Үр ашиггүй сэдэл өгөх тогтолцооны тохиолдлууд. Урамшууллын систем нь хүссэн үр нөлөөг авчирдаггүй ердийн нөхцөл байдлыг 4 үндсэн блок болгон бүлэглэж болно.

• "дээд зэргийн шагнал",
• баталгаатай шимтгэл
• хүрэхгүй урамшууллыг тохируулах ба
• хэн нэгний ажилд зориулсан шагнал.

Эдгээр бүлгүүд тус бүрийг нарийвчлан авч үзээд, сэдэлжүүлэлтийн системийг 3 үндсэн үе шатаас шинээр боловсруулах алхам алхамаар схемийг тус бүр дээр шинжээчдийн саналаар авч үзье.

“Шагнал” -ын төлбөр

"Урамшууллын шагнал" ашиглах нь Оросын эдийн засгийн олон салбарт байдаг. Эдгээр шагналуудын нэг онцлог шинж чанар нь тэдний гэнэтийн шинж чанар юм. Ийм урамшууллыг ашиглах нь зөвхөн ажилчдын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэхэд төдийгүй дараагийн хугацаанд идэвхтэй ажиллахад түлхэц өгөх зорилготой гэж үздэг.

Гэсэн хэдий ч нийт гүйцэтгэлийн өсөлт ихэвчлэн тохиолддоггүй. Урамшуулал үр дүнг өгөхийн тулд ажилтан бүр шагналаа яагаад авсан, ирээдүйд түүнд ямар үүрэг даалгавар өгөх вэ гэдгийг тодорхой ойлгох ёстой. Үгүй бол ажилтнууд урамшууллыг сугалааны элемент гэж үздэг бөгөөд удирдлагаас хүлээгдэж буй сэдэл нэмэгдэхгүй.

Алексей Эресковский бол AXES Management (Москва) компанийн түнш юм.

Урамшууллын системийн зорилтуудын нэг бол ажилчдын хүлээлтийг удирдах явдал юм. Нийтлэг алдаа - ажилчид сэдэлжүүлэх систем хэрхэн ажилладаг, мөн шагнал авахын тулд юу хийх хэрэгтэй байгааг ойлгодоггүй. Практикт шимтгэлийн тооцоог логарифм ба интеграл тооцоог ашиглан хийсэн тохиолдол байдаг. Мэдээжийн хэрэг борлуулалтын менежер эсвэл худалдан авах хэлтсийн ажилтан ийм урамшууллын систем хэрхэн ажиллахыг ойлгох нь хэцүү байдаг. Санал болгож буй томъёо нь шударга, зөв \u200b\u200bбайж болох ч өдөөхгүй.

Баталгаат урамшуулал

Ажилчид цалингийн нэг хэсэг болох гүйцэтгэлд үндэслэсэн урамшууллыг авч үздэг нөхцөл байдал нь Зөвлөлтийн үеэс эхлэн урамшууллын тогтолцоог өвлөн авсан аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдэд хамгийн нийтлэг байдаг. Газрын тосны компаниудын ажилчдын дунд явуулсан судалгаагаар тэднээс хэдий хэмжээний цалин авдаг талаар асуухад цалингийн хэмжээ биш харин хувьсдаг хэсэгт үндэслэн цалингийн хэмжээг тодорхойлдог болохыг харуулсан. Энэ нь одоо байгаа урамшууллын тогтолцоо нь ажилчдыг ямар нэгэн үр дүнд хүрэхэд чиглүүлдэггүй гэсэн үг юм. Тэд шагналаа сайн ажлын шагнал биш, харин сарын орлогын салшгүй хэсэг гэж үздэг.

Үүний зэрэгцээ, аж ахуйн нэгжийн менежерүүд хувьсах хэсгийг цалинтай нь хослуулах гэж яарах хэрэггүй, учир нь болзошгүй буруу үйлдлийн төлөө шийтгэх хэрэгслийг алдахыг хүсэхгүй байна. Хуулийн дагуу ажил олгогч нь ажилтныхаа цалинг бууруулах эрхгүй, гэхдээ энэ нь түүнийг урамшуулалаас нь бүрмөсөн алдах магадлалтай юм. Ийм шийтгэл нь ихэнхдээ системтэй байдаггүй тул өдөөлттэй ямар ч холбоогүй байдаг.

Тимур Гадеев - ХК-ийн гүйцэтгэх захирлын орлогч захирал (Москва).

Байгууллагын менежерийн ажилтнууд үндсэн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг тул үүнийг хэрэгжүүлэх тусгай нөхцлийг бүрдүүлэх шаардлагатай байдаг гэж заримдаа үздэг.

Жишээлбэл, компанийн аль нэгэнд удирдлагын аппаратын ажилчдыг цалинг бүрэн шилжүүлж, ажлын үр дүнд үндэслэн сарын дундаж урамшууллын хэмжээ болгон нэмэгдүүлж, шимтгэлийг өөрсдөө цуцалжээ. Зургаан сарын дараа компанийн удирдлагууд менежментийн ажилтнууд үр дүнтэй ажиллахаа больж, анхны байдалд нь буцаж байгааг анзаарав.

Хэмжээгүй урамшуулал

Хэт их шаардлага бүхий урамшууллын системийг бий болгосноор ажилтнуудыг сулруулдаг. Хэрэв удирдлага нь хариуцлага хүлээхэд бэлэн байгаа ажилчдад үүрэг хариуцлага хүлээлгэхийг оролдвол хүссэн үр дүнд хүрэхгүй. Манай практикт FMCG салбар дахь томоохон аж үйлдвэрийн холдингүүдийн ерөнхийлөгч тухайн жилийн үр дүнгийн хэмжээ шууд хүрэх нутаг дэвсгэрийн хэлтсийн дарга, дээд менежерүүдийн дунд хугацааны зорилт дэвшүүлж байсан нөхцөл байдал бий болсон. Зорилгуудын жагсаалт нь нэлээд стандарт байсан - эргэлт, зах зээлийн хувийг нэмэгдүүлэх, ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэх, зардлыг бууруулах. Гэсэн хэдий ч төлөвлөсөн тоон үзүүлэлтүүд нь маш төвөгтэй бөгөөд бодит байдлаас хол байсан тул топ менежерүүд амласан шагналаа олохыг хичээгээгүй байна. Тэд одоогийн үйл ажиллагаанд анхаарлаа төвлөрүүлж, зорилго, зорилгоо бие даан боловсруулахыг илүүд үзсэн нь төвлөрлийг сааруулах, компанийн хяналтыг алдахад хүргэсэн. Энэ асуудлыг шийдэх боломжтой шийдлүүдийн нэг бол ажилтан хүрч болохуйц зорилгодоо зориулж янз бүрийн урамшуулал авах тохиолдолд урамшууллын залгуурыг бий болгох явдал юм.

Руслан Ильясов - Альфа Банкны Хүний нөөцийн захирал (Москва).

Төлөвлөлтийг "доороос дээрээс" явуулбал хүрэх боломжгүй зорилгын асуудлыг шийдвэрлэх боломжтой.

Энэ тохиолдолд дэвшилтэт ба регрессив урамшууллын хэмжүүрийг хослуулан ашиглах явдал юм. Жишээлбэл, тогтоосон төлөвлөгөөнөөс 2% тутамд ажилчдын урамшуулал нь дэвшилтэт хэмжээгээр нэмэгддэг бөгөөд төлөвлөгөө хэтрүүлэлт 10% -д хүрвэл 2% -ийн хэтрүүлэлт бүрт урамшуулал бага, багасдаг, өөрөөр хэлбэл регрессив хэмжүүрээр ажилладаг.

Тиймээс бид төлөвлөгөөг дутуу үнэлэх, дараа нь албан ёсоор хэтрүүлэх шаардлагагүй гэж мэдэгдэж байна. Энэ тохиолдолд мэдээж төлөвлөгөө боловсруулах ажлыг дээрээс нь хянадаг. Энэ систем нь сайн үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог.

Алексей Эресковский. Хэрэв компани ажилчдынхаа хувьд хийх боломжгүй төлөвлөгөө гаргавал энэ нь дараахь зүйлийг илтгэнэ.

Удирдлагын чадваргүй байдал;

Удирдлага нь компанийн хөдөлмөрийн зардлыг бууруулахыг оролдож байна. Хэрэв зорилгодоо хүрээгүй бол та шагнал төлөх шаардлагагүй болно, иймээс нэмэлт зардал гарах болно;

Ажилчдын хэт их үнэлэмжийг тохируулах оролдлого.

Гэсэн хэдий ч хэрэв зорилгодоо хүрэхгүй бол ажилтнууд илүү сайн ажиллахгүй. Компанийн ажилтнууд хэдий чинээ амжилттай байх тусам түүнийг хадгалахын тулд илүү их мөнгө төлөх болно. Энэ бол зохион байгуулалтын сэтгэл судлалын маргаангүй парадокс юм. Төлөвлөгөөг биелүүлээгүй тохиолдлын 90% нь ажиллагсад үр дүн муутай бус, харин менежерүүдийн буруу зан байдал, эсвэл ижил менежерийг харгалзан үзээгүй гадны хүчнээс хамаардаг болохыг нэмж хэлэх хэрэгтэй. Тиймээс зорилгодоо хүрэхийг үнэлэхдээ бид маш болгоомжтой байх ёстой.

Наталья Володина - Москва самар компанийн Хүний нөөцийн ерөнхий захирлын орлогч.

Зорилгодоо хүрч чадаагүй нь сэдэл төрүүлэх тогтолцоог боловсруулж байх явцад хийгдэж байсан алдаануудын үр дагавар төдийгүй ажилчдыг сонгон шалгаруулахад алдаа гардаг. Жишээлбэл, компани нь 700 долларын цалинтай, сарын дундаж урамшуулал нь 300 долларын цалинтай, өөрөөр хэлбэл сарын нийт орлого нь 1000 доллар байх ёстой ажилчдыг борлуулалтын менежерүүдээс шаарддаг.

Ярилцлагын үеэр нэр дэвшигчид 700 доллар, түүнчлэн урамшуулал авах болно гэж мэдэгдэж байгаа бөгөөд үүнийхээ хэмжээг дуудахгүй. Алдаа нь ирээдүйн ажилтан нь цалингийн хэмжээ нь яг 700 доллартай тэнцэх хүн байж магадгүй юм. Эхлээд одоо байгаа урамшууллыг авах урам зориггүй байж болох бөгөөд энэ нь түүний гүйцэтгэлд нөлөөлнө. Түүнчлэн зарим байгууллагад ажилтан одтой ажилтантай бол өндөр бүтээмжид хүрэхийн тулд хичээхгүй байж болохыг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Үүний нэг жишээ бол борлуулалтыг хамгийн их зардаг хүнээс шагнал авах үед борлуулалтын менежерүүдийн урам зориг өгдөг систем юм. Бусад хүмүүсээс илүү бүтээгдэхүүнийг тогтмол зардаг ямар ч болзолгүй удирдагч байдаг. Ийм жишээг харвал бусад нь үүнээс илүү зарж чадахгүй гэж бодож, илүү сайн ажиллахыг хичээдэггүй. Бусад шалгуурын дагуу, жишээлбэл, хувь хүний \u200b\u200bборлуулалтын төлөвлөгөөг хэтрүүлсний хувь дээр үндэслэн урамшуулах нь илүү тохиромжтой гэж би үзэж байна.

Бусдын ажилд зориулж шагнал

Зарим хэлтсийн ажилчдын ажлын үр дүнг бизнесийн нэгдсэн үзүүлэлтүүдтэй уялдуулдаг. Түүнээс гадна эдгээр үзүүлэлтэд бусад хэлтсийн нөлөөллийг тооцдоггүй. Нэр бүхий компаниудын нэгд менежмент нь борлуулалтыг нэмэгдүүлэх зорилт тавин ажиллаж байв. Үүнийг шийдэхийн тулд харъяа хэлтсийн ажилчдад урамшуулал олгосон бөгөөд хэмжээ нь борлуулалтын хэмжээнээс шууд хамаардаг.

Гэсэн хэдий ч үйл ажиллагаа нь борлуулалтын өсөлтөд шууд нөлөөлж буй бусад хэлтсийн ажилтнуудын сурталчилгааг хангаагүй болно. Тиймээс зах зээлдүүлэгчдийн хувьцаа борлуулалтын менежерүүдэд бодитоор олгогдсон санхүүгийн үр дүнг өгчээ. Үүний үр дүнд хоёр бүлгийн ажилчдыг албан тушаалаас нь чөлөөлөв: олсон мөнгөө авахад хялбар байсан тул борлуулалтын хэлтсийн ажилтнууд, зохих цалин хөлс байхгүйн улмаас маркетингийн хэлтсийн мэргэжилтнүүд.

Алдааны шалтгаан

Дээр дурдсан нөхцөл байдлын ихэнх нь дизайны үе шатанд гарсан алдаанаас үүдэлтэй байдаг. Компани яагаад "асуудалтай" урамшууллын системийг бий болгодог гол шалтгааныг тодруулцгаая.

Урамшуулал нь бизнесийн зорилготой нийцэхгүй байна.

Өөр өөр хэлтэсүүд өөр өөр урамшууллын схемтэй байж болох ч бүгдийг нь компанийн зорилтод нийцүүлэх шаардлагатай байна. Нэгдсэн үйлчилгээ үзүүлдэг аж ахуйн нэгжүүдийн нэг дээр урамшууллын системийг хувьцааны нэгжийн ашигт ажиллагаатай уялдуулахаар шийдвэрлэсэн. Энэ нь тухайн компанид үйлчилгээ үзүүлэх технологийн процессыг зөрчихөд хүргэсэн тул нэгжүүд өөрсдийн үйлчилгээг гадаад зах зээл дээр бизнесийн хэрэгцээнд сөргөөр нөлөөлөхүйц хэмжээгээр борлуулахыг зорьж байв. Үнэндээ шагнал нь тогтоосон төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд голлон чиглэсэн ийм шагналын системийг ашиглах хэрэгтэй.

Тимур Гадеев. Зорилгоо буруу тодорхойлох, ажилчдын тэтгэмжийг хооронд нь холбосон жишээ олон байдаг. Аж үйлдвэрийн нэг үйлдвэрт хөдөлмөрийн хөлсний журамд заасны дагуу засварын улмаас машин завсарласан тохиолдолд жолооч нар засварын ажилчдын цалингаас гурав дахин бага цалин авдаг байв. Энэ нь жолооч нарыг асуудалгүй ажиллахад түлхэц өгөх зорилгоор хийгдсэн. Ийнхүү зорилго нь тээврийн хэрэгслийн ашиглалтыг хамгийн өндөр өгөөжтэй болгох биш харин хамгийн үр ашигтай ашиглах явдал байв. Удирдлага нь нөхцөл байдалд зохих хяналтаа тогтоогоогүй тул жолооч нар ямар ч зардлаар засвар хийснээс болж машинаа зогсоож, төлөвлөсөн зүйлээс зайлсхийхийг хичээсэн бөгөөд тоног төхөөрөмж нь удахгүй ашиглагдах боломжгүй болжээ. Машинууд зөв ажиллаж чадвал ашиглалтын хугацааг нэлээд сунгаж, хөрөнгө оруулалт хэмнэх боломжтой болно.

Ажилтнуудын ажлын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг тоон үнэлгээ хийдэггүй. Олон үйл ажиллагааны үр дүнг хэмжих боломжгүй гэж үздэг. Үүний үр дүнд ажилчдын ажлын субъектив үнэлгээг ашигладаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн сулрах нөлөө үзүүлдэг. Үйл ажиллагааны тоон үзүүлэлт (орлого, үйлдвэрлэлийн хэмжээ, үйлчлүүлэгчдийн тоо) байхгүй тохиолдолд цэг дээр суурилсан үнэлгээний системийг ашиглах нь зүйтэй. Та ажилчдын гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийг үргэлж ялгаж, ангилж, цэгүүдэд нь үнэлж дүгнэх боломжтой.

Наталья Володина.  Нэлээд том алдаа бол ажилтнууд, нэгжүүдийн үйл ажиллагаанд хийсэн мэргэжилтний үнэлгээг томилох журмын тодорхойлолтыг ашиглахгүйгээр ашиглаж болно. Энэ нөхцөл байдал үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийн дунд шилдэг багийг шалгаруулах тэмцээний үеэр үүссэн. Үнэлгээний хэд хэдэн шалгуур үзүүлэлт (гүйцэтгэл, ариун цэврийн болон эрүүл ахуй, чанар гэх мэт) -ийг цэгүүдэд үнэлсэн. Онооны системийн талаархи тайлбар дутмаг байдал нь цохилтгүй бригадын ажилчдын урам хугарахад хүргэсэн бөгөөд арга хэмжээ нь үр дүнтэй ажлыг өдөөхийн оронд ажилчдын дараагийн өрсөлдөөнд үнэнч байх чадварыг бууруулав. Өнөөгийн нөхцөл байдал үнэлгээний шалгуур, зарчмыг тодорхой болгох шаардлагатай байна.

Тиймээс үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээний чанарыг олон менежерүүд үнэлж баршгүй, субьектив үзүүлэлт гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч үүнийг үнэлэхийн тулд чанарыг хэмжих хэд хэдэн аргыг ашигладаг худалдааны компаниудын практикийг ашиглаж болно. Жишээлбэл, дэлгүүрийн ажилтнуудтай танил бус ажилтан ("үл таних үйлчлүүлэгч") түүн дээр очиж, шалгах хуудсыг бөглөнө. Асуулгын хуудас нь боловсон хүчний зан байдлыг тодорхойлсон үзүүлэлтүүдийг агуулдаг (жишээ нь, "Та бүтээгдэхүүн сонгоход туслах санал тавьсан уу?" Гэсэн асуулт), өртөх чанар (тоос шороо, тавиур дээрх хоосон зай) зэргийг багтаасан болно. Шалгуур үзүүлэлт бүрийг "үл мэдэгдэх худалдан авагч" нь компанийн мэргэжилтнүүдийн боловсруулсан хэмжүүрээр үнэлдэг. Түүнээс гадна, боломжит хамгийн их оноо, дүрмээр бол ижил биш байна, учир нь энэ нь заагчийн ач холбогдлын зэргээс хамаарна. Авсан мэдээллийг үндэслэн нийт оноог тооцдог бөгөөд энэ нь дэлгүүрийн ажилчдын ажлын чанарыг харуулдаг.

Алексей Эресковский. Урамшууллын систем зохиоход гарсан алдааны нэг бол менежерүүд ажилчдын цалингийн хэмжээнд нөлөөлөх томоохон албан бус эрх мэдэл авдаг явдал юм. Өөрөөр хэлбэл ажиллагсдын бүтээмж, мэргэшил, ур чадвар гэх мэт субьектив үнэлгээг үндэслэн ажилчдыг урамшуулдаг. Үүний үр дүнд ажилчдын цалин нь менежментийн субъектив үнэлгээнээс 80% хамааралтай байдаг нь үр дүнгүй урам зориг, үнэнч байдлаа бүрэн алдахад хүргэдэг. Практикт өдөөлтийн системийг компанийн удирдлагын тогтолцоо, манлайллын системд тохируулдаг. Хэрэв удирдагч сул манлайллын шинж чанартай бөгөөд түүний шийдвэрийг ажилчид үндэслэлтэй, зөв \u200b\u200bгэж үздэггүй бол ажилчдын цалинг илүү бодитой, хоёрдмол хэмжигдэхүйц үзүүлэлтүүдэд илүү төвлөрүүлэх ёстой.

Гэсэн хэдий ч томъёо, үнэн зөв тооцоолсон шалгуур үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн сэдэл судлалын тогтолцоог бий болгох нь бас их аюултай юм. Тиймээс, худалдааны нэг компанид нийлүүлэлтийн менежерүүдийн урамшууллын томъёог бараа материалын эргэлт, түүний үнэ цэнэтэй нягт холбоотой байсан нь менежерүүдийг бүрэн хангаж чадсан юм. Тэд яагаад шагнал авахаа, ханган нийлүүлэгчидтэй хэрхэн ажиллахаа тодорхой ойлгосон. Гэхдээ компаний хувьд стратегийн ач холбогдолтой шинэ түншүүдтэй хамтран ажиллах шаардлагатай болсон үед удирдлага нь сэдлийн тогтолцоог цаг тухайд нь тохируулах боломжгүй болсон. Мэдээжийн хэрэг, шинэ ханган нийлүүлэгчээс таатай нөхцөл, хямд үнийг олж авах нь хэцүү байдаг. Энэ нь худалдан авалтын менежерүүдийн цалинг нэмэгдүүлэхэд нөлөөлсөн бөгөөд тэд стратегийн ач холбогдолтой ханган нийлүүлэгчидтэй хийх ажлыг хойшлуулав. Бүрэн бие даасан, менежерийн оролцоо, шийдвэр гаргахыг шаарддаггүй сэдэл төрүүлэх тогтолцоог бий болгох нь сэдэл бодлыг боловсруулах үйл явцад гарсан хамгийн ноцтой алдаа юм.

Руслан Ильясов.  Зорилтын өөрчлөлтийг хурдан хянах, сэдэл судлалын системийг тохируулах нь маш чухал юм. Жишээлбэл, хэд хэдэн компанид борлуулалтын менежерүүд бүтээгдэхүүний борлуулалтын тодорхой хувийг авдаг. Хэрэв компани шинэ зах зээлд гарахаар төлөвлөж байгаа бол бүхэл бүтэн тогтолцоо өөрчлөгдөөгүй, зөвхөн урамшууллын хэмжээ л хамаарна. Жишээлбэл, менежер Москвад зарагдсан бүтээгдэхүүний баглаа боодлын зардлын 1% -ийг авсан бол тухайн компанид амлаж буй зах зээл дээр зарагдсан үнийн дүнгийн хувьд тэр 3% -ийг авах болно.

Үр дүнгийн үзүүлэлтүүдийг төлөвлөх, гүйцэтгэх, хянах ажлыг нэгжүүд бие даан гүйцэтгэдэг.

Нефть үйлдвэрлэдэг аж ахуйн нэгжүүдийн нэгд урамшууллын систем нь үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөг биелүүлэхийн тулд ажилчдад сар бүр урамшуулал олгохыг заасан байдаг. Энэ тохиолдолд төлөвлөгөө боловсруулах, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх, тайлангийн баримт бичгийг боловсруулах чиг үүргийг нэг нэгжид хуваарилав. Мэдээжийн хэрэг, тайлангаас үзэхэд төлөвлөгөөг сар бүр 100% биелүүлж, бүх ажилчдад урамшуулал олгосон. Ажилчдын үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийхдээ үнэлэгчид төлөвлөгөөний агуулгыг тэдний хэрэгжилтийн тайлантай харьцуулахыг оролдов. Тэнд ямар ч төлөвлөгөө байхгүй байсан нь харагдсан. Мэдээжийн хэрэг, урамшууллын системийг бий болгохдоо хяналт, төлөвлөлт, гүйцэтгэх чиг үүргийг янз бүрийн бүтцийн нэгжүүд хооронд хуваарилах ёстой.

Наталья Володина.  Манай компани сар бүр шилдэг борлуулалтын төлөөлөгч (борлуулалтын менежер) уралдааныг зохион байгуулдаг. Эхний ээлжинд борлуулалтын төлөвлөгөөний биелэлтийн хувийг ажлын үр ашгийг үнэлэх үзүүлэлт болгон сонгосон. Үүний үр дүнд менежер нь төлбөрийн цаг хугацааны талаар үйлчлүүлэгчидтэй тохиролцсон төлөвлөгөөг биелүүлэх хурдад нөлөөлж чаддаг болох нь тогтоогджээ. Үүний дараа бид шинэ худалдан авагчдын тоо, тоон хуваарилалт зэрэг хэд хэдэн нэмэлт шалгуурыг нэвтрүүлж тэмцээний ялагчийг тодорхойлох системийг боловсронгуй болгосон.

Ажилтан нь өгсөн даалгаврын биелэлтэд нөлөөлөх боломжгүй. Ашиг нь ихэвчлэн дэлгүүрийн ажилтнуудыг урамшуулах гол үзүүлэлт болгон ашигладаг бол худалдаа наймаа энэ нөхцөлд нэлээд түгээмэл тохиолддог. Гэсэн хэдий ч энэ үзүүлэлт нь янз бүрийн хяналтгүй хүчин зүйлүүд, жишээлбэл, дэлгүүрийн байршлаас хамаардаг. Тиймээс, сайн байрладаг дэлгүүрүүдэд априори ажилтнууд хүн ам багатайгаас хамаагүй их боловч бизнесийн байгууллагуудад стратегийн ач холбогдолтой байдаг. Энэхүү тэнцвэргүй байдал нь сэдэлтэй холбоотой олон янзын асуудал үүсгэж болно. Тиймээс боловсон хүчний урамшууллын тогтолцоог ямар үзүүлэлттэй уялдуулж байгааг тодорхойлохдоо "Ажилтан урамшууллынхаа хэмжээнээс хамаарах үзүүлэлтэд нөлөөлж чадах уу?" Гэсэн асуултанд хариулах шаардлагатай байна.

Тимур Гадеев.Бүс нутгийн эрчим хүчний томоохон компани нь хяналтгүй шалгуур үзүүлэлт дээр үндэслэн сэдэл судлалын тогтолцоог бий болгох жишээ юм. Аж ахуйн нэгжийн бүтцэд гурван төрлийн салбар орно.

үүсгэх - цахилгаан, дулааны үйлдвэрлэл;

сүлжээ - цахилгаан дамжуулах;

борлуулалт - эрчим хүчний борлуулалт.

Бүх салбаруудын ажилчдад олгох урамшууллын төлбөрт "цахилгаан эрчим хүч үйлдвэрлэх төлөвлөгөөг хэрэгжүүлсэн" шагнал багтсан болно. Чухамдаа энэ үзүүлэлтийг хэрэгжүүлэхэд зөвхөн генераторын нэгжийн ажилчид нөлөөлж чадна. Үлдсэн салбаруудын ажилтнууд энэ үзүүлэлтийг удирдаж чадахгүй байсан ч улирал бүр урамшууллын урамшууллын тодорхой хэсгийг авдаг. Урамшууллын системийг оновчтой болгоход энэ үзүүлэлтийг ийм нэгжийн гүйцэтгэлийн үнэлгээний системээс хассан болно.

Төслийн үйл ажиллагааг одоогийн зарчмын дагуу өдөөх

Энэхүү алдааг дизайны шинж чанартай үйл ажиллагаа эрхэлдэг зөвлөх компанийн жишээгээр хамгийн тод дүрсэлж болно. Хэрэв төслийн менежерүүд нь компанид төслийн үр дүнг үндэслэн биш, жишээ нь улирал тутамд шалгаруулдаг бол төслийн үр дүн, түүнийг хэрэгжүүлэх хугацаа, компани мөнгө хүлээн авах сонирхолгүй байдаг. Тиймээс ажилчдын төслийн үйл ажиллагааг үр дүнгийн дагуу хатуу үнэлж, үйлдвэрлэлийн үйл явцын тасралтгүй байдлыг хангахад чиглэсэн одоогийн үйл ажиллагаа нь тухайн ажилтны үйл ажиллагааны төрлөөс хамааран нэг сараас нэг жилийн хугацаатай үе үе урамшуулж байх нь маш чухал юм.

Алдаа засах арга замууд

Дүрмээр бол тодорхойлогдсон асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн урамшууллын системийн дизайны алдааг хурдан засах оролдлого нь нөхцөл байдлыг улам хүндрүүлдэг. Нөхцөл байдлыг чанарын хувьд өөрчлөхийн тулд урамшууллын тогтолцоог бүрэн буюу хэсэгчлэн дахин боловсруулж, дахин давтан хэрэгжүүлэх шаардлагатай.

Үүний зэрэгцээ, урамшууллын тогтолцоог дахин төлөвлөх нь нэгжийн аль нэгэнд хэрэглэгддэг аргачлал, заавал шалгах шалгуурыг чанд сахихыг шаарддаг нэлээд урт, нарийн төвөгтэй, үнэтэй үйл явц гэдгийг менежерүүд бэлтгэхэд бэлэн байх ёстой.

Тиймээс удирдагчид асуудлын шалтгааныг зөв ойлгуулж, бизнесийн үйл ажиллагаанд учирсан хохирол нь цаг хугацаа, санхүүгийн болон хөдөлмөрийн зардалтай тэнцэж байгаа эсэхийг шалгасны дараа үүнийг эхлүүлэх хэрэгтэй. Системийг "туршилтаар" хэрэгжүүлэхэд бизнесийн амжилтаас ихээхэн хамаардаг боловсон хүчин, нэгж, бүлгийг сонгох нь чухал юм.

Алексей Эресковский.  Урамшууллын системийг боловсруулахдаа дараахь үндсэн зарчмуудыг чандлан дагаж мөрдөх шаардлагатай.

Үр дүнд хүрэх эсвэл амжилтанд хүрэх;

Янз бүрийн бүлэг, ангиллын ажилчдын орлогын зөрүүг зохицуулсан жигд ил тод дүрмийг ашиглах;

Ажилчдын хүлээлтийг удирдах. Хэрэв бий болгосон сэдэл өгөх тогтолцоо нь ажилчдын хүлээлтийг хангаж чадахгүй бол ажиллахгүй болно;

Хөдөлмөрийн зах зээл дээр өрсөлдөх: гол өрсөлдөгчдийн саналыг харгалзан нөхөн олговрын багцыг бүрдүүлэх ёстой.

Бүх үндсэн шийдвэрүүд гарсны дараа та "туршилтын" зураг төслийг эхлүүлж болно.

Энэхүү үйл явцыг алхам алхамаар диаграмм хийхэд гурван үе шат орно.

Үе шат 1. Системийн тодорхойлолт "байгаа"

Эхний шатны гол ажил бол шаардлагатай өөрчлөлтийг зураг төслийг боловсруулах үндэс суурийг бэлтгэхийн тулд ажилчдын одоо байгаа эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагын талбар, функциональ үүрэг хариуцлагын талаар тайлбарлах явдал юм. Энэ үе шатанд дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай байна: - одоо байгаа урамшууллын тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх (баримт бичиг, зохицуулалтын дүн шинжилгээ, бодит ашиглалтын тооцооны механизмын тодорхойлолт, хүлээн авсан өгөгдөлтэй харьцуулах, одоо байгаа зөрүүтэй байдлын талаархи мэдээллийг системчлэх); - нэгжийн үйл ажиллагаа, түүний үр нөлөөний үзүүлэлтүүдийг тайлбарлах; - нэгжийн чиг үүргийг хэрэгжүүлэхэд ажилтан тус бүрийн одоо байгаа үүрэг (хариуцлагын чиглэл, гүйцэтгэсэн ажил, үр дүн, гүйцэтгэлийн шалгуур) зэргийг тодорхойлно.

Үе шат 2. Зорилтот загвар зохион бүтээх ("шаардлагатай бол")

Хоёр дахь шатны нэг хэсэг болох тус байгууллагын ажилчдыг урамшуулах үндсэн зарчмуудыг боловсруулсан болно. Үүнийг хийхийн тулд танд дараахь зүйл хэрэгтэй:

Компанийн ажилтнуудад үзүүлэх материаллаг урамшуулал (ашгийн өсөлт, бүтээмжийн өсөлт, бүтээгдэхүүний чанар гэх мэт) -аар дамжуулан хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж буй бизнесийн дунд хугацааны гурваас дөрвөн зорилгыг тодорхойлох;

Ажилтан бүрт чиглэсэн зан үйлийн загвар боловсруулах. Зорилтот загвар нь тухайн нэгж дэх ажилтны үүрэг, түүний гүйцэтгэсэн үүрэг, түүний хариуцлагын түвшин, төлөвлөсөн үр дүн, гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг тодорхойлох ёстой;

Урамшууллын зорилгыг тодорхойлох;

Тохиромжтой урамшууллын хэрэгслийг бий болгох;

Тухайн байгууллагын зохион байгуулалтын үйл ажиллагааны өөрчлөлтийн жагсаалтыг тодорхойлох. Ажилтнуудын хоорондын харилцан үйлчлэлийг эргэн харж, хариуцлагыг дахин хуваарилах шаардлагатай болж байна.

Үе шат 3. Шинэ сэдэлжүүлэх системийг загварчлах, тохируулах

Гурав дахь ба эцсийн шатны ажил бол шинэ урамшууллын тогтолцоог боловсруулах явцад гарсан бүх алдааг олж илрүүлэх, арилгах явдал юм.

Үүнийг хийхийн тулд дараах алхмуудыг дагана уу.

1. Цалин хөлсийг дахин тооцоолохшинэ урамшууллын тогтолцооны зарчим, механизм, элементүүдийг ашиглан өнгөрсөн хугацаанд (сар, жил) ажиллагсдад. Ингэснээр урамшууллын тооцооны тодорхой томъёог тодорхойлох урамшууллын механизмыг зааж өгөх боломжтой болно.

2. Ажилчдын цалинг тооцоолох төлөвлөсөн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг ашиглан ирээдүйд. Гүйцэтгэсэн тооцоолол нь системийн зохих түвшинг үнэлэх, шаардлагатай бол үүнийг тохируулах боломжийг олгодог.

Алексей Эресковский.  Компанийн ажлын талаархи түүхэн өгөгдөл дээр үндэслэн сэдэлжүүлэх системийг туршиж үзвэл энэ нь боловсон хүчний ноцтой асуудал, түүний дотор эргэлт ихээхэн нэмэгдэхэд хүргэж болзошгүй юм. Жишээлбэл, хэрэв компани борлуулалтын менежерүүдийн тогтмол цалингийн оронд орлоготой холбоотой урамшуулал нэвтрүүлбэл энэ нь борлуулалтын хэмжээ (хоёроос гурван дахин) ихээхэн өсөхөд хүргэж болзошгүй юм. Үүний дагуу цалин ижил хурдацтай нэмэгдэж байна. Үүний зэрэгцээ түүхийн өгөгдөл дээр суурилсан сэдэл судлалын шинэ тогтолцоог загварчлах нь эдгээр чиг хандлагыг харгалзан үзэх боломжийг олгодоггүй. Тиймээс, ирээдүйд, дүрмээр бол жилийн дараа компанийн удирдлага урамшууллын хэмжээг бууруулдаг - энэ бол хэмнэлтийн нөлөө гэж нэрлэдэг. Мэдээжийн хэрэг, ажилчдын төлбөрийн нөхцөл байдал улам дордож буйтай холбоотой байгалийн хариу үйлдэл бол шинэ ажил хайх явдал юм.

3. Урамшууллын шинэ механизмыг нэгтгэх  хөдөлмөрийн болон татварын хууль тогтоомжийн шаардлагыг хангасан дотоод зохицуулалтын баримт бичигт.

4. Шинэ урамшууллын тогтолцоонд шилжих төлөвлөгөөг тодорхойлох.  Нэгжийн шинэ системийг туршиж үзэхэд заримдаа удирдлагагүй шилжилтийг ашигладаг, өөрөөр хэлбэл тухайн нэгжийн бүх ажилчдыг шинэ урамшууллын систем рүү шилжүүлдэг. Гэсэн хэдий ч нэг нэгж дотор ч гэсэн ийм хэрэгжилт нь нийгмийн маш хүсээгүй үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. Тиймээс аажмаар шилжилтийг илүүд үздэг. Энэхүү шилжилтийг хийснээр шинэ тогтолцоог дасан зохицох ажлыг хоёроос гурван сарын дотор явуулдаг: ажилтнуудад төлбөрийг хуучин урамшууллын тогтолцооны дагуу хийдэг боловч үүний зэрэгцээ шинэ системийн зарчим, механизмын дагуу тооцоо хийдэг.

Алексей Эресковский.  Үүсгэсэн сэдэл өгөх тогтолцооны үр ашгийг боловсон хүчний үнэнч байдал, түүний үйл ажиллагааны бүтээмж, хөдөлмөрийн зах зээл дэх компанийн сэтгэл татам байдал гэсэн гурван үзүүлэлтээр үнэлэх ёстой. Ажилтнуудын үнэнч байдлыг эргэлтийн түвшин дээр үндэслэн шинэ сэдэл олгох схемийг нэвтрүүлснээс хойш нэг сарын дотор үнэлнэ. Жишээлбэл, ажилчдын эргэлт 50% -иас их байсан томоохон жижиглэн худалдааны сүлжээнд шинэ сэдэл өгөх тогтолцоог зарласны дараа хэдэн долоо хоногийн дотор энэ тоо тэг болж буурсан.

Бүтээмжийг үнэлэхэд илүү их цаг хугацаа шаардагддаг бөгөөд энэ нь сэдэлжүүлэх тогтолцооны зорилгоос хамаарна. Хэрэв ажилтнууд компаний үнэ цэнийн өсөлтөд анхаарлаа төвлөрүүлэх шаардлагатай бол үр дүнг нь харахад хэдэн жил, хэрэв борлуулалтын хэмжээ нэмэгдэх юм бол дөрөвний нэг буюу зургаан сар шаардагдана. Хөдөлмөрийн зах зээл дээрх сонирхлыг сул орон тоонд нэр дэвшигчийн тоо эсвэл тухайн компани санал гаргасан хүмүүсийн дунд тохиролцсон ажилчдын хувь зэрэг үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн үнэлдэг.

Тимур Гадеев.  Хэрэв компани "ажилтан - менежмент" гэсэн санал хүсэлттэй байгаа бол одоо байгаа сэдэлжүүлэх тогтолцооны үр нөлөөг үнэлэхэд хэцүү биш юм. Ажилтнуудад хүлээн зөвшөөрсөн сэдэл хандлагын талаар шүүмжлэлтэй тайлбар өгөх боломж олгох нь маш чухал юм. Ажилтнуудын цалингийн нөхцөлд сэтгэл ханамжийн түвшинг тодорхойлохын тулд тодорхой бус судалгааг тогтмол хийх нь зүйтэй.

5. Шинэ урамшууллын тогтолцоонд шилжих төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх (туршилтын хэрэгжилт).  Энэ үе шатанд шинэ урамшууллын механизмын ажиллагааг шалгаж, тэдгээрийн үйл ажиллагааны тохируулга хийгддэг. Туршилтын хэрэгжилтийн явцын талаар ажилчдаа зөв мэдээлэх нь томоохон хэмжээний хэрэгжилтийн явцад гарсан өөрчлөлтийн эсэргүүцлийг мэдэгдэхүйц бууруулж чадна.

Туршилтыг хэрэгжүүлэхээр сонгосон хэсэг эсвэл ажилчдын бүлэг нь компанид цорын ганц байдаг (жишээлбэл, маркетинг, нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэс гэх мэт) бол дахин төлөвлөлтийн ажлыг дуусгасан гэж үзэж болох бөгөөд хэсэг хугацааны дараа шинэ урамшууллын системийн үр дүнг үнэлэх шаардлагатай болно.

Гэсэн хэдий ч ихэнх тохиолдолд туршилтын хэрэгжилтийг шинэ системийг бусад ижил төстэй нэгж, бүлэгт хуулбарлах замаар хийдэг. Ийм бүрэн хэмжээний хэрэгжилт нь газарзүйн хувьд хуваарилагдсан, босоо байрлалтай холдингуудад онцгой ач холбогдолтой юм.

Руслан Ильясов. Таван үндсэн зарчмуудыг ялгаж салгаж үзэх нь үр дүнтэй сэдлийг бий болгоно.

1. Хийхээр төлөвлөсөн зорилтуудын талаар тодорхой ойлголттой байх;

2. Хөгжүүлэгчдэд болон түүний үр дүнтэй ажилд урам зориг өгөх ёстой хүмүүст ойлгомжтой системийг бий болгох. Урам зоригийн системийг үр дүнтэй, хүн бүрт үнэхээр ойлгомжтой болгох үүднээс Альфа банкнаас ажлын хэсэг байгуулан, зуу орчим хүнээс бүрдсэн. Ажилтнуудын дунд санал асуулга явуулсан, хэлтсийн дарга нарт урамшууллын схемийн төслийг боловсруулж өгсөн гэх мэт.

3. Сэтгэлийг өдөөгч хүчин зүйл нь ач холбогдолтой байх ёстой, өөрөөр хэлбэл шагнал нь ажилтанд чухал ач холбогдолтой байх ёстой;

4. Цалинг зорилгоо биелүүлсний дараа шууд төлдөг;

5. Баг доторх ажиллагсдад ээлтэй, тохь тухтай харилцаа. Америкийн хэд хэдэн компаниудын хийсэн судалгаагаар ажлын байрны сэтгэл хөдлөл нь тухтай байдаг компанийн ажилчид цалингийн зөрүү 30 хувиас хэтрэхгүй бол байгаль орчин бага ээлтэй бусад компанид шилжүүлэхгүй байгаа нь тогтоогджээ. Энэ нь компаниудад их хэмжээний мөнгө хэмнэх боломжийг олгодог санхүүгийн бус урамшууллын ач холбогдлыг онцолж байна.

Наталья Володина.Урамшууллын системийг бий болгохдоо дараахь зарчмыг баримтална.

Зорилгоо тодорхойлох. Хүмүүсийг яагаад өдөөж байгааг бид тодорхой ойлгох шаардлагатай байна; сэдэлжих тогтолцоо бүхэлдээ үүнээс хамаарна;

Үүнтэй ижил төстэй аж ахуйн нэгжүүдийн сэдлийг бий болгох практикт дүн шинжилгээ хийх (харьцуулалт);

Урамшууллын тогтолцоог боловсруулахад гол ажилтан, хэлтсийн дарга нарыг заавал оролцуулах;

Туршилтын цаг хязгаарлагдмал. Хэрэв сэдэл өгөх систем ажиллахгүй бол та үүнээс татгалзах чадвартай байх хэрэгтэй. Туршилтын төсөл хэрэгжиж байгааг ажилтнууддаа зарлаагүй байна. Зүгээр л сэдэлжүүлэх шинэ хэрэгслийг нэвтрүүлэх хугацааг зааж өгөх хэрэгтэй. Хэрэв ажилчдад зориулсан урамшууллын тогтолцоо сайн ажилладаг бол та үргэлж өргөжүүлэх боломжтой.

Эцэст нь хэлэхэд сэдэлжүүлэх системийг дахин төлөвлөх, тохируулах нь тасралтгүй, дараа нь дор хаяж мөчлөгтэй үйл явц гэдгийг тэмдэглэхийг хүсч байна. Компаниуд байнга өөрчлөгдөж, зах зээлийн орчин өөрчлөгдөж, бизнесийн хувьд болон бие даасан хэлтсийн хувьд шинэ даалгаварууд гарч байна. Цаг хугацаа өнгөрөхөд одоо байгаа урамшууллын механизм нь хамаарал, үр ашгийг алдах нь гарцаагүй. Тиймээс урамшууллын тогтолцооны гүйцэтгэл, түүний бизнесийн зорилго, зорилттой нийцэж байгаа эсэхийг үе үе хянах нь маш чухал юм. Дараа нь дахин төлөвлөлтийн үйл явцыг яаралтай бус, төлөвлөх болно.

Хямралтай нөхцөлд ажилтнуудыг урамшуулах асуудал

Саяхан компанийн захирлууд, хүний \u200b\u200bнөөцийн мэргэжилтнүүдийн анхаарлын төвд ажилтнуудыг урамшуулах асуудал нэлээд анхаарлын төвд байна. Одоо боловсон хүчний менежментийн талаархи мэдээллийн тойм, түүнчлэн ихэнх зөвлөх компаниудын саналыг судалж үзэх нь шинэ чиг хандлагыг харуулж байна. Ажилтнуудын цомхтголыг хөндсөн сэдвийг хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр идэвхтэй хэлэлцүүлж, компанийг хямралд хүргэх гол арга зам гэж үздэг бөгөөд эдгээр хэлэлцүүлгүүдээр шинэ домог үүсэх хандлага ажиглагдаж байна.

Төөрөгдөл 1: боловсон хүчний зах зээл "хэт халах "аа болихоо больсон, эсвэл тун удахгүй зах зээл дээр хямд мэргэшсэн боловсон хүчин гарч ирэх юм бол боловсон хүчний нэг хэсгийг илүү хүчтэйгээр солих боломжтой болно.

Төөрөгдөл 2: одоо инновац хийх цаг биш, хөгжлийн төслүүдийг хааж, эдгээр төслийг хэрэгжүүлэхээр ажилд авах хүмүүсийн тоог бууруулах шаардлагатай байна.

Төөрөгдөл 3: хүмүүс ажлын байраа алдахаас айдаг бөгөөд энэ нь төлөвлөсөн үр дүнд хүрэхэд өөрсдийгөө өдөөдөг.

Энэ тохиолдолд компаниуд өдөөх тогтолцоог өөрчлөхөд хүчин чармайлтаа зарцуулах ёстой юу?

Ийм байгууламж нь компанийг улам хүчирхэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулахаас илүү сулруулж болзошгүй гэж бид үзэж байна.

Нэгдүгээрт, хүчтэй компаниуд хямралын эхэнд аль хэдийн гарсан компаниуд хүртэл халагдаагүй байдаг. Хямрал бол түр зуурын болон эцсийн үзэгдэл бөгөөд компанийн боловсон хүчний чадавхийг сулруулна гэдэг нь зах зээлийн нөхцөл байдал илүү таатай болоход үүнийг "нээлт" хийх боломжийг алдах гэсэн үг юм. Нэгдүгээрт, менежерүүд компанийн гүйцэтгэлд оруулсан хувь нэмэр тодорхой биш байгаа ажилтнуудаа багасгахыг хичээдэг. Мэдээжийн хэрэг хямралын улмаас ихээхэн хохирол амссан зах зээлийн сегментүүдээс (санхүүгийн салбар, барилга, хөгжлийн компаниуд, даатгалын компаниуд) мэргэшсэн мэргэжилтнүүд боловсон хүчний зах зээлд орж, хүний \u200b\u200bорлогыг мэдэгдэхүйц бууруулахад бэлэн байна. Гэхдээ туршлагатай хүний \u200b\u200bнөөцийн захирлууд одоо байгаа багийг задлах, тэднийг солих гэж яарах хэрэггүй бөгөөд хямралын төгсгөлд эдгээр ажилчид цалингийнхаа ердийн түвшинг хайж эхэлнэ гэж айж байна. Нэмж дурдахад, хямралын үед өнөөгийн хүн ам зүйн байдал, тухайлбал манай улсын хөдөлмөрийн чадвартай хүмүүсийн тоо буурсан байдал ижил түвшинд байсныг мартаж эхлэв. Тиймээс “боловсон хүчний хомсдол” -ыг ноцтой, урт хугацаанд бууруулж тооцохоо болих хэрэгтэй. Мэдээжийн хэрэг, бүх бэрхшээлийг үл харгалзан компаниудын тулгамдсан асуудлын нэг бол үр дүнтэй ажиллагсдыг дээд зэргээр хадгалах явдал юм.

Хоёрдугаарт, бид санхүүгийн хямралаас шууд хамааралтай компаниудын зан үйлийн үндсэн хоёр стратегиудыг ялгаж салгаж болно. Хэрэв компанид тодорхой хэмжээний алдагдал хүлээхгүйгээр "хямралыг хүлээх" боломжтой эх үүсвэр байхгүй бол тэдний хувьд цорын ганц өртөг бууруулах стратеги юм. Үүний зэрэгцээ, олон менежерүүд бүтээн байгуулалтын төслүүдээ хаахгүй, харин "царцаах "ыг хичээдэг бөгөөд ингэснээр ирээдүйд компаниа буцааж авах боломжийг хадгалдаг. Санхүүгийн "дэр" бүхий компаниудын хувьд хямрал нь үйл ажиллагаагаа явуулах, үр ашгийг нэмэгдүүлэх, зардлыг бууруулах боломжтой шинэлэг өөрчлөлтийг хийх цаг хугацаа, харин чиглэлийг хасах биш харин оновчтой болгох явдал юм. Энэ нөхцөлд байгаа хямрал бол пароксик шийдлийг эрэлхийлэх, шинэ чиглэлийг бий болгох, одоо байгаа үр нөлөөг нэмэгдүүлэх явдал юм.

Дахин хэлэхэд хүмүүсийг аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг дээшлүүлэх шийдлийг олоход нь түлхэц үзүүлэхэд бэрхшээл тулгарч байна.

Гуравдугаарт, компанийн тогтвортой байдалд бодит аюул заналхийлж байгаа нь үл тоомсорлосон, цөлсөн баг юм. Төрөл бүрийн хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр цацагдаж буй сөрөг мэдээллийн урсгал, шинжээчдийн урьдчилсан мэдээ, амлалт нь компанийн ажилчдын дунд найдваргүй байдлыг бий болгож, эцэст нь тэдний бүтээмжид нөлөөлж болзошгүй юм. Тодорхой бус байдлаас айх, ажил алдахаас айх нь ойр дотно баг бүрэлдэн тогтоож чаддаг. Тиймээс, хямралын эсрэг цогц арга хэмжээнд боловсон хүчний урам зоригтой ажиллах чиглэлээр тэргүүлэх газруудын нэгээр томилогддог.

Ажилчдыг халахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд менежерээс ямар арга хэмжээ авах шаардлагатай вэ?

Хямралын эсрэг цогц арга хэмжээний хүрээнд боловсон хүчний сэдлийг сайжруулах чиглэлээр ажилчдыг тогтворжуулах (багийн доторх ёс суртахууны уур амьсгал), материаллаг сэдэл олгох тогтолцоог өөрчлөх гэсэн хоёр үндсэн ажил дээр төвлөрдөг.

Сонгосон зан үйлийн стратегиас үл хамааран боловсон хүчнийг тогтворжуулахад чиглэсэн хамгийн анхны бөгөөд шаардлагатай арга хэмжээ бол ажилтнууддаа компанийн өнөөгийн байдал, хямралын эсрэг төлөвлөсөн арга хэмжээний талаар нээлттэй мэдээлэх явдал юм. Хямралтай нөхцөлд хүмүүс менежмент нь үйл ажиллагааны төлөвлөгөөтэй байдаг гэсэн итгэл, итгэлийг илүү ихээр шаарддаг. Хэдийгээр та "түгээмэл бус хэмжүүрүүд" -ийг дуудах хэрэгтэй байсан ч гэсэн энэ нь үл мэдэгдэх зүйлээс хамаагүй дээр юм. Эдгээр арга хэмжээг яагаад авсан бэ, мөн компанийн цаашдын төлөв байдал ямар байгаа вэ гэдгийг тодруулах нь чухал юм. Энэ мэдээллийг аж ахуйн нэгжийн анхны хүнээс ирэхэд хамгийн оновчтой. Ийм мэдээллийг илгээх маягт нь компанийн хэмжээнээс хамаарч өөр өөр байж болно. Хэрэв компани нь жижиг бол ерөнхий хурлын үеэр даргад ажилчдад биечлэн хандах нь зүйтэй болов уу. Томоохон компаниуд бичгээр гаргасан хүсэлтийг ашигладаг. Ажилчдад одоо байгаа нөхцөл байдлыг тайлбарлаж, хямралын эсрэг ямар арга хэмжээ авахаар төлөвлөж байгааг зааж өгөх, мөн одоогийн нөхцөл байдалтай холбогдуулан ажилчдын удирдлагын хүлээлтийг жагсаах нь чухал юм.

Тогтворгүй байдал гарах хүртэл менежер, ажилчдын хоорондын харилцаа холбоо тогтмол байх ёстой: долоо хоног эсвэл сар бүр. Энэ нь тайлангийн уулзалт, менежментээс ирүүлсэн захидал, компаний тухайн жилийн үйл ажиллагааны үр дүнгийн тайлан (ажилчдын тайланд үндэслэн) байж болно. Компанид тайлагнах системтэй байх тохиолдолд үүнийг хийхэд хэцүү биш юм. Хямралын эсрэг арга хэмжээ, хамтарсан ажил үр дүн авчирдаг талаар багийг тогтмол мэдээлж байх нь хүмүүсийг бэрхшээлийг даван туулах сэдэл төрүүлдэг.

Биет бус дэмжлэгээс гадна олон компаниудын хямралын эсрэг чухал хэрэгсэл бол материаллаг сэдэл олгох системийг өөрчлөх явдал юм. Энд хэд хэдэн бэрхшээл байнга гардаг. Нэг талаас тогтвортой хугацаанд чухал ач холбогдолтой үзүүлэлтүүд нь хямралын үед хамааралтай байдлаа алддаг бөгөөд энэ нь цалингийн тогтолцоог бүхэлд нь тохируулах шаардлагатай болдог. Нөгөө талаар үр дүнтэй төлбөрийн систем нь дараахь шаардлагыг хангасан байх ёстой.

• компанийн удирдлагаас тавьсан зорилгод хүрэхэд ажилчдыг урамшуулах;
• "байгаль орчинд ээлтэй" байх
• ажилчид нь орлого нь юунаас бүрддэг, компани тэднээс юу хүлээж байгааг, цалингаа нэмэгдүүлэхэд ямар үйлдэл нөлөөлж болохыг ойлгох ёстой;
• уран бүтээлчдэд "ил тод" байх, ингэснээр урамшууллын систем нь ажилтанд одоогийн орлогыг бие даан тооцож, тухайн сарын цалингийн хэмжээг урьдчилан тооцоолох боломжийг олгодог.
• ажилчдыг урамшуулах тэнцвэртэй схем нь компанид төдийгүй ажилчин өөрөө ч ашигтай байх ёстой.

Шаардлагатай бүх шаардлагыг харгалзан сэдэл судлалын тогтолцоог боловсронгуй болгох нь амаргүй, нөөц ихтэй ажил биш юм. Гол бэрхшээлүүд хэд хэдэн шалгуур үзүүлэлтээс бүрдэх цалингийн тогтолцоог хурдан өөрчлөх шаардлагатай болсон үед үүсдэг.

Дүрмээр бол цалингийн тогтолцоо нь тогтмол (цалин) болон хувьсах хэсэг (урамшуулал) гэсэн хоёр хэсгээс бүрдэнэ. Үүний үр дүнд компанид мэдэгдэхүйц үр дүнд хүрэх боловсон хүчний урамшууллын тогтолцоог бий болгож байна.

Зарим тохиолдолд компани нь урамшууллын саныг нэгжид хуваарилж болох бөгөөд менежер нь ажилчдын хооронд KTU системээр дамжуулан бие даан хуваарилдаг (хөдөлмөрийн оролцооны коэффициент).

Материаллаг сэдэлийг хамгийн "нарийн тааруулах" ажлыг үндсэн үзүүлэлтүүдийн систем (KPI) боловсруулах замаар гүйцэтгэдэг, жишээлбэл:

• борлуулалтын хэмжээ
• авлага
• хоногийн өрийн дундаж амьдрал
• өр төлбөртэй зээлдэгчийн тоо

KPI-ийг үзүүлэлтүүдийн бодит гүйцэтгэл, бодит төлөвлөсөн үзүүлэлттэй харьцуулсан харьцаанд үндэслэж болно. Шалгуур үзүүлэлтээр тооцоог масштабаар тооцоолж болно, жишээлбэл "борлуулалтын хэмжээ":

Урамшууллын нарийн төвөгтэй схемүүд нь хэд хэдэн зорилтыг агуулдаг бөгөөд тус бүрийн зөвшөөрөгдсөн утга, тэдгээрийн жин нь компанийн зорилгоос хамаарч тодорхойлогддог.

Компанийн зорилгыг өөрчлөхдөө урамшууллын үзүүлэлтийг дахин тохируулах шаардлагатай болно. Жишээлбэл, хямралтай үед компаниуд харилцагчийн үйлчилгээний системийг сэргээж, зээлээр борлуулахаа зогсоовол авлагын хэмжээ эсвэл өр төлбөртэй хүмүүсийн тоо зэрэг үзүүлэлтүүд ач холбогдолгүй болж магадгүй юм. Эсвэл эсрэгээр, хэрэв компани өр төлбөрийг буцаан хянах хяналтыг чангатгах зорилт тавьж байгаа бол өр зээлдүүлэгчидтэй ажиллах шалгуур үзүүлэлтүүд илүү чухал болж магадгүй юм. Нөөц хэмнэх, шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ бий болгох зэрэг шинэ үзүүлэлтүүд гарч ирж магадгүй юм.

Мэдээжийн хэрэг материаллаг урамшууллын цогц тогтолцоог өөрчлөх нь хямралтай нөхцөлд хамгийн хомс нөөцийн аль нэгийг татан оролцуулахыг шаарддаг. Хэрэв компанид цалингийн тооцоо автоматжсан бол мэдээллийн системийн чадавхийг ашиглах нь сэдэлжүүлэлтийн схемийг өөрчлөх, шинэ үзүүлэлтүүдийг нэвтрүүлэхэд шаардагдах хугацааг эрс багасгадаг.

"1С: Цалин, хүний \u200b\u200bнөөцийн менежмент 8" програм хангамжийн бүтээгдэхүүнийг ашиглан худалдааны компанийн ажилчдын цалин хөлсний тогтолцоог оновчтой болгох жишээ.

Тухайн аж ахуйн нэгжийн жишээ, цалин хөлс ба хүний \u200b\u200bнөөцийн менежментийн тохиргоог ашиглан өөрчлөгдөж буй нөхцөлд тохирсон материаллаг урамшууллын тогтолцоог бий болгох боломжийг авч үзье.

Хямралаас өмнө сэдэлжүүлэх тогтолцооны төлөвлөсөн шалгуур үзүүлэлтийг ашиглах

Эдийн засаг тогтвортой хөгжлийн үед "X" худалдааны компани нь борлуулалтын менежерүүдийн борлуулалтын зорилтыг үндэслэн сэдлийн тогтолцоог бий болгов. Төлөвлөсөн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг ашиглах нь сэдэлжүүлэлтийн схемийг нарийвчлан, урт хугацаанд судлах шаардлагатай болсон. Тэнцвэртэй гүйцэтгэлд хүрэхийн тулд тэдгээрийн тус бүрийн жингийн ач холбогдлыг харгалзан тодорхойлсон, тэдний харьцааг үнэлсэн: зорилгодоо чиглэсэн зорилгын давхардсан байдал байхгүй байсан. Үүний үр дүнд арилжааны үйлчилгээний ажилтнуудыг борлуулалтын төлөвлөгөөг хэтрүүлэн биелүүлэх урам зориг өгдөг системийг боловсруулсан.

Цалингийн системийн хуримтлалын нэг нь урамшуулал байсан бөгөөд үнэ нь бодит үйлдвэрлэлийн төлөвлөсөнтэй харьцуулсан харьцаанаас хамааран өөрчлөгдсөн байв.

Урамшууллын схемийг ашиглах нь ажилчдын орлогыг нэлээд шаргуу тооцоолоход ордог. “1С: Цалин, боловсон хүчний менежмент 8” хөтөлбөрийн хэрэглээ нь цалингийн тооцоог автоматжуулах, ажлын гүйцэтгэлийн шалгалтын дүн шинжилгээний тайлан гаргах боломжийг олгоно. Тиймээс, "Шалгуур үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээ" тайланд дурдсаны дагуу менежер төлөвлөсөн шалгуур үзүүлэлтүүдийн хэрэгжилтийг ажилтан тус тусад нь болон бүхэл бүтэн хэлтэст үнэлж дүгнэх боломжтой (Зураг 1).

1-р зураг

2008 оны 9 сарын туршид хийсэн дүн шинжилгээнээс харахад ажилчдын төлөвлөгөөний биелэлт маш их ялгаатай байсан бөгөөд 48-150 хувь хооронд хэлбэлзэж байсан. Гэсэн хэдий ч бүхэл бүтэн нэгжийн хувьд төлөвлөсөн утгаас мэдэгдэхүйц хазайлт гарсангүй. Тэд 94.87-аас 102.73 хувь хооронд хэлбэлзэв.

Та "Шалгуур үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээ" тайланд оруулсан графикийн өгөгдлийг ашиглан борлуулалтын үнийн хандлагыг тодорхойлж болно (Зураг 2).

Зураг.2

Хуваарьт үндэслэн компанийн удирдлага оны эхний таван сарын байдлаар борлуулалтын орлого дунджаар төлөвлөсөн үзүүлэлттэй давхцаж байна гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. Зургадугаар сараас хойш зуны амралт эхлэхтэй холбоотой борлуулалтын идэвх буурч байна. Гэсэн хэдий ч, 9-р сард борлуулалтын хэмжээ зуны түвшнээс арай өндөр байсан нь намрын эхэн үед тааруухан байсан бөгөөд ирэх эдийн засгийн хямралыг өдөөж байв.

Хямралын үед худалдагчдын ажлыг өдөөх сэдэлжүүлэх тогтолцооны бодит үзүүлэлтийг оруулах

Эдийн засгийн хямралын үед урт хугацаанд төлөвлөсөн орлогын хэмжээг урьдчилан таамаглах боломжгүй юм. Зах зээлийн өөрчлөлтөд цаг тухайд нь хариу арга хэмжээ авах шаардлагатай байгаа тул гаргасан шийдвэрүүдэд сар бүр залруулга хийх шаардлагатай болжээ. Үүнтэй холбогдуулан бодит үзүүлэлтүүд дээр худалдагчдыг урамшуулах схемийг бий болгохоор шийдсэн. Эхний сэдэлжүүлсэн хураамж нь орлогын хувь байсан:

Аливаа тооцоог томъёоны хэрэгслийг ашиглан бий болгосон аккруэль “Орлогын хувь” -ийг Зураг 3-т үзүүлэв.

Зураг.3

Нэмж дурдахад тус байгууллага нь хямралын үед байнгын үйлчлүүлэгчдээ хадгалах, боломжтой бол шинээр худалдан авах нь чухал байв. Тиймээс мэргэжилтнүүдийн үр нөлөө, мэргэшлийн түвшинг мэдэгдэхүйц хэмжсэн нь сард нэг удаа хийгдэж байсан гүйлгээний тоо, түүнчлэн байгуулсан анхан шатны гүйлгээний тоо байв.

Урамшууллыг “Шинэ үйлчлүүлэгчдийг татах урамшуулал” -ыг эхний гүйлгээний тооноос хамаарч масштабаас хамаарч тооцохоор шийдсэн. Урамшууллыг тооцох томъёог гаргахдаа анхан шатны гүйлгээний зэрэглэлийг (4-р зураг), мөн "Анхны гүйлгээний тоо" (Зураг 5) хэмжигдэхүүнийг оруулах шаардлагатай.

4-р зураг

Шинэ үйлчлүүлэгчдийг татах ажил нь ердийн нөхцөл байдлаас илүү хэцүү болох тул ажилтны урамшууллын хэмжээ нэлээд их байна (300-аас 900 куб хүртэл).

Зураг.5

"Хэмжээгээр нь (,)" гэсэн функцийг оруулаад бид хуримтлалын томъёог олж авна (Зураг 6).

Зураг.6

Үүнтэй адил “гүйлгээний тоонд оруулсан бонус” -ын хуримтлалыг нэгтгэсэн болно. "Гүйлгээний тоо" үзүүлэлт нь урьд өмнө татагдсан үйлчлүүлэгчтэй хийсэн гүйлгээний тоог харгалзан үздэг тул "шинэ үйлчлүүлэгчдийг татах" үзүүлэлтээс бага ач холбогдолтой биш тул цалингийн хэмжээ бага хэмжээгээр хэлбэлздэг - 150-аас 450 куб хүртэл. (Зураг 7).

7-р зураг

Ажил гүйлгээний тоогоор авах урамшууллыг дараах байдлаар авна (Зураг 8).

8-р зураг

Ажилтны орлогыг тооцоолохдоо гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийн утгыг "Урамчлалын схемийн үзүүлэлтүүдийн утга" мэдээллийн бүртгэлд гараар эсвэл файлаас татаж авах замаар тодорхойлж болно. Мөн утгыг тооцохоос өмнө баримтыг "Ажилчдын цалингийн шимтгэл" хүснэгтийн хэсэгт шууд оруулах боломжтой. 1-р зурагт цалин хөлсийг тооцоолохдоо KPI-ийн утгыг оруулах боломжит хувилбаруудыг харуулав.

Схем 1. KPI утгыг оруулах сонголтууд

Үүний зэрэгцээ 1С: Худалдааны менежмент 8 хөтөлбөрт суурилсан худалдааны үйл явцыг автоматжуулж байгаатай холбоотойгоор сэдэлжүүлэлтийн схемийг тооцоолох нарийн төвөгтэй байдал багасч байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Хөтөлбөрийг ашиглах нь менежерүүдийн ажлын явцад гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн утгыг автоматаар үүсгэх боломжийг олгодог бөгөөд сарын эцэст үзүүлэлтүүд дээрх мэдээллийг "Цалин, боловсон хүчний менежмент" тохиргоонд тогтмол байршуулах боломжийг олгодог.

Үүний үндсэн дээр KPI-ийн утгыг шинжлэх боломжтой үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг Зураг 9-д үзүүлэв.

9-р зураг

"Цалин, боловсон хүчний менежмент" тохиргооны хэрэгслийг ашиглан хамгийн сайн сэдэлжүүлэлтийн схемийг сонгох

Өнөөдөр цаг хугацааны хязгаарлагдмал нөхцөлд сэдэл өгөх тогтолцоог өөрчлөх шийдвэрийг гаргах ёстой. Иймээс түүний өөрчлөлтийн эдийн засгийн үр дагаврыг үйл ажиллагааны урьдчилсан таамаглах боломж нь хамааралтай болно.

Байгууллага дахь боловсон хүчний урам зоригийг сайтар боловсруулсан систем нь ажилчдын зан үйлийг хянах, аж ахуйн нэгжийн хөгжил цэцэглэлтийн нөхцөлийг бүрдүүлэх боломжийг олгодог.

Эрхэм уншигчид! Нийтлэлд хууль эрх зүйн асуудлыг шийдвэрлэх ердийн арга замын талаар ярьдаг боловч тохиолдол бүр нь хувь хүн байдаг. Хэрэв та яаж хийхийг мэдэхийг хүсч байвал асуудлаа шийд  - зөвлөхтэй холбоо бариарай:

АЖИЛЛАГАА, ДУУЛГАНЫ 24 ӨДӨР ӨДӨР, ӨДӨР БҮРТГЭЛГҮЙ БАЙНА.

Энэ нь хурдан бөгөөд ҮНЭГҮЙ!

Зорилго, зорилтууд

Ажилтнуудыг урамшуулах системийн гол зорилго нь бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд ажилтнуудын үйл ажиллагааг өдөөх явдал юм.

Сонирхсон ажилтан мэргэжлийн үүргээ илүү сайн гүйцэтгэдэг бөгөөд энэ нь эцэстээ компанийн ашигт сайнаар нөлөөлдөг.

Урамшууллын тогтолцооны үндсэн зорилтууд:

• ажилчдын мэргэжлийн хөгжил, мэргэжлийн хөгжилд түлхэц өгөх;
• ажилчдын зардлыг оновчтой болгох;
• ажилчдын үнэнч байдал, ажилтнуудын тогтвортой байдлыг хангах;
• компаний стратегийн зорилтуудыг шийдвэрлэхэд ажилчдыг чиглүүлэх;
• ажилтан бүрийн үр дүнтэй ажлыг өдөөх;
• компанид өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг татах.

Төрөл зүйл

Урамшууллын янз бүрийн систем байдаг. Тиймээс загваруудыг хэрэглээний газараар нь ялгах нь заншилтай байдаг. Хамгийн түгээмэл нь Япон, Америк, Баруун Европын сэдэл сэдлийн системүүд юм.

Дотоодын шинжлэх ухаан, практик нь ийм урамшууллын тогтолцоог хэрхэн бий болгох талаар өвөрмөц мэдлэг олж аваагүй байна. Энэ нь удаан хугацааны туршид нэмэлт урамшуулал, нийгмийн багцаас бусад урамшууллын арга хэмжээ аваагүйтэй холбоотой юм.

Тусдаа байдаг нь боловсон хүчний үр дүнг үнэлэх тодорхой төрлийн системүүд байдаг - жишээлбэл, бөмбөг загвар.

Цэг

Урамшууллын цэгийн системийг ашиглахдаа ажилчдад хөдөлмөрийн чиг үүргийг гүйцэтгэх оноо өгдөг.

Тэдний тусламжтайгаар та тодорхой ажилтны чадвар, түүнчлэн хариуцлага, шаргуу хөдөлмөр, багаар ажиллах чадвар гэх мэт чухал чанаруудыг үнэлэх боломжтой.

Тооцооны хугацааны үр дүнгээс харахад ажилтнууд олсон онооны дагуу урамшуулал авдаг.

Энэ схемийг практикт тайлбарлаж үзье.

• урамшууллын тэтгэмжийн сан нь 60 мянган рубль;
• муж дахь ажилчдын тоо - 3;
• даалгаврыг биелүүлээгүй тохиолдолд ажилтан 0 оноо, тайлбаргүйгээр бөглөсөн бол - 1 (бид хялбаршуулсан үнэлгээний систем ашигладаг);
• хамгийн их оноо 14 (бүх ажилчдын хувьд), 42 оноо (бүх хэлтсийн хувьд).

Тиймээс боловсон хүчний хэлтсийн дарга 12 оноо, менежер 10 оноо, хүний \u200b\u200bнөөцийн мэргэжилтэн 13 оноо авчээ.

  Бид томъёог ашиглана.

(урамшууллын төлбөрийн дээд хэмжээ / онооны нийт тоо) * тодорхой ажилтны онооны дүн \u003d цалингийн хэмжээ

1-р ажилтны хувьд: (60 мянга / 42) * 12 \u003d 17143 рубль.

2-р ажилтны хувьд: (60 мянга / 42) * 10 \u003d 14,286 рубль.

3-р ажилтны хувьд: (60 мянга / 42) * 13 \u003d 18571 рубль.

Япон хэл

Японы менежерүүд бүлгийн ажлыг зохион байгуулах, хамтын үзлийг дэмжихэд чиглэсэн тогтолцоог бий болгохыг хичээж байна.

Тэдний загварт чанарын үзүүлэлтэд ихээхэн үүрэг гүйцэтгэдэг. Эцсийн эцэст, энэ нь компанийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг хүн юм. Энэ зорилгод хүрэхийн тулд корпорацууд үр дүнтэй цалин хөлсний систем, ажлын зохион байгуулалтын дүн шинжилгээ, ажилчдын гэрчилгээжүүлэх гэх мэт аргыг ашигладаг.

Японы системийн өвөрмөц онцлог нь ажилчдынхаа компаниудад үнэнч байдлыг онцолж өгдөг явдал юм.

Ажилчдыг ажиллаж байгаа компанитай нь тодорхойлдог. Түүнээс гадна ажилтан бүр өөрийн компаний хувьд чухал хүн гэдэгт хувь нэмрээ оруулдаг бөгөөд түүний хувь заяа нь түүний үйлдэлээс хамаардаг.

Ажилчдыг өөр компанид явахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд туршлага дээр үндэслэсэн урамшууллын системийг ашигладаг. Мөн ажилчид жилд хоёр удаа урамшуулал авдаг, ур чадвараа тогтмол дээшлүүлдэг.

Ерөнхийдөө төлбөрийн систем нь зөвхөн ахмад настнуудад төдийгүй бусад шалгуур үзүүлэлтүүд, түүний дотор ажилтны мэргэшил, түүний үйл ажиллагааны үр нөлөөг харгалзан үздэг.

Урьд нь судалж үзэхэд боловсон хүчний урамшууллын тогтолцоо нь цогц ажил юм. Тэдний шийдэл нь ажилчдын хөдөлмөрийн өндөр үр ашигт хүрэх боломжийг олгодог.

Системийг тодорхой аж ахуйн нэгжид үйл ажиллагааны онцлог, ажилтнуудын зохион байгуулалт, гэх мэт зүйлийг харгалзан боловсруулдаг.

Бүтэц ба элементүүд

Байгууллагын ажилтнуудыг урамшуулах, урамшуулах корпорацийн систем нь дараахь элементүүдээс бүрдэнэ.

• зорилго, зорилт (компаний олж авахыг хүсч буй үр дүн);
• байгууллагын хөгжлийн урт хугацааны зорилго, түүнд хүрэх цаг хугацааг харгалзан компанийн энэ чиглэлээр хэрэгжүүлэх стратеги, бодлого
• хөдөлмөрийг өдөөх, өдөөх зарчим;
• системийн функцууд - зохицуулалт, төлөвлөлт, зохион байгуулалт, зохицуулалт, зохицуулалт, сэдэл, сэрэл, хяналт, нягтлан бодох бүртгэл, дүн шинжилгээ;
• системийн бүтэц (болон биет бус урамшуулал);
• систем бүрдүүлэх технологи.

  Байгууллага дахь сэдэл судлалын жишээ схем

Багаж хэрэгсэл

Хэрэгслүүд нь ажилтнуудын урам зоригт нөлөөлж болох эдгээр төрлийн урамшуулал юм. Тэдгээр нь бодитой, биет бус байж болно. Эдгээрийн дотор хөдөлмөрийн тодорхой үр дүнгээс шууд хамаардаг, жишээлбэл урамшуулал байдаг.

Шууд бус сэдэлжүүлэх хэрэгслийг бас ашигладаг - харилцаа холбоо, хоол хүнс, аялал жуулчлалын зардалд нөхөн төлбөр олгох.

Эдгээр нь ажилчдын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх, ажилчдын эргэлтийг бууруулахад ашиглагддаг.

Шууд бус багаж хэрэгсэл нь ажлын үр дүнгээс хамааралгүй бөгөөд ажилтны статус, зэрэглэлээр тодорхойлогддог.

Хөгжил, барилгын онцлог (алхам алхмаар алгоритм)

Ажилтнуудыг урамшуулах тогтолцоог бий болгох явцад дараах үе шатуудыг ялгаж болно.

• энэ чиглэлээр компанийн зорилго, зорилтыг боловсруулах, ажилтан бүрийн үйл ажиллагааны үр дүнг тодорхой харуулж чадах эдгээр үзүүлэлтүүдийг батлах;
• тарифын хэмжээг батлах;
• ажилтнуудыг урамшуулах системд ашиглахаар төлөвлөж буй хэрэгслийг тодорхойлох;
• ажилтан бүрийн үр нөлөөг үнэлэх;
• гүйцэтгэл ба цалин хөлсний хоорондын уялдаа холбоог бий болгох.

Шинжилгээ, өртөг зардал

Ажилтнууд өөрсдөд нь нөлөөлж байгаа эсэх, сэдэлжүүлэх тогтолцоонд үзүүлэх хариу урвал нь менежментийн хүлээлттэй нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэхийн тулд орчин үеийн сэдлийн тогтолцооны шинжилгээг хийх шаардлагатай байна. Үүнийг хийхийн тулд янз бүрийн арга техникийг ашигладаг - жишээлбэл, холбогдох дээжийн зөрүүг шинжлэх.

Урамшууллын систем нь урамшууллын хэрэгслийн тодорхой зардлыг өгдөг. Тийм ч учраас байгууллагууд зардлын хэмнэлтийг хянах хэрэгтэй.

Компани түүнд зарцуулахаас илүүтэйгээр компанид илүү их орлого олж байгаа тохиолдолд тухайн ажилтныг сонирхож байна.

Үнэлгээний үе шатууд

Ажилтнуудын урамшууллын тогтолцоог хэд хэдэн үе шаттайгаар үнэлдэг.

• 1-р шат  Энэ үе шатанд байгууллагын ажилтнуудыг урамшуулах, урамшуулах тогтолцоог үнэлдэг. Компани нь биет болон биет бус хүчин зүйлсийн нөлөөнд дүн шинжилгээ хийх зорилгоор ажилчдын дунд судалгаа явуулдаг.
• 2-р шат.  Оролцогчдын профайлыг үнэлгээ хийх ажилтнуудад хүлээлгэн өгдөг.
• 3-р шат.  Профайл боловсруулж, хүчин зүйл бүрийн дундаж оноог тооцоолно.
• 4-р шат.  Компанийн ажилчдын урам зоригийг өдөөж буй хүчин зүйл тус бүрээр дүн шинжилгээ хийх. Юуны өмнө хамгийн бага тооцоолсон үр дүнг хүлээн авсан хүмүүст анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Яагаад ажиллахгүй байж болох вэ?

Олон менежерүүд "Урамшууллын систем яагаад ажиллахгүй байна вэ?" Гэсэн асуултыг сонирхож байна. Олон шалтгаан байж болно.

Ихэнхдээ ажил олгогч түүнийг барихдаа ажилчдынхаа санаа бодлыг огт сонирхдоггүй гэдэг нь ихэнх тохиолдолд ажиглагддаг.

Судалгаа, санал асуулга явуулах нь ажилчдын хэрэгцээг тодорхойлно. Тэдний сэтгэл ханамж нь үр дүнтэй ажилд маш сайн хөшүүрэг болно.

Өөр нэг нийтлэг алдаа бол ажилчид компанийн зорилго, стратеги мэддэггүй явдал юм. Ийм учраас тэдгээрийг өөрсдийнхөө хүсэл тэмүүлэлтэй нэгтгэж чадахгүй.

Жишээ

Сэтгүүлийг амжилттай, анхны бүтээн байгуулалтын нэг жишээ бол Москвагийн Enter сүлжээ дэлгүүрт нэвтрүүлсэн олимпиадын систем юм. Ажилчид өөрсдийн нийгмийн сүлжээнд тусгасан оноог авдаг. Онооны тооноос хамаарч ажилчдад янз бүрийн урамшуулал олгодог.

Өөр өөр хэлтсийн хувьд үнэлгээний тэгш бус шалгуур үзүүлэлтийг батлав.

• Алтны халуурал  (борлуулалтын хэлтэс, хүргэлтийн үйлчилгээ, агуулахын багуудад) байгууллагын гол зорилгоос хамаарч оноо, жишээлбэл, тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн борлуулах;
• Хүлээн зөвшөөрөлт.  Илүү сайн үр дүнд хүрсэн ажилчид сар бүр медаль, урамшууллын оноо авдаг;
• Төсөөлөл. Компанийн үйл ажиллагааг сайжруулах санаа цуглуулах ажлыг зохион байгуулах. Ашигтай санал болгонд оноо өгдөг;
• Ажлын байр.  Ажилчдын хүсэлтээр семинар зохион байгуулах.

1С: Аж ахуйн нэгж, хувилбар 8.0. Цалин, хүний \u200b\u200bнөөцийн менежмент Бойко Эльвира Викторовна

9.1. Урамшууллын схемийг алхам алхмаар оруулах хэрэгсэл

Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны үр дүнгийн шалгуур үзүүлэлтийг дурын жагсаалтаар ашиглахыг бие даасан ажилчид, хэлтэс эсвэл аж ахуйн нэгжийн аль алиныг нь оролцуулан ажилчдын урам зоригийг сайжруулах схемийг боловсруулж өөрчлөх арга хэрэгсэл санал болгож байна. Мотиватив схемийг алхам алхмаар оруулах хэрэгсэл нь сэдэл өгөх схемийн тохиромжтой, харааны оруулалтыг өгдөг, мөн баримт бичгийг бүрдүүлэхээс өмнө сэдлийн схемийн хэвлэсэн хэлбэрийг авах боломжийг олгодог.

Энэхүү хэрэгсэл нь сэдэлжүүлэлтийн схемийг боловсруулах дөрвөн үе шатыг санал болгодог.

1. Урамшууллын схем боловсруулж болох байрлал, нэгжийн сонголт. Албан тушаал, нэгжийг сонгосны дараа ажилтнуудын төлөвлөгөөнөөс ажлын тоо, нэг ажлын дундаж өртгийн талаарх мэдээлэл маягтын доод талд гарч ирнэ.

2. Урамшууллын схемд ашиглах хураамж, хасалтыг оруулна уу.

3. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн тогтмол ба нөхцөлт тогтмол утгыг дүүргэх. Зөвхөн оруулах шаардлагатай утгуудыг л санал болгоно. Эдгээр нь цалин, хувь эсвэл валютын утга байж болно.

4. "Урамшууллын схемийг өөрчлөх" баримт бичгийг бүрдүүлэх. Энэ үе шатанд та сэдэлжүүлэлтийн схемийн хэвлэсэн хэлбэрийг авах боломжтой.

     Удирдамж, зохион байгуулалт, менежментийн арга зүйн гарын авлагаас   зохиогч нь    Щедровицкий Жорж Петрович

Диаграмыг унших арга: процессууд Тиймээс бид бүтцийн диаграммтай бөгөөд үүнийг унших эхний арга бол процессуудаар дамждаг. Гэхдээ энэ трик бол бидний боловсруулж буй процесс юм. Диаграм нь үйл явцыг дүрсэлдэггүй (диаграм 24). Ийм алдартай онигоо байдаг шүү дээ. Оюутны шалгалт, бүгд

   Номын менежментээс. Мэхлэх хуудас   зохиолч Дружинин Н.Г.

Схемийг унших аргууд: функциональ бүтэц Тиймээс бид энэхүү схемийг өөр аргаар уншдаг гэж хэлж болно - функциональ бүтэц, функциональ ач холбогдол бүхий элементүүд ба харилцааны багц, эдгээр функцууд.

   1С: Аж ахуйн нэгж 8.0 номноос. Бүх нийтийн заавар   зохиогч нь    Бойко Эльвира Викторовна

Диаграмыг унших арга замууд: морфологи За энэ диаграмыг өөр юу засах вэ? Цахилгаан инженерчлэлийн хувьд бэрхшээл бол бидний тэнд байдаг схемийн диаграм, блок диаграм, бас утсан диаграмм байдаг. Мөн суулгагчид суулгацын хэсгүүдтэй харьцдаг. Мөн нэг схемийг өөр хэлбэрээр үгүй \u200b\u200bгэж ойлгох

   "Азтай хүмүүст зориулсан гарын авлага", эсвэл залхуугийн эсрэг вакцин   зохиогч нь    Иголкина Инна Николаевна

Диаграмыг унших арга зам: Материал Би дараа нь дөрөв дэх төлөвлөгөөг бичнэ: материалыг одоо болтол тодорхойгүй харагдаж байгаа, гэхдээ би буцах тал дээр үүнийг өргөжүүлэх болно. Одоо надад хэлээрэй: эдгээр бүх үзэгдлүүд нь үйл явц, функциональ бүтэц, материалын зохион байгуулалт, материал өөрөө юм.

   1С номноос: Аж ахуйн нэгж, хувилбар 8.0. Цалин, хүний \u200b\u200bнөөц   зохиогч нь    Бойко Эльвира Викторовна

41 ЗӨВЛӨГӨӨНИЙ ҮНДЭСНИЙ ТӨВ, ЭСВЭЛ. Хөдөлмөрийн эволюци Удирдагч хүний \u200b\u200bхийх гол ажил бол зорилгоо тодорхойлох (байгууллагын үйл ажиллагаа, төлөвлөсөн ажлыг үр дүнтэй хуваарилах) байдаг. Үр өгөөжтэй хуваарилалт нь хянагчтай ажиллах боломжийг олгодог

   "Үнэт цаас" номноос бараг л амархан!   зохиогч нь    Закарян Иван Ованесович

8.1. Орлогын үлдэгдэлд оруулах ерөнхий журам Шинээр байгуулагдсан байгууллага 1С: Нягтлан бодох бүртгэл 8.0 хөтөлбөрийн бүртгэл хөтлөх гэж байгаа бол дансанд оруулсан хөрөнгө, үүсгэн байгуулагчийн оруулсан хувь нэмэр, үйл ажиллагааны баримт бичиг орно.

   Хүний нөөцийг удирдах практик номноос   зохиогч нь    Армстронг Майкл

8.4. Анхны үлдэгдлийг зөв оруулсан эсэхийг шалгах Бүх орж ирсэн балансыг оруулсны дараа тэдгээрийг зөв оруулсан эсэхээ шалгах хэрэгтэй. Тэнцвэрийг 2006.07.07-ны өдөр оруулсан гэж төсөөлөөд үз дээ.Энэ нь 30.06.2006-ны өдөр мэдээллийн санд мэдээллийн хэлбэрт оруулсан гүйлгээг хийсэн гэсэн үг юм.

   Борлуулалтын менежмент гэсэн номноос   зохиогч нь    Петров Константин Николаевич

Урам зоригийн талаар илүү их ярих нь ихэвчлэн түүхэн дэх хамгийн урт, эсвэл хамгийн алдартай үйл явдлын үндэс суурь нь ямар нэгэн зүйл хэрэгтэй байдаг. Тиймээс, хоёр эрэгтэй нэг эмэгтэйг хувааж чадахгүйгээс болж Трояны дайн өрнөж, Елена Гоо үзэсгэлэнтэй болж, хамт байх эрхийн төлөө тэмцэл эхлүүлсэн юм.

   Зохиогчийн номноос

9.2. Баримт бичиг “Ажилчдыг урамшуулах схемийн өөрчлөлт” Баримт бичиг нь “Ажилчдыг урамшуулах схемийг өөрчлөх” баримт бичиг нь тухайн байгууллагад ашиглагдаж байгаа ажилчдын сэдэл, схемийг тодорхойлж, хувь хүний \u200b\u200bүзүүлэлтүүдийг оруулах зорилготой.

   Зохиогчийн номноос

Захиалга оруулах, гүйцэтгэх арга. Захиалга илгээх гэж байгаа энэ үед үүнийг зарах, худалдаж авах эсвэл "богиносгох" шийдвэрийг аль хэдийн гаргасан байсан бөгөөд дээр дурьдсан итгэлтэйгээр гаргах нь маш чухал юм. Өмнө нь шийдэмгий байсан

   Зохиогчийн номноос

Хөдөлгөөний үйл явц сэдэл гэж юу вэ? Сэтгэл хөдлөл нь аливаа зүйлийг хийх шалтгаан болдог. Сэтгэл хөдлөл нь хүнийг тодорхой байдлаар биеэ авч явах хүчин зүйлүүдтэй холбоотой байдаг. Д.Арнольд нар (1991) эдгээрийг жагсаахад дараахь сэдэл бүхий гурван элемент багтсан болно.

   Зохиогчийн номноос

Хөдөлгөөний стратеги 18.2 нь сэдэлжүүлэлтийн стратегид нөлөөлж буй хүчин зүйлийг нэгтгэн дүгнэж, хүний \u200b\u200bнөөцийн мэргэжилтнүүдийн сэдэл түвшинг дээшлүүлэхэд хувь нэмэр оруулна. Стратегиуд

   Зохиогчийн номноос

ШИНЖИЛГЭЭГИЙН ЕРӨНХИЙ СУРГУУЛЬ Оноо-хүчин зүйлийн үнэлгээ Оноо-фактор схем нь ажлын дүн шинжилгээний үнэлгээний хамгийн өргөн хэрэглэгддэг төрөл юм. Энэхүү аргачлал нь уг ажлыг эрэлт хэрэгцээг илэрхийлсэн хүчин зүйл буюу үндсэн элемент болгон хуваах явдал юм.

   Зохиогчийн номноос

СУРГУУЛИЙН НЭГДҮГЭЭР Компьютержсэн систем гэсэн 2 төрөл байдаг. Эхний төрөл нь Link Consultants-ийн санал болгож буй ажлын суурилсан дүн шинжилгээний схемүүд бөгөөд энд ажлын дүн шинжилгээний өгөгдлийг шууд компьютерт оруулах, эсвэл цаасан анкетаас шилжүүлэх боломжтой болно.

   Зохиогчийн номноос

КОРПОРАТИЙН ТӨЛБӨРИЙН ТӨЛӨВЛӨГӨӨН ТӨЛБӨР Урьдчилан тогтоосон тэтгэмж, эсвэл эцсийн төлбөрийн бүлэгтэй тэтгэврийн тогтолцоонд баталгаатай тэтгэвэр санал болгодог бөгөөд зарим нь татваргүй татвараас чөлөөлөгдөх боломжтой байдаг. Эцсийн төлбөрийн хэлбэрийг ашиглахдаа тэтгэвэр

   Зохиогчийн номноос

Хосолсон схемийг ашиглах бусад асуудлууд Цалин хөлсний хосолсон схемийг үр дүнтэй ашиглахын тулд цалингийн тогтолцоотой шууд холбоотой хэд хэдэн хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Эдгээр хүчин зүйлсийн жагсаалтыг энд оруулав. Утга урамшуулал

Сайтын материал / нийтлэлийг дахин хэвлэх, бүрэн болон хэсэгчлэн хуулбарлах, хуулбарлахыг зөвшөөрдөггүй.

"1С: Казахстан улсад цалин хөлс ба хүний \u200b\u200bнөөцийн менежмент" тохиргоонд сэдэлжүүлэлтийн схем, тэдгээрийн ашиглалтын үзүүлэлтүүд.

Нийтлэгдсэн огноо: 01/14/2011

Цалин олгох нь байгууллагын нягтлан бодох бүртгэлийн тогтолцооны гол цэгүүдийн нэг юм. Орчин үеийн нөхцөлд ажилчидтай тооцоо хийх нь нэлээд төвөгтэй байдаг, учир нь аж ахуйн нэгж бүрийн цалин хөлсний систем нь бие даан тогтдог бөгөөд ихэвчлэн тодорхой байгууллагын үйл ажиллагааны тусгал болдог. "" Тохиргоонд багтсан хөрөнгийн багц нь янз бүрийн хэлбэрээр цалин хөлсний онцлогийг харгалзан үзэх, ажилчидтай хийсэн тооцоог бараг бүхэлд нь автоматжуулах боломжийг олгодог.

Тохиргоонд хуримтлал ба суутгалыг тооцооны төрлөөр тайлбарласан болно. Хөтөлбөр нь практикт хэрэглэгддэг хамгийн нийтлэг хуримтлал, суутгалыг тусгасан урьдчилан тооцоолсон төрлийг танилцуулдаг. Програмтай ажиллах явцад хэрэглэгч шинэ төрлийн тооцоолол нэмж, одоо байгаа тохиргоогоо өөрчлөх боломжтой болно. Хуримтлал эсвэл суутгалын шинэ төрлийг бий болгохдоо тооцооллын томъёолол болох тооцооллын арга, өөрөөр хэлбэл үр дүнг тооцоолох үзүүлэлтүүдийн математик үйлдлүүд чухал ач холбогдолтой болно.

Тооцоолох үзүүлэлтүүдийн хоёр төрөл байдаг: систем ба дурын. Системийн шалгуур үзүүлэлтийг тооцооны томъёонд хатуу тодорхойлдог, жишээлбэл, тарифын хэмжээ, дундаж орлого, ажлын гүйцэтгэл гэх мэт.

Практик дээр урьдчилан тодорхойлсон шалгуур үзүүлэлт бүхий тохиргоонд тодорхойлсон тооцоолох аргууд нь цалин тооцох бүх механизмыг тайлбарлахад хангалтгүй байдаг нөхцөл байдал маш их тохиолддог. Ийм тохиолдолд програм нь дурын шалгуур үзүүлэлт бүхий тооцооллын аргуудыг өгдөг бөгөөд тооцооллын томъёонд тэдгээрийг P1, P2, P3, P4, P5 хэлбэрээр харуулав.

Хэрэглэгчийн хувийн тохируулгыг "1C: Enterprise" горимд шууд үүсгэж, удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл, зохицуулалттай байх боломжтой. Лавлагааны ном “Урамшууллын схемийн үзүүлэлтүүд” (цэс “Ажилтны менежмент” - “Ажилтан” - “Ажилчдын сэдэл” - “Урамшууллын схемийн үзүүлэлтүүд”) нь үзүүлэлтүүдийг тодорхойлоход зориулагдсан болно.

Утгыг автоматаар тооцоолох буюу хэрэглэгч оруулсан. Шалгуур үзүүлэлтүүдийг автоматаар тооцоолохдоо дараахь төрлөөр хангаж өгдөг: цагийн үзүүлэлт (цагийн норм, ажилласан цаг), тооцооны суурь, ажлын дүн, ажлын туршлага. Үлдсэн шалгуур үзүүлэлтийн утгыг хэрэглэгчид зааж өгөх ёстой.

Шинэ төрлийн индикаторыг тодорхойлохдоо та дараах шинж чанарыг тохируулах хэрэгтэй: заагч төрөл, оролтын дараалал, заагч төрөл.

Үзүүлэлтийн төрөл индикаторын мөн чанарыг тодорхойлж, дараахь төрлийг ялгана.

• Бэлэн мөнгө  - энэ шалгуур үзүүлэлтийн утга нь мөнгөн хэлбэрийг авдаг бөгөөд ирээдүйд энэ үзүүлэлтийн хэмжээ, мөнгөн тэмдэгтийг зааж өгөх шаардлагатай болно
• Тоон  - заагчийн утгыг тоогоор нь тодорхойлно
• Сонирхол  - индикаторын утгыг хэдэн хувиар илэрхийлэх шаардлагатай, энэ үзүүлэлтийг тооцоолохдоо тоог бууруулна, жишээлбэл, та индикаторын хэмжээг 70% зааж өгвөл тооцоололд 70/100 гэж тооцсон тоог ашиглана, энэ нь 0.7 болно.
• Үнэлгээний хэмжигдэхүүн- шалгуур үзүүлэлт нь үнэлгээний масштаб байх болно, үнэлгээний үр дүн нь тоо юм
• Хувь үнэлгээний хувь- шалгуур үзүүлэлт нь үнэлгээний масштабтай байх боловч үнэлгээний үр дүнг хувиар илэрхийлж дараа нь тоог бууруулна
• Үнийн ангилал- энэ үзүүлэлт нь тухайн ажилтны албан тушаал, тарифын ангилал дээр үндэслэн “Тарифын тарифын хэмжээ” мэдээллийн бүртгэлээр тодорхойлогдох болно.

Оролтын дараалал  шалгуур үзүүлэлтийн утгыг оруулах аргыг тодорхойлно.

• Өөрчлөгддөггүй  - шалгуур үзүүлэлтийн үнийг томилох эсвэл ажилтнуудын томилолтын үеэр тогтоох бөгөөд ирээдүйд индикаторын хэмжээг өөр аргаар, баримт бичигт өөрчлөх боломж гарахгүй.
• Тооцооллын өөрчлөлт- индикаторын утгыг өмнөхтэй адилаар боловсон хүчний баримт бичигт оруулсан байхад тооцоолохдоо индикаторын хэмжээг шууд өөрчлөх эсвэл мэдээллийн бүртгэлд шинэ утгыг зааж өгөх замаар "Урамшууллын схемийн шалгуур үзүүлэлтүүдийн утга.
• Тооцооллын явцад оруулсан  - индикаторын утгыг тооцоо хийхээс өмнө тооцооны баримт бичиг эсвэл "Урамшууллын схемийн үзүүлэлтүүдийн утга" мэдээллийн бүртгэлд тус бүрийг тусгасан байх ёстой.
• Тооцоолох явцад харагдах боловч засах боломжгүй- өмнөх хувилбарын адил индикаторын утгыг "Урамшууллын схемийн үзүүлэлтүүдийн утга" мэдээллийн бүртгэлд заасан байх ёстой, гэхдээ тооцоолох явцад хэрэглэгч хэмжээгээ өөрчлөх боломжгүй болно.

Үзүүлэлтийн төрөл  хамрах хүрээгээ тодорхойлдог.

• Ерөнхий  - шалгуур үзүүлэлтийн утгыг байгууллагын хувьд бүхэлд нь тогтооно
• Нэгжийн хувьд  - тодорхой нэгжид үзүүлэлтийн утгыг заана
• Хувь хүн  - шалгуур үзүүлэлтийн утгыг ажилтан бүрт биечлэн тогтооно

Шалгуур үзүүлэлтийн утгын түүхийг хадгалахын тулд "Урамшууллын схемийн үзүүлэлтийн утга" мэдээллийн бүртгэл (цэс "Ажилтны менежмент" - "Ажилтан" "Ажилчдын сэдэл" - "Урамшууллын схемийн үзүүлэлтүүдийн утга"). Энэхүү регистрийн мэдээлэлд заасны дагуу сарын цалингийн тооцоог хийх явцад "Байгууллагын ажилчдын цалин хөлс" гэсэн баримт бичигт тусгагдсан нягтлан бодох бүртгэлийн баримт бичигт тусгагдсан хэмжээ хэмжээг автоматаар бөглөнө.

Бүртгэлд шууд өгөгдлийг бөглөхдөө гараар оруулахаас гадна ажилчдын төлөвлөсөн хуримтлалын дагуу хагас автоматаар бөглөх боломжтой бөгөөд үзүүлэлтүүдийн хэмжээг гадаад файлуудаас татаж авах боломжтой болно.

Шалгуур үзүүлэлтүүд нь тогтмол утгатай байх ба дурын интервалаар нэг сараар өөрчлөгдөх боломжтой. Сар бүр өөрчлөгддөг хувь хүний \u200b\u200bиндикаторын утгыг оруулахад хялбар байхын тулд "Цагийн хуудас" ("Цалингийн байгууллага" - "Цалин" - "Цагийн хуудас") баримт бичигт хэдэн цагаар ажилласан мэдээллийг бөглөх боломжтой.

"Цагийн хуудас" баримт бичгийн тогтмол хэмжигдэхүүнийг өөрчлөх чадвар нь сонголттой бөгөөд үүнийг баримт бичгийн тохиргоонд идэвхжүүлэхийн тулд та "Тооцоолоход хэрэглээрэй" гэсэн тэмдэгийг байрлуулсан байх ёстой. Баримт бичигт гарын авлагад өгөгдөл оруулах, ажилчдын төлөвлөсөн тооцооны дагуу тухайн төрлийн үзүүлэлтүүдийг автоматаар бөглөх боломжийг олгодог. Баримт бичгийг хөтлөхдөө заасан хэмжээг шалгуур үзүүлэлт нь "Урамшууллын схемийн үзүүлэлтүүдийн утга" мэдээллийн бүртгэлд бүртгэнэ.

"1С: Цалин, Казахстан дахь боловсон хүчний менежмент" тохиргоонд шалгуур үзүүлэлтүүдийг уян хатан тохируулах хэрэгсэл нь хэрэглэгчдэд програмын тохиргоог бие даан удирдах, хураамж, хасалтыг тооцоолохдоо аж ахуйн нэгжүүдийн шаардлагад нийцүүлэн ашиглах боломжийг олгодог.

Таны ажилд амжилт хүсье!