Prilagodba je uzajamna prilagodba zaposlenika i organizacije koja se temelji na postupnom razvoju zaposlenika u novim profesionalnim, socijalnim, organizacijskim i ekonomskim uvjetima rada. Kad osoba počne raditi, uključuje se u sustav međuorganizacijskih odnosa, istovremeno zauzimajući nekoliko položaja u njemu. Svaka pozicija odgovara skupu zahtjeva, normi, pravila ponašanja koja određuju društvenu ulogu osobe u timu kao zaposlenika, kolege, podređenog, vođe, člana tijela kolektivnog upravljanja, javne organizacije itd. Očekuje se da će se osoba koja zauzima svaki od ovih položaja ponašati u skladu s tim. Kada ulazi u posao u ovoj ili onoj organizaciji, osoba ima određene ciljeve, potrebe, norme ponašanja. U skladu s njima, zaposlenik postavlja određene zahtjeve prema organizaciji, uvjetima rada i njegovoj motivaciji. Upravljanje prilagodbom radne snage zahtijeva razvoj primarno tri organizacijska elementa: strukturalnu konsolidaciju funkcije upravljanja prilagodbom; tehnologija procesa upravljanja prilagodbom; informacijska podrška ovog procesa. Kao moguća organizacijska rješenja za problem strukturne konsolidacije funkcija upravljanja prilagodbama mogu se predložiti sljedeća: 1. Dodjela odgovarajuće jedinice (grupe, od slučaja) u organizacijskoj strukturi sustava upravljanja osobljem. Najčešće su funkcije upravljanja brodom dio jedinice za obuku osoblja. Raspodjela stručnjaka uključenih u upravljanje adaptacijama po odjelima (radionicama, odjelima) ili grupama odjeljenja. U ovom slučaju HR specijalist postaje kustos određenih odjela. 3. Razvoj mentorstva, koji je posljednjih godina u domaćim organizacijama nezasluženo zaboravljen. Strane tvrtke aktivno koriste mentoriranje, smatrajući ga vidom povjerenja u iskusnog zaposlenika, kao i određenu fazu u njegovoj karijeri. Istodobno, mentorstvo je podržano materijalnim poticajima. Kao mentori mogu nastupiti iskusni zaposlenici s iskustvom, menadžeri i mladi zaposlenici koji su radili nekoliko godina i pozitivno se dokazali. 4. Razvoj strukturalnih odnosa sustava upravljanja osobljem (posebno jedinice za upravljanje prilagodbom) s uslugom organizacije za upravljanje. U mnogim inozemnim tvrtkama ova je usluga strukturno uključena u sustav kontrole. Predmet funkcionalnih odnosa između odjela upravljanja adaptacijama i organizacije upravljanja uglavnom su pitanja oblika i načela organizacije rada, sustava uvođenja inovacija itd. Organizacijske odluke o tehnologiji procesa upravljanja prilagodbom mogu uključivati \u200b\u200bsljedeće: - organizaciju seminara, tečajeva i sličnih događanja o različitim aspektima prilagodbe;

Vođenje individualnih razgovora između rukovoditelja, mentora i novog zaposlenika; - intenzivni kratkoročni tečajevi za menadžere koji na ovu poziciju stupaju prvi put;

Izvođenje organizacijskih i pripremnih radova na uvođenju inovacija; - posebni tečajevi za mentore;

Korištenjem metode postupnog povećavanja složenosti zadataka koje obavlja novi zaposlenik. Istodobno je potrebno kontrolirati konstruktivnom analizom pogrešaka u izvršavanju zadataka. Istodobno je preporučljivo razmisliti o sustavu dodatnih poticaja zaposlenika za uspješno rješavanje zadataka; - ispunjavanju jednokratnih javnih zadaća za uspostavljanje kontakata novog zaposlenika s timom; zamjena osoblja tijekom njihove rotacije;

Izvođenje posebnih igara uloga u timu za ujedinjavanje zaposlenika i razvijanje grupne dinamike.

Oblici i metode razvoja osoblja.1. Obuka osoblja je oblik razvoja osoblja osoblja, svrhovito organiziran, sustavni i sustavni proces savladavanja znanja, vještina, vještina i metoda komunikacije pod vodstvom iskusnih učitelja, mentora, stručnjaka, menadžera.

Treba razlikovati tri vrste treninga. Obuka osoblja - sustavna i organizirana obuka i otpuštanje kvalificiranog osoblja za sva područja ljudske djelatnosti, posjedujući skup posebnih znanja, vještina, sposobnosti i metoda komunikacije. Profesionalni razvoj osoblja - osposobljavanje osoblja radi unapređenja znanja, vještina, vještina i metoda komunikacije u vezi s rastom zahtjeva za profesijom ili napredovanjem. Prekvalifikacija osoblja - osposobljavanje osoblja radi savladavanja novih znanja, sposobnosti, vještina i metoda komunikacije u vezi s ovladavanjem novom profesijom ili promjenom zahtjeva za sadržajem i rezultatima rada. Metode poučavanja: - usmjereno stjecanje iskustva;

Proizvodnja, informiranje o proizvodnji; - promjena radnog mjesta (rotacija);

Zapošljavanje radnika kao pomoćnika, pripravnika;

Priprema u projektnim skupinama; - predavanja, tečajevi programa, konferencije, seminari; - metoda podučavanja menadžerskog osoblja zasnovana na neovisnom rješavanju specifičnih problema iz industrijske prakse; - poslovne igre; - metode rješavanja proizvodnih i ekonomskih problema pomoću modela; - rad Skupina. 2. Potvrda osoblja je oblik razvoja osoblja, postupak utvrđivanja kvalifikacija, razine znanja, praktičnih vještina, poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, kvalitete rada i njegovih rezultata te utvrđivanja njihove usklađenosti (neusklađenosti) s položajem. Vrste: - Sljedeće je certificiranje obvezno za sve i provodi se najmanje jednom u dvije godine za tim menadžmenta i najmanje jednom u tri godine za stručnjake i ostale zaposlenike. - Ovjera nakon isteka probnog razdoblja provodi se u svrhu izrade razumnih preporuka za uporabu certificiranog zaposlenika na temelju rezultata njegove prilagodbe na radnom mjestu na novom radnom mjestu - - Certifikacijom tijekom napredovanja treba utvrditi potencijal zaposlenika i razinu njegove stručne osposobljenosti za zauzimanje višeg položaja, uzimajući u obzir zahtjeve novo radno mjesto i nove odgovornosti.

Ovjera prilikom premještanja u drugu strukturalnu jedinicu provodi se u slučajevima kada je došlo do značajne promjene u poslovnim odgovornostima i zahtjevima za novim radnim mjestom.

Metode: - Metode za prepoznavanje pokazatelja: program prikupljanja podataka, prikupljanje podataka (proučavanje dokumenata, razgovori, ankete, zapažanja), obrada i izvršavanje (u proizvoljnom i određenom obliku). - Metode za mjerenje pokazatelja: fizički i troškovni pokazatelji, uvjetni faktori), praktične metode (opisne karakteristike) 3. Upravljanje osobama u poslovnoj karijeri skup je aktivnosti koje provodi odjel za osoblje organizacije, planiranja, organizacije. Motivacija i kontrola karijernog razvoja zaposlenika na temelju njegovih ciljeva, potreba, sposobnosti, sposobnosti i sklonosti, kao i na temelju ciljeva, potreba, mogućnosti i socio-ekonomskih uvjeta organizacije. Vrste poslovnih karijera: unutarorganizacijska, međuorganizacijska, specijalizirana, nespecijalizirana, vertikalna, horizontalna, stepenasta, skrivena. Planiranje i kontrola poslovne karijere sastoji se u činjenici da je od trenutka kad je zaposlenik primljen u organizaciju i do očekivanog otpuštanja s posla potrebno organizirati planirano horizontalno i vertikalno napredovanje zaposlenika kroz sustav radnih mjesta ili radnih mjesta. Zaposlenik mora znati ne samo svoje izglede za kratkoročno i dugoročno, već i koje pokazatelje mora postići kako bi računao na napredovanje. Upravljanje osobljem. Raspoloživost kadrovske rezerve omogućava unaprijed, na planiranoj osnovi, u skladu sa znanstveno i praktično utemeljenim programom, pripremiti kandidate za novo stvorena i slobodna radna mjesta koja će se popunjavati, učinkovito organizirati obuku i stažiranje za stručnjake uključene u pričuvu, racionalno ih koristiti na različitim područjima i razinama u sustavu upravljanja.5 ... Upravljanje inovacijama u radu s ljudima je svrhovita aktivnost čelnika organizacije i stručnjaka službi za upravljanje osobljem kako bi se osigurao učinkovit tempo i razmjera obnove kadrovskog rada temeljen na provedbi kadrovskih inovacija u praksi, u skladu s trenutnim i budućim ciljevima organizacije.

ADAPTACIJA RADA OSOBE

Prilagođavanje je postupak upoznavanja zaposlenika s aktivnošću i organizacijom i promjena vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline, tj. proces prilagodbe novom okruženju.

Razlozi promjene uvjeta rada su razni: ulazak na novo radno mjesto, prelazak na drugi odjel, na novo radno mjesto, uvođenje novih oblika organizacije rada itd. Potrebno je razlikovati između aktivne prilagodbe, kada pojedinac nastoji utjecati na okoliš kako bi ga promijenio (uključujući one norme, vrijednosti, oblike interakcije koje mora svladati), i pasivnog, kada ne teži takvom utjecaju i promjeni. ...

Najučinkovitija je prilagodba kao proces aktivne prilagodbe pojedinca na promjenjivo okruženje uz pomoć odgovarajućeg kontrolnog djelovanja i korištenja različitih sredstava (organizacijskih, tehničkih, socio-psiholoških itd.). Prema njihovom utjecaju na zaposlenika, postoje progresivni rezultati prilagodbe i regresivni. Potonje se događa u slučaju pasivne prilagodbe okruženju s negativnim sadržajem (na primjer, s malom radnom disciplinom). Nadalje, postoji razlika između primarne proizvodne prilagodbe, kada osoba prvo započne stalnu radnu aktivnost u određenom poduzeću, i sekundarne prilagodbe, s naknadnom promjenom posla.

Sastavnice (komponente) proizvodnog okruženja kao objekta prilagodbe vrlo su raznolike. Među njima su: radni uvjeti i njegova organizacija, plaće i oblici materijalnih poticaja, sadržaj rada, krutost normi, psihološka klima u timu itd.

Zadaća upravljanja adaptacijom je ubrzati proces prilagodbe, smanjiti negativne aspekte koji ga prate.

Postupci prilagodbe osoblja osmišljeni su tako da omoguće ulazak novih zaposlenika u život organizacije.

Upravljanje procesom prilagodbe aktivno utječe na čimbenike koji predodređuju njegov tijek, vrijeme, smanjenje štetnih posljedica itd.

Potreba upravljanja adaptacijom predodređena je velikom štetom kako za proizvodnju, tako i za radnike.

Razvoj mjera koje pozitivno utječu na prilagodbu uključuje znanje kako o subjektivnim karakteristikama radnika (spol, dob, njegove psihofiziološke karakteristike, kao i o obrazovanju, dužini staža itd.), Kao i o faktorima radnog okruženja, prirodi njihovog utjecaja (izravnog ili neizravnog) na pokazatelje i rezultati prilagodbe. Stoga se prilikom optimizacije procesa prilagodbe treba polaziti od postojećih sposobnosti poduzeća (u smislu radnih uvjeta, fleksibilnog radnog vremena, organizacije rada itd.) I ograničenja u promjeni radnika (u razvoju određenih sposobnosti, u uklanjanju negativnih navika itd.). potrebno je uzeti u obzir i razlike na novom i dosadašnjem mjestu rada, osobitosti nove i stare profesije, budući da mogu biti značajni, što će poslužiti kao ozbiljna prepreka profesionalnoj mobilnosti i kadrovskoj politici poduzeća.

Posebnost upravljanja adaptacijama je u tome što se uloga jedne ili druge strane prilagodbe proizvodnji može očitovati na različite načine, ovisno o konkretnoj situaciji. Za jednu profesiju (profesionalnu skupinu), u određenim radnim uvjetima, najteži problem može biti, na primjer, psihofiziološka strana prilagodbe, za druge - socio-psihološka

Određivanje pristupa svakom zaposleniku, određivanje važnosti jedne ili druge strane prilagodbe za specifične uvjete radnog okruženja, izrada odgovarajućih mjera za olakšavanje njegovog prolaska čine osnovu procesa upravljanja prilagodbom, koji također uključuje određenu tehnologiju. Dakle, u odnosu na mlade radnike, to uključuje:

1) analiza očekivanja pristiglih radnika (pojašnjenje na temelju razgovora o motivima za prijem, očekivanja povezana s ovim poduzećem, ako je potrebno - profesionalna orijentacija);

2) prijem i predviđanje stabilnosti pridošlice (koliko dugo može raditi u određenom timu);

3) uvođenje pridošlice u tim;

4) stvarna kontrola prilagodbe tijekom povremenih sastanaka ili u odsutnosti;

5) otklanjanje uzroka konfliktnih situacija ili nezadovoljstvo rješavanjem problema adaptera, sankcije onima koji su bili dužni otkloniti uzroke neprilagođavanja;

6) generalizacija materijala o tijeku prilagodbe pridošlica, upoznavanje s njima u upravi poduzeća i voditeljima.

Među mjerama koje pridonose smanjenju razdoblja prilagodbe i njegovim negativnim posljedicama može se izdvojiti dobro utvrđena profesionalna orijentacija i, posebno, profesionalna selekcija osoblja. Ovo posljednje omogućava prepoznavanje radnika čija je vjerojatnost uspješne prilagodbe tim čimbenicima proizvodnog okruženja najveća. To se u najvećoj mjeri odnosi na zanimanja koja postavljaju posebne zahtjeve prema zaposleniku (pažljivost, oštrina vida itd.).

Uspješna psihofiziološka prilagodba olakšava se mjerama prilagođavanja okoliša čovjeku: poboljšanju radnih uvjeta, uzimajući u obzir ergonomske zahtjeve prilikom organizacije radnog mjesta (odabir odgovarajuće opreme, planiranje radnog mjesta), prilikom dizajniranja opreme, organizacijske opreme itd.

Mjere usmjerene na smanjenje ljudskog umora čini se da su važne. Psihološka klima tima igra važnu ulogu u prilagodbi radnika.

Jedan od načina učinkovitog upravljanja procesom prilagodbe je stvaranje specijaliziranih službi za prilagodbu osoblja.

Postupak prilagodbe može se uvjetno podijeliti u četiri stupnja.

1. Procjena razine pripremljenosti početnika je potrebna za razvoj najučinkovitijeg programa prilagodbe. Ako zaposlenik nema samo posebnu obuku, već i iskustvo u sličnim odjelima drugih tvrtki, razdoblje njegove prilagodbe bit će minimalno. Prilagodba treba uključivati \u200b\u200bi upoznavanje s proizvodnim karakteristikama organizacije, i uključivanje u komunikacijske mreže, upoznavanje s osobljem, pravila ponašanja, itd.

2. Orijentacija - praktično upoznavanje novog zaposlenika s njihovim odgovornostima i zahtjevima koje mu postavlja organizacija. Program orijentacije uključuje niz malih predavanja, izleta, radionica (rad na odvojenim radnim mjestima ili s određenom opremom). Sljedeća pitanja često se postavljaju tijekom orijentacijskog programa:

1) opća ideja poduzeća;

2) politika organizacije;

3) plaće;

4) dodatne pogodnosti;

5) mjere zaštite i zaštite na radu;

6) zaposlenik i njegov odnos sa sindikatom;

7) služba svakodnevnog života;

8) ekonomski faktori.

Nakon završetka općeg orijentacijskog programa može se provoditi poseban program.

3. Učinkovita prilagodba. Ova faza sastoji se u prilagodbi pridošlice njegovom statusu i uglavnom je uvjetovana njegovom uključenošću u međuljudske odnose s kolegama. Ovdje je potrebno pridošlici pružiti priliku da aktivno djeluje na raznim poljima, testirajući primljenu ideju organizacije. Vrlo je važno podržati novorođenče u ovoj fazi.

4. funkcioniranje. Ova faza dovršava proces prilagodbe, karakterizira ga postupno prevladavanje proizvodnih i međuljudskih problema i prijelaz na stabilan rad.

29. KONCEPT, ^ FAZE I VRSTE POSLOVNOG KARIJERA

Poslovna karijera - postupno napredovanje osobe u bilo kojem području aktivnosti, mijenjanje vještina, sposobnosti, kvalifikacija i visine naknade povezane s tom aktivnošću; krećući se naprijed po jednom odabranom putu aktivnosti, postižući slavu, slavu, bogaćenje, na primjer, pribavljanje većih ovlasti, veći status, prestiž, moć, više novca.

Razlikuju se sljedeće vrste poslovne karijere:

1) unutar-organizacijska karijera - povezana s putanjom kretanja osobe u organizaciji. Može slijediti liniju vertikalne karijere, horizontalne karijere, napredovanja unutar organizacije, centripetalne karijere;

2) međuorganizacijska karijera - vrsta karijere koja znači da određeni zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz sve faze razvoja: obuku, zaposlenost, profesionalni rast, odlazak u mirovinu;

3) profesionalna (specijalizirana) karijera - vrsta karijere; karakterizira to što određeni zaposlenik u procesu svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz različite faze;

4) profesionalna karijera (nespecijalizirana). Penjeći se korporacijskim ljestvicama, osoba bi trebala biti u stanju promatrati tvrtku iz različitih kutova, a da ne ostane na jednom položaju duže od tri godine;

5) vertikalna karijera - uspon na višu razinu strukturalne hijerarhije (napredovanje, što je popraćeno višom razinom naknade);

6) horizontalna karijera - vrsta karijere koja uključuje prelazak na drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi;

7) centripetalna (skrivena) karijera - vrsta karijere kada postoji pomak prema jezgri, vodstvo organizacije, na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke nedostupne ostalim zaposlenicima, dobivanje zaposlenika neformalnim izvorima informacija itd. Faze poslovne karijere segmenti su radnog života osobe u bilo kojem području aktivnosti na putu ka ostvarenju životnih ciljeva.

Preliminarna faza uključuje školovanje, srednje i visoko obrazovanje i obično traje do 25-28 godina. U tom razdoblju osoba može promijeniti više mjesta studiranja ili različitih poslova u potrazi za vrstom aktivnosti koja zadovoljava njegove potrebe i udovoljava njegovim mogućnostima.

Tada dolazi faza formiranja - traje oko pet godina, od 25 do 30 godina. U tom razdoblju zaposlenik ovladava odabranom profesijom, stječe potrebne vještine, formira se njegova kvalifikacija, događa se samopotvrđivanje i postoji potreba za uspostavom neovisnosti.

U fazi napredovanja (traje od 30 do 45 godina) odvija se proces rasta kvalifikacija, napredovanja. Akumulira se bogatstvo praktičnog iskustva i vještina, raste potreba za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još većom neovisnošću, samoizražavanje kao osoba počinje.

Fazu očuvanja karakteriziraju aktivnosti na konsolidaciji postignutih rezultata i traju od 45 do 60 godina. Vrhunac poboljšanja kvalifikacija dolazi i njegovo poboljšanje nastaje kao rezultat snažne aktivnosti i posebne obuke. Ovo razdoblje karakterizira kreativnost, a može doći i do uspona na nove razine usluga.

Faza dovršetka traje 60 do 65 godina. Ovdje osoba počinje ozbiljno razmišljati o odmoru, priprema se za mirovinu. Tijekom tog razdoblja aktivno se traži dostojna zamjena i obuka kandidata za slobodno radno mjesto. Ovo razdoblje karakterizira karijera u krizi, takvi ljudi dobivaju sve manje i manje zadovoljstva poslom.

Upravljanje procesom prilagodbe je "aktivni utjecaj na čimbenike koji predodređuju njegov tijek, vrijeme, smanjenje štetnih posljedica itd." ...

Potreba upravljanja adaptacijom predodređena je velikom štetom kako za proizvodnju, tako i za radnike, a njena mogućnost dokazana je iskustvom domaćih i stranih poduzeća i organizacija.

Razvoj mjera koje pozitivno utječu na prilagodbu uključuje znanje kako o subjektivnim karakteristikama radnika (spol, dob, njegove psihofiziološke karakteristike, kao i o obrazovanju, dužini staža itd.), Kao i o faktorima radnog okruženja, prirodi njihova utjecaja (izravnog ili neizravnog) na pokazatelje i rezultate prilagodba. Stoga se prilikom optimizacije procesa prilagodbe treba polaziti od postojećih sposobnosti poduzeća (u smislu radnih uvjeta, fleksibilnog radnog vremena, organizacije rada itd.) I ograničenja u promjeni radnika (u razvoju određenih sposobnosti, u uklanjanju negativnih navika itd.). n), potrebno je uzeti u obzir i razlike na novom i prethodnom mjestu rada, obilježja novih i prijašnjih zanimanja, jer mogu biti značajna, što će poslužiti kao ozbiljna prepreka profesionalnoj mobilnosti i provedbi kadrovske politike poduzeća.

Prilagodba zaposlenika u proizvodnji, učinkovito upravljanje ovim procesom zahtijeva mnogo organizacijskog rada. Stoga se u mnogim poduzećima u zemlji stvaraju specijalizirane usluge prilagodbe osoblja. Međutim, organizacijski, to se provodi na različite načine: ovisno o broju osoblja poduzeća, strukturi upravljanja poduzećem, dostupnosti i organizaciji sustava upravljanja osobljem, usredotočenosti uprave poduzeća na rješavanju socijalnih problema u području upravljanja proizvodnjom i drugim pitanjima.

Službe za prilagodbu zaposlenika mogu djelovati kao neovisne strukturne jedinice (odjel, laboratorij) ili biti dio drugih funkcionalnih cjelina (poput biroa, grupnih i pojedinih radnika) - u odjelu za osoblje, sociološkom laboratoriju, odjelu rada i plaća itd. Ponekad se položaj stručnjaka za prilagodbu uvodi u tablicu zaposlenika struktura upravljanja dućanima. Važno je da usluga prilagodbe bude sastavni dio cjelokupnih sustava, upravljanja osobljem u poduzeću.

Kibanov je dobro formulirao ciljeve sustava upravljanja adaptacijom i mogu se predstaviti u obliku dijagrama:

Lik: 2.

Prema Kibanovim zadacima odjela ili stručnjaka za upravljanje adaptacijama na području organiziranja tehnologije procesa prilagodbe su:

• · Organizacija seminara, tečaja iz različitih pitanja prilagodbe;
• · Vođenje individualnih razgovora između rukovoditelja, mentora i novog zaposlenika;
• · Intenzivni kratkoročni tečajevi za ponovno uvođenje rukovoditelja;
• · Specijalni tečajevi za instruktore;
• · Korištenje metode postupnog kompliciranja zadataka koje obavlja početnik;
• · Izvršavanje jednokratnih javnih zadataka radi uspostavljanja kontakata novog zaposlenika s timom;
• · Priprema zamjene za rotaciju osoblja; provođenje posebnih igara uloga u timu za okupljanje zaposlenika.

Uvod

Zaključak

Uvod

Prilagodba je jedan od elemenata u sustavu upravljanja osobljem u poduzeću. Unatoč tome, tvrtka ponekad posvećuje malo pažnje adaptacijskim mjerama, jer se vrijeme i organizacijski resursi službenika ulažu uglavnom u razvoj sustava ocjenjivanja i obuke.

Pokrećući proizvodne aktivnosti u organizaciji, zaposlenika zanimaju različiti aspekti suradnje koji se odnose na količinu i vrijeme interakcije, uvjete njegova funkcioniranja u organizaciji, kao i koji lični interesi trebaju žrtvovati, što će mu organizacija dati zauzvrat, itd.

Prilagođavanje novih zaposlenika za rad u organizaciji izravan je nastavak odabira. Nedovoljna pažnja organizacije na pitanja prilagodbe novih zaposlenika negirat će rezultate odabira, ako novi zaposlenik, ako ne uspije na vrijeme ovladati novim poslom i ne stupi u radni kolektiv, ode. Tako se može trošiti vrijeme i novac koji organizacija potroši na pronalaženju i odabiru.

Prilagođavanje osoblja - to je prilagođavanje radnika sadržaju i uvjetima rada i neposrednom socijalnom okruženju. Čemu služi prilagodba novih zaposlenika? Prije svega, potrebno je kako bi se skratilo vrijeme koje obično treba novom zaposleniku da se udobno smjesti na novom mjestu i započne raditi s maksimalnom učinkovitošću. Stoga je sustav prilagodbe koristan i za najnovijeg zaposlenika i za menadžment tvrtke. Kada koristite dobro osmišljen sustav prilagodbe, osoba koja se nedavno pridružila tvrtki osjeća se ugodnije na novom mjestu, a uprava najbolje iskorištava svoj posao. Treba napomenuti da je prilagodba recipročni proces, osoba se prilagođava novoj organizaciji za njega, organizacija se prilagođava novoj osobi za nju. A daljnja produktivnost i novog zaposlenika i njegovih kolega uvelike ovisi o tome kako taj proces ide glatko.

1. Teorijski aspekti izgradnje sustava prilagodbi

Temelj svake moderne organizacije, naravno, su ljudi jer ljudi osiguravaju učinkovito korištenje svih vrsta resursa kojima organizacija raspolaže i određuju njezine ekonomske performanse i konkurentnost. Doprinos ljudskih resursa postizanju ciljeva organizacije i kvaliteti pruženih proizvoda ili usluga prvenstveno ovisi o tome koliko se učinkovito vrši rad na izboru osoblja. Ali čak ni najbolji sustav zapošljavanja ne može pružiti željeni rezultat ako se ne posveti dovoljno pozornosti problemu ukrcavanja novih zaposlenika.

1.1. Osoblje kao objekt upravljanja organizacijom

Izraz "osoblje" objedinjuje sastavne dijelove radne snage poduzeća. Pod osobljem podrazumijevamo sve radnike (radni kolektiv) koji obavljaju proizvodne ili upravljačke radnje i koji su uključeni u obradu predmeta rada koristeći radne instrumente. Pojmovi „osoblje“, „radnici“, „osoblje“ su identični, ako uzmemo našu definiciju.

U teoriji menadžmenta postoje različiti pristupi klasifikaciji osoblja ovisno o zanimanju ili položaju zaposlenika, razini menadžmenta i kategoriji zaposlenika. Ova klasifikacija predviđa dodjelu dva glavna dijela osoblja za sudjelovanje u proizvodnom procesu: radnici i zaposlenici.

radnici,ili proizvodno osoblje, obavljaju radne aktivnosti u materijalnoj proizvodnji s pretežnim udjelom fizičkog rada. Omogućuju izdavanje, razmjenu, prodaju i uslugu proizvoda.

stručno osoblje za prilagodbu

zaposlenici,ili rukovodeće osoblje, provode radne aktivnosti u procesu upravljanja proizvodnjom s pretežnim udjelom mentalnog rada. Oni su zauzeti obradom informacija pomoću tehničkih kontrola. Glavni rezultat njihove radne aktivnosti je proučavanje problema upravljanja, stvaranje novih informacija, promjena njegovog sadržaja ili oblika, priprema odluka menadžmenta, a nakon što upravitelj izabere najučinkovitiju opciju, provedbu i kontrolu provedbe odluka. Rukovodstveno osoblje podijeljeno je u dvije glavne skupine: menadžeri i stručnjaci.

Temeljna razlika između menadžera i stručnjaka leži u zakonskom pravu odlučivanja i prisutnosti drugih zaposlenika u podređenosti. Ovisno o ljestvici upravljanja, postoje linijski rukovoditelji koji su odgovorni za donošenje odluka o svim upravljačkim funkcijama, te funkcionalni rukovoditelji koji provode pojedine upravljačke funkcije. Osim toga, razlikujte čelnike najviše razine upravljanja poduzećem (direktor i njegovi zamjenici), srednje razine (šefovi prodavaonica i odjela) i niže razine (šefovi odjela, rukovoditelji).

Poduzetnici se mogu podijeliti u tri glavne skupine, ovisno o rezultatima svog rada:

stručnjaci za funkcionalni menadžment, čiji su rezultat podaci o upravljanju (referenti, ekonomisti, računovođe, finansijeri, trgovci, itd.);

stručnjaci-inženjeri, čija je djelatnost dizajn i tehnološke ili projektne informacije u području tehnologije i proizvodne tehnologije (tehnolozi, inženjeri, dizajneri, građevinari, dizajneri itd.);

zaposlenici - tehnički stručnjaci (daktilografi, operatori, kuriri, dizači, skladištari, konobari itd.) koji obavljaju pomoćne poslove u procesu upravljanja .

1.2 Osnovni koncept i suština prilagodbe

Koncept " prilagodba "(od lat. "adapto" - prilagoditi se) posuđeno je iz biologije i znači prilagodbu, prilagodbu okolini. Prilagodba rada -to je socijalni proces savladavanja nove radne situacije od strane osobe, u kojem, za razliku od biološkog, i osobnost i radno okruženje aktivno djeluju jedni na druge te su prilagodljivo-prilagodljivi sustavi. U ovoj situaciji postoje 3 moguća načina razvijanja događaja:

) osobnost će imati veći utjecaj na radno okruženje, a učinci radnog okruženja bit će beznačajni,

) okoliš će imati veći utjecaj na osobnost, dok je moguća promjena ponašanja ličnosti,

) usporedivi međusobni utjecaji osobnosti i okoline jedni na druge.

Najučinkovitija od svih metoda prilagodbe je aktivanprilagođavanje, što je proces prilagođavanja pojedinca promjenjivom okruženju uz pomoć odgovarajućeg kontrolnog djelovanja i korištenja organizacijskih, tehničkih, socio-psiholoških sredstava.

Proces prilagodbe tradicionalno je podijeljen u četiri faze.

. Procjena razine pripremljenosti novog zaposlenika.U ovoj se fazi identificiraju neuobičajene situacije za zaposlenika i mogućnosti za rješavanje uobičajenih zadataka zaposlenika.

. Orijentacija. U ovoj fazi je praktično upoznavanje novog zaposlenika s njegovim odgovornostima i zahtjevima koje mu nameće organizacija.

. Učinkovita prilagodba. U ovoj se fazi pridošlica prilagođava svom novom položaju i široko je uključen u međuljudske odnose s kolegama.

. Funkcioniranje.U posljednjoj fazi prilagodbe zaposlenik prevladava u proizvodnji i međuljudskim problemima i kreće se u stabilan posao.

Pojedinačni radnici iz različitih odjela uključeni su u pitanja prilagodbe. To su inspektor za ljudske resurse, linijski rukovoditelji ili radni kolege. Njihov glavni cilj je da proces prilagodbe, prilagodba mladih radnika poduzeću bude što kraći i bezbolan. Karakteristično je da se procesi i primarne i sekundarne prilagodbe ne odlikuju velikim osobinama, odnosno da su sve aktivnosti međusobno slične i izgledaju na sljedeći način. Proces prilagodbe započinje izravno u odjelu za ljudske resurse prilikom zapošljavanja i podnošenja zahtjeva za posao. Inspektor odjela za osoblje vodi kratki razgovor, u kojem općenito upoznaje poduzeće, odjel ili radionicu u kojoj će pridošlica raditi. Zatim on prati novog zaposlenika do njegovog radnog mjesta i uvodi ga u njegov neposredni nadzornik. A on se, pak, upoznaje s timom, s kolegama na poslu, s radnim mjestom. Prema vlastitom nahođenju, rukovoditelj može dodijeliti mentoru pridošlom među iskusnijim i starijim zaposlenicima. U pravilu tijekom drugog mjeseca rukovoditelj vodi periodične razgovore s novim zaposlenikom, zanimajući poteškoće koje nastaju, njegove uspjehe i daje sustavno ocjenjivanje rada. Odjel za ljudske resurse ne prati napredak procesa prilagodbe. Neke organizacije izdaju posebne brošure u kojima se opisuje određena vrsta proizvodnje, radnog mjesta, zanimanja ili radnog mjesta.

1.3 Ciljevi prilagođavanja osoblja u organizaciji

Kad osoba stupi u posao, uključuje se u sustav međuorganizacijskih odnosa, istovremeno zauzimajući nekoliko položaja u njemu. Svaka pozicija odgovara skupu zahtjeva, normi, pravila ponašanja koja određuju društvenu ulogu osobe u timu kao zaposlenika, kolege, podređenog, vođe, člana tijela kolektivnog upravljanja, javne organizacije itd. Očekuje se da će se osoba koja zauzima svaki od ovih položaja ponašati u skladu s tim. Kada ulazi u posao u određenoj organizaciji, osoba ima određene ciljeve, potrebe, norme ponašanja.

U skladu s njima, zaposlenik postavlja određene zahtjeve prema organizaciji, uvjetima rada i njegovoj motivaciji.

Proces uzajamne prilagodbe, odnosno radne prilagodbe, zaposlenika i organizacije bit će uspješniji što su norme i vrijednosti tima ili postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika, brže i bolje prihvaća i asimilira svoje društvene uloge u timu.

Među glavnima ciljevi prilagodbe novih zaposlenika u organizaciji obično se razlikuju na sljedeći način:

Smanjeni troškovi pokretanja... Novi zaposlenik ne zna uvijek novo radno mjesto i zahtjeve organizacije. Dok je manje učinkovit od iskusnih zaposlenika, njegov posao zahtijeva veće troškove od organizacije. Učinkovito ukrcavanje smanjuje ove troškove i omogućuje novom zaposleniku brže postizanje utvrđenih ciljeva radne učinkovitosti.

Smanjeni stres koji doživljava novi zaposlenik... Velika većina ljudi strahuje od novog, nepoznatog. Stresno stanje novog zaposlenika u pravilu je povezano sa strahom od neuspjeha na poslu i s nedovoljnom orijentacijom u novoj radnoj situaciji.

Smanjeni promet zaposlenika... Ako se zaposlenici ne mogu pravovremeno ugoditi organizaciji, to može dovesti do njihovog otkaza.

Ušteda vremena menadžera i kolega... Novom zaposleniku potrebna je pomoć uprave i kolega za rješavanje različitih, uključujući i najjednostavnije, svakodnevne probleme.

Razvoj stanja zadovoljstva poslom kod novog zaposlenika, pozitivan odnos prema radu i realizam u očekivanjima... Postupak prilagodbe trebao bi pridonijeti oblikovanju pozitivnog stava novih zaposlenika prema organizaciji, prema njihovoj jedinici i dodijeljenom radu, što je preduvjet visokog učinka.

Glavni elementi proces prilagodbe su:

savladavanje sustava profesionalnih znanja i vještina;

ovladavanje profesionalnom ulogom (stavovi, vrijednosti, ponašanje u

ispunjavanje očekivanja drugih);

ispunjavanje zahtjeva iz radne i izvedbene discipline;

neovisnost u izvršavanju dodijeljenih službenih funkcija;

zadovoljstvo obavljenim radom i primljenom naknadom za postignute rezultate;

težnja za poboljšanjem unutar odabrane profesije;

svjesnost pitanja vezanih za izvedeni posao;

pridruživanje timu, uspostavljanje dobrih odnosa s radnim kolegama;

osjećaj psihološke udobnosti i sigurnosti;

razumijevanje s menadžmentom.

1.4 Vrste prilagodbe i faktori koji utječu na njega

Prilagodba radnog kadra - međusobna prilagodba zaposlenika i organizacije koja se temelji na postupnom uključivanju zaposlenika u proizvodni proces u nove profesionalne, psihofiziološke, socio-psihološke, ekonomske, organizacijske i administrativne, sanitarno-higijenske i životne uvjete rada i odmora.

Postoje dva smjera prilagodbe rada: primarna i sekundarna prilagodba. U uvjetima funkcioniranja tržišta rada povećava se uloga sekundarne prilagodbe. Istodobno je potrebno pažljivo proučiti iskustva stranih tvrtki koje pridaju povećanu pozornost primarnoj prilagodbi mladih radnika. Ovoj kategoriji osoblja je potreban poseban rad administracije organizacija. Najčešće se profesionalna prilagodba doživljava kao proces uvođenja osobe u rad unutar određene profesije, uključujući i njega u proizvodne aktivnosti, usvajanje uslova od strane sebe i postizanje standarda radne učinkovitosti. Međutim, prilagodbu se ne može promatrati samo kao savladavanje specijalnosti. Također predviđa prilagodbu pridošlice društvenim normama ponašanja koja djeluju u timu, uspostavljanje takvih odnosa suradnje zaposlenika i tima koji u najvećoj mjeri osiguravaju učinkovit rad, zadovoljenje materijalnih, svakodnevnih i duhovnih potreba obje strane.

Profesionalna prilagodba karakteriziran dodatnim razvojem profesionalnih sposobnosti (znanja i vještina), kao i formiranjem profesionalno potrebnih osobina ličnosti, pozitivnim stavom prema svom poslu. Zadovoljstvo poslom se u pravilu događa kada se postignu određeni rezultati, a posljednji dolaze kad zaposlenik ovlada specifičnostima posla na određenom radnom mjestu.

U procesu psihofiziološka prilagodba razvija se ukupnost svih stanja koja imaju različit psihofiziološki učinak na zaposlenika tijekom rada. Ti uvjeti uključuju: fizički i mentalni stres, razinu monotonije rada, sanitarne i higijenske standarde proizvodnog okruženja, ritam rada, praktičnost radnog mjesta, vanjske čimbenike utjecaja (buka, osvjetljenje, vibracije itd.).

U procesu socijalno-psihološka prilagodba zaposlenik je uključen u sustav kolektivnih odnosa sa svojim tradicijama, životnim normama, vrijednosnim orijentacijama. Tijekom takve prilagodbe, zaposlenik prima informacije o sustavu poslovnih i osobnih odnosa u timu i pojedinim formalnim i neformalnim skupinama, o socijalnim položajima pojedinih članova grupe. On aktivno opaža ove informacije, povezujući ih s prošlim društvenim iskustvom, sa svojim vrijednosnim orijentacijama. Kad zaposlenik prihvaća grupne norme, postupak identifikacije osobe odvija se bilo s kolektivom kao cjelinom, bilo s bilo kojom formalnom ili neformalnom skupinom.

U procesu organizacijska i administrativna prilagodba zaposlenik se upoznaje sa osobitostima organizacijskog mehanizma upravljanja, mjestom svoje jedinice i položajem u općem sustavu ciljeva i u organizacijskoj strukturi. S ovom prilagodbom zaposlenik mora razviti razumijevanje vlastite uloge u cjelokupnom proizvodnom procesu. Treba istaknuti još jedan važan i specifičan aspekt organizacijske prilagodbe - spremnost zaposlenika da uvidi i provede inovacije (tehničke ili organizacijske prirode).

Ekonomska prilagodba omogućuje zaposleniku da se upozna s ekonomskim mehanizmom upravljanja organizacijom, sustavom ekonomskih poticaja i motiva, da se prilagodi novim uvjetima naknade za svoj rad i razne isplate.

U procesu sanitarno-higijenska prilagodba zaposlenik svlada nove zahtjeve radne, proizvodne i tehnološke discipline, pravila rasporeda rada.

Navikava se pripremiti radno mjesto za radni proces u postojećim proizvodnim uvjetima u organizaciji, pridržavati se higijenskih i sanitarnih standarda, sigurnosnih i zdravstvenih zahtjeva, kao i vodeći računa o ekonomskoj sigurnosti okoliša.

Unatoč razlici između vrsta prilagodbe, sve je u stalnoj interakciji, stoga postupak upravljanja zahtijeva jedinstveni sustav alata za utjecaj koji osiguravaju brzinu i uspješnost prilagodbe.

2. Tehnologije prilagodbe osoblja u organizaciji

Gotovo uvijek, ulazeći u novi radni kolektiv, zaposlenik doživljava snažan stres, što negativno utječe na njegove proizvodne, psihološke i fiziološke pokazatelje. Prema ljestvici faktora stresa koju je sastavio američki psiholog M. Argyle, otpuštanje se izjednačava s prosječnim stresom i iznosi 47% u odnosu na maksimalni stres, a prema ljestvici faktora stresa Holmes-Raya, promjena posla je na trećem mjestu u smislu utjecaja na osoba nakon smrti bliskog rođaka i razvoda.

Novi tim zaposlenika je okruženje nepoznatih ljudi s njihovim prirođenim navikama, sklonostima i osjećajima, koji djeluju prema obrascima ponašanja koji nisu poznati za zaposlenika. Novi zaposlenik suočen je s novom korporativnom kulturom za sebe, s nepoznatim pravilima, konvencijama i tabuima. Zaposlenik neizbježno ima poteškoća u savladavanju nove profesije (specijalnosti) ili novog posla. Učinkovitost zaposlenika u takvoj situaciji opada, njegova učinkovitost se smanjuje. Prirodni tijek poslodavca i odgovornost njegovog HR odjela je prilagoditi i orijentirati novog zaposlenika.

2.1 Upravljanje procesom profesionalne prilagodbe

U svim fazama prilagodbe moguće je utjecati na upravljanje njenim tokom. Kontrolirani tijek prilagodbe najčešće dovodi do progresivan rezultat, prepustiti se pasivnoj prilagodbi prepun regresivan proizlaziti.

Upravljanje prilagodbama - to je proces aktivnog utjecaja na čimbenike koji određuju njegov razvoj i omogućuju smanjenje štetnih posljedica. Glavni zadatak upravljanja prilagodbom osoblja je ukloniti uzroke i smanjiti negativne aspekte koji neminovno nastaju kada se zaposlenik prilagodi uvjetima novog vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Prilagođavanje zaposlenika radu u organizaciji istovremeno ovisi o mnogim čimbenicima, stoga se procjena uspješnosti prilagodbe može provesti samo na temelju istodobnog razmatranja značajnog broja onih aspekata radne aktivnosti koji određuju želju zaposlenika (ili nespremnost) da nastavi raditi u organizaciji.

Upravljanje prilagodbom radne snage zahtijeva razvoj primarno tri organizacijska elementa: strukturalnu konsolidaciju funkcije upravljanja prilagodbom; tehnologija procesa upravljanja prilagodbom; informacijska podrška ovog procesa.

Kao moguća organizacijska rješenja za problem strukturne konsolidacije funkcija upravljanja prilagodbom mogu se predložiti sljedeća:

Dodjela odgovarajuće jedinice (grupe, odjela) u organizacijskoj strukturi sustava upravljanja osobljem. Najčešće su funkcije upravljanja brodom dio jedinice za obuku.

Raspodjela stručnjaka uključenih u upravljanje adaptacijama po odjelima (radionicama, odjelima) ili grupama odjeljenja. U ovom slučaju HR specijalist postaje kustos određenih odjela. Treba napomenuti da stručnjak za upravljanje adaptacijama može biti zaposlenik jedne od jedinica sustava upravljanja osobljem ili zaposlenik druge funkcionalne jedinice pripremljene za tu ulogu.

Razvoj mentoriranja, koji je posljednjih godina nezasluženo zaboravljen u domaćim organizacijama. Strane tvrtke aktivno koriste mentoriranje, smatrajući ga vidom povjerenja u iskusnog zaposlenika, kao i određenu fazu u njegovoj karijeri. Istodobno, mentorstvo je podržano materijalnim poticajima. Kao mentori mogu nastupiti iskusni zaposlenici s iskustvom, menadžeri i mladi zaposlenici koji su radili nekoliko godina i pozitivno se dokazali. Ovo iskustvo podrijetlom iz Japana uspješno se razvija posljednjih godina u europskim tvrtkama.

Treniranje se može nazvati relativno mladim, ali izuzetno obećavajućim fenomenom u ruskom poslovanju. Treniranje je danas jedan od najučinkovitijih alata za upravljanje ljudskim resursima i, naravno, najučinkovitiji stil upravljanja danas. Treba priznati da su mentoriranje i treniranje različite prirode. Međutim, oni ni na koji način se međusobno ne isključuju. Umjesto toga, naprotiv, mogu se savršeno nadopunjavati. Pitanje je samo što je više u skladu s korporativnom kulturom usvojenom u tvrtki. Naravno, treniranje, poput mentoriranja, može se koristiti kao neovisno sredstvo. Ali uz njihovu pravilnu kombinaciju, učinak će biti neizmjerno veći.

Razvoj strukturalnih odnosa sustava upravljanja osobljem (posebice odjela upravljanja prilagodbom) s uslugom organizacije upravljanja. U mnogim inozemnim tvrtkama ova je usluga strukturno uključena u sustav kontrole.

Predmet funkcionalnih odnosa između odjela upravljanja prilagodbom i organizacije upravljanja uglavnom su pitanja oblika i načela organizacije rada, sustava uvođenja inovacija itd.

Organizacijske odluke o tehnologiji procesa upravljanja prilagodbom mogu uključivati \u200b\u200bsljedeće:

organiziranje seminara, tečajeva i sličnih događanja o različitim aspektima prilagodbe;

vođenje individualnih razgovora između rukovoditelja, mentora i novog zaposlenika;

intenzivni kratkoročni tečajevi za prvostupnike;

vođenje organizacijskog i pripremnog rada pri uvođenju inovacija;

posebni tečajevi za obuku mentora;

pomoću metode postupnog povećavanja složenosti zadataka koje obavlja novi zaposlenik. Istodobno je potrebno kontrolirati konstruktivnom analizom pogrešaka u izvršavanju zadataka. Istodobno je preporučljivo razmisliti o sustavu dodatnih poticaja zaposlenika za uspješno rješavanje zadataka;

izvršavanje jednokratnih javnih zadaća za uspostavljanje kontakata između novog zaposlenika i tima;

izvršavanje jednokratnih zadataka za organiziranje rada tijela upravljanja (proizvodni sastanak, upravni odbor itd.);

obuka zamjenskog osoblja za vrijeme njihove rotacije;

provođenje posebnih igara uloga u timu za objedinjavanje zaposlenika i razvijanje grupne dinamike.

2.2 Glavne faze procesa prilagodbe

Tehnologija učinkovitog upravljanja procesom prilagodbe uključuje sastavljanje odgovarajućeg algoritma, određivanje metoda i metoda utjecaja na proces prilagodbe, kvalitativne i kvantitativne pokazatelje koji omogućuju kontrolu procesa prilagodbe novog zaposlenika. Glavni zadaci koje takav algoritam treba riješiti uključuju: smanjenje štetnih posljedica iz aktivnosti neprilagođenog zaposlenika; stabilizacija kolektiva, uznemirena dolaskom nositelja izvanzemaljske kulture; kao i koordinacija aktivnosti svih zaposlenika koji su uključeni u aktivnosti koje doprinose prilagodbi novog zaposlenika.

Rad voditelja, menadžera za ljudske resurse i supervizora u procesu prilagodbe novog zaposlenika ovisi o njegovim fazama.

Stadij 1. Opća orijentacija

Rukovoditelj ljudskih resursa, zajedno s neposrednim nadzornikom, provodi:

· procjena profesionalne razine novog stručnjaka za razvoj najučinkovitijeg programa prilagodbe;

· definiranje opsega njegovih zadataka prvih dana;

· objašnjenje radnih zahtjeva (kvaliteta, krajnji pokazatelji itd.), stupanj odgovornosti za rezultate;

· imenovanje kustosa;

· razvoj sustava poticaja za povećanje interesa

· kustos u uspješnoj adaptaciji svog "odjela".

Rukovoditelj za ljudske resurse primatelju daje sljedeće podatke:

· o tvrtki - povijest, razvoj, aktivnosti, organizacijska struktura, ključne figure, tradicija, trendovi, norme, standardi, procedure, unutarnji odnosi, najvažniji dokumenti (misija, strategija, kôd, sustav upravljanja kvalitetom);

· poslovanje - proizvodi, potrošači, prioriteti, problemi, politika u području rada s klijentima;

· plaće - norme i pravila za obračun, plaća vikendom i prekovremeno, uvjeti bonusa itd .;

· način rada i odmora - postupak odobravanja odmora i slobodnog vremena;

· dodatne pogodnosti - osiguranje, otpremnina, mogućnost studiranja, dostupnost kantina, kantina, domova zdravlja;

· zaštita rada i sigurnost na radu;

· pitanja upravljanja osobljem - uvjeti za imenovanje, premještaj, otpuštanje; uvjetno; prava i obveze; odnosi s linijskim menadžerima i ostalim menadžerima; evaluacija rada;

· disciplina, poticaji i kazne; preporuke za strukovno osposobljavanje i usavršavanje;

· unutarnji propisi;

· rješavanje svakodnevnih problema;

· ekonomska situacija organizacije - profitabilnost, trošak opreme, gubici izostanaka, kašnjenja, nesreće.

Faza 2. Stupanje na dužnost

U procesu ulaska na radno mjesto, upravitelj novom zaposleniku pruža sljedeće informacije:

Funkcije odjela: ciljevi i prioriteti, organizacija i struktura; djelatnosti; komunikacija s drugim uslugama tvrtke; odnosi unutar odjela;

Poslovne zadaće i odgovornosti: detaljan opis tehnologije, procesa i očekivanih rezultata; objašnjenje važnosti ove pozicije, njenog odnosa s drugima u jedinici i prema poduzeću u cjelini; standardi kvalitete za izvedeni posao; opis poslova, dužnosti i odgovornosti; trajanje i raspored dana; potrebno je izvještavanje;

Pravila: postupci specifični za određenu vrstu posla ili određenu jedinicu; redoslijed postupaka u slučaju nezgoda; odnosi sa zaposlenicima iz drugih odjela; ponašanje na radnom mjestu; kontrola kršenja; organizacija odmora, obroka, odmora, pušenja dima; mogućnost osobnih telefonskih razgovora; uporaba opreme; vrste pomoći, u kojim slučajevima se ona može pružiti; popis dokumenata s kojima bi početnik trebao biti upoznat prije.

Šef predstavlja zaposlenike jedinice, posebnu pozornost posvećuje onima koji se uvijek mogu obratiti pitanjem ili savjetom. Novi nadzornik zaposlenika trebao bi ga upoznati sa:

· s poslovnim odgovornostima;

· pravila za nadoknadu mogućih troškova;

· zahtjeve za povjerljivošću podataka;

· unutarnji propisi;

· stil upravljanja, kulturne karakteristike, tradicije, norme itd., usvojeni u tvrtki;

· osnovne procedure i kadrovske politike;

· organizacijska struktura i linija izvještavanja (ako je primjenjivo);

· postupak komunikacije i odnosa prema položaju;

· informacije o tradicijama odjela ili grupe u kojoj će zaposlenik raditi.

Faza 3. Učinkovita orijentacija

Voditelj za ljudske resurse svakog tjedna probnog razdoblja provodi razgovore s novim zaposlenikom kako bi otkrio svoje mišljenje o socijalno-psihološkoj klimi, korporacijskoj kulturi, zadacima, principima, organizaciji aktivnosti u tvrtki u smislu njihove usklađenosti s osobnim ciljevima, stavovima, očekivanjima, stereotipima. Početnik ocjenjuje sljedeće aspekte svog rada:

· zanimanje za profesiju, položaj: jeste li zadovoljni sadržajem i uvjetima rada, statusom, naknadama, izgledima, mogućnostima za ostvarivanje svog potencijala;

· teži poboljšanju odabrane specijalnosti: je li uposlenik zadovoljan postojećom razinom složenosti i odgovornosti koja pretpostavlja njegovu djelatnost;

· psihološka udobnost i sigurnost: da li se odnosi s kolegama i upravom uspješno grade, djeluje li u tvrtki osjećaj pouzdanja u sebe, u budućnost;

· pravednost: priznaje li pridošlica da se njegov rad pravilno ocjenjuje (da li prima naknadu proporcionalnu svom doprinosu, u odnosu na odgovornosti);

· napor potrošen: misli li da je za njega prihvatljiv psihološki stres, umor, stres koji se pojavljuje tijekom izvršavanja zadataka.

Rukovoditelj ljudskih resursa prepoznaje psihološke poteškoće u procesu prilagodbe zaposlenika u provedbi određenih vrsta aktivnosti i procesa, pomaže u njihovom uspješnom svladavanju.

Uz to, kadrovski specijalist, zajedno s izravnim nadzornikom i kustosom, na temelju njihovih procjena, izrađuje program za svoj osobni i profesionalni razvoj.

Radnje neposrednog supervizora i kustosa:

· intervju za prepoznavanje početnikove potrebe za dodatnim informacijama;

· procjena uspješnosti zaposlenika tijekom proteklog tjedna, analiza uspjeha, kao i neuspjeha (identificiranje razloga i načina da ih se prevlada);

· definiranje vrsta zadataka koje je potrebno savladati u ovoj fazi;

· sastavljanje ili prilagođavanje programa osobnog i profesionalnog razvoja;

· od zaposlenika uči dojam tvrtke i usklađenost s njegovim očekivanjima;

· predviđanje mogućnosti koordiniranja ciljeva, načela, organiziranje aktivnosti u tvrtki s njegovim osobnim stavovima i stereotipima, kao i osmišljavanje načina za postizanje međusobne korespondencije; identificirajući njegove želje.

2.3 Procjena učinkovitosti prilagodbe osoblja

Ukrcavanje zaposlenika dugotrajan je proces. Njegovo trajanje ovisi o osobnim kvalitetama zaposlenika i o tome koliko su uspješno prilagodbeni provodi linijski rukovoditelj i osoblje. Taj postupak obično traje oko tri mjeseca. Za to vrijeme voditelj ljudskih resursa nadzire prilagodbu svakog zaposlenika. Svakodnevno se s njim održavaju neformalni razgovori tijekom kojih postaje jasno koliko je zadovoljan radom, po koju cijenu mu je dodijeljen, kako njegov tim prihvaća, postoje li poteškoće u razumijevanju s upravom, je li stvoren osjećaj psihološke ugodnosti. Kako bi stekao informacije o tome koliko uspješno zaposlenik savladava sustav profesionalnih znanja i vještina, kako ispunjava zahtjeve radne discipline, zadržava li interes za rad, rukovoditelj za ljudske resurse vodi razgovore s menadžerom ovog zaposlenika. Ako se utvrde problemi, poduzimaju se potrebne mjere. Kontrola rada provodi se u obliku tjednih izvještaja novih zaposlenika pred voditeljem ljudskih resursa. Svaki polaznik ispunjava određeni obrazac koji odražava informacije o obavljenom radu tijekom tjedna. Voditelj čita izvješće, daje komentar (ocjenu), potpisuje ga. Izvješće se podnosi voditelju ljudskih resursa, dok se rezultati rada razgovaraju, donose se zaključci, pruža potrebna pomoć u rješavanju nađenih problema. Ovaj obrazac za izvješćivanje vrijedi kroz cijelo razdoblje prilagodbe.

Jedan od najučinkovitijih načina povratne informacije su okrugli stolovi koje provodi voditeljica ljudskih resursa. Tijekom razdoblja prilagodbe, svaki zaposlenik postaje dva sudionika dva puta: nakon završene izobrazbe u prvoj fazi škole za osoblje i nakon tromjesečnog razdoblja rada u tvrtki. Na okruglom stolu vrlo je važno stvoriti povjerljivu atmosferu u kojoj svaki sudionik može iskreno izraziti svoje mišljenje o organizaciji rada. Raspravljeni su problemi koji su nastali te su izneseni načini njihovog rješavanja, predloženi prijedlozi za poboljšanje uvjeta rada, razmjena mišljenja, provođenje upitnika koji omogućava procjenu razine socijalno-psihološke prilagodbe. Takav je događaj vrlo koristan jer pruža mogućnost svakom zaposleniku da ga čuje i osjeti njihovu važnost.

Nakon okruglog stola, voditeljica ljudskih resursa analizira svoje rezultate i uvodi analizu ravnatelja odjela i menadžere na opću skupštinu, gdje se izrađuje akcijski plan za uklanjanje čimbenika koji ometaju uspješnu prilagodbu.

Ako se za vrijeme testa utvrdi da zaposlenik nije u skladu sa zauzetim položajem, neposredni nadređeni izvijesti voditelja odjela u dopisu. Dogovoreno je s voditeljem odjela za osoblje i potpisuje generalni direktor. Zaposlenik je obaviješten o nespremnosti za nastavak radnih odnosa zbog nezadovoljavajućih rezultata probnog razdoblja prije isteka datuma pismenim putem (uz potpis), nakon čega slijedi otkaz.

· djelo ne uzrokuje da zaposlenik osjeća napetost, strah, nesigurnost, upoznao se s njim;

· savladao je potrebnu količinu znanja i vještina;

· ponašanje pridošlice ispunjava zahtjeve svog položaja i nadređenih;

· pokazatelji uspješnosti zaposlenika odgovaraju neposrednim nadzornicima (u skladu s utvrđenim standardima);

· osoba ima izraženu želju za usavršavanjem u profesiji s kojom povezuje svoju budućnost;

· osjeća zadovoljstvo obavljenim radom, smatra da je procjena njegovog doprinosa radu pravedna;

· povezuje sreću u profesionalnoj aktivnosti s uspjehom u životu;

· uspostavljena su prijateljstva s nekim članovima kolektiva i ravnopravni odnosi s grupom.

Kako postupak indukcije nije reguliran nikakvim pravnim normama, sve gore navedeno je savjetodavne prirode. Svaka organizacija pojedinačno odlučuje treba li je koristiti, u kojoj mjeri, uvesti dodatne aspekte.

3. Prilagođavanje osoblja u različitim fazama razvoja organizacije

Životni ciklus svake organizacije je niz uzastopnih stadija ili faza, a svaka ima određene karakteristike koje se ne mogu zanemariti pri razvoju sustava mjera prilagodbe novozaposlenog zaposlenika. Alati za prilagodbu osoblja u pravilu odgovaraju stupnju razvoja poduzeća kroz koji trenutno prolaze.

1)Faza osnivanja poduzeća

Tvrtka ima malo osoblja. Odnos menadžera i zaposlenika, kao i unutar tima, nalikuje korporativnoj kulturi tvrtke "obiteljskog" tipa: zaposlenici se dobro poznaju, nalaze se u jednoj maloj sobi i rade u atmosferi međusobnog razumijevanja. Ako nastanu problemi, mogu se brzo riješiti.

Na brodu nema zaposlenika.

Sam poduzetnik bavi se prilagodbom kadrova, uključivši, koliko je to moguće, druge zaposlenike koji su dobro upućeni u što i imaju slobodno vrijeme za objašnjenja. Glavni naglasak je na socijalno-psihološkoj prilagodbi, glavno je pronaći uporište u "obitelji", čiji su članovi spremni preuzeti dio odgovornosti "pridošlice" i podržati ga.

U tom se razdoblju prihvaćaju projekti visokog financijskog rizika i minimalni broj akcija. Resursi nisu dovoljni da ispune sve zahtjeve kupaca. Fokus je na brzoj provedbi neposrednih mjera, zbog čega zaposlenici moraju biti inovatori, proaktivni, kontaktni, s dugoročnom orijentacijom, spremni riskirati, ne bojati se odgovornosti. Mali promet vodećih zaposlenika.

)Intenzivna faza rasta

U izradi su alati za prilagodbu osoblja. To bi mogla biti "nova knjiga zaposlenika" ili neki "uvodni tečaj". Tečaj obično ne zahtijeva posebnu mudrost i može uključivati \u200b\u200btakve elemente kao što su:

uvodeći novog zaposlenika u tim: što će točno raditi, s kim će komunicirati

upoznavanje tima s novim zaposlenikom: tko je odgovoran za što i kome se na koja pitanja obratiti, koja su pravila komunikacije unutar tvrtke, kako postati „heroj“ u ovoj tvrtki.

Ako tvrtka nema poziciju menadžera za osoblje, onda su odgovornosti za prilagodbu osoblja dodijeljene rukovoditeljima odjela, na čije raspolaganje dolaze novi zaposlenici.

U nedostatku osoba odgovornih za prilagodbu osoblja, neizbježne su posljedice poput:

gubitak informacija

Prilikom otpuštanja „starog“ zaposlenika koji je posjedovao sve informacije u okviru svojih aktivnosti, važno je pravodobno i kompetentno organizirati prijenos predmeta i podataka o njihovom statusu na novo zaposlenog zaposlenika. U protivnom, poduzeće može izgubiti važne podatke. A novi zaposlenik imat će mukotrpan i dugotrajan posao kako bi uspostavio proces rada u području za koje mu je odgovorno „prazno škriljevca“.

pojava subkultura

Tim je stratificiran, što dovodi do erozije korporativne kulture „obitelji“. Stoga novozaposlenog ili zaposlenika koji je premješten u drugi odjel podržavaju samo njegovi neposredni kolege i šef.

)Faza stabilizacije.

Tvrtka raste, raste i svladavanje "integriteta" postaje samo po sebi izazov. Informacije o tvrtki postale su "slojevite" i vrlo raznolike. U ovoj fazi treba posebnu pozornost posvetiti poboljšanju učinkovitosti alata sustava prilagodbe osoblja. Bit će relevantno poboljšati postojeće alate i uvesti nove: stvaranje elektroničkih tečajeva<#"justify">4)Faza recesije ili krize (osim ako ne nastupi faza brzog rasta).

U ovoj fazi alati sustava prilagodbe gube svoju učinkovitost. Oni se ne ažuriraju, počinju zastarijevati. Kao rezultat toga, oni također odbijaju prilagodbu osoblja, pogotovo jer se u tvrtki gotovo ne pojavljuje novo osoblje. Potrebni su radnici koji nisu predani tvrtki, koji su spremni raditi za kratko vrijeme i usko su orijentirani.

)Faza obnove

Koristeći prethodno iskustvo adaptacijskih sustava, oni pokušavaju uvesti "izvanzemaljske" alate. To se uglavnom događa zbog novih entuzijasta koji su došli u tvrtku. Zaposlenici moraju biti fleksibilni prema promjenjivim uvjetima, usredotočeni na dugoročne ciljeve, nesebični, spremni izdržati privremene nelagode u radnim uvjetima i plaćati.

Zaključak

Prilagođavanje novih zaposlenika za rad u organizaciji logičan je zaključak postupka odabira. Rješavanje niza pitanja koja se odnose na uvođenje odabranog osoblja u organizaciju, odjel i položaj zahtijeva ozbiljan metodološki i organizacijski rad. Sustav mjera za prilagodbu novih zaposlenika bit će uspješan samo ako planira, usmjerava i koordinira taj rad u cijeloj organizaciji.

Jedan od problema rada s osobljem u organizaciji pri privlačenju osoblja je upravljanje prilagodbom radne snage.

U tijekom interakcije zaposlenika i organizacije dolazi do njihove međusobne prilagodbe, čija je osnova postupno ulazak zaposlenika u nove profesionalne i socioekonomske uvjete rada.

Pitanja prilagodbe rješavaju pojedini zaposlenici iz različitih odjela: menadžer za ljudske resurse, linijski menadžeri ili radni kolege. Njihov glavni cilj je da proces prilagodbe mladih radnika na poduzeće bude što kraći i bezbolan. Treba napomenuti da se procesi i primarne i sekundarne prilagodbe ne razlikuju značajno; svi su događaji međusobno slični.

Na temelju holističkog razumijevanja suštine zaposlenika, proizvodna prilagodba nije ograničena na profesionalnu sferu, već obuhvaća ukupnost socijalnih i radnih odnosa koji određuju njegovu strukturu. Glavni strukturni elementi industrijske prilagodbe uključuju profesionalnu, organizacijsku, materijalnu i kućansku, socijalnu i psihološku, kao i prilagodbu u području slobodnog vremena.

Uspjeh prilagodbe ovisi o brojnim uvjetima, uključujući:

kvalitetna razina rada na profesionalnoj orijentaciji potencijalnih zaposlenika;

objektivnost poslovne procjene osoblja (kako u odabiru tako i u procesu prilagodbe radne snage);

razrada organizacijskog mehanizma za upravljanje postupkom prilagodbe;

prestiž i atraktivnost profesije, rad na određenoj specijalnosti u ovoj konkretnoj organizaciji;

obilježja organizacije rada koja provodi motivirajući stav zaposlenika;

dostupnost provjerenog sustava za uvođenje inovacija;

fleksibilnost sustava obuke osoblja koji djeluje unutar organizacije;

značajke društvene i psihološke klime u timu;

osobna svojstva prilagodljivog zaposlenika povezana s njegovim psihološkim osobinama, dobi, bračnim statusom itd.

Posebnu pozornost treba posvetiti pitanju organizacijskog mehanizma upravljanja procesom adaptacije kao ključnog uvjeta za njegovu uspješnu provedbu. Nedostatak razrade ovog mehanizma za domaće organizacije jedan je od glavnih razloga deklarativne upravljanja upravljanjem prilagodbom i sloganom proglašenja njegove nužnosti.

Učinkovitost upravljanja industrijskom prilagodbom zaposlenika ovisi o utjecaju na skup strukturnih elemenata prilagodbe, s naglaskom na vrste prilagođavanja koje su najvažnije za specifične uvjete, na sposobnost menadžera da koriste učinkovite tehnologije društvenog upravljanja prilagodbe.

Popis rabljene literature

1.V. V. Avdeev Upravljanje osobljem: tehnologija team buildinga: Udžbenik. džeparac. - M .: Financije i statistika, 2002. - 512s.

2.Ban'ko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Upravljanje osobljem. I dio: Udžbenik. priručnik / VolgGTU, Volgograd, 2006. - 96 str.

.Vasina L.I., Sergeev S.S. Procjena čimbenika prilagodbe mladih stručnjaka u proizvodnji // Željeznički promet, №9 - 2005.

.Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Odegov Yu.T. Tehnologija upravljanja osobljem. Priručnik za menadžere. - M .: Ispitivanje, 2000. - 576 str.

.Dyatlov V.A., Kibanov A.Y., Odegov Yu.G. Upravljanje osobljem - M .: Akademija, 2007.

.Karjakin A.M. Upravljanje osobljem: Elektronički udžbenik. džeparac. 3. izdanje / Ivan. država ENER. ne-t. - Ivanovo, 2005.

.Magura M.I. Pretraživanje i odabir osoblja (praktični vodič za menadžere i stručnjake kadrovskih službi) // Upravljanje osobljem. - 1998. - br. 1.

.Magura M.I. / Traženje i odabir osoblja. Priručnik za poduzetnike, menadžere i stručnjake kadrovskih službi i menadžera / M .: Intel-Sintez Business School, 2003. - 315 str.

.Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća: Udžbenik. doplatak / Ed. P.V. Shemetova. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001 .-- 312 str.

10.Mikhail Kazarin. Prilagodba osoblja: mentorstvo i podučavanje. - Datum objave: 20.03.2010. - Način pristupa: http: //www.kazarin. klan. Su

Morgunov E.B. Brak "pogodnost" ili odabir nakon prijema // Upravljanje osobljem, 2001. - №11 - 12.

Organizacija sustava prilagodbe za nove zaposlenike.

Rak N.G. Metodologija sveobuhvatne procjene rukovodećeg osoblja // Upravljanje osobljem. - 1997. - br. 10.

Tehnologije prilagodbe osoblja

Tehnologije pretraživanja, izbora i prilagodbe osoblja u poduzeću: metoda. dodatak / L.A. Kozlova, L.E. Samuylova, Yu.A. Loginova i drugi - M., 2005. - 62 str.

Upravljanje osobljem Propisi o radu / Uredio A.Ya. Kibanova. - M .: Ispitivanje, 2000. - 576 str.

Upravljanje osobljem organizacije .: Udžbenik. - 2. izd. / Uredio A. Ya. Kibanova. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 638 str.

Upravljanje osobljem organizacije: Radionica / Uredio A.Ya. Kibanova. - M .: INFRA-M, 2001. - 296 str.

Udžbenik za upravljanje osobljem organizacije / Uredio A.Ya. Kibanova. - 3. izd., Dodaj. i revidiran - M .: INFRA-M, 2005 .-- 638 str.

Upravljanje osobljem poduzeća: Udžbenik. priručnik za sveučilišta / Uredio A. A. Krylova, Yu.V. Prushinsky. - M .: UNITI-DANA, 2002 .-- 495 str.

Tsypkin Yu.A. Upravljanje osobljem: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. - M .: UNITI-DANA, 2001 .-- 446 str.

Shabanova Yu. Prilagodba novih kadrova // Upravljanje osobljem, br. 10, 2003.

Shemetova P.V. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001 .-- 312 str.

S. V. Shekshnya Upravljanje osobljem moderne organizacije. - M .: Intel-Sintez, 2000. - 368 str.

Shibalkin Yu.A. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik za studente na daljinsko učenje. - M .: MGIU, 2000. - 260 str.

V. T. Shipunov Osnove upravljačkih aktivnosti: upravljanje osobljem, psihologija upravljanja, upravljanje poduzećem: udžbenik. - M .: Viša škola, 2000. - 304 str.

Instrukcije

Trebate pomoć pri istraživanju teme?

Naši stručnjaci savjetuju ili pružaju usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev s naznakom teme odmah da saznate o mogućnosti dobivanja savjetovanja.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste baze znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Tečajni rad

Upravljanje prilagodbama osoblje u organizaciji

Uvod

menadžer za prilagodbu osoblja

Relevantnost Ovaj tečaj povezan je s činjenicom da je u suvremenom svijetu, u uvjetima tržišta rada u razvoju, učinkovita učinkovitost osoblja jedna od glavnih konkurentskih prednosti koja određuje opstanak i ekonomski položaj organizacije. Prije svega, djelotvorna aktivnost osoblja u organizaciji u velikoj mjeri ovisi o prilagodbi zaposlenika. Prilagođavanje uključuje prilagođavanje pridošlice socijalnim normama ponašanja koje djeluju u timu, uspostavljanje takvih odnosa suradnje zaposlenika i tima koji u najvećoj mjeri osiguravaju učinkovit rad, zadovoljenje materijalnih, svakodnevnih i duhovnih potreba obje strane. Potreba za stvaranjem sustava prilagodbe javlja se u fazi aktivnog razvoja organizacije. Usporedo s rastom organizacije, povećava se i ukupan broj odjela i zaposlenika, a samim tim i novi zaposlenici, s tim u vezi, tvrtke su zainteresirane da proces prilagodbe novih zaposlenika nastavi što brže i efikasnije.

Teorijska i metodološka osnova. Postupak prilagodbe proučavali su takvi znanstvenici kao L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, S.L. Rubinstein, B.G. Ananiev, B.F. Lomov, V.R. Vesnin, A.V. Petrovsky, N.A. Sviridov, O.I. Zotova, I.K. Kryazheva, M.P. Budyakina, A.A. Rusalinova, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.P. Medvedev, B.G. Rubin, Yu.S. Kolesnikov i drugi. Odredbe implementirane u njihovim konceptima otkrivaju suštinu procesa prilagodbe kao izraza jedinstva međusobno povezanih strana - osobe i društvenog okruženja, gdje je temelj jedinstva aktivnost društvenog okruženja i aktivnost pojedinca. Na primjer, M.P. Budyakin i A.A. Rusalinova vjeruje da uspjeh ovladavanja posebnim znanjem utječe na socijalnu prilagodbu novopridošlog tima u njegovom timu, njegov stav prema ovom timu. G. P. Medvedev, B.G. Rubin, Yu.S. Kolesnikov smatra prilagođavanje kao uvođenje osobe u određene vrste aktivnosti koje se događaju u određenom društvenom okruženju, prilagođavanje je asimilacija nečijeg društvenog iskustva društva u cjelini i okoliša kojem pripada.

Samo u nekim radovima radna prilagodba zaposlenika u proizvodnom okruženju poduzeća smatra se elementom sustava upravljanja kadrom (Kibanov A.Y., Maslov E.V., Odegov Yu.G.). Među domaćim znanstvenicima koji trenutno proučavaju ovaj problem, mogu se izdvojiti T. Y. Bazarova, A. G. Maklakov, A. A. Rean, O. I. Botkin, R. A. Erokhin, E. V. Maslova, Nekrasov V.I., Pavlova K.V., Streltsa P.E., Sarabskiy A.A., Shabanov M.A., Shatalov N.I. i drugi. Unatoč širokoj raznolikosti istraživanja u ovom području, svi se autori slažu kako će se zaposleniku pomoći da se uspješno prilagodi novoj organizaciji. Ovo je jedan od najvažnijih zadataka menadžera i HR stručnjaka. Također, strani znanstvenici D. Torrington, K. Rogers, R. Diamond, L. Hall, F.W. Taylor, J.G. Mead, E. Durkheim, L. Festinger, T. Shibutani, G. Becker, F.V. Znanetsky, M. Weber, W. Thomas i mnogi drugi. Oni su smatrali prilagodbu u smislu analize utjecaja društvenih normi na ljudsko ponašanje. Na primjer, J.G. Mead je istraživao društvenu prilagodbu iz perspektive koncepta uloge ličnosti, čiji je on bio jedan od osnivača. L. Festinger, predstavnik kognitivnog pristupa, prilagodbu je smatrao zaštitnim mehanizmom kojim pojedinac nastoji prevladati psihološku nelagodu.

Tema procesa prilagodbe osoblja u organizaciji vrlo je važna i od velike je važnosti za njeno daljnje razmatranje i proučavanje, jer pitanje provođenja programa prilagodbe novozaposlenih zaposlenika ostaje slabo proučeno, što doprinosi bržoj uključenosti novog zaposlenika u radni proces. A također nije u potpunosti proučio utjecaj psihološke podrške za prilagodbu osoblja na profesionalne aktivnosti novih zaposlenika. Nedovoljan razvoj ovog problema odredio je cilj i ciljeve daljnjeg istraživanja.

Svrha tečajni rad je proučavanje sustava upravljanja za prilagodbu osoblja u tvrtki "Crvena kocka".

Objekt rad je prilagodba osoblja u organizaciji.

predmet - socio-psihološki čimbenici koji utječu na prilagodbu osoblja u organizaciji.

Hipotezaje da ako identificirate sve značajke organizacije rada s novim zaposlenicima u tvrtki, možete prepoznati glavne nedostatke postojećeg sustava prilagodbe i preporučiti program usmjeren na njegovo poboljšanje.

zadaci:

1. Otkriti sadržaj pojma „adaptacija“, odrediti glavne vrste i pravce prilagodbe.

2. Razmotriti osnovne pristupe dostupne u znanstvenoj literaturi proučavanju procesa prilagodbe osoblja u organizaciji.

3. Otkriti karakteristike upravljanja prilagodbom kadrova u poduzeću „Crvena kocka“

4. Razviti program prilagodbe osoblja u organizaciji.

1. Teorijski temelji prilagodbe osoblja napoduzeće

1.1 Analiza pristupa domaćih i stranih znanstvenika problemu prilagodbe kadrova

Unatoč činjenici da postoji mnogo definicija koncepta "prilagodbe", one nisu oslobođene niza nedostataka, a glavni je nedostatak konsenzusa u razumijevanju glavne stvari. Prilagodba je proces, stanje ili svojstvo (koje se ponekad naziva mehanizam, sustav, aparat). Početkom 20. stoljeća L. Plate je u svojoj knjizi "Teorija evolucije" uočio poteškoće u proučavanju prilagodbe zbog svoje dualnosti: prilagodba je i stanje i proces. Znanstvenici još uvijek nemaju jedinstveno stajalište o ovom pitanju.

F.U. Taylor (kraj XIX - početak XX stoljeća), počinje pojava teorije orijentacije na zaposlenike. Također iznosi pretpostavku o obveznoj prisutnosti mentora s „početnikom“, budući da „ni najprilagođeniji radnik za ovaj rad nije spreman za potpuno razumijevanje ove znanosti bez vodstva i pomoći, zbog neuspjeha u njegovom razvoju ili zbog nedovoljne mentalne obuke“. Neobični uvjeti u kojima osoba mora djelovati kompliciraju svoje aktivnosti i dovode do promjene u rezultatima. Međutim, ovu izvedbu određuju i unutarnji čimbenici, ili, točnije, omjer vanjskih i unutarnjih čimbenika. Taj izlaz proizlazi iz klasičnog principa određenja, pri čemu je vanjsko posredovano, lomljeno unutarnjim uvjetima (S. L. Rubinstein, 1946). A budući da je rezultat aktivnosti općenito određen rezultatom procesa prilagodbe - prilagodbom, tada uspjeh procesa prilagodbe ovisi o sveukupnosti unutarnjih uvjeta koji karakteriziraju sposobnost osobe da se prilagodi.

NA. Sviridov (1974), a potom O.I. Zotova, I.K. Kryazheva (1977) predlažu da se kriteriji društvene prilagodbe podijele na objektivne i subjektivne. Na prvo se oni odnose na produktivnost aktivnosti i druge objektivne pokazatelje, te na subjektivne kriterije - "zadovoljstvo pojedinca (svjesno i nesvjesno), odnos prema različitim aspektima i uvjetima aktivnosti i komunikacije, kao i samog sebe".

Gradska policija Budyakin i A.A. Rusalinova vjeruje da uspjeh ovladavanja posebnim znanjem utječe na socijalnu prilagodbu novopridošlog tima u timu, na njegov stav prema ovom timu. I obrnuto, kompletnost uključivanja mlade osobe u društveni život tima rezultat je njegovih aktivnosti na profesionalnom ili obrazovnom području.

A. G. Maklakov predlaže da se adaptacija razmatra ne samo kao dinamička formacija (proces prilagođavanja okolini), već i kao svojstvo bilo kojeg živog organizma. Ovo svojstvo određuje sposobnost pojedinca da se prilagodi promjenjivim uvjetima okoline, tj. prilagodljive sposobnosti. Prilagodljive sposobnosti su kombinacija individualnih psiholoških i intelektualnih karakteristika koje određuju uspješnost i učinkovitost pojedinog adekvatnog „odgovora“ na utjecaj psihogenih čimbenika okoliša. "Te psihološke karakteristike osobe međusobno su povezane i predstavljaju jednu od cjelovitih karakteristika mentalnog razvoja ličnosti - osobni prilagodljivi potencijal." Osobni prilagodbeni potencijal osigurava učinkovitost procesa socijalno-psihološke prilagodbe i određuje se stupnjem sukladnosti s "normalnim intervalom" mentalne i socio-moralne normativnosti. Uključuje regulaciju ponašanja, komunikacijske vještine i razinu moralne i etičke normativnosti.

Prema T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina "prilagođavanje je proces promjene upoznavanja zaposlenika s aktivnošću i organizacijom i promjena vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline."

Kao što je navedeno u djelu V.R. Vesnina "prilagodba je prilagodba novog zaposlenika na sadržaj i radne uvjete, socijalno okruženje." U njegovom okviru odvija se detaljno upoznavanje s timom i nove odgovornosti; asimilacija stereotipa ponašanja.

I ja. Kibanov definira prilagodbu kao "međusobno prilagođavanje zaposlenika i organizacije, temeljeno na postupnom razvoju zaposlenika u novim profesionalnim, socijalnim, organizacijskim i ekonomskim uvjetima rada". Proces međusobne prilagodbe, odnosno prilagodbe između zaposlenika i organizacije, što će biti uspješniji, što su norme i vrijednosti tima ili postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika, brže i bolje prihvaća i asimilira svoje društvene uloge u timu.

p.s. Kuznetsov je predložio da se proučavanju prilagodbe pristupi s tri položaja. Prvo, razmotrite prilagodbu kao prilagodbu; drugo, prilagodba djeluje kao zadovoljstvo; treće, prilagođavanje je funkcija razvoja osobnosti. U okviru ovog smjera prilagodba se smatra interno motiviranim postupkom prihvaćanja ili neprihvaćanja od strane vanjskih i unutarnjih uvjeta postojanja.

U djelima A.P. Egorshin, daju se sljedeće definicije: „prilagođavanje je proces prilagodbe tima promjenjivim uvjetima vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Prilagođavanje zaposlenika je prilagođavanje pojedinca radnom mjestu i radnom kolektivu. "

Profesionalan umjetnik Shabanova definira prilagodbu kao "... proces i rezultat interakcije pojedinca (grupe) s kardinalno promjenom društvenog okruženja tijekom kojeg se postupno koordiniraju zahtjevi i očekivanja obje strane, tako da pojedinac dobiva mogućnost opstanka (i ne samo, već i prosperiteta), te makro okruženje - reprodukcija i ulazak u drugu, uzlaznu fazu. "

A.V. Petrovsky, pak, predlaže istaknuti sljedeće opće teorijske pristupe prilagodbi: prvo, homeostatski pristup, čija je suština ta da je prilagodba prisilni odgovor pojedinca na utjecaje okoline. Predmet prilagodbe u okviru ovog pristupa je pasivan, on se može samo prilagoditi, prilagoditi se rezultatima utjecaja vanjskih sila na njega; drugo, hedonistički pristup koji podrazumijeva postupak, čiji je krajnji rezultat porast zadovoljstva i smanjenje razine anksioznosti adaptata; treće, pragmatični pristup koji interpretira prilagodbu kao maksimalnu racionalizaciju ponašanja adaptera. U ovom se slučaju prilagodba smatra optimalnom, u kojoj se maksimalni učinak postiže uz najnižu cijenu.

Prema F.B. Berezin, mentalna prilagodba može se definirati kao proces uspostavljanja optimalne podudarnosti ličnosti i okoline tijekom provođenja ljudske aktivnosti. Ovaj postupak omogućuje pojedincu ispunjavanje hitnih potreba i ostvarenje smislenih ciljeva s njima (uz održavanje mentalnog i fizičkog zdravlja), istovremeno osiguravajući da čovjekova mentalna aktivnost i ponašanje udovoljavaju zahtjevima okoline.

Zajedno s konceptom prilagodbe razmatraju se takvi pojmovi kao što su "prilagodljivost" i "prilagodljivost". Dakle, u novom rječniku ruskog jezika pojam prilagodljivosti definiran je kao sposobnost prilagodbe. Rječnik psihofiziologije daje takav pojam kao "prilagodljivost - razina stvarne prilagodbe osobe na život, razina njegovog društvenog statusa i samosvijesti u društvu".

Liginchuk G.G. definira prilagodljivost kao sposobnost pojedinca ili sustava da u slučaju nepovoljnih promjena izmijeni sebe ili svoje okruženje kako bi barem djelomično nadoknadili gubitak radne sposobnosti.

Prilagodljivost osobe u specifičnom radnom okruženju očituje se u njegovom ponašanju; u pogledu radne aktivnosti, u asimilaciji socijalnih informacija, praktičnoj provedbi; zadovoljstvo raznim aspektima rada: sadržajem rada, plaćama, organizacijom rada, radnim uvjetima, moralnom i psihološkom klimom u organizaciji, mogućnošću općeg obrazovnog i profesionalnog rasta. Prilagodba nadoknađuje nedostatak uobičajenog ponašanja u novim uvjetima. Zahvaljujući prilagodbi, stvaraju se mogućnosti za ubrzanje optimalnog funkcioniranja tijela, osobnosti u neobičnom okruženju. Ako se ne dogodi prilagodba, nastaju dodatne poteškoće u savladavanju predmeta aktivnosti, sve do kršenja njegove regulacije. Prilagođavanje osoblja istodobno je to kontinuirani i dinamičan proces koji:

Usmjeren na održavanje stabilnosti i ravnoteže potreba i mogućnosti osoblja i mogućnosti za njihovo provođenje;

Sastoji se od uključivanja radnika u novo proizvodno okruženje i društvenu zajednicu, njihove asimilacije u proizvodnim uvjetima i standardima rada i utjecaja na okoliš;

To uključuje prevladavanje mogućih negativnih trenutaka koje je pokrenula i organizacija i sam zaposlenik.

Postoji i nekoliko pristupa razumijevanju prilagodbe u stranoj znanstvenoj literaturi.

E. Durkheim je adaptaciju razmatrao sa stanovišta analize utjecaja društvenih normi na ljudsko ponašanje. Francuski sociolog tvrdio je da činjenice čine osnovu društvene stvarnosti. Činjenice zauzvrat imaju dvije važne osobine. Prvo, oni su objektivni (neovisni o volji pojedinaca). Drugo, oni su obdareni prisilnom snagom (sposobnost da djeluju na osobu). Odnosno, socijalni regulatori određuju se ne samo prisilom, već i njihovom "poželjnošću" za pojedince. Dakle, prilagodba prema E. Durkheimu ostvarenje je od strane pojedinca općih društvenih normi koje su obveznog i dobrovoljnog karaktera.

J.G. Mead je istraživao socijalnu prilagodbu iz perspektive koncepta uloge ličnosti, čiji je on bio jedan od osnivača. Prema njegovom mišljenju, formiranje stavova i modela ponašanja pojedinca ovisi o stavovima i modelima ponašanja ostalih članova njegove društvene skupine, a sam proces ulaska osobe u društvenu ulogu socijalna je prilagodba.

Predstavnik kognitivnog pristupa L. Festinger adaptaciju je smatrao svojevrsnim obrambenim mehanizmom uz pomoć kojeg pojedinac nastoji prevladati psihološku nelagodu ("kognitivni disonancija"). Želja za pozitivnim emocijama, pozitivna pozadina ("kognitivna konsonans") uzrokuje da se pojedinac mora prilagoditi. Dakle, prilagodbom američki znanstvenik označava proces stjecanja novih informacija (uključujući društvene stereotipe i nove zaštitne mehanizme), uz pomoć kojih pojedinac nastoji prevladati emocionalni stres. U procesu prevladavanja tjeskobe i napetosti, osobnost adaptera prolazi kroz promjene.

Američki sociolog T. Shibutani smatrao je prilagodbu u obliku adaptivnih reakcija koje igraju ulogu vraćanja ravnoteže između osobe i okoline. Te se reakcije događaju na svim razinama - od pojedinačne i grupne do međugrupne. Utječu i na svjesno i na nesvjesno, što podrazumijeva aktivno sudjelovanje osobe u razvoju okoline.

Dakle, analiza znanstvene literature o problemu prilagodbe pokazala je da znanstvenici još uvijek nemaju jedinstveno stajalište o tom pitanju. S tim u vezi, postoje razlozi za daljnje proučavanje ovog problema. S mog stajališta, pitanje što točno može utjecati na proces prilagodbe ostaje malo proučeno. Što se može učiniti kako bi se prilagodba novih zaposlenika odvijala na najbolji način za njihovo psihološko stanje i kako bi se oni brzo prilagodili svojim radnim aktivnostima i timu, a također počeli učinkovito raditi u organizaciji.

Za daljnja empirijska istraživanja, po mom mišljenju, definicija adaptacije koju je predložio V.R. Vesnin, koji to vidi kao prilagođavanje novog zaposlenika sadržaju i radnim uvjetima, društvenom okruženju, gdje se odvija detaljno upoznavanje s timom i novim odgovornostima; asimilacija stereotipa ponašanja.

1.2 Bit, vrste i smjerovi prilagodbe osoblja

"Prilagodba (od kasnog latinskog" adatio ") je prilagođavanje strukture i funkcija organizama (i njihovih skupina) uvjetima postojanja." Odnosno, ovo je proces usmjeren na održavanje stabilnosti i ravnoteže, započinje u trenutku promjene stabilnog stanja subjekta u jednom okruženju i završava kada se slično stanje dogodi u drugom. Prilagođavanje počinje od trenutka promjene unutar okoline, promjene same okoline ili promjene samog subjekta.

U procesu života, osoba se prilagođava mnogim društvenim okruženjima: obitelji, obrazovnim ustanovama, novom mjestu stanovanja itd. Počevši raditi u bilo kojoj organizaciji, osoba ulazi u proces prilagodbe radu, ovoj organizaciji, novom timu za njega. Počinje proces takozvane adaptacije proizvodnje. Tijekom ovog razdoblja prilagodbe osoba razvija novi stav prema radu kroz društvenu prilagodbu radu.

Proces industrijske prilagodbe jedna je od najtežih vrsta prilagodbe, čija je suština uključivanje zaposlenika u novo proizvodno okruženje za njega, njegovo usvajanje proizvodnih uvjeta. Ako se menadžer ne ulaže aktivno u organiziranje prilagodbe novih podređenih, potonji mogu biti razočarani jer su njihove nade neostvarive, mogu osjetiti da bi se njihovo ponašanje trebalo rukovoditi iskustvom stečenim u prethodnom poslu ili doći do drugih pogrešnih zaključaka o svom radu. Vođa bi također trebao biti svjestan da bi neki od onoga što novopridošli nauče dok se prilagođavaju moglo postati šok za njih.

Struktura proizvodnog okruženja vrlo je složena, sastoji se od niza relativno neovisnih i istodobno djelomično preklapajućih elemenata: profesionalni, psihofiziološki, organizacijski, socio-psihološki, ekonomski aspekt. Prilagodba proizvodnje samo je dio prilagodbe organizaciji, jer potonja također ima neprodukcijske aspekte.

Nejasnoća koncepta "prilagodbe" izražava se i u činjenici da se prilagodba ne razumije samo kao proces, već i kao rezultat.

Rezultat prilagodbe poduzeću je stanje usklađenosti između radnog okruženja i zaposlenika. Ali ta korespondencija nikad nije apsolutna. Osim toga, on je reverzibilan i može se povrijediti u bilo kojem trenutku, jer se osobnost zaposlenika, njegove potrebe i interesi podvrgavaju promjenama, ujedno se mijenjaju i uvjeti rada. Tijekom neformalne komunikacije, novi zaposlenici nauče nepisana pravila organizacije, tko ima stvarnu moć, koje su stvarne šanse za napredovanje i povećanje plaća, koju razinu produktivnosti radni kolege smatraju dovoljnom. Norme, stavovi i vrijednosti usvojeni u neformalnim skupinama mogu podržavati ili protiv formalnih ciljeva i ciljeva organizacije.

Među glavnim ciljevima prilagodbe zaposlenika tvrtke su sljedeći:

- postizanje potrebnih pokazatelja od strane poduzeća;

- smanjenje početnih troškova;

- postizanje potrebne razine interakcije s timom;

- značajno smanjenje broja zaposlenih;

- zaposlenik ima pozitivan stav i zadovoljstvo poslom;

- formiranje ispravnog razumijevanja novog zaposlenika njegovih radnih zadataka i zadataka koji mu stoje;

Razvoj vještina i sposobnosti novog zaposlenika za obavljanje poslova;

Poboljšanje razine timske kohezije

Kriteriji za prilagodbu menadžerskog osoblja mogu biti:

Pridržavanje uputa;

Izvođenje radova prema navedenoj kvaliteti i količini;

Skraćivanje vremena za usluge kupcima;

Povoljan dojam;

Interes za rad;

Interes za profesionalni razvoj i razvoj karijere;

Sposobnost pridruživanja timu;

Usklađenost s glavnim ciljem;

Zadovoljavajuća procjena kvalitete radnog života.

Probno razdoblje je glavno razdoblje prilagodbe za novog zaposlenika organizacije. Probna klauzula je uključena u ugovor pod sljedećim uvjetima:

To je razdoblje neophodno zbog specifičnosti djela;

Potreba da se "bliže pogleda" novog zaposlenika i skrivenih kvaliteta;

Unajmljeni zaposlenik ne ispunjava u potpunosti zahtjeve za "idealnim" zaposlenicima;

To je u skladu s trenutnim radnim zakonodavstvom;

Utvrđeno razdoblje je dovoljno za savladavanje radnih vještina;

Organizirana sustavna kontrola obavljanja posla i redovna pomoć (povratne informacije od zaposlenika);

Na kraju ovog razdoblja zaposlenik će biti obaviješten o njegovoj podobnosti ili nepoštivanju radnog mjesta.

Dakle, svi ciljevi prilagodbe svode se na najučinkovitiji rad prilagodljivog osoblja na početku rada u organizaciji, osiguravajući im sve što im je potrebno za to, a samim time i dovodeći zaposlenika na novu, učinkovitiju razinu svojih radnih sposobnosti. Poslodavo razumijevanje njegove uloge u uspjehu organizacije dovodi do povećanja uspješnosti. Ali samo međusobnim povratnim informacijama zaposlenik nastoji povećati produktivnost i kvalitetu obavljenog posla.

2. Analiza sustava upravljanja prilagodbom na primjeru tvrtke "Crvena kocka"

2.1 Organizacijska i ekonomska obilježja poduzeća "Crvena kocka"

Tvrtka Red Cube osnovana je 1996. godine i tri godine se specijalizirala za veleprodaju posuđa i predmeta za interijere vodećih svjetskih proizvođača. 1998. godine tvrtka je započela razvijati lanac robnih marki. Tvrtka je član Nacionalne trgovinske asocijacije (NTA) i Ruske udruge franšize (RAF).

Trgovine Krasny Kub odlikuju se izuzetnom ljepotom dizajna, originalnošću asortimana i nevjerojatnom atmosferom koju kupci toliko cijene. Asortiman koji se nudi u Red Cub trgovinama predstavljaju vodeći europski i azijski proizvođači.

Danas tvrtka zapošljava preko 2500 zaposlenika. A Klub lojalnih kupaca ima više od 1,5 milijuna aktivnih članova. Trgovina na malo predstavlja 195 trgovina: 59 u Moskvi i 136 u drugim gradovima Rusije - Sankt Peterburg, Nižni Novgorod, Jekaterinburg, Rostov na Donu, Volgograd, Novosibirsk i drugi.

2.2 Programsociološkiistraživanjena temu: "Sustav upravljanja prilagodbom osoblja u kompaniji "Krasny Kub"»

Obrazloženje problematične situacije

Tvrtka Krasny Kub aktivno razvija trgovinsku mrežu. Ciljevi su uvijek ambiciozni, glavni resurs za postizanje uspjeha je osoblje. U tvrtki u razvoju novo je osoblje stalna pojava. A da bi oni postali punopravni članovi organizacije, potrebno je proći niz postupaka. Koji će zaposlenik postati ovisi o kvaliteti tih postupaka. Problem prilagodbe i dalje je prisutan u poduzeću. Nepostojanje reguliranih dokumenata i pravila o ulasku novog člana u korporativnu strukturu uvodi niz nemira, otpora i različitih, ponekad oprečnih modela upravljanja osobljem u organizaciji, uključujući upravljanje prilagodbom osoblja.

Većina sudionika u anketi bili su mladi stručnjaci u dobi od 18 do 30 godina s radnim iskustvom od 0 do 2 godine; u istraživanju je sudjelovalo ukupno 35 osoba.

Svrha.

Utvrditi stvarnu situaciju upravljanja prilagodbom kadrova u tvrtki "Crvena kocka".

zadaci:

· Provedite istraživanje da biste identificirali trenutni sustav upravljanja za prilagodbu osoblja u organizaciji.

· Procjena čimbenika koji utječu na upravljanje prilagodbom zaposlenika u tvrtki.

Razviti preporuke za poboljšanje programa prilagodbe osoblja u organizaciji

Predmet proučavanja

Prilagođavanje osoblja u kompaniji "Crvena kocka"

predmett.

Socijalno-psihološki utjecaji na prilagodbu zaposlenika u organizaciji.

Hipoteza

Ako identificirate sve značajke organizacije rada s novim zaposlenicima u tvrtki, možete prepoznati glavne nedostatke postojećeg sustava prilagodbe i preporučiti program usmjeren na njegovo poboljšanje.

koncepti

Prilagodba, organizacija, osoblje, sustav, menadžment, tvrtka.

2.3 Procjena učinkovitosti prilagođavanja osoblja u tvrtki "Crvena kocka"

Nakon provedenog istraživanja zaposlenici tvrtke "Crvena kocka" dobili su korisne informacije. Dakle, kada su odgovarali na pitanje na koga će se zaposlenici obratiti u problematičnoj situaciji, više od polovice ispitanika (60%) odabralo je kolege, a 32% se odlučilo sama nositi. I samo 8% ispitanika odabralo je opciju "pomoć uprave". Možda je to zbog jake zaposlenosti rukovodstva ili zbog straha zaposlenika da izgleda nekomponentno kad postavlja pitanja, ali analizirajući odgovore na to pitanje, jasno se vidi da uprava tvrtke nije aktivno uključena u proces prilagodbe pridošlica i ne stvara preduvjete za to. Istu situaciju potvrđuju i odgovori na pitanje tko je utjecao na adaptaciju. 80% ispitanika odabralo je kolege, a samo 20% glavu. No, između ostalog, to govori o otvorenom povjerljivom odnosu unutar organizacije.

U većini slučajeva (60%) razvoj na novom mjestu prema upitniku odvija se u roku od dva mjeseca. I u roku od tri mjeseca 80% ispitanika već osjeća profesionalne vještine. A glavne poteškoće za zaposlenike su "pridruživanje timu" (56%) i "profesionalne odgovornosti" (32%), što ukazuje da novi zaposlenici koji ulaze na posao nisu dovoljno informirani o svom položaju, glavnim odgovornostima, opisima poslova.

Na pitanje o njihovom zadovoljstvu radom u tvrtki, 52% anketiranih zaposlenika odgovorilo je da su prilično zadovoljni nego da nisu zadovoljni. 28% je potpuno zadovoljno svojim radom, a 20% je djelomično nezadovoljno svojim radom ili im je teško ocijeniti svoj posao na bilo koji način.

Istraživanje je pokazalo da većina zaposlenika (64%) ima dobre odnose sa svojim neposrednim nadzornikom i da ne nastaju sukobi. Suprotnosti među kolegama javljaju se češće jer je 54% ispitanika primijetilo da se sukobi rijetko dešavaju. Ali to je prirodno, u bilo kojoj organizaciji postoje kontroverzne situacije i sukobi. Možemo samo primijetiti nisku razinu sukoba u tvrtki Krasny Kub, što potvrđuje dobru, prijateljsku atmosferu unutar tima.

	Zadovoljan	Umjesto nije zadovoljan	Dosta zadovoljan	Zadovoljan
Raznolikost posla
Dobre plaće
Trening
Pozicija na mjestu
Mogućnost rasta u karijeri
Organizacija radnog mjesta
Podrška, pomoć u usmjeravanju
Dobar odnos s upravom
Dobri odnosi s kolegama
Uspješan način rada
Svjesnost o timima

Analiza rezultata predstavljenih u tablici pokazala je da je 27% u potpunosti zadovoljno sadržajem radne snage u tvrtki "Crvena kocka", 54% je zadovoljno i nema ljudi koji su u potpunosti nezadovoljni, samo 19% je napomenulo da su prilično nezadovoljni, a samim tim i pokazatelj zadovoljstva sadržaj radne snage u poduzeću vrlo je dobro razvijen.

Nažalost, u ovoj tvrtki praktički nema rasta karijere. Zbog toga je 55% zaposlenih odgovorilo da nisu zadovoljni mogućnostima karijere. To dovodi do činjenice da se zaposlenici ne osjećaju ugodno na svojim radnim mjestima, pa su često u potrazi za "najboljima". A ako se zaposlenik ne osjeća dobro na radnom mjestu, tada se neće moći posvetiti poslu sto posto. To također objašnjava zašto se 80% ispitanika nakon dvije godine vidi u drugoj tvrtki, a 20% namjerava ostati u tvrtki, ali se kretati ljestvicom karijere. Ipak, mišljenja su podijeljena kada su odgovarali na pitanje o svom interesu za karijeru unutar tvrtke, 40% zaposlenih je zainteresirano za napredovanje, a 60% zaposlenika imalo je poteškoća s odgovorom na pitanje. Podaci govore da je tvrtka slabo razvila motivaciju zaposlenika, što je važan razlog za promet zaposlenika u organizaciji.

Oko 85% zaposlenih primijetilo je visoku organizaciju i opremljenost radnih mjesta. Svako radno mjesto ima sve što vam je potrebno za brzu i kvalitetnu uslugu posjetitelja i udoban rad zaposlenika.

Prikladan raspored rada važan je kvalitet rada u tvrtki prema 74% ispitanika, što je poprilično razumljivo u modernim uvjetima i ritmu života. Podsjećamo i na kriterij da su većina zaposlenika tvrtke studenti, stoga je raspored rada zaposlenika u smjeni prilika za kombiniranje studija s radom.

7% zaposlenih zadovoljno je informacijom o poslovima tvrtke Red Cube, 49% je "potpuno zadovoljno", 25% ispitanika nije zadovoljno ovom potrebom. Analiza je pokazala da menadžment organizacije ne prenosi informacije svim zaposlenicima i nije zainteresiran za primanje povratnih informacija.

88% ispitanika s oduševljenjem je prihvatilo ideju mentorstva, 12% smatra da je potrebno koristiti literaturu koja pridošlicama omogućuje učenje više o tvrtki, osnovnim normama, procedurama, ciljevima. to ukazuje da je problem prilagodbe još uvijek hitan i da je potrebno poduzeti mjere za rješavanje ovog problema, a zaposlenici su otvoreni za inovacije.

Analizirajući podatke iz tablice, možemo zaključiti da novi zaposlenici koji ulaze u tvrtku ne dobivaju potpune informacije o tvrtki, njenoj povijesti, ciljevima i ciljevima. Uopće, zaposlenik je prepušten samom sebi, menadžer samo kontrolira svoj rad. Novopridošli uče osnovne radne vještine od svojih kolega i obraćaju im se kad postanu pitanja. Međutim, ovaj faktor pozitivno utječe na socio-psihološku klimu u poduzeću. Svi podaci anketa pokazuju da sustav prilagodbe u organizaciji nije razvijen i implementiran pravilno te, prema tome, nije učinkovit.

Svrha: prilagodba regrutovanih zaposlenika s ciljem smanjenja fluktuacije osoblja tijekom probnog razdoblja i poboljšanja performansi novog osoblja. Prilikom zapošljavanja, stručnjaci bi trebali dobiti informacije o tvrtki na posebnim sastancima, tijekom kojih menadžeri upoznaju zaposlenike s misijom, strukturom i aktivnostima tvrtke, osnovnim načelima rada, tehnologijama i tijekom rada, funkcionalnim značajkama njihovih pozicija i ulogom u razvoju tvrtke. Također, novi zaposlenici trebali bi dobiti pristup internom korporacijskom portalu, gdje mogu dobiti detaljnije informacije o aktivnostima tvrtke, internim dokumentima i narudžbama tvrtke.

Sljedeće područje je praksa mentorstva. Mentori sastavljaju popis zadataka za probni rad za mlade stručnjake. Na kraju probnog razdoblja odjel za osoblje ocjenjuje obavljeni rad na temelju izvještaja koje pripremaju mentori i njihovi odjeli.

Preporučuje se kompaniji Red Cube da razvije program prilagođavanja kadrova.

Planiranje prilagodbe zaposlenika s izravnim nadzornikom;

Uvod u tvrtku;

Uvod u post;

Postupak evaluacije;

Odlučivanje;

Paket dokumenata potreban za postupak prilagodbe:

Priručnik za zaposlenike;

Standardi za mentora s novim zaposlenikom, obrazac za ocjenu mentora;

Obrazac za postavljanje ciljeva za novog zaposlenika;

Novi obrazac za ocjenjivanje zaposlenika;

Uredba o mentorstvu;

Red za mentore;

Zaključak o certificiranom zaposleniku;

Planiranje prilagodbe zaposlenika s izravnim nadzornikom:

Nakon što je donio odluku o zaposljavanju zaposlenika, šef odjela, zajedno s voditeljem ljudskih resursa, izrađuje plan prilagodbe za novog zaposlenika.

Planiranje ciljeva i ciljeva za novog zaposlenika za razdoblje prilagodbe;

Priprema radnog mjesta za zaposlenika;

Priprema opisa posla;

Identificiranje mentora;

Odabir mentora određuje voditelj odjela zajedno s voditeljem ljudskih resursa.

Mentor je zaposlenik tvrtke čiji je zadatak predstaviti novog zaposlenika na radnom mjestu i koji ima sljedeće kvalitete:

Visoka razina profesionalne kompetencije

Sposoban i spreman dijeliti svoje iskustvo: sposobnost jasnog objašnjavanja informacija, sustavni prikaz svoje stranice;

Vjernost kompaniji: posvećenost poslovanju tvrtke, održavanje svojih standarda i pravila rada;

Komunikacijske vještine, fleksibilnost u komunikaciji;

Sustav motivacije mentora:

Opcija 1 - novi zaposlenik uspješno prolazi probni rad. Mentor prima dodatnu naknadu u visini svoje plaće od 12 000 rubalja.

2. opcija - novi zaposlenik koji je radio najmanje mjesec dana nije prošao probno razdoblje (ne zbog nezadovoljavajućeg rada mentora) - mentor dobiva naknadu za obavljeni posao u iznosu od 6000 rubalja.

3. opcija - otkriva se nezadovoljavajući rad mentora - lišavanje bonusa u iznosu od 6000 rubalja.

Upoznavanje s korporativnom kulturom tvrtke: misija, djelatnost, usluge, položaj na tržištu, povijest tvrtke, povijest tvrtke, organizacijska struktura tvrtke, tradicija, standardi ponašanja.

Razmislite o provedbi mentorstva.

Zadaće voditelja odjela:

Indukcija započinje razgovorom između voditelja odjela i novog zaposlenika:

Upoznavanje novog zaposlenika sa specifičnostima odjela: ciljevi i ciljevi odjela, organizacijska struktura, interakcija s drugim odjelima, ograncima;

Voditelj odjela predaje priručnik zaposlenika novom zaposleniku i pridaje ga mentoru;

Objašnjenje ciljeva i ciljeva novog zaposlenika za probno razdoblje (potpisivanje obrasca ciljeva i zadataka od strane zaposlenika)

Zadaci mentora:

Upoznavanje s proizvodom odjela / jedinice: usluge, roba;

Tehnologija rada;

Interakcija s drugim odjelima;

Tok dokumenta;

Softver;

Tradicije i pravila ponašanja u ovoj jedinici;

Savjetovanje s novim zaposlenicima o trenutnim pitanjima.

Pri postavljanju radnih zadataka za novog podređenog korisno je da se voditelj pridržava načela "Od jednostavnog do složenog". Važno je zapamtiti da čak i kvalificiranom zaposleniku treba neko vrijeme da savlada svoje nove radne zadatke, prilagodi se timu, navikne se na radne uvjete i korporativnu kulturu. Stoga, ako se od prvih dana za novog zaposlenika postave složeni, ambiciozni ciljevi i ciljevi, to može samo povećati stres, dovesti do prekomjerne potrošnje i negativno utjecati na krajnji rezultat rada.

Tijekom probnog razdoblja, menadžer i mentor moraju ispravno koristiti alate za motiviranje novog zaposlenika. Opće načelo: "Pohvala je potrebna, prekomjerna cijena je opasna." Podsticanje treba biti razmjerno postignutom uspjehu.

Pohvale za uspješno obavljen zadatak, čak i ako nije vrlo težak, snažni su poticaj za početnika, jer mu je posebno važno u prvim tjednima osigurati da posao bude obavljen pravilno. Ako se uspjeh novog zaposlenika shvati kao norma i ne slavi se ni na koji način, zaposlenik će mnogo duže prevladati unutarnju neizvjesnost i obavljati zadatke ne s punom predanošću.

Također je potrebno podržati pridošlicu u slučaju da pogriješi, dati mu do znanja da je to u početku potpuno normalno i ukazuje da zaposlenik ovladava svojim radnim područjem, navikavajući se na prihvaćena pravila i standarde. Istodobno je korisno prenijeti početniku da "možete pogriješiti. Glavno je ne napraviti istu pogrešku dva puta".

Istodobno, važno je ne pretjerano hvaliti novog zaposlenika, jer to može dovesti do opasnosti od kritičnih pogrešaka kao posljedica precijenjenja njegovih mogućnosti, kao i do negativnog odnosa drugih kolega prema pridošlici. U početku je nepotrebno početnika ostaviti na miru.

Bez sumnje, ovo nije potpun popis situacija koje se mogu pojaviti u procesu prilagodbe zaposlenika, međutim, gornje mjere pomoći će izbjeći najčešće pogreške i pomoći novopridošli da postane uspješan zaposlenik.

Zaključak

Ukrcavanje novog zaposlenika je važan i, istodobno, mnogi menadžeri proces podcjenjivanja, koji u velikoj mjeri određuje budući uspjeh i uspješnost zaposlenika. U poslu je mnogo primjera kada su kompanije tijekom prvih mjeseci rada izgubile vrijedne i perspektivne stručnjake zbog pogrešaka u procesu prilagodbe.

Postupci prilagodbe osoblja osmišljeni su tako da omoguće ulazak novih zaposlenika u život organizacije. U pravilu, novopridošli član organizacije suočava se s velikim brojem poteškoća, čiji se najveći dio stvara upravo zbog nedostatka podataka o postupku rada, karakteristikama kolega, pravilima ponašanja, shemi interakcije između odjela itd.

Ovakva iskustva često mogu objasniti veliki promet u prvim tjednima ili mjesecima posla i razloge zbog kojih se novi zaposlenik može osjećati otuđeno i zauzeti negativan stav prema organizaciji već od prvog dana. Ako novi zaposlenici ostanu sami, organizacija ne može utjecati na ono što slučajno nauče i izgubit će priliku oblikovati svoj pozitivan stav prema radu i predanosti tradicijama tvrtke.

U tvrtki Red Cube praktički ne postoji sustav prilagodbe zaposlenika. Organizacija provodi minimalan niz aktivnosti koje novom zaposleniku omogućuju početnu navigaciju na novom mjestu rada. Mjere za profesionalnu prilagodbu zaposlenika prešutno su postojeća pravila koja se ne prihvaćaju i slabo su ugrađena u korporacijsku kulturu.

Sustav prilagodbe osoblja u cjelini je niz mjera, zahvaljujući kojem se zaposlenici mogu nositi sa stresom koji nastaje u novom okruženju, novim radnim uvjetima, nepoznatom okruženju, dodjeli dodatnih odgovornosti i tako dalje. Obično prilagodba traje od 2 do 3 mjeseca, ali ako tvrtki nedostaje odgovarajući sustav prilagodbe kadrova, zaposlenici moraju trošiti napore ne na obavljanje svojih radnih zadataka, već na navikavanje na tim i navikavanje na nove uvjete, što je kruto gubitkom prihoda tvrtke. U vezi s obavljenim radom, odlučeno je da se preporuči izrada programa prilagodbe i dodjela određenih zadataka prilagodbe voditeljima odjela.

Popis rabljene literature

1. Akulich I.L. Marketing. Radionica. Nakladnik: Viša škola. - 2010. .-- 412 str.

2. Abakumova, N. Zhuravleva, E. Prilagodba osoblja u trgovačkim društvima // Rad i plaća. - 2010. - br. 76. - S. 4.

3. Volina, V. Metode prilagodbe kadrova // Upravljanje osobljem. - 2008. - br. 13. - S. 46.

4. Volodina, N.V. Prilagođavanje osoblja: Rusko iskustvo u izgradnji integriranog sustava. M .: Eksmo, 2011 .-- 472 str.

5. Gabinskaya O.S. Marketinške komunikacije: udžbenik. priručnik za stud. ustanove više. prof. Obrazovanje / O.S. Gabinskaya, N.V. Dmitrieva. - M .: Izdavački centar "Akademija", 2010. - 240 str.

6. Glick, D.I. Odabir prodajnog osoblja. - M .: Alfa-Press, 2007 .-- 164 str.

7. Golubkov E.P. Marketing. Rječnik pojmova. Izdavač: Business and Service (DiS). - 2012. .-- 320 str.

8. Dolzhenko R. Korporativno usavršavanje kadrova u komercijalnoj // Kadrovik. Upravljanje osobljem - 2009. - br. 5.

9. Woodpeckers, V.A., Kibanov, A.Ya., Odegov, Yu.G. Upravljanje osobljem - M .: Akademija, 2007. - 262 str.

10. Eroshenkova, O. Sustav prilagodbe: rad na pogreškama // Osoblje posao. - 2010. - br. 2. - S. 5-6.

11. Zanko, D.I. Prilagodba, motivacija i razvoj prodajnog osoblja. M .: Vershina, 2008 .-- 240 str.

12. Ilyina G. Jedna od naših: prilagodba novog zaposlenika u tvrtki // Kadrovik. Upravljanje ljudskim potencijalima - 2011. - №1.

13. Kibanov, A. Ya. Osnove upravljanja osobljem. M .: INFRA-M, 2009. - 304 str.

14. Lieberman K. Prilagođavanje osoblja: kako početnika pretvoriti u profesionalca // Konzultanta. - 2012. - br. 17.

15. Michael Armstrong. Strateško upravljanje ljudskim resursima: Per. s engleskog. - M .: INFRA-M, 2009. - 328 str.

16. Makarova, I.K. Upravljanje osobljem: Vizualni nastavni materijali. - M .: IMPE im. KAO. Gribojedov, 2008 .-- 98 str.

17. Nikulin, D. Da biste smanjili promet osoblja, obratite pažnju na prilagodbu // Časopis "Osoblje posao". - 2012. - br. 6. - S. 45-47.

18. Osipova, O. Bykov, V. Pronađite svoju nišu. Analiza razine prilagodbe mladih stručnjaka // Kadrovik. Upravljanje osobljem - 2009. - br. 7. - S. 15-17.

19. Timoshenov, M. Ne vjerujte adaptaciji zvijezda // Časopis za upravljanje kadrovima. -2008.- No. 23. - S. 57-63.

20. Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik / Ed. P.V. Shemetova. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2010 .-- 345 str.

21. Ekonomija, analiza i planiranje u trgovačkom poduzeću: Udžbenik za sveučilišta. / Ed. A. N. Solomatina. - SPb .: Peter, 2011 .-- 264 str.

22. Službena stranica tvrtke "Red Cube" - Način pristupa: http://www.redcube.ru

23. Korporativni portal tvrtke "Red Cube" - Način pristupa: http://portal.redcube.ru/

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Suština prilagodbe radnika u organizaciji, njezine vrste i faktori. Razvoj programa prilagodbe zaposlenika. Posebnosti upravljanja prilagodbom osoblja na primjeru tvrtke Foma LLC. Opće karakteristike poduzeća, glavne metode prilagodbe osoblja.

test, dodano 25.12.2011


Suština, koncept, smjerovi, vrste i glavne faze prilagodbe osoblja. Analiza proizvodnih i ekonomskih aktivnosti OJSC Mobile TeleSystems. Razvoj preporučenih mjera za optimizaciju sustava prilagodbe osoblja u organizaciji.

terminski rad dodan 05.05.2015


Suština, ciljevi i vrste prilagođavanja osoblja osoblja organizacije. Značajke upravljanja procesom prilagodbe mladih zaposlenika. Analiza aktivnosti poduzeća "Ukrstavinvest". Procjena sustava upravljanja na njemu i upute za povećanje razine prilagodbe zaposlenika.

teza, dodana 19.04.2011


Osnovni pojmovi, ciljevi, ciljevi prilagodbe, njegove vrste, oblici i faze. Sudionici u procesu prilagodbe. Strano iskustvo u području prilagodbe osoblja. Analiza ekonomskih i financijskih aktivnosti tvrtke "Radio SI" i razvoj sustava prilagodbe kadrova.

teza, dodana 20.12.2010


Teoretski i metodološki temelji za proučavanje prilagodbe kadrova. Empirijska studija prilagodbe novih zaposlenika u LLC "Petros". Kratak opis značajki upravljanja prilagodbom. Upitnik za osoblje. Intervju s menadžerom poduzeća.

pojam o radu dodan 27.11.2017


Suština, koncept i zadaci prilagodbe osoblja. Organizacijske i kadrovske karakteristike LLC DC "Vertical". Značajke upravljanja osobljem, osnovni principi socijalnog rada u organizaciji. Mjere za poboljšanje programa prilagodbe osoblja.

pojam, dodan 18.11.2012


Profesionalna orijentacija i prilagodba zaposlenika u timu. Suština i ciljevi radne prilagodbe. Program i problemi prilagodbe zaposlenika. Postupak prilagodbe u stranim i ukrajinskim poduzećima na primjeru Ernest & Young i Foriss LLC.

pojam, dodan 01.03.2012


Otkrivanje koncepta "prilagodbe", definiranje njegove suštine, glavnih vrsta i smjerova. Otkrivanje osobitosti upravljanja prilagodbom osoblja na primjeru tvrtke Red Cube. Izrada općeg koncepta Programa prilagodbe osoblja u organizaciji.

pojam, dodan 28.10.2014


Procjena suštine i funkcija radne prilagodbe. Proučavanje značajki upravljanja prilagodbom radnika u organizaciji. Analiza upravljanja radnom prilagodbom osoblja na primjeru JSC "Gefest". Izrada preporuka za poboljšanje ovog procesa.

pojam, dodan 24.05.2015


Osoblje kao objekt upravljanja organizacijom. Ciljevi prilagođavanja osoblja u organizaciji. Vrste prilagodbe i faktori koji utječu na nju. Tehnologije prilagođavanja osoblja u različitim fazama razvoja organizacije. Upravljanje procesom profesionalne prilagodbe.