Քեն Բլանշարդը նոր մեկ րոպեի մենեջեր է: Մեկ րոպեանոց տեքստի կառավարիչ Այս գիրքը լիդերների նոր սերնդի մասին է:

Քեն Բլանշարդ, Սպենսեր nsոնսոն

Նոր մեկ րոպեի մենեջեր

ՆՅՈՒ ՄԻՆՉԵՎ MINUTE MANAGER / հեղինակ ՝ Քեն Բլանշարդ, տոքթ. Դ., Սպենսեր nsոնսոն, Մ. Դ., 2015:

Նոր մեկ րոպեի մենեջերի խորհրդանիշը կոչված է հիշեցնելու, որ մենք պետք է օրական մեկ րոպե տևենք, որպեսզի շփվենք մեր ղեկավարած մարդկանց հետ: Մենք պետք է հասկանանք, որ դրանք մեր հիմնական ռեսուրսն են:

«Մեկ րոպեանոց մենեջեր» -ի առաջին հրատարակությունից ի վեր, աշխարհը շատ բան է փոխվել, ուստի ձեզ առաջարկվում է այս գրքի նոր հրատարակություն: Այսօր, շարունակաբար զարգացող տեխնոլոգիաներն ու գլոբալիզացիայի գործընթացները պահպանելու համար, կազմակերպությունները պետք է ավելի արագ արձագանքեն փոփոխություններին ՝ միաժամանակ հնարավորինս քիչ ռեսուրսներ օգտագործելով: Այս գիրքը կօգնի ձեզ արագ տիրապետել ղեկավարի հմտություններին և հաջողության հասնել ժամանակակից աշխարհում:

Քանի որ այս պատմության հիմնական սկզբունքները, որոնք արդեն դարձել են դասական, մնում են նույնը և շարունակում են օգնել միլիոնավոր մարդկանց ամբողջ աշխարհում, պատմության մի զգալի մասը նույնպես մնում է նույնը:

Այնուամենայնիվ, աշխարհում տեղի ունեցող փոփոխությունները ստիպեցին մեկ րոպեի ղեկավարին կատարել ճշգրտումներ իր գործունեության մեջ: Այժմ նա առաջնորդում է մարդկանց և դրդում է նրանց ՝ համագործակցության հիման վրա օգտագործելով նոր մոտեցում:

Երբ Մեկ րոպեի ղեկավարը նոր էր սկսում մարդկանց սովորեցնել իր երեք գաղտնիքները, կազմակերպություններում գործում էր ուղղահայաց կառավարման կառույց:

Այժմ արդյունավետ կառավարումը հիմնված է հավասար համագործակցության հարաբերությունների վրա, ինչը հստակորեն ներկայացված է այս գրքում:

Այսօր մարդիկ հակված են ավելի մեծ գոհունակություն ստանալ կյանքից և աշխատանքից: Նրանք ցանկանում են նշանակալի ներդրում ունենալ համընդհանուր բարեկեցության և երջանկության հասնելու գործում: Նրանք այլևս չեն ցանկանում շատ ժամանակ հատկացնել իրենց անձնական կարիքների համար վնաս հասցնելու համար:

Հասկանալով դա և իմանալով, որ մարդիկ առանցքային ներդրում ունեն կազմակերպության հաջողության մեջ, Նոր մեկ րոպեի ղեկավարը համապատասխանաբար վերաբերվում է մարդկանց: Նա տեղյակ է, որ իր գերակա առաջնահերթություններից մեկը տաղանդավոր աշխատակիցների ներգրավումն ու պահպանումն է:

Ինչպես ասում է հին իմաստուն Կոնֆուցիոսը, «գիտելիքի էությունը ոչ միայն այն ունենալը, այլև օգտագործելն է», այնպես որ մենք հուսով ենք, որ երբ ծանոթանաք երեք գաղտնիքներին, որոնք այս գիրքը կբացահայտի ձեզ համար, դուք կքննարկեք դրանք հաջողությամբ կիրառելու հնարավորությունները միայն գործընկերների և ընկերների հետ, այլև ընտանիքի անդամների հետ:

Վստահ ենք, որ այս երեք գաղտնիքներից օգտվելը թույլ կտա ձեզ ավելի առողջ, երջանիկ և ավելի արդյունավետ կյանք վայելել:

ՔԵՆ ԲԼԱՆՉԱՐ, Դոկտ,

SPENCER JOHNSON, Մ.Դ.

Այնտեղ ապրում էր մի խելացի մի երիտասարդ, որը փնտրում էր հատուկ մենեջեր, որը կարող էր իսկական առաջնորդ լինել այսօրվա փոփոխվող աշխարհում:

Նա ձգտում էր գտնել այնպիսի առաջնորդ, որը աշխատակիցներին խրախուսում էր ձգտել կատարյալ հավասարակշռության հաստատել աշխատանքի և անձնական կյանքի միջև, ինչը թույլ կտա նրանց երկուսից էլ ավելի շատ օգտվել:

Երիտասարդը ցանկացել է աշխատել այդպիսի մենեջերի համար, երազել է ինքն իրեն դառնալ և սովորել, թե ինչպես ավելի լավ ղեկավարել իր կյանքը:

Երկարատև որոնումները նրան հասցրեցին աշխարհի ամենահեռավոր անկյունները:

Նա այցելեց հզոր տերությունների փոքր քաղաքներ և մայրաքաղաքներ:

Երիտասարդը զրուցեց բազմաթիվ մենեջերների հետ, որոնք փորձում էին հաղթահարել արագ փոփոխվող աշխարհը `ընկերության ղեկավարների և ձեռներեցների, քաղաքացիական ծառայողների և զինվորականների, համալսարանների նախագահների և ֆոնդերի ղեկավարների, խանութների և ռեստորանների, բանկերի և հյուրանոցների կառավարիչների, տղամարդկանց և կանանց հետ, երիտասարդների և հին

Նա այցելեց տարբեր գրասենյակներ `մեծ և փոքր, շքեղ և համեստ, պատուհաններով և առանց:

Երիտասարդը սկսեց տեսնել ամբողջ սպեկտրը, թե ինչպես են որոշ մարդիկ վերահսկում ուրիշներին:

Բայց միշտ չէ, որ դուր եկավ տեսածը:

Երիտասարդը տեսել է շատ կոշտ մենեջերների, որոնց ղեկավարության տակ տառապում են աշխատակիցները, և կազմակերպությունները կարծես ծաղկում էին:

Որոշ ենթականեր նրանց լավ մենեջեր էին համարում: Մյուսները այլ կերպ էին մտածում:

Այցելելով գրասենյակներում այդպիսի խիստ մենեջերների, երիտասարդը հարցրեց. «Ինչպիսի՞ մենեջեր ես կանչելու»:

Նրանց պատասխանները հազիվ թե տարբերվում էին միմյանցից. «Ես արդյունքների վրա հիմնված մենեջեր եմ և միշտ վերահսկում եմ իրավիճակը», «կոշտ», «իրատեսական», «մտածում եմ շահույթի մասին»:

Նրանք ասացին, որ իրենք միշտ օգտագործում են կառավարման այս ոճը և որևէ բան փոխելու որևէ պատճառ չեն տեսնում:

Երիտասարդը հանդիպեց նաև հաճելի մենեջերների հետ, որոնց առաջնորդությամբ ենթակաները բարգավաճեցին, և ընկերությունները կրեցին կորուստներ:

Ենթարկյալներից ոմանք նրանց լավ մենեջեր էին համարում:

Նրանք, ում իրենք իրենք են ներկայացրել, կասկածել են դա:

Նույն հարցը հաճելի մենեջերներին ուղղելով ՝ երիտասարդը պատասխանեց. «Ես մասնակցում եմ մենեջեր», «Աջակցող», «Ուշադիր»:

Նրանք նաև ասացին, որ իրենք միշտ օգտագործում են կառավարման այս ոճը և որևէ բան փոխելու որևէ պատճառ չեն տեսնում:

Բայց այս պատասխանների մեջ ինչ-որ բան անհանգստացրեց երիտասարդին:

Թվում էր, թե աշխարհի բոլոր մենեջերները շարունակում էին աշխատել հին ոճով ՝ հոգ տանելով միայն արդյունքների մասին կամ միայն մարդկանց մասին:

Կառավարիչները, ովքեր միայն արդյունքով էին հետաքրքրում, հաճախ անվանում էին ավտոկրատ, իսկ մենեջերները, ովքեր հոգ էին տանում մարդկանց մասին, կոչվում էին դեմոկրատներ:

Երիտասարդը հավատում էր, որ կառավարման այս տեսակներից յուրաքանչյուրը `թե կոպիտ ավտոկրատ, և թե հաճելի ժողովրդավարական, միայն մասնակիորեն արդյունավետ է: «Կարծես մենեջեր լինես», - մտածեց նա և հոգնած ու հիասթափված տուն վերադարձավ:

Երիտասարդը վաղուց կարող էր լքել իր որոնումը, բայց նա ուներ մեկ կարևոր առավելություն. Նա հստակ գիտեր, թե ինչ է փնտրում:

«Արագ փոփոխության ժամանակ Նա մտածեց, արդյունավետ մենեջերները պետք է կառավարեն իրենց և այն մարդկանց, որոնց հետ աշխատում են, որպեսզի իրենց գործունեությունը ձեռնտու լինի ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ աշխատողների համար »:

Երիտասարդը ամենուր փնտրում էր արդյունավետ մենեջերներ, բայց գտավ միայն շատ քչերը: Եվ նրանք, ում նա գտավ, չէին ցանկանում իր գաղտնիքները կիսել նրա հետ: Նա արդեն սկսում էր մտածել, որ գուցե նա երբեք չի գտնի իրեն որոնողին:

Քեն Բլանշարդ, Մարկ Միլեր

Գաղտնի Այն, ինչ մեծ առաջնորդները գիտեն և անում են

Այս գիրքը լիդերների նոր սերնդի մասին է:

Այն, ինչ գիտեն Մեծ առաջնորդները, և անում են

Նախաբան

Բոլոր վերելքները և անկումները կախված են առաջնորդից: Այդ իսկ պատճառով ես գրեթե երեսուն տարի զբաղվել եմ ղեկավարության հարցերով: Նույն պատճառով ես համաձայնեցի նախաբան գրել The Secret- ին: Երբ իմացա, որ Քեն Բլանշարդը և Մարկ Միլլերը միասին աշխատում են այս նախագծի շուրջ, ես հասկացա, որ պետք է սպասեմ զարմանալի մի բան: Եվ այդ պատճառով:

Քենը գրել է առաջնորդության մասին ավելի քան քառորդ դար: Պարզապես նայեք այս ցանկին. «Մեկ րոպեի մենեջեր», «Առաջնորդություն և մեկ րոպեի մենեջեր», «Whales: Բարձր և ավելի լավ»: («Whale Done!»): Այն կարելի է անվերջ շարունակել, և ես վստահ եմ, որ դուք լսել եք այս գրքերից շատերի մասին (և դրանցից մի քանիսը կարդացել են, իհարկե,): Քենը վաճառել է ավելի քան տասներեք միլիոն իր հրապարակումները: Սա սովորական չէր Միացյալ Նահանգների ողջ պատմության ընթացքում. Քենսի չորս գրքերը միաժամանակ անվանակոչվել են բեսթսելլերներ Businesswick- ի կողմից: Քենը զգալիորեն ազդեց մեր սերնդի վրա այն իմաստով, որ մենք սովորեցինք նրանից ղեկավարելու համար:

Մարկն անցավ այլ ճանապարհով: Ավելի քան քսանհինգ տարի աշխատել է ԱՄՆ-ի խոշորագույն ընկերություններից մեկի ՝ Chick-fil-A- ի տնօրենների թիմում, որի կենտրոնակայանը գտնվում է Atlորջիայի Ատլանտա քաղաքում: Chick-fil-hey- ը հազարավոր արագ սննդի ռեստորաններ է, որն ամեն տարի բերում է մոտ 2 միլիարդ դոլար եկամուտ: Մարկը այժմ վերապատրաստման և զարգացման փոխնախագահ է: Ես պատիվ ունեի երկու անգամ խոսել ընկերության տարեկան համաժողովներին: Chick-fil-Hey- ի մարդիկ իսկապես գիտեն, թե ինչպես պետք է տանել: Եվ նրանց համար «Գաղտնիքը» գաղտնիք չէ: Նա նրանց հաջող աշխատանքի հոգին է:

Ես ձեզ կոչ եմ անում անել մի շատ պարզ բան. Սովորել «Գաղտնիքը» և գործնականում կիրառել «Գաղտնիքը»: Եվ այդ ժամանակ ձեր առաջնորդության ոճը և ձեր ամբողջ կյանքը հավերժ կվերափոխվեն:

Ոն ՄաքսվելԱռաջնորդության 21 անհերքելի օրենքի հեղինակ, INJOY խմբի հիմնադիր

Հնարավորությունը

Ինչո՞ւ է այդքան դժվար ղեկավարել: Ուղիղ մեկ տարի առաջ ես չափազանց ուրախ էի: Ես գնացի իմ ճանապարհը: Քոլեջն ավարտելուց ընդամենը չորս տարի անց ես դարձա վաճառքի հարավարևելյան տարածաշրջանում կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման բաժնի տնօրեն: Ինձ համար որպես օր պարզ էր, որ ես կարող եմ կարգավորել դա: Ամեն ինչ սկսվեց կատալոգի պատվիրման բաժնում հեռախոսազանգերին պատասխանելու միջոցով: Ես ստիպված էի խոսել հաճախորդների հետ ՝ հաճախ լսելով նրանց բողոքները: Այնուհետև ինձ առաջարկեցին ծրագրի ղեկավարին, սկսեցի սերտ համագործակցել վաճառքի բաժնի հետ և գործ ունենալ հաճախորդների հետ: Եվ ես հաստատ գիտեմ, որ ես լավ էի տրամադրել հաճախորդներին այն, ինչ անհրաժեշտ էին, և երբ կարիքը ունեին: Բոլոր տեսակի բոնուսները `հաճախորդների հետ գերազանց հարաբերություններ հաստատելու անսպառ ունակության համար, ինձ վրա անձրև եկան ոսկե անձրևի տակ: Ես հարյուր տոկոսով վստահ էի, որ կարող եմ իմ ենթականերին նույն կերպ աշխատել:

Այն ժամանակ ես յոթերորդ դրախտում էի, և այսօր ես սպառված եմ և թվում է, որ կարող եմ կորցնել իմ աշխատանքը: Ինչ է պատահել Ի՞նչ եմ սխալ արել:

Նման մտքերով Դեբին վերածվեց հանրային գրադարանի ավտոկանգառի: Նա գիտեր, որ ոչ մի ուժ չի կարող խախտել գրասենյակում իր աշխատանքի խիստ կարգը: Եվ, ի դեպ, նրա պետը միշտ խորհուրդ էր տալիս ամեն ամիս ժամանակ վերցնել և փորձել գնահատել կատարվածը, հաստատել, թե ինչն է գործում և անհրաժեշտության դեպքում ճշգրտումներ կատարել: Նա միշտ չափազանց շատ զբաղված էր այդ ամենի վրա ժամանակ անցկացնելու համար, բայց այսօր հատուկ օր էր: Դժվար ժամանակներում գործողությունները պետք է որոշիչ լինեն:

Դեբին մտավ գրադարան և անմիջապես ընկղմվեց ուսման ամպամած օրերի հեռու մարված հիշողությունների մեջ: Հին գրքերի ծանր բույրը դեռ կախվում էր օդում: Լույսը նույնքան մռայլ էր: Միշտ տարօրինակ էր թվում նրան: Ինչու են գրադարաններն այդքան վատ լուսավորված:

Դեբին գնաց գրադարանավարին և ասաց.

- Բարև, ես կցանկանայի աշխատել այստեղ: Հնարավորության դեպքում ինչ-որ տեղ ավելի թեթև:

«Իհարկե», - ժպիտով պատասխանեց կինը: - Ձեզ հարկավոր է որևէ հատուկ գրքեր:

«Ոչ, բայց ամեն դեպքում շնորհակալություն»: Ուղղակի ինձ պետք է հանգիստ տեղ, որտեղ կարող ես աշխատել մի քանի ժամ: Ես պետք է լուծեմ մի քանի աշխատանքային հարցեր:

«Եթե ձեզ անհրաժեշտ է որևէ բան, ես ձեր ծառայության մեջ եմ», - առաջարկեց գրադարանավարը:

Նա Դեբիին առաջնորդեց ընթերցասրահի հեռավոր անկյունում գտնվող սեղան ՝ կանգնած բարձր պատուհանների մոտ:

Դեբին նստեց և բացեց իր նոութբուքը: Նախ և առաջ պետք է ճիշտ ուսումնասիրեմ իրավիճակը: Այնուհետև ես կփորձեմ հասկանալ, թե ինչպես եմ եկել այդպիսի կյանքի:

ՎԻ SԱԿԸ ԱՅՍՕՐ

Վաճառողի ակնարկներ

վաճառքի բոլոր յոթ շրջաններից ամենավատը

Հաճախորդների վարկանիշ

վաճառքի բոլոր յոթ շրջաններից ամենավատը

Ներդրում ընդհանուր շահույթին

նորմայից ցածր

Ուղեցույց

Աշխատակիցների գնահատումը

շատ ավելի ցածր, քան այն ժամանակ, երբ ես ստանձնեցի վարչությունը

Հեղուկություն

Մեկ տարվա ընթացքում տասը ենթականերից չորսը կորցրի: Այո, սա խնդիր է:

Լավ, ահա թե ինչպես է այսօր: Ինչու են իրերն այդքան արագ և կտրուկ վատթարանում: Դեբին սկսեց հիշել անցած տասներկու ամիսները: Ի՞նչ իրադարձություններ կարող են հանգեցնել նրա գերատեսչության աշխատանքի որակի կտրուկ անկմանը:

ՀԻՄՆԱԿԱՆ իրադարձությունները

Ես նշանակվեցի թիմի ղեկավար:

Առաջին հանդիպում. Կոնֆլիկտ այն փոփոխությունների շուրջ, որոնք ես ցանկանում էի կատարել թիմում:

Հուլիս

Նրանք ընտրեցին ընկերության նորեկ Բոբին. վատ որոշում:

Օգոստոս

Նվազեցնել ծախսերը `շահութաբերությունը բարձրացնելու համար:

Սեպտեմբեր

Վարձել է երկուսը. Ապրանքանիշ (նա կատարել է գերազանց); Չարլզ (սպասիր և տես):

Հոկտեմբեր

Կորցրել է մեկ կարևոր հաճախորդ `վատ ծառայության պատճառով:

Նոյեմբեր

Բոբին աշխատանքից հեռացնում են: Աշխատակազմի մեջ կա ամբողջական խառնաշփոթ:

Դեկտեմբեր

Տարվա արդյունքների ամփոփումը ցույց տվեց աշխատանքի զգալի անկում ՝ նախորդ տարվա համեմատ:

Հունվար

Յուրաքանչյուր թիմի արդյունքների գնահատում: Բոլորին հրավիրել էին «պատշաճ աշխատել կամ ձախողվել»:

Փետրվար

Կորած ևս երկու հաճախորդ `նույն պատճառով, ինչ նախորդը:

Ընդհանուր ժողովները հետաձգվում են մինչև հետագա ծանուցում, մինչդեռ մենք մտածում ենք արդյունքների բարելավման մասին:

Վայ Անմիտ է զարմացնել, որ տարին դարձել է ավելի վատ, քան երբևէ: Պարզապես նայեք այս ամբողջ մղձավանջին: Unfortunatelyավոք, տեղի ունեցածի մասին խոսելու պատճառ չկա: Սա հենց այն չէ, ինչ ես պետք է անեմ հիմա ՝ թիմում իրավիճակը փոխելու համար:

Գրադարանավարը Դեբիին շեղեց մռայլ մտքերից:

- Ինչպես է դա աշխատում? Հաջողությամբ:

«Իրականում ոչ»: «Ես վերլուծել եմ ստեղծված իրավիճակը և այժմ չգիտեմ, թե ինչ պետք է անեմ այս ամենի հետ», - խոստովանեց Դեբին:

«Միգուցե ես կարող եմ օգնել ձեզ», - ասաց գրադարանավարը:

Դեբին ստիպեց ծիծաղել, բայց նա փորձեց չցուցադրել իր արձագանքը:

«Շնորհակալ եմ, բայց չեմ կարծում, որ կարող եք»: Խնդիրը չափազանց բարդ է:

«Ի՞նչ ես դու, ես նկատի չունեի, որ ես ինքս կարող եմ վերջ տալ քո դժվարություններին», - համբերատար բացատրեց կինը: - Բայց բիզնեսի վերաբերյալ մենք շատ գրքեր ունենք: Ի՞նչ խնդիր եք փորձում լուծել:

«Մեր ընկերությունում նրանք հաճախ գերադասում են խնդիրների հնարավորությունները անվանել», - ասաց Դեբին:

«Լավ, և ո՞րն է հնարավորը»: - ժպտալով հարցրեց կինը ՝ դեռ փորձելով հասկանալ հարցի էությունը:

- Դե, եկեք այսպես ասենք, ես հնարավորություն ունեմ բարելավել իմ թիմի աշխատանքը:

«Գիտե՞ք ինչ է պատահել»:

Մտածեց Դեբբին:

- Ես վստահ չեմ. Այստեղ ես կազմեցի բոլոր հիմնական իրադարձությունների ցանկը, որոնք, հավանաբար, առիթ հանդիսացան, բայց ...

- Բայց ինչ? Կինը ասաց.

- Ես այնպիսի զգացողություն ունեմ, որ միգուցե ես անձամբ խնդրի զգալի մասն եմ: Ես այս վարչությունը ղեկավարել եմ ընդամենը մեկ տարի, ես չեմ ուսումնասիրել դա, և նման փորձ չունեմ:

Չեմ կարող հավատալ, որ ես դուրս եմ մղում գրադարանավարի հոգին, որը բորբոքվեց Դեբիի մտքերով:

«Մենք ունենք տոննա առաջնորդական նյութեր», - առաջարկեց գրադարանավարը:

«Առաջնորդությամբ», - կրկնեց Դեբին նրանից հետո:

«Այո», - ասաց նա, - Դուք ասացիք, որ դա կարող է համապատասխան լինել ձեր խնդրի համար »:

«Այո, բայց դրա միայն մի մասը, բայց գլխավորը իմ ենթակաների կատարումն է», - զգում էր Դեբին, ով սկսեց պաշտպանվել: Մի բան է ինքներդ ձեզ խոստովանել, որ խնդիրը դրա մեջ կարող է լինել: Բայց արտաքին կարծիքի կողմից նման կարծիքը լսելը բոլորովին այլ հարց է:

Գրադարանավարը նահանջեց:

«Դե, ես այլևս ձեզ չեմ անհանգստացնի»:

Անգլերենից թարգմանված Պ. Ա. Սամսոնով Edition: THE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. Դ., Սպենսեր nsոնսոն, Մ. Դ., 1983:

© 1981, 1982, Blanchard Family գործընկերության և մոմի հաղորդակցման կորպորացիայի կողմից

© Թարգմանություն ՍՊԸ «Պոտպուրի», 2001

© Դիզայն ՍՊԸ Potpourri, 2013

* * *

Բեսթսելերների ցուցակի ամենաանհավանական գրքերից մեկը:

New York Times- ը

Այս գրքի պատճենները ես հանձնել եմ իմ պետին, ենթականերին, այլ ղեկավարներին, կնոջը, մտերիմներին: Այն հասցեագրված է բոլորին, և դա հիանալի է:

Ռոբերտ Դևիս, Chevron Chemicals- ի նախկին նախագահ

Ձեզ հարկավոր է մեկ րոպեանոց վերահսկողություն: Այո:

«Աշխատող կին»

«Մեկ րոպեանոց մենեջերը» մեծ ազդեցություն ունեցավ մեր ընկերությունում բիզնեսի վարման վրա: Վերապատրաստման և շարունակական կրթության ծրագրերի ընթացքում մենք սովորեցնում ենք այս գրքում ամրագրված սկզբունքները օգտագործել այն իրավիճակում, երբ երկու կամ ավելի աշխատողներ շփվում են միմյանց հետ: Սա կառավարման ժամանակակից և ժամանակին կառավարման ոճի օրինակ է:

P.ոզեֆ Պ. Վիվիանո, Նախագահ, Hershey Chocolate

Նույնիսկ այսքան տարիներ անց, իմ ազատ ժամանակում, ես վերցնում եմ «Մեկ րոպեի մենեջերը» պահոցից `նորոգելով իմ կառավարման տեխնիկան: Ես չգիտեմ ավելի լավ և հեշտ օգտագործման կառավարման տեղեկանք:

Չարլզ Լին ՝ GTE կորպորացիայի նախագահ և գլխավոր գործադիր տնօրեն

Միանգամյա մենեջերը դարձել է բիզնեսի գրականության դասական դասընթաց ՝ իր մենեջերի և իր ժողովրդի միջև արտադրական հարաբերությունների բոլոր հիմնական տարրերը ընդգրկելու իր պարզության և ամբողջականության շնորհիվ: Յուրաքանչյուր գործարար կօգտվի այս գրքից:

Broadեյմս Բրոդհեդ, Ֆլորիդա Փաուերսի և Լույսի նախագահ և գլխավոր գործադիր տնօրեն

Քննադատական \u200b\u200bվերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ այսօր դարձել է կառավարման առաջատար տեխնիկան: Մեկ րոպեի ղեկավարի առաջարկած մոտեցումը `լավ աշխատանքի խթանումը, կարծես, շատ ավելի արդյունավետ է:

Դեյվիդ onesոնս, Միավորված պետությունների շտաբի նախկին նախագահ

Խորհրդանիշ

Մեկ րոպեի մենեջերի խորհրդանիշը `ժամանակակից էլեկտրոնային ժամացույցի հավաքույթի վրա մեկ րոպեի պատկերը - նախատեսված է հիշեցնել մեզ, որ մենք պետք է օրեկան առնվազն մեկ րոպե հատկացնենք, որպեսզի դիմավորենք մեր վերահսկողության տակ գտնվող մարդկանց: Մենք պետք է հասկանանք, որ դրանք մեր հիմնական ռեսուրսներն են:

Ներածություն

Այս կարճ պատմության մեջ մենք ձեզ կներկայացնենք շատ բաներ, ինչ մենք իմացանք մարդկանց միջև հնարավոր լավագույն փոխազդեցության մասին ՝ ուսումնասիրելով բժշկությունն ու վարքագիտությունը: «Լավագույն» բառով մենք նկատի ունենք հարաբերություններ, որոնցում մարդիկ հասնում են բարձր արդյունքների և գոհ են իրենցից, կազմակերպությունից և աշխատողներից:

Այլաբանական պատմությունը ՝ «Մեկ րոպեի մենեջեր» -ը մի պարզ հավաքածու է այն բանի, ինչ մեզ սովորեցրել են շատ իմաստուններ և այն, ինչ ինքներս ենք սովորել: Մենք գիտակցում ենք իմաստության այս աղբյուրների կարևորությունը: Եվ մենք գիտենք նաև, որ մարդիկ, ովքեր աշխատում են ձեր ղեկավարության ներքո, կանդրադառնան ձեր մեջ նրա իմաստության աղբյուր:

Հետևաբար, մենք հավատում ենք, որ դուք կսկսեք գործնականում կիրառել այս գրքից ստացված գիտելիքները ՝ կառավարման ամենօրյա հարցերում ՝ հետևելով հին դարաշրջանի Կոնֆուցիուսի առաջարկություններին. «Գիտելիքի էությունն այն օգտագործելն է, ունենալը»:

Հուսով ենք, որ դուք կվայելեք դիմում այն, ինչ դուք սովորում եք Մի ակնթարթային մենեջերից, և որ դուք և մարդիկ, ովքեր ձեզ հետ են աշխատում, արդյունքում կապրեք ավելի առողջ, երջանիկ և ավելի արդյունավետ կյանք:

Քենեթ Բլանշարդ, Տոքթ

Սպենսեր ohոնսոնբժշկագիտություն

Որոնել

Այնտեղ ապրում էր խելացի մի երիտասարդ, որը փնտրում էր արդյունավետ մենեջեր:

Նա ցանկանում էր աշխատել այդպիսի մենեջերի համար: Նա ուզում էր այդպիսի մենեջեր դառնալ:

Երկար տարիներ փնտրտուքով նա այցելեց երկրի ամենահեռավոր անկյունները:

Նա գտնվում էր փոքր քաղաքներում և հզոր տերությունների մայրաքաղաքներում:

Նա զրուցել է բազմաթիվ առաջնորդների հետ ՝ պետական \u200b\u200bպաշտոնյաների և ռազմական սպաների, շինարարության ղեկավարների և կորպորատիվ տնօրենների, համալսարանի նախագահների և հիմնադրամների ղեկավարների, խանութների և ռեստորանների ղեկավարների, բանկերի և հյուրանոցների, տղամարդկանց և կանանց, երիտասարդների և ծերերի հետ:

Նա եղել է տարբեր կաբինետներում `մեծ և փոքր, շքեղ և խեղճ:

Նա տեսավ ամբողջ սպեկտրը, թե ինչպես են որոշ մարդիկ վերահսկում ուրիշներին:

Բայց միշտ չէ, որ դուր եկավ տեսածը:

Նա տեսել է շատ «կոպիտ» մենեջերների, որոնց կազմակերպությունները, կարծես, ծաղկել են, մինչդեռ աշխատողները տուժել են:

Գործակալներից ոմանք նրանց լավ մենեջեր էին համարում:

Նրանց ենթականերից շատերը այլ կերպ էին մտածում:

Այցելելով այդպիսի «կոշտ» մենեջերների գրասենյակներ ՝ մեր երիտասարդը հարցրեց. «Ի՞նչ մենեջեր կանվանեք ինքներդ»:

Նրանց պատասխանները համարյա չէին տարբերվում միմյանցից:

«Ես ավտոկոկ մենեջեր եմ. Միշտ վերահսկում եմ իրավիճակը», - ասացին նրանք: «Ես արդյունքների վրա հիմնված ղեկավար եմ»: «Պինդ»: «Իրատեսական»: «Մտածում եմ շահույթի մասին»:

Նա հանդիպեց նաև «հաճելի» մենեջերների հետ, որոնց ենթակաները ծաղկեցին, իսկ ընկերությունները կրեցին կորուստներ:

Ենթարկյալներից ոմանք նրանց լավ մենեջեր էին համարում: Նրանք, ում իրենք իրենք են ներկայացրել, կասկածել են դա:

Նույն հարցը տալով այս «հաճելի» ղեկավարներին ՝ երիտասարդը լսեց.

«Ես ժողովրդավարական կառավարիչ եմ»: «Ես հանցակից մենեջեր եմ»: «Կառավարչի օգնական»: «Զգայուն»: «Մարդասեր»:

Բայց նա բավարարված չէր:

Թվում էր, թե աշխարհի բոլոր ղեկավարները մտածում են միայն արդյունքների մասին, կամ միայն մարդկանց մասին:

Մենեջերներին, ովքեր միայն արդյունքով էին հետաքրքրում, հաճախ անվանում էին «ավտոկրատ», իսկ մարդիկ, ովքեր հոգում էին մարդկանց մասին, կոչվում էին «ժողովրդավարական»:

Երիտասարդը հավատում էր, որ այդ մենեջերներից յուրաքանչյուրը ՝ «կոշտ» ավտոկրատ, և «հաճելի» դեմոկրատ, միայն մասամբ արդյունավետ էր: «Դա կարծես կիսատ մենեջեր լինելն է», - մտածեց նա:

Նա տուն վերադարձավ հոգնած և հիասթափված:

Նա կարող էր վաղուց հրաժարվել իր որոնումից, բայց նա ուներ մեկ կարևոր առավելություն: Նա հստակ գիտեր, թե ինչ է փնտրում:

«Արդյունավետ մենեջերները, - կարծում է նա,« կառավարում են իրենց և այն մարդկանց, որոնց հետ աշխատում են, որպեսզի նրանց գործունեությունը ձեռնտու լինի ինչպես կազմակերպությանը, այնպես էլ աշխատողներին »:

Երիտասարդը ամենուր փնտրում էր արդյունավետ մենեջերներ, բայց գտավ միայն շատ քչերը: Եվ այն քչերը, ում նա գտավ, չցանկացան իրենց գաղտնիքները կիսել նրա հետ: Նա արդեն սկսել էր մտածել, որ գուցե երբեք չիմանա, թե ինչն է արդյունավետ մենեջերին այդպիսին դարձնում:

Այնուհետև նա սկսեց հրաշալի պատմություններ լսել ինչ-որ հատուկ մենեջերի մասին, ով ճակատագրի հեգնանքն է: - Նա ապրում էր հարևան քաղաքում: Երիտասարդը հետաքրքրվեց ՝ արդյո՞ք այս պատմությունները ճշմարիտ են, և, եթե ճշմարիտ է, արդյո՞ք այս մենեջերը կցանկանայի բացահայտել իր գաղտնիքները իրեն:

Հետաքրքրաշարժ, նա կանչեց այս հատուկ մենեջերի քարտուղարին `նշանակումներ կազմակերպելու համար: Քարտուղարն անմիջապես նրան միացրեց կառավարչին:

Երիտասարդը կառավարչից խնդրեց ընդունել նրան: Նա պատասխանեց. «Այս շաբաթ ցանկացած պահի, բացառությամբ ուրբաթ առավոտյան: Ընտրեք ինքներդ ձեզ համար »:

Երիտասարդը ինքն իրեն քրքրացրեց ՝ որոշելով, որ այս ենթադրաբար հիանալի մենեջերը պարզապես ընկույզ է: Որտեղ է լսում, որ մենեջերը ցանկացած պահի այդքան մատչելի է: Բայց երիտասարդը դեռ որոշեց տեսնել նրան:

Մեկ րոպե մենեջեր

Երբ երիտասարդը մտավ մենեջերի գրասենյակ, նա կանգնեց դեպի պատուհանը: Երիտասարդը հազեց - մենեջերը դիմեց նրան և ժպտաց: Նա երիտասարդին հրավիրեց նստել և հարցրեց.

- Ինչպես կարող եմ օգնել?

Երիտասարդը պատասխանեց.

- Ես կցանկանայի ձեզ հարցեր տալ, թե ինչպես եք ղեկավարում մարդկանց:

Կառավարիչը պատրաստակամորեն հայտարարեց.

- Հարցրու:

«Դե, սկսնակների համար, որքանո՞վ պարբերաբար հանդիպումներ եք ունենում ձեր ենթակաների հետ»:

«Շաբաթը մեկ անգամ` ուրբաթ օրերին 9-ից 11-ը:

- Ի՞նչ եք անում այս հանդիպումներում: - շարունակեց երիտասարդը:

- Ես լսում եմ, թե ինչպես են իմ ժողովուրդը վերլուծում անցած շաբաթվա ընթացքում ձեռքբերումները, քննարկում նրանց խնդիրները և որոշում, թե ինչ են նրանք դեռ պետք է կատարել: Այնուհետև մենք պլան և ռազմավարություն ենք մշակում հաջորդ շաբաթ:

- Արդյո՞ք այդ հանդիպումներում ընդունված որոշումները պարտադիր են ձեզ և ձեր ժողովրդի համար: - հարցնում էր երիտասարդը:

«Իհարկե», - պատասխանեց մենեջերը: «Հակառակ դեպքում, ո՞րն է դրանք ընդունելու իմաստը»:

«Այսպիսով, դուք հանցակից ղեկավար եք»: Երիտասարդը հարցրեց.

«Ոչ», - պատասխանեց կառավարիչը, - «Ես որոշում կայացնելու գործընթացներին միջամտելու կողմնակից չեմ»: իմ ժողովուրդը դա անում է իրենք իրենց:

«Այդ դեպքում ո՞րն է այս հանդիպումների իմաստը»:

- Ես արդեն ասացի: Երիտասարդ, խնդրում եմ մի ստիպեք ինձ կրկնել: Սա իմ և քո ժամանակի վատնումն է: Մենք դրված ենք այստեղ արդյունքի հասնելու համար: Այս կազմակերպության նպատակը արտադրողականությունն է: Կազմակերպված լինելով ՝ մենք ի վիճակի ենք հասնել շատ ավելի մեծ արտադրողականության:

«Օ Oh, դա նշանակում է, որ դուք գիտակցում եք արտադրողականության անհրաժեշտությունը»: Հետո դու մենեջեր ես, ավելի շատ կենտրոնացած ես արդյունքների վրա, քան մարդկանց վրա », - առաջարկեց երիտասարդը:

- Ոչ: - բացականչեց կառավարիչը ՝ ստիպելով իր զրուցակցին սայթաքել: «Ես դա շատ հաճախ եմ լսում», - ոտքի եկավ նա և սկսեց պտտվել գրասենյակի շուրջ: - Ինչպե՞ս կարող եմ արդյունքների հասնել առանց մարդկանց: Ես մտածում եմ ինչպես արդյունքների, այնպես էլ մարդկանց մասին: Մարդիկ և արդյունքները ձեռք են մեկնում:

«Հիմա նայեք դրան», - ղեկավարը այցելուին հանձնեց այցելուին: «Ես միշտ այն սեղանին եմ պահում ՝ որպես մեկ գործնական ճշմարտության հիշեցում»:

* * *

Մարդիկ, ովքեր լավ են զգում, հասնում են լավ արդյունքների:

* * *

Մինչ երիտասարդը նայում էր քարտին, մենեջերը շարունակեց.

- Քո մասին մտածիր. Ե՞րբ եք ամենալավ աշխատում: Երբ լավ ես զգում: Կամ երբ վատ է:

Երիտասարդը քթեց ՝ սկսելով հասկանալ ակնհայտը:

«Ես շատ ավելին եմ հասնում, երբ ինձ լավ եմ զգում», - պատասխանեց նա:

«Իհարկե», - համաձայնեց մենեջերը: - Եվ բոլոր մարդիկ նույնն են:

Երիտասարդը նոր գաղափար ուներ, և նա մատը բարձրացրեց:

«Ուստի, - ասաց նա,« օգնելով մարդկանց լավ զգալ, մենք հասնում ենք ավելի մեծ արտադրողականության »:

«Այո», - հաստատեց մենեջերը: - Այնուամենայնիվ, հարկ է հիշել, որ արտադրողականությունը միայն չէ քանակությունը աշխատանքն արված է. Դա նաեւ որակ. - Նա գնաց պատուհանի մոտ և ասաց. - Երիտասարդ, արի այստեղ:

Նա մատնանշեց փողոցով շարժվող մեքենաները և հարցրեց.

- Տեսեք, թե քանի արտասահմանյան մեքենա կա ճանապարհի վրա:

- Ամեն օր դրանցից ավելի ու ավելի շատ են լինում: Ես հավատում եմ, որ դրանք ավելի տնտեսական են և ավելի երկար են տևում », - պատասխանեց երիտասարդը:

Մենեջերը դանդաղ քունեց և ասաց.

- իշտ: Այսպիսով, ինչու եք կարծում, որ մարդիկ գնում են արտասահմանյան մեքենաներ: Որովհետև պատրաստում են ամերիկյան արտադրողները բավարար չէ մեքենաներ? Կամ այն \u200b\u200bպատճառով, որ », - շարունակեց մենեջերը առանց դադարի,« քանի որ նրանք մեքենաներ չեն պատրաստում հատկություններոր ամերիկացիները ուզում են տեսնել:

«Եթե մտածում ես այդ մասին, - պատասխանեց երիտասարդը, -« սա իսկապես հարց է »: հատկություններ և քանակությունը.

«Իհարկե», - ասաց մենեջերը: - Որակ - սա նշանակում է մարդկանց տրամադրել այն ապրանքները կամ ծառայությունները, որոնք նրանք իսկապես ցանկանում են ունենալ:

Մենեջերը կանգնեց պատուհանի մոտ ՝ մտքի մեջ կորցնելով: Նա հիշեց ոչ այնքան հին օրերը, երբ իր երկիրը տրամադրում էր տեխնոլոգիաներ, որոնք օգնում էին վերակառուցել Եվրոպան և Ասիան: Եվ նա երբեք չէր դադարում զարմացնել այն փաստով, թե ինչպես է Ամերիկան \u200b\u200bզիջում արտադրողականությանը:

Երիտասարդը մենեջերին վերադարձրել է իրականություն:

«Հիշեցի հեռուստատեսությամբ գովազդը», - ասաց նա: - Նրանք ցույց տվեցին օտարերկրյա մեքենա, և հետևյալ տողերը ցրվեցին վերևից. «Եթե դուք պատրաստվում եք գնել ապառիկ ավտոմեքենա, մի գնեք այնպիսի մեքենա, որը չի ապրելու մինչև վճարման ժամկետը»:

Մենեջերը շրջվեց և ասաց.

«Ես վախենում եմ, որ սա շատ լավ ռեզյումե է»: Եվ դա ամբողջ բանն է: Արտադրողականությունը և քանակն է, և որակը:

Նրանք նստեցին բազմոցին:

- Եվ անկեղծ ասած, այս երկու նպատակներին հասնելու լավագույն միջոցը մարդկանց միջոցով է:

Երիտասարդի հետաքրքրությունը մեծացավ: Նա հարցրեց:

- Դուք արդեն ասել եք, որ հանցակից ղեկավար չեք: Եվ ինչպես նկարագրեք ինքս ինձ?

«Դա նույնքան պարզ է, - պատասխանեց մենեջերը ՝ առանց վարանելու: - Ես մեկ րոպեանոց մենեջեր եմ:

Երիտասարդի դեմքն արտացոլեց անակնկալը: Նա երբեք չէր լսել մեկ րոպեի մենեջերի մասին:

Մենեջերը ծիծաղեց.

- Ես մեկ րոպեի մենեջեր եմ: Ես ինքս ինձ դա անվանում եմ, քանի որ ինձ շատ քիչ ժամանակ է պետք մարդկանցից շատ լավ արդյունքներ ստանալու համար:

Չնայած երիտասարդը ստիպված էր խոսել շատ մենեջերների հետ, նա չլսեց այդպիսի ելույթներ: Մեկ րոպեի մենեջերը այն անձն է, ով կարճ ժամանակահատվածում հասնում է լավ արդյունքների: Դժվար էր հավատալ:

Տեսնելով այցելուի դեմքին կասկածը ՝ ղեկավարն ասաց.

- Դուք չեք հավատում ինձ? Դուք չեք հավատում, որ ես մեկ րոպեի մենեջեր եմ:

«Պետք է խոստովանեմ, որ ինձ համար նույնիսկ դժվար է պատկերացնել», - պատասխանեց երիտասարդը:

Կառավարիչը ժպիտով ասաց.

- Լսեք, եթե իսկապես ուզում եք իմանալ, թե ինչպիսի ղեկավար եմ ես, ավելի լավ է խոսեք իմ ժողովրդի հետ:

Մենեջերը հենվեց հեռախոսով և ինչ-որ բան ասաց: Մի քանի վայրկյան անց նրա քարտուղարը ՝ Միսիս Մեթքալֆը, մտավ գրասենյակ և երիտասարդին հանձնեց թերթիկ:

«Ահա ինձ համար հաշվետու վեց մարդու անունները, դիրքերը և հեռախոսահամարները», - բացատրեց Մեկ րոպեի ղեկավարը:

«Ո՞ւմ հետ պետք է խոսեմ»: Երիտասարդը հարցրեց.

«Ինքներդ որոշեք», - պատասխանեց մենեջերը: Ընտրեք ցանկացած անուն: Խոսեք նրանցից որևէ մեկի կամ նրանց բոլորի հետ:

- Եվ որտե՞ղ սկսել:

«Ես արդեն ասացի ձեզ, որ այլ մարդկանց համար որոշումներ չեմ կայացնում», - ասում է մենեջերը: - Ինքներդ որոշեք:

Նա ոտքի կանգնեց և այցելուին ուղեկցեց դեպի դուռը:

«Դուք ոչ թե մեկ անգամ, այլ երկու անգամ խնդրել եք, որ ես ձեզ համար շատ պարզ որոշում կայացնեմ»: Անկեղծ ասած, մի երիտասարդ, ես դա համարում եմ ինտրուկտիվ: Ինձ մի խնդրեք կրկնել իմ ասածը: Կամ շարունակեք, կամ շարունակեք որոնումը այլուր:

Այցելուն զարմացավ: Նա իրեն շատ անհարմար էր զգում: Մի պահ դադար էր թվում նրան դարեր շարունակ:

Այնուհետև մեկ րոպեի մենեջերը աչքի առաջ նայեց երիտասարդին և ասաց.

«Դուք ցանկանում եք ավելին իմանալ մարդկանց կառավարելու մասին, և ես դա հավանում եմ»: - Նա սեղմեց հյուրի ձեռքը:

«Եթե այս մարդկանց հետ խոսելուց հետո դեռ հարցեր ունեք», - ասաց նա, - ասաց նա, - «նորից արի»: Ես բարձր եմ գնահատում կառավարումը սովորելու ձեր հետաքրքրությունն ու ցանկությունը: Ես իսկապես ուզում եմ ձեզ տալ մեկ րոպեի մենեջերի հայեցակարգը: Ես ինքս մի անգամ նրան որպես նվեր ստացա, և նա կյանքս շուռ եկավ: Ես ուզում եմ, որ դուք ճիշտ հասկանաք նրան: Եթե \u200b\u200bՁեզ դուր է գալիս այս գաղափարը, մի օր դուք կկարողանաք ինքներդ դառնալ մեկ րոպեի մենեջեր:

«Շնորհակալ եմ», - բացականչեց երիտասարդը:

Նա թողեց մենեջերի գրասենյակը ինչ-որ խառնաշփոթի մեջ: Երբ նա անցավ քարտուղարին, նա հասկացավ, որ.

- Դատելով ձեր խառնաշփոթ հայացքից, դուք արդեն հանդիպել եք մեր մեկ րոպեի ղեկավարին:

Երիտասարդը, որը դեռ ինչ-որ խառնաշփոթի մեջ էր, պատասխանեց.

- Հավանաբար:

«Ես կարող եմ օգնել ձեզ», - ասաց միսիս Մեթքալֆը: - Ես զանգահարեցի նրա ենթականերից այս վեցին: Նրանցից հինգը այստեղ են, և նրանք պայմանավորվել են խոսել ձեզ հետ: Գուցե դուք ավելի լավ հասկանում եք մեկ րոպեի մենեջերը նրանց հետ խոսելուց հետո:

Երիտասարդը շնորհակալություն հայտնեց նրան, նայեց ենթակաների ցուցակը և որոշեց զրուցել նրանցից երեքի հետ ՝ պարոն Տրենել, պարոն Լեմ և տիկին Բրաուն:

Քեն Բլանշարդը (Քեն Բլանշարդ, լրիվ անվանումը - Քենեթ Հարթլի Բլանշարդ) ծնվել է 1939-ին Նյու Jerseyերսիում (Օրանժ, Նյու Jerseyերսի), մեծացել է Նյու Յորքի նահանգում (Նյու Ռոշել, Նյու Յորք): 1957-ին Նոր Ռոշելի ավագ դպրոցը ավարտելուց հետո Քենը գնաց Քորնելի համալսարան, որտեղ 1961-ին ստացավ բակալավրի աստիճան, սովորեց կառավարման և փիլիսոփայության ոլորտում: Բլանշարը ստացավ սոցիոլոգիայի մագիստրոսի կոչում 1963-ին Քոլգեյթի համալսարանից, իսկ Քենը ստացավ ասպիրանտուրա Քորնելում 1967 թվականին:

Այսօր Քեն Բլանշարդը հայտնի է որպես կառավարման փորձագետ և բազմաթիվ ստեղծագործությունների հեղինակ: Նրա գրքերի շարքում առնվազն 30 լավագույն վաճառողներ են թարգմանվել բազմաթիվ լեզուներով:

Նրա գիրքը ՝ «One Minute Manager» -ը, որը համահեղինակ է Սպենսեր nsոնսոնը, վաճառել է ավելի քան 13 միլիոն օրինակ և թարգմանվել է 37 լեզուներով:

Blanchard- ի մյուս հայտնի գրքերից են ՝ Raging Fans. A հեղափոխական մոտեցումը հաճախորդների ծառայության 1993 թ., Առաջնորդությունը և ղեկավարը մեկ րոպեի ընթացքում. Արդյունավետության բարձրացումը իրավիճակային առաջնորդության միջոցով (տ

նա մեկ րոպե մենեջեր. իրավիճակային առաջնորդության միջոցով արդյունավետության բարձրացում) 1985 թ. ՝ «Խանդավառ, դիմիր ժողովրդին» (1997 թ.), «Մեծ աշխատանք, դրական հարաբերությունների ամրություն» (Whale Done) 2002 թ. Դրական հարաբերությունների հարաբերությունների ուժը) և առաջատարը ավելի բարձր մակարդակի վրա. Առաջնորդություն և առաջնորդող կազմակերպությունների ստեղծում, որը թողարկվեց 2006 թ.

Քեն Բլանշարդը պատվավոր հոգաբարձու է Քորնելի համալսարանում և հյուրընկալ պրոֆեսոր է Քորնելի համալսարանի հյուրանոցների կառավարման դպրոցում:

Բացի այդ, Քեն Բլանշարը հանդիսանում է Ken Blanchard Ընկերությունների հիմնադիրը և ղեկավարը ՝ միջազգային կառավարչական դասընթացների և խորհրդատվական կազմակերպություն. Ի դեպ, այստեղ Քենն աշխատում է կնոջ հետ: Ընկերությունը հիմնադրվել է 1979 թվականին Սան Դիեգոյում, Կալիֆոռնիա (Սան Դիեգո, Կալիֆոռնիա):

Քեն Բլանշարդը հայտնի է այն բազմաթիվ աֆորիզմներով և բռնումներով, որոնք առատ են նրա գրքերը, ներառյալ. «Միակ բանը, որը մրցակիցը չի կարող գողանալ ձեզնից, ձեր ժողովրդի և հաճախորդների փոխհարաբերություններն են»:

Անգլերենից թարգմանված Պ. Ա. Սամսոնով Edition: THE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. Դ., Սպենսեր nsոնսոն, Մ. Դ., 1983:

© 1981, 1982, Blanchard Family գործընկերության և մոմի հաղորդակցման կորպորացիայի կողմից

© Թարգմանություն ՍՊԸ «Պոտպուրի», 2001

© Դիզայն ՍՊԸ Potpourri, 2013

* * *

Բեսթսելերների ցուցակի ամենաանհավանական գրքերից մեկը:

New York Times- ը

Ռոբերտ Դևիս, Chevron Chemicals- ի նախկին նախագահ

Ձեզ հարկավոր է մեկ րոպեանոց վերահսկողություն: Այո:

«Աշխատող կին»

P.ոզեֆ Պ. Վիվիանո, Նախագահ, Hershey Chocolate

Չարլզ Լին ՝ GTE կորպորացիայի նախագահ և գլխավոր գործադիր տնօրեն

Broadեյմս Բրոդհեդ, Ֆլորիդա Փաուերսի և Լույսի նախագահ և գլխավոր գործադիր տնօրեն

Դեյվիդ onesոնս, Միավորված պետությունների շտաբի նախկին նախագահ

Խորհրդանիշ

Ներածություն

Քենեթ Բլանշարդ, Տոքթ

Սպենսեր ohոնսոնբժշկագիտություն

Որոնել

Այնտեղ ապրում էր խելացի մի երիտասարդ, որը փնտրում էր արդյունավետ մենեջեր:

Նա ցանկանում էր աշխատել այդպիսի մենեջերի համար: Նա ուզում էր այդպիսի մենեջեր դառնալ:

Երկար տարիներ փնտրտուքով նա այցելեց երկրի ամենահեռավոր անկյունները:

Նա գտնվում էր փոքր քաղաքներում և հզոր տերությունների մայրաքաղաքներում:

Նա եղել է տարբեր կաբինետներում `մեծ և փոքր, շքեղ և խեղճ:

Նա տեսավ ամբողջ սպեկտրը, թե ինչպես են որոշ մարդիկ վերահսկում ուրիշներին:

Բայց միշտ չէ, որ դուր եկավ տեսածը:

Գործակալներից ոմանք նրանց լավ մենեջեր էին համարում:

Նրանց ենթականերից շատերը այլ կերպ էին մտածում:

Նրանց պատասխանները համարյա չէին տարբերվում միմյանցից:

Ենթարկյալներից ոմանք նրանց լավ մենեջեր էին համարում: Նրանք, ում իրենք իրենք են ներկայացրել, կասկածել են դա:

Նույն հարցը տալով այս «հաճելի» ղեկավարներին ՝ երիտասարդը լսեց.

«Ես ժողովրդավարական կառավարիչ եմ»: «Ես հանցակից մենեջեր եմ»: «Կառավարչի օգնական»: «Զգայուն»: «Մարդասեր»:

Բայց նա բավարարված չէր:

Թվում էր, թե աշխարհի բոլոր ղեկավարները մտածում են միայն արդյունքների մասին, կամ միայն մարդկանց մասին:

Նա տուն վերադարձավ հոգնած և հիասթափված:

- Ինչպես կարող եմ օգնել?

Երիտասարդը պատասխանեց.

- Ես կցանկանայի ձեզ հարցեր տալ, թե ինչպես եք ղեկավարում մարդկանց:

Կառավարիչը պատրաստակամորեն հայտարարեց.

- Հարցրու:

«Դե, սկսնակների համար, որքանո՞վ պարբերաբար հանդիպումներ եք ունենում ձեր ենթակաների հետ»:

«Շաբաթը մեկ անգամ` ուրբաթ օրերին 9-ից 11-ը:

- Ի՞նչ եք անում այս հանդիպումներում: - շարունակեց երիտասարդը:

«Իհարկե», - պատասխանեց մենեջերը: «Հակառակ դեպքում, ո՞րն է դրանք ընդունելու իմաստը»:

«Այսպիսով, դուք հանցակից ղեկավար եք»: Երիտասարդը հարցրեց.

«Այդ դեպքում ո՞րն է այս հանդիպումների իմաստը»:

* * *

Մարդիկ, ովքեր լավ են զգում, հասնում են լավ արդյունքների:

* * *

Մինչ երիտասարդը նայում էր քարտին, մենեջերը շարունակեց.

- Քո մասին մտածիր. Ե՞րբ եք ամենալավ աշխատում: Երբ լավ ես զգում: Կամ երբ վատ է:

Երիտասարդը քթեց ՝ սկսելով հասկանալ ակնհայտը:

«Ես շատ ավելին եմ հասնում, երբ ինձ լավ եմ զգում», - պատասխանեց նա:

«Իհարկե», - համաձայնեց մենեջերը: - Եվ բոլոր մարդիկ նույնն են:

Երիտասարդը նոր գաղափար ուներ, և նա մատը բարձրացրեց:

«Ուստի, - ասաց նա,« օգնելով մարդկանց լավ զգալ, մենք հասնում ենք ավելի մեծ արտադրողականության »:

Նա մատնանշեց փողոցով շարժվող մեքենաները և հարցրեց.

- Տեսեք, թե քանի արտասահմանյան մեքենա կա ճանապարհի վրա:

Մենեջերը դանդաղ քունեց և ասաց.

«Եթե մտածում ես այդ մասին, - պատասխանեց երիտասարդը, -« սա իսկապես հարց է »: հատկություններ և քանակությունը.

Երիտասարդը մենեջերին վերադարձրել է իրականություն:

Մենեջերը շրջվեց և ասաց.

«Ես վախենում եմ, որ սա շատ լավ ռեզյումե է»: Եվ դա ամբողջ բանն է: Արտադրողականությունը և քանակն է, և որակը:

Նրանք նստեցին բազմոցին:

- Եվ անկեղծ ասած, այս երկու նպատակներին հասնելու լավագույն միջոցը մարդկանց միջոցով է:

Երիտասարդի հետաքրքրությունը մեծացավ: Նա հարցրեց:

- Դուք արդեն ասել եք, որ հանցակից ղեկավար չեք: Եվ ինչպես նկարագրեք ինքս ինձ?

«Դա նույնքան պարզ է, - պատասխանեց մենեջերը ՝ առանց վարանելու: - Ես մեկ րոպեանոց մենեջեր եմ:

Երիտասարդի դեմքն արտացոլեց անակնկալը: Նա երբեք չէր լսել մեկ րոպեի մենեջերի մասին:

Մենեջերը ծիծաղեց.

Տեսնելով այցելուի դեմքին կասկածը ՝ ղեկավարն ասաց.

- Դուք չեք հավատում ինձ? Դուք չեք հավատում, որ ես մեկ րոպեի մենեջեր եմ:

«Պետք է խոստովանեմ, որ ինձ համար նույնիսկ դժվար է պատկերացնել», - պատասխանեց երիտասարդը:

Կառավարիչը ժպիտով ասաց.

- Լսեք, եթե իսկապես ուզում եք իմանալ, թե ինչպիսի ղեկավար եմ ես, ավելի լավ է խոսեք իմ ժողովրդի հետ:

«Ահա ինձ համար հաշվետու վեց մարդու անունները, դիրքերը և հեռախոսահամարները», - բացատրեց Մեկ րոպեի ղեկավարը:

«Ո՞ւմ հետ պետք է խոսեմ»: Երիտասարդը հարցրեց.

«Ինքներդ որոշեք», - պատասխանեց մենեջերը: Ընտրեք ցանկացած անուն: Խոսեք նրանցից որևէ մեկի կամ նրանց բոլորի հետ:

- Եվ որտե՞ղ սկսել:

«Ես արդեն ասացի ձեզ, որ այլ մարդկանց համար որոշումներ չեմ կայացնում», - ասում է մենեջերը: - Ինքներդ որոշեք:

Նա ոտքի կանգնեց և այցելուին ուղեկցեց դեպի դուռը:

Այցելուն զարմացավ: Նա իրեն շատ անհարմար էր զգում: Մի պահ դադար էր թվում նրան դարեր շարունակ:

Այնուհետև մեկ րոպեի մենեջերը աչքի առաջ նայեց երիտասարդին և ասաց.

«Դուք ցանկանում եք ավելին իմանալ մարդկանց կառավարելու մասին, և ես դա հավանում եմ»: - Նա սեղմեց հյուրի ձեռքը:

«Շնորհակալ եմ», - բացականչեց երիտասարդը:

Նա թողեց մենեջերի գրասենյակը ինչ-որ խառնաշփոթի մեջ: Երբ նա անցավ քարտուղարին, նա հասկացավ, որ.

- Դատելով ձեր խառնաշփոթ հայացքից, դուք արդեն հանդիպել եք մեր մեկ րոպեի ղեկավարին:

Երիտասարդը, որը դեռ ինչ-որ խառնաշփոթի մեջ էր, պատասխանեց.

- Հավանաբար:

Առաջին գաղտնիքը. Մեկ րոպեանոց գոլերը

Մտնելով պարոն Տրենելիի գրասենյակ, երիտասարդը տեսավ միջին տարիքի մի տղամարդ, որը նրա առջև ժպտում էր:

«Այսպիսով, դուք արդեն այցելել եք ծերունուն»: Լավ մարդ, այնպես չէ՞:

«Թվում է, այո», - պատասխանեց երիտասարդը:

- Նա ձեզ ասաց, որ մեկ րոպեի մենեջեր է:

- Իհարկե: Մի՞թե այդպես չէ: Երիտասարդը հարցրեց.

- Ես չեմ կարող ասել: Ես նրան հազիվ եմ տեսնում:

- Դուք ուզում եք ասել, որ դուք երբեք օգնություն չեք ստանում նրանից: - երիտասարդը զարմացավ:

«Գրեթե ոչ մեկը, չնայած մենք խոսում ենք, երբ նա ինձ վստահում է նոր աշխատանքի»: Նա այն անվանում է մեկ րոպեանոց թիրախային կարգավորում:

- Մեկ րոպեանոց թիրախային պարամետր - ի՞նչ է դա: Երիտասարդը հարցրեց. «Նա ինձ ասաց, որ մեկ րոպե տևողությամբ կառավարիչ է, բայց խոսակցություններ չկար մեկ րոպեի նպատակային կարգավորման մասին»:

«Սա մեկ րոպեի կառավարման երեք գաղտնիքներից մեկն է», - պատասխանեց Տրենելը:

- Երեք գաղտնիք: Երիտասարդը հարցրեց ՝ այրվելով հետաքրքրասիրությունից:

«Այո», - հաստատեց Տրենելը: «Մեկ րոպեանոց թիրախային տեղադրումն այս գաղտնիքներից առաջինն է ՝ մեկ րոպեի կառավարման հիմքը»: Տեսնում եք, որ շատ կազմակերպություններում, եթե մարդկանց հարցնում եք, թե ինչ են անում, և հետո նույն հարցն ուղղում են իրենց վերադասներին, դուք նույնպես հաճախ ստանում եք երկու բոլորովին այլ ցուցակ: Որոշ կազմակերպություններում, որտեղ ես ստիպված էի աշխատել, ցանկացած կապ իմ միջև, որը ես համարում էի իմ ծառայողական պարտականությունները և այն, ինչ իմ ղեկավարը համարում էր դրանք, զուտ պատահական էր: Եվ ես պարբերաբար հայտնվում էի տհաճ իրավիճակում, առանց որևէ բան անելու, ինձ երբեք չի պատահել, որ սա իմ գործն է:

«Այստեղ դա տեղի չի ունենում»: Երիտասարդը հարցրեց.

- Ոչ: - պատասխանեց Տրենելը: - Այստեղ դա տեղի չի ունենում: Մեկ րոպեանոց մենեջերը միշտ պարզ է դարձնում, թե որոնք են մեր պարտականությունները և ինչի համար ենք մենք պատասխանատու:

- Ինչպե՞ս է նա անում: Երիտասարդը հարցրեց.

«Արդյունավետ», - ժպիտով պատասխանեց Տրենելը:

«Այն բանից հետո, երբ նա ասաց ինձ, թե ինչ պետք է արվի», - սկսեց բացատրել Թրենելը, - «կամ այն \u200b\u200bբանից հետո, երբ մենք պայմանավորվեցինք, թե ինչ է պետք անել, յուրաքանչյուր նպատակ գրանցվում է ՝ ոչ ավելի, քան մեկ էջ»: Մեկ րոպեի մենեջերը կարծում է, որ դրան հասնելու նպատակը և պլանը պետք է արտահայտվեն ոչ ավելի, քան 250 բառով: Նա պնդում է, որ բոլորը պետք է ժամանակ ունենան կարդալ սա ոչ ավելի, քան մեկ րոպե հետո: Նա ինքն իր համար պատճեն է վերցնում, ես ինձ համար պատճեն եմ վերցնում, որպեսզի երկուսս էլ հստակ պատկերացնենք, թե ինչ է պետք անել և պարբերաբար վերահսկել գործընթացը:

- Ունե՞ք այս մեկ էջանոց դիրքերը յուրաքանչյուր գոլի համար:

- Հուսով եմ, որ յուրաքանչյուր մարդու համար այդ էջերից այդքան շատ չեն:

«Շատ բան», պատասխանեց Տրենելը: «Ծերուկը հավատում է 80/20 կանոնին»: Սա նշանակում է, որ ամենակարևոր արդյունքների 80% -ը ստացվում է, երբ նպատակների 20% -ը հասնում է: Հետևաբար մենք սահմանափակում ենք մեկ րոպեանոց թիրախային սահմանումը այս 20% -ի, այսինքն ՝ պատասխանատվության առանցքային ոլորտներին, ուստի մենք ստանում ենք ընդամենը երեքից վեց նպատակ: Իհարկե, որոշ հատուկ դեպքերում մենք սահմանում ենք հատուկ մեկ րոպեի նպատակներ:

«Հետաքրքիր է», - ասաց երիտասարդը: «Թվում է, թե ես սկսում եմ հասկանալ մեկ րոպեանոց թիրախային իրավիճակի կարևորությունը»: Սա «անակնկալների» մի տեսակ փիլիսոփայություն է. Բոլորն ամենասկզբից գիտեն, թե ինչ է սպասվում իրենից:

«Հենց», - ծիծաղեց Թրենելը:

«Այսպիսով, մեկ րոպեանոց թիրախային դրույթը պարզապես հղման պայմանների սահմանում է»: Երիտասարդը հարցրեց.

- Ոչ: Մեզ ծանոթանալով, թե ինչից է բաղկացած մեր աշխատանքը, մենեջերը միշտ մեզ բացատրում է, թե ինչից է բաղկացած դրա լավ կատարումը: Այլ կերպ ասած, դա հստակեցնում է մեր գործունեության ստանդարտները: Նա ցույց է տալիս, թե ինչ է սպասում մեզանից:

«Ինչպե՞ս է նա դա ցույց տալիս ձեզ»: Երիտասարդը հարցրեց.

«Թույլ տվեք ձեզ մի օրինակ բերել», - առաջարկեց Տրենելը:

«Երբ ես առաջին անգամ սկսեցի աշխատել այստեղ, իմ մեկ րոպեի նպատակներից մեկը հետևյալն էր. Հայտնաբերել կատարողականի խնդիրները և գտնել այնպիսի լուծում, որը կփոխի իրավիճակը:

Ես հասկացա, թե որն է խնդիրը, որը պետք է լուծվեր, բայց ես չգիտեի, թե ինչով պետք է անեմ դրա հետ: Այսպիսով ես զանգահարեցի մեկ րոպեի մենեջեր: Երբ նա հեռախոսը վերցրեց, ես ասացի.

– Սըր, ես խնդիր ունեմ.

Նախքան ես նույնիսկ կարող էի որևէ բառ արտասանել, նա ասաց.

– Դա լավ է! Ի վերջո, դուք աշխատանքի եք վարձել `խնդիրները լուծելու համար. - Եվ լարի մյուս ծայրում մահացու լռություն էր:

Ես չգիտեի ինչ անել: Լռությունը խուլ էր թվում: Վերջապես ես ստիպեցի ինձ դուրս.

«Բայց պարոն, ես չգիտեմ, թե ինչպես լուծել այս խնդիրը»:

– Trenel, -նա ասաց, - ձեր խնդիրներից մեկը - նույնականացնել և լուծել ձեր սեփական խնդիրները: Բայց քանի որ դուք սկսնակ եք, եկեք խոսեք.

Երբ ես գնացի նրա մոտ, նա ասաց.

– Ասացեք, թե որն է ձեր խնդիրը, բայց միայն վարքային առումով:

– Վարքագծային առումով: Ես հարցրեցի. - Ի՞նչ ունեք մտքում:

– Ես նկատի ունեմ, -բացատրեց կառավարիչը, - որ ես չեմ ուզում միայնակ լսել վերաբերմունքի և զգացմունքների մասին: Հայտարարեք, թե ինչ է կատարվում շոշափելի, չափելի առումով:

Փորձեցի խնդիրը լավագույն ձևով նկարագրել:

Նա ասաց:

– Հիանալի, Trenel! Հիմա ասա, թե դու ինչ ես ուզում ունենալ, դարձյալ վարքային առումով:

– Ես չգիտեմ, -Ես ասացի.

- Հետո մի՛ խլիր իմ ժամանակը, -նա պոկեց:

Ես ցնցվեցի զարմացած ՝ չգիտեմ ինչ անել: Նա գթասրտորեն կոտրեց լռությունը:

– Եթե \u200b\u200bչես կարող ասել, ինչ ուզում ես պատահել,նա ասաց, - Դեռ խնդիր չունեք: Դուք պարզապես բողոքում եք: Խնդիր գոյություն ունի միայն այն դեպքում, երբ ինչ-որ տարբերություն կա իրականում շարունակվում է և այն փաստը, որ դու ուզենալ, պատահել.

Լինելով խելացի մարդ, ես հանկարծ հասկացա, որ գիտեմ, թե ինչ եմ ուզում պատահել: Երբ ես դա ասացի մեկ րոպեի մենեջերին, նա առաջարկեց խոսել այն մասին, թե ինչ կարող է առաջացնել անհամապատասխանությունները ցանկալիի և իրականի միջև:

Նա հարցրեց:

«Դե, ի՞նչ ես պատրաստվում անել այս ամենի հետ»:

– Դե, ես կարող էի անել Ա, -Ես պատասխանեցի:

– Եթե \u200b\u200bդուք Ա եք անում, արդյո՞ք դա կլինի հենց այն, ինչ ցանկանում եք պատահել: - Նա հարցրեց.

– Ոչ, -Ես ասացի.

– Այդ դեպքում ձեր որոշումը լավ չէ: Էլ ի՞նչ կարող ես անել:

- Ես կարող էի անել B, -Ես ասացի.

– Բայց եթե B անես, արդյո՞ք տեղի կունենա այն, ինչ ուզում ես պատահի: Նա կրկին հարցրեց.

– Ոչ:

Վերջապես հասկացա:

- Այսպիսով, սա նույնպես վատ որոշում է, -նա ասաց. - Էլ ի՞նչ կարող ես անել:

Մի երկու րոպե մտածեցի և ասացի.

– Ես կարող էի կատարել C. բայց եթե ես C եմ անում, ապա այն, ինչ ուզում եմ պատահել, տեղի չի ունենա, այնպես որ սա նույնպես վատ որոշում է, այնպես չէ՞:

– Այո Դուք սկսում եք հասկանալ- ասաց մենեջերը դեմքին ժպիտով: - Ուրիշ ինչ կարող ես անել:

– Ես երևի կարող եմ համատեղել այս լուծումների մի քանիսը,Ես ասացի.

– Միգուցե արժե փորձել, -նա արձագանքեց:

– Ճիշտ! Եթե \u200b\u200bես այս շաբաթ անեմ A, երկու շաբաթվա ընթացքում B- ն, հաջորդը և C- ն, ամեն ինչ կստացվի: Ֆանտաստիկ! Շատ շնորհակալություն. Դուք լուծեցիք իմ խնդիրը:

Նա շատ բարկացավ:

- Սա ճիշտ չէ, -նա ընդհատեց ինձ, ինքներդ որոշեցիք: Ուղղակի ես ձեզ հարցեր եմ տվել. Հարցեր, որոնք դուք ինքներդ կարող եք ինքներդ ձեզ հարցնել: Հիմա գնացեք և սկսեք ձեր խնդիրները լուծել ձեր ժամանակին, և ոչ թե իմ ժամանակ:

Իհարկե, ես հասկացա, թե ինչ է նա արել: Նա ինձ սովորեցրեց, թե ինչպես լուծել խնդիրները, որպեսզի հետագայում ինքս էլ կարողանամ դա անել:

Հետո նա վեր կացավ, նայեց ինձ աչքի մեջ և ասաց.

«Լավ, Տրենել»: Հիշեք, որ հաջորդ անգամ դուք կլուծեք խնդիրը:

Ես հիշում եմ, որ երբ ես լքեցի նրա գրասենյակը, ես ժպտացի »:

Դասընթացավարը թեքվեց իր աթոռին և դեմքը ցույց տվեց, որ նա հանգստացնում է իր առաջին րոպեի մենեջերի հետ իր առաջին հանդիպումը:

«Այսպիսով», - սկսեց երիտասարդը ՝ անդրադառնալով իր նոր լսելուն ...

Մեկ րոպեանոց նպատակներ. Ամփոփում
Մեկ րոպեի թիրախային կարգաբերումը չափազանց պարզ է.

1. Համաձայնեք ձեր նպատակների հետ:

2. Որոշեք, թե որ գործողությունները լավագույնն են թվում:

3. Գրեք ձեր նպատակներից յուրաքանչյուրը այնպես, որ այն տեղավորվի մեկ էջում և օգտագործի ոչ ավելի, քան 250 բառ:

4. Կարդացեք և կրկին կարդացեք ձեր նպատակներից յուրաքանչյուրը, որը յուրաքանչյուր անգամ կտևի ձեզ մոտ մեկ րոպե:

5. Ապագայում ամեն օր մի րոպե վերցրեք, որպեսզի համոզվեք, թե որքան արագ եք մոտենում որոշակի նպատակին:

6. Ինչպե՞ս է ձեր պահվածքը համահունչ ձեր նպատակին:

«Հենց այդպես, - բացականչեց Թրենելը, - դու ունակ ուսանող ես»:

«Շնորհակալ եմ», - ասաց երիտասարդը ՝ իրենից շատ գոհ: «Բայց թույլ տվեք համառոտ նկարագրել այս ամենը»: Ես ուզում եմ հիշել: