Proizvodni sustav Lean proizvodnja. Što je Lean tehnologija. Tehnička i strukturna reorganizacija

proizvodna kontrola datoteke slobodno vrijeme

Lean proizvodnje (u daljnjem tekstu: Lean, Lin-Management, Lean proizvodnja) je sustav mjera usmjerenih na smanjenje troškova i poboljšanje kvalitete proizvodnih procesa koji su nastali sredinom dvadesetog stoljeća u Toyoti i nakon toga razvili američki istraživači.

Napuštanje ciljeva:

1) smanjenje troškova, uključujući rad;
2) smanjenje vremena razvoja novog proizvoda;
3) smanjenje vremena stvaranja proizvoda;
4) smanjenje proizvodnje i skladišnog prostora;
5) jamstvo zalihe kupcu;
6) Maksimalna kvaliteta po određenom trošku ili minimalnom trošku pod određenom kvalitetom.

Glavni elementi filozofije "Lean proizvodnje":

1) otklanjanje gubitaka u svim njihovim oblicima;
2) privlačenje cjelokupnog poduzetničkog osoblja za poboljšanje proizvodnih procesa;
3) ideju da se poboljšanje treba provoditi kontinuirano.

Toyota je otkrila sedam vrsta gubitaka, koje su bile tipične za različite vrste poduzeća proizvodnje i usluga. Borba za likvidaciju bila je osnova filozofije "naginja".

1) Proizvodnja viška proizvoda. Prema Toyotističkim stručnjacima, najveći izvor gubitaka je proizvodnja proizvoda u velikom volumenu, što je potrebno u sljedećoj fazi proizvodnog procesa poduzeća.
2) Lako o organizacijskim ili tehničkim razlozima. Pokazatelji koji se obično koriste za mjerenje opreme zastoja i radnika su učinkovitost opreme i produktivnosti radnika. Manje je očito jednostavnom operatoru stroja koji radi na nedovršenim proizvodima, koji trenutno nije potrebno.
3) prijevoz. Pomicanje materijala i pojedinosti o poduzeću, kao i dvostruko ili trostruko preopterećenje (prelazak) nedovršenih proizvoda ne dodaju vrijednost konačnog proizvoda poduzeća. Možete smanjiti količinu gubitaka, ako promijenite shemu izgleda u radionici, smanjujući udaljenost između tehnoloških operacija postavljanjem racionalnih ruta za prijenos sirovina i poluproizvoda i odabirom pravog mjesta poslova.
4) tehnološki proces. Izvor gubitaka može biti sam tehnološki proces. Neke proizvodne operacije rezultat su neuspješnog dizajna komponenti proizvoda ili procesa obrade procesa ili lošeg operativnog održavanja opreme. Stoga, u procesu poboljšanja organizacije proizvodnje, oni se mogu bezbolno lako eliminirati.
5) zalihe. Sve rezerve trebaju uzrokovati vodstvo poduzeća želju da pronađe mogućnosti za njihovu likvidaciju. Međutim, potrebno je početi s razlozima koji uzrokuju pojavu rezervi: eliminiranje ovih razloga, moguće je postići smanjenje volumena (ili potpune eliminacije) rezervi.
6) pokret zaposlenika na radnom mjestu. Gledajući sa strane, zaposlenik se može činiti zauzet, ali zapravo nema dodane vrijednosti njegovog rada stvara. Opsežni izvor smanjenja gubitaka koji proizlaze iz nepotrebnih pokreta je pojednostaviti rad.
7) neispravni proizvodi. Gubitak proizvodnje kao rezultat niske kvalitete proizvoda često je vrlo značajna. Ukupni trošak održavanja kvalitete proizvoda mnogo je veći nego se obično razmatra, te je stoga vrlo važno identificirati razloge koji uzrokuju te troškove.

Jeffrey Lyker istražio je Toyotino proizvodno iskustvo zajedno s Jamesom Wumekom i Danielom Jonesom. U knjizi "Tao Toyota: 14 načela upravljanja vodeće tvrtke u svijetu", istaknuo je osmi tip gubitka: nerealizirani kreativni potencijal zaposlenika (gubitak vremena, ideje, vještine, mogućnosti za poboljšanje i stjecanje iskustva zbog toga nepažljiv stav prema zaposlenicima koji nemaju vremena za slušanje).

Chet Marchvinski i John Shuk ukazuju na još dva izvora gubitaka - Mura i Muri, što znači "neravnomjernosti" i "preopterećenje", respektivno.

Moore - neravnomjerno djelovanje rada, kao što je oscilirajući raspored rada, uzrokovana ne-fluktuacijama u potražnji krajnjeg korisnika, već karakteristike proizvodnog sustava, ili neujednačen tempo rada na operaciji operacije, Što čini operatorima prvo žuriti, a zatim čekati. U mnogim slučajevima, menadžeri mogu eliminirati neravnomjernost na štetu planiranja i pažljivog stava prema novinama.

Muri - oprema za preopterećenje ili operatore koji proizlaze pri radu s većom brzinom ili s velikim naporom tijekom dugog vremenskog razdoblja - u usporedbi s izračunatim opterećenjem (projekt, standardi rada).

U knjizi "Proizvodnja kože: Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet vaše tvrtke", James Wumek i Daniel Jones opisuje sljedeća načela upravljanja LIN-om:

1) određivanje vrijednosti proizvoda.
2) određivanje protoka stvaranja vrijednosti proizvoda.
3) Izgradnja kontinuiranog toka vrijednosti za vrijednost proizvoda.
4) povlačenje proizvoda potrošačem.
5) želja za savršenstvom.

Konkretno, JIT sustav može pružiti kontinuirani tok, ali samo pod uvjetom značajnog smanjenja vremena opreme. Smanjenje vremena opreme reducira se na prijelaz s jedne vrste aktivnosti na drugi. To omogućuje da napravite neke pojedinosti, ukor, stroj, napravite još nekih detalja i tako dalje. To jest, dijelovi mogu (i trebaju) biti proizvedeni samo kada to zahtijeva sljedeću fazu proizvodnje.

Osnovna načela naginjačkog postupka podrazumijevaju postojanje određenih alata s kojima tvrtke stvaraju svoje proizvodne procese.

Tatioti je napisao da je proizvodni sustav tvrtke Toyota stoji na dva "kitovi": sustav Dzidoka i "točno na vrijeme".

Dobavljači "primjer na vrijeme" (samo u vrijeme) - način planiranja i upravljanja, kao i filozofiju proizvodnje, svrha je neposredno zadovoljstvo potrošačke potražnje s visokom kvalitetom i bez gubitka.

Izraz isporuke "točno na vrijeme" doslovno odražava sadržaj ovog koncepta. To znači oslobađanje i pružanje roba i usluga točno kada su potrebni: ne ranije, jer će u ovom slučaju očekivati \u200b\u200bnjihov sat zalihe, nikada kasnije, jer će morati očekivati \u200b\u200bkupce. Osim vremenskog faktora sadržanog u konceptu Jit, ovaj koncept uključuje zahtjeve kvalitete i učinkovitosti.

Koja je razlika između JIT pristupa od tradicionalnih pristupa organizaciji proizvodnje? Uz tradicionalni pristup organizaciji proizvodnje nastaviti od činjenice da svaka faza proizvodnog procesa "dodaje" proizvode proizvoda u rezervu. Takva dionica je pufer (inventar međuspremnika) ili rezerva osiguranja za naknadnu fazu proizvodnje koja se nalazi "ispod" tijekom općeg procesa. Ova naknadna faza proizvodnje uzima nedovršene proizvode iz zaliha, obrađuje i prenosi na sljedeću opskrbu puferom. Te rezerve djeluju kao granice odvajanja svake proizvodne faze iz susjednih stupnjeva. BUFFER rezerve čine svaku fazu proizvodnje relativno neovisna, i stoga, ako u pozornici "A" iz nekog razloga (na primjer, kao rezultat neuspjeha opreme), rad zaustavlja dio odjeljka "B" može nastaviti raditi na najmanje tijekom nekog vremena. Zemljište "C" moći će nastaviti raditi čak i duže, budući da je njegov rad pruža dvije pufer zalihe, i to će prestati raditi tek nakon cijele zalihe. Međutim, ova relativna izolacija mora platiti za stvaranje rezervi (troškovi obrtanja) i smanjenje propusnosti (spora reakcija na potrošačke zahtjeve). To je glavni argument protiv tradicionalnog pristupa organizaciji proizvodnje.

Proizvodi objavljeni tijekom proizvodnje "točno na vrijeme" se primjenjuju izravno na sljedeću fazu proizvodnje. Sada problemi koji proizlaze u bilo kojoj fazi proizvodnje imaju još jedan utjecaj na cijeli proizvodni proces. Na primjer, ako pozornici "A" prestaje proizvoditi proizvode, korak "B" će to odmah primijetiti, a korak "C" je također vrlo brzo. Problem koji rezultira u pozornici "A" sada brzo postaje poznat cijelom sustavu, jer ovaj problem utječe na sustav u cjelini. Kao rezultat toga, odgovornost za rješavanje problema je nametnuta sada ne samo za osoblje "a", ali se primjenjuje na sve osoblje poduzeća. To značajno poboljšava vjerojatnost operativnog rješenja problema, jer je previše važno za ignoriranje. Drugim riječima, ne dopuštajući akumulaciju rezervi između faza proizvodnje, tvrtka dobiva mehanizam za povećanje unutarnje učinkovitosti poduzeća.

Dzidok (autonomatizacija) - dovođenje ljudske inteligencije u automatske uređaje koji mogu samostalno otkriti nedostatak, nakon čega je potrebno odmah zaustaviti proizvodnu liniju i signal koji je potrebna. Autonomizacija obavlja dvostruku ulogu. Uklanja prekomjernu proizvodnju, važnu komponentu proizvodnje gubitaka i sprječava proizvodnju neispravnih proizvoda.

Osim ova dva sustava, mogu se razlikovati sljedeće štetne proizvodne elemente: Kanban, sustav "pet S", sveobuhvatno održavanje opreme (ukupno produktivno održavanje, TPM), brzo mapiranje (mamed), Kaizen.

Pojam "canban" (Kanban) u japanskoj terminologiji ukazuje na karticu ili signal. Takva kartica je jednostavan alat za upravljanje; Koristi se za dopuštanje (dajte signal). Podnošenje materijala u kontrolnom sustavu "povlačenje" sličan onome koji se koristi u sustavu Jit. Postoje različite vrste znakova "Kanban": "Kanban" kretanja ili "Kanban" pokreta. "Kanban" preseljenja koristi se za opskrbu signala na prethodnom području da se materijal može uzeti iz zaliha i izravno u sljedeći dio.

Inženjering "Kanban" je signal proizvodnog procesa da je moguće objaviti dio ili jedinicu proizvoda za naknadno kretanje u rezervu.

"Kanban" prodavatelja koristi se za signaliziranje pružatelja usluga za slanje materijala ili dijela na određeno područje proizvodnje. U tom smislu, izgleda kao "Kanban" pokreta, ali se obično koristi u interakciji ne unutar organizacije, već s vanjskim dobavljačima.

Bez obzira na vrstu sustava "Kanban" se ne koristi, osnovni princip je uvijek jedan: primitak "Kanban" pokreće kretanje, proizvodnju ili isporuku jedne jedinice proizvoda ili standardne ambalaže takvih jedinica. Ako su primljeni dva "Kanban", to je signal o pokretu, proizvodnji ili dobavljanju dvije jedinice proizvoda ili dva standardna paketa proizvoda i tako dalje.

Postoje dva pravila koja određuju korištenje kaplanskog sustava. Oni su također poznati kao sustav s jednom i dvije kartice. Najčešće se koristi sustav s jednom karticom, jer je najjednostavniji. Ima samo "Kanban" preseljenja (ili "Kanban" prodavatelja za dobivanje materijala iz vanjskog izvora). U sustavu s dvije karte koristi se "Kanban" preseljenja i proizvodnje.

Sustav "Pet S" podrazumijeva skup osnovnih pravila za smanjenje gubitaka:

1) ponašanje sortiranja (SERTI - SEYIRI). Uklonite ono što nije potrebno i zadržati ono što trebate.
2) Stvorite svoje radno mjesto (Seiton - Seyon). Postavite alate u redoslijed u kojem će biti lako dostupni ako je potrebno.
3) Drži radno mjesto čisto (seiso - sea). Sadrži alate čiste i red; Na radnom mjestu ne bi trebalo biti smeće i prljavštine.
4) Standardizira (Seiketsu - Seauixes). Uspostaviti u cijeloj brzini koja zadovoljava standard.
5) Naučite zadržati određeni red (shitsuke - shitssuk). Razvijte potrebu za održavanjem standardnog reda i ponosa za to.

Ova pravila plaćaju fokus na vanjsku narudžbu, određenu organizaciju na mjestu alata i drugih potrebnih predmeta, čistoću, standardizaciju radnog okruženja. Namijenjeni su eliminirati sve moguće gubitke povezane s nesigurnošću, čekajući, tražeći potrebne informacije koje stvaraju nestabilnost u radnom okruženju. Uklanjanjem cjelokupnog nepotrebnog, kao i sadržaj alata i okolnih stvari u čistoći i redoslijedu, možete postići potreban red i osigurati stalnu lokaciju potrebnih stvari na istom mjestu. Već se lakše čini bilo koji rad i smanjuje vrijeme za njegovo izvršenje.

Svrha integriranog održavanja usluga (ukupno produktivno održavanje, TPM) je eliminirati varijabilnost uvjeta tijekom proizvodnih procesa uzrokovanih neplaniranim zaustavljanjem opreme. To se postiže privlačenjem svakog osoblja kako bi se pronašla sposobnost poboljšanja održavanja opreme. Stručnjaci odgovorni za taj proces potiču se da odgovorne za korištenje opreme, uključite se u svakodnevnu uslugu i obavljaju jednostavne popravke. S takvom organizacijom organizacije organizacije, operativni stručnjaci mogu dobiti više vremena za poboljšanje kvalifikacija i produbljivanje obuke, što je potrebno za stvaranje viših razina sustava, poboljšati kvalitetu servisiranja većih operacijskih sustava.

Brzo mirning (malce) radi s opremom za ponovno konfiguriranje opreme (vrijeme koje je potrebno za prijelaz s jedne vrste posla na drugu). Smanjenje vremena opreme može se postići na različite načine, na primjer: smanjenje vremena za traženje potrebnih alata i opreme, unaprijed rješenje zadataka, zbog čega se može obnoviti rekonfiguracija, kao i konstantna uporaba prilikom rekonfiguriranja nekih od tih tehnika.

Kaizen sustav se fokusira na kontinuirano poboljšanje procesa proizvodnje, razvoja, podrške poslovnim procesima i upravljanja, kao i svim aspektima života. Na japanskom riječju "kajzen" znači "kontinuirano poboljšanje". Na temelju ove strategije sve je uključeno u proces poboljšanja - od menadžera radnicima, a njegova provedba zahtijeva relativno male materijalne troškove. Kaizen filozofija sugerira da bi naš život u cjelini (rad, javni i privatni) trebao biti usmjeren na kontinuirano poboljšanje (sl. 10). "Kaizen" komunikacijski krug i drugi kosonski alati prikazani su na Sl. jedanaest.

Sl.

Za uvođenje mršne proizvodnje, James Numek je predložio sljedeći algoritam (sl. 12):

1) Pronađite promjene dirigenta, vođa. Obično se ta uloga obavlja bilo koji od upravitelja tvrtke. Važno je samo da je to bio jedan od čelnika koji mogu preuzeti odgovornost za nadolazeće promjene.
2) dobiti potrebno znanje o sustavu mršave proizvodnje. Agent promjene treba biti tako prožeti ideje oginjanja proizvodnje, da bi trebale postati njegova druga priroda inače će sve transformacije zaustaviti trenutak, na prvom padu proizvodnje. Sada postoji mnogo načina za dobivanje znanja. Literatura se treba pripisati njihovom broju u kojem nema manjka tečajeva osposobljavanja (seminari, treninge) uređene brojnim konzultantskim tvrtkama. Posjet jednoj od poduzeća koji su uspješno implementirali Lean proizvodnju može biti vrlo korisno.
3) Koristite ili stvorite krizu koja će postati poluga. To je kriza koja služi kao dobar motiv za provedbu koncepta "mršave proizvodnje" u organizaciji. Nažalost, mnogi menadžeri poduzeća su svjesni potrebe za korištenjem mršavog pristupa, samo suočavaju s ozbiljnim problemima.
4) Opisati tokove stvaranja vrijednosti. U početku, odražavaju trenutno stanje materijalnih i informacijskih tokova. Zatim stvoriti kartu budućeg stanja, koja će biti isključena operacija i procesi koji ne stvaraju vrijednost za potrošača. Nakon toga odredite plan tranzicije iz trenutnog stanja u budućnost.
5) što je prije moguće početi s dostupnim, ali važnim i vidljivim svim aktivnostima. U mnogim slučajevima preporuča se započeti transformaciju iz fizičkog procesa proizvodnje, gdje se rezultati promjena postaju vidljivi. Osim toga, moguće je početi s procesima koji su iznimno važni za tvrtku, međutim, izvodi se iz ruku osvojili loše.

Sl.

6) Nastojte dobiti rezultate obavljenog posla što je prije moguće. Neposredna povratna informacija jedna je od najvažnijih karakteristika koncepta "mršave proizvodnje". Radnici bi trebali vidjeti vlastite oči jer nove metode donose rezultate. Psihološki je važno da vide da se organizacija počinje zapravo mijenjati.
7) Čim se pojavi prikladna prilika, nastavite dalje. Čim su dobiveni prvi lokalni rezultati, možete početi mijenjati u drugim dijelovima vrijednosti stvaranja vrijednosti. Opseg učinka mršne proizvodnje treba proširiti. Na primjer, prenesite metodologiju iz proizvodnje u urede, koristite praksu kontinuiranog poboljšanja (Kaizen).

Koncept oslanjanja razmišljanja i proizvodnje jedan je od modernih smjerova za razvoj upravljanja, koji je bio još jedan kanal za prodiranje zapadnih konzultanata na rusko tržište. Prezentacija sustava ovog koncepta u ruskom prijevodu knjige Wurek i Jones "slobodne proizvodnje" pojavio se na ruskim brojilama samo 2004. godine. Međutim, reći da je ovaj koncept prvi put došao u Rusiju tek tada bi bilo apsolutno pogrešno.

Činjenica je da je ovaj koncept, kao i mnogi drugi, poplavljujući naše poslovne ideje, kao što su "šest SIGM", "pet C", TQM (univerzalni sustav upravljanja kvalitetom), TPM (univerzalni sustav proizvodnje aktivnosti), Jit (točno na Vrijeme), Kanban i druge sličnosti su komponente ogromnog jednodijelnog japanskog sustava upravljanja Kaizen (stalna poboljšanja), na temelju ideja Deming, Jiurantan, Feigebaum i njihovih japanskih bolesnika, Taguti i Stanga. Pažljivo proučavanje drugih pojmova izdanih za novu posljednju riječ u izgradnji učinkovitog upravljanja navedenog u mnogim knjigama koje su popunjene domaćim brojilama, kao što je BSC (sustav uravnoteženih pokazatelja), ABC (računovodstvo na temelju procesa pristup), BPR (poslovni procesi Reinženjering), agilni proizvodni sustav (fast-acting proizvodni sustav), sinkroni sustav proizvodnje (sinkroni proizvodni sustav), manje su učinkoviti u ostvarenje istih ideja. To jest, to su samo sustavi koji olakšavaju tranziciju iz centraliziranog rigidnog poslovnog upravljanja na poslovanje na temelju uključenosti radnika i prevladavajući horizontalni pristupi vertikalnom upravljanju. S ove točke gledišta i razne klasične MRP i ERP opcije također pružaju podršku za prošle neučinkovite poslovne koncepte. Da bi se promijenili, oni dolaze različite opcije za gledanje Kaizena, od kojih je jedna od najvažnijih komponenti čiji je mršav proizvodnja.

Suština naginjanja proizvodnje

Osnova koncepta je optimizacija procesa rangiranjem na znakove određene konceptima Mudar, Pod tim konceptima, procesi koji ne donose dodanu vrijednost potrošačima, ili ga smanjuju. Dodijelite do sedam vrsta takvih procesa, iako nitko ne ograničava fantaziju o množenju njihove nomenklature:

Procesi koji dovode do prekomjerne proizvodnje.
Procesi očekivanja.
Procesi viška prijevoza.
Prekomjerne procese obrade.
Procesi koji dovode do viška rezervi.
Procesi koji sadrže dodatne pokrete.
Procesi stvaranje nedostataka.

Osma skupina procesa povezana je s gubicima uzrokovanim ignoriranjem ljudskog faktora. Sekvencijalno ili eksplozivno smanjenje takvih procesa omogućuje vam da dovedete vrijeme i razinu troškova na minimum, koji je određen samo vrijeme transcendela.

Mogućnosti provedbe

Provedba koncepta je moguća u dvije verzije: bilo kako bi se dobio jedan rezultati, ili stvoriti stalno poboljšanje poslovanja. U prvom slučaju, skup jednokratnih događaja podsjeća na ono što se radi u reinženjeringu poslovnih procesa u skladu s metodologijom čekića. U drugom slučaju stvaranje mršave proizvodnje zapravo znači razvoj gotovo svih elemenata Kaizena.

Taj se razvoj provodi nekoliko sekvencijalnih i paralelnih koraka.

Opis slijeda koraka provedbe

Sve počinje s vodstvom Reda i vizualnom demonstracijom neugodnosti uzrokovanih velikim rezervama. Da biste to učinili, potrebno je provesti koncept 5c (a) tako da svaki rad može razumjeti i doživjeti potrebu za samoorganizacijom i isključujući prekoračenje nekih razumnih minimuma.

Paralelno s tim, potrebno je izvršiti ogroman rad na delegaciji ovlasti i dovođenje strateških ciljeva s najviše razine do radnika, u skladu s njihovim kvalifikacijama i sposobnostima. Ovaj rad se kombinira s marketinškim i građevnim lancima unutarnjih potrošača i dobavljača usmjerenih na potrošače.

Lanci unutarnjih potrošača i dobavljača moraju se pretvoriti u slijed procesa. To će pružiti priliku da formiraju potoke stvaranja vrijednosti, kako za unutarnje i vanjske potrošače. Ovi tokovi moraju biti prošireni na dobavljače, koji će minimizirati diskretnost i jednokratne količine opskrbe s maksimalnom aproksimacijom na stvarne potrebe procesa. Zapravo, radi se o pripremi za uvođenje lean proizvodnje u svim poduzećima i mrežama dobavljača. Transformacija opskrbnih mreža u protoku znači i kontinuitet kretanja resursa obrađenih u ritma procesima u ritmu, zatražio od potrošača (drugi moderan koncept - upravljanje lancem opskrbe) na načelu povlačenja. Dakle, sustav "točno na vrijeme" automatski se dobiva. Sve to dovodi do stvaranja ukupnog sustava angažiranja radnika u procesima stvaranja vrijednosti u skladu s ciljevima poduzeća.

Sljedeći koraci za stvaranje mršave proizvodnje provode se u stvari uz pomoć i na temelju ukupnih inicijativa za poboljšanje kvalitete i smanjenje troškova. Vješti smjer tih inicijativa prema održavanju kontinuiranog protoka protoka kroz infrastrukturu (opremu i optimalno planirane prostorije) dovodi do TPM tehnologije (ukupno produktivno održavanje).

Takav slijed postupaka dovodi do činjenice da poduzeće počinje raditi sustav ukupnog osiguranja i smanjenja troškova. Radnici, inženjeri i menadžeri, šaljući svoje napore kako bi se eliminirali uzroci nedosljednosti i nepotrebnih i štetnih troškova, kao dio periodičnih mjera za probojnu poboljšanja sposobne za stvaranje lean proizvodnje, kao najviši oblik učinkovitog poslovanja. Naravno, sve gore navedene zabrinutosti ne samo da proizvodnja, već i drugi procesi u poduzeću.

Značajke informacijske podrške u naginju proizvodnje

U naginju proizvodnje, informacijska podrška je od posebne važnosti, koja također uzima prirodu univerzalnog sredstva koja podržava kontinuitet tokova i njihovu učinkovitost. Međutim, uvjeti i učinkovitost same informacije su rastu. Stoga je potrebno imati jasan računovodstveni sustav upravljanja, pružajući korisnicima samo relevantnim informacijama, što je uvijek pouzdano, pravodobno i objektivno. Osim toga, informacije moraju biti zastupljene u obliku koji je razumljiv njegovom potrošaču, u obliku koji vam omogućuje da vrlo brzo poduzmete ispravnu odluku.

Stoga je vrlo važno promatrati načelo vizualne svijesti o stanju stvari u najbližim točkama protoka. Informacije bi trebale biti prikazane kao dostupne za promatranje gotovo svim radom unutar tog trenutnog dijela tokova. Dakle, prisutnost središnjeg plana je relevantna samo u marketingu iu financijskoj strukturi, jer svi ostali sudionici toka rade na temelju vizualizacije, a postoje važnije situacijske informacije o tijeku tokova od ispravljenog centraliziranog plana.

Sve gore navedeno omogućuje značajno smanjenje složenosti i troškove MRP i ERP sustava, istovremeno značajno povećavajući njihovu učinkovitost.

Dakle, provođenje uzastopnog rada na provedbi punopravnog sustava upravljanja na temelju Kaizen koncepata i usmjerenih na stvaranje koseće proizvodnje omogućuje poduzećima koja su već implementirala MRP i ERP sustave da ih koriste na višoj razini učinkovitosti. Poduzeća koja će provoditi MRP i ERP sustave mogu se savjetovati na početku da optimiziraju svoje procese i organizaciju poslovanja u skladu s Kaizenom i zahtjevima za nagibne proizvodnje.

Nekoliko riječi, potrebno je reći o povezivanju mršave proizvodnje i standarda ISO serije 9000.

Proizvodnja kože i ISO 9000

U standardima ISO serije 9000 navedene su vrlo ispravne ideje. Štoviše, osam načela sustava upravljanja kvalitetom u potpunosti su u skladu s glavnim odredbama Kaizena, a time i naginjajuće proizvodnje. Međutim, zahtjevi koji pravilno napisali menadžeri u obliku dokumentiranih postupaka uopće ne jamče njihovo pravilno tumačenje i pažljivo izvršenje. Stoga je podcjenjivanje ljudskog faktora od strane poduzeća koje provode zahtjeve ISO 9000 neće im omogućiti da se čak približe da razina učinkovitosti, koja jamči puni uvođenje mršne proizvodnje kao dio Kaizena.

Kao što je praksa potvrđuje, poduzeća koja su uvela lean proizvodnju, ne samo da koriste IT sustave sa 100% učinkovitosti, već ih također uključuju u sferu stalnog poboljšanja. U isto vrijeme, činjenica se općenito priznaje kada sustav upravljanja kvalitetom i ERP sustav postoji paralelno, ne samo bez međusobnog utjecaja, već i na posebice sumnju na međusobnu prisutnost.

ERP sustavi u konturu Kaizena

Formiranje koncepta raspadanja u ranim 1990-ih odražavalo se u evoluciji ERP sustava. Određivanje samog sustava ERP-a (i ima ih mnogi od njih) tijekom proteklog desetljeća stalno se promijenilo. "Računovodstveni i orijentirani informacijski sustav za identificiranje i planiranje svih organizacijskih resursa, omogućujući registriranje, izvođenje i slanje narudžbi kupaca ..." - jedan od definicija početka 90-ih. Usporedite s kasnijim: "Metoda za učinkovito planiranje i upravljanje svim resursima potrebnim za usvajanje, izvršenje, pošiljku i računovodstvo za narudžbe kupaca u proizvodnji, logistiku i uslužnim organizacijama" (APICS Rječnik, 10. izdanje). Proizvođači ERP sustava pokušali su odražavati maksimalnu promjenu u upravljačkim pristupima, šireći standardnu \u200b\u200bfunkcionalnost i nadopunjuju sustav s novim poslovnim procesima. Međutim, mršavost je, radije, poslovna filozofija, a ne skup formaliziranih tehnika i tehnika. Na toj pozadini, mnogo se članaka pojavilo u njemu periodiku koji ERP umru i nemaju budućnost. "Neki su stručnjaci izrazili stajalište da je ERP umro (koncept) ERP-a umro i zamijenit će strategiju proizvodnje mrlja. To je ekvivalentno tvrdnji da će se tijelo zamijeniti novim motorom. ERP je osnova modernog poduzeća. Lean proizvodnja je filozofija upravljanja koja uključuje alat koji vam omogućuje upravljanje poslovanjem brže, jeftinije i učinkovitije. Ovi pojmovi nisu međusobno isključivi, ali se naginje ERP dužan razlikovati od tradicionalnog pristupa "(George Miller, Lean i ERP: Može li ko-postojati? 2002).

U nastavku smatramo novom funkcionalnošću koja se pojavila u ERP sustavima u posljednjih 10 godina. Mora se reći da se presele u mršavu proizvodnju bez prethodne primjene ERP-a (čitanje: naručivanje proizvodnih procesa) je zapravo nemoguće. Metodologija upravljanja ponovno povezivanje u ERP je potrebno za postizanje transparentnosti informacijskih tokova, što je preduvjet za provedbu lean koncepta. Ova teza je posebno relevantna za rusku industriju. Prevladavajući pristupi planiranju i upravljanju nastali su u sovjetskoj eri i planiranom gospodarstvu i zapravo smanjuju rad "u skladište". Ovaj pristup je vrlo skup i nefleksibilan. Kao rezultat toga, to se izražava u visokim troškovima konačnih proizvoda.

Pokušajmo formalno razlikovati razlike između ERP pristupa i mršavog pristupa. Vidjet ćemo da, iako su naglasci i različiti, obje tehnike mogu se kombinirati jedni s drugima. Želio bih naglasiti da je sljedeća suština pristupa, a ne rezultati specifične provedbe.

Lean filozofija se usredotočuje na stalno poboljšanje proizvodnog procesa
ERP se usredotočuje na planiranje
ERP generira mnoge transakcije (računovodstvenih događaja) ne stvaranje dodane vrijednosti
ERP zahtijeva tvrtke da prate bilo koju aktivnost i sve materijalne rezerve u organizaciji.
Sve je to suprotno od mršavog pristupa
Lean metoda pokušava ubrzati i izgladiti proizvodni proces, dok pokušava dodati maksimalnu vrijednost za krajnje korisnike.

Kao što se može vidjeti, lean pristupi su dovoljno generalizirani za razliku od ERP-tehnika, u nekim slučajevima priopći matematičkim algoritmima. Kao rezultat toga, podržavanje funkcionalnosti lean proizvodnje u ERP sustavima razlikuje od proizvođača proizvođaču, unatoč sličnosti vanjskih zaglavlja. To se određuje kultura proizvođača i opće regionalne razvojne paradigme u ovoj zemlji. Dakle, razumijevanje, tumačenje i, kao rezultat toga, provedba Lean u Americi razlikuje se od provedbe Lean u Europi. I tamo postoje uobičajena mjesta, ali postoje značajne razlike.

Koncept naginje proizvodnje rođen je na europskom kontinentu i bila je sinteza i generalizacija niza naprednih rukovodećih praksi različitih zemalja. Ne smije se vidjeti u njemu samo japanski ili švedski model, iako se mnoge ideje ovog koncepta prvi put pojavile iu budućnosti razvijene u japanskom poduzećima. Menadžeri na oba kontinenta odnose se na toyota fenomen i načela Kanbana, međutim, naglasci u predloženim rješenjima razlikuju se. Oni se također razlikuju u podržavanju tih procesa pomoću ERP sustava.

Nekoliko riječi o razlikama između europskog i američkog pristupa provedbi mršave proizvodnje. U SAD-u, koncept "lean proizvodnje" se tumači s nekoliko drugih naglasaka nego u Europi.

Američki pristup je sposobnost postavljanja radne snage niskih kvalifikacija, njihove rane pripreme, mogućnost brzog treninga s tempom, prema stopi rasta proizvodnje. Lako je vatra s posla, jednostavno i tipkanje novog osoblja. Projekcija na ERP - detaljna, tvrda, "žvakana" sučelja, gdje se prioritet daje američkoj stvarnosti.

U Europi je fokus u restrukturiranju napravljen u mnogim aspektima (i gotovi) motiviranju osoblja, uključujući i njegovo sudjelovanje u stvaranju optimalnih oblika rada. Lean u Europi mnogo je veći naglasak na motivacijskoj komponenti.

U SAD-u, akcentima se moralo smjestiti drugačije. Prva faza bila je individualizam i neovisnost karakteristične za američku kulturu, te tradicionalno uskoj specijalizaciji radnika koji nisu dopustili europskim pristupima u cijeloj širini. Što se tiče motivacije osoblja, uključujući u procese upravljanja, itd. Pojednostavljen je, promijenjen ili potpuno odbačen.

U zadacima interakcije i suradnje s prilagodbama, dobavljačima i kupcima, došlo je do sljedećeg ograničenja: "Kapitalizam ograničava želju za dijeljenjem informacija ..." Stoga, oblik i sadržaj informacija bi trebali biti takva da prestane biti nečiji znati. "" Zaključak: moraju biti standardizirani!

Na tim preduvjetama, funkcionalnost modernih SCM sustava povećala se u mnogim aspektima i, ako pogledamo na tržištu softvera, gdje američki razvoj dominiraju, onda, u pravilu, dobavljači SCM rješenja obećavaju vam sreću naginje proizvodnje. Europski pristup s naglaskom na ljudskom faktoru u američkoj verziji zamijenjen je naglaskom na logistiku kao osnovnu rezervu učinkovitosti. To ne znači da je američki pristup ignorirao sva druga načela Kaizena. Sva ta načela aktivno ovladaju iu Europi iu Sjedinjenim Državama.

Jednostavan formalizirani model u obliku brojnih jednostavnih koraka mnogo je lakše asimilirati, učiti i koristiti. To u velikoj mjeri objašnjava atraktivnost američkih pristupa. Da biste ih proveli, nije potrebno roditi njemački, Englez ili Francuski.

Tako u mnogim ruskim tvrtkama nastoje razviti i pratiti suvremene trendove u razvoju korporativne kulture, prevladava američki stil. To posebno vrijedi za motivaciju osoblja, raznih treninga, raspodjelu vođa i raznih oblika promocije. Europski pristupi obično nisu tako formalizirani, najčešće se koriste. To je u velikoj mjeri zbog činjenice da su američke tehnike ponekad jednostavne i nevidljive, lakše je provesti upravo na temelju ove vrlo jednostavnosti. Za jednostavnost, američki jasno formalizirani korak-po-korak detalj (poslovni proces) je skriven, što nam omogućuje da primijenimo tehniku \u200b\u200bu različitim zemljama i tvrtkama s različitim korporativnim kulturom. Kao primjer, moguće je organizirati uslugu i obuku osoblja u lancu McDonalds restoran.

Kanban kao implementacija mršavih načela

Capban je pristup ponuđen Toyoti dugo prije nego što se pojavi mršav princip prije pojave MRP sustava. Ugrađivanje funkcionalnosti Capban u ERP sustav započeo je samo u 90-ima. Kanban je vrsta upravljanja "signalom", kada se pojavi operativna interakcija između podjela, radionica i proizvodnih mjesta: podjele kasnijih faza proizvodnog ciklusa iskazuju se prethodi nadolazećim potrebama za dobivanje poluproizvoda / komponenti, Itd. Ovaj pristup omogućuje, posebno, smanjene rezerve viška osiguranja, neizbježno proizlazi iz klasičnog planiranja MRP-a, kao i smanjenje vremena moždanog udara. Gubitak čekanja unutar proizvodnog ciklusa je kao i količina rezervata osiguranja u nekim slučajevima može povećati troškove gotovih proizvoda do 50%. A to su podaci zapadnih tvrtki. To su to troškovi i pokušavaju smanjiti ranban pristup.

Kanban vam omogućuje optimizaciju lanca planiranja proizvodnje, počevši od prognoze potražnje, planiranje proizvodnih zadataka i balansiranja / distribucije tih poslova za proizvodne pogone s optimizacijom njihovog preuzimanja. Pod optimizacijom se razumije "ne činiti ništa suvišno, a ne učiniti prije vremena, prijaviti potrebu u nastajanju samo kada je realno."

Pokušat ćemo istaknuti ta načela u pristupu "proizvodnja kože", koji se može podržati formalizirani računalni program. To uključuje, prije svega a) organizaciju protoka i b) "povlačenjem" pristupa.

Organizacija Stream: Umjesto premještanja proizvoda i poluproizvoda iz jednog radnog centra u drugi u obliku velikih stranaka, proizvodnja je organizirana u obliku kontinuiranog protoka na radnim centrima od sirovina do gotovih proizvoda.

Pristup povlačenjem: umjesto rada "u skladište", naručivanje klijenata "povlači" lance radionica tijekom proizvodnog ciklusa. Nijedan rad na radnim centrima se ne izvršava ako nisu zahtjevi koji proizlaze iz naloga klijenata.

Načela mršave proizvodnje slabo je primjenjiva u nestabilnom i loše predviđenom potražnji. Kanban zahtijeva prilično točne prognoze. U takvim slučajevima, ERP sustav mora podržavati mješoviti pristup.

Usporedite klasični uzrok upravljanja (MRP) i pištolj.

Casual Management (složena proizvodnja)	Kontrolirano organizirano upravljanje
Svaki koračni postupak opisan je detaljno u smislu operacija i troškova.	Tok zadataka podesiv je kroz vremenske intervale (satovi)
MRP upravlja kuharske trgovine za poluproizvode	Canbana (Kanban kartice) Povucite elemente niže razine kroz cijeli proces
MRP upravlja prioritetima na razini radionice (otpremni list)	Sekvence povlačenja određuju prioritete na razini radionice
Proizvodi se planiraju u skupinama kako bi se smanjila vremenska postavka i centri za obuku.	Reference smanjene, dopuštajući ponavljanje operacija
Korektivni učinci temelje se na MRP porukama za odstupanja od proizvodnog programa.	Dobavljači su dio lanca povlačenja.
Detaljna izvješća o izvršenim operacijama / radu	Operacije i materijali otpisuju se po trošku provedbe proizvodnje
Dizajniran za nestabilnu potražnju	Dizajniran za održivu potražnju

Funkcionalnost ERP sustava koja podržava metodologiju naginja

Upravljanje učinkom

Sustavi uravnoteženih pokazatelja (BSC) koriste se za kontrolu performansi i učinkovitosti obavljenog posla. Točno će reći: "Thrifty" pokazatelji na temelju BSC pristupa. Marketing pregrijavanje tema oko BSC-a i nagađanja na temu univerzalne za sve postavljene metrike doveli su do činjenice da uvjerenja u neku vrstu prekrasnog softvera koji već sadrži sustav ispravnih pokazatelja za sve slučajeve proizvodnje života. Zapravo, samo manje standardizirano sučelje i brojnih načela rada s njom može se smatrati univerzalnim u određenoj mjeri, i brojnih radova s \u200b\u200bnjom (bušenje, itd.). Definicija samih pokazatelja (KPI - ključni pokazatelji uspješnosti) je neovisan i vrlo težak zadatak. U kontekstu metodologije koja se razmatra, možemo govoriti o definiciji "štedljivih" pokazatelja, koji su individualni za svaku organizaciju. BSC se koristi kao standardizirani alat i služi kao polazna točka na putu do doista "naginje" proizvodnje, olakšava razumijevanje uzroka postojanja uskih grla, neučinkovitih pristupa i radnji.

Planiranje i proizvodnja

S mršavim pristupom proizvodi se ne proizvode na skladištu. Narudžbe kupaca pokreću proizvodnju i rastezanje kroz sustav. Radovi se izvode u to i samo ako su linkovi lanca povlačenja. Sustavi za povlačenje daju veću fleksibilnost u proizvodnji, jer omogućuje proizvodnju proizvoda u različitim kombinacijama. Kupci znaju što i kad dobiju. To zahtijeva potražnju stabilnijim.

Međutim, masa situacija i slučajeva u kojima je upotreba mršavog pristupa nije moguć, i zbog specifičnosti proizvodnje i zbog loše predvidljivosti potražnje moguće je. Iz tog razloga, u određenim područjima proizvodnje ili za određene vrste proizvoda, morate koristiti upravljanje obilazbom. Suvremeni ERP sustav treba omogućiti korištenje takvog mješovitog ili hibridnog pristupa. To uključuje funkcije za predviđanje i zaglađivanje potražnje, mogućnost organiziranja proizvodnje na načelu proizvodnih stanica, podrške za proizvodni ciklus partije, mogućnost kontrole skladišta od strane dobavljača, funkcionalnost Canban.

Traži predviđanje podrazumijeva mogućnost stvaranja različitih scenarija, u kojima se temelje na postojećoj povijesti rada s ovim kupcem (skupina kupaca) i modeliranje rasporeda isporuke, s obzirom na sezonske čimbenike, možete stvoriti različite prognoze potražnje. Ova funkcionalnost je posebno važna za organizacije za koje vrijeme proizvodnje nadmašuje vrijeme isporuke koje očekuje kupac.

Funkcionalnost Kanbana omogućuje održavanje uređenog upravljanog tijeka rada na tim proizvodnim mjestima i za te narudžbe za koje ima smisla. Kanban ima određenu fleksibilnost u odnosu na potražnju, omogućujući vam da ponovno izračunate potrebu za sirovinama i komponentama prilikom mijenjanja narudžbi, ali to ne podrazumijeva iznenadnost. I u pravoj praksi mnogih industrija, slučajevi naglog, nepredvidivi udarci na potražnji nisu tako česti. Kanban pristup eliminira potrebu za planiranjem učitavanja snage i otpreme. U stvari, to je opcija za razmatranje procedura planiranja i upravljanja za ne-univerzalnu opremu, kao što je specijalizirana linija ili transporter.

Skladište pod kontrolom dobavljača i opskrbe lance i CRM

O skladištima opskrbe, stanje koje je dostupno dobavljaču, on prati njihovo stanje i pravovremeno nadopunjuje (VMi - dobavljač upravljao je zalihe), napisano je mnogo. Čak je još piše o SCM opskrbnom lancu (i jako puno - o CRM). Sve se to ponekad prikazuje kao dio koncepta "raspada" proizvodnje. Skladište, čije je stanje dostupno dobavljaču, tj. Ima pristup proizvođaču i prati nadopunjavanje rezervi, koristi se u uskoj suradnji u složenim industrijama i uglavnom u Europi. U pravilu, takvi dobavljači su monopol (pitanje izbora dobavljača nije vrijedan), a ugovori su dugoročni. Učinak se postiže prebacivanjem logističkih zadataka dobavljaču. Ona također omogućuje dobavljaču fleksibilnije planiranje proizvodnje, praćenje stvarne potrebe kupca nego slijediti fiksne uvjete ugovora.

Korištenje VMI pristupa omogućuje proizvođaču da smanje rezerve skladišta (ponekad), optimalnije koristi prijevoz (ruta, automatsko opterećenje), smanjuju pogreške u nalozi za opskrbu. Međutim, opskrbni lanci, kao i VMI (privatni SCM slučaj), može dovesti do sukoba. Umjesto partnerstva, ponekad politika "uvijanje ruku" od strane pružatelja usluga i nametanje njihovih pravila. Ovo nije točno ono što sugerira Kaizen. Opskrbni lanci dobro rade u okviru jedne organizacije (držanje), kada su dobavljači "kćeri" korporacije, te su vrlo često problematični u drugim slučajevima. Nije slučajno da stručnjaci savjetuju da stvore zajedničke pothvate s postojećim dobavljačima za više slobodnog razmjene informacija i poboljšanje upravljivosti. Također se preporuča dijeliti najbolje prakse s vašim dobavljačima, pokrenuti zajedničke projekte, razmjene skupina i promociju inovacija ... "Možete li zamisliti ne-japansku tvrtku koja može implementirati sve te zahtjeve?" - Jedan od američkih analitičara pita se i odgovara sebi: "Ne". Nije svatko svira "u jednoj igri", ciljevi tvrtki ne mogu se podudarati i često se ne podudaraju.

Kaizenov pristup pri provedbi ERP sustava

Vrlo često, ERP sustavi uvedeni su u odsutnosti jasne, dobro promišljene i formalizirane strategije poboljšanja poslovanja, nadajući se da će mehanizmi upravljanja i podupirati donošenje odluka dostupan u samom sustavu. Nažalost, to se ne događa.

Kaizen pristup predlaže tekst zadataka i ciljeva na jasnom, "ljudskom" jeziku, za razliku od raznih BPR "kao što je - biti" modeli koji uvode neznanje i transparentnost, ali često pokrivaju samo ne-ekspocentu. Crtanje slika "kao što je" kako će biti "dobro samo kada je vizija" kao što je "postavljena u okviru ciljnih funkcija, smislenih i detaljnih. "Možete dobiti najnožje sliku proizvodnje iz sustava svaki dan / sat", obećava konzultant-implementacijski ERP sustav. I to je istina. Međutim, u stvarnim projektima, takve operativne informacije ostaju netraženi, ne igraju ulogu upravljanja i ne služi nikakva poboljšanja u proizvodnji. Samo po sebi detaljno izvješće o izvršenju proizvodnog programa u radionici, izdano od strane računalnog programa, neće ništa poboljšati. Izvješće bi trebalo raditi. Analizirati, donositi odluke, promijeniti nešto. Za to se upravitelji ne smiju samo delegirati nadležnom tijelu, već im se pripisati u obliku skupa postupaka i pravila. Pristup Kaizen usredotočuje se upravo na proučavanje ovih pravila u suprotnosti s generaliziranim zahtjevima ISO 9000, suprotno konceptu Kaizena.

I jedno od pravila Lean u odnosu na izvještavanje o upravljanju je uvjet smanjenja takozvanog standardnog izvješćivanja. Menadžeri za učinkovito donošenje odluka potrebno je takvo izvješćivanje, što ukazuje na odstupanje ili neuspjehe u proizvodnom procesu. Ne mnogo tablica s više stupaca i podataka, čija se analiza pretvara u neovisni zadatak, a već "prosijane" informacije grupirane relevantnim kriterijima.

Naravno, navedena pravila ne mogu biti u isto vrijeme stvorene u cijelosti. Stoga govore o dosljednom poboljšanju upravljanja, a ne jedan postupak.

U zaključku, možemo reći da veza mršave proizvodnje i ERP dovodi do porasta, prije svega, visoke operativne učinkovitosti. Postoji mogućnost ne samo da dobije operativnu sliku o stanju poslovnih procesa u organizaciji, već i poboljšanju postojećeg stanja.

Mršav

Mršav (Lean proizvodnja, Lean proizvodnja - engleski. lean. - "mršavi, tanak, bez masti"; Rusija koristi prijevod "Thrifty", postoje i "vitke" opcije, "blagi", "crtanje", osim toga, postoji opcija s transliteracijom - Lin) - koncept upravljanja, na temelju stalne želje za stalnom željom Uklonite sve vrste gubitaka. Izrada kože uključuje sudjelovanje u procesu optimizacije poslovanja svakog zaposlenika i maksimalne orijentacije na potrošaču.

Proizvodnja kože je tumačenje ideja toyota proizvodnog sustava američkih istraživača toyota fenomena.

Glavni aspekti naginjanja proizvodnje

Polazna točka mršne proizvodnje je vrijednost za potrošača.

Vrijednost - Ovo je korisnost svojstvena proizvodu s gledišta klijenta. Proizvođač je stvorio vrijednost kao rezultat niza uzastopnih radnji.

Srce naginja je proces eliminacije gubitaka.

Gubici - To je svaka akcija koja troši resurse, ali ne stvara vrijednosti za potrošača.

Pozvani su japanski gubici mudar - Japanska riječ, koja znači gubitke, otpad, to jest, svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednosti. Na primjer, potrošač ne mora biti u potpunosti potreban da gotovi proizvod ili njezini detalji leže u skladištu. Međutim, s tradicionalnim sustavom upravljanja, troškovima skladišta, kao i svi troškovi povezani s promjenom, brakom i drugim neizravnim troškovima, potaknut je od strane potrošača.

U skladu s konceptom lean proizvodnje, sve poslovne aktivnosti mogu se klasificirati na sljedeći način: operacije i procesi koji dodaju vrijednost za potrošača i operacije i procese koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Stoga, sve to ne dodaje vrijednost potrošaču klasificira se kao gubici i moraju biti eliminirani.

Vrste gubitka

gubitke zbog prekomjerne proizvodnje;

gubitak vremena zbog čekanja;

gubitak s nepotrebnim prijevozom;

gubitak zbog nepotrebnih faza za obradu;

gubici zbog nepotrebnih zaliha;

gubici zbog nepotrebnih pokreta;

gubici zbog oslobađanja neispravnih proizvoda.

Jeffrey Liker, koji je, zajedno s Jim Wumekom i Danielom Jonesom, aktivno istraživao proizvodno iskustvo Toyote, istaknuo je u knjizi "Tao Toyota" 8. vrsta gubitka:

nerealizirani kreativni potencijal zaposlenika.

Također je prihvaćen kako bi se dodijelilo još 2 izvora gubitaka - Muri i Mura, što znači "preopterećenje" i "neravnomjernosti", odnosno:

Mura. - neravnomjerno djelovanje rada, kao što je raspored grijanja radova, uzrokovan ne-fluktuacije u potražnji krajnjeg korisnika, već karakteristike proizvodnog sustava, ili neujednačen tempo rada na operaciji operacije, koji čini da operateri prvi put žure, a zatim čekaju. U mnogim slučajevima, menadžeri mogu eliminirati neravnomjernost na štetu planiranja i pažljivog stava prema novinama.

Muri. - opremu za preopterećenje ili operatore koji proizlaze iz veće brzine ili s velikim naporom tijekom dugog vremenskog razdoblja - u usporedbi s izračunatim opterećenjem (projekt, standardi rada).

Osnovni principi

Jim Womek i Daniel Jones u knjizi "Proizvodnja kože: Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet vaše tvrtke" opisuje suštinu naginja proizvodnje kao proces koji uključuje pet faza:

Odrediti vrijednost određenog proizvoda.

Odredite vrijednost stvaranja vrijednosti za ovaj proizvod.

Osigurati kontinuirani protok toka vrijednosti proizvoda.

Neka potrošač povuče proizvod.

Težite savršenstvu.

Ostala načela:

Izvrsna kvaliteta (isporuka iz prve prezentacije, sustav nula nedostataka, otkrivanje i rješavanje problema u podrijetlu njihovog pojavljivanja);
Fleksibilnost;
Uspostavljanje dugoročnih odnosa s kupcem (dijeljenjem rizika, troškova i informacija).

Alati zaginja

Tatiti je napisao u svom radu da je toyota proizvodni sustav stoji na dva "kitovi" (koje se često nazivaju "TPS stupovima"): Dzidok i "točno na vrijeme".

Protok jediničnih proizvoda

Univerzalna oprema za njegu - ukupni produktivni sustav održavanja (TPM)

Do sada - EKE ("Zaštita od pogrešaka", "Budala zaštita") - Metoda prevencije pogrešaka - poseban uređaj ili metoda, zahvaljujući čiji se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam provedbe (prema Jim Wumeku)

Pronađite promjenu dirigenata (potrebna je vođa sposobna dodijeliti odgovornost);

Dobiti potrebna znanja o LIN sustavu (znanje se mora dobiti od pouzdanog izvora);

Pronaći ili stvoriti krizu (dobar motiv za uvođenje LIN-a je kriza u organizaciji);

Stvoriti karticu svih protoka stvaranja vrijednosti za svaku obitelj proizvoda;

Kako brzo početi raditi u glavnim smjerovima (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osobljem organizacije);

Nastojati odmah dobiti rezultat;

Kontinuirana poboljšanja u sustavu Kaizen (premjestiti iz procesa stvaranja vrijednosti u radionicama za administrativne procese).

Tipične pogreške u uvođenju vitke proizvodnje

Nedostatak razumijevanja uloge priručnika prilikom provedbe Lin sustava

Izgradnja "sustava" koji nema potrebnu fleksibilnost

Početak uvoda nije s "osnovnim osnovama"

Radna mjesta se mijenjaju, ali navike se ne mijenjaju

Sva mjera (prikupljanje podataka), ali ne reagirajte ništa

"Paralitička analiza" (beskrajna analiza situacije, umjesto kontinuiranog poboljšanja)

Bez podrške

Mršavost

Proizvodnja kože je nemoguća bez naginjačke kulture. Glavna stvar u vitkoj kulturi je ljudski faktor, kolektivni rad. Zaposlenici emocionalne inteligencije (EQ) imaju značajnu podršku. Lean-kultura odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

Učinkovitost

Općenito, korištenje načela nagibne proizvodnje može dati značajne učinke. Prof. O.S. Vikhansky tvrdi da korištenje alata i metoda postupka omogućuje postizanje značajnog povećanja učinkovitosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda i rasta konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Povijest

Otac ženske proizvodnje smatra se da je tatiriti, koji je 1943. godine počeo raditi u Toyoti Motor Corporation, integrirajući najbolje svjetsko iskustvo. Sredinom 1950-ih počeo je graditi poseban sustav proizvodnje koji se zove Toyota ili Toyoti proizvodni sustav (TPS) proizvodni sustav.

Toyota sustav je postao poznat u zapadnom tumačenju kao mršav proizvodnja, mršav proizvodnja, mršav. Pojam lean predložio je John Krafter, jedan od američkih konzultanata.

Značajan doprinos razvoju teorije oginjanja proizvodnje, suradnika i pomoćnika Taititi, Sigo Sinko, koji je stvorio mametsku metodu između ostalog.

Ideje oginjanja proizvodnje izražene su Henryjem Fordom, ali oni nisu bili shvaćeni od strane posla, jer su bili značajno izvan vremena.

Prvi distributer Kaizen filozofije širom svijeta bio je masaaka imai. Njegova prva knjiga "Kaizen: ključ natjecateljskog uspjeha Japana" objavljen je 1986. godine i preveden na 20 jezika.

Prvo, koncept lean proizvodnje korišten je u industrijama s diskretnom proizvodnjom, prvenstveno u automobilskoj industriji. Tada je koncept prilagođen kontinuiranim uvjetima proizvodnje. Postupno, ideje oselila je izašla izvan proizvodnog okvira, a koncept je primijenjen u trgovini, uslugama, komunalnim uslugama, zdravstvu (uključujući ljekarne), oružane snage i javni sektor.

U mnogim zemljama, državna potpora se pruža u širenju mršave proizvodnje. Tijekom najvišeg natjecanja i pogoršavajuće krize, poduzeća u cijelom svijetu nemaju drugi način od korištenja najboljih globalnih tehnologija upravljanja, stvaraju proizvode i usluge koje su najviše zadovoljavajuće kupce u kvaliteti i cijeni.

Promiče širenje redovita međunarodne i regionalne konferencije. Jedna od najvećih platformi za razmjenu naprednog iskustva u naginju proizvodnje u Rusiji su ruski Lin forumi (od 2011. - ruski forum "razvoj proizvodnih sustava"), koji se održavaju godišnje od 2006. godine.

Primjeri korištenja

Lean karta., Postavljanje koncepta raspadanja u Rusiji prikazana je na Lany Map - Prvo tržište na svijetu za naginjanje proizvodnje. Na mršavoj kartici koju je stvorio ICSI i Blog LeanInfo.ru, poduzeća koja se na raspoloživim informacijama primjenjuju alati za naginjanje proizvodnje, kao i mršav narod - to jest, ljudi koji imaju slavu, znatno iskustvo u lean proizvodnoj i manifestiranosti u distribucija mršavih ideja. Kartica se stalno ažurira, uglavnom zbog korisničkih informacija. Prema potvrdi aplikacije, možete napomenuti na karti bilo koje organizacije koristeći metode naginjanja proizvodnje.

Najveće globalne tvrtke uspješno koriste iskustvo Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), alat Rand (Rusija) i mnoge druge.

Logistika (Lin logistika). Sinteza logistike i Lin koncepta omogućila nam je da stvorimo sustav za povlačenje koji ujedinjuje sve tvrtke i poduzeća koja su uključena u vrijednost stvaranja vrijednosti u kojoj se pojavljuje djelomična nadopuna rezervi u malim serijama. Lin logistika koristi načelo kumulativne logističke vrijednosti (ukupna logistička cijena, TLC).

Proizvodnja kože u medicini.. Prema stručnim procjenama, oko 50% medicinskog osoblja ne koristi se izravno na pacijenta. Postoji prijelaz na personaliziranu medicinu, u kojoj pacijent dobiva pomoć "u pravom trenutku i na pravom mjestu". Medicinske ustanove treba staviti na takav način da pacijent ne mora provoditi vrijeme na brojnim kretanjem i očekivanjima na drugim mjestima. Sada dovodi do značajne financijske potrošnje kod pacijenata i smanjenja učinkovitosti liječenja. U 2006. godini, na inicijativu Lean Enterprise Academy (Ujedinjeno Kraljevstvo), EU je održana prva konferencija o pitanju uvođenja Lin u području zdravlja.

Mršavost, U pošti Danske, u okviru sklonosti proizvodnje, provedena je velik standardizacija svih ponuđenih usluga kako bi se povećala produktivnost rada, ubrzavajući poštanske pošiljke. Da biste identificirali i kontrolirali poštanske usluge, uvedene su kartice protoka njihove vrijednosti. Razvijen je učinkovit sustav motivacije sustava poštanskih djelatnika.

Stalni ured. Metode raspadanja se sve više koriste ne samo u proizvodnji, već iu uredima (zasebnom uredu), kao iu tijelima lokalne i središnje države.

Prehratica, Korištenje Lin tehnologije u svakodnevnom životu omogućuje vam život ekološki prihvatljiv, minimalnu potrošnju energije. Pasivna kuća je karakterističan primjer naginjanog života. Pasivna kuća, odnosno energetski učinkovita kuća je kuća u kojoj troškovi grijanja košta oko 10% uobičajene potrošnje energije, što praktično čini ga nehlapljivim. Gubitak topline pasivne kuće je manji od 15 W. Sat / m² godišnje (za usporedbu, u kući stare zgrade 300 W. sat / m² godišnje), a potreba za beznačajnom kućnom grijanjem događa se samo na negativnim temperaturama na otvorenom. Pasivna kuća s mrazom minus 20 hladi na 1 stupnju dnevno.

Negativna ručno izrađena

Također treba napomenuti da određeni negativni aspekti također imaju uvođenje naginjanja. U praksi, veliki broj tvrtki koje prakticira naginjanje, nakon Toyote, rad je naširoko koristi u radu. Privremeni radnici koji rade na kratkoročnim ugovorima koji se mogu lako otpustiti u slučaju smanjenja količine proizvodnje. Na primjer, u 2004. godini u Toyoti se zaposleno 65.000 stalnih radnika i 10.000 privremenih radnika.

vidi također

Toyota: 14 poslovnih načela

Lean dizajn

Bilješke

Književnost

Wumek James P., Jones Daniel T. Slobodna proizvodnja. Kako da biste dobili osloboditi od gubitaka i postići prosperitet vaše tvrtke. - m.,: "Alpina izdavač", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Wumek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Automobil koji je promijenio svijet. - m.: Popourri, 2007. ISBN 978-989-483-889-2

Gollyteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: Alati koji rade. - Spb. : Peter, 2008. ISBN 978-5-911180-599-9

Tatiti to. Proizvodni sustav Toyota: ostavljanje masene proizvodnje. - M: ICSI izdavač, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Siegeo Sinko. Proučavanje proizvodnog sustava Toyote sa stajališta organizacije proizvodnje. - m: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Japanski sire: na proizvodnom sustavu Toyote, a ne samo ISBN 978-5-903148-04-2

Yasukhiro Monden. Sustav upravljanja Toyota. - M. Ickey izdavačka kuća, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Liker Jeffrey. Toyota: 14 načela upravljanja vodećom tvrtkom u svijetu - m.,: "Alpina izdavač", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Shuk John, ubojit Michaelu. Naučite vidjeti poslovne procese: praksa izgradnje vrijednosti stvaranja vrijednosti vrijednosti (2. izdanje). - m.,: "Alpina izdavač", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Proizvodnja kože + šest sigma. Kombinirajući kvalitetu šest SIGM-a po stopi naginja. - m: "Alpina izdavač", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppandik, vrh Poppandik. Proizvodnja kožnog softvera: od ideje do profita. - m.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Grabar. Lean bolnice: poboljšanje kvalitete, sigurnost pacijenata i zadovoljstvo zaposlenika (engleski) ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkovi

Specijalizirani resursi:

Bilten Lin - novinski i online časopis na mršavoj proizvodnji

Koža proizvodnja i lean tehnologija - sve o instrumentima leanske proizvodnje, filozofiju Kaizena, iskustva i perspektive Lean u Rusiji

Knjige za slobodno vrijeme - IXI izdavačka kuća

Blog "Kaizen" - materijali o naginju proizvodnje

Praktični blog u slobodnoj proizvodnji i nastavak poboljšanja

Državni napredni tečajevi u području naginje

Obrazovanje:

Ruska Lin-škola je kompleks obrazovnih usluga, uključujući certifikacijske tečajeve, dodatno strukovno obrazovanje, Kaizen ture, treninge i seminare vodećih stranih i ruskih stručnjaka. Organizacija i izlet

MBA-proizvodni sustavi - MBA-proizvodni sustavi u visokoj školi poslovanja MSU nazvana po M. V. Lomonosov. Diploma državnog uzorka

Skupina tvrtki "OrgProm" - vodeći ruski pružatelj usluga pruža cijeli niz usluga za razvoj koseće proizvodnje

- Institut za Lin-praksu. Diploma državnog uzorka

Lean i ISO certifikat - ISO i Lin-sustavi.

Sindikati, društveni pokreti, javne organizacije:

Međuregionalni socijalni pokret "Lin-Forum. Zaposleni profesionalci za proizvodnju "- ujedinjuje napore svih entuzijasta naginje. Postoji više od 900 sudionika.

Važni članci i materijali:

Lean poboljšanje i upravljanje ravnotežom

Japanska riječ koja označava "signal" ili "karticu". Ovo je metoda koja se koristi za izvlačenje proizvoda i materijala u naslonjene proizvodne linije.

Postoji nekoliko opcija za canban ovisno o aplikaciji: početni prethodni proces, dvoslojna (pojedinačna kartica), višestruka, kanjon jednokratne uporabe, itd.

Capban sustav je dizajniran i prvi put u svijetu koji je proveo Toyota.

Sustav 5c - Tehnologija za stvaranje učinkovitog radnog mjesta

Prema ovoj oznaci, poznat je sustav za vodstvo naloga, čistoće i jačanje discipline. Sustav 5 c uključuje pet međusobno povezanih načela organizacije radnog mjesta. Japansko ime svakog od tih načela počinje slovom "C". Prevedeno na rusko - sortiranje, racionalno mjesto, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. Sortiranje: Odvojite potrebne stavke - Alati, detalji, materijali, dokumenti - od nepotrebnog kako bi se uklonili potonji.

2. Racionalna lokacija: racionalno pozicija ono što ostaje, stavite svaku stavku na svoje mjesto.

3. Čišćenje: Održavajte čistoću i red.

4. Standardizacija: Promatrajte točnost zbog redovnog izvršenja prve tri S.

5. Poboljšanje: transformacija u naviku utvrđenih postupaka i njihovo poboljšanje.

Brzo coultage (mamed - pojedinačna izmjena umrijeti)

Smed je doslovno preveden kao "promjena pečata za 1 minutu". Koncept je razvio japanski autor Siegeo Singa i proizveo revoluciju u pristupima s referencom i ponovno opremom. Kao rezultat provedbe malog sustava, promjena bilo kojeg alata i pozivatelja može se proizvesti u samo nekoliko minuta ili čak sekundi, "jedan dodir" ("OTED" koncept je "jedna diff razmjena dies") ,

Kao rezultat brojnih statističkih studija, utvrđeno je da se vrijeme za provedbu različitih operacija tijekom referentnog procesa distribuira kako slijedi:

priprema materijala, maraka, čvora itd. - 30%

pričvršćivanje i uklanjanje markica i alata - 5%

centriranje i položaj instrumenta - 15%

suđenje i prilagodba - 50%

Kao rezultat toga, formulirani su sljedeća načela, omogućujući smanjenje vremena referenci na desetke, pa čak i stotine puta:

odvajanje unutarnjih i vanjskih operacija puštanja u pogon,

transformacija unutarnjih akcija u vanjsku

korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača,

koristite dodatne uređaje.

TPM sustav (ukupno produktivno održavanje) - Univerzalna oprema za njegu

TPM - "Univerzalna oprema za njegu", uglavnom služi kao poboljšanje kvalitete opreme, usmjerena je na najučinkovitiju uporabu zbog općeg sustava profilaktičkog održavanja.

Usredotočite se na ovaj sustav upozorenje i rano otkrivanje nedostataka opremešto može dovesti do ozbiljnijih problema.

Operateri i servisi su uključeni u TR, koji zajedno osiguravaju poboljšanje pouzdanosti opreme. Osnova TRM je kompilacija grafikona preventivnog održavanja, podmazivanja, čišćenja i opće provjere. To osigurava povećanje takvog pokazatelja kao Potpuna učinkovitost opreme (od engleske "ukupne učinkovitosti opreme" - OAEE).

Jit sustav (samo u vrijeme - točno u vremenu)

Jit (samo u vrijeme) / točno na vrijeme - sustav upravljanja materijala u proizvodnji, u kojem se komponente iz prethodnog rada (ili od vanjskog dobavljača) isporučuju u trenutku kada su potrebni, ali ne ranije. Ovaj sustav dovodi do oštrog smanjenja količine nepotpune proizvodnje, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Sustav "točno na vrijeme" sugerira poseban pristup izboru i evaluaciji dobavljača, na temelju rada s uskim rasponom dobavljača, odabranim njihovom sposobnošću da osiguraju opskrbu "točno na vrijeme" visokokvalitetne komponente. U isto vrijeme, broj dobavljača se smanjuje za dva ili više puta, a dugoročni gospodarski odnosi uspostavljeni su uz preostale dobavljače.

Gennady Kuzin Zamjenik generalnog direktora
Andrei Kulikov Voditelj tehnološkog centra za upravljanje i slobodno vrijeme
Konzultantski laboratorij "Otvorene inovacije"

Lean-sustavi (koji obično uključuju filozofiju čistoće, njegov alat (Lean tehnologija) i obučeno osoblje), nakon zaglušujućeg uspjeha u automobilskoj industriji koja se već koristi u svim drugim industrijama (uključujući energiju, transport, metalurgija, naftu i plin, itd.) , u trgovini, uslugama, stambenim i komunalnim uslugama. Štoviše, lean sustavi se sada koriste u nekomercijalnim područjima - na primjer, u zdravstvu, javnoj upravi, pa čak iu oružanim snagama. To ne iznenađuje, jer Pristup se temelji na zdravom razumu i jednostavnom vizualnom alatu, koji pomaže razviti proizvodna rješenja čak i za najviše lansirane slučajeve. Međutim, Lean Technologies primila je tako rasprostranjena na Zapadu, još uvijek imamo to u djetinjstvu. U pravilu, imamo ili male otočiće još uvijek sovjetskih razvoja (u SSSSR-u, oni su i dalje slijedili nove proizvode u poboljšanju organizacije proizvodnje, pokušali su usvojiti inozemne novosti i napraviti vlastiti razvoj) ili lokalizirane podjele zapadnih tvrtki.

Umjesto mršavih sustava - odvojene lean tehnologije

Uz punu uporabu mršavih proizvodnih pristupa, stvara se punopravni lean sustav, koji prožima sve razine i upravljačke podsustave. Kao dio ovog sustava, zaposlenici poduzeća obavljaju radne transakcije s optimalnim metodama (replikacija najboljih praksi). Linearni lideri slijede gubitak proizvodnje dnevno i poduzimaju operativne aktivnosti kako bi ih spriječili, eliminiraju ili se smanjili. Optimizers su korisne u ovim - zaposlenicima posebnih usluga koje imaju dubinsko znanje o pristupima i alatima naginje proizvodnje. Planovi upravljanja i vodi svoje aktivnosti u smislu učinaka proizvodnje, koji se svakodnevno prate, a ponekad i - i po satu. Naravno, sve to je podržano od strane opće lean-kulture (koji, usput, može svladati i u našoj zemlji su primjeri - postoje primjeri), kada, na primjer, da unaprijedite ljestve karijere, potrebno je razviti i provoditi poboljšanja za proces u kojem radite.

Međutim, postoji jedna složenost s lean-sustavima. Oni su izgrađeni tijekom godina, a njihova implementacija koštao je okrugli iznos (koji se kasnije isplati, ali ne odmah, postupno). A što učiniti ako nema vremena i novca na tako velikom dogovoru, ali želim značajno poboljšati operativnu učinkovitost?

Srećom, u većini slučajeva ne postoji potreba za uvođenjem punog ljenac sustava za identifikaciju i implementaciju unutarnjih rezervi, možete koristiti samu ideju oginjanja proizvodnje i neke jednostavne lean tehnologije sada dobiti značajne rezultate sada.

Naravno, mogući učinak u ovom slučaju bit će nešto manji od cijelog lean sustava, ali i povećanje produktivnosti od 1,5-2 puta je također vrlo dobrodošao rezultat. Zajedno s optimizacijom drugih troškova može dati značajan porast dobiti.

Pristup lean tehnologije

Opći pristup u slučaju lokalne primjene vitkih tehnologija je ciklus od 5 koraka (sl. 1). Proces optimizacije aktivnosti organizacije počinje proučavanjem pitanja. Oni. Prvo moramo identificirati probleme koji su u procesu u proučavanju i koje ćemo riješiti uz pomoć vitkih tehnologija. Uostalom, ispravno formulirani zadatak je pola rješivosti. Štoviše, ponekad se situacija razvija na takav način kada se kao rezultat istraživanja ispostavlja da je početni zadatak (ili nazvan problem), ali leži u potpunosti u drugom području znanja.

Sl. jedan. Opći pristup optimizaciji proizvodnje

Stoga, u prvom koraku prikupljamo činjenice (statistike sustava računovodstvenih i kontrolnih sustava, instaliranih standarda, očitavanja instrumenata, fotografija i videozapisa, itd.) I informacije o problemu (prisutnost i podrijetlo / uzroci incidenata, mišljenja Sudionici procesa, prethodno iskustvo, pogledi na problem, itd.). Nakon rezultata popisa problema i niza informacija o njima.

U drugom koraku analizira se niz informacija kako bi se donijeli uzroci korijena: "Zašto takav problem nastaje?". To je vrlo važan korak, jer za dobivanje održivog rezultata koji trebate, govoreći s medicinskim jezikom, za liječenje prvenstveno bolesti, a ne njegove simptome.

Nakon definiranja korijenskih razloga, moguće je proučiti probleme kako bi se prešli na razvoj rješenja za optimizaciju. Počinje s trećim korakom, koji traži moguća rješenja. Kao praksa pokazuje, optimalna ponderirana otopina može se naći uvijek, a korištenje određenih tehnologija (na primjer, "optimizacijski lijevak", 5c, itd.) - Možda postoji nekoliko njih.

Na četvrtom koraku, predložene odluke procjenjuju se sa stajališta njihove učinkovitosti da biraju najpoželjnije, a zatim razvijaju i provode akcijski plan za njihovu provedbu. Usput, kada se razvija plan događaja, to je prilično nemoguće zaboraviti da proučavani i optimizirani proces ne može biti u vakuumu, tj. Promjene u jednom procesu, u pravilu, podrazumijevaju promjene u susjednim procesima.

Mnoga domaća poduzeća zaboravljaju na korak 5, a vrlo je važno kada se optimiziraju procese, jer Kao dio ovog koraka, rezultat implementacije je sadržan. Koristeći standardizaciju aktivnosti, praćenje parametara i drugih tehnologija za fiksiranje rješenja, situacija se ne smije vratiti u početno stanje. Nakon petog koraka treba biti stalno funkcionalno rješenje. Nakon poboljšanja procesa, njezin sadržaj i parametri se mijenjaju, možete se ponovno kretati na korak 1. U ovom ciklusu je iterativna priroda optimizacije priložena: ne postoji ograničenje za poboljšanje!

Ovaj pristup podsjeća na znanstvenu metodu. Barem ima svoje prednosti u pogledu objektivnosti, mjerljivosti, probilnosti itd. Ali u isto vrijeme je dovoljno jednostavno, jer Zapravo, to je samo pojednostavljenje vlastitog razmišljanja i potražite ideje koje svaka razumna osoba može učiniti. U tome nema ništa komplicirano, radimo u projektima bez binoma Newtona, pa čak i bez kvadratnih jednadžbi. Međutim, to zahtijeva disciplinu u korištenju alata, odbijanje iscrpljenog iskušenja na samo-degeneriran kada se sudara s stvarnim činjenicama rada organizacije i spremnost razmišljanja na inovacije.

"Poslovna dijagnostika" ili "tim za optimizaciju"?

Korištenje Lean-Technologies može biti uvjetno podijeljen u 2 pristupa:

Poslovna dijagnostika
Tim za optimizaciju

Iza naredbi naših stručnjaka nalaze se projekti koji se provode kao vlastiti konzultanti ("poslovna dijagnostika") i osoblje kupca pod mentorskim konzultantima ("tim za optimizaciju"). Svaki od tih pristupa ima svoje prednosti.

Na primjer, poslovna dijagnostika omogućuje vam da pogledate organizaciju neovisnim (stručnim) izgled. Zbog iskustva, rezultati mjerenja u konzultantima su točniji, a sam se projekt brže provodi.

Tijekom projekta "Poslovna dijagnostika", osoblje klijenata može biti uključeno za prikupljanje informacija ili razjasniti pojedinačne nijanse rješavanja problema. U posebnim slučajevima mogu se pozvati i vanjski stručnjaci za određena pitanja.

Prema rezultatima projekta, kupac dobiva rješenja problema (deklarirana od strane kupca ili identificiran tijekom dijagnostike) - na primjer, skup mjera za poboljšanje učinkovitosti poslovanja ili produktivnosti rada. Osim toga, ako je potrebno, razvijaju se materijali za replikaciju pronađene ili razvijene najbolje prakse.

S druge strane, neka netko poznaje procese organizacije iznutra bolje od ljudi koji tamo rade? Stoga, u projektima projekata "tima na optimizaciju", stopa se vrši na zaposlenicima organizacije. Bolje razumjeli svoje poduzeće, tako da im samo trebate pomoći da vide rezerve. U isto vrijeme, vrijeme projekta je ograničeno, pa je poželjno trenirati svoje najjednostavnije alate za optimizaciju koji se mogu ovladati u tjednu studija.

Tijekom projekta, osoblje klijenata prolazio je teorijsku obuku o osnovama naginje proizvodnje, nakon čega zajedno s konzultantima proučava probleme organizacije i razvijaju rješenja za optimizaciju. Kako se razvijaju optimizatori, zaštitite njihove inicijative prije upravljanja poduzećem.

Po završetku projekta "tim na optimizaciju", poduzeće, osim rješavanja svojih problema, također prima skupinu stručnjaka koji već samostalno mogu provoditi slične projekte, bez konzultanata.

Radi ako to učinite u pravu

Međutim, postavlja se pitanje - ako je sve tako jednostavno, što sprječava uvođenje lean tehnologija u poduzeća svugdje?

Svaki od koraka ima alate koji su prikladni za korištenje (iako se u nekim slučajevima mogu primijeniti na druge korake). Postoji mnogo takvih alata, a rješenje koje je bolje koristiti za studiju ovisi o specifičnostima zadatka i razini pripreme optimizatora.

Na primjer, na fazi činjenice i prikupljanja informacija preporučujemo da početnici optimizatori koriste alate koji se reflektiraju na Sl. 2.

Sl. 2. Alati za prikupljanje činjenica i informacija

Međutim, svi alati na bilo kojem od koraka moraju se koristiti ispravno. Korištenje alata "samo u slučaju" ili "rukavima" nije samo "razrjeđivanje" resursa optimizatora, već i pogreške u donošenju odluka koje mogu koštati organizacije preskupo.

U svom treningu, tim za optimizaciju fokusiramo na praksu, dok objašnjava nijanse jednog ili drugog alata. Na primjer, pri provođenju intervjua za potrebe optimizacije, savjetujemo vam da učinite sljedeće:

Odlučiti u svrhu intervjuiranja i pripreme.
- Osoba koju ćete intervjuirati bit će oko sat vremena da vam odgovori, jer je obično na poslu. Sljedeći put, on ne može biti objavljen uskoro. Provesti ovo vrijeme učinkovito, prije svega odredite za ono što želite saznati. "Saznajte više o problemima" nije cilj. O problemima bilo koga ili što? Za ovaj dan ili za ovaj mjesec? A ako kaže da nema problema, što je onda sljedeće?
- Na temelju svrhe intervjua, napravite popis pitanja (upitnik, intervjui-vodič). U jednom trenutku ispada da ne postavlja više od 10-15 pitanja. Ovaj popis će vam pomoći u kontroli moždanog udara. No, nije potrebno držati ga teško, ako je tijekom procesa intervjua "akumulirao" nešto slično - možete odstupati za postavljanje nekoliko dodatnih pitanja.
- Razmislite o datumu i vremenu intervju s ispitanika da bude prikladan. Trajanje za izradu intervjua više od sat vremena se ne preporučuje, jer Nakon sat vremena razgovora, čovjek se umori, pokušavajući ukratko odgovoriti i stisnuti, ponekad počinje biti ljut.
U intervjuu prvo govori o razgovoru
- Svi ljudi su u određenoj mjeri plaši nepoznato. Najvjerojatnije, za vaš sugovornik, to će biti prvi intervju s optimizatorom, tako prvo objasnite ispitanika da ćete učiniti s njom: recite nam o cilju razgovora koji ćete pitati i što ste zainteresirani prvi.
- Pokušajte ne koristiti "opasne" riječi. Nažalost, riječ "optimizacija" u Rusiji je stekla negativnu konotaciju i često je izravno povezana s masovnim otpuštanjima, iako to nije uvijek slučaj. Koristite "mahnito" tekst: poboljšanje produktivnosti rada, smanjenje troškova, poboljšanje procesa itd.
Intervju zajedno (barem prvi put)
- Rizik gubitka informacija značajno je smanjen, pogotovo ako ispitanik voli govoriti puno i brzo.
- Rizik od emocionalnih prihoda sugovornika također se smanjuje, jer Postoji takva stvar kao međuljudska nekompatibilnost (jednostavno zato što su svi ljudi različiti). Kada odete razgovarati zajedno, vjerojatnost nekompatibilnosti intervjuiranih s oba optimizatora je oštro smanjena.
- Svatko od nas ima psihološke filtre percepcije. Netko voli nogomet, i netko dubstep. Ono što nam je zanimljivo jesmo pažljivo i sjećamo, a ponekad ponekad propustite vaše uši. Dakle, da je propušteno manje - na intervjuu, zajedno su.
Očistiti intervjue i nemojte ga pustiti
- Ponekad su ispitanici vole širiti "pomisao na stablo" i otići na neskrivene koji se ne odnose na slučaj. Meka, taktično, ali stalno vraćaju sugovornika na temu intervjua.
- Ponekad, naprotiv, oni odgovaraju iznimno kašiči i nevoljko. Nemojte se bojati ponoviti isto pitanje, ali drugim riječima (koristite clckksp - cm.
- Ako ste čuli ime bilo koje dokumentacije, prije toga nepoznato, zatražite da vidite njegov uzorak ili zapišite svoje podatke kako biste ga pronašli kasnije.
Snimiti
- Zabilježite uvijek. Postotak ljudi s fenomenalnim pamćenjem je vrlo mali, malo je vjerojatno da ćete unijeti njihov broj. Dakle, osjećaj da se možete sjetiti sve je najvjerojatnije samo-prevare.
- Ako postoji prilika i ispitanici ne smeta, onda koristite snimač glasa. Ali budite sigurni da to upozorite o tome (za etičku razmatranja).
- Nakon razgovora, napravite izvješće o razgovoru u kojem sistematizirati primljene informacije. Ako su razgovarali zajedno - provjerite jedni s drugima.
Spremite kontakt (po završetku razgovora)
- Hvala ispitanika
- Uzmite svoje podatke za kontakt (osobito vrijedan broj mobilnog telefona)
- Zatražite dopuštenje za daljnje rješavanje određenih pitanja
- Ako postoje nesidnost pitanja ili nove stvari koje su nastale, dogovorite se o drugom intervjuu.

Čini se da je savjet jednostavan i naizgled "očigledan". Ali ako zanemarite barem jedan od njih, učinkovitost intervjua može jako patiti. Optimizer ima premalo vremena na studiji kako bi se omogućilo takve slobode.

Opis problema

Kao rezultat provedbe prve faze optimizacije, činjenice i informacije o problemu prikupljat će se. Ovo je vrlo važno, jer Razvijanje specifičnih rješenja moguće je samo nakon detaljne analize izvornih podataka. S ove točke gledišta važan je koncept "problema" i njegovog ispravnog tumačenja.

U svakodnevnom razumijevanju, problem se također naziva i sve i razne neugodne situacije i posljedice takvih situacija i opće nelagode. Prema tome, potrebno je odrediti problem tako da postoji nedvosmisleno razumijevanje između optimizatora (i optimiziranih), što je značilo (što se još uvijek poboljšava).

U okviru projekata za optimizaciju proizvodnih i administrativnih i upravljačkih procesa, vjerujemo da je problem kvantitativna procjena delte između potrebnog (ciljnog, normalnog, normaliziranog) i trenutnog stanja procesa.

Na primjer, nazovemo problem:

Proizvodnja nafte od 90 tona / dana umjesto planiranih 100 tona / dana.
Trošak proizvodnje kemijskih proizvoda 15 rubalja / kg umjesto zakazanih 12.
Razmatranje dokumentacije za nabavu logističkih resursa u prosjeku u 10 dana, iako prema standardu ne postoji više od 5.

Zašto je poželjno zabilježiti probleme u ovom obliku? Činjenica je da ovaj pristup ima nekoliko prednosti koje omogućuju učinkovitije obavljanje posla na optimizaciji. Među njima:

Točnost Mjerljiv pokazatelj omogućuje vam da točno odredite problemsko područje bez uporabe "primjerenih" procjena ("loše", "dobro", "nedovoljno", itd.)

Objektivnost Specifična mjerenja ne ovise o mišljenjima pojedinih ljudi i zapravo su objektivni.

Fiksiranje početnog stanja U optimizacijskim projektima važno je odražavati početnu točku transformacija kako bi se dodatno razmotrio da se formiraju promjene i odaberete najbolje od njih.

Ocjenjivost učinkovitosti deskriptivnosti Rješenje treba biti usmjereno na uklanjanje identificiranog problema. U tom smislu, procjena svake odluke se provodi o tome koliko eliminira jaz između traženog stanja i početnog. To će biti dokaz ispravnosti izbora.

Procjena napretka optimizacije Tijekom provedbe odabranog rješenja moguće je pratiti njegov uspjeh jer se indikator problema mijenja. Čim uđe u željeni (ciljni, regulatorni) stanje - postoji razlog da vjerujete da je problem riješen.

U svjetlu gore navedenog, svako specifično rješenje mora imati najprikladniju konfiguraciju pod problemom. Figurativno govoreći, takav ključ treba odabrati tako da se može prilagoditi identificiranom problemu (sl. 1). Često to nije tako lako, zbog čega se preporučuje da koristi posebne alate za analizu problema.

Na primjer, takvo rješenje kao outsourcing je na prvi pogled vrlo atraktivno rješenje, ali treba pamtiti da može zaposliti podvodno kamenje. Da bi se osiguralo njegovu učinkovitost, treba napraviti brojne preliminarne studije.

Problemi analize alata

U koraku analize problema, skrupulozni pristup ima važnu ulogu, budući da je potrebno dobiti održivi rezultat izražavanjem medicinskog jezika, to je prije svega bolest, a ne njegovi simptomi.

Sl. 3. Alati za analizu pitanja

Među takvim alatima:

Razlozi - strukturirana grafička izjava o logičkim odnosima iz identificiranog problema na razloge zbog njegove pojave. Kao rezultat toga, dobiven je dijagram u obliku stabla. Ovaj alat pomaže doći do korijenskih uzroka nastalih problema.

Opis poslovnih procesaPojednostavljeno govoreći, - izjava o nizu operacija koje obavljaju zaposlenici, za transformaciju ulaznih resursa (sirovine, materijali, komponente) na očekivani rezultat koristeći opremu u skladu s instaliranom tehnologijom. Ovisno o specifičnostima, može se koristiti problem za izgradnju poslovnog procesa, na primjer, Aris, IDEF0, zapis hylbreta. Poslovni proces pomaže u pronalaženju nedosljednosti u raspodjeli ovlasti zaposlenika, dupliciranja ili, naprotiv, brzu odgovornost za pojedine operacije.

Shema protoka proizvodnje - Pojednostavljeni opis kretanja poluproizvoda na mjestu proizvodnje i operacije koje se izvode iznad njih. U isto vrijeme, sve operacije su podijeljene na one koji donose vrijednost klijentu i gubitku. Kao rezultat toga, moguće je analizirati što je učinkovitost protoka gdje su glavni gubici i koje mjere mogu pomoći u uklanjanju njih.

Teorija ograničenog sustava Dolazi iz činjenice da je u svakoj radnoj aktivnosti prikazanoj u obliku potoka, postoji usko grlo - radno mjesto s najnižom mogućom produktivnošću. Štoviše, izvedba cijelog potoka određena je izvedbom uskog grla. Stoga, ako je zadatak povećati proizvodnju, onda se optimizacija treba započeti s "granom" takvog radnog mjesta. Teorija ograničenja sustava je u jednom trenutku razvila E. Gradtratt i nedavno sve ulazi u osnovni skup alata za optimizaciju.

rizici matrice - To je odraz mogućih rizika na koordinatnoj ravnini s osi "vjerojatnosti rizika" i "kritičnosti rizika" (to jest, koliko su teške posljedice rizika). U nedostatku pouzdanih podataka, procjena tih količina mogu izvršiti stručnjaci. Logično je da je prije svega potrebno igrati rizike s najvećom vjerojatnošću i kritičnosti.

Matrica kompatibilnosti Omogućuje vam da analizirate kvalifikacije osoblja. Horizontalno odražava faze proizvodnog procesa (operacija), vertikalno - zaposlenika. Na raskrižju je jedan od znakova:

"Zna, jer sudjeluje u operaciji "
"Zna, iako ne sudjeluje u operaciji"
"Ne zna, ali lako možete podučavati"
"Ne zna, teško podučavati"

Matrica kompatibilnosti omogućuje vam da identificirate "preklapajuće" kvalifikacije između radnih mjesta i procijenite mogućnost i učinkovitost kombiniranja zanimanja, kombiniranje radnih mjesta ili specijalizacije radnika o specifičnim operacijama.

Prioritetizacija rješavanja problema

Postoji jedan aspekt u pogledu procesa poboljšanja. Činjenica je da resursi agenata promjena nisu neograničeni, pa je važno distribuirati prioritete za rješavanje problema i eliminirati njihove uzroke. Oni. Optimizatori moraju optimizirati svoje napore primanjem maksimalnog učinka.

Kako to učiniti? Da biste to učinili, možete koristiti takav alat kao pareto dijagram (sl. 4), koja sadrži dvije osi: učinak uklanjanja uzroka i jednostavnosti njegovog eliminacije. Svaki razlog za problem može se staviti u obliku točke na ovoj koordinatnoj ravnini.

Sl. četiri. Primjer procjene prioriteta eliminacije uzroka (označenih) s Paretovom grafikonom

Dakle, dobit ćemo neke "konstelacije" razloga. Koje od tih treba uzeti prvo? Očito, za one koji su u gornjem desnom kvadrantu, jer Njihova eliminacija donijet će maksimalni učinak na minimumu njihov potrošen napor.

Ponekad postoji pitanje kako možete usporediti parametre heterogenih uzroka. Za to možete primijeniti dva pristupa:

Pregled stručnjaka
Prijevod na jedinstvene pokazatelje (utrljati., Osoba * sat)

Uklanjanjem dijela razloga nakon provedbe odluka, možete ponovno analizirati problem na Paretu i početi eliminirati preostale.

Troškovi osoblja - ključ

Zaposlenici konzultantskog laboratorija "Otvorene inovacije", na temelju njihovog iskustva s vodećim domaćim poduzećima (nafte i plina, željeznička, kemijska, energija, inženjering, itd.), Utvrdili su tipičnu strukturu glavnih elemenata troškova, karakteristične za prosjek prosjeka Domaće industrijsko poduzetništvo, kao i potencijal smanjuju troškove podataka i mogućnost njegove provedbe (sl. 5). Najviše prioriteta u smislu učinka i mogućnosti provedbe bili su troškovi vezani uz osoblje (i proizvodne i administrativne i administrativne).

Sl. pet. Tipična raspodjela troškova domaćeg industrijskog poduzeća

Važno je da smanjenje osoblja, pored smanjenja troškova temelja za naknadu i odbitke za socijalne potrebe, također omogućuje smanjenje:

kupnja, održavanje i popravak opreme;
troškovi za radno odjeću, zaštitu radne snage itd.;
rashodi na DMS i obroke (u slučaju);
troškovi održavanja prostora (napajanje, grijanje, opskrba vodom itd.);
upravljanje i administrativni troškovi (troškovi ureda, prijevoza itd.).

Također važan učinak smanjenja osoblja je povećanje transparentnosti upravljanja poduzećem. Osim toga, moguće je riješiti se "balast" i ostaviti samo najbolje zaposlenike (s pravilnom optimizacijom). U svjetlu tog osoblja troškovi postaju ključ za rješavanje problema povećanja profitabilnosti domaćih poduzeća.