Utjecaj uključenosti osoblja na rezultate studije. Uključenost osoblja: što je ono što je pogođeno i kako je ocijenjeno. Q12 upitnik koji je razvio Institut Galfa

Glavni znakovi uključenosti zaposlenika:

1. Interes za rad, koji se izražava u želji da svoj rad učini što je više moguće i brže. Zaposlenik na njegovoj inicijativi odgođen je na radu kako bi ispunio zadatak. Razmišlja o radu na otvorenom vremenu, pokušavajući pronaći rješenje za neka pitanja. Raspravlja o radnom pitanjima s kolegama na vlastitu inicijativu, jer mu je zanimljivo. Čita posebnu literaturu, sretan sam što mogu studirati. Općenito, takav stav prema radu dovodi do zadovoljstva dobro obavljenog rada.

2. Osim interesa uključenog rada, zaposlenik se odlikuje razumijevanjem svojih zadaća i sposobnost samostalnog raspoređivanja prioriteta. Ako je zaposlenik uključen, nikada neće sjediti na poslu "preklopljene ruke", ili da se bavi autsajderima, nikad ne kažem "i učinio sam ono što si rekao, ne znam što da radim." Zaposlenik koji je uključen može odrediti koje se zadaci moraju riješiti, čak i ako su ispunjeni sadašnji planovi, to će pronaći što će usmjeriti svoje napore.

3. I na kraju se uključivanje očituje na višoj razini inicijative. Inlevance dovodi do usredotočenosti na kontinuirano poboljšanje vlastitog rada i poslovnih procesa u društvu.

Kao rezultat toga, osnovni učinak uključivanja osoblja je povećanje produktivnosti rada i razvoja organizacije na račun inicijative. Kao rezultat uključenosti osoblja, u društvu se formira inovativno okruženje, pridonosi i nastanku inovativnih ideja, i što ih brže provodi. Ako se inovacije uvede odozgo - obično se javlja dugo i teško. Ako inicijativa proizlazi iz običnih radnika ili brzo razumiju suštinu inovacija koje je predložilo vodstvo, a uključene su u njihovu provedbu, vrijeme implementacije se s vremena na vrijeme smanjuje.

Osim toga, što je veća uključenost osoblja, to je bolja atmosfera u timu, razina zadovoljstva osoblja s radom u društvu.

Stoga je uključenost sveobuhvatan pokazatelj, mjerenje države korporativne kulture Društva i njegov razvojni potencijal na štetu osoblja osoblja na njegov rad i poslovima društva u kojem rade.

Što utječe na sudjelovanje?

Uključivanje ovisi o naporima tvrtke i karakteristikama zaposlenika. Razumijevanje koje čimbenici utječu na uključenost i kako se razvijen u tvrtki može kontrolirati ovim procesom.

Tvrtka može stvoriti uvjete koji će doprinijeti razvoju uključenosti. Kakve je to uvjeti?

Ukupna situacija u društvu, atmosfera otvorenosti i dijaloga vrlo je promovirana od strane uključenosti. Naprotiv, dostupnost dvostrukih standarda, odstupanja između riječi i vodstva se smanjuje za uključivanje. Osiguran je veliki utjecaj na sudjelovanje tradicije tvrtke i osobni primjer vođe mišljenja. Ako su neformalni lideri iskreno zainteresirani za poslove tvrtke, oni su oko njih krug istih entuzijasta. Ako je u vođama cinici i skeptika, onda postaje gotovo nepristojan zainteresiran za rad.

Politika o informiranju osoblja također je vrlo važna. Ako tvrtka ima želju klasificirati što više informacija, to ne vrijedi uključenost.

Promiče sustav uključivanja i progresivnog upravljanja. Praksa stvaranja internih radnih skupina, organiziranje iskustava, razne vrste horizontalnih komunikacija dovodi do povećanja sudjelovanja osoblja u donošenju odluka, a kao rezultat povećanja uključenosti.

Nedostatak jasnih ciljeva i razumijevanja vizije vodstva u vezi s izgledima tvrtke dovodi do smanjenja uključenosti. Bojeći se da pogriješi i učini nešto loše, zaposlenik ne želi uopće učiniti.

Ovnanana i politika osoblja, najveći utjecaj na uključivanje osoblja ima takve komponente kao sustav sustava za odabir osoblja i sustav promocije karijere.

Ako sustav odabira uzima u obzir ne samo obrazovanje, radno iskustvo i profesionalne vještine kandidata za rad, ali i opći stav kandidata za rad i njihovu profesiju, tada je razina uključenosti u takvu tvrtku viša.

Također, snažan utjecaj na sudjelovanje ima postojeći sustav promocije karijere u društvu. Ako se najprofesionalniji i aktivniji radnici redovito kreću na uslužnom stubištu (ili u malim tvrtkama dobivaju priliku proširiti krug obavljenih funkcija i primiti velike moći), tada se uključivanje povećava. Štoviše, važno je da uključenost stanja rasta karijere i ravnodušnih radnika ne može potraživati \u200b\u200bpovećanje položaja. Općenito, viša razina zaposlenika u hijerarhiji usluge, uobičajeno je iznad svoje razine uključenosti. Često samo zato što na višoj razini hijerarhije, zaposlenik dobiva pristup većoj količini informacija, ima veći utjecaj na donesene odluke.

Subjektivni čimbenici koji utječu na uključivanje uključuju:

• Starost zaposlenika
• Radno iskustvo
• Povijest i perspektive promocije karijere, kao i sadašnju razinu u hijerarhiji tvrtke

Istraživanja pokazuju da mladi ljudi mlađi od 35 godina imaju manje uključenosti od svojih viših kolega. Štoviše, problem je globalni u prirodi, moderna mlada generacija u različitim zemljama više je ravnodušnija za rad, a ako postoji takva prilika, ona preferira i ne radi uopće. Stoga su tvrtke vrlo važne za provođenje posebnih politika u odnosu na mlade ljude, identificirati potrebe mladih ljudi, nastojati ih kombinirati s ciljevima tvrtke. I općenito, dati ovu skupinu osoblja više pozornosti, implementirati razne programe mladih, zanimljivih mladih i povećati njihov interes za rad.

Također, mnoge tvrtke primijećuju tu uključenost i želju da razviju tvrtku i razvijaju se s njom bez stvaranja određenih uvjeta tijekom vremenskih osigurača. Novosprem se nastoji brzo pridružiti momčadi, pun je energije i spreman je minimizirati planine. Ali postupno oduševljeni i borbeni jastučići prolaze. Razočaranje se akumulira, vjera nestaje u onome što možete brzo promijeniti. A duži zaposlenik radi u tvrtki, mirniji se odnosi na njegov rad. Da, profesionalizam raste, se proizvode učinkovite tehnike rada, uspostavlja se kontakte i veze, prepoznaju se unutarnji organizacijski procesi. Ali želja da rade noći za rad kako bi se nosili sa samom zadatkom nestaje. Sve manje i manje interesa su novi zadaci i upravljačke inicijative. Nova strategija uopće nije uočena, ili je prihvaćena sa skepticizmom "kako, potopljena, zna." To posebno vrijedi za zaposlenike, funkcije i raspon od kojih se ne mijenjaju. S smanjenjem interesa za rad, najveća je djelovanje povećati tijelo, širenje kruga riješenih zadataka, novih perspektiva. Ako zaposlenik iz godine u godinu obavlja isti posao, tada njegova uključenost ne pada u najboljem slučaju, preostaje na istoj razini. Naravno, postoje iznimke. Ali ako na ovaj način uzmete prosječni zaposlenik slučaja. Jasno je da takva situacija ne može zadovoljiti upravljanje tvrtkom koja se obično uključuje u poslove tvrtke i očekuje isti odnos od podređenih podređenih.

Što je viši položaj, to je veća uključenost zbog objektivnih razloga. Sposobnost utjecaja na politiku Društva maksimalno doprinosi uključivanju. Viša razina u hijerarhiji pruža zaposleniku s velikom količinom informacija, bolje razumije procese koji se pojavljuju u tvrtki, ima sposobnost utjecaja na njih.

Stoga se problem uključenosti za viši menadžeri, u pravilu ne isplati. To su ljudi koji su sami pozvani da uključuju svoje podređene, vode ih za sebe. Nijedna posebna poteškoća se ne primjećuje i uz sudjelovanje ljudi u kamenolornima koji se redovito povećavaju u uredu, čime se širi raspon njihovog utjecaja i mogućnosti. Kao rezultat toga, glavna poteškoća predstavlja uključenost običnog osoblja u vitalnu djelatnost ili nije usmjereno na promociju karijere ili nemaju mogućnosti za takvu promociju.

Stoga je važno da tvrtke obraćaju pozornost na (sudjelovanje u uključenosti) takvih skupina osoblja kao mladih, a ne u kamenolorni radnici, radnici više od 5 godina radili su u jednom mjestu.

Osim toga, čak i ukupna situacija u zemlji može utjecati na uključivanje, pa čak i na svijetu. Danas, godinu i pol nakon početka krize, mnogi poslodavci bilježe smanjenje produktivnosti rada uzrokovane na prvi pogled subjektivni čimbenici. Čak i obično aktivni i nejednacionalni zaposlenici gube interes za rad, inicijativa se smanjuje, zaposlenici sami smanjuju radno vrijeme. Ljudi nisu zainteresirani za vijesti, ne raspravljaju o poslovima tvrtke u neformalnom okruženju. Svi su to znakovi akumuliranog umora i smanjenje uključenosti uzrokovane makrobatori. Utjecaj takvih čimbenika je obično privremen i zahtijeva poslodavca ponekad samo razumijevanje i osjetljivost u odnosu na njihovo osoblje. Ponekad je važnije dati radnicima da se odmoru, ne očekuju poseban entuzijazam od njih, a zatim nakon nekog vremena možete nastaviti razne programe uključenosti.

Kako procijeniti razinu uključenosti

Metoda procjene autora koju koristimo temelji se na algoritmu za formiranje uključenosti. Razumijevanje Kako se formira uključivanje, možemo procijeniti situaciju za svaki čimbenik i izračunati indeks uključenosti.

Ova tehnika pretpostavlja da se uključivanje osoblja formira njihove tri komponente:

• uključivanje u rješavanju korporativnih zadataka
• uključenost u tijek rada, interes za rad općenito
• inicijative i usredotočiti se na poboljšanje učinkovitosti svog rada i razvoja tvrtke

Svaka od tih komponenti doprinosi izračun indeksa uključenosti. Ovisno o specifičnosti tvrtke, težina svake komponente u indeksu razlikovat će se. Za tvrtku koja stavlja ambiciozne korporativne zadatke i nastoji se uključiti u svoju odluku što je moguće više zaposlenika, težina uključenosti u rješenje korporativnih zadataka bit će veća od onog drugih čimbenika. U isto vrijeme, ne smije prelaziti 50%, jer Za obične zaposlenike, uključenost u radnom procesu u cjelini ostaje važnije, odnos prema svom radu kao takav, bez obzira na to koji je opseg ugrađen u rješenje strateških korporativnih zadataka zbog svojih funkcionalnih dužnosti. Minimalna težina u izračunu uključenosti ima treći faktor - inicijativu i usredotočiti se na razvoj tvrtke kroz uvođenje inovacija. Ovaj se faktor mora uzeti u obzir, ali ne bi trebao odrediti težinu više od 20% za to, jer Inovacija donosi rezultat samo podložan njihovoj provedbi i naknadno korištenje u trenutnom radnom procesu.

Razmotrite svaku komponentu.

Uključivanje u rješavanju korporativnih zadataka

Uključivanje osoblja u odluci korporativnog kockanja počinje s maksimalnim punim informiranjem osoblja o tim zadacima (vidi sliku 1). Da biste se nosili s entuzijazmom za rješavanje zadataka, morate barem znate da se takvi zadaci isporučuju.

Voditelj srednje tvrtke je bio vrlo iznenađen kada su ga konzultanti obavijestili da voditelji prodajnih odjela ne kontroliraju dospjele potraživanja i ne čine nikakve posebne napore da ga smanji. Vjerovao je da je takav zadatak bio dobro reći, a nikada nije obavijestio podređenosti o stanju poslova u društvu u cjelini i nije naglasio koliko je važan ovaj pokazatelj. Podređeni, zauzvrat, vjeruje da je s potraživanjima u njihovoj tvrtki sve sigurno. Svi su došli iz drugih tvrtki, gdje je ta brojka bila veća, stoga se vjeruje da stvari nisu samo normalne, već dobro. Tako je njihovo mišljenje potvrđeno činjenicom da je glava na svim sastancima govorila o margini, ali nije spomenuo dospjelo potraživanja na sve. Stoga su se i čelnici odjela također iznenadili da se ispostavlja da je zadatak smanjenja dospjelih potraživanja i da taj zadatak upravitelj pridaje takvu vrijednost.

Naravno, zadatak je maksimum - za postizanje 100% svijesti o osoblje o korporativnim zadacima, ali praktično je to vrlo teško to učiniti. Postoje radnici koji ne znaju o korporativnim zadacima, a ne zato što im informacije nisu dovedene ili nemaju priliku da ga dobiju, ali zato što ne žele biti obaviješteni. Oni jednostavno nisu zainteresirani za takve informacije i prolaze ga ušima čak i ako osobno govore o tome. Međutim, takvi radnici mogu biti uključeni u korporativne procese. Višestruko ponavljanje informacija kroz različite izvore informacija omogućuje vam da nastavite prenijeti potrebne informacije svim osobljem.

Tri godine u jednoj velikoj tvrtki održala je politiku poboljšanja usmjerenog na kupca. Istraživanje koje je provedeno prije početka objašnjenja kampanje pokazalo je da osoblje ne razumije uopće taj vodič zahtijeva od njih. Mnogi su vjerovali da ako su tržišni lideri i poznati su svakom potrošaču, već ih čini orijentiranim na kupca. Stoga, razmišljajući kroz osoblje informiranje algoritam, upravljanje je shvatio da bi poseban naglasak trebalo učiniti u razjašnjavanju pojam "cleatorsorinorvannost", na primjerima, koji pokazuju radnike, koji je ponašanje orijentirano na klijenta, a ono što nije. Za te svrhe koriste se širok raspon načina. Standard - publikacija u intranetu relevantnih regulatornih dokumenata u kojima je taj zadatak bio stavljen i opravdan, intervju s prvim osobama u korporativnom tisku, niz publikacija o pozitivnom iskustvu različitih podjela, treninzima za osoblje koje izravno radi s klijentima , Bili su uključeni neobični oblici informiranja. Komercijalni odjel uveo je praksu prikupljanja fotografija zelenih klijenata. Bilo koji klijent može fotografirati ili pucati nešto što je uzrokovalo njegovo nezadovoljstvo u radu tvrtke. Datoteke su snimljene u jednom središtu, obrađuju i na temelju njih nakon što je četvrtina pripremala materijal, koji je stavljen u intranetu, pokazao se na sastancima, koji se koriste u svrhu obuke. Fotografije i valjci bili su znatiželjni, a osoblje je počelo gledati oslobađanje novih materijala s kamatom. U isto vrijeme svatko je bio vrlo težak da ne postane glavni lik u takvom materijalu. Također, odgovor osoblja pronašao je kampanju "Dan kupca". Jednog dana po tromjesečju svaki zaposlenik komercijalnog odjela poslano je na poslovnom putovanju u susjednu podjelu (kao klijenta) kako bi se utvrdila činjenice o orijentiranom na kupca i ne-cryor-orijentiranom ponašanju. Što je zaposlenik više mogao primijetiti činjenice (i negativne i pozitivne), ocijenjeno je više takvo poslovno putovanje. Odjeli jednom mjesečno generalizirali su zapažanja podređenih i također ih stavili u intranetu kao vizualnu demonstraciju. Tri godine kasnije, takav objašnjenje Većina osoblja već je shvatio što je zadatak vrijedan zadatak onoga što je klijent-orijentacija i što žele (i ručni i klijenti).

Drugim riječima, sljedeći korak prema uključenosti zaposlenika u rješavanju korporativnih zadataka nakon informiranja o tim zadacima je postizanje ispravnog razumijevanja ciljeva. Važno je da je zaposlenik ne samo znao za zadatke koji se suočavaju s tvrtkom, već su ih i razumjeli u pravu, vidjeli priključak svog rada s općim zadacima tvrtke.

Da biste to učinili, potrebno je organizirati sustav povratnih informacija kako bi bili sigurni da zaposlenici sve ispravno razumiju. U ovom slučaju povratne informacije mogu biti centralizirani i osobni.

U velikoj logističkoj tvrtki zaključili su da je najučinkovitiji alat za povratne informacije na razini Društva u cjelini godišnji praćenje mišljenja kadrova, koji je proveden u obliku ankete. Podaci o istraživanju uspoređeni su s izjavama zaposlenika na forumu u intranetu. Dalje, rezultati analize su dovedeni u pozornost svih menadžera, prije kojih je zadatak bio postavljen da provede informativne sastanke u svojim timovima, kako bi odgovorili na pitanja koja se najčešće pronađu u tvrtki i identificiraju pitanja koja izravni podređeni imaju ,

U drugoj, proizvodnoj tvrtki, praksa provođenja mjesečnih sastanaka izravno se pokazala u radionicama na radnim mjestima proizvodnih timova. Tijekom mjeseca prikupljena su pitanja osoblja (putem poštanskih sandučića u trgovinama i e-pošti), ta su se pitanja sistematizirana i distribuirala upraviteljima na koje su se obrađivali. Na radionici objavljena je skupina menadžera i vodećih stručnjaka (voditelj radionice, jedan od zamjenika, ekonomista, normalizatora, osoblja, predstavnik sindikata. Rad od brigade za pola sata ostao je i vodstvo priopćio s radnicima, prvo odgovarajući na pitanja koja su unaprijed primila, a zatim odgovorila na uspavana pitanja. Sastanak je započeo s kratkim govorom voditelja radionice, koji je ispričao o najnovijim vijestima, koje je on, zauzvrat, naučio o RAM-u od generalnog direktora. Nakon sastanka, Vijeće za osoblje pripremalo je protokol, s obzirom na koja su pitanja postavljena, kakav odgovor uzrokovan ili nezadovoljstvo, koji je ostao neodgovoren i zahtijevao rješenja. Voditelj radionice stalno je kontrolirao izvršenje tih protokola. Dakle, priručnik je oduvijek bio svjestan onoga što osoblje razmišlja i kako ispravno razumije zadatke.

Sljedeća razina uključenosti je podrška i stvaranje korporativnih zadataka. Kako biste osigurali podršku radnicima, možete ih zanima, pokazujući im prednosti (i materijalni i nematerijalni). U tom slučaju mogu se koristiti motivacijski alati. Važno je pokazati da sudjelovanje u provedbi zajedničkih zadataka povećava status zaposlenika, povjerenje u njega vodstvo, pruža mu dodatne mogućnosti (vlastiti razvoj i izravno sudjelovanje u donošenju odluka o razvoju tvrtke).

Velika tvrtka u području usluga odlučila je uvesti sustav upravljanja kvalitetom. Poduzete su odgovarajuće odluke, otkrivena su "uska" mjesta, počeo je rad na provedbi planiranih planova. Međutim, nakon četiri godine, upravljanje nije primijetio posebne učinke iz njezinih napora u tom smjeru. Odlučeno je ponovno razmotriti pristupe sudjelovanju običnog osoblja u rješavanju ovog zadatka. Pokrenut je obuka projekta, izgrađena prema kaskadnom načelu. Trening je započeo s menadžerskim timom. Jer Svi čelnici već su dobro u vlasništvu teorije o tom pitanju, a obuka je održana u obliku obuke poboljšanja projekta. Svaki poseban menadžer tehnologije izabrao je najvažniji zadatak u njegovom smjeru i razvio nacrt odluke. Štoviše, njegov zadatak je također bio uključen u projekt svojih podređenih koji su povjereni određenim dijelovima ukupnog zadatka. Nakon zaštite projekata donesene su menadžerske odluke. Konkretno, svaka jedinica podređenosti primila je ciljnu instalaciju u smjeru traženja poboljšanja. Na prosječnoj razini upravljanja provedeno je dublje teorijska obuka, jer Već pet godina, od početka provedbe upravljačkog sustava, mnogi su se zaposlenici promijenili na toj razini i bilo je važno formirati jedan konceptualni polje u svemu. Također se provodi na razini izvođača. Praktično prije nego što je svaki zaposlenik bio zadužen - identificirati mogućnost poboljšanja učinkovitosti, iznijela je rašted i implementirati ga (ili organizirati provedbu). Da biste aktivirali sudjelovanje osoblja u ovom radu, bilo je:

• uvedeno natjecanje u broju dostavljenih prijedloga iz svake strukturne jedinice
• u izvješću o mjesečnoj upravi, svaki menadžer je morao izvijestiti o rezultatima ovog rada.
• uvedena je promjena u stanju certificiranja. Svaka promocija je postala moguća samo ako je zaposlenik razvio i proveo bilo kakve ponude.
• uvedena je inovacijska nagrada koja je dodijeljena najboljem natjecanju za podjelu
• u tjednim korporativnim novinama, naslov je proveden "uvođenjem sustava upravljanja kvalitetom", koji je opisao provedene projekte.

Kao rezultat toga, nakon godinu dana, rad na ovom području intenzivirao je mnoge inicijative koje su prethodno kočile iz bilo kojeg drugog razloga konačno pokrenute.

Kao pokazatelj ove razine uključenosti, može se koristiti% sudjelovanja osoblja u provedbi inovacija (sudjelovanje u različitim projektima, radne skupine, inicijative)

Prve tri razine uključenosti usmjerene su na rad sa svim zaposlenicima. Isti radnici koji pokazuju veću uključenost mogu se promatrati kao kadrovska rezervata tvrtke. Jasno je da takvi zaposlenici više ne toliko i rade s njima trebali bi biti više usmjeren, osobni karakter.

4 Razina uključenosti podrazumijeva ne samo znanje, razumijevanje i podršku korporativnih zadataka, već i aktivnu promociju, privlačenje pristaša. Zaposlenici koji pokazuju ovu razinu uključenosti su vođe mišljenja, agenti promjene. Procjena Kako se Društvo razvija u društvu, moguće je određivanjem udjela osoblja koji sudjeluje u korporativnim natjecanjima, izneseni prijedlozi, djeluju s inicijativama.

A maksimalna razina uključenosti karakterizira sudjelovanje u razvoju korporativnih zadataka. Zaposlenici koji imaju tako maksimum, razina uključenosti je kreatori koji sami formiraju sadašnjost i budućnost tvrtke, sudjeluju u vladinim tijelima, a ne samo kao rukovoditelji, već i kao inicijatori, bilo inovacije (racionalizatori, pobjednici Natjecanja inicijative, članovi javnih vijeća). Sl. jedan.

Dakle, ako prevodimo opisane razine uključenosti u rješavanju korporativnih zadataka u numeričke vrijednosti i dodijelite odgovarajući rezultat na svakoj razini, dobivamo sljedeću gradaciju.

Instrument za mjerenje uključenosti u rješenje korporativnih zadataka

Razmislite o tome kako je moguće procijeniti uključivanje u rješavanje korporativnih zadataka putem nadzora kadrov. Naša tehnika uključuje sljedeće pitanje u upitniku:

"Naša tvrtka provodi različite inovativne projekte. Ocijenite svoj stav prema svakom od navedenih zadataka na predloženoj mjeri. U tablici u svakom retku odaberite opciju odgovora koja vam odgovara "

Popis korporativnih zadataka formira se za svaku tvrtku, ovisno o trenutnim prioritetima. Važno je odabrati ključne zadatke i projekte za procjenu, čiji je provedba najvažnija za tvrtku. Zaposlenik bilježi u kojoj mjeri je uključen u rješavanju svakog predloženih zadataka. Opcije odgovora odgovaraju razinama koje se raspravljaju iznad razine uključenosti.

Uključivanje u tijek rada

Na temelju gore navedenog, naša tehnika uključuje sljedeće kriterije za uključivanje u tijek rada

1. Razumijevanje njegovih zadataka i funkcija, znanja o očekivanjima kriterija vodstva i evaluacije

2. Mogućnosti za kvalitetne performanse, sigurnosni uvjeti (oprema, materijali, informacije) za normalan rad

3. Redovita pozitivna procjena rada, priznavanje upravljanja vodstvom

4. Stalna pozornost na zaposlenika, demonstraciju interesa za rezultate njegova rada kolega i vodstvo

5. Kamata iz kolega i vodstva na mišljenje i procjene, neformalna komunikacija o radnoj temi, redovito, besplatno i zainteresirano gledanje mišljenja

6. Sposobnost učenja i razvoja, profesionalno raste u procesu rada, novim zadacima i pomoći u njihovoj provedbi

7. Svijest o važnosti njegovog rada. Ponos za profesiju i tvrtku u kojoj radite.

Instrument za mjerenje uključenosti u tijek rada

Za mjerenje razine uključenosti u proces rada koristimo pitanje u upitniku formuliran prema načelu semantičkog diferencijala. Ispitanik je pozvan da pronađe mjesto koje odgovara njegovom mišljenju o mjerilu između polarnih izjava.

"U tablici, svaka linija navodi suprotne izjave. Stavite kvačicu ili križ u toj ćeliji između dvije izjave, što je bliže vašem mišljenju. "

Inicijative i usredotočiti se na poboljšanje učinkovitosti svog rada i razvoja tvrtke

Kao kriteriji za inicijativu i usmjerene na poboljšanje učinkovitosti rada i razvoja tvrtke, koristimo sljedeće:

• Samostalno planiranje rada, pravilno razumijevanje prioriteta u radu
• Orijentacija na rezultati naredbi
• Fascinacija s radom
• Ne ravnodušnost za rad i radne rezultate
• Kreativni pristup i inicijativa

Alat za mjerenje inicijative

Za mjerenje ove komponente razine uključenosti, koristimo popis zahtjeva s kojima se ispitanik slaže ili ne. Za pristanak s izjavama od 1,2,4,5,6,8, na teret se, za neslaganje s izjavama od 3.7, također je prikupila i jednu točku

Označite sve navedene navode s kojima se slažete.

• Svaki zaposlenik bi trebao znati koje su zadatke prioritete i ne očekuju rad.
• Ako se korporativna stranka razvije u proizvodni sastanak - to je normalno, to znači da su ljudi strastveni o svom radu.
• Priprema da morate biti oprezni s manifestacijom inicijative, jer Kažnjivo je izvršenjem.
• Ako ste zabrinuti zbog posla koji zaboravite na svoje osobne probleme.
• Potrebno je zainteresirati za rad kolega i pomoći im.
• Dobar radnik uvijek odgovara na pozive za podnošenje prijedloga.
• Dovoljno je samo učiniti vaš rad, inicijativa i kreativni pristup može nauditi.
• Ako postoje ideje za poboljšanje rada, morate ih iskoristiti

Otvorenje uključenosti zaposlenika

Osoblje uključenosti tvrtke općenito se definira kao aritmetički prosjek indeksa uključivanja svih ispitanika.

U isto vrijeme, važno je da je uzorak za studij bio ili kruti (za male tvrtke), ili je posebno izračunato i bio reprezentativan.

Razmotren način izračunavanja indeksa uključenosti podrazumijeva fleksibilno okruženje na specifičnosti određene tvrtke u kojem se mjeri uključenost. Postavljanje se može izvršiti:

• promjenom skala svake od tri komponente uključenosti (uključenost u korporativne poslove, uključenost u tijek rada, inicijativu). Da biste to učinili, potrebno je povećati ili smanjiti broj izjava koje nudi ispitanik za procjenu u svakom bloku pitanja.
• zbog mogućnosti promjene teksta, ovisno o specifičnostima tvrtke. Prilikom procjene uključenosti u rješavanje korporativnih ciljeva, formulacija zadataka zapravo treba uključivati \u200b\u200bprioritetne zadatke određene tvrtke. Formulacije druge i treće komponente također mogu varirati ovisno o trenutnim prioritetima i karakteristikama tvrtke.

1 -1

U pozornici određivanja koliko je osoblje uključeno u aktivnosti organizacije, postaje nužno procijeniti razinu svoje uključenosti. Proučavanje uključenosti pokazuje ključne točke i upozorene zone koji mogu smanjiti motivaciju osoblja. To vam omogućuje da odredite glavne smjerove rada na uključenosti osoblja. A ako poslodavac ima alat za procjenu uključenosti osoblja, to je velika prednost koja vam omogućuje da rasporedite načine za povećanje uključenosti.

Metode ocjenjivanja uključenosti osoblja su:

1.Definicija indeksa uključenosti osoblja (Autor: Skriptunova e.a., voditelj konzultantskih projekata). Metoda procjene razine uključenosti osoblja temelji se na algoritmu za formiranje uključenosti. Nakon što je shvatio kako se formira uključenost, procjenjuje se da je procjena situacije za svaki čimbenik i određuje indeks uključenosti.

Ova tehnika sugerira da uključenost osoblja javlja tri komponente:

Uključivanje u rješavanju korporativnih zadataka

Uključivanje u tijek rada, manifestacija interesa za rad općenito

Inicijative i usredotočiti se na poboljšanje učinkovitosti njihovog rada i razvoja organizacije

1. Uključivanje u rješavanju korporativnih zadataka.To podrazumijeva puni informiranje osoblja svih zadataka Društva, ispravno razumijevanje ciljeva postavljenih, vizija povezanosti njegovog rada s općim zadacima tvrtke, održavanjem i sudjelovanjem u razvoju korporativnih zadaća društvo.

Prijenos podataka na razine uključenosti u rješenje korporativnih zadataka u brojčane vrijednosti i dodjeljivanje odgovarajućeg rezultata na svakoj razini, dobivamo sljedeću gradaciju:

Tablica 1.1.

Razinu uključenosti	Opis	Postići
Nedostatak uključenosti	Ne znam ništa, i ne želim znati
Niska razina uključenosti	Praktično ne znam ništa, ali ne protiv znajući
Ispod prosjeka	Znam mnogo stvari, ali ne razumijem
Prosječna razina	Nije loše informirano, dobro razumijem u korporativnim zadacima, njihovoj suštini i smislu
Iznad prosjeka	Dobro obaviješteni, dobro razumjeti korporativne zadatke, podržavam ih
Visoka razina	Dobro obaviješteni, razumijem i prihvaćam zadatke, ja sam njihov dirigent
Maksimalna razina uključenosti	Savršeno informiran, razumijem, prihvaćam, promičem korporativne zadatke, ja sam generator inicijativa i novih ideja

Procjena uključenosti u rješenje korporativnih zadataka provodi se kao ankete zaposlenika. Svaki od njih je upitano sljedeće pitanje:

"Naša tvrtka provodi različite projekte. Ocijenite svoj stav prema svakom od navedenih zadataka na predloženoj mjeri. U tablici u svakom retku odaberite opciju odgovora koja vam odgovara "

Tablica 1.2.

Korporativni ciljevi i projekti	Ja ne znam	Ne znam, ali želio bih znati	Znati za to	Želio bi sudjelovati u provedbi	Sudjelujem u provedbi	I ja sudjelujem i uključim kolege	Sudjelovao u razvoju ovog zadatka
Točka
Provedba sustava upravljanja kvalitetom
Optimizacija postupaka za obradu narudžbi
Program konsolidacije mladih u društvu
Optimizacija sustava motivacije
Sudjelovanje u društvenim projektima

2.Uključenost u tijek rada. Za mjerenje razine uključenosti ove komponente, pitanje se koristi u upitniku, koji je formuliran na načelu semantičkog diferencijala. Odgovorna je potrebno pronaći mjesto koje odgovara njegovom mišljenju o mjerilu između polarnih izjava.

"U tablici, svaka linija navodi suprotne izjave. Stavite oznaku ili križ u toj ćeliji između dvije izjave s kojima se više slažete. "

Tablica 1.3.

	Slažem se s izjavom u lijevom stupcu	Radije pristaje s lijevim stupcem	Nešto znači	Radije pristaje s desnim stupom	Slažem se s odobrenjem u desnom stupcu
Točka
Razumijem što se moje funkcije sastoje						Ne razumijem što moram učiniti
Razumijem što me čeka vodič						Ne razumijem što me čeka vodič
Razumijem, na temelju onoga što je kriteriji procjena mog rada						Ne razumijem kako se moj rad događa
Na mom radnom mjestu, svi su uvjeti stvoreni za kvalitetan rad.						Nema uvjeta za kvalitetan rad na mom radnom mjestu.
Upravitelj mi plaća dovoljno pozornosti						Skoro ne osjećam o glavi
Glava i kolege su zainteresirani za rezultate mog rada.						Nisam siguran da ono što radim, tko treba
Uprava primjećuje moje uspjehe i cijeni zasluga						Uprava ne obraća pažnju na moje uspjehe i postignuća
Često dodajem savjete i vodstvo i kolege						Moje mišljenje je malo vjerojatno da će netko zanimljiv
Često raspravljam o radnim pitanjima s kolegama ni u kojem trenutku						Nemam vremena za raspravu o radu nakon posla
Imam vrlo zanimljiv posao						Moj posao nisam zainteresiran
Imam važan posao, ponosan sam na nju i stavio dušu u nju						U mom radu ne postoji ništa što treba ponositi

3.Inicijative i usredotočite se na poboljšanje učinkovitosti svog rada i razvoja tvrtke. Za mjerenje ove komponente, popis izjava s kojima se ispitanik ili slaže ili ne. Za pristanak s izjavama od 1,2,4,5,6,8 naplaćuje se jedna točka, za neslaganje s izjavama od 3.7, također je prikupila i jednu točku.

Pitanje o ovoj komponenti zvuči kako slijedi:

Označite sve navode navedene u nastavku s kojima se slažete:

1) Zaposlenik mora razumjeti koje su zadatke u prioritetu i rade bez očekivanja uputa.

2) Ako se korporacija razvija u proizvodni sastanak - to je normalno, stoga su ljudi strastveni o radu.

3) S manifestacijom inicijative potrebno je biti oprezan, jer je kažnjivo po izvršenju.

4) apsorbirajte u rad toliko da zaboravite na sve vaše probleme

5) Potrebno je biti zainteresirano za rad kolega i pomoći im.

6) Dobar radnik uvijek odgovara na upute za upućivanje poziva da podnesu svoje prijedloge.

7) Prilično je dobro obaviti svoj rad, svaka inicijativa i kreativni pristup može nauditi.

8) Ako postoje ideje za poboljšanje rada, moraju se izraziti.

4. Zatim, na temelju pitanja pitanja, izračunava se indeks uključenosti određenog zaposlenika. Indeks može biti od 0 do 82.

Komponente uključenosti i težine svakog od njih:

Tablica 1.4.

Tada je razina uključenosti zaposlenika određena indeksom uključenosti:

Tablica 1.5

Osoblje uključenosti tvrtke općenito se definira kao aritmetički prosjek indeksa uključivanja svih ispitanika. .

2. Određivanje uključenosti osoblja(Uz pomoć upitnika koji je razvio Gallupov istraživački tim).

U jednom trenutku, Gallup istraživači tim razvili mali upitnik, koji se sastoji od 12 pitanja (tzv. Q12). Što su im afirmativniji odgovori daju zaposleniku, razinu uključenosti Njega iznad.

Upitnik se razvija na temelju brojnih intervjua i fokusnih skupina. Općenito, u studiji su sudjelovali 87.000 podjela različitih organizacija i oko milijun zaposlenika. Kao rezultat toga, odabrano je 12 pitanja u kojima su odgovori najviše povezani s glavnim pokazateljima učinkovitosti zaposlenika. Studija je pokazala da oni zaposlenici koji daju maksimalni broj afirmativnih odgovora na ovih 12 pitanja:

Produktivnije u radnim aktivnostima;

Mnogo manje skloni otpuštanju tvrtke;

Donijeti veću dobit poduzeća;

Uspješniji u prodaji i uspostavljanju kontakata kupaca (ako je riječ o zaposlenima u prodaji).

Dakle, upitnik omogućuje procjenu razine uključenosti (i time produktivnost) osoblja tvrtke u cjelini, zasebnu jedinicu i zaposlenik.

Uzorak upitnika zastupljen je u Dodatku 1. \\ t

Kao i svaki dijagnostički alat, pregled Gallup istraživačkog grupe omogućuje vam zakazivanje načina za poboljšanje postojeće situacije, odnosno da razviju program uključenosti osoblja. Na primjer, ako mnogi zaposlenici ne znaju što poslodavac očekuje od njih (pitanje 1), uprava mora jasno formulirati svoje ideje o ciljevima i ciljevima rada u svakom položaju i prenijeti te ideje zaposlenicima; Ako zaposlenici negativno reagiraju na pitanje 2, potrebno je odrediti koji materijali i alati nisu dovoljni za nekog drugog zaposlenika i rješavaju problem.

U sljedećem poglavlju razmotrit ćemo trenutne prakse i osnovne alate za povećanje uključenosti osoblja u tvrtku.

U posljednjih nekoliko godina teorija uključenosti zaposlenika dobiva sve više i više priznanja. Ova teorija smatra kako tvrtka može postići svoje strateške ciljeve, stvarajući uvjete za razvoj osoblja u kojem će svaki zaposlenik, menadžer i menadžer učiniti sve što je moguće za korist tvrtke.

Ova teorija se temelji na jednostavnom zdravom razumu, te je to čak i teško opisati. Ova poteškoća je posljedica duge povijesti korištenja neučinkovitih metoda i pogrešnih teorija u području organizacijskog upravljanja. Teorije i najbolje prakse uključenosti zaposlenika konačno omogućuju povratak u stvarnost i zdrav razum.

Ukratko, ova teorija kaže da bi vođa organizacije trebao stvoriti u njemu takva atmosfera tako da svi zaposlenici rade s maksimalnim performansama: tako da su u potpunosti "uključeni", tako da ne postoje samo njihova tijela na radnom mjestu, već i njihov umovima. Drugim riječima, da je osoblje potpuno izdano i uključeno u rad na isti način kao i poduzetnik brine o vlastitom poslu, ili kako svatko od nas brine o vlastitom domu. Ovo se zove uključenost: Ovo je osobni interes za aktivnosti koje u potpunosti preuzimaju našu pozornost i u kojoj smo spremni uložiti sve napore.

Doista, to je samo zdrav razum. Koji poslodavac ne želi da njegovi zaposlenici točno rade? Zašto vam je potrebna teorija? Teorija je potrebna kao sredstvo koje vam omogućuje eliminiranje neučinkovitih metoda upravljanja, ukorijenjena za stotine (ako ne i tisuće) godina nesposobnog vodstva. Zapravo, vrlo malo zaposlenika u potpunosti su uključeni u rad, a vrlo malo vođa znaju kako ga promijeniti. Prema istraživanju provedenoj u Velikoj Britaniji, aktivno su uključene samo 12% zaposlenika (bilo koje tvrtke). U Europi je taj postotak još manje. Ali čak iu ovom slučaju, te se brojke temelje na samoprocjeni zaposlenika, o tome kako sami procijeniti svoju razinu uključenosti, a može se pretpostaviti da je takva samoprocjena iskrivljena od svih nas tendenciju pretjerivanja njihovih vlastite prednosti. Prema istoj studiji, 65% zaposlenika vjeruje da su "umjereno uključeni". To znači da je rad važan za njih, ali ne ulažu emocije. Rezultati drugih istraživanja potvrđuju ovo: više od polovice osoblja vjeruje da oni ne rade s punim povratkom, a samo 40% kaže da su potpuno dani na poslu. Prema konzultantskoj tvrtki blagossingwhite, samo je 31% zaposlenika aktivno uključeno u njihov rad. Zamislite kako će nogometna momčad igrati ako bi samo 12% igrača bilo uistinu uključeno u igru, a ostatak na terenu razmišljao o odmoru, nadolazećim datumima ili da ujutro čitaju na internetu. Dno crta je da je uspješan sportski tim uvijek vođen u skladu s načelima uključenosti, čak i ako se nazovu drugačije.

Svaka teorija ili koncept obavlja dvije funkcije: prvo, to je simbol koji pomaže u učenju o novom načinu razmišljanja o određenim problemima. (Podsvjesno, uvijek smo znali da su zaposlenici uključeni bolji od pasivnosti. Nova teorija pomaže nam da shvatimo što smo uvijek osjećali intuitivno). Drugo, daje preporuke o tome kako postići savršeno stanje - sa stajališta ove teorije. U odnosu na sudjelovanje zaposlenika, mislim da je prva funkcija već vrlo vrijedna - čim počnemo razmišljati o nečemu, onda je to odmah u potrazi za sredstvima za to postizanje. Međutim, teorija uključenosti zaposlenika također pomaže nacrt ispravnog tečaja za upravljanje tvrtkom, koja će u potpunosti uključiti sve zaposlenike u radu ili, kako kažu, stvoriti "plan" za stvaranje kulture uključenosti. Po mom mišljenju, krajnje odredište takve "RoadMap" - korporativan kultura uključenost - Sustav koji automatski podržava uključenost na svim razinama organizacije. U ovoj knjizi razgovarat ćemo o tome kako stvoriti takvu kulturu.

Ja nisam veliki obožavatelj definicija, ali ako su prilično fleksibilni, onda oni pomažu razjasniti nove ideje, mogu postati vodstvo na akciju. Definiram uključenost zaposlenici Na sljedeći način:

Uključivanje zaposlenika je pristup koji ga čini kako bi se osiguralo da svaki zaposlenik iskreno brine o svom radu, o tvrtki u kojoj radi o svojim klijentima, pristup koji pomaže da se osigura da zaposlenik u potpunosti posvećen radu, napravio sve napore o tom pogledu. To se izražava u činjenici da zaposlenik pokazuje proaktivnost i entuzijazam na radu i zauzima punu odgovornost. Uključenost zaposlenika - ulica s bilateralnim pokretom, to je odnos između poslodavca i zaposlenika na temelju povjerenja i poštovanja. Da bi se postigla uključenost, menadžeri i menadžeri tvrtke moraju stvoriti jasan i širok sustav komunikacija, jasno je da osobno pokazuju zaposlenike, koji se očekuje od njih da im pruže autoritet koji odgovara njihovoj razini kompetencije, kao i stvaranju radni uvjeti i korporativna kultura koja doprinose uključivanju.

Još kratko, možete reći:

Uključenost zaposlenika je teorija o tome kako postići strateške ciljeve tvrtke, stvarajući takve uvjete za razvoj osoblja, gdje svaki zaposlenik, menadžer i menadžer čini sve moguće za korist tvrtke.

Postoji nekoliko teorija upravljanja, koje se često zbunjuju s teorijom uključenosti zaposlenika - na prvi pogled, oni su stvarno slični. Među njima: teorija koju poslodavac mora osigurati da zaposlenici vole njihov rad ili teorija w.d.okovle.televizorolenat.i rabokot.oh (Posebno je popularno u 70-ima); teorija l.olal.nost.i zaposlenika (ušao je u modu u 80-ima); I teorija pol.alim.poput hrasta. Zaposlenici (koji proizlaze u 90-ima). Sve te teorije su također povezane s idejom. m.okot.iv.tion, Ne bih rekao da su te teorije pogrešne. Umjesto toga, oni su nesavršeni i nepotpuni - ako se koriste odvojeno kao temelj teorije uključenosti zaposlenika. Međutim, kombinirajući ih u jednu cjelinu i dodajući neke druge važne i nove ideje o upravljanju, moguće je stvoriti, općenito, prilično pouzdanu teoriju uključenosti. U nastavku ćemo ukratko razgovarati o tim teorijama.

Uključivanje i zadovoljstvo s radom

U raspravama s onima koji nisu upoznati s konceptom uključenosti zaposlenika, često se ispostavlja da oni povezuju ovaj koncept s teorijom upravljanja, popularne u progresivnim tvrtkama, posebno u 80-ima i 90-ih, prema kojima poslodavci moraju jamčiti svoje zaposlenike zadovoljstvo raditi, Glavna ideja je da je više osoba zadovoljna svojim radom, to bolje radi. Stručnjaci za uključivanje će se složiti sa mnom u tome što to nije istina. Problem je u tome što se ova teorija usredotočuje samo na jednostrano kretanje: poslodavac osigurava zadovoljstvo zaposlenika, ali nitko ne kaže što očekivati \u200b\u200bod zaposlenika u zamjenu. Taj je problem pogoršao tradiciju za provođenje anketa zadovoljstva s radom. Vjeruje se da je viša razina zadovoljstva zaposlenika, odražava se u anketi, to je bolje upravljanje u tvrtki. Kao rezultat toga, menadžeri su ponekad čak i "podmićeni" zaposlenici, to jest, tražili zadovoljstvo raznim prednostima, nagradama i radnom atmosferom nalik disneylandu, bez potrebe za bilo kakvim u zamjenu. Danas sve više prepoznaje da sama zadovoljstvo ne dovodi do poboljšanja kvalitete rada; Naprotiv, moguće je da je zaposlenik zadovoljan s radom samo zato što je pristojno plaćeno, omogućuje vam da koristite pogodnosti, vladajuće atmosfere vlada, a sam zaposlenik može učiniti druge stvari koje nisu uključene u koje je više uključeni. Zadovoljstvo se može pretvoriti u lijenost, a zapravo ne dopušta izazov trenutnog položaja poslova i stvaranje inovacija - i to je ono što su uključeni zaposlenici. Zadovoljstvo ne potiče potražite nove načine, koncentrirajte i donose sve moguće napore - a te se kvalitete temelje na istinitoj uključenosti.

U anketama zadovoljstvo, uzroci i istraživanja su često zbunjeni. Ovo je klasični filozofski problem: što je prije - piletina ili jaje. Tvrtke, gdje su zaposlenici zadovoljni s radom, uspješni su, jer se brinu za zadovoljstvo zaposlenika? Ili zaposlenici izvješćuju o zadovoljstvu jer uspješne tvrtke često intuitivno stvaraju politike? I kako saznati je li uspjeh tvrtke posljedica politike zadovoljstva ili nešto drugo? Moguće je da je to zbog drugih razloga, a samo profitabilnost omogućuje Društvu da podijeli svoj uspjeh s zaposlenicima. (Naravno, to također nije loše).

Zadovoljstvo s radom također je pitanje usporedbe. Osoba može reći da je zadovoljan s radom iz raznih razloga, što, u najvećem dijelu, nije svjestan. I uvijek biste trebali imati na umu univerzalnu tendenciju žaliti se na sudbinu.

Drugi problem anketa zadovoljstva s radom je da su obično dizajnirani da saznaju od zaposlenika koliko su zadovoljni svojim radom, a time i njihovo vodstvo i poslodavac. Mislim da ne manje korisno pitati i menadžera (na različitim razinama) o tome koliko zadovoljni zaposlenicima. Onda bismo bili na ulici s dvostranim pokretom.

Uključivanje i odanost

Donedavno, kada je teorija uključenosti još nije primila široko priznanje, o tome razgovarali su progresivni vođe i osoblje menadžeri odanost zaposlenici, Sada stručnjaci tvrde o tome što su razlike od ove dvije paradigme, ako su općenito. Neki tvrde da su to samo različiti uvjeti za isti koncept, ali mislim da su to različite teorije. Može se reći da je teorija uključenosti viša faza evolucije teorije lojalnosti, poboljšanu i potpunu verziju.

Ovdje morate odrediti da nisam sam u kritiziranju određenih koncepata, a ne jedan, mislim da se različiti koncepti stvarno temelje na različitim idejama. Ali želim istaknuti da, kao što razumijem teoriju odanosti, nedostaju određeni ključni elementi prisutni u teoriji uključenosti, a istovremeno sadrži elemente koji se mogu ponašati.

Po mom mišljenju, teorija odanost više se temelji na prisili, o stvaranju takvih uvjeta u kojima se zaposlenik smatra obvezom nastaviti raditi u organizaciji, dok je teorija uključenost On nastoji stvoriti situaciju u kojoj zaposlenik ima slobodu izbora, a unutarnja želja nastaje za rad u korist organizacije. Lojalnost se može nazvati jednostranom prisilom, a uključenost je uzajamno: zaposlenik i poslodavac su uključeni. Nekoliko je pojednostavljeno, može se reći da je u situaciji lojalnosti, osoba je racionalna za tvrtku, on sve teži "za" i "protiv"; A u situaciji uključenosti, to je slobodan izbor, a ne na temelju "brojanja", ali zato što to iskreno želi. Umjesto toga, to je emocionalni izbor. Ako upravljanje Društva slijedi teoriju odanosti, ona također nastoji stvoriti emocionalnu vezu sa zaposlenicima, ali je u suprotnosti s teorijom uključenosti: Uprava tvrtke pokušava prisiliti zaposlenika da osjeti da bi trebao biti tvrtka koja je to učinila mnogo za njega; Ili "povezati" zaposlenik velike plaće ili još popularniji oblik iskušenja - nudeći zaposlenike opcije i druge povlaštene programe. Problem svih ovih metoda je da mogu biti učinkoviti s gledišta zadržavanja zaposlenika. Ali ... hoće li ljudi koji se drže na sličan način, stvarno čine sve napore u korist tvrtke? Malo vjerojatno.

Odanost Također se može shvatiti kao lojalni ponašanje u kombinaciji s unutarnjom motivacijom uključenosti.

Analiza trokomponentnog modela vjernosti Meyer i Allena pomaže razlikovati ove dvije teorije. Ovi istraživači podijelili su lojalnost na tri komponente: emocionalnu lojalnost, kontinuiranost odanosti i regulatorne odanosti. Posljednje dvije komponente ukazuju na prisilnu prirodu odanosti.

Kontinuirana lojalnost, kao što je uobičajeno, temelji se na izračunu "profesionalaca" i "minusi" daljnjeg rada u organizaciji. U isto vrijeme, osoba ostaje u organizaciji, ako vjeruje da će njegovi "gubici" u slučaju skrbi biti veći "dobit", ako ostane u organizaciji. Naravno, čimbenici koji su uključeni u ovu jednadžbu nisu nužno mjereno u novcu i uključuju, na primjer, pitanja statusa, pripadnosti određenoj zajednici, itd.

Regulatorna lojalnost je procijenjeni ili stvarni osjećaj duga protiv organizacije, koji potiče da ostane.

Prema teoriji uključenosti, upravljanje tvrtkom ne mora pokušati umjetno stvoriti nastavak i regulatornu lojalnost, ali preostali element, emocionalna lojalnost održava se u paradigmi uključenosti. Emocionalna lojalnost je pozitivna emocionalna vezanost zaposlenika u organizaciju, element "Želje" u organizacijskoj odanosti. U isto vrijeme, zaposlenik, kao što je uobičajeno govoriti, identificira se s ciljevima organizacije i nastoji ostati u njemu, jer on to želi.

Uključivanje i ovlasti

Sudjelovanje se razlikuje od drugog koncepta upravljanja, koji je bio popularan u posljednja dva desetljeća: teorija ekstenzije ovlasti, Ova teorija navodi da zaposlenici moraju osigurati autoritet, posebno, daju važne odluke. Naravno, vrlo je važno da su zaposlenici ovlašteni donositi odluke u okviru svojih zadaća, au tom smislu, tijelo je važan aspekt uključenosti. No, problem je u tome što tijelo nema smisla, a oni su nepraktični bez drugih aspekata uključenosti. Onim zaposlenicima mogu se dati samo ovlasti koji pokazuju dovoljnu razinu uključenosti. Drugi važan aspekt: \u200b\u200bprikladni zaposlenici moraju raditi u društvu; Nerazumno je dati vlast svakome. I što je najvažnije: ovlasti se trebaju temeljiti na korporativnoj kulturi na temelju načela uključenosti. Da bi se omogućile odgovarajuće ovlasti zaposlenicima različitih razina odgovornosti i kompetentnosti, potrebna je kultura samodiscipline i samoorganizacije.

Uključenost i motivacija

Uključivanje je neraskidivo povezano s motivacijom. Ali ovdje morate razjasniti razumijevanje motivacije. "Motivacijski" rječnik definiran je kao "motiviranje za djelovanje ili proces motivacije", ili kao "uvjeti pod kojima se pojavi motivacija." Najčešće, u kontekstu teorija upravljanja, uobičajeno je govoriti o motivaciji kao "čin ili proces motivacije". Pojavljuje se mentalitet "Knuta i licitara": kako se zaposlenici ionako ponašaju. Ali u teoriji uključenosti, govorimo o drugom smislu motivacije: "uvjeti pod kojima se javlja motivacija." U tom slučaju, zadatak upravljanja Društva je stvoriti takve uvjete tako da zaposlenici imaju unutarnju motivaciju ili samo-motiv, kao što više volim nazvati. Motivacija - to jest, želja da se sve mogući napori trebaju pojaviti iznutra, a ne pod vanjskim tlakom (pozitivno ili negativno), a ne pod kontrolom upravljanja.

Pod utjecajem tradicionalnog razumijevanja ovog koncepta, poslodavci su se popeli na glavu, pokušavajući izmisliti atraktivne nove načine vanjske motivacije zaposlenika. Prije svega, naravno, plaća se na pamet, plaća i još jednom plaće, kao i koristi u obliku premija ili drugih poticaja, kao što su opcije i tako dalje. I, naravno, dobar položaj i pristojan položaj u hijerarhiji. I ne zaboravite na kaznu, u različitim oblicima. Ako upravljanje tvrtke misli na ovaj način, onda stvara sustav trajne "trgovine": ako to učinite, dobivate ga; Ako to ne dobijem, neću to učiniti.

U teoriji uključenosti, ova ideja se razlikuje s točnošću za suprotno. Ovdje poslodavac nastoji otkriti izvore unutarnje motivacije zaposlenika, stvoriti takve radne uvjete i takve odnose u društvu (između njezinih vođa, menadžera i zaposlenika), tako da su ljudi interno motivirani da najbolje iskoriste da su sposobni. Očito, plaća i materijalne koristi ostaju važne, ali prestaju biti jedino sredstvo motivacije.

Ovdje se krećemo od pokušaja da stvorimo motivaciju za jedno ili drugo ponašanje uz pomoć biča i licitara do vozača, dopuštajući "da pokrene" unutarnju motivaciju zaposlenika. Stvaramo uvjete u kojima se osoba počinje motivirati - zbog sadržaja rada i općih radnih uvjeta.

Uključivanje je najvažniji faktor uspjeha

Kao što sam rekao, cilj uključenosti nije postići zadovoljstvo zaposlenika, iako obično postaje posljedica uključenosti. Umjesto toga, cilj kulture uključenosti je uspješna provedba poslovne strategije koja je posljedica toga, ostvariti dobit i povećati vrijednost dionica Društva. Naravno, nitko neće sumnjati da ljudi koji su doista strastveni o svom radu i svaki dan čine sve napore, rade bolje i uspješnije od onih koji nisu uključeni u svoj rad.

Razina uključenosti izravno utječe na: kvalitetu korisničke usluge, kvalitetu proizvoda, produktivnost rada, inovacije, čuvanje osoblja, broj izostajanja i tako dalje.

Za one koji još uvijek sumnjaju, predstavljamo rezultate raznih istraživanja i recenzija koje potvrđuju naše gledište.

• Opsežna studija provedena u Europi pokazala je da su tvrtke s višim prosječnim pokazateljem uključenosti zaposlenika mnogo veći pokazatelj profitabilnosti o standardima njihove industrije. 88% aktivno uključenih zaposlenika vjeruje da mogu imati pozitivan utjecaj na kvalitetu proizvoda njihove organizacije, u usporedbi s 38% zaposlenika koji su pokazali nisku razinu uključenosti. Prije svega, to znači da je osoblje stvarno zabrinuto za kvalitetu, a oni ne vole ako ne osjećaju da upravljanje tvrtke potiče kvalitetu. Ovi podaci potvrđuju još jednu studiju: 84% aktivno uključenih zaposlenika vjeruje da oni mogu imati pozitivan utjecaj na kvalitetu proizvoda njihove organizacije, u usporedbi s 31% onima koji su pokazali nisku razinu uključenosti.

Također se primjenjuje i na službu za korisnike (drugi aspekt kvalitete): 72% aktivno uključenih zaposlenika vjeruje da mogu imati pozitivan utjecaj na kvalitetu usluge korisnicima, u usporedbi s 27% zaposlenika koji su pokazali nisku razinu uključenosti. To znači da postoje dobri razlozi pretpostaviti da zaposlenici koji pokazuju nisku razinu uključenosti nisu uključeni upravo zato što ne osjećaju da tvrtka potiče svoju želju za kvalitetnom korisničkom službom. Istraživanje Gerarda Seycle i Dan

Zločin je potvrdio da stav zaposlenika na rad i društvo ima više utjecaja na lojalnost i kvalitetu službi za korisnike od svih drugih čimbenika.

• Ista razmatranja zabrinutost i kontrola troškova: 68% aktivnog uključivanja zaposlenika vjeruju da mogu imati pozitivan utjecaj na troškove povezane s njihovim radom ili njihovom podjelom, u usporedbi s 19% zaposlenika koji su pokazali nisku razinu uključenosti.
• Korelacije između uključenosti zaposlenika i željenih rezultata aktivnosti Društva, na primjer, zadržavanje talentiranih ljudi, kvalitetnu službu za korisnike, produktivnost, učinkovitost tima, izvedbu jedinice, pa čak i financijski pokazatelji na razini poduzeća, su u djelima Rucci i dr., 1998; McKay, Avery, Morris i sur., 2007; I Schneider, objesiti i Smith (2003).
• Otkriveno je da je tvrtka u kojoj je visoka razina uključenosti zaposlenika 87% više talentiranih od najtalentiranijih ljudi.
• U studiji koji uključuje Molsoncors, utvrđeno je da je broj ozljeda proizvodnje u timu zaposlenika koji su uključeni pet puta manje nego u timovima koji nisu dovoljno uključenosti.

Kvalitete uključene zaposlenika

Najviše uključeni zaposlenik na savjesti obavlja svaki zadatak, u potpunosti se posvećuje rad, intelektualno i emocionalno, spreman za rad onoliko koliko trebate ispuniti zadatak. Njegova inteligencija djeluje s punim kapacitetom, analizira svaku radnu situaciju kako bi pronašla najbolje rješenje za klijenta i tvrtku. Ona ne doživljava pravila i tradicionalne metode rada kao istinu u posljednjem slučaju, spremna je tražiti nove metode i ponuditi ideje koje omogućuju poboljšanje procesa. On nije samo "prisutan" na radnom mjestu, pokušava učiniti sve što može. Zaposlenik koji je uključen iskreno brine o kvaliteti, troškovima, korisnicima i sigurnosti - i to potvrđuje rezultate gore navedenih studija.

Tablica 2 prikazuje popis karakteristika koje, prema konzultantima i istraživačima, karakteristični su za uključene zaposlenike. Popis je sastavljen prema literaturi o uključenosti.

Tablica 2. Kvaliteta uključenog zaposlenika

• Apsorbirani radom - "na poslu, vrijeme leti brzo."
• Dugo podržava koncentraciju
• Osjeća snažnu emocionalnu vezu s tvrtkom
• Odnosi se na rad s entuzijazmom i strasti
• Proširuje sferu svoje odgovornosti, fleksibilna, nije ograničena na opis službenih dužnosti
• Prilagoditi se promjenama
• Nastoji razviti vještine radnika
• Ne treba podsjetnike i naredbe
• Radi sve u vremenu
• Uporan
• Prikazuje inicijativu
• Objektivan fokus
• Savjestan
• Odgovoran i obvezan
• Posvećen radu

Glavna ideja teorije uključenosti zaposlenika je da čelnici tvrtke trebaju aktivno razviti te kvalitete u zaposlenicima tvrtke. Da biste to učinili, potrebno je stvoriti odgovarajuću korporativnu kulturu, kulturu uključivanja i samodiscipline.

Treba pamtiti da različiti ljudi imaju različite sposobnosti i drugačiju sklonost uključivanju, a uvjeti za stvaranje uključenosti ne donose uvijek željeni rezultat. Stoga je pretraživanje i odabir zaposlenika i dalje najvažniji element strategije uključenosti. Da biste stvorili kulturu uključivanja, morate odabrati i zadržati te zaposlenike koji imaju odgovarajuću samodisciplinu i sposobni su za samo-motiv.

Ako uključeni zaposlenici imaju gore navedene kvalitete, kako identificirati neprekinuti zaposlenik? Vrlo jednostavno: pokazuje suprotne karakteristike. Povedimo na neke od njih. Neodgovarajući zaposlenici ne mare za rad i interese tvrtke. Oni dolaze na posao kako bi dobili plaću - to su njihova glavna motivacija. Oni ne žele doprinijeti blagostanju tvrtke, a ponekad i naškoditi. U radnom vremenu komuniciraju s kolegama, razgovarajući na mobilnom telefonu, sjede na internetu i tako dalje. Facebook je Svjetski centar za neograničene nove generacije zaposlenika.

Takvi zaposlenici nisu zainteresirani za ono što se događa u društvu, ne postavljaju pitanja o poslovanju i ne nude nikakve korisne ideje, čineći samo minimum koji su potrebni. Kad su upravo došli u tvrtku ili su bili newbies u svojoj profesiji, možda su pokazali entuzijazam i interes, ali nakon nekoliko godina apatije i zanemarivanja vodstva, oni gube prašinu i počinju se pasivno oduprijeti neugodnim uvjetima u kojima su bili ,

Ovdje dolazi paradoks ruske medicine. U državnim bolnicama - strašna služba, a ponekad i zastrašujuće uvjete. Čini se da ruski liječnici i medicinske sestre ne mare. Ovo je paradoks, jer vidim mlad, talentirani i potpuni entuzijazam ljudi koji završe medicinske fakultete i institucije. Znam da pacijenti i njihovi rođaci često moraju kupiti same lijekove i druge potrebne stvari, jer u bolnici ne mogu, a ponekad ne žele to učiniti. Čuo sam za slučajeve u kojima su rodbina pacijenata morali dati mito liječnicima, tako da su imenovali tijek liječenja i da se medicinske sestre mijenjaju donje rublje i čak su pomogli pacijentu da ode na zahod. Bolničko osoblje često rukuje bolesnicima grubo i ravnodušno ili čak ruganje. Teško je shvatiti kako se ti ljudi koji u običnom životu iskreno brinu o svojoj djeci, roditeljima, rodbini i prijateljima mogu se ponašati na sličan način. Ali odgovor je vrlo jednostavan. Mladi stručnjaci dolaze na posao u bolnici, potpune nade i energiju. No, postupno su njihove nade podijeljene na loše smjernice, nedostatak financiranja, potrebnu opremu i lijekove, korupciju i dobiveni cinizam i ravnodušnost. U isto vrijeme, vidim da je u ruskim privatnim klinikama, pa čak iu državnim bolnicama s dobrim financiranjem, situacija je mnogo bolja. Ovdje su normalni uvjeti i na ovaj ili onaj način, privatne klinike sve više usredotočeni na kupce, na pacijente - čak i ako još nisu postigli potrebnu razinu. Prije ili kasnije, ponašanje većine nas počinje odražavati te uvjete i koje smo, i ponašanje onih koji nas okružuju. Isto vrijedi i za rusku policiju. Srećom, pod predsjednikom Putin, dobrobit zemlje počela je rasti, a posljednjih godina ima puno za poboljšanje materijalnih uvjeta u području zdravstva i provedbe zakona. Dovoljno financiranje je neophodno stanje za zdravu organizacijsku kulturu u tim područjima. Sljedeći korak trebao bi biti aktivna implementacija kulture uključenosti. I to je potrebno učiniti na ljestvici zemlje.

Jednostavni zaposlenici aktivno štite svoje sfere utjecaja, pokušavajući izbjeći nove zadatke i ne žele nekoga da se miješa u "njihovo poslovanje". Rijetko se privlače kolege ili ga ponuditi sami. - Radim ono što mi kažu. Nema više i ništa manje. " Takav položaj ne doprinosi timskom radu.

Ako upravitelj vidi da mora kontrolirati zaposlenika previše teško i trošiti previše vremena da ga potroši, to je jasan znak da ovaj zaposlenik nedostaje uključenost.

Što je korporativna kultura i uključenosti

Po mom mišljenju, glavno pitanje povezano s uključivanjem zaposlenika je korporativna kultura. Uključivanje treba ugraditi u korporativnu kulturu, stimulirajući i podržavanje uključenosti.

U konačnici, tvrtka je skupina ljudi koji rade zajedno. Rezultati njihovog rada ovise o tome kako rade, a od metoda rada: ukratko, na njihovoj kulturi suradnje. Na temelju tih jednostavnih misli, možemo identificirati korporativnu kulturu tvrtke kao zajednički poslovni stil. Prema tome, korporativna kultura je kumulativni odraz svih aktivnosti tvrtke, rješenja i ponašanja njezina vodstva i svih njegovih zaposlenika, kao i sve metode rada i poslovnih procesa. Znajući to, moći ćemo razumjeti što trebate promijeniti u korporativnoj kulturi, tako da potiče inovacije, kvalitetu usluge za korisnike i uključivanje zaposlenika. Da biste to učinili, morate istovremeno obratiti pozornost na sve aspekte korporativne kulture. Drugim riječima, organizacijska struktura, proces donošenja odluka i njihova provedba biti osmišljen tako da potakne uključenost. Potrebno je promijeniti ne samo ponašanje, već i pravila i metode koje potiču to ili to ponašanje. No, promjena u ponašanju je zadatak ne samo za psihologe, što mnogi ljudi misle. Promjena organizacijskog ponašanja je zadatak vođe, zadatak vodstva, a povezan je sa svim aspektima poslovanja.

Korporativna kultura je holistički odraz svih postupaka tvrtke, rješenja i ponašanja njezina vodstva i svih njegovih zaposlenika, kao i svih poslovnih praksi i poslovnih procesa.

Korporativna kultura ne može se doživjeti samo kao drugi aspekt poslovanja, zajedno s njegovim drugim aspektima - strategijom, načelima marketinških politika, imovine, financijskih pokazatelja, organizacijske strukture i tako dalje. Naglašavamo da je korporativna kultura zbroj svih ovih aspekata. Kao što je Louis Herstner rekao: "Kultura nije samo jedan od aspekata igre, ona je igra." Stoga je tvrtka uspješnija i profitabilnija, njezino vodstvo treba osigurati da se sve strateške odluke i sve promjene odražavaju u ponašanju svih zaposlenika u većini korporativne kulture. Znajući to, razumijemo da sve strateške odluke usmjerene na razvoj, povećanje dobiti i dugoročnog uspjeha trebaju se provoditi na razini korporativne kulture. Ako se korporativna kultura ne promijeni u skladu s novom strategijom, strategija će uspjeti. Prečesto rezultati strateških promjena ne opravdavaju očekivanja, jer se upravljanje Društvom koncentrira samo na materijalnu imovinu koja se odnosi na ovu stratešku odluku, sa svojim financijskim i tehnološkim aspektima, ignorirajući potrebu za promjenom ponašanja i metoda koje utječu na ukupnu učinkovitost tvrtke.

Tvrdimo da je korporativna kultura kumulativna učinkovitost svakog pojedinog zaposlenika, ali mnogi čimbenici utječu na učinkovitost rada zasebnog zaposlenika. Ti čimbenici mogu ograničiti korporativnu kulturu ili pomoći da se razvije. Elementi ponašanja koji, općenito, čine korporativnu kulturu, ovise o mnogim razmatranjima, počevši od najšire kategorije: od prirode čovjeka. No, šarm teorije uključenosti je da ne moramo pokušati promijeniti ljudsku prirodu. Umjesto toga, koristimo metode koje omogućuju najbolje kvalitete, a na temelju njih stvaraju kulturu uključivanja.

Inlevance vozači - koji čimbenici utječu na korporativnu kulturu

Želim ilustrirati upravljačke programe (ili čimbenike utjecaja na korporativnu kulturu), dijeleći ih u 12 kategorija, kao što je prikazano u Stol 3 .

Tablica 3. Inlevance upravljački programi

• Povjerenje, pravda, poštovanje
• Dosljednost
• Komunikacija
• Ovlasti
• Učinkoviti procesi
• Organizacijska struktura
• Samodisciplina
• Orijentacija o kvaliteti i zadovoljstvu potreba potrošača
• Ponašanje od vođe i menadžera

Pojedinačni upravljački programi:

• Kvaliteta života
• Sadržaj rada
• Plaćanje i naknada
• "Soft" aspekti korporativne kulture

U nastavku ćemo se detaljno usredotočiti na sve te čimbenike iu nekim odjeljcima opisujemo glavne značajke upravljačkih programa za uključivanje. Ali u početku bih želio upozoriti čitatelja od netočnih ideja o prirodi korporativne kulture, koja se često može naći u literaturi o ovom pitanju.

Moderne studije pokazuju da učinkovitost poduzeća i razina profita imaju ogroman utjecaj uključenosti osoblja. Bez sumnje nije sumnja da je uključenost zaposlenika jedan od glavnih uvjeta za poslovni uspjeh u bilo kojem području. Sve nove i nove teorije razvijaju se o tome kako stvoriti takve radne uvjete i takvu atmosferu u kojoj se osoblje ne samo da će biti zadovoljni svojim položajem, već će također raditi s maksimalnim povratom.

Što je uključenost osoblja i što je njezina važnost za tvrtku

Osobna uključenost To podrazumijeva takvo psihološko stanje radnika u kojima su stvarno zainteresirani za uspjeh poduzeća, gdje rade, te su spremni uložiti svoju snagu i vrijeme u zajednički uzrok. Pokazatelji uključenosti osoblja su inicijativa, entuzijazam, želja da aktivno sudjeluju u životu tima, razvijaju planove, donošenje odluka itd.
U različitim zemljama, profesionalci su proveli studije o uključivanju osoblja, koji govore ogroman utjecaj ovog pokazatelja na rezultate poduzeća.


Studija Gallup., održan prije nekoliko godina, otkrio je da:

• tvrtke gdje je uključenost osoblja na visokoj razini, mnogo manje pati od podučavanja osoblja, sustavnog izostanka i drugih poremećaja discipline;
• Čimbenici koji imaju pozitivan utjecaj na posao (kao što je profitabilnost poduzeća, lojalnost kupaca), u takvim tvrtkama, naprotiv, su jači od.

Osobito zanimljivo studija Aon Hewitt, koji je bio posvećen jednom od glavnih pokazatelja poslovnog uspjeha - profitabilnost. Rezultati ilustriraju upečatljiv učinak uključenosti osoblja u profitne tvrtke. Kao rezultat povećanja uključenosti od 1%, dobit je povećan za 20 milijuna dolara, za 5% - za 100 milijuna, za 10% - do 200 milijuna.
Bez obzira na veličinu tvrtke, ako se uključilo uključivanje osoblja, dobit se također značajno povećala. Za tvrtku koja se bavi maloprodajom, rast bi mogao dosegnuti do 100 tisuća dolara, a za veliku turističku tvrtku - do 45 milijuna.
Na temelju tih studija može se zaključiti da upravljanje uključenim osobljem daje tvrtkama ogromne izglede za daljnji rast. Uostalom, u ovom trenutku, više od 80% zaposlenika poduzeća širom svijeta praktički ne zanima za tijek rada, te stoga kvaliteta njihovog rada ostavlja mnogo toga.
Zvuči visoke uključenosti zaposlenika u tijeku rada su očite. U isto vrijeme, osoblje pokazuje veću marljivost, kreativnost u rješavanju hitnih problema, uljudnosti i interesa za komuniciranje s potrošačima. Sve to povoljno utječe na sliku tvrtke, lojalnost kupaca i, na kraju, razinu profita.

Zdravo stanje tima, čiji su zaposlenici zainteresirani za učinkovitost svog rada, također dovodi do niskih okvira osoblja. U slučaju potrebe da se uspostavi novi položaj, rado će uzeti jedan od zaposlenika. A ako je potrebno, uzmite novi zaposlenik, voditelj takvog poduzeća neće biti ograničeno u odabiru. Uostalom, osoblje nastoji doći tamo, gdje se stvaraju svi uvjeti za uključivanje osoblja. Štoviše, glavni razlog za uvjete i atmosferu, a ne razina plaća - to, u pravilu, ne prelazi prosječno tržište.
Istraživači također obratite pozornost na činjenicu da je niska uključenost osoblja uzrok nezadovoljavajuće "učinkovitosti" zaposlenika, kvalitetu pružanja usluga i usluge za korisnike. A to zauzvrat dovodi do ozbiljnih gubitaka dohotka.

Što ukazuje na činjenicu da imate nisku uključenost osoblja u organizaciju

To se može odrediti prisutnošću sljedećih "simptoma":

1. Sustavno kršenje radnika radne discipline: kašnjenje, izostanak, ne ispunjavanje svojih dužnosti, tentalne klase na radnom mjestu; Nastavni okviri, radnici često idu na natjecanje poduzeća.
2. Neuspjeh u ispunjavanju zaposlenika dužnosti na vrijeme.
3. Nedostatak prijedloga za poboljšanje tijeka rada od zaposlenika (ako je zaposlenik zainteresiran za uspjeh, on će svakako imati prijedloge za optimizaciju).
4. Nevoljkost osoblja je unaprijediti tečajeve i sudjelovati u profesionalnom razvoju.

Osnovne pogreške koje smanjuju uključenost osoblja u rad tvrtke

Broj pogreške 1. Delegacija pitanja zapošljavanja i upravljanja osobljem drugim osobama

Situacija je česta kada voditelj poduzeća ne uzima nikakvo sudjelovanje u odabiru osoblja. Ova značajka u potpunosti izvršava upravitelj osoblja ili upravitelja osoblja. Kao rezultat toga, poslovni čovjek se može suočiti s činjenicom da rad osoblja ne ispunjava svoje zahtjeve i pokušaje povećanja uključivanja ispada da bude neuspješan.
Da ne bi proveo vrijeme i trud na pokušajima izgradnje kohezivnog i aktivnog tima "od onoga što jest," morate se pobrinuti za načela zapošljavanja. Glava mora jasno razumjeti koje zaposlenici žele vidjeti u svojoj tvrtki, a osobno donose odluke o imenovanju novih ljudi. Upravljanje učinkovitim uključenim osobljem počinje u fazi zapošljavanja.
Glavno stanje ovdje je osobni interes potencijalnog zaposlenika u radu i profesionalnoj samoostvarivanju u vašoj tvrtki. Da bi uključenost osoblja bila visoka, zaposlenici u početku moraju biti predisponirani za to.

Broj pogreške 2. ne objašnjava značaj rada zaposlenika

Čak i s pažljivim odabirom osoblja, ta pogreška može negativno utjecati na rad zaposlenika koji su u početku imali visoku razinu uključenosti.
Svaki radnik će početi "postići" za svoje dužnosti, ako ne razumije važnost onoga što čini, i njegov doprinos ukupnom rezultatu. Svaki zaposlenik tvrtke trebao bi objektivno shvatiti svoj značaj, onda će imati motivaciju za ulaganje više resursa. U suprotnom, vjerojatnost je visoka da će zaposlenik htjeti prestati.
Poslovni ljudi moraju razumjeti i objasniti osoblje da uspjeh poslova tvrtke ovisi o uključivanju svake osobe koja tamo radi, bez obzira na njegov položaj. Svaki od njih je kao detalj velikog mehanizma, koji bi se trebao ohladiti za rad s dobrim poslom.
Rezultat: Uključenost osoblja ne ovisi samo o jasnoći ciljeva koje se postavljaju prije zaposlenika, već i iz svijesti o svakoj od njih važnost njihovog doprinosa konačnom rezultatu proizvodnje.

Broj pogreške 3. Izgledi za razvoj tvrtke su nerazumljivi zaposlenicima

Jedan od pokazatelja razine uključenosti je da li zaposlenik ima dugačak rad u vašoj tvrtki. Nije iznenađujuće da ako osoba razmatra promjenu na radnom mjestu s boljom perspektivom, onda u učinkovitosti njegovog rada, on nije dovoljan.
Razvoj uključenosti osoblja može se temeljiti na objašnjenju postojećih perspektiva. Dakle, da se radnici osjećaju ugodno, važno je da shvate ne samo vaš trenutni položaj, već i da će zauzeti u 5-10 godina.
Vrlo je važno pravodobno osigurati vrijedne zaposlenike na kojima su vam izgledi spremni pružiti. Ne uvijek osoba na intuitivnoj razini razumije da cijenite njegov rad i povećat će se u uredu. To, zauzvrat, može dovesti do činjenice da ćete izgubiti djelotvoran zaposlenik.

Broj pogreške 4. Zaposlenici nisu strastveni o ciljevima tvrtke

Stupanj osobnog interesa osoblja u postizanju korporativnih ciljeva ne utječe izravno na kvalitetu svog rada.
Svaki bi poduzetnik trebao razmišljati o tome jesu li zaposlenici upoznati s ciljevima tvrtke i kako se oni odnose na njih. Često se događa da tim nema jednu ideju da je njihov cjelokupni rad usmjeren. Osim toga, podnošenje zaposlenika može se vrlo razlikovati od ideja vlasnika tvrtke. Nakon što je odredio razinu svijesti o osoblje o ciljevima poduzeća, moguće je to poboljšati.
To je vrlo važno, jer bez znanja korporativnih ciljeva ljudi jednostavno ne mogu raditi na tome da ih postignu. Pazite da su ciljevi tvrtke jasno formulirani i priopći svim zaposlenicima. Pomaže povećati uključenost osoblja i razinu motivacije za rad.
Razlog za takav učinak je osjećaj zaposlenika njegovog osobnog doprinosa zajedničkom uzroku, čija vrijednost ne sumnja u njega.

Uključivanje osoblja i njegove kvalitete

Praksa pokazuje da se uključivanje osoblja treba smatrati najvišom razinom motivacije. To znači da se uključen zaposlenik povoljno razlikuje od nevezanih kvaliteta. On je zainteresiran za obavljanje radova kvalitativno i na vrijeme, spreman je posvetiti puno vremena da potroši intelektualne i emocionalne resurse. On je kreativan o rješavanju problema, pokušavajući maksimizirati interese kupaca i tvrtku s minimalnim troškovima. Osim tradicionalnog i općeprihvaćenog, takav je zaposlenik sklon koristiti i implementirati nove ideje i načine za obavljanje posla, pokušajte razne inovacije u radnom procesu. Takav zaposlenik ne samo čeka na kraju radnog dana, ali je stvarno fasciniran svojim aktivnostima i primjenjuje maksimalne napore za postizanje rezultata. Uključivanja također podrazumijeva takvu kvalitetu kao zanimanje zaposlenika za produktivnu komunikaciju s klijentima, odsustvom sukoba i postizanje maksimalne lojalnosti.

Koje kvalitete zaposlenik uključen je:

1. Sve je uronjeno u rad, ne "dosadno" i nije ometen.
2. Možda je dugo vremena za rješavanje problema.
3. Emocionalno iskustva o stanju tvrtke.
4. Pokazuje interes i entuzijazam.
5. Čisti inicijativu, ne boji se proširiti svoje dužnosti, spreman sudjelovati u različitim aspektima aktivnosti.
6. Spremni prihvatiti i održavati promjene u društvu.
7. Drago mi je što poboljšam vaše vještine.
8. Obavlja vaše dužnosti bez stalne kontrole od strane vodstva.
9. Je u skladu s vremenom zadataka.
10. Pokazuje odgovornost, točnost.
11. Savjesno, marljivo.
12. Nastoji postići cilj.

Proučavanje uključivanja osoblja, istraživači su zaključili da za razvoj zaposlenika ovih korisnih kvaliteta, menadžeri trebaju obratiti pozornost na stvaranje korporativne kulture, što će doprinijeti visokoj razini interesa zaposlenika.
Naravno, prije svega vrijedi obratiti pozornost na načela zapošljavanja osoblja. To je važno jer ljudi u početku imaju drugačiju tendenciju razviti uključenost u zajednički uzrok. Stoga pogreške u odabiru radnika mogu dovesti do činjenice da čak i najkontererentnije mjere za uključivanje osoblja neće donijeti željeni rezultat. Glavni zadatak upravitelja je odabir i zadržavanje tih zaposlenika koji u svojoj prirodi imaju visoku razinu samodiscipline i samood motive.
U tom smislu vrlo je važno razumjeti kako identificirati zaposlenika u nepovoljnom položaju, Zapravo, njegove karakteristike su izravno suprotne od kvaliteta gore opisanih zaposlenika. Na primjer:

1. Zaposlenik ne pokazuje interes za postizanje korporativnih svrha.
2. Skreće pozornost samo na aspekte njihovog rada, koji izravno utječu na plaće.
3. Ne nastoji doprinijeti razvoju tvrtke, možda čak i štete za neznanje ili nepažnju.
4. Neprestano omesti od radnog procesa, angažiran u neovlaštenim poslovima itd.

Jedino što možete očekivati \u200b\u200bod takvog zaposlenika je ispuniti svoje izravne dužnosti. Budite zainteresirani za položaj poslova u tvrtki, ponuditi ideje za optimizaciju tijeka rada, "Invest" u našem radu, nastoji pronaći pristup klijentima - to neće učiniti. Postoje situacije u kojima niska uključenost osoblja nije posljedica osobne njege zaposlenika i izazvana zanemarivanjem vodstva i negativne atmosfere u poduzeću.
Inboveful zaposlenici kao da izražavaju prosvjed protiv utvrđene neugodne situacije. Oni mogu savjesno obavljati svoj rad - ali više nema. Oni nisu zainteresirani za profesionalni rast, strahuju nove dužnosti, uživaju isključivo tradicionalnim metodama, nisu uključene u aktivnu aktivnost tima.
Jedan od glavnih znakova niskog uključivanja je potreba za stalnim praćenjem, kada zaposlenik ne ispuni svoje zadatke bez podsjetnika i uputa.

Kako procijeniti uključivanje osoblja

Mjeriti razinu uključenosti zaposlenika u poduzeće treba slijediti najmanje dva puta godišnje. Na kraju fiskalne godine razumno je analizirati učinkovitost poduzete mjere za povećanje ovog pokazatelja.
Nakon primitka podataka o učinkovitosti provedenih aktivnosti, moguće je napraviti novi plan za sljedeću godinu i razviti proračun za njegovu provedbu.
Re-analiza u šest mjeseci namijenjena je prikazivanju međuproizvoda i prilagođavanje postojećem planu.

Glavni kriteriji za procjenu stručnjaka za uključivanje uključuju sljedeće:

1. Interes za tijek rada. Uagregatni časnik nastoji kvalitativno i pravovremeno ispuniti svoj rad, kao i novim postignućima. Kada je interes članova tima na posao prilično visok, čak iu slobodno vrijeme mogu raspravljati o hitnim proizvodnim zadacima i njihovim rješenjima. Uključivanje osoblja potiče interes za aktivnosti strukovnog osposobljavanja, napredne tečajeve, čitanje posebne literature. Ljudi sudjeluju puno vremena i snage potrošiti na posao, a ne zato što su to dužni to učiniti, već zato što imaju istinski interes.
2. Dobro razumijevanje ciljeva i prioriteta. Radnici su uključeni svi radno vrijeme provode se aktivno i korisno za aktivnosti tvrtke. Oni jasno znaju krug svojih dužnosti, samostalno planiraju i kontroliraju svoje pravovremeno izvršenje. Po završetku trenutnih zadataka mogu pripremiti buduće događaje, pa čak i primjenjuju se na proučavanje problema koji se izravno odnose izravno.
3. Visoka inicijativa. Kroz aktivnu želju da nešto novo u tijeku rada emitira visoki interes zaposlenika u svojim rezultatima.

Procjena uključenosti osoblja: 5 metoda

Da biste analizirali razinu uključenosti, možete koristiti sljedeće načine:

• prikupljanje statističkih podataka;
• promatranje tijeka rada;
• ankete;
• popunjavanje upitnika.

Broj metode 1. upitnici i testovi

Ova metoda je vrlo jednostavna za korištenje i stoga je vrlo česta u mnogim poduzećima.
Da bi se provela anketa, potrebno je stvoriti upitnik o uključivanju osoblja unaprijed, što će pomoći saznati stupanj zadovoljstva zaposlenika svojim radom. Otkrivanje rezultata povezana je s pažljivom analizom primljenih odgovora.
Mala razlika u korištenju ove metode je u slučajevima s velikim i malim tvrtkama.
To je da vam malo osoblje omogućuje da provedete opći pregled, a ako ima dosta zaposlenika u tvrtki, to je prikladnije napraviti uzorak zaposlenika koji sudjeluju u istraživanju.
Svrha istraživanja, naravno, je definicija prikladnog osoblja u poduzeću metoda. Uključivanje osoblja najviše je karakterizirano povezivanjem tih istraživanja s informacijama dobivenim tijekom promatranja i statistike.
Važnost događaja je zbog činjenice da je u poduzećima s visokom razinom uključenosti osoblja, dohodak je mnogo veći od tamo gdje je ova razina niska.

Broj metode 2. Q12 upitnik koji je razvio Institut Galfa

Ova metoda je vrlo jednostavna za korištenje i sastoji se od upitnika s 12 teza.
Ova ili ta izjava može se promijeniti ovisno o specifičnostima poslovanja. Prolaz upitnika leži u činjenici da zaposlenik izražava svoj pristanak ili se ne slaže s tezom, reagirajući, odnosno, "da" ili "ne".
Odobrenja koje su uključene u upitnik:

1. Definitivno zamislite svoje poslove rada.
2. Tvrtka mi pruža sve alate i materijale koji su potrebni za moj rad.
3. Svaki dan obavljam zadatke koji mi ne uzrokuju poteškoće.
4. Ne manje od jednom tjedno čujem pozitivne povratne informacije o obavljenom radu.
5. Znam da su šefovi zabrinuti za moje osobne probleme.
6. Vodič potiče moj profesionalni rast i razvoj.
7. Moje mišljenje je važno pri izradi korporativnih odluka.
8. Svjestan sam vrijednosti svog rada kako bih postigao ciljeve tvrtke i njegovog blagostanja.
9. Tim u kojem radim je odgovoran za svoje odgovornosti.
10. Imam prijateljske i prijateljske odnose s kolegama na poslu.
11. Tijekom proteklih šest mjeseci primijetio sam svoj profesionalni rast, koji je također proslavio kolege i šefove.
12. Tijekom protekle godine, imao sam priliku nositi se s poboljšanjem svojih vještina.

Prema rezultatima analize ovog upitnika, određuje se indeks uključenosti osoblja. Da biste ga pronašli, morate izračunati broj odgovora "da" i "ne".
Tada se izračunava postotak, koji su pozitivni odgovori sastavljeni od ukupnog broja.
Optimalan je rezultat kada je indeks 70 ili više posto. Takav indeks ukazuje na to da je uključenost osoblja u poduzeću dovoljno visoka. Razlog anksioznosti je indeks manje od 50%. Uz ovaj pokazatelj, poduzetnik bi hitno pokrenuo događaje usmjerene na podizanje razine interesa.
Pravila za dobivanje objektivnih podataka tijekom istraživanja:

1. Provesti anketu najmanje jednom godišnje.
2. Koristite isti upitnik da biste dobili rezultat.
3. Izrezati ankete iznimno anonimno.
4. Usporedna analiza rezultata istraživanja i pokazatelja učinkovitosti rada s rezultatima proteklih godina.
5. Zasebno analizirati uključenost osoblja u cijeloj tvrtki iu svakoj jedinici.
6. Najmanje polovica svih radnika su uključeni u provođenje ankete.
7. Osigurati heterogenom sastavu intervjuiranih zaposlenika na različitim objektivnim kriterijima: drži post, podjela, spol, dob itd.

Također je vrijedno s obzirom na to da starije osoblje i ljudi koji zauzimaju visoke pozicije uvijek pokazuju veću razinu uključenosti.
Općenito, rezultat istraživanja pomoći će učiti mišljenje osoblja o njezinoj plaći, ukupnoj atmosferi u poduzeću i učinkovitost postojećih motivacijskih mjera.

Broj metode 3. Praćenje

Glavni cilj praćenja je saznati koliko je koncept glave o svrsi tvrtke i kako ih postići se podudara s mišljenjem drugih zaposlenika.
Kako je najučinkovitiji način određivanja koliko fokus zaposlenika ispunjava podnesak glave?
Morate pokušati pogledati procese koji se pojavljuju u poduzeću očima zaposlenika. Da biste to učinili, pratite zadovoljstvo osoblja trenutnim stanjem stvari.
U temama anketa temelje se na takvim pitanjima:

1. Koje promjene i inovacije u tijeku rada uzrokuju pozitivan odgovor, a što su negativni?
2. Kakav je stav zaposlenika u tvrtki u kojoj rade?
3. Da li menadžeri uživaju povjerenje među zaposlenicima?
4. Koji razlozi potaknuti zaposlenici?
5. Koliko je zaposlenika obaviješten o svrsi tvrtke, koji je njihov osobni stav prema tim ciljevima?

Metode istraživanja sljedeći:

1. Studija se provodi na temelju fokus skupine koja se sastoji od predstavnika različitih osoblja.
2. Odgovori na postavljene postavke dobivaju se pomoću odsutnosti (rijetko - puno radno vrijeme) nadzor.
3. Moguće je privući te različite dokumente, čiji subjekt se odnosi na studiju.
4. Na kraju studije, njegovi rezultati se uspoređuju sa sličnim pokazateljima dobivenim tijekom istraživanja proteklih godina.

Metoda br. 4. Fokus grupa

Kako bi se odredila uključenost osoblja u poduzeću, metoda fokus grupe se često koristi za istraživanje.
U središtu studije, u ovom slučaju postoji poseban problem poduzeća. Namjera je namijenjena identificiranju postojećih u timu različitih gledišta o situaciji, konkretnim mišljenjima, prijedlozima, itd.
Grupa se može sastojati od 10-15 osoba. Rasprava se provodi u formatu rasprave, tijekom kojeg svaki zaposlenik izražava svoje mišljenje i odgovara na pitanja koja postavljaju na određenoj temi.
Moderator bi trebao upravljati raspravom, od odgovornosti koja uključuje stvaranje radne atmosfere, praćenju potrebnih informacija od svakog zaposlenika i konačne učinkovitosti studije.
Važna značajka rasprave u fokus grupi je pružanje osoblja mogućnost da otvoreno izrazi svoje mišljenje i raspravlja.
Trajanje rasprave obično ne više od dva sata. Na temelju primljenih odgovora, izvješće se sastoji od generalnog mišljenja.

METODA br. 5. Izađite iz intervjua

Ova metoda se koristi za ispitivanje tih radnika koji su već odlučili odustati od poduzeća.
Ako takav zaposlenik iskreno govori o razlozima za njegovu skrb, glava će dobiti niz korisnih informacija o radu i osjećaju kolektiva rada.
Osim toga, ova metoda je da vam omogućuje da brzo i jednostavno identificirate brojne probleme s uključenjem koji možda neće biti tako očigledno upraviteljima. Znajući zašto ljudi idu, mogu se uzeti niz mjera kako bi se uklonili uzroci okvira.
Teme pitanja koja se nude zaposlenik za otpuštanje:

1. Osigurana kvaliteta uvjeta rada.
2. Prisutnost i uzrok sukoba s šefovima.
3. Zadovoljstvo plaćanja radom.
4. Osobni, obiteljski i drugi uzroci otpuštanja proizvodnje.
5. Zadovoljstvo rasta karijere zaposlenika tijekom njegovog rada.
6. Priroda atmosfere u timu i odnosima između kolega.
7. Ostale informacije o tijeku rada, koji ima vrijednost za glavu.

Rezultati istraživanja kombiniraju se u jednu bazu, čija se analiza omogućuje identificiranje uobičajenih uzoraka u otpuštanju zaposlenika i razviti strategiju za povećanje uključenosti osoblja.

Pokazatelji uključenosti osoblja i njihovo značenje

Nakon studije o toj ili toj metodi potrebno je odrediti konačnu razinu uključenosti osoblja. Za to, rezultat istraživanja može se podnijeti ili kao postotak ili kao koeficijent koji leži od -1 do +1.
Rezultat se može procijeniti koristeći sljedeću ljestvicu koja karakterizira uključivanje osoblja na različite pokazatelje:

1. Indikator manje od 30% (ili manje -0.4 koeficijent) naziva se zona uništenja. On karakterizira situaciju kada većina zaposlenika ne zanima profesionalni rast, učinkovit rad i postizanje korporativnih ciljeva. U praksi se to izražava u velikim okvirima osoblja, niske produktivnosti rada, itd. Dakle, takav pokazatelj uključenosti osoblja govori o potrebi za temeljnom revizijom strategije rada tvrtke.
2. Proizlaziti U rasponu od 30 do 45% (od -0,4 do -0,1) odnosi se na drugu nesigurnost. Poduzeće s takvim pokazateljem ima jednaku priliku ući u zonu uništenja i, naprotiv, povećati uključenost osoblja. Rezultat možete razjasniti ako analizirate raspršivanje rezultata među različitim kategorijama radnika. Što je manja raspršivanje, to je manje ukupna razina uključenosti.
3. Proizlaziti od 45 do 65% (od -0,1 do 0,3) naziva se zona ravnodušnosti. Razlog za ulazak u ovu zonu je često loša politika osoblja u poduzeću. Pronalaženje u ovoj zoni podrazumijeva mogućnost povoljnog rješenja za postojeće probleme.
4. Ako ankete pokazuju rezultat u 65-80% (od 0,3 do 0,6), onda je to zona produktivnosti. U takvoj tvrtki, učinkovitost rada je obično prilično visoka. Udaranje zone produktivnosti govori o visokoj razini uključenosti osoblja. Da bi se to povećalo, menadžeri mogu poduzeti niz korektivnih mjera u odnosu na pojedinačne komponente uključenosti.
5. Rezultat S. iznad 80% (Iznad 0,6) karakterizira učinkovitu razvojnu zonu. Postići takav pokazatelj uključenosti osoblja je vrlo teško. U pravilu se taj rezultat postiže radom na osoblje politike. Mala poduzeća imaju najveće šanse za ulazak u ovu zonu, gdje postoji horizontalna kontrola i individualni pristup.

Poboljšanje uključenosti osoblja: 3 važne faze

Sustav uključenosti osoblja nastaje uz pomoć događaja koji se mogu kombinirati u tri glavna faza:
Faza 1. Planiranje događaja. Menadžeri tvrtke i predstavnici Odjela za osoblje provode ankete kako bi odredili razinu uključenosti osoblja i analizirali dobivene rezultate. Tada vam je potrebno za svaku podjelu ili skupinu zaposlenika da razvije odgovarajuće mjere za povećanje ovog pokazatelja. Ako informacije nisu dovoljne, možete provesti dodatnu nadoplatu.
Faza 2. Provedba mjera predviđenih planom. Zaposlenik mora biti imenovan za sudjelovanje osoblja. Svaki događaj morate unaprijed obavijestiti osoblje.
Faza 3. Analiza učinkovitosti poduzete mjere. Na temelju informacija dobivenih ponovnim istraživanjem, razina uključenosti osoblja postignuto je tijekom aktivnosti. Nakon ažuriranja podataka o zadovoljstvu zaposlenika, različiti aspekti rada trebali bi nastaviti raditi na povećanju razine uključenosti. Istraživački podaci pomoći će identificirati slabosti proizvodnje na koje biste trebali obratiti pozornost.

15 metoda koje utječu na povećanje uključenosti osoblja

1. Održavanje uključenosti u fazi formiranja kolektiva. Na pozornici zapošljavanja vrijedi preferencije kandidatima koji su najvjerniji vašoj tvrtki. Zaposlenik zainteresiran za dobivanje posla za vas će u početku posjedovati visoku razinu uključenosti. To je najbolje ako je potencijalni radnik uživao vaše proizvode i ima potpunu zastupljenost o tome.
2. "Kritična masa".Utjecaj članova tima jedni drugima ne bi trebao biti podcijenjen. Kada osoblje uglavnom ne zanima radne snage, zaposlenik s visokim uključivanjem naporno će naporno raditi na takvom poduzeću. Uostalom, morat će obaviti mnoge industrijske probleme u neugodnim psihološkim uvjetima. S druge strane, ako je moguće stvoriti atmosferu uključenosti i sudjelovanja među zaposlenicima, njegov će se utjecaj postupno proširiti na pasivne radnike. Imajte na umu da su zaposlenici uključeni u svaku podjelu u višim položajima.
3. Priznanje i zahvalnost. Postoje takve oblike poticanja učinkovitih radnika kao diplome, časti, itd. Zapravo, vrijedi koristiti sve moguće oblike zahvalnosti zaposlenicima, u rasponu od osnovne verbalne procjene. Svijest o vrijednosti njihovog rada i pohvale od rukovoditelja pozitivno utječe na uključivanje osoblja.
4. Postavljanje određenih i jasnih ciljeva. Nije potrebno stalno učvrstiti da rezultati rada zaposlenika mogu biti bolji da je potrebno nastojati povećati učinkovitost proizvodnje itd. Zajedničke formulacije nemaju odgovarajući utjecaj na uključivanje osoblja. Da bi se postigao svoj cilj, ona se mora formulirati kao posebno i odobriti standarde tijeka rada. I povećati razinu motivacije, možete unijeti bilo kakve povlastice za zaposlenike i jedinice koje dosežu potrebne pokazatelje.
5. Notiti se za komentarno. Prilikom rada na povećanju razine uključenosti osoblja poduzeća, treba uzeti u obzir psihološke značajke ljudi. Potrebno je cijeniti i podržati one radnike koji pokazuju spremnost za duboko sudjelovanje u proizvodnom procesu. Ako praksa pokaže da je određeni zaposlenik, zbog njegove percepcije, ne može biti vezana za korporativnu kulturu, vrijedi razmišljati o njegovoj zamjeni.
6. Uključenost se formira od vrha do dna. Prije svega, potrebno je procijeniti uključivanje tih zaposlenika koji su uključeni u rad na sudjelovanju ostalih. Utjecati na osoblje, upravljačko osoblje mora imati visoku razinu interesa za postizanje korporativnih ciljeva. Raspoloženje "vrhova" uvijek se prenosi, a ako neposredni šef ne pokaže entuzijazam u radu, osoblje će slijediti njegov primjer.
7. Pravovremeno ohrabrenje. Nesporno je da su materijalni razlozi za uključivanje osoblja - premije, bonusa, koristi za kvalitativno obavljene rad - od velike su važnosti u bilo kojem poduzeću. No, pozitivan utjecaj na stanje osoblja i tijek rada u cjelini također ima nematerijalne metode ohrabrenja. Supervizor bi trebao obratiti pozornost na postignuća zaposlenika i pravodobno zabilježiti njihovu pohvalu.
8. Pokazati fleksibilnost.U odnosima s osobljem, takva kvaliteta glave je vrlo visoko cijenjena i pomaže stvaranju pozitivnog stava prema radu i tvrtki. S odgovarajućim mogućnostima, vrijedno je osoblje maksimalnu slobodu na raspolaganju radnom vremenu. Na primjer, ljudima možete dati mogućnost da na daljinski rade ako je to izvedivo tehnički i neće imati negativan utjecaj na produktivnost rada. Drugi primjer je smanjenje radnog tjedna za zaposlenike koji su ispunili cijelu potrebnu količinu posla. Glavni uvjet za uvođenje takvih mogućnosti je očuvanje učinkovitosti djelatnika na istoj razini. I kao rezultat toga, možete spremiti resurse tvrtke i povećati razinu uključenosti.
9. Pružanje svakog od radnika priliku da se razvije. Uključenost osoblja uvelike ovisi o tome što profesionalne razvojne mogućnosti pružaju poduzeće. Za zaposlenike koji su zainteresirani za rast i razvoj karijere kao stručnjaka, iznimno je važno u pravodobno podići svoje vještine i upoznati se sa svim inovacijama i razvojem u svom području.
10. Pronađite ideju koja ujedinjuje zaposlenike izvan posla. Kao dodatni čimbenik, ujedinjujući tim i povećavajući uključenost osoblja, možete koristiti dobrotvorne događaje. To poboljšava sliku tvrtke ne samo u očima kupaca, već iu očima radnika. Većina ljudi je zadovoljna osjećati se u obavljanju dobrih djela, i raditi u tvrtki, gdje se manifestira na probleme drugih, može postati predmet ponosa za njih. Unatoč činjenici da je glavni zadatak bilo kojeg poduzeća za dobivanje dobiti, takvi događaji mogu korisni utjecati na atmosferu u timu.
11. Pozvati na rizike. Mnoge tvrtke izbjegavaju uvođenje inovacija i radije radite koristeći samo dokazane metode i metode. Ali s ovim pristupom nikada ne možete doći do vrhova uspjeha. Aktivni razvoj zahtijeva konstantan rizik, jer je povezan s neizbježnim pogreškama. I glavna stvar je da konstantno ažuriranje i potraga za novim metodama za rješavanje problema proizvodnje stimuliraju genijalnost zaposlenika. Dopustite osoblje da razvije vaše strategije u vezi s optimizacijom određenih industrija i komponenti proizvodnje. Možete čak i organizirati natjecanja između različitih skupina, budući da duh rivalstva ima blagotvoran učinak na sudjelovanje osoblja. Zajednički intelektualni rad i sposobnost da se značajan doprinos razvoju tvrtke mogu skupiti i intenzivirati tim.
12. To neće biti suvišno razina uključenosti ovisi o fazi životnog ciklusa tvrtke, Kada je tvrtka samo stvorena, inicijativa osoblja i učinkovitost njegovog rada je vrlo visoka. U razdoblju stagnacije pokazatelj pada uključenosti i osoblje radi, uglavnom se temelji na osjećaju odgovornosti. Osobito vedro uključenost određenog zaposlenika manifestira se tijekom krize u poduzeću. Studije pokazuju bliski odnos između uključenosti osoblja i u kojoj fazi razvoja je tvrtka.
13. Nemojte objesiti probleme na HR uslugu. Ankete rukovoditelja tvrtke pokazale su da većina njih delegira rješavanje problema s uključenim osobljem osoblja. U isto vrijeme, ne uvijek HR usluge imaju dovoljnu razinu prava da stalno donose prilagodbe tijeku rada i isprobavaju različite strategije za povećanje interesa. Štoviše, sami radnici mogu se visoko uključiti. U takvoj situaciji, njihov pozitivan učinak na osoblje bit će minimalan. To se događa mnogo učinkovitije da bi uključenost osoblja na temu univerzalne rasprave i nauči mišljenje radnika sami o ovom pitanju. A najbolji asistenti u tome bit će zaposlenici koji pokazuju inicijativu i entuzijazam u rješavanju korporativnih problema.
14. Interes i uključenost. Vrijedno je razumjeti razliku između emocionalne strasti i uključivanja osoblja, što je održiv dio korporativne kulture. Neki menadžeri pribjegavaju korištenju agitacije koji izazivaju privremeni porast entuzijazma i interesa osoblja. Uključenost se formira mnogo teže, i tako da je ukorijenjeno u svijesti radnika, morate uložiti puno vremena i truda. Međutim, upravo donosi doista stalne rezultate u smislu učinkovitosti proizvodnje.
15. Slušajte zaposlenike. Tko može dati najbolje savjete o uključenosti osoblja od samih zaposlenika? Pitajte koji aspekti tijeka rada negativno utječu na njihovo sudjelovanje i koje bi mjere mogle povećati. Samo po sebi, činjenica da ste zainteresirani za mišljenje osoblja povećava odanost upravljanju. Među metodama prikupljanja i analize mišljenja u timu najčešće koriste ankete. Analizirajući odgovore zaposlenika, možete napraviti plan za događaje i promjene u tvrtki koja će pomoći povećati uključenost osoblja.

Prema Gallupuu, tvrtke s visokim performansama uključenosti osoblja i profitabilnost iznad 20%. Proučavanje međunarodnih savjetodavnih društava upravljanja osi pokazalo je da su takve organizacije lakše održati talente, a njihovo zadovoljstvo kupaca je 5% više. Mi kažemo kako izmjeriti (i promicati) razinu uključenosti vaših zaposlenika.

Pojam "uključenost" znači interes i privrženost zaposlenika u svoju tvrtku. Često, lideri vjeruju da su njihovi zaposlenici 100% uključeni u rad. Zapravo, nijedna tvrtka na svijetu ne može se pohvaliti takvim pokazateljem. Moguće je odrediti uključenost osoblja samo na temelju istraživanja.

Tko to treba?

Svaka tvrtka je korisno znati razinu uključenosti njihovog osoblja, ali je posebno korisno ako se pogoršavaju poslovni pokazatelji. Na primjer, startupi u prvim godinama rada često pokazuju brz rast. Zaposlenici su malo, oni imaju zajednički cilj - uključenost je visoka. No, s ekspanzijom osoblja i komplikacija zadataka, izvedba zaposlenika se smanjuje i pojavljuju se okviri.

Proučavanje uključenosti omogućit će tvrtki da razumije njihove pogreške.

Kako izmjeriti uključenost?

Informirana i jasna tehnika za srednje i male tvrtke danas se smatraju upitnikom koji je razvio Gallup. Za svaku od 12 točaka upitnika, zaposlenik odgovara "da" ili "ne":

Znam što me čeka.

Imam sve što trebate ispuniti moj rad.

Imam priliku da se nositi sa svaki dan ono što znam najbolje.

Tijekom proteklih sedam dana hvalio sam dobar posao.

Moj nadzornik manifestira brigu o meni kao osobu.

S obzirom na moje mišljenje.

Moji kolege smatraju da dobro rade.

Zadaci koje tvrtka stavlja ispred njih će mi omogućiti da osjećam svoj posao važan.

Moja tvrtka zapošljava jedan od mojih najboljih prijatelja.

Tijekom proteklih šest mjeseci govorila sam o svom napretku u radu.

Prošle godine imao sam priliku za studij i profesionalni rast.

Prema odgovorima zaposlenika vidjet ćete da demotivira osoblje. Na primjer, ako je većina zaposlenika odgovorila na posljednje pitanje "ne" - tvrtka trebala bi im pružiti mogućnost korporativnog treninga.

Razina (indeksa) uključenosti određuje se srednjim generičkim pokazateljima pozitivnih odgovora. Dobar rezultat je pokazatelj iznad 80%, loše - ispod 50%.

3 Pravila ankete

Napravite anoniman anoniman, tražeći zaposlenike da navode samo vaš spol, dob i odjel u kojem rade.

Osigurati sudjelovanje u anketi od najmanje 50% zaposlenika.

Provesti studiju najmanje jednom godišnje.

Kako povećati uključenost?

Dakle, naučili ste koji čimbenici negativno utječu na osoblje, mjerenje razine uključenosti i žele je povećati. To je ono što trebate.

Mentorstvo i korporativne događaje. Obi u Rusiji za nekoliko godina planiranog rada s osobljem bio je u mogućnosti dosegnuti uključenost od 84%. U središnjem uredu tvrtke godišnje se održava timski uvid - održat će se generalni direktor sa svakim "bez kravate". Sve uredsko osoblje redovito idu na posao u trgovinama za neformalnu komunikaciju s ciljanom publikom. Dvaput godišnje, najviši menadžment tvrtke posjećuje svaku trgovačku točku i odgovara na pitanja zaposlenika bilo koje razine. Visoki angažman završio je za 40% smanjeno okvir okvira u tvrtki.

Nematerijalna motivacija. U našoj agenciji, na primjer, fleksibilan raspored: možete doći do 9, 10, 11 sati. Jednom mjesečno svaki zaposlenik može raditi iz kuće. Carfix Ruski Startup nudi zaposlenicima koji plaćaju slobodan dan do 1. rujna, 10 posto popusta u susjednom kafiću i korporativnim tarifama za posjet fitness klubu.

Sustav gamifikacije. Yulmart tvrtka je uvela igru \u200b\u200bna temu filma o žestokim natjecateljima. Ako je zaposlenik napravio srednju provjeru više nego jučer, brže se preselio. Dnevni radnik na posebnom mjestu mogao je vidjeti gdje je njegov automobil u odnosu na druge zaposlenike. Konkurentski duh pomogao je povećati prodaju za 1,5 puta bez povećanja države. Drugi primjer: "Odnoklassniki" je pokrenuo Bagatlon, u kojem su se programeri natjecali u uklanjanju bugova, "ljuljali" i primili nagrade. Kao rezultat toga, u samo 5 dana bilo je moguće popraviti polovicu svih pogrešaka, a osoblje je igralo čak i navečer i vikendom.

Stalne povratne informacije i zajednički rad na projektima. Unesite korišteni projekt "Imago" (Imago - faza razvoja insekata iz ličinki do leptira). Svaki zaposlenik mogao sugerirati kako poboljšati rad tvrtke (za to, poseban dio stvoren na korporativnom portalu). Prijedlozi su promatrali inovativni odbor, a najstariji su provedeni. Budući da je tvrtka uvedena u tvrtku (sustav je uveden (na portalu, svaki zaposlenik je vidio koliko je togova), autor djelotvorne ideje tijekom njegove provedbe postala voditelj projekta i povećao svoju ocjenu. Zaposlenici koji su postigli najviše bodova svakih šest mjeseci otišli su na putovanje na račun tvrtke.

Mentorstvo ili treniranje. Ova značajka može se izvršiti ne samo od strane stručnjaka za HR, već i bilo koji zaposlenik. Na primjer, postoji program "4 ručka". Svaki zaposlenik može odabrati partnera - bez obzira, kolega iz odjela ili susjednog odjela, tajnika ili generalnog direktora. Tijekom mjeseca, partneri jednom tjedno ručaju zajedno ili doručak - redovito i dobrovoljno. "Mehanika" ručak sljedeći: U prvih 30 minuta sastanka, jedan sugovornik govori o svom uspjehu za tjedan dana. U pola sata daje obećanje kolege da će sljedeći tjedan doći s novim konkretnim rezultatom. Tada se uloga mijenja. Onaj tko djeluje kao slušatelj ne može komentirati, preusmjeravati kolegu. Njegov je zadatak slušati i podijeliti svoje iskustvo. Ova praksa približava i razvija zaposlenike - osim, možete bez profesionalnog trenera: često motivacija može biti podržana uobičajenim obećanjem.

Formiranje uključenosti je najviši menadžerski pilot. Da, ovaj rad za dugoročnu perspektivu ne daje trenutni rezultat. Ali takva će investicija svakako dati komercijalni rezultat.