Интервью по компетенциям (поведенческий анализ). Блоки вопросов для интервью по компетенциям Структурированное интервью по компетенциям пример

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай...», «Расскажите о том, как Вы...» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

Лидерство
Способность к планированию и организации
Способность принимать решения
Коммуникативные навыки
Стрессоустойчивость
Аналитические способности
Умение работать в команде, делегировать полномочия
Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
О чем кандидат избегает говорить.
Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

Эффективно выполнили работу под прессингом.
Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
Пропустили очевидное решение проблемы.
Убедили членов команды работать по вашей схеме.
Не смогли вовремя завершить проект.
Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
Отчитались о хорошо сделанной работе.
Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
Были вынуждены принять непопулярное решение.
Должны были приспособиться к сложной обстановке.
Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
Использовали свои личностные качества для достижения цели.
Общались с разгневанным клиентом.
Представили успешное решение или проект.
Преодолели сложное препятствие.
Переоценили или недооценили важность чего-либо.
Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
Выиграли или потеряли важный контракт.
Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
Выбрали неправильное решение.
Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
Отвергли хорошую работу.
Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Компетенции	Поведенческие индикаторы.

Новая страница 1

Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом, потому что на одной должности нужен человек, компетентный в одних вопросах, на другой - в других. Возьмем, например, менеджеров по продажам. Судя по объявлениям, практически все продавцы - коммуникабельные и позитивные люди. Тем не менее при составлении профиля должности будущего кандидата приходится тщательно прояснять, какие индивидуально-личностные характеристики сделают человека успешным на данной позиции. А при подборе персонала приходится проводить интервью по компетенциям.

О ЧЕМ РЕЧЬ?

Компетенция - набор поведенческих характеристик, установок человека, которыми он руководствуется в той или иной деятельности. Считается, что человек будет успешным в дальнейшей работе при наличии определенных моделей поведения. Можно иметь знания и навыки, но не уметь их грамотно применять в кризисной ситуации.

Интервью по компетенциям призвано определить выраженность тех или иных поведенческих реакций человека. То есть во время интервью по компетенциям кандидата будут спрашивать о его реальном поведении в различных ситуациях из прошлого профессионального опыта.

Сравните два вопроса: «Что вы будете делать, если в офисе начнется пожар?» - «Что вы делали, когда в офисе начался пожар?» Вопросы интервью по компетенциям составлены так, чтобы проверяемое качество было подтверждено конкретными примерами. «Почему вы считаете себя добрым?» - «Потому что недавно собаку на улице покормил». При этом интервьюеру нужно понимать, что имеет отношение к делу и где человек говорит правду. По каждой требуемой компетенции нужно несколько примеров, чтобы понять, что это не единичные случаи в жизни кандидата, а действительно присутствующая компетенция.

Компетенции описываются в терминах поведения человека, значит, компетенцией может быть прямое влияние, инициативность, настойчивость, исполнительность, аккуратность, уверенность в себе и т.д.

Например, компетенция «прямое влияние» - умение убедить других людей в чем-либо, умение достигать компромисса между двумя конфликтующими сторонами. Поведенческие проявления прямого влияния - человек может эффективно использовать информацию, факты для убеждения, выдвигает различные аргументы, объясняет сложные мысли, используя примеры из личного опыта.

Таким образом, компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (коммуникабельность, стрессоустойчивость и др.), так и поведенческие проявления, например, эффективно ведет переговоры, адекватно действует в конфликтной ситуации.

КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ СЕЙЧАС ПОПУЛЯРНЫ?

По мнению консультантов компании «АНКОР», популярность компетенций зависит от компании. Компетенции компания-заказчик выводит по типажу кандидата и исходя из корпоративной культуры. Конечно, бывают ситуации, когда «хотим человека с харизмой», но где взять такого среди «памяркоўных» и «талерантных» белорусов?

Часто у компании есть готовый профиль кандидата, но бывает, что основной критерий поиска размыт, неясен, поэтому необходимо скорректировать направление размышлений руководства компании о том, какой именно человек им нужен. В любом случае выбирать и принимать решение будет руководитель компании.

Хорошее правило - делать визиты в компанию с целью посмотреть на атмосферу, на людей, которые там работают, - помогает специалистам агентства прийти к выводу, какой человек будет полезнее. Бывали случаи, когда «благодаря» компетенции кандидат не проходил по конкурсу. Например, если открыта вакансия второго бухгалтера, при этом главный бухгалтер - властная женщина-кремень, соответственно, такого же кандидата лучше не показывать.

Менеджеру по персоналу можно посоветовать провести опрос руководителей, на основании которого будет гораздо легче составить профиль. Уточните у руководства, какие из предложенного вами списка компетенций будут обязательными для будущих сотрудников, какие компетенции больше всего нравятся/не нравятся уже работающих сотрудников.

Почему такое внимание уделяется обязательным и желательным компетенциям и их четкой формулировке? Например, рекрутер или менеджер по персоналу может предполагать, что на вакансию необходим коммуникабельный человек, соответственно, было бы неплохо это проверить.

Компетенция «коммуникабельность» состоит из следующих компонентов:

· умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;

· вежливое, располагающее общение;

· умение убеждать;

· умение публично выступать;

· постоянное желание общаться с людьми;

· хорошо поставленная речь;

· грамотная речь.

Однако для разных видов работ эти разные составляющие коммуникабельности являются необходимыми, желательными или безразличными. Например, торговому представителю и менеджеру по связям с общественностью необходимы вежливое, располагающее общение, грамотная речь. Умение публично выступать - компетенция, безразличная для секретаря и торгового представителя, но необходимая для PR-менеджера. Если вы отнесете все компоненты коммуникабельности в необходимые компетенции одной из этих должностей, в итоге получите немотивированного сотрудника, который не имеет возможности постоянно использовать в своей работе навыки и умения.

С точки зрения определения ключевых, приоритетных компетенций для должности, есть опасность неверно оценить значимость тех или иных качеств. К примеру, умение работать с конфликтами и требования к коммуникативности - универсальные компетенции для торговых представителей. Однако при подборе торгового представителя, в задачи которого входит создание сети и поиск новых клиентов, ведущими компетенциями будут уверенность в себе, настойчивость, инициативность и стрессоустойчивость, умение работать самостоятельно. Если речь идет о поддержке контактов с розницей, отслеживании товарных запасов и работе с постоянными клиентами, важно наличие таких компетенций, как аккуратность, детальность, исполнительность, склонность к повторяющимся действиям.

ЧЕМ ИНТЕРЕСНО ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ДЛЯ РЕКРУТЕРА/МЕНЕДЖЕРА

ПО ПЕРСОНАЛУ?

В случае когда у человека нет явного опыта и очень сложно понять его перспективность, вот эту перспективу можно проверить только с помощью интервью по компетенциям, уверена Татьяна Нарыжная и ее коллеги. Человек может раскрыться с совершенно неожиданной стороны. Это важно для таких вакансий, как, например, менеджеры по продажам, которые о себе рассказывают совершенно одинаково.

В ходе самого интервью может быть такой момент, когда разговариваем об одной компетенции и видим, что параллельно проявляется вторая, таким образом, могут обозначиться не только обязательные компетенции, но и желательные.

Грамотно проведенное интервью по компетенциям даст максимально объективные результаты, т.к. интервьюер выяснит все детали о кандидате, будет задавать множество уточняющих вопросов. Интервью по компетенциям предполагает запись ответов, вплоть до конспектирования. Любые выводы делаются после собеседования, анализируются ответы кандидата и характеристики компетенций.

«Мы не ставим цель выявить слабые стороны человека, - говорит Татьяна. - Нам важно узнать, почему человек считает себя мягким или жестким руководителем, при этом не переубеждая его».

Человек, обратившийся в кадровое агентство, должен понимать, что рекрутер не полицейский, а союзник, поэтому чем правдивее и больше он о себе расскажет, тем более правильное предложение мы ему сделаем по позиции.

СЛОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ В ПРИМЕНЕНИИ

Преимущества такого вида интервью очевидны, однако есть сложности, на которые стоит обратить внимание. По мнению Татьяны Нарыжной, необходимо помнить о следующих моментах:

· к проведению интервью по компетенциям нужно тщательно готовиться, четко прописывать характеристики компетенций, составлять сценарий интервью;

· необходимо следить за временем, потому что когда человек получает возможность рассказать о себе и своих достижениях, он может говорить часами;

· главное - вовремя остановиться, потому что вести интервью более полутора часов психологически очень тяжело. Необходима сильная концентрация на человеке и его словах, при этом отслеживание установленного контакта;

· целесообразность применения - не стоит каждое интервью превращать в интервью по компетенциям, т.к. это очень затратный и дорогой метод. В чистом виде интервью по компетенциям проводится в том случае, когда человек претендует на выход в финал в конкурсе.

Использование интервью по компетенциям в других случаях возможно, например, при оценке или аттестации персонала компании внутренним менеджером по персоналу.

Ни качество, ни уровень проведения не должны страдать по причине, что интервью проводится при подборе персонала или в ходе аттестации. Различие проявится в том, что интервьюером выступит ваш коллега, а не чужой дядя, с которым в принципе страшно разговаривать. Соответственно, некоторые стандартные формальные моменты классического интервью опустятся. Можно будет проследить, по каким причинам компетенция перестала использоваться, почему поведение человека изменилось. Это дополнительный способ увидеть проблемы, о которых человек вам мог и не рассказать.

С другой стороны, использовать полный классический метод интервью по компетенциям в качестве импровизационного инструмента будет очень сложно.

О МЕТОДИКЕ PARLA

Компания по подбору персонала «АНКОР» использует в своей работе очень интересную методику проведения интервью по компетенциям. Обучение этой методике проходят все рекрутеры компании, методика обучения запатентована. По мнению Татьяны и ее коллег, PARLA настолько эффективна и результативна, что элементы интервью по компетенциям они используют практически ежедневно в работе с аппликантами.

PARLA - это четкий алгоритм ведения интервью по компетенциям, которого очень удобно придерживаться. Базовое положение - человек достигает успеха в своей профессиональной деятельности благодаря наиболее выраженным компетенциям. Человек достигает успеха, если ему удается справиться с проблемой, преодолеть какие-то сложности. Анализ таких достижений проводится с помощью модели PARLA: problem - проблема (ситуация), action - действие (поведение), result - результат, learned - научился, applied - применил.

Подробности можно узнать непосредственно у представителей компании, т.к. с нас взяли честное слово, что мы не разгласим коммерческую тайну и другие секреты, связанные с интервью на основе компетенций по методике PARLA.

Характеристика метода «интервью на основе компетенций»

= Цель интервью на основе компетенций - получить информацию для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на должности.

= Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на предварительно разработанный сценарий.

= Сценарий интервью содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой компетенции.

= В процессе интервью рассматриваются конкретные реальные ситуации, с которыми интервьюируемому пришлось столкнуться в прошлом.

= Внимание интервьюера направлено на изучение поведения интервьюируемого, а не на изучение профессионального опыта, знаний или навыков (что является целью биографического или case-интервью).

= Интервью на основе компетенций применяется не только при отборе кандидатов на вакансии, но и при аттестации уже работающего персонала, а также при проведении Assessment Center в сочетании с другими методами оценки.

25 самых популярных вопросов при проведении интервью по компетенциям

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворенность от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Отрывок из книги Алин Хирш

«101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры».

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 1 (60), январь 2006 г. Воспроизведение возможно только с

Проведение интервью по компетенциям – хороший метод, который может использовать любой кадровик для проверки знаний соискателя при его приеме на работу. Оценка компетенций методом интервью позволяет достаточно точно понять, насколько пригоден потенциальный сотрудник для конкретной вакансии, а также даёт возможность определить конкретные препятствия и проблемы, с которыми он может столкнуться на работе. Примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям пригодятся и соискателям, и работодателям.

Оценка компетенций методом интервью – что это такое

Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.

Ключевых компетенций для должности не должно быть слишком много. Работодателю и сотрудникам отдела кадров следует ориентироваться исключительно на критично важные для исполнения рабочих задач компетенции, а не на те, которые будут влиять на деятельность лишь косвенно.

Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник или иное лицо, ответственное за , задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.

Более подробно о том, что представляет собой , можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.

Как провести интервью по компетенциям – основные принципы

Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:

Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).

Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов

Используя готовые примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям, подобрать сотрудников любому кадровому специалисту будет намного проще. Однако необходимо понимать, что каждая из компетенций должна оцениваться отдельно – это позволит наиболее точно определить наличествующие у сотрудника качества и даст возможность легко структурировать оценку. Поэтому далее будут рассматриваться конкретные компетенции и примеры вопросов для интервью, как и расшифровка возможных ответов.

Одной из наиболее удобных методик в данном случае является система STAR. Расшифровывается она следующим образом:

Situation (ситуация). Конкретные обстоятельства, с которыми столкнулся, сталкивался или может столкнуться соискатель.
Task (задача). Какие конкретные задачи были или могли бы быть поставлены в рамках вышеозначенной ситуации перед кандидатом.
Action (действие). Какие меры предпринял или мог бы предпринять кандидат для выполнения своих задач.
Result (результат). Конечные результаты предпринятых соискателем мер.

Даже негативный результат не всегда означает неэффективность сотрудника или отсутствие у него необходимо компетенции. Эта методика позволяет оценить именно личные характеристики будущего работника, с учетом дополнительных факторов. Так, если работник активно предпринимал действия, но из-за неэффективного руководства или иных объективных причин – не добился желаемого результата, он всё равно будет намного перспективнее, чем соискатель, получивший желаемый результат при выполнении задачи, но не приложивший никаких личных усилий для её достижения.

Аналитическое мышление – примеры вопросов для интервью по компетенции

Данная компетенция имеет большое значение как для лиц, претендующих на должности руководителей, так и для специалистов, занятых в таких сферах деятельности, как программирование. Оценить эту компетенцию можно на интервью при помощи следующих примеров вопросов:

Приведите пример ситуации, в которой вы смогли выполнить задачу при недостатке сведений или полномочий. Как именно вы справились с проблемой?
Опишите ваше неверное решение. В чем вы совершали ошибки? Какие были у них последствия? Что можно было бы сделать, чтобы их избежать?
Приведите пример ваших ежедневных задач. Как именно вы подходите к их решению? Что вы делаете для быстрого достижения результата?
Анализируете ли вы ваши преимущества и недостатки, как специалиста? Как именно? Что вы делаете, для изменения ситуации? Как вы видите свое развитие в рамках профессии?

При оценке ответов на данные вопросы, необходимо смотреть именно на действия работника в данных ситуациях с точки зрения аналитического мышления. Так, если сотрудник хорошо понимает свои преимущества и недостатки, может привести конкретные примеры своих действий и точно описывает конкретные ситуации – это позитивные факторы. К негативным можно отнести слишком большое количество расплывчатых формулировок ответов, недостаточность сведений в ответах работника.

Инициативность – вопросы и ответы для интервью по оценке этой компетенции

Во многих случаях, например – при занятии творческой должности или руководящей, либо работе в отделе изысканий, инициативность является одной из важнейших компетенций. В то же время, чрезмерная инициативность может не приветствоваться в некоторых предприятиях на определенных должностях. Поэтому оценивать эту характеристику следует далеко не в каждом случае, в зависимости от политики предприятия и отношения к сотруднику. Хорошими вопросами для оценки такой компетенции, как инициативность будут следующие:

Оценивая ответы кандидата на вопросы в интервью, касающиеся инициативности, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как много решений предлагал работник, как подробно он их описывал, и какие конкретные действия предпринимал для их внедрения. Формулировки также должны быть достаточно четкими, а не расплывчатыми и демонстрировать личную причастность соискателя к достижению определенных результатов и заинтересованность в них.

Коммуникабельность – примеры вопросов и ответов для интервью по компетенции

Для должностей, предусматривающих регулярное общение с клиентами или большой объем контактов с коллегами внутри предприятия и решение организационных и оперативных задач, одним из важнейших личностных качеств можно назвать коммуникабельность. Оценка такой компетенции, как коммуникабельность, может быть проведена на интервью при помощи последующих примеров вопросов:

Приведите пример решения вами какой-то конфликтной ситуации. Чем был обусловлен конфликт? Что вы сделали для его устранения? Какие у этого были долговременные последствия?
Назовите наиболее отталкивающие черты характера клиента или коллеги? Почему они вызывают у вас дискомфорт? Как вы боретесь с ним?
Какие аргументы лучше всего применять в общении с собеседником? Приведите пример их применения. Что вы делаете, если они не работают?
Опишите ситуацию, когда вы были не поняты собеседником. Из-за чего это произошло? Как вы пытались донести информацию? Каковы были результаты?

Оценивать коммуникабельность, как компетенцию соискателя в ходе интервью следует не только по прямым ответам на задаваемые вопросы. Это – та личностная характеристика сотрудника, которая может быть оценена и по косвенным критериям. Так, интервьюер должен обратить внимание на четкость речи соискателя, его состояние, манеру речи, внимательность к собеседнику. В ответах необходимо ориентироваться на качество самих описаний и уважительность или неуважительность отношения к рассматриваемым в рамках примеров людям.

Обязательно следует рассматривать кандидатов по этой компетенции не только с точки зрения общей оценки, но и применительно к конкретному коллективу, в который они будут трудоустраиваться.

Командная работа – вопросы для оценки компетенции

Во многих сферах деятельности большое значение имеет командная работа. В первую очередь, умение работать в команде важно для специалистов. Оценивать данную компетенцию у руководителей также стоит, но не в каждом случае – подобрать идеального руководителя можно и при помощи оценки иных, более предметных компетенций. Для оценки такой компетенции, как командная работа, подойдет следующий перечень вопросов:

Опишите команду на своей прошлой работе. Кто в ней вызывал вашу симпатию, а кто – антипатию? Почему? Что вы сделали как целая команда? Какие в команде были ваши функции?
Приведите пример, когда конфликт в команде мешал общей цели. Из-за чего он возник? Что вы сделали для его решения? Какие были последствия конфликта?
Опишите ситуацию, когда ваши интересы противоречили интересам команды. Что вы сделали в этой ситуации? Как повлияла она на вас? К чему привели такие обстоятельства?
Что вы предпринимали для формирования команды и командного духа? Какие действия вы делали сугубо на благо коллектива? К чему они привели?

В данной ситуации, оценивая ответы на интервью по компетенции «командная работа», интервьюеру следует ориентироваться в первую очередь на то, чьи интересы ставит работник выше – личные цели или цели команды. При этом необходимо требовать наиболее расширенных ответов, а не общих формулировок. Если соискатель не оценивает негативные аспекты, не даёт им оценку или говорит, что их не было – то это верный признак его некомпетентности или стремления дать ответ, который будет устраивать работодателя, а не являться истиной.

Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов

В некоторых сферах деятельности, основным качеством работника, необходимым для работодателя, может выступать креативность и творческое мышление. При этом оно может считаться важным даже для представителей профессий, которые никак напрямую не связаны непосредственно с творчеством – например, для программистов, маркетологов или руководителей на ответственных должностях. Оценить компетенцию работника в творческом мышлении и креативности помогут следующие вопросы для интервью:

Какие у вас есть хобби? Почему именно такие? Чего вы в них достигли? Как оценивают ваше занятие другие люди?
Назовите самую необычную проблему, которую вам приходилось решать. Как вы пришли к такому решению? Каков был результат?
Назовите вашу идею, которая была отвергнута коллегами и руководством. Как вы её продвигали? Почему это произошло? Отказались ли вы от неё? Пробовали ли вы её переработать?
Что вас вдохновляет? Можете привести конкретный пример из жизни в виде события или ситуации, которые вдохновили вас больше всего? Вдохновляетесь ли вы ими до сих пор?

В ответах по теме компетенции креативности и творческого мышления необходимо, чтобы интервьюер ориентировался не только на сами ответы, но и на то, как отвечает кандидат. Например, человек с хорошо развитым творческим мышлением часто может использовать в своей речи более широкий спектр слов, придающих яркую и эмоциональную окраску. Сухая же и односложная речь свидетельствует либо о низкой компетенции работника в этом вопросе, либо о слабой мотивации соискателя.

Умение брать ответственность – примеры ответов и вопросов для собеседования

Работник, обладающий широкими полномочиями и возможностями, в особенности – руководитель, должен быть не просто ответственным сотрудником. Он также должен принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность. Оценка компетенции умения принимать решения и брать на себя ответственность может проводиться как методом интервью, так и более сложными психологическими . Примеры вопросов могут выглядеть следующим образом:

Оценивая эту компетенцию, интервьюер должен понимать, что слишком высокая оценка в данном случае может также свидетельствовать о том, что кандидат склонен к рискам или является чересчур самоуверенным. На некоторых должностях подобные качества могут являться положительными, в других же случаях – отрицательными, хотя их отсутствие однозначно будет свидетельствовать о стремлении сотрудника избежать проблемы, вместо того, чтобы находить её решение.

Лидерские качества – оценка компетенции с примерами вопросов

Каждый руководитель должен обладать определенными лидерскими качествами, однако они важны не только для представителей менеджмента. Так, отраслями, в которых они являются крайне актуальными, можно назвать педагогику и обучение, работу с детьми и шоу-бизнес. Вопросы для оценки компетенций по лидерству на интервью:

Приведите пример вашего решения, которое однозначно было поддержано окружающими. Из-за чего вы получили такую поддержку? Какие были результаты от внедрения решения?
Как часто вы давали указания равным по статусу коллегам? Насколько охотно они их выполняли? Как вы думаете, почему?
Приведите пример неэффективного лидера? Почему вы считаете его неэффективным? Что бы вы сделали на его месте?
Каким статусом вы гордитесь? Как вы его добились? Что давал вам этот статус?

Оценивая такую компетенцию, как лидерство, необходимо стараться получить возможность проверить ответы соискателя. Хорошим бонусом будет наличие рекомендаций от коллектива и прошлого работодателя или публикаций в различных средствах массовой информации. Как и в случае с коммуникабельностью, необходимо понимать, насколько этот кандидат будет подходить психологически к конкретному коллективу или виду деятельности.

Лояльность к компании – вопросы для интервью по компетенции

Если работодатель планирует привлечь работника с большими перспективами в планировании карьеры и на должность с нежелательными показателями текучести кадров, ему необходимо оценить соискателя к компании и уровень его стабильности. Оценка такой компетенции, как лояльность, может быть проведена при помощи следующих примеров вопросов на интервью:

Что стало причиной вашего увольнения с прошлого места работы? Вы хотели бы остаться на предыдущем рабочем месте? Что нужно было бы сделать, чтобы вы продолжили там работать?
Какие свои перспективы вы видите на новой работе? Что может стать толчком для увольнения? Можно ли этого избежать?
Опишите ситуацию, в которой ценности компании противоречат вашим личным ценностям. Как вы бы в ней поступили? Почему?
Каковы ваши действия при получении предложения от другого работодателя? В каких случаях вы от него откажетесь?

При оценке такой компетентности, как лояльность, любые варианты ответов, связанные с сугубо монетарной мотивацией, однозначно свидетельствуют о низком уровне рассматриваемой компетенции. По-настоящему лояльный работник остаётся на своем рабочем месте не только из-за материальных стимулов.

Стрессоустойчивость – какие нужны вопросы, чтобы оценить эту компетенцию

Во многих отраслях деятельности, в первую очередь – при работе с большими объемами или с нерегулярной нагрузкой, от сотрудников требуется умение сохранять самообладание вне зависимости от тяжести обстоятельств. Поэтому, если работа будет сопряжена с подобными негативными факторами, при трудоустройстве обязательно необходимо задать следующие примеры вопросов для оценки такой компетенции, как стрессоустойчивость:

Приведите пример ситуации, которая выводит вас из себя. Что вы делаете в таком случае? Можете ли вы пересилить негативные эмоции? Каковы последствия вашего стресса?
Опишите, что вы делаете, чтобы справиться с нагрузкой. Почему это вам помогает? Были ли случаи, когда этот метод не сработал?
Расскажите о ситуации, в которой вы сохранили самообладание, когда другие не могли этого сделать. Что именно вы сделали для этого? Чем это закончилось для вас, и для тех, кто поддался чувствам?
Испытывали ли вы стресс при проведении этого интервью? Почему? Что смутило вас больше всего, а что не вызвало негативной реакции?

При получении ответов во время оценки компетенции по стрессоустойчивости, необходимо также учитывать специфику будущей деятельности. Так, если соискатель претендует на должность оператора опасных механизмов, стресс, который он испытывает при общении с большим количеством людей, не будет считаться негативным показателем и влиять на критерии оценивания.

Сейчас дополнительной методикой для проверки стрессоустойчивости кандидата является стресс-собеседование. Однако она имеет достаточно смешанные отзывы и может подойти далеко не в каждом случае.

Обучаемость – как оценить компетенцию на интервью

Во многих аспектах деятельности, особенно если специфика работы субъекта хозяйствования напрямую является крайне узкой, важной характеристикой для соискателя является его способность к обучению и саморазвитию. Кроме этого, оценивать данную компетенцию в обязательном порядке стоит у соискателей, которые впервые устраиваются на работу – провести подобную проверку помогут следующие примеры вопросов на интервью:

Интервьюеру, рассматривающему ответы на вопросы по компетенции обучаемости, в первую очередь следует обращать внимание не на уже имеющиеся у сотрудника знания, а непосредственно на то, как он был заинтересован в их получении, и как он видит свои перспективы в будущем. Также, следует обратить внимание и на специфику самой отрасли – в некоторых направлениях деятельности самообразование является менее эффективным, чем в иных.

Как можно понять из перечня вышеприведенных вопросов и ответов для интервью по компетенциям, практически все они посвящены именно личностным качествам потенциальных сотрудников. Однако помимо непосредственно личных качеств, крайне важно проводить и оценку профессиональной компетенции соискателя, его фактических знаний и умений в конкретном виде деятельности, опыта работы. И решить данный вопрос непосредственно кадровому работнику может быть достаточно сложно.

Однако оценка профессиональной компетенции на интервью может обеспечиваться за счет использования знаний иных работников предприятия. Так, руководитель подразделения, в которое набирается работник, может составить свой перечень важных вопросов для оценки компетенции с описанием правильных и неправильных возможных ответов работника. Кроме этого, хорошим вариантом будет фиксация ответов на интервью и их последующее направление непосредственному будущему руководителю соискателя для принятия решения именно им – это позволит избежать ошибок, связанных с недостаточностью знаний кадрового специалиста в определенной сфере.

Соответственно, предоставить общие и универсальные вопросы и примеры ответов для оценки компетенций в рамках профессиональных качеств работника фактически невозможно. Но даже применение оценки сугубо личностных характеристик соискателя может значительно сузить перечень возможных кандидатов и обеспечить реализацию трудоустройства по методу воронки в кадровом деле.

Проведение отдельной оценки профессиональных качеств, может являться весьма удобным решением, позволяющим нивелировать возможную предвзятость работника отдела кадров и улучшить общее качество подбора персонала.

Теоретическая часть

Сферы применения интервью

Формат интервью

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью ()

Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, а сама должность достаточно творческая. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов. Беседа проводится без заранее намеченного плана, в ходе которой претендента просят рассказать о себе, о своих профессиональных достижениях, сильных и слабых сторонах. Вопросы задаются в любом порядке, на любые темы. По времени это интервью не имеет ограничений.

Преимущества. И нтервьюер имеет возможность более глубоко развить интересующую его тему и задавать интересующие его вопросы по мере их появления.

Недостатки. Б ольшой объем неструктурированной информации труден для восприятия и анализа, для этого необходим достаточно большой опыт. Могут возникать сложности в том случае, если данный тип интервью используется для отбора на позиции, на которые претендует большое количество лиц.

Стрессовое интервью

Это интервью проводится при подборе персонала для работы в конфликтных или сложных условиях и направлено на выявление таких личностных качеств претендентов, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях, подбирать аргументы для обоснованного ответа. Основная цель данного интервью определить, какие обстоятельства являются для претендента стрессовыми, и как он реагирует на них. Поэтому беседа предполагает задавание претенденту «провокационных» вопросов, выявляющих его «слабые стороны» (например, неприемлемость критики) и наблюдение за его поведением в этих условиях. Недопустимо использование этого типа интервью без необходимости.

Преимущества. Кроме профессионально важных для некоторых должностей показателей, позволяет выявить лиц, не способных воспринимать критику, давление времени, работать в ситуации неопределенности и т.д.

Недостатки. Такое интервью требует большого напряжения не только от претендента, но и от интервьюера.

Биографическое интервью

Данный тип интервью является необходимой составляющей любого интервью. Оно проводится с целью изучения прошлого опыта претендента в кратком или развернутом виде, как структурированное или полуструктурированное. Интервьюер, опираясь на информацию, представленную в резюме претендента, следует заранее установленной последовательности вопросов: вначале уточняет возраст, образование, последнее место работы претендента, после этого просит рассказать о том, какие он занимал должности и какие функциональные обязанности выполнял, затем собирает информацию о предыдущих местах работы, причинах ее смены и т.д. В завершение беседы задаются вопросы о его увлечениях, сильных и слабых сторонах характера, других умениях и навыках.

Преимущества. Позволяет получить представление о профессиональном опыте претендента, его умениях и навыках, индивидуальных психологических особенностях, а также уточнить сведения о ключевых моментах его профессиональной деятельности. Чтобы рационально использовать время, отведенное на интервью, важно понимать, какую именно информацию о претенденте необходимо выяснить и с какой степенью подробности.

Недостатки. Не всегда можно получить реальную и достоверную информацию об умениях, навыках и опыте претендента. Результаты интервью и впечатления интервьюера, во многом зависят от умения претендента рассказать о себе.

Ситуационное интервью

Используется для получения данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. Включает перечень заранее разработанных гипотетических вопросов, связанных с предстоящей работой, которые задаются всем без исключения претендентам. Ответы на эти вопросы оцениваются с помощью серий вероятных ответов, среди которых группой специалистов–экспертов определяются наиболее предпочтительные.

Преимущества. Позволяет проанализировать понимание претендентом сути работы; быстро оценить ответы с опорой на мнения специалистов–экспертов, что повышает достоверность результатов собеседования.

Недостатки. Вопрос, ситуация, или случай должны быть действительно связаны с существенными моментами работы. Если ситуационное интервью проводится «механически», его ценность утрачивается.

Проективное интервью

Такой тип интервью может использоваться для выявления мотивационной направленности и предпочтений кандидата. Интервьюер задает вопросы проективного характера, например: «Как вы думаете, почему в одной компании человек может проработать много лет, а из другой уйдет через месяц?» Ответ на такой вопрос позволяет выявить не столько знания или осведомленность претендента, а скорее его мнения, установки и мотивацию.

Преимущества. Помогает выявить конкретные мотивы профессиональной деятельности претендента, дает возможность перейти в дальнейшей беседе к анализу конкретных примеров из его жизни.

Недостатки. Возможно получение социально желательных ответов. Необходимо дополнительное обоснование достоверности выводов, делаемых на основе полученной в таком интервью информации.

Техническое интервью

Используется в тех случаях, когда необходимо проверить профессиональные знания, умения и навыки претендента, необходимые для квалифицированной работы по профессии, например, верстальщика, программиста, переводчика, водителя, танцора, музыканта и др.

Преимущества. Позволяет непосредственно оценить уровень развития профессиональных знаний, умений и навыков.

Недостатки – оценку может проводить только эксперт.

Инструментальное интервью (психофизиологический метод)

Содержит перечень закрытых вопросов по определенным «ключевым» пунктам. При этом используется регистрация поведенческих и физиологических реакций претендента, например, «детектор лжи», применяемый в организациях, для которых чрезвычайно важно проверить надежность кандидата, имеющего доступ к важной или секретной информации.

Преимущества – объективность.

Недостатки – требуется специальное оборудование и специалист. Узкая сфера применения.

3. Структура интервью (подготовка, проведение)

Интервью как метод подбора или оценки персонала обычно подразделяется на три последовательных этапа: подготовка к интервью, проведение интервью и анализ полученных данных, завершающийся принятием решения о результатах обследования . В свою очередь проведение интервью также состоит из трех сменяющих друг друга этапов: введение, основная часть и завершение . Таким образом, общую структуру интервью можно представить следующим образом:

1. Подготовка к интервью.

2. Проведение интервью.

· Введение.

· Основная часть.

· Завершение.

3. Анализ полученных данных и принятие решения о результатах обследования.

Подготовка к интервью

Для того, чтобы провести интервью наиболее эффективно, на этапе подготовки необходимо:

· Еще раз ознакомиться с критериями отбора или оценки претендентов (желательно иметь «рабочий листок», где зафиксированы требования к претендентам на вакансию).

· Исходя из этих критериев, сформулировать задачи интервью.

· Еще раз изучить письменную информацию о претенденте (например, резюме, анкету, запись беседы по телефону).

· Выявить имеющиеся «красные флажки» (неполную информацию, несовпадения, пробелы в трудовой биографии и т.п.).

Отметить тот профессиональный опыт в биографии претендента, который наиболее интересен.
Разработать план интервью.
Подготовить перечень возможных вопросов.
Продумать «вступительное слово».

Проведение интервью

Введение

На этом этапе в так называемом «вступительном слове» интервьюер должен:

Представиться и познакомиться с претендентом.
Обозначить цель интервью.
Определить продолжительность интервью и уточнить, располагает ли претендент необходимым временем.
Сообщить претенденту общий план интервью (познакомиться с его опытом работы, например, на последней должности; задать уточняющие вопросы для получения информации о каком-то определенном его профессиональном опыте, например, руководства проектами; в конце ответить на вопросы) и спросить, не возражает ли он против такого плана.
Установить правила интервью, позволяющие интервьюеру управлять его процессом, например, такими словами: «Возможно, по ходу нашей беседы я буду что-то уточнять, возможно, также, что иногда мне придется перебивать Вас, т.к. меня будут интересовать конкретные моменты Вашего профессионального опыта. Желательно, чтобы Вы давали ответы коротко и по сути вопроса». При этом важно, чтобы интервьюер формулировал эти правила как пожелания, а не как приказы.
Подчеркнуть, что в получении запрашиваемой информации заинтересованы обе стороны - и претендент, и представляющий работодателя интервьюер.
Сказать о том, что во время интервью будут делаться записи.

Кроме того, на этом же этапе интервьюер должен принять определенные меры для снижения возможного напряжения претендента и установления с ним психологического контакта, основная функция которого - расположить его к непринужденной, откровенной и обстоятельной беседе.

Основная часть

В основной части решаются две самые главные задачи:

· Установление и поддержание психологического контакта с претендентом.

· Сбор достаточно подробных, фактических и понятных данных о претенденте.

Проведение основной части интервью требует от интервьюера владения определенными умениями, среди которых важнейшими являются умение активно слушать , умение задавать вопросы и умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом .

Умение активно слушать

Умение активно слушать предполагает владение приемами невербального и вербального общения , с помощью которых интервьюер демонстрирует интерес и внимание к тому, что говорит претендент, стремление правильно его понять.

К невербальным приемам относятся определенные характеристики позы интервьюера, кивки головой, контакт глаз, соответствующая мимика.

Среди вербальных приемов можно выделить нерефлексивные и рефлексивные . Примерами нерефлексивных приемов могут служить высказывания, носящие в целом характер поощрения к продолжению беседы: «Да», «Понимаю», «Продолжайте, это интересно», «Расскажите об этом поподробнее» и т.п. При этом не стоит злоупотреблять этими высказываниями в беседе с чрезмерно разговорчивым претендентом или использовать их в тех случаях, когда вы с ним не согласны. К рефлексивным приемам можно отнести прояснение («Что Вы имеете в виду?»), перефразирование («Как я понял Вас…», «Другими словами…»), резюмирование («Если резюмировать то, что Вы сказали, то …», «Таким образом…»), развитие мыслей интервьюируемого («Если исходить из того, что Вы сказали, то выходит, что …»), отражение чувств («Могу представить, как это было неожиданно для Вас…») и др.

Все эти приемы, демонстрируя интерес и внимание интервьюера к претенденту, а также стремление как можно лучше его понять, способствуют установлению и поддержанию психологического контакта с ним. Для этих же целей следует использовать положительные оценочные высказывания, повышающие самооценку претендента. Объектом положительных оценочных высказываний может стать образование, опыт, знания, достижения, то, как претендент отвечал на вопросы, например: «Наверное, Вам пришлось проделать большую работу, чтобы…», «Похоже, Вы являетесь настоящим экспертом в области…». Эти высказывания должны быть короткими, сказанными к месту, искренними, не избитыми, специфичными (т.е. относящимися именно к данному человеку). Для того, чтобы не разрушить психологический контакт, интервьюеру рекомендуется проявлять терпение, сдерживать себя при желании прервать претендента, не настаивать, если он «активно» не хочет отвечать на какой-то вопрос. Также не стоит заставлять его явно признавать свою ошибку или неудачу. В этом случае лучше поддержать его самооценку, продемонстрировав, например, понимание сложности ситуации, в которой он оказался.

Умение задавать вопросы

Умение задавать вопросы можно охарактеризовать как умение интервьюера в ходе интервью своевременно задавать претенденту такие вопросы, чтобы оно проходило с наибольшей эффективностью. Это умение предполагает знание основных видов вопросов, а также того, в каких случаях и с какой целью эти виды вопросов следует задавать.

Умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом

Поскольку интервью проводится, как правило, по определенному плану в течение ограниченного периода времени, интервьюер должен следить за тем, чтобы претендент не отклонялся от предложенных тем, а также не уходил от ответов на поставленные вопросы, и уметь корректно, не вызывая у претендента ощущения того, что его высказывания не интересны или не уместны, своевременно направлять беседу в нужное русло. Для этого можно использовать следующие приемы:

Обозначить важность темы, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Теперь давайте уделим внимание такой важной теме, как …».
Сослаться на время, план интервью, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Но за оставшееся время (5 минут, 10 минут и т.п.) нам надо еще успеть обсудить несколько важных вопросов. Давайте перейдем к …».

· Перебить, но мягко, например: «Извините, что перебиваю, однако мне хотелось бы успеть обсудить … Давайте обсудим …, хорошо?»

Отметить, насколько подробный ответ ожидается, например: «Мне хотелось бы уделить обсуждению этого вопроса больше времени», или «Мне хотелось бы, чтобы Вы ответили лаконично на этот вопрос».

Завершение

На этом этапе интервьюер обязательно должен:

· Ответить на вопросы претендента.

· Подвести итоги встречи.

· Поблагодарить претендента за беседу.

· Согласовать дальнейший план работы.

Типы вопросов

Открытые вопросы - обычно используются в начале интервью, а также в начале каждой новой его темы. Они формулируются в общем виде и ориентируют претендента на развернутый рассказ на заданную в вопросе тему, например: «Каковы были Ваши должностные обязанности на последнем месте работы?», «Как Вы могли бы себя охарактеризовать?», «Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами по работе?» и т.п.
Уточняющие вопросы - задаются для получения более точной и более подробной информации от претендента. По формулировке они, с одной стороны, похожи на открытые, а с другой, - ориентируют претендента на изложение интересующих интервьюера определенных деталей, например: «Это очень интересно, расскажите поподробнее», «И что произошло дальше?», «Почему Вы так решили?» и т.п.
Сравнительные вопросы - уместно задавать для выявления каких-то ключевых различий, например: «Не могли бы Вы рассказать, в чем наибольшая разница между работой с Х и с У?», «В чем различие между Вашими обязанностями на нынешней и прежней работе?», и т.п.
Закрытые вопросы - обычно используются для получения конкретных ответов от претендента, например: «Вам нравилась Ваша работа?», «Какую должность Вы занимали?», «Сколько у Вас было подчиненных?» и т.п.

Существуют также виды вопросов, от которых интервьюеру, как правило, следует воздерживаться. К ним относятся, прежде всего:

Вопросы, не имеющие отношения к делу, которые невозможно использовать для оценки профессиональной пригодности претендента.
Длинные и сложные вопросы, вызывающие трудности в их понимании.
Наводящие вопросы, в которых уже содержится ответ, например: «Вы хотели бы иметь более высокооплачиваемую работу?».
Сдвоенные вопросы, содержащие два вопроса в одном, например: «Что, по Вашему мнению, явилось причиной этих проблем, и какие решения по этому поводу были приняты?».
Вопросы, содержащие критику в адрес претендента.
Вопросы, провоцирующие социально желательные ответы, например, «Вы успешно выполняли свои обязанности?».

Ошибки интервьюера

Поведенческий анализ

Все конкретные примеры, приводимые претендентами из своей профессиональной деятельности, рассматриваются интервьюером по трем основным аспектам, которые условно обозначаются как:

1. Ситуация/Проблема.

2. Поведение/Действия.

3. Результат.

Ситуация/Проблема

Анализ этого аспекта примера предполагает выявление следующих фактов:

· В чем заключалась проблема.

· Что было самым трудным.

· Когда эта ситуация/проблема имела место.

· Что предшествовало этой ситуации/проблеме, ее контекст.

· Кто был вовлечен в эту ситуацию/проблему.

· Каковы была роль претендента в решении этой проблемы.

· Какая задача стояла перед ним.

· В какие сроки надо было ее выполнить.

Что это была за проблема?
В чем была ее основная трудность?
Когда это происходило?
Кто из Ваших коллег был вовлечен в эту ситуацию?
Опишите Вашу конкретную роль.
Какая задача перед Вами стояла?
В какие сроки Вам надо было выполнить эту задачу?

Во время ответов претендента на эти вопросы необходимо обращать внимание на то, чтобы он описывал именно конкретную проблему, с которой он действительно столкнулся в прошлом, а не обобщенную или типовую, о чем могут свидетельствовать такие фразы, как «Обычно в таких случаях следует…», «Как правило, надо делать…», «По моему мнению, надо было…», и т.п.

Поведение/Действия

Анализ этого аспекта примера проводится с целью выявления другого рода фактов:

Какие действия осуществлял претендент в этой конкретной ситуации для решения проблемы.
В какой последовательности, и какими способами он реализовывал эти действия.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

Что конкретно Вы сделали для решения этой проблемы?
Что Вы сделали сначала, и что - потом?
Как Вы это делали?

Следует обращать внимание на то, чтобы рассказ претендента шел от первого лица с использованием таких местоимений, как «Я», «Мы», «Нам», «Наша команда», а также на то, что не было сделано или сказано.

Результат

Анализ этого аспекта примера служит для выявления еще одной группы фактов:

Каков был достигнут результат.
Каковы количественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Каковы качественные показатели эффективности деятельности претендента.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

К чему привели Ваши действия?
В чем конкретно заключался результат?
В какие сроки Вы выполнили поставленную задачу?
Каким образом Вы узнали, что Ваши действия были эффективными?
Каких количественных показателей Вы достигли, благодаря Вашим действиям?
Какую оценку дал Вашим действиям Ваш начальник?

При обсуждении этого аспекта рекомендуется обращать внимание на то, чтобы претендент описывал реальный результат его деятельности, а не тот, который обычно бывает или тот, который мог бы, по его мнению, быть. Также необходимо обращать внимание на то, рассказывает ли претендент о конкретных фактах, на основе которых можно действительно оценить эффективность его деятельности и достигнутый результат.

Оценка компетенции

Как уже указывалось ранее, основная цель интервью по компетенциям - собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности, ориентируясь на поведенческие проявления этих компетенций.

Эти данные в виде высказываний претендентов, свидетельствующих о наличии у них отдельных поведенческих проявлений компетенций, рекомендуется заносить в специальные бланковые формы (таблицы) в соответствии с указанным в них перечнем их основных проявлений и, если это возможно, «удельным весом» этих проявлений в общей структуре компетенций. Наличие разумной формализации критериев соответствия поведенческих проявлений компетенций претендента этому перечню может существенно облегчить процесс выявления компетенций.

На основе этих данных делается вывод о наличии у претендента тех или иных компетенций и уровне их развития.

Для оценки уровня развития компетенций также можно руководствоваться следующими критериями:

· Количественные и качественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Степень влияния деятельности претендента на достижение конечного результата.

· Повторяемость поведенческих проявлений компетенций в ряде приводимых претендентом примеров.

· Яркость и убедительность поведенческих проявлений компетенций.

· Давность примеров поведенческих проявлений компетенций.

Опираясь на полученные данные можно также оценить уровень развитиякомпетенций количественно в баллах, например, по пятибалльной шкале.

Очень важно, чтобы анализ и обсуждение результатов интервью производились не одним человеком, а командой, которая приходила бы к согласованному мнению относительно уровня развития у претендента тех или иных компетенций. При явном несовпадении мнений не стоит прибегать к голосованию. В этом случае необходимо провести обсуждение, в котором члены команды могли бы аргументировать свою позицию и попытались выработать совместное решение.

Анализ результатов интервью

Оценка ПВК интервьюера

Интервьюер довольно хорошо ориентируется в затрагиваемой теме. Также он оперативно усваивает полученную информацию, использует её для дальнейшего построения интервью. Специалист придерживается стратегии дружелюбного общения, внимательно слушает собеседника, всячески поддерживает установленный контакт. Несмотря на преобладание по объёму реплик исследуемого, интервьюер контролирует ход беседы, уверенно выбирает направление развития беседы; оперативно подстраивается под ход беседы, принимая во внимание полученную информацию.

Ошибки интервьюера

В ходе интервью специалистом не было допущено серьезных ошибок, таких как хаотичность проведения интервью, концентрация внимания на исследовании отдельных качеств собеседника в ущерб другим, недостаточная тщательность в сборе фактических данных и т.д. Были допущены лишь незначительные ошибки, обусловленные большим количеством фактической информации.

Сравнение оценок

Оценки после просмотра видео и после проведения анализа протокола интервью совпадают (см. приложение, табл.№1).

Выводы

1. Проанализировав работу психолога, можно сделать вывод о том, что степень владения им технологией и методами проведения интервью по компетенциям довольно высока. Несмотря на наличие нескольких незначительных ошибок (связанных с объемом информации), в целом психолог достиг определенных результатов и интервью можно считать успешным.

2. Для определение уровня проявления компетенции у претендента был проведен анализ собранной психологом информации, оценка компетенции по 13 показателям. Собранные данные можно считать исчерпывающими (хоть информации о том, насколько быстро претендент восстанавливается после неудач было недостаточно), поэтому их обработка не представляла труда. Данная компетенция («Нацеленность на результат») развита у претендента хорошо, особенно ярко проявляются такие качества, как уверенность в себе, решительность, энтузиазм.

Приложение

Приложение 1.

Таблица 1. Оценки поведенческих проявлений

Поведенческие проявления	Индивид. оценка-1	Индивид. оценка-2







	НИ	НИ

Приложение 2.

Таблица 2

Поведенческие проявления	№	Высказывания кандидата	Индивидуальная оценка	Невербальные, паравербальные характеристики
		То есть, если я раньше и не знал, сколько стоит дилерский центр…. Я просто сделал запрос в отдел маркетинга и сказал: «Ребята, научите меня, как это делается»	Претендент показал себя целеустремленным, активным человеком	Невербальные: ноги стоят на полу, поза открытая, но немного напряженная, сидит в пол-оборота; претендент одной рукой облокотился на стол. В процессе интервью довольно активно использует жестикуляцию. Паравербальные: неторопливая речь, размеренная, четкая, умеренной громкости. Активно выделяет слова интонацией. В процессе интервью невербальные и паравербальные показатели меняются несущественно.
		- Угу-угу. То есть вам удалось добиться этого результата? -Совершенно верно.
		-Мне было бы очень интересно узнать, что в области продаж, в вашей профессиональной деятельности, вам нравится делать больше всего? Что вам доставляет удовольствие? -Достигать результат.
		Угу Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю.	Нацелен на высокий результат, тщателен и трудолюбив.
		Что мы не занимаемся просто продажей машин, мы занимаемся продажей услуг

		Угу Угу	Не боится взять на себя дополнительную ответственность, выполняет работу, не поддаваясь ее давлению

		А куда он мог деться?	Уверен в себе, не боится возможных трудностей, но немного волнуется в процессе интервью
		На таком уровне работает только вкупе. Если ты людям на таком уровне показываешь только аналитику, но не можешь доказать какие-то идейные мотивы, это не работает
		Угу-угу	Проявляет инициативу, стремится достичь определенного результата, но не выходит за рамки своей должности
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу
		Соответственно, я вылетел на переговоры в Самару (Угу ), встретился с ключевыми ролями (Угу ) данной организации, потому что эта была крупная компания … которая в том городе имеет очень большие инвестиции	Берет на себя ответственность за осуществляемую работу и деятельность, представляющую его личную инициативу
		Они сказали, что вовремя и четко проведена аналитика. И очень четко проведены переговоры, без привлечения директората
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить	Проявляет оптимизм, верит в то, что делает. Однако несколько оторожен в своих предположениях
		Во-первых … а-а-а… оценил я. То, чего я смог достичь
		Недостаточно информации
		Сложность была в том, что уже зимой я вел переговоры о том, что надо еще 4,5 миллиона долларов вложить.	Стремится сократить по времени издержки в работе, старается оперативно использовать предоставляющиеся возможности
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить
		Я не говорю, что экспресс; не один день. Но, в принципе, это коротко считается (Угу-угу ). В течение месяца я продал идею
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю	Не боится трудностей, добровольно берется за трудные задачи
		Меня это не устраивало, потому что здесь снижалось качество работы (Угу ). Я ему показал…
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю	Осознает масштаб своей работы, задумывается о о том, что выходит за рамки ситуации
		-То есть эта была ваша идея? Да? - Ну, конечно
		Они сказали, что вовремя и четко проведена аналитика. И очень четко проведены переговоры, без привлечения директората
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить	Открыт изменениям, готов внедрять нестандартные методы работы и решения проблем
		Не хватало, наверное, портрета этого человека, портрета психологического
		На рынке продаж, как и на рынке услуг, самая основная задача – это не только зарабатывание денег. Это наверное, несение… или ношение, не суть важно… Самое главное, что бы ты нес (Угу) положительную идею
		Мы привлекаем клиентов не на разовую покупку, а на долгосрочное обслуживание
		Завершилось тем, что-о-о …. спустя два дня бурных переговоров… он взял паузу. Я прилетел к нему через три недели (Угу ). Мы опять с ним сели и еще два дня общались. И, в конце концов, пожали друг другу руки и сказали: «ОК. Мы (улыбается ) запускаем этот проект» (Угу-угу )

Теоретическая часть

1. Интервью (характеристика). Сферы применения. Формат

Сферы применения интервью

Метод интервью широко используется психологами для отбора претендентов на вакантную должность, оценки результатов работы сотрудников, их продвижения внутри организации, включения в кадровый резерв. Во всех этих ситуациях необходимо оценить не только их опыт, профессиональные навыки, умения решать поставленные задачи, организованность, темп работы, мотивацию и другие характеристики, но и соотнести эти оценки с требованиями, предъявляемыми к выполняемой ими работе, и потребностями организации в целом. Нередко интервью проводится также и при уходе сотрудников из организации для того, чтобы выявить причины их ухода и внести коррективы в систему мотивирования персонала.

Формат интервью

Формат проведения интервью зависит, прежде всего, от его цели. Этой целью может быть предварительный отбор претендентов (скрининг), принятие решения о найме на ответственную позицию, мотивирование ценного претендента или сотрудника и др. Формат интервью включает в себя тип интервью (поведенческое, ситуационное, стрессовое и др.), его структуру (структурированное, полуструктурированное, неструктурированное), форму проведения (индивидуальное - один сотрудник, один интервьюер, групповое - несколько сотрудников, один интервьюер, «панельное» - один сотрудник, несколько интервьюеров), условия общения (очное, телефонное, с помощью видеоконференции или internet), количество встреч.

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью (глубинное интервью,открытое интервью, свободное интервью )

“Интервью по компетенциям”

В компанию ООО «Проект+» пришел новый HR-директор. Основная проблема компании – при активной деятельности результат показывается весьма низкий. Было решено провести интервью по компетенциям и оценить «Ориентацию на результат» на всех уровнях компании, включая линейных руководителей.

Задание и решения:

1. Сформулируйте вопросы для интервью по компетенции «Ориентация на результат» по модели STAR.

Компетенция “Ориентация на результат” предполагает, что руководитель:

умеет достигать запланированных результатов в поставленные сроки;
проявляет настойчивость и энергичность в достижении результата;
четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения;
подчиняет свои действия работе на результат;
проявляет инициативу для получения результата;
оценивает эффективность по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий;
берет ответственность за неуспех;
четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения.

Модель STAR: Situation (Ситуация) - Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). Вопросы задаются последовательно, погружаясь на различные уровни. Необходимо создать вопросы по данной модели к успешному и неуспешному проекту.

Вопросы по успешному проекту:

Приведите пример проекта, успешно завершенного вами и вашей командой.
Какова ваша роль в данном проекте?
На основании каких критериев вы относите данный проект к категории успешных?
Каким образом названные вами критерии связаны с достижением значимых для подразделения целей?
На ваш взгляд цели, которые вы перед собой поставили перед реализацией проекта, по-настоящему амбициозные?
Как часто и каким образом фиксировался фактический результат, прогресс в достижении цели? Интересуют четыре аспекта: первый – это формат отображения фактически достигнутого результата (онлайн ресурс, доска результативности, др.), второй – насколько часто актуализируется информация, третий – имеют ли доступ к данной информации остальные члены команды, четвертый – фиксируется только общий прогресс по проекту или каждый может отследить свои индивидуальные результаты и сравнить с результатами коллег.
Каким образом в рамках определенных вами целевых установок доводились до подчиненных сотрудников конкретные задачи и поручения?
Здесь важно удостовериться в том, что не только перед респондентом, но и членами его команды стоят конкретные, выраженные в количественных показателях, цели и задачи. Важно понять насколько цели, поставленные перед коллективом концентрируют внимание членов группы на результатах, нежели чем на самой деятельности или затраченном времени.
Возможно было сделать что-то для того, чтобы повысить результативность проекта? Или, на ваш взгляд, вы получили оптимальный результат?
Несмотря на то, что проект уже завершен успешно, важно определить, какие дополнительные возможности и способы респондент видел и мог бы использовать для достижения максимального результата. Если получен положительный ответ, то задается вопрос 9.
Что помешала воспользоваться данными возможностями?
Анализируя всю совокупность ответов, важно понять, а не случаен ли успех и, наоборот, возможно успех был достигнут благодаря профессионализму руководителя и его команды вопреки воздействию агрессивной внешней среды.

Вопросы по неуспешному проекту:

Вспомните за последний год ситуацию, когда не были достигнуты поставленные цели или необходимый результат был достигнут не полностью.
Какие именно цели вы ставили в рамках данного проекта?
Что помешало вам добиться желаемого эффекта?
Что вы предприняли, чтобы это предотвратить? Какие возможности вы не задействовали?
Здесь, помимо прочего, важно понять насколько респондент склонен в тех или иных провалах / неудачах винить внешнюю среду.
Опишите конкретные шаги, которые были вами предприняты для изменения ситуации.
На этом этапе важно удостоверится в том, что респондент ориентирован на решение проблем, а не на обсуждение трудностей и препятствий.
Опишите ситуацию, когда вы не пошли на рискованное решение, а теперь можете сказать, что допустили ошибку, т.к. оно могло оказаться наиболее эффективным.
Если получен положительные ответ, то задается в той или иной вариации комплекс вопросов под номером 9.
Оцените, с чем были связаны ваши действия: Неверная оценка рисков? Неверная оценка возможностей? Не были продуманы возможные последствия? Не была запрошена необходимая информация? Не были учтены необходимые факторы?
В соответствии с выделенными причинами можно будет составить план развития в этой области (например: изучить литературу, обучиться на тренинге, запросить обратную связь, др.).
Назовите основные задания, связанные с вашей работой в ситуациях изменений или неопределенности и распределите их в две группы: те, в которых вы чувствуете себя комфортно и не теряете над собой контроля и те, в которых вы чувствуете себя некомфортно. Приведите по три примера.

2. Распишите критерии трех уровней мастерства (шкалы), по которым вы будете оценивать сотрудника или кандидата.

Уровень 1. «Начальный» – компетенция не проявляется или проявляется нестабильно.
Уровень 2. «Базовый» – часть элементов компетенции проявляется часто.
Уровень 3. «Экспертный» – все элементы компетенции проявляются стабильно, в том числе и в новых условиях.

Уровень 1. «Начальный»:

(а) Ориентирован на процесс. Невнимателен к качеству результата и срокам его достижения. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании».
(б) При возникновении трудностей быстро сдается, «опускает руки».
(в) Приписывает ответственность за неудачи внешним обстоятельствам или другим людям.

Уровень 2. «Базовый»:

(а) Качественно и своевременно выполняет принятые на себя обязательства.
(б) Проявляет настойчивость в достижении целей при отсутствии серьезных препятствий.
(в) Сохраняет высокую работоспособность в стандартных ситуациях (при отсутствии стресса и перегрузок) и в ситуациях средней степени сложности.

Уровень 3. «Экспертный»:

(а) Ориентирован на достижение успеха: самостоятельно ставит перед собой амбициозные цели, постоянно повышает «целевую планку» достижений.
(б) Сохраняет веру в успех и работоспособность даже в самых сложных ситуациях. Проявляет упорство в преодолении трудностей.
(в) С готовностью берется за решение сложных задач.
(г) Находит возможности для достижения поставленных целей, а не причины отказа от них.
(д) Принимает личную ответственность за результаты и качество своей работы (и за успехи, и за неудачи).
(е) Обладает высокой работоспособностью, в том числе в ситуациях стресса, перегрузок.

3. Сформулируйте дополнительные уточняющие вопросы, которые вы можете задать вне моделей, по самому успешному и самому неуспешному проекту.

(1) Опишите три основные рабочие цели, которые вы поставили перед собой и вашим структурным подразделением на ближайший год?
Слушая ответ сотрудника важно обращать внимание на три аспекта: первый – это факт наличия рабочих целей в принципе, второй – насколько озвученные цели корректно поставлены и действительно значимы для структурного подразделения и компании; третий – есть ли среди них хотя бы одна целевая установка, которую по всем формальным критериям можно было бы отнести к категории амбициозных.
(2) Уточните, это цели, определенные вами и вашими коллегами, или вышестоящим руководством?
(3) Проанализируйте, какими ресурсами вы обладаете для их достижения и что вам для этого еще необходимо?
Это уточняющий вопрос, основная задача которого понять – насколько вопрос практически проработан или это просто задекларированные целевые установки, которые «пылятся» в нижнем ящике рабочего стола. Кроме того, важно понять цели личные или командные, если цели командные то см. вопрос 3.
(4) Насколько вы упорны в достижении цели?