ บริษัท และการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้
2. ความสามัคคีของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งผู้นำ
3. ความต่อเนื่องของการเรียนรู้ มีความจำเป็นต้องเตรียมผู้สมัครอย่างต่อเนื่อง การฝึกอบรมอาจใช้เวลาหลายปีและรวมถึงการศึกษาด้วยตนเอง การประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับในทางปฏิบัติในระหว่างกระบวนการทำงาน การมีส่วนร่วมในกิจกรรมในอุตสาหกรรม การฝึกอบรม หลักสูตร ฯลฯ
4. การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมต่อตำแหน่ง (ภายในกรอบมาตรฐานที่มีอยู่) สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่จะพลาดพนักงานที่มีความสามารถ แนะนำให้ฝึกอบรมพนักงานในตำแหน่งผู้จัดการระดับกลางไม่เกิน 3 คน
5. โอกาสที่จะรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรของพนักงานขององค์กร ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตามให้ชัดเจน ควรให้พนักงานมีโอกาสเข้าร่วมกระบวนการคัดเลือกอีกครั้ง
6. ไม่มีสิทธิพิเศษและการเปลี่ยนแปลงเวลาทำงานสำหรับบุคคลที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร องค์กรควรให้โอกาสเขาเติบโตอย่างมืออาชีพและพัฒนาทักษะของเขาเท่านั้น
7. ปฏิสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผู้บริหารปัจจุบันและผู้สมัครตำแหน่งผู้นำในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร
8. การรักษาความลับและจริยธรรม จะต้องไม่ได้รับอนุญาตว่าหลังจากที่สมาชิกคนหนึ่งของกองหนุนเข้ารับตำแหน่งแล้ว ผู้สมัครที่เหลือจะรู้สึกว่าไม่จำเป็น
9. โอกาสสำหรับพนักงานของบริษัทในการประเมินระดับที่ผู้สมัครที่ได้รับเลือกมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดได้ตลอดเวลา

โดยคำนึงถึงหลักเกณฑ์ในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร

เกณฑ์ที่พนักงานที่สมัครเข้ารับตำแหน่งในกองสำรองบุคลากรจะต้องปฏิบัติตามนั้นจะถูกกำหนดแยกกันสำหรับแต่ละตำแหน่ง

เกณฑ์การคัดเลือกหลักมีดังนี้:

• อายุ.ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงสามารถดำรงตำแหน่งได้โดยพนักงานที่มีอายุไม่เกิน 45 ปี อายุที่ต้องการสำหรับผู้จัดการระดับกลางคือ 30-35 ปี และผู้ที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีสามารถดำรงตำแหน่งพนักงานได้
• ระดับการศึกษาตามกฎแล้ว ในการเป็นผู้จัดการ คุณต้องสำเร็จการศึกษาระดับสูง และเพื่อที่จะได้งานเป็นคนทำงาน การศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาก็เพียงพอแล้ว
• ความสำเร็จของพนักงานในสถานที่ทำงานปัจจุบันผู้สมัครจะต้องไม่เพียงแต่ต้องรับมือกับความรับผิดชอบของเขาได้ดีเท่านั้น แต่ยังสามารถแสดงผลลัพธ์ที่ดีที่สุดและแสดงความคิดริเริ่มได้อีกด้วย
• ความปรารถนาของกองหนุนที่จะพัฒนานี่เป็นหนึ่งในเกณฑ์หลัก พนักงานที่กระหายความรู้ ความปรารถนาที่จะพัฒนา และเชี่ยวชาญเทคโนโลยีใหม่ๆ จะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ
• ระยะเวลาการทำงานของผู้สมัครในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรเหล่านั้นที่จัดตั้งทุนสำรองภายใน ในกรณีนี้ พวกเขาจะประเมินว่าพนักงานปฏิบัติตามหลักการขององค์กรและแบ่งปันนโยบายของบริษัทหรือไม่ หากมีการค้นหาผู้สมัครในตลาดแรงงานภายนอก เกณฑ์นี้จะสูญเสียความสำคัญ

รายการเกณฑ์สามารถขยายได้ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กร ลักษณะของตำแหน่ง ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการอาจต้องเป็นไปตามข้อกำหนด เช่น ความพร้อมในการเดินทางและการเปลี่ยนที่อยู่อาศัย และการต้านทานต่อสถานการณ์ที่ตึงเครียด พนักงานจะต้องแสดงหลักฐานระดับคุณวุฒิหรือเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

ขั้นที่ 1เรากำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการสร้างกำลังสำรอง

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดที่ฝ่ายบริหารจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

1. เหตุใดการสำรองบุคลากรจึงจำเป็นสำหรับองค์กร?
2. ผู้สมัครควรได้รับการคัดเลือกและฝึกอบรมและฝึกอบรมในภายหลังอย่างไร?

คำตอบสำหรับคำถามทั้งสองข้อนี้จะกำหนดลักษณะของกิจกรรมเพิ่มเติมของบริษัทในการจัดตั้งทีมกองหนุน

เมื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ควรเข้าใจว่าการสร้างทุนสำรองไม่ควรกลายเป็นการเสียเวลาและทรัพยากรโดยไม่จำเป็น ด้วยความช่วยเหลือฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องบริหารจัดการบุคลากร นอกจากนี้ การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรจะช่วยประหยัดเงินที่สามารถใช้เพื่อค้นหาผู้สมัครรับตำแหน่งผู้นำในตลาดแรงงานภายนอก การปรับตัวและการฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง นอกจากนี้ การมีอยู่ของบุคลากรสำรองในองค์กรยังกระตุ้นให้พนักงานบรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นตัวกำหนดการพัฒนาของทั้งบริษัท ดังนั้นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญด้านกำลังสำรองจึงต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและนำความสนใจของบุคลากรทุกคนในองค์กร

ขั้นตอนนี้สันนิษฐานถึงความจำเป็นในการพัฒนากฎและหลักการพื้นฐานเพื่อให้สอดคล้องกับการสำรองกำลังพล:

• ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัคร
• หลักการจัดตั้งกลุ่มภายในเขตสงวน
• องค์ประกอบและอำนาจของสมาชิกของคณะกรรมการในการทำงานร่วมกับกลุ่มสำรอง
• พื้นฐานสำหรับการเพิ่มผู้สมัครเข้าในรายชื่อกองหนุน
• เหตุผลในการแยกพนักงานออกจากกลุ่มสำรอง
• ขั้นตอนการแต่งตั้งกองหนุนให้ดำรงตำแหน่งผู้นำที่ว่าง

นอกจากนี้ ควรจัดให้มีโครงการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับสมาชิกสำรองด้วย

หลักการทั้งหมดนี้ควรมีอยู่ในข้อกำหนดว่าด้วยกำลังพลสำรอง เป็นเอกสารภายในขององค์กรซึ่งอธิบายกระบวนการสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญสำรองและควบคุมการทำงานในแต่ละขั้นตอน

ขั้นที่ 2เรากำหนดจำนวนและสร้างโครงสร้างงานของกำลังพลสำรอง

ทีมผู้บริหารขององค์กรใดๆ จะถูกจำกัดด้วยข้อจำกัดบางประการ เมื่อจัดตั้งกลุ่มสำรองมีความจำเป็นต้องระบุความต้องการของผู้เชี่ยวชาญในโปรไฟล์เฉพาะขององค์กรในอนาคตอันใกล้และในระยะยาว ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

• ว่าตำแหน่งผู้นำใหม่จะเปิดขึ้นหรือไม่
• จำนวนตำแหน่งงานว่างที่อาจมีว่างเนื่องจากการเลิกจ้างของพนักงานด้วยเหตุผลหลายประการ

ก่อนอื่นคุณต้องระบุว่าตำแหน่งใดเป็นกุญแจสำคัญ สิ่งนี้สามารถกำหนดได้จากอิทธิพลของกิจกรรมของผู้จัดการที่มีต่อผลลัพธ์ขององค์กรทั้งหมด ขอแนะนำให้เลือกกองหนุนสองคนสำหรับแต่ละตำแหน่ง ในกรณีนี้ ความเสี่ยงที่ตำแหน่งงานว่างจะยังว่างเป็นเวลานานจะลดลง เนื่องจากผู้สมัครเพียงคนเดียวจะไม่สามารถเข้ารับตำแหน่งได้ไม่ว่าในกรณีใดๆ นอกจากนี้พนักงานในกลุ่มสำรองจะแข่งขันกันเองและจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรสร้างทุนสำรองมากเกินไป เนื่องจากเป็นการยากที่จะดำเนินการด้วย ในขณะเดียวกัน เมื่อจำนวนผู้สมัครเพิ่มขึ้น โอกาสในการได้รับการแต่งตั้งก็จะลดลง และแรงจูงใจในการทำงานก็ลดลง

ด่าน 3เรากำหนดข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของพนักงานและพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะสำหรับตำแหน่งผู้นำในกลุ่มสำรอง

บ่อยครั้งเมื่อแต่งตั้งหัวหน้าแผนก ผู้จัดการบริษัทให้เหตุผลดังนี้: “เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติ เขาทำงานได้อย่างสมบูรณ์แบบ ดังนั้นเขาจึงสามารถจัดการทั้งแผนกได้” แนวทางนี้ผิดโดยพื้นฐาน ผู้สมัครตำแหน่งผู้นำต้องไม่เพียงแต่เป็นมืออาชีพในสาขาของตนและมีคุณสมบัติที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังต้องมีคุณสมบัติเป็นผู้นำและทักษะการบริหารจัดการเพื่อให้สามารถจัดกิจกรรมของกลุ่มคนและบริหารจัดการได้สำเร็จ . มิฉะนั้นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมอาจกลายเป็นผู้นำที่ไร้ค่าได้ ดังนั้นการสร้างกำลังสำรองบุคลากรควรเริ่มต้นหลังจากกำหนดเกณฑ์ที่จะประเมินว่าผู้สมัครเหมาะสมกับตำแหน่งที่กำหนดหรือไม่ เกณฑ์เหล่านี้คือ:

• ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครในตำแหน่งเฉพาะ: ระดับการศึกษา ประสบการณ์การทำงาน การมีความรู้และทักษะที่จำเป็น
• โมเดลสมรรถนะสำหรับตำแหน่งผู้นำเฉพาะหรือตำแหน่งผู้นำทั้งหมดในบริษัท หากองค์กรไม่มีโมเดลดังกล่าว แนะนำให้สร้างในขั้นตอนนี้ จะช่วยให้คุณสามารถประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครทุกคนตามโครงการเดียว ช่วยระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา และจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละคน โมเดลสมรรถนะสามารถพัฒนาได้โดยองค์กรเองหรือโดยการมีส่วนร่วมของหน่วยงานที่ปรึกษา เมื่อพัฒนาควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมในตำแหน่งผู้บริหารโดยเฉพาะ โมเดลนี้ควรรวมความสามารถหลักไม่เกิน 8 รายการ ซึ่งระดับการพัฒนาจะต้องถูกกำหนดตามระดับการพัฒนาพิเศษ

ด่าน 4เราเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร

ปัจจุบันมีการใช้วิธีการต่างๆ เพื่อประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงาน บางองค์กรดำเนินการรับรองพนักงานของตนทุกปี และจากผลที่ได้ จะมีการตัดสินใจว่าใครจะรวมอยู่ในกลุ่มสำรองได้บ้าง ในกรณีนี้บุคคลนั้นอาจไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเขากลายเป็นกองหนุน บริษัทอื่นๆ พิจารณาว่าจำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการขั้นตอนพิเศษเพื่อประเมินศักยภาพของพนักงาน และใช้กระบวนการดังกล่าวเพื่อจัดทำกำลังสำรองบุคลากร ระบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่ใช้ในการคัดเลือกพนักงานสำหรับทุนสำรองคือวิธีศูนย์ประเมิน บริษัทบางแห่งมีประสบการณ์ในการใช้วิธีนี้ และพนักงานของศูนย์ทรัพยากรบุคคลอ้างว่าเมื่อใช้วิธีนี้ เป็นไปได้ที่จะบรรลุความถูกต้องของผลลัพธ์สูงถึง 70% และสูงถึง 90% สิ่งนี้เป็นไปได้เนื่องจากคุณสมบัติดังต่อไปนี้

การประเมินกำลังสำรองบุคลากรดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีหลายอย่างร่วมกัน ผู้สมัครแต่ละคนจะได้รับ "การประเมินเชิงปริมาตร" ตามผลการทดสอบต่างๆ การทำงานให้เสร็จสิ้นทั้งแบบกลุ่มและแบบรายบุคคล สามารถใช้การเลียนแบบสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานได้ นอกจากนี้ยังมีการจัดเกมเล่นตามบทบาทและการสัมภาษณ์ตามความสามารถ

ในระหว่างการประเมิน พวกเขาจะพิจารณาว่าพนักงานมีความสามารถบางอย่างหรือไม่และมีการพัฒนาอย่างไร เพื่อให้ผลลัพธ์เป็นไปตามวัตถุประสงค์ จำเป็นต้องพัฒนาระดับการประเมินล่วงหน้าและกำหนดตัวบ่งชี้พฤติกรรม เกณฑ์ในการประเมินผู้สมัครจะถูกสร้างขึ้นตามแบบจำลองสมรรถนะสำหรับตำแหน่งเฉพาะหรือแบบจำลองความสามารถเดี่ยวสำหรับทีมผู้บริหารของบริษัท

วิธีการของศูนย์การประเมินไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการประเมินความรู้ทางทฤษฎีของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์กิจกรรมที่เกิดขึ้นจริงของเขา เพื่อกำหนดความสามารถของเขาในการตัดสินใจที่ถูกต้องในสถานการณ์ต่างๆ

การรับรองพนักงานตามปกติจะใช้เวลา 1-2 ชั่วโมง และตามวิธีของศูนย์ประเมิน พนักงานจะได้รับการประเมินตามกฎภายใน 2 วัน

ในการดำเนินศูนย์การประเมิน จำเป็นต้องสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ โดยปกติแล้ว ไม่เพียงแต่จะรวมถึงตัวแทนของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานที่ปรึกษาต่างๆ ด้วย สิ่งนี้จะช่วยลดความเป็นไปได้ในการประเมินผู้สมัครแบบอัตนัย หลังจากดำเนินการศูนย์ประเมินแล้ว กลุ่มผู้สังเกตการณ์จะสรุปผลการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานที่ได้รับการทดสอบทั้งหมดตามข้อกำหนดที่เสนอ ขึ้นอยู่กับผลการผ่านการทดสอบทั้งหมด

ผู้สมัครที่เข้าร่วมในศูนย์การประเมิน หลังจากสรุปผลแล้ว จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งของเขาคืออะไร เขาสามารถเติบโตในสายอาชีพได้หรือไม่ และเขาต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือไม่

ฝ่ายบริหารของบริษัทยังกำหนดด้วยว่าบุคคลนั้นพยายามปรับปรุงคุณสมบัติของตนและต้องการทำงานในบริษัทหรือไม่

แผนพัฒนารายบุคคลจะถูกร่างขึ้นสำหรับกองหนุนแต่ละคนตามผลการประเมินของเขา การพัฒนาแผนนี้ดำเนินการโดยเจ้านายของผู้สมัครและพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ตัวอย่างโครงการจัดกำลังพลสำรอง

วาซิลีนา โซโคโลวา,

รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ VseInstrumenty.ru, Kovrov (ภูมิภาควลาดิเมียร์)

เมื่อสองปีที่แล้วเราตัดสินใจสร้างกลุ่มพนักงานสำรอง มีการเปิดตัวโปรแกรมพิเศษ กำลังพลสำรองถูกเรียกว่า "Guardians of the Galaxy" วัตถุประสงค์ของโครงการนี้คือเพื่อระบุพนักงานที่มีค่าที่สุดและเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำ โปรแกรมกินเวลานานหนึ่งปี หากต้องการนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องผ่านสองขั้นตอน

ขั้นที่ 1การคัดเลือกผู้เข้าร่วม

คนงานได้รับเชิญให้เป็นสมาชิกของทีมสำรองและเข้ารับการฝึกอบรม เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องส่งใบสมัคร บุคคลที่ทำงานให้กับองค์กรมาอย่างน้อย 6 เดือนจะได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมได้ ผู้สนใจได้รับแจ้งว่าการฝึกอบรมจะจัดขึ้นในเวลาว่างและไม่กระทบต่อการทำกิจกรรม การคัดเลือกดำเนินการในสองขั้นตอน

การทดสอบตามหนังสือที่เรียน ผู้สมัครจะต้องอ่านหนังสือ 6 เล่มภายในหนึ่งเดือนซึ่งจะต้องรวมอยู่ในโปรแกรมการศึกษาขั้นพื้นฐานสำหรับผู้บริหาร (ในความเห็นของเรา):

• "45 ผู้จัดการรอยสัก"
• “เวลาขับรถ มีเวลาใช้ชีวิตและทำงานอย่างไร”
• “ส่งมอบความสุข”
• “จากดีไปสู่ยิ่งใหญ่”
• "การจัดการที่ยากลำบาก"
• “หนังสือของผู้จัดการ VI.ru”

ส่วนหลังเขียนโดยพนักงานขององค์กรของเราและอิงจากประสบการณ์ของทีมผู้บริหาร อธิบายหลักการของความเป็นผู้นำในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ วิธีจัดการเวลาอย่างเหมาะสม จัดระเบียบคำติชม ฯลฯ

เมื่อทำการทดสอบตามเนื้อหาจากสิ่งพิมพ์เหล่านี้ พนักงานอาจถูกถามคำถามต่อไปนี้:

1. “ไคโร” คืออะไร? ขอยกตัวอย่างชีวิตจริงสามตัวอย่าง
2. หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของผู้นำคืออะไร?

มีผู้สมัครเข้าร่วมการทดสอบจำนวน 180 คน ในจำนวนนี้มีพนักงาน 67 คนผ่านการคัดเลือกขั้นแรก ข้อผิดพลาดหลักคือการไม่สามารถกำหนดความคิดและการไม่ตั้งใจได้อย่างชัดเจน ผู้สมัครบางคนไม่ได้อ่านหนังสือเลยจึงไม่สามารถตอบคำถามได้

ขั้นตอนที่สองของการคัดเลือกคือการเขียนเรียงความในหัวข้อ "เหตุใดฉันจึงสมควรได้รับตำแหน่งในการสำรองบุคลากร"? ปริมาณของมันมากกว่า 1,000 ตัวอักษร เรียงความได้รับการประเมินโดยหัวหน้าองค์กร หุ้นส่วนผู้จัดการ และตัวฉันเอง นอกจากนี้ เรายังสัมภาษณ์ผู้บังคับบัญชาทันทีของผู้สมัครทุกคน และพบว่าพวกเขาแสดงความคิดริเริ่ม มุ่งมั่นในการพัฒนา หรือมีส่วนร่วมในโครงการใหม่ ๆ หรือไม่ ปรากฏว่าผู้สมัครทั้งหมดเพิ่งสำเร็จการศึกษาหลักสูตรการฝึกอบรมต่างๆ และได้รับรางวัลพนักงานดีเด่นประจำเดือน เราถือว่าเรียงความทั้งหมดเป็นที่น่าพอใจ ดังนั้นจึงตัดสินใจลงทะเบียนผู้สมัครทั้งหมดในกลุ่มสำรอง ขั้นตอนนี้กินเวลานาน 14 วัน

ขั้นที่ 2โครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง

ในระหว่างกระบวนการฝึกอบรม เราจัดการประชุมกับเจ้าขององค์กร ผู้จัดการระดับสูง เชิญผู้ฝึกอบรม และผู้ที่สามารถสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีการจัดประชุมกับมิคาอิล ดาชเคียฟ ผู้บริหารบริษัท Business Youth กองหนุนได้เรียนรู้ว่าเขาเข้าใจความเป็นผู้นำอย่างไร มีแนวทางในการทำธุรกิจอย่างไร และจะจัดการการขายอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร ในการประชุมครั้งแรกกับนักศึกษา หัวหน้าบริษัทของเราได้เล่าให้พวกเขาฟังเกี่ยวกับความรับผิดชอบ

การฝึกอบรมจัดขึ้นเดือนละครั้ง ในระหว่างชั้นเรียน สมาชิกของกำลังพลสำรองจะปฏิบัติงานและแสดงบทบาทสมมติสถานการณ์ต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นระหว่างกระบวนการทำงาน พวกเขายังต้องทำการบ้านด้วย ตัวอย่างเช่น หลังจากบทเรียนแรกเกี่ยวกับความรับผิดชอบ ทั้งกลุ่มก็แบ่งออกเป็นทีมละ 8 คน พวกเขาแต่ละคนจำเป็นต้องพัฒนานิสัยเชิงบวกใหม่ๆ อาจเป็นการจ็อกกิ้งตอนเช้า การอาบน้ำ ฯลฯ ทุกๆ วัน พนักงานจะต้องส่งข้อความไปยังโทรศัพท์ของผู้จัดการบริษัทเพื่อระบุว่าพวกเขากำลังปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาของตน

มีการจัดบทเรียนเรื่องแรงจูงใจ หลังจากนั้นได้เชิญผู้เข้าร่วมชมภาพยนตร์เรื่อง “โค้ชคาร์เตอร์” ในการสัมมนาครั้งถัดไป พวกเขาถูกถามคำถามเกี่ยวกับเรื่องนี้

ทีมที่สร้างขึ้นจะแตกต่างกันในแต่ละครั้ง ทำให้คุณสามารถแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้คนจำนวนมากและสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่นได้ หลังจากบทเรียนสุดท้าย “ผู้พิทักษ์” ได้รับมอบหมายงานเป็นรายบุคคล จำเป็นต้องพัฒนาโครงการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทในบางด้าน มีการคาดการณ์ว่าโครงการเหล่านี้จะได้รับการปกป้องต่อหน้าผู้จัดการระดับสูงขององค์กร

ผู้ที่ต้องการรวมไว้ในการสำรองบุคลากรของพนักงานต้องปฏิบัติตามกฎที่ยอมรับ:

• อย่าไปเรียนสาย
• ทำการบ้านให้ตรงเวลา มิฉะนั้นบุคคลนั้นจะไม่ได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมสัมมนาครั้งต่อไป
• อย่าขาดเรียนด้วยเหตุผลที่ไม่มีเหตุผล

การสัมมนาจะจัดขึ้นที่สำนักงานใหญ่ขององค์กรในช่วงสุดสัปดาห์ พวกเขาเริ่มในตอนเช้าและสิ้นสุดในตอนเย็น กองหนุนบางส่วนเป็นพนักงานสาขาของบริษัทที่ตั้งอยู่ในเมืองอื่นจึงต้องมาอบรม

หากไม่ปฏิบัติตามกฎที่กำหนดไว้ ผู้สมัครจะถูกไล่ออกจากกองหนุนกำลังพล จนถึงขณะนี้ยังไม่มีใครหลุดออกจากกลุ่มของเรา

การโต้ตอบกับผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการระดับสูงของบริษัทจะกระตุ้นให้พนักงานทำงานเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น กองหนุนมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการฝึกอบรมพนักงานขององค์กรและเผยแพร่ค่านิยมของบริษัท หกเดือนหลังจากเริ่มโครงการ Guardians of the Galaxy กองหนุนสามคนได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้ดำรงตำแหน่งระดับสูงมากขึ้น และหนึ่งในนั้นกำลังพัฒนาสายธุรกิจใหม่

วิธีการจัดการบริหารบุคลากรสำรองของบริษัท

จะจัดการกำลังพลสำรองได้อย่างไรเมื่อตั้งกลุ่มแล้ว รายชื่อกองหนุนได้รับการอนุมัติ และพัฒนาแผนการพัฒนารายบุคคลแล้ว?

การฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการตามโปรแกรมพิเศษ ประกอบด้วยไม่เพียงแต่ในการศึกษาเนื้อหาของแต่ละแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเข้ารับการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะทางต่างๆอีกด้วย

มีบริษัทฝึกอบรมทางธุรกิจที่ให้บริการสำหรับการพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทางที่มุ่งปรับปรุงกำลังสำรองบุคลากร โปรแกรมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมทางธุรกิจ การสัมมนาและการฝึกงานต่างๆ และได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละกลุ่มสำรองแยกกัน เมื่อรวบรวมโปรแกรมเหล่านี้จะต้องคำนึงถึงระดับความรู้ของกองหนุนในพื้นที่เฉพาะด้วย ผู้สมัครอาจได้รับการฝึกอบรมหลายโมดูล หลังจากเสร็จสิ้นแล้วพวกเขาจะได้รับความรู้และทักษะที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับสมาชิกของกำลังพลสำรองอาจรวมถึงวิธีการดังต่อไปนี้:

1. ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกองหนุนโดยตรงกับผู้จัดการในตำแหน่งที่เขาสมัครในอนาคต
2. ทำงานในตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างชั่วคราว (หากผู้จัดการลาพักร้อนหรืออยู่ระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจ)
3. เสร็จสิ้นการฝึกงานในฐานะผู้จัดการ
4. การมีส่วนร่วมในโครงการและดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาทันที
5. การเข้าร่วมประชุม การเป็นสมาชิกในคณะทำงาน

มีความจำเป็นต้องตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับโดยกองหนุนอย่างสม่ำเสมอในกระบวนการฝึกอบรมตามแผนส่วนบุคคลและโครงการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทาง ในเวลาเดียวกันควรประเมินระดับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของผู้จัดการด้วย ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและผู้บังคับบัญชาทันที มีหน้าที่รับผิดชอบในการประเมินผู้สมัครนี้ ความรับผิดชอบของคณะกรรมการที่ทำงานร่วมกับกองหนุนนั้นรวมถึงการทบทวนความรู้และทักษะที่พนักงานได้รับในระหว่างกระบวนการฝึกอบรมเป็นประจำทุกปี จากผลการดำเนินงาน คณะกรรมการสามารถ:

• ปล่อยให้ผู้สมัครอยู่ในกลุ่มสำรอง
• แนะนำให้พนักงานเข้าร่วมการฝึกอบรมเพิ่มเติม ในขณะที่มีการทบทวนและปรับปรุงแผนการพัฒนารายบุคคล
• แยกกองหนุนออกจากทีมเนื่องจากไม่สามารถดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลได้ตรงเวลา

เมื่อจำเป็นต้องแต่งตั้งสมาชิกคนหนึ่งของกลุ่มสำรองให้ดำรงตำแหน่งว่างของผู้จัดการผลการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลระดับความรู้และทักษะทางวิชาชีพประเภทของความสามารถและระดับของพวกเขา มีการประเมินการพัฒนา ผลการประเมินจะถูกเปรียบเทียบกับข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

เป็นที่น่าสังเกตว่ามีความจำเป็นต้องแต่งตั้งบุคลากรสำรองในตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างโดยทันที ในระหว่างการฝึกอบรม พนักงานจะได้รับความรู้และทักษะการปฏิบัติมากมาย พวกเขาต้องรู้สึกว่าบริษัทต้องการพวกเขาและรู้ว่าเป็นไปได้ที่จะแต่งตั้งพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น มิฉะนั้นพวกเขาสามารถย้ายไปองค์กรอื่นได้ซึ่งพวกเขาจะได้รับโอกาสในการตระหนักถึงศักยภาพที่สะสมไว้

วิธีการประเมินประสิทธิผลของกำลังสำรองกำลังพล

เครื่องหมายประสิทธิภาพการฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการตาม KPI ต่อไปนี้:

• มีกองหนุนกี่คนที่ออกจากองค์กรตามเจตจำนงเสรีของตนเอง
• มีผู้สมัครกี่คนที่สามารถก้าวหน้าในอาชีพของตนในระหว่างโครงการ
• สมาชิกของกลุ่มแรกเสนอโครงการกี่โครงการ
• จำนวนโครงการที่ได้รับการปกป้องและดำเนินการโดยสมาชิกของกลุ่มแรก
• ระดับความสามารถหลักเพิ่มขึ้นเท่าใด

บุคลากรสำรองควรรวมถึงพนักงานที่มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งอย่างแท้จริงหรือสามารถขยายขอบเขตความรับผิดชอบได้

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพกำลังพลสำรอง

เคล็ดลับ 1.สมาชิกของกลุ่มสำรองจำเป็นต้องพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ

เพื่อที่จะทำสิ่งนี้ได้ คุณจะต้องมีต้นแบบของผู้นำในอุดมคติ ตัวอย่างเช่น เขาจะต้องพัฒนาความสามารถดังต่อไปนี้:

• ความเข้าใจในธุรกิจโดยรวมและความรู้ที่ยอดเยี่ยมของกระบวนการแต่ละอย่าง
• ความสามารถในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง
• ความสามารถในการมอบอำนาจ
• ต้องการลงทุนความพยายามและทรัพยากรในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

เพื่อพัฒนาคุณสมบัติที่จำเป็นของผู้นำ จำเป็นต้องจัดการฝึกอบรม สอนวิธีตัดสินใจที่ถูกต้อง และทำงานในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน มันจะมีประโยชน์สำหรับกองหนุนในการเลือกที่ปรึกษา

มีวิธีอื่นในการพัฒนาทักษะที่จำเป็น - คุณควรสื่อสารกับตัวแทนของทีมผู้บริหารที่มีความสามารถที่ประกอบขึ้นเป็นต้นแบบของผู้นำในอุดมคติ

เคล็ดลับ 2.ควรจัดการประชุมเชิงปฏิบัติการตามหน้าที่

ตามกฎแล้วพนักงานไม่ทราบลักษณะเฉพาะของงานของทุกแผนกของบริษัท เวิร์กช็อปเชิงฟังก์ชันถูกสร้างขึ้นเพื่อทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมของแผนกต่างๆ (ฝ่ายขาย การตลาด กฎหมาย การเงิน ฯลฯ) กองหนุนจะต้องได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบในการจัดการอบรมเชิงปฏิบัติการเหล่านี้ พวกเขาจะศึกษาหัวข้อที่ต้องการ บอกคุณว่าแผนกนี้หรือแผนกนั้นทำงานอะไร มีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นอย่างไร มี KPI อย่างไร สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถเจาะลึกกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในบริษัทและรับแนวคิดเกี่ยวกับงานขององค์กรโดยรวม

เคล็ดลับ 3.สมาชิกของกลุ่มสำรองควรมีส่วนร่วมในโครงการจริง ไม่ใช่โครงการที่สร้างขึ้นเอง

เพื่อให้ผู้สมัครมีแรงจูงใจในการพัฒนาและบรรลุผลสำเร็จสูง พวกเขาจะต้องมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่แท้จริง พวกเขาสามารถมอบหมายให้พัฒนาแนวคิดของร้านค้าออนไลน์และสร้างแผนผังกระบวนการทางธุรกิจได้ นอกจากนี้ พนักงานยังสามารถมีส่วนร่วมในการรวบรวมรายการความสามารถที่จำเป็นสำหรับแต่ละตำแหน่ง และในการกำหนดหลักการพื้นฐานของการทำงานกับลูกค้า

ผู้สมัครจะต้องเลือกโครงการที่จะร่วมงานด้วย หรือเสนอโครงการของตนเองโดยพิจารณาถึงความเกี่ยวข้องของโครงการ มีการป้องกันโครงการให้กับผู้บริหารระดับสูงด้วย บริษัทชนะในกรณีนี้ เนื่องจากมีการนำแนวคิดต่างๆ ไปใช้ก่อนที่ผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการฝึกอบรมอย่างเต็มที่เสียอีก

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

กฎ 6 ข้อเพื่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพพร้อมบุคลากรสำรอง

อัลลา เบดเนนโก,

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาองค์กรที่ Econika มอสโก

กฎข้อที่ 1ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่พนักงาน

พนักงานจำเป็นต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพในองค์กรและองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพ ในบริษัทของเราปัญหานี้ได้รับการแก้ไขดังนี้:

• เราได้วางข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับโปรแกรมการฝึกอบรมกำลังพลสำรองไว้ในส่วนพิเศษบนเว็บไซต์เพื่อให้ทุกคนสามารถทำความคุ้นเคยได้
• เราจัดทำโปสเตอร์ที่มีข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการทำงานในบริษัทของเราและติดไว้ในร้านค้าทุกแห่ง
• หนังสือเล่มเล็กที่ตีพิมพ์สำหรับพนักงานใหม่ซึ่งมีข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพในองค์กร มันยังรวมอยู่ในโปรแกรมการปฐมนิเทศด้วย

สมาชิกของกลุ่มสำรองสามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นและสามารถเข้าร่วมการแข่งขันเพื่อเติมเต็มได้

กฎข้อที่ 2อนุญาตให้พนักงานมีความคิดริเริ่ม

พนักงานแต่ละคนสามารถเป็นสมาชิกของกำลังสำรองขององค์กรของเราได้ ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องกรอกแบบฟอร์มบนเว็บไซต์ ใบสมัครจะได้รับการตรวจสอบเมื่อได้รับ และผู้จัดการฝึกอบรมของแผนกฝึกอบรมจะแจ้งผลให้ผู้สมัครทราบ

กฎข้อที่ 3พัฒนาระบบการประเมินผลงานพนักงาน

โดยทั่วไปแล้ว พนักงานจะได้รับการยอมรับเข้าสู่กำลังสำรองบุคลากรตามผลการประเมิน ซึ่งจะดำเนินการทุกๆ หกเดือน ในแบบฟอร์มใบสมัครผู้สมัครจะต้องระบุทิศทางที่เขาต้องการพัฒนา หากผลการประเมินเป็นที่น่าพอใจ เราจะเชิญบุคคลนั้นมาสัมภาษณ์เพื่อดูว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เขาเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนาอาชีพของเขา

กฎข้อที่ 4ดำเนินการฝึกอบรมรายบุคคลกับพนักงานจากกองหนุนบุคลากร

เราจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับสมาชิกแต่ละคนของกลุ่มสำรองซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมที่ดำเนินการที่ศูนย์ฝึกอบรมและชั้นเรียนที่มีที่ปรึกษา นอกจากนี้เรายังจัดเตรียมเอกสารที่พนักงานต้องศึกษาอย่างอิสระ

แผนพัฒนารายบุคคลประกอบด้วยรายการทักษะ ความรู้ และความสามารถที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งที่ต้องการ นอกจากนี้ยังบันทึกระดับการพัฒนาสมรรถนะก่อนเริ่มการฝึกอบรมและหลัง (โดยปกติหลังจากการเตรียมการหกเดือน)

เรารับผิดชอบต่อการฝึกกองหนุนให้กับผู้บังคับบัญชาทันที ความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ การติดตามการดำเนินการตามแผนรายบุคคล ติดตามความสำเร็จของงาน และเข้าร่วมการฝึกอบรมและสัมมนาทั้งหมด เมื่อโปรแกรมการพัฒนาเสร็จสิ้น เราจะประเมินระดับการฝึกอบรมของพนักงาน และจะแนะนำการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือตัดสินใจว่าเขาสามารถรับตำแหน่งผู้นำได้ตามผลการประเมิน

มีหลายกรณีที่พนักงานในระหว่างขั้นตอนการเตรียมการตระหนักว่าเขาไม่สามารถดำเนินการตามแผนงานรายบุคคลให้เสร็จสิ้นได้ ในที่สุดเขาก็ออกจากทีมสำรอง

กฎข้อที่ 5รักษาข้อมูลเกี่ยวกับสมาชิกกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ

เรากำลังกรอกตารางประสิทธิภาพการสำรองบุคลากร ประกอบด้วยข้อมูลต่อไปนี้:

• ชื่อเต็ม. ผู้สมัครแต่ละคน
• ระดับการศึกษา
• วันที่เข้าทำงานในองค์กร
• ข้อมูลเกี่ยวกับการฝึกอบรมที่เสร็จสิ้นแล้ว ฯลฯ

นอกจากนี้ เรายังทราบว่าผู้สมัครอยู่ในกลุ่มใด: ระยะยาวหรือระยะสั้น

ระยะสั้นรวมถึงกองหนุนที่เป็นมืออาชีพที่ยอดเยี่ยมและสามารถดำรงตำแหน่งผู้นำได้โดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรมหรือการศึกษาพิเศษ

ผู้ที่มีศักยภาพที่ต้องปลดล็อคจะรวมอยู่ในทุนสำรองระยะยาว ผู้สมัครดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม

ในขณะที่กลุ่มผู้มีความสามารถพัฒนาขึ้น เราทำการเปลี่ยนแปลงตารางเพื่อให้ข้อมูลเป็นข้อมูลล่าสุดอยู่เสมอ และเราสามารถใช้ข้อมูลดังกล่าวได้หากจำเป็นต้องแต่งตั้งผู้สำรองคนหนึ่งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง

กฎข้อ 6อย่าปล่อยให้ผู้จัดการบ่อนทำลายโปรแกรมรวมผู้มีความสามารถของคุณ

ในปัจจุบัน ตำแหน่งงานว่างในบริษัทของเราไม่ได้เต็มไปด้วยกองหนุน อย่างไรก็ตาม เรามุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ เช่น หัวหน้าทุกแผนกไม่มีสิทธิ์แต่งตั้งบุคคลที่ไม่ใช่สมาชิกกลุ่มสำรองให้ดำรงตำแหน่งใดๆ หากพวกเขาต้องการเลื่อนพนักงานที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการ แผนกฝึกอบรมจะตัดสินใจหลังจากประเมินเขาแล้ว

ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองโดยไม่มีข้อผิดพลาด

เมื่อวางแผนการสร้างกำลังสำรอง ให้คำนึงถึงเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ด้วย อาจเกิดขึ้นได้ว่าในอีกไม่กี่ปีตำแหน่งที่คุณจะฝึกอบรมพนักงานจะเปลี่ยนไปอย่างมาก ดังนั้นจึงแนะนำให้ทำการคาดการณ์ข้อมูลที่สามารถนำมาจากข้อมูลการวิจัยเชิงวิเคราะห์ในอุตสาหกรรมรวมถึงจากคู่แข่งที่ผ่านการพัฒนาธุรกิจในขั้นตอนนี้แล้ว

มีความเสี่ยงอื่นๆ เมื่อสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถ หากผู้สมัครยังคงอยู่ในรายชื่อสำรองเป็นเวลานานและไม่ได้รับการแต่งตั้งเนื่องจากมีจำนวนผู้สมัครมากเกินไปหรือให้การคาดการณ์การพัฒนาองค์กรไม่ถูกต้อง เขาอาจหมดความสนใจในการฝึกอบรมและการเติบโตเพิ่มเติม นอกจากนี้ผู้สมัครอาจ "เติบโตเร็วกว่า" ตำแหน่งที่เสนอ ในสถานการณ์เช่นนี้ อาจเป็นไปได้ที่พนักงานอาจย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นหากเขามองเห็นโอกาสในการเติบโตทางอาชีพที่นั่นมากขึ้น

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

วาซิลีนา โซโคโลวารองผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรของ บริษัท VseInstrumenty.ru, Kovrov (ภูมิภาควลาดิเมียร์) ขอบเขตของกิจกรรมของ VseInstrumenty.ru LLC คือการขายเครื่องมือ การทำสวน อุปกรณ์ภูมิอากาศและไฟฟ้า อุปกรณ์ก่อสร้าง เครื่องมือกล ฯลฯ จำนวนบุคลากร 1,200 คน มูลค่าการซื้อขายต่อปี – 7 พันล้านรูเบิล (สำหรับปี 2558) จำนวนร้านค้าปลีก – 173

อัลลา เบดเนนโกผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาบุคลากรและองค์กรที่ Econika กรุงมอสโก ขอบเขตของกิจกรรมของ Econika LLC คือการขายปลีกรองเท้าและอุปกรณ์เสริม ส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัทโนวาร์ด จำนวนบุคลากร – 1,300 คน จำนวนนิตยสาร (หีบศพ) มีมากกว่า 160 เล่ม

แนวโน้มตลาดแรงงานนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงลบในองค์กร ผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหารมักจะแสดงผลการปฏิบัติงานที่ไม่น่าพอใจ วิธีการชั้นนำในการเลือกผู้จัดการมืออาชีพคือการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จจากบริษัทคู่แข่ง วิธีการนี้ใช้เพื่อค้นหาตำแหน่งสูงสุดหรือตำแหน่งโปรไฟล์แคบ

แต่หากไม่มีการสร้างระบบการทำงานร่วมกับพนักงานภายในองค์กรก็อาจเกิดปัญหาในการคัดเลือกพนักงานธรรมดาได้ เรากำลังพูดถึงทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพในองค์กร - บุคลากรสำรอง

เหตุใดจึงจำเป็น?

กลุ่มพนักงานที่แสดงผลเชิงบวกในการทำงานและมีศักยภาพจะถูกเลือกเข้าเป็นทุนสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหารในภายหลัง หากจำเป็น ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือกสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลทั้งในด้านของตนเองและด้านที่เกี่ยวข้อง

การสร้างกองหนุนช่วยลดต้นทุนในการค้นหาและการปรับตัวของผู้มาใหม่ในภายหลังเนื่องจากบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมแล้วซึ่งมีแรงจูงใจและความภักดีต่อองค์กรเพิ่มขึ้นที่ไม่ใช่วัตถุ เมื่อพูดถึงการก่อตัวของกำลังพลสำรองเราหมายถึง ดำเนินกิจกรรมที่มุ่งฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับคัดเลือกในสายงานการจัดการ.

เริ่มต้นใช้งานเกณฑ์

ในการสร้างระบบที่มีความสามารถนั้นจะต้องปฏิบัติตามหลักการสามประการ:

• จำเป็นต้องเปลี่ยน
• ผู้สมัครมีความเหมาะสมกับตำแหน่ง
• ผู้สมัครมีความปรารถนาที่จะเติบโตทางวิชาชีพ

จุดเริ่มต้นของงานสร้างทุนสำรองคือการระบุตำแหน่งผู้นำในบริษัท หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการแผนก และผู้บริหารระดับสูงมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางสูงซึ่งกระบวนการทำงานจะหยุดนิ่งโดยที่ไม่มีใครได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่สำรอง ขนาดและข้อมูลเฉพาะของงานขององค์กรจะกำหนดจำนวนตำแหน่งสำคัญในการสำรอง

คุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานสำรอง:

• ความเต็มใจ (หากจำเป็น) ที่จะถ่ายโอนไปยังสาขาขององค์กรในเมืองอื่น
• ความต้านทานต่อความเครียดและภูมิคุ้มกันต่อความเครียด
• การปฏิบัติตามของผู้สมัครกับภาพลักษณ์ของผู้นำ
• ผลบ่งชี้ของกิจกรรมปัจจุบัน
• อารมณ์ภายในของผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้นำ นายหน้าที่มีประสบการณ์สามารถกำหนดคุณภาพนี้ได้

ขั้นตอนที่ต้องดำเนินการเมื่อสร้าง:

• กำหนดจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการภายในห้าปี
• ดูจำนวนกองหนุนที่มีอยู่
• ทำนายเปอร์เซ็นต์ของการเลิกจ้างตามผลลัพธ์
• ระบุผู้จัดการที่สามารถทำงานในด้านอื่นได้
• อย่าลืมว่าในที่สุดผู้เชี่ยวชาญจากกองหนุนจะต้องพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ต้องการเติบโตทั้งในด้านอาชีพและจิตใจ มิฉะนั้นพนักงานจะหมดแรงและหมดกำลังใจ

ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น:

• การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญอย่างเป็นทางการลงในเขตสงวนโดยไม่มีการประเมินความรู้ ส่งผลให้ขาดพนักงานที่แข็งแกร่งและผู้ที่ไม่สามารถบริหารจัดการได้
• ยังไม่ได้คิดถึงระบบแรงจูงใจสำหรับผู้สมัคร
• ขาดข้อเสนอแนะจากฝ่ายบุคคลถึงพนักงานที่ไม่ได้เข้ากองหนุน ด้วยเหตุนี้ความภักดีต่อบริษัทจึงลดลง
• แผนงานที่ได้รับอนุมัติไม่ได้ถูกนำมาใช้ คัดเลือกพนักงานที่สำเร็จแผนการฝึกอบรมเพื่อเลื่อนตำแหน่ง เมื่อไม่มีการเคลื่อนย้ายบุคลากร ความไว้วางใจในองค์กรก็จะหายไป ซึ่งสะท้อนให้เห็นในผลงาน
• การสำรองบุคลากรที่เกิดขึ้นนั้นไม่ค่อยได้รับการปรับปรุงซึ่งทำให้ระบบไม่มีความหมายในบริบทของการพัฒนาธุรกิจและอัตราการลาออกที่สูง

ขั้นตอนของการก่อตัว

การสร้างระบบมี 4 ขั้นตอน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการเงินในองค์กรและงานเฉพาะ ขั้นตอนต่างๆ จะมีการเสริมหรือลดลง:

1. ในระยะแรก เจ้าหน้าที่คัดเลือกบุคลากรจะวิเคราะห์ความต้องการทดแทนตามระยะเวลาที่ได้รับอนุมัติ ระยะเวลาการวางแผนมีตั้งแต่สองถึงห้าปี
2. ในระยะที่ 2 มีการพัฒนาระบบการคัดเลือก มีการแข่งขันและมีการคัดเลือกกองหนุน
3. ในขั้นตอนที่สาม พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกจะเข้าร่วมในโครงการเพื่อพัฒนาทักษะในด้านวิชาชีพและส่วนบุคคล กองหนุนได้รับการฝึกอบรมในโปรแกรม MBA ในการสัมมนาและการฝึกอบรม และมีการจัดการประชุมเฉพาะเรื่องในสถานที่พร้อมกับอาจารย์ที่ได้รับเชิญ
4. ในขั้นตอนที่สี่ พนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมจะมีโอกาสทดสอบตนเองในทางปฏิบัติ ในสถานการณ์ที่เหมาะสม ผู้สมัครที่มีประสบการณ์ควรรู้สึกอิสระในการนั่งเก้าอี้ผู้บริหาร แก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย และไม่มีปัญหาในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา

งานโดยละเอียด:

1. ในระยะแรกจะมีการพัฒนา นโยบายการจัดตั้งกองหนุน- เอกสารระบุหลักการและลำดับการดำเนินการ ผู้รับผิดชอบ และแบบฟอร์มการรายงาน โดยจะกล่าวถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบงานกับทุนสำรอง: วิธีการเติมและคัดเลือกพนักงานของบริษัทเข้ามา ในการทำงาน คุณจะต้องอนุมัติรายการตำแหน่งงานที่จะสงวนพนักงานไว้ พนักงานแผนกบุคคลจัดทำกฎระเบียบและประสานงานกับหัวหน้าองค์กร
2. ในขั้นที่ 2 รูปแบบการคัดเลือกการแข่งขัน- ผู้สมัครทั้งภายในและภายนอกจะสามารถเติมเต็มช่องสำรองได้ เงื่อนไขหลักสำหรับสิ่งนี้คือประสบการณ์ในสาขาพิเศษที่ต้องการ หลังจากคัดเลือกผู้สมัครครบตามจำนวนสูงสุดแล้ว การแข่งขันขั้นที่สองจะเริ่มต้นขึ้น โดยจะมีการประเมินกองหนุนเป็นการส่วนตัว การตัดสินใจลงทะเบียนเรียนจะขึ้นอยู่กับผลการทำงานที่ได้รับและการประเมินคุณภาพทางวิชาชีพและส่วนบุคคล
3. ในขั้นตอนที่ 3 จะถูกสร้างขึ้น ระบบการฝึกอบรมสำหรับพนักงานที่ได้รับการคัดเลือก- เนื่องจากการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญจะต้องมีค่าใช้จ่ายจำนวนมาก กิจกรรมการฝึกอบรมจึงคำนึงถึงปัจจัยที่จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจในอนาคต นอกเหนือจากการศึกษาเพิ่มเติมแล้ว ยังมีการจัดให้มีโปรแกรมที่มุ่งพัฒนาทักษะการจัดการในหมู่พนักงาน แรงจูงใจทางการเงินสำหรับกองหนุนจะเป็นโบนัสสำหรับผลการสอบที่ดีเยี่ยมหรือการจ่ายเงินสำหรับหลักสูตร MBA แผนพัฒนารายบุคคลจัดทำขึ้นสำหรับผู้สมัครแต่ละคน โดยคำนึงถึงประสบการณ์ การศึกษา ลักษณะทางจิตวิทยา และความปรารถนาที่จะบรรลุความสูงในทิศทางที่เลือก ผลตอบรับจากพนักงานสำรองไปยังแผนกบุคคลจะบ่งบอกถึงข้อบกพร่องในโครงการพัฒนา การแบ่งปันประสบการณ์ของกองหนุนจะช่วยเพิ่มความประทับใจให้กับกระบวนการเรียนรู้ และจะเป็นประโยชน์ต่อพนักงานส่วนที่เหลือขององค์กร
4. ในขั้นตอนที่สี่ ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมจะเข้ามาแทนที่พนักงานในตำแหน่งที่สงวนไว้โดยใช้ประสบการณ์ที่ได้รับ พนักงานรู้สึกมีประโยชน์เมื่อเขาใช้ทักษะที่ได้เรียนรู้มาจริง ในสถานการณ์ที่เขายังคงสำรองไว้เป็นเวลาห้าปีพร้อมกับข้อมูลใหม่แต่ใช้ไม่ได้ บริษัทอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียบุคลากรอันมีค่าเนื่องจากการไม่ตั้งใจ มีสถานที่สำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มในตลาดแรงงานและในหมู่คู่แข่ง

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับงานเหล่านี้ได้จากวิดีโอต่อไปนี้:

งานหลักได้รับการแก้ไขในระหว่างขั้นตอน

นโยบายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อเพิ่มผลกำไร ทีมงานมืออาชีพที่มีจิตวิญญาณองค์กรเป็นหนึ่งเดียวจะตอบสนองงานทางธุรกิจที่ได้รับมอบหมาย หากคุณมีกำลังพลสำรอง ก็จะใช้เวลาน้อยลงในการบรรลุเป้าหมาย

ความเสี่ยงในการสูญเสียข้อมูลที่สะสมของผู้จัดการจะลดลง กองหนุนจะค่อยๆ เรียนรู้ถึงความซับซ้อนของการจัดการ โดยปฏิบัติหน้าที่ก่อนภายใต้การดูแลของที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ จากนั้นจึงเป็นอิสระ

การเป็นส่วนหนึ่งของการสำรองบุคลากรจะช่วยเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน เขามองเห็นเส้นทางความก้าวหน้าทางวิชาชีพทั้งแนวนอนและแนวตั้ง หากระบบสำรองได้รับการพิจารณามาอย่างดี พนักงานก็จะมีแรงจูงใจที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งต่อไป ด้วยการจัดระบบที่มีความสามารถ บริษัทจะวางแผนและจัดการกระบวนการเคลื่อนย้าย

ด้วยการหมุนเวียนของพนักงานต่ำ ความทุ่มเทในการทำงาน และการพัฒนาตนเองอย่างมืออาชีพของพนักงาน องค์กรจึงมีความมั่นคงทางการเงิน สถานการณ์ไม่ค่อยเกิดขึ้นเมื่อการจากไปของผู้จัดการที่มีประสบการณ์จากบริษัทส่งผลเสียต่อธุรกิจ: ยอดขายลดลงและภาพลักษณ์ขององค์กรแย่ลง

โมเดลการสำรองบุคลากร

มีหลายรูปแบบในการจัดตั้งกำลังพลสำรอง หนึ่งในโมเดลคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในโครงสร้างองค์กร การก่อตัวของทุนสำรองเกิดขึ้นตามความต้องการในการเติมตำแหน่งที่ว่างในช่วงระยะเวลาหนึ่ง บ่อยครั้งที่ระยะเวลาการวางแผนคือ 1-3 ปี อีกรูปแบบหนึ่งเกี่ยวข้องกับการระบุตำแหน่งสำคัญในองค์กรและการสร้างสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมด โดยไม่คำนึงว่าจะมีการวางแผนที่จะแทนที่พนักงานที่ครอบครองตำแหน่งเหล่านั้นหรือไม่

การเลือกตัวเลือกจะขึ้นอยู่กับงานที่มีลำดับความสำคัญ เช่นเดียวกับทรัพยากรทางการเงินและเวลา ตัวเลือกแรกมีราคาถูกกว่าและเร็วกว่าในแง่ของระยะเวลาการใช้งาน ตัวเลือกที่สองมีความน่าเชื่อถือและครอบคลุมมากกว่า ในเวลาเดียวกันการเลือกตัวเลือกที่สองไม่ได้ยกเว้นการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น - ขั้นตอนนี้สามารถรวมเป็นขั้นตอนในกระบวนการสร้างกำลังสำรองบุคลากรได้

ประเภทของกำลังสำรองบุคลากร

การสำรองบุคลากรมีหลายประเภท (ตามประเภทของกิจกรรม ความเร็วของตำแหน่งการบรรจุ ระดับความพร้อม ฯลฯ) คุณสามารถใช้อย่างใดอย่างหนึ่งหรือประเภทอื่นก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการทำงานของบุคลากร

ตามประเภทของกิจกรรม

• สำรองการพัฒนา- กลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่เตรียมพร้อมทำงานในทิศทางใหม่ (ด้วยความหลากหลายของการผลิต การพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่) พวกเขาสามารถเลือกหนึ่งในสองเส้นทางอาชีพ - มืออาชีพหรือการบริหารจัดการ
• สำรองการทำงาน- กลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่ต้องดูแลการทำงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิผลในอนาคต พนักงานเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่อาชีพการเป็นผู้นำ

ตามเวลานัดหมาย

• กลุ่มเอ- ผู้สมัครที่สามารถเสนอชื่อให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ในปัจจุบัน
• กลุ่มบี- ผู้สมัครที่มีการวางแผนการเสนอชื่อในอีกหนึ่งถึงสามปีข้างหน้า

หลักการก่อตั้งและแหล่งที่มาของการสำรองกำลังพล

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:

• ความเกี่ยวข้องของทุนสำรอง- ความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องเป็นจริง
• การปฏิบัติตามผู้สมัครกับตำแหน่งและประเภทกำลังสำรอง- ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครเมื่อทำงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง
• โอกาสของผู้สมัคร- มุ่งเน้นไปที่การเติบโตทางวิชาชีพ ข้อกำหนดด้านการศึกษา การจำกัดอายุ ระยะเวลาการทำงานในตำแหน่งและพลวัตของอาชีพโดยทั่วไป สถานะสุขภาพ

เมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อสำรองตำแหน่งเฉพาะ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ข้อกำหนดทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่หัวหน้าหน่วยงานเฉพาะต้องปฏิบัติตามตลอดจนข้อกำหนดเฉพาะสำหรับบุคลิกภาพของผู้สมัครด้วย การวิเคราะห์สถานการณ์ในหน่วยการเรียนรู้และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

แหล่งที่มาของบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารสามารถ:

• พนักงานอาวุโสของอุปกรณ์ บริษัท ในเครือของ บริษัท ร่วมทุนและรัฐวิสาหกิจ
• หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ
• ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและได้พิสูจน์ตัวเองในกิจกรรมการผลิต
• ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงานแล้ว

ระดับแรกของการสำรองบุคลากรคือผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดขององค์กร ระดับถัดไปคือรองผู้จัดการระดับต่างๆ กองหนุนหลักประกอบด้วยผู้จัดการระดับต่างๆ

โปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังพลสำรอง

ตามกฎแล้วโปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์ความจำเป็นในการสำรองบุคลากร
2. การกำหนดข้อกำหนดสำหรับกองหนุน
3. การระบุและการประเมินผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรอง
4. การอนุมัติองค์ประกอบของกำลังสำรอง;
5. การฝึกอบรมกองหนุน
6. การแต่งตั้งกองหนุน

ในทางปฏิบัติของรัสเซียมีสองแนวทางหลักในการทำงานกับกำลังพลสำรอง:

1. การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง- แนวทางนี้บอกเป็นนัยว่าตำแหน่งที่กองหนุนได้รับการฝึกฝนถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว
2. การทำงานร่วมกับกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (HiPo)- ผู้เสนอแนวทางนี้แนะนำให้เริ่มต้นจากพนักงานที่มีความสามารถ โดยแยกพวกเขาออกเป็น “กลุ่มผู้มีความสามารถ” ที่แยกจากกัน โดยไม่ผูกติดกับตำแหน่งเฉพาะ

เป้าหมายหลักของการทำงานกับกำลังพลสำรอง:

1. จัดหาบุคลากรจากแหล่งภายในให้กับบริษัท (ตำแหน่งผู้นำจะถูกครอบครองอย่างรวดเร็วโดยข้อมูลที่ผ่านการฝึกอบรม ประสบความสำเร็จ และรอบรู้เกี่ยวกับบริษัทและพนักงานที่ภักดี)
2. แรงจูงใจของพนักงานบริษัท (ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและมีความสามารถมองเห็นโอกาสในการพัฒนาวิชาชีพและการเติบโตทางอาชีพอย่างชัดเจน)

โปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับระบบการประเมินและการฝึกอบรมบุคลากรภายในบริษัท ดังนั้นจึงต้องสอดคล้องกัน

มูลนิธิวิกิมีเดีย 2010.

ดูว่า "การสำรองบุคลากร" ในพจนานุกรมอื่น ๆ คืออะไร:

สำรองบุคลากร- (บุคลากรสำรอง) - กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพในกิจกรรมความเป็นผู้นำที่ตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งเฉพาะตำแหน่งที่ได้รับการคัดเลือกและผ่านคุณสมบัติที่กำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบ... ... พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

กลุ่มพนักงาน: มีความสามารถในการทำกิจกรรมความเป็นผู้นำ เป็นไปตามข้อกำหนดของตำแหน่งในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง อยู่ภายใต้การคัดเลือกและอยู่ระหว่างการฝึกอบรมคุณสมบัติแบบกำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบ ธุรกิจพจนานุกรม...... พจนานุกรมคำศัพท์ทางธุรกิจ

สำรองบุคลากร- กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพในกิจกรรมความเป็นผู้นำที่ตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง ซึ่งได้รับการคัดเลือกและผ่านการฝึกอบรมคุณสมบัติแบบกำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบ กระบวนการสร้าง…… คู่มือนักแปลทางเทคนิค

สำรองบุคลากร- 2. กองหนุนบุคลากรเป็นกลุ่มพลเมืองที่มีแนวโน้มจัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษ โดยมีคุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ ส่วนบุคคล และจริยธรรมที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่ง... ที่มา: คำสั่ง... ... คำศัพท์ที่เป็นทางการ

บุคลากรสำรองของหน่วยงานจัดการทรัพย์สินของรัฐบาลกลาง- 1.2. การสำรองบุคลากรคือรายชื่อข้าราชการของรัฐบาลกลางในหน่วยงานกลางของสำนักงานจัดการทรัพย์สินของรัฐบาลกลาง (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการ) และพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซีย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าพลเมือง) ที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่กำหนด... ... คำศัพท์ที่เป็นทางการ

บุคลากรสำรองของสำนักงานคณะกรรมการการเลือกตั้งกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย- 2. ทุนสำรองบุคลากรคือองค์ประกอบของข้าราชการพลเรือนของคณะกรรมการการเลือกตั้งกลางของรัสเซีย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการ) และพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซียที่ได้รับการยอมรับจากคณะกรรมการการแข่งขันที่สร้างขึ้นตามคำสั่งของประธานคณะกรรมการการเลือกตั้งกลาง ของรัสเซีย...... คำศัพท์ที่เป็นทางการ

โครงการประธานาธิบดีเพื่อการฝึกอบรมบุคลากรระดับผู้บริหารสำหรับองค์กรเศรษฐกิจแห่งชาติของสหพันธรัฐรัสเซีย (โครงการประธานาธิบดี) เป็นโครงการระดมทุนของรัฐสำหรับการฝึกอบรมด่วนสำหรับบุคลากรด้านการจัดการสำหรับธุรกิจซึ่งดำเนินการในรัสเซียตั้งแต่ปี 2540 ... Wikipedia

สมาคมมหาชน “ปีกเยาวชน “จาส โอตัน” สังกัดพรรคประชาธิปัตย์ “นูร์ โอตัน” … Wikipedia

บทความนี้เสนอให้ลบ คำอธิบายเหตุผลและการสนทนาที่เกี่ยวข้องสามารถพบได้ในหน้า Wikipedia: จะถูกลบ / 21 สิงหาคม 2555 แม้ว่ากระบวนการสนทนาจะยังไม่เสร็จสิ้น คุณสามารถลองปรับปรุงบทความได้ แต่คุณควร ... .. . วิกิพีเดีย

บทความนี้ควรเป็นวิกิพีเดีย โปรดจัดรูปแบบตามกฎการจัดรูปแบบบทความ โปรแกรมประธานาธิบดีสำหรับฝึกอบรมบุคลากรการจัดการสำหรับองค์กรเศรษฐกิจแห่งชาติของสหพันธรัฐรัสเซีย (โปรแกรมประธานาธิบดี) ของรัฐ ... ... Wikipedia

หนังสือ

• คู่มือการบริหารงานบุคคล ฉบับที่ 10 พ.ศ. 2557 ขาดไป “ คู่มือการบริหารงานบุคคล” เป็นนิตยสารรายเดือนเกี่ยวกับการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคลของรัสเซียซึ่งเป็นผู้นำของตลาดสิ่งพิมพ์ด้านการบริหารงานบุคคลของรัสเซีย ผู้ชมสิ่งพิมพ์คือผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ...