Pojam kontrole, njezini elementi i vrste. Kontrola: pojam, vrste kontrole. Suvremeni trendovi u razvoju kontrole

Suvremeni trendovi u razvoju kontrole.

Proces kontrole.

Pojam i vrste kontrole.

Kontrola u sustavu upravljanja.

Kontrola - aktivnosti usmjerene na otkrivanje i uklanjanje odstupanja od usvojenih ciljeva i normi (tehnoloških, bihevioralnih i dr.) organizacije.

Kontrolna funkcija je takva karakteristika upravljanja koja vam omogućuje prepoznavanje problema i prilagodbu aktivnosti organizacije prije nego što se ti problemi razviju u krizu. Važna je pozitivna strana kontrole - kontrola vam omogućuje da odredite gdje je organizacija postigla uspjeh, a gdje nije uspjela, tj. koja su područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njezinih ukupnih ciljeva. Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole je da kontrola mora biti sveobuhvatna.

Uspješna kontrola mora imati sljedeće karakteristike:

1) Pravovremenost kontrole - pravodobnost kontrole sastoji se u vremenskom intervalu između mjerenja ili procjene, koji na odgovarajući način odgovara kontroliranom fenomenu.

2) Strateški fokus kontrola - kontrola bi trebala biti strateška, tj. odražavati i podržavati sveukupne prioritete organizacije.

3) Orijentacija na rezultate - podaci o rezultatima kontrole važni su kada se radi o onim osobama koje na temelju njih imaju pravo izvršiti odgovarajuće promjene.

4) Fleksibilnost kontrola - kontrola mora biti dovoljno fleksibilna i prilagoditi se tekućim promjenama.

5) Jednostavnost kontrola - najučinkovitija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrha kojima je namijenjena.

6) Profitabilnost kontrola - svaka kontrola koja košta više nego što daje za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već usmjerava rad na pogrešan put, što je još jedan sinonim za gubitak kontrole.

U praksi se najčešće koriste tri vrste kontrole: preliminarno, trenutno, konačno.

1) Preliminarni - provodi se prije stvarnog početka rada. Glavno sredstvo provedbe preliminarne kontrole je provedba određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. Organizacije koriste ovu kontrolu u tri ključna područja - u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

Industrijske tvrtke uspostavljaju obveznu preliminarnu kontrolu materijalnih resursa koje koriste. Kontrola se provodi razvojem standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete i fizičkim provjerama usklađenosti ulaznih materijala s tim zahtjevima. Metode preliminarne kontrole materijalnih resursa također uključuju osiguravanje njihovih zaliha u organizaciji na razini dovoljnoj da se izbjegne nestašica. Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole financijskih sredstava je proračun (trenutni financijski plan), koji vam također omogućuje izvršavanje funkcije planiranja. Proračun daje samopouzdanje da će, kad organizaciji treba novac, imati ga. Proračuni također postavljaju ograničenja troškova i sprječavaju da odjel ili organizacija u cjelini ostane bez gotovine.

2) Kontrola struje provodi se izravno u toku rada. Redovita provjera rada podređenih, rasprava o novim problemima i prijedlozi za poboljšanje rada omogućuju vam isključivanje odstupanja od planiranih planova i uputa. Trenutna kontrola ne provodi se doslovno istodobno s izvedbom samog rada, ona se temelji na mjerenju stvarnih rezultata dobivenih nakon izvođenja rada usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Da bi mogao izvršiti trenutnu kontrolu, upravljačkom aparatu trebaju povratne informacije. Povratne informacije su podaci o dobivenim rezultatima. Sustavi povratnih informacija omogućuju upravi da prepozna mnoge nepredviđene probleme i prilagodi svoje ponašanje tako da izbjegne odstupanje organizacije od najučinkovitijeg puta do dodijeljenih zadataka. Upravljački sustavi zatvorene petlje koji se koriste u upravljanju utječu na "ulaze" kako bi se postigle potrebne karakteristike na "izlazu". Sve vrste resursa su "ulazni": materijalni, financijski, ljudski. "Izlaz" je proizvod ili usluga.

3) Završna kontrola ... U završnoj kontroli koriste se povratne informacije nakon završetka posla. Bilo neposredno nakon završetka kontrolirane aktivnosti ili nakon unaprijed određenog razdoblja, stvarni se rezultati uspoređuju sa traženim. Završna kontrola ima dvije važne funkcije:

a) Pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se očekuje da će se sličan posao obavljati u budućnosti. Ovaj postupak također vam omogućuje da dobijete informacije o nastalim problemima i formulirate nove planove kako biste te probleme izbjegli u budućnosti.

b) Potiče motivaciju.

Zaključak ……………………………………………………………… 25
Literatura ………………………………… ……………… ... 26

Uvod
Dobro osmišljeni planovi i organizacijske strukture ne mogu uvijek osigurati postizanje postavljenih ciljeva zbog promjena u zakonima, tehnologijama, uvjetima konkurencije i ostalim čimbenicima okoliša. Da bi se pripremile i na odgovarajući način odgovorile na takve promjene, organizacijama je potreban učinkovit mehanizam za pravodobnu procjenu utjecaja na te čimbenike. Takav se mehanizam može stvoriti na temelju kontrole. Vođe počinju vršiti funkciju kontrole od trenutka kada formuliraju ciljeve i stvaraju organizaciju. Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije. Stoga je kontrola svojstvena samoj biti organizacije. Zamislite da ste kao vođa organizirali aktivnosti svojih podređenih i što, u ovom slučaju, morate sjediti i čekati rezultat? Što ako podređeni ne uspiju? Što ako će neodgovorno reagirati na vaš zadatak ili će imati nepredviđene komplikacije, a vi ćete u to vrijeme mirno sjediti i čekati dok vas ne sruše nevolje? Da se to ne bi dogodilo, upravitelj mora kontrolirati i regulirati aktivnosti zaposlenika u organizaciji.
Kontrola je jedna od upravljačkih funkcija, bez koje se sve ostale upravljačke funkcije ne mogu u potpunosti provesti: planiranje, organizacija, vođenje i motivacija. Dakle, planiranje mora neprestano uzimati u obzir stvarne mogućnosti i promjenjive uvjete funkcioniranja i razvoja poduzeća. Kontrola je osmišljena kako bi pružila ispravnu procjenu stvarnog stanja i time stvorila preduvjete za prilagođavanje planiranih pokazatelja razvoja, kako pojedinih odjeljenja, tako i cijele tvrtke. Kontrolna funkcija uključuje: prikupljanje, obradu i analizu podataka o stvarnim rezultatima gospodarskih aktivnosti svih odjela poduzeća, njihovu usporedbu s planiranim pokazateljima, utvrđivanje odstupanja i analizu uzroka tih odstupanja; razvoj aktivnosti potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. S tim u vezi, kontrola se smatra ne samo utvrđivanjem odstupanja, već i analizom uzroka odstupanja i utvrđivanjem mogućih razvojnih trendova. Prisutnost odstupanja na jednoj od poveznica može zahtijevati usvajanje hitnih odluka u vezi s operativnim aktivnostima određene jedinice.
Važna funkcija upravljačke kontrole je razvoj standardnog sustava izvještavanja, provjera tih izvještaja i njegova analiza, kako prema rezultatima gospodarskih aktivnosti poduzeća u cjelini, tako i svakog pojedinog odjela. Stoga se provedba kontrolne funkcije prvenstveno oslanja na organizaciju računovodstvenog i izvještajnog sustava, koji uključuje pokazatelje financijske i operativne uspješnosti i njihovu analizu.
Svrha izvođenja kolegija je otkriti pojam upravljanja i njegove vrste. Cilj je postavio sljedeće zadatke:

Kontrola - postupak utvrđivanja, vrednovanja i informiranja o odstupanjima stvarnih vrijednosti od navedenih ili njihovoj podudarnosti i rezultatima analize. Možete kontrolirati ciljeve, planirati napredak, predviđanja i razvoj procesa.
Predmet kontrole može biti ne samo obavljanje djelatnosti, već i rad menadžera. Kontrolne informacije koriste se u procesu regulacije. Dakle, oni govore o svrsishodnosti kombiniranja planiranja i kontrole u jedinstveni sustav upravljanja (Controlling): planiranje, kontrola, izvještavanje, upravljanje (vidi dijagram 1). Kontrolu provode osobe koje su izravno ili neizravno ovisne o procesu. Provjera - kontrola od strane osoba neovisnih o procesu.

Dijagram 1. Pojmovi upravljanja.
Zašto je kontrola potrebna? Vođe počinju vršiti kontrolnu funkciju od trenutka kada formuliraju ciljeve i stvore organizaciju. Kontrola je bitna ako želite da vaša organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole započinje kaos i postaje nemoguće objediniti aktivnosti bilo koje skupine. Također je važno da ciljevi, planovi i struktura same organizacije određuju smjer njezinog djelovanja, raspoređujući njezine napore na ovaj ili onaj način i usmjeravajući izvršenje posla. Stoga je kontrola sastavni dio same biti svake organizacije. Održavanje uspjeha. Jednako je važna pozitivna strana kontrole koja se sastoji u punoj podršci svemu što je uspješno u aktivnostima organizacije. Usporedbom stvarnih postignutih rezultata s planiranim, odnosno odgovaranjem na pitanje "Koliko smo se pomaknuli prema zacrtanom cilju?", Uprava organizacije dobiva priliku utvrditi gdje je organizacija uspjela, a gdje nije.
1.2 Glavne faze kontrole
Prva faza kontrolnog postupka- definicija standarda, odnosno specifičnih, mjerljivih ciljeva. Za upravljanje se moraju stvoriti standardi u obliku pokazatelja uspješnosti objekta upravljanja za sva njegova glavna područja.
Druga faza - mjerenje stvarno postignutih rezultata organizacije i osoblja.
Treća faza - usporedba pokazatelja uspješnosti s utvrđenim standardima, utvrđivanje ljestvice dopuštenih odstupanja od utvrđenih normi.
Samo značajna odstupanja od utvrđenih standarda trebala bi dovesti do korektivnih mjera. Takve radnje uključuju: promjene unutarnjih varijabli sustava, izmjenu standarda ili nemiješanje u rad sustava. Pri provođenju postupka kontrole, upravitelj mora uzeti u obzir ponašanje ljudi. Kontrola postupanja zaposlenika može na njih imati i pozitivne i negativne učinke. U nekim slučajevima kontrola može dovesti do izdavanja netočnih podataka.
1.3 Proces kontrole.
Općenito, postupak kontrole trebao bi proći kroz sljedeće faze:
1. Definicija pojma kontrole (sveobuhvatni sustav kontrole "Kontroling" ili pojedinačne provjere);
2. Određivanje svrhe kontrole (odluka o ispravnosti, učinkovitosti procesa upravljanja);
3. Pregled rasporeda:
- objekti kontrole (potencijali, metode, rezultati, pokazatelji itd.);
- provjerljive norme (etičke, pravne, industrijske);
- subjekti kontrole (unutarnja ili vanjska kontrolna tijela);
- metode kontrole;
- opseg i sredstva upravljanja (cjelovita, kontinuirana, selektivna, ručna, automatska, računalna);
- vrijeme i trajanje inspekcija;
- redoslijed, metode i tolerancije provjera;
4. Određivanje valjanih i propisanih vrijednosti;
5. Utvrđivanje identiteta odstupanja (kvantitativna procjena);
6. Izrada rješenja, određivanje njegove težine;
7. Dokumentiranje rješenja;
8. Meta provjera (provjera provjere);
9. priopćavanje odluke (usmeno, pismeno izvješće);
10. Procjena rješenja (analiza odstupanja, utvrđivanje odgovornosti, uklanjanje nedostataka).
Brojni kriteriji mogu biti važni za donošenje odluke o kontroli i organiziranju kontrolnih procesa: njegova učinkovitost, učinak utjecaja na ljude, kontrolni zadaci i njegove granice (vidi dijagram 2).
Dijagram 2. Kriteriji za donošenje odluke o kontroli i organizaciji.
Postoje tri različite faze u kontrolnom postupku: razvijanje standarda i kriterija, uspoređivanje stvarnih rezultata s njima i poduzimanje potrebnih korektivnih radnji. U svakoj se fazi provodi skup različitih mjera. (vidi dijagram 3.)
Shema 3. Faze kontrole.
1. Definicija standarda.
Prva faza kontrolnog postupka pokazuje koliko su blisko spojene funkcije kontrole i planiranja.
Standardi specifični su ciljevi kojima se napredak može mijenjati. Ovi ciljevi očito proizlaze iz procesa planiranja. Svi standardi koji se koriste za kontrolu moraju se odabrati iz višestrukih ciljeva i strategija organizacije. Ciljevi koji se mogu koristiti kao standardi za kontrolu imaju dvije vrlo važne karakteristike.
Karakterizira ih prisutnost vremenskog okvira u kojem se posao mora izvesti i specifični kriterij prema kojem se može procijeniti stupanj dovršenosti posla. Primjeri ciljeva koji se mogu koristiti kao kontrolni standardi: za ostvarivanje dobiti od milijun dolara u 2011. ili smanjiti broj apstinenata za 3%. Specifični kriterij (u ovom slučaju milijun dolara) i određeno vremensko razdoblje (godinu dana) nazivaju se pokazateljima uspješnosti. Pokazatelj uspješnosti precizno određuje što se mora postići da bi se postigli ciljevi. Takvi pokazatelji omogućuju upravi da usporedi stvarni posao s planiranim i odgovori na sljedeća važna pitanja: "Što trebamo učiniti za postizanje planiranih ciljeva?" i "Što još nije učinjeno?" Tako, na primjer, ako uprava otkrije da je u prvih šest mjeseci tvrtka ostvarila samo 400 000 američkih dolara dobiti, tada razumije da je potrebno značajno povećati produktivnost kako bi se postigao namjeravani cilj da do kraja godine zaradi milion američkih dolara.
Razmjerno je lako utvrditi pokazatelje učinka za takve količine kao što su dobit, opseg prodaje, cijena materijala, jer se oni mogu mjeriti. Ali neki od važnih ciljeva i zadataka organizacija ne mogu se kvantificirati.
Primjerice, povećanje materijalne razine, koje se smatra ciljem, vrlo je teško ili često nemoguće kvantificirati brojevima. Nemoguće je točno pripisati određenoj razini morala brojčanu vrijednost ili je izraziti u ekvivalentnom iznosu dolara. Ali organizacije koje djeluju učinkovito pokušavaju zaobići poteškoće kvantificiranja ciljeva i uspijevaju.
Tako se, na primjer, podaci o duhovnoj razini i stanju radnika mogu dobiti raznim vrstama anketa i anketa. Štoviše, neki od njih, koji očito nisu podložni kvantitativnom mjerenju, mogu se prikazati u numeričkom obliku neizravno, mjerenjem nekog pokazatelja.
Primjerice, manje otpuštanja obično su izrazi zadovoljstva poslom. Na taj se način broj otpuštanja može koristiti kao pokazatelj uspješnosti u postavljanju standarda za zadovoljstvo poslom. Na primjer, viši rukovoditelji mogli bi si postaviti cilj za sljedeću godinu smanjiti otpuštanja s 10% na 6%.[ 1, 124]
2. Usporedba rezultata s utvrđenim standardima.
Drugi korak u procesu praćenja je usporedba stvarnih postignutih rezultata s utvrđenim standardima. U ovoj fazi, upravitelj mora odrediti kako postignuti rezultati ispunjavaju njegova očekivanja. Istodobno, on ili ona donosi još jednu vrlo važnu odluku: koliko su otkrivena odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. U ovoj drugoj fazi kontrolnog postupka vrši se procjena koja služi kao osnova za odluku o pokretanju akcije. Aktivnosti provedene u ovoj fazi kontrole često su najvidljiviji dio cjelokupnog kontrolnog sustava. Ova se aktivnost sastoji od utvrđivanja ljestvice odstupanja, mjerenja rezultata, prenošenja informacija i njihove procjene.
Viši menadžment uspostavlja:
Ljestvica dopuštenih odstupanja, unutar kojih odstupanje rezultata dobivenih od predviđenih ne bi trebalo izazvati uzbunu. Određivanje razmjera dopuštenih odstupanja je kardinalno važno pitanje. Ako se preduzmu u prevelikim razmjerima, novi problemi mogu postati strahoviti. Ali ako se uzme opseg premalom, tada će organizacija reagirati na vrlo mala odstupanja, što je vrlo pogubno i dugotrajno. Važno pitanje u procesu kontrole je odabir kritičnih točaka. Kontrola mora obuhvaćati sve strane i sve poveznice u funkcioniranju organizacije. Međutim, to ne zahtijeva provjeru svakog radnika. Potrebno je samo kontrolirati točke koje zaslužuju posebnu pozornost. Vještina odabira takvih kritičnih točaka umijeće je upravljanja. Za određivanje ovih kritičnih točaka može se predložiti sljedeća tehnika. Metodologija nudi odgovore na sljedeća pitanja:
- koji pokazatelji najbolje odražavaju ciljeve moje jedinice;
- prema našim karakteristikama najtočnije mogu utvrditi da ti ciljevi nisu ispunjeni;
- koje su najbolje metode za procjenu ozbiljnih odstupanja;
- kako ću dobiti informacije o tome tko je odgovoran za određene probleme;
- za ono što je prikupljanje podataka ekonomski opravdano.
To postavlja pitanje kvalitete kontrolnih informacija. Pri provjeri korisnosti informacija posebno za kontrolu treba uzeti u obzir nekoliko točaka.
Prvo, podaci bi trebali sadržavati podatke o stvarnom stanju stvari u svim upravljačkim parametrima, standardima i razlici između ove dvije vrijednosti, koja se zapravo koristi za procjenu kontroliranog procesa.
Drugo, različite razine upravljanja trebale bi dobiti usporedive informacije, ali ne i iste u stupnju detalja: što je razina upravljanja niža, to bi informacije trebale biti detaljnije.
Treće, potreban je valjani, t.j. pouzdane informacije. Donositelj odluke mora biti siguran da informacije na temelju kojih će se donijeti odluka nisu iskrivljene.
Četvrto, vremenski intervali tijekom kojih se primaju informacije moraju se odrediti i strogo poštivati.
Mjerenje rezultata.Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo koliko su dobro uspostavljeni standardi najteža i najskuplja kontrola. Da bi bio učinkovit, mjerni sustav mora biti prikladan za aktivnost koja se prati. Prvo trebate odabrati mjernu jedinicu i onu koja se može pretvoriti u one jedinice u kojima je standard izražen.
Prijenos i širenje informacija.Širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju učinkovite kontrole. Da bi nadzorni sustav mogao učinkovito funkcionirati, neophodno je priopćiti relevantne zaposlenike u organizaciji i uspostavljene standarde i postignute rezultate. Takve bi informacije trebale biti točne, pravovremene i dostavljati se odgovornima za dotično područje na način koji olakšava donošenje potrebnih odluka i radnji. Također je poželjno biti potpuno uvjeren da zaposlenici dobro razumiju utvrđene standarde. To znači da mora postojati učinkovita komunikacija između onih koji bi ih trebali provoditi.
Procjena podataka o rezultatima.Posljednja faza faze usporedbe je procjena podataka o dobivenim rezultatima. Voditelj mora odlučiti jesu li informacije ispravne, primljene i važne. Važne informacije su informacije koje na odgovarajući način opisuju pojavu koja se istražuje i bitne su za donošenje ispravne odluke.
3. Akcije.
Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi u treću fazu. Voditelj mora odabrati jednu od tri linije ponašanja: ne poduzimati ništa, ispravljati odstupanje ili revidirati standard.
Ne poduzimati ništa.Glavna svrha kontrole je postići položaj u kojem bi proces upravljanja organizacijom zapravo mogao djelovati prema planu. Srećom, stvari ne idu uvijek loše. Ako usporedba stvarnih rezultata sa standardima pokazuje da se postavljeni ciljevi postižu, najbolje je ne poduzeti ništa. Međutim, u upravi se ne može očekivati \u200b\u200bda će se ponoviti ono što se jednom dogodilo. Čak i najsofisticiranije metode moraju se podvrgnuti promjeni. Tako je, na primjer, ako je sustav praćenja pokazao da u nekom elementu organizacije sve ide dobro, potrebno je nastaviti mjeriti rezultate, ponavljajući cikluse praćenja.
Uklonite odstupanja... Kontrolni sustav koji sprječava uklanjanje ozbiljnih odstupanja prije nego što se razviju u velike probleme je besmislen. Prirodno, izvršena prilagodba trebala bi se usredotočiti na uklanjanje stvarnog uzroka odstupanja. U idealnom slučaju, faza mjerenja treba pokazati opseg odstupanja od standarda i odrediti točan uzrok. To je povezano s potrebom za učinkovitim postupkom donošenja odluka. Budući da je, međutim, većina posla u organizaciji rezultat zajedničkih napora skupina ljudi, nije uvijek moguće točno utvrditi korijene problema. Poanta prilagodbe u svim slučajevima je razumijevanje razloga za odstupanje i vraćanje organizacije na pravi put.
Revizija standarda.Ne trebaju se rješavati sva primjetna odstupanja od standarda. Ponekad sami standardi mogu biti nerealni, jer se temelje na planovima, a planovi su samo predviđanja budućnosti. Prilikom revizije planova, standardi bi također trebali biti revidirani.

Kontrola je temeljni element procesa upravljanja. Niti planiranje, niti stvaranje organizacijskih struktura, niti motivacija ne mogu se smatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zapravo su zapravo svi oni sastavni dijelovi cjelokupnog sustava kontrole u određenoj organizaciji. Doista: nemoguće je kontrolirati ono što nije planirano, a besmisleno je bilo što planirati a da nismo sigurni u kontrolu, t.j. u sposobnosti da se uvjerite u željeni rezultat, da utječete na rezultat. Ova će okolnost postati jasnija nakon što se upoznamo s tri glavne vrste kontrole: preliminarnom, trenutnom i završnom. Što se tiče provedbe, sve su ove vrste kontrole slične, jer imaju isti cilj: osigurati da stvarni dobiveni rezultati budu što bliži traženim. Razlikuju se samo u vremenu provedbe.
Preliminarna kontrola. Kontrola podsjeća na santu leda, za koju se zna da je većina skrivena pod vodom. Neke od najvažnijih kontrola određene organizacije mogu se prikriti među ostale upravljačke funkcije. Dakle, iako se planiranje i stvaranje organizacijskih struktura rijetko naziva postupkom kontrole, oni kao takvi omogućuju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna, jer se provodi prije stvarnog početka rada.
itd .................

Kontrola je svrhovita aktivnost čiji je zadatak kvantitativna i kvalitativna procjena i računovodstvo rezultata rada organizacije.

Dva su glavna smjera u njemu:

Kontrola nad provedbom radova zacrtanih planovima;

Poduzimanje radnji radi ispravljanja značajnih odstupanja od plana ili od samog plana.

Vrste i oblici kontrole

Široki smisao pojma "kontrola u upravljanju" ulaže se u njezino definiranje kao provjeru usklađenosti i provedbe zakonskih zadataka, planova i odluka. U ovom se slučaju očituje funkcionalna svrha kontrole, njezina pojava u određenoj fazi procesa upravljanja.

Kontrola se može shvatiti i kao završna faza upravljačkih aktivnosti koja vam omogućuje usporedbu postignutih rezultata s planiranim.

Također je vrlo često kontrolu promatrati samo kao metodu, mehanizam za usporedbu rezultata s dodijeljenim zadacima. U ovom se slučaju kontrola svodi na usporedbu stvarnih rezultata s utvrđenim pokazateljima i na poduzimanje korektivnih mjera, ako je potrebno.

Kontrola je osnova i način formiranja povratnih informacija, zahvaljujući kojima upravno tijelo dobiva informacije o napretku provedbe svoje odluke.

Dakle, koncept "kontrole u upravljanju" treba razmotriti u tri glavna aspekta:

Kontrola kao sustavna i konstruktivna aktivnost menadžera, upravljačkih tijela, jedna od njihovih glavnih upravljačkih funkcija, t.j. kontrola kao aktivnost;

Kontrola kao završna faza procesa upravljanja, čija je osnova mehanizam povratnih informacija;

Kontrola kao sastavni dio procesa prihvaćanja i provedbe, kontinuirano sudjelujući u tom procesu od njegovog početka do završetka.

Kontrola nad aktivnostima organizacije temelji se na sljedećim metodološkim tehnikama.

1. Opće znanstvene metodološke metode kontrole (analiza, sinteza, indukcija, dedukcija, redukcija, analogija, modeliranje, apstrakcija, eksperiment itd.).

2. Vlastite empirijske metodološke metode kontrole (inventar, kontrolna mjerenja rada, kontrolni pokreti opreme, formalne i aritmetičke provjere, provjera brojača, metoda brojanja, metoda usporedbe homogenih činjenica, službena istraga, razne vrste vještačenja, skeniranje, logička provjera, pisana i usmena ankete itd.).

3. Specifične tehnike srodnih ekonomskih znanosti (tehnike, ekonomske i matematičke metode, metode teorije vjerojatnosti i matematička statistika).

Učinkovito isporučena kontrola mora biti dovoljno jednostavna i pravovremena, imati strateški fokus i fokus na rezultatima. U suvremenim uvjetima organizacije nastoje svoj posao graditi na principu povjerenja u ljude, a to stvara uvjete za značajno smanjenje kontrolnih funkcija koje izravno obavljaju menadžeri. Kao rezultat, kontrola postaje manje stroga i ekonomičnija.

Kontrola je funkcija procesa upravljanja, njegov najvažniji dio, koji pruža povratne informacije i omogućuje kontinuirano ponavljanje cikličkog postupka upravljanja na novoj osnovi. Neraskidivo je povezan s ostalim funkcijama upravljanja i, s jedne strane, ovisi o njima, s druge strane, unaprijed određuje njihov sadržaj. Stoga je prilikom organiziranja kontrole u organizaciji potrebno uzeti u obzir čimbenike koji određuju učinkovitost ove funkcije upravljanja.

U njihovom ćemo sastavu istaknuti glavne:

Organizacijski - objekti kontrole (što treba kontrolirati), subjekti kontrole (tko kontrolira), mjesto kontrolne funkcije u upravljanju (kome, prava, odgovornost, ovlasti);

Opseg kontrole - broj i točnost kontroliranih parametara, učestalost i brzina kontrole;

Kontrolne informacije - volumen, učestalost, točnost i pravodobnost informacija potrebnih za kontrolu;

Kontrolne metode - tehnike i metode kojima će se provoditi kontrola.

Među općim metodama kontrole razlikuju se sljedeće.

1. Metoda preliminarne kontrole koja započinje mnogo prije početka bilo koje svrhovite radnje. Zadatak kontrole u ovom slučaju je razjasniti svrhovitost same radnje kako bi se spriječile netočne ili nerazumne radnje.

2. Metoda upravljanja vođenjem, koja se primjenjuje redovito i dosljedno tijekom cijelog postupka. Tijekom radnje kontinuirano se mjeri stanje i ponašanje kontroliranog objekta. Njegove se karakteristike u skladu s tim mijenjaju. Način upravljanja smjerom mora biti dovoljno fleksibilan da uvaži ove promjene. Ako karakteristike predmeta kontrole ne odgovaraju normama, moraju se prilagoditi procesi koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije. Tu se očituju povratne informacije generirane upravljanjem smjerom.

3. Metoda kontrole filtriranja temelji se na strogoj kontroli usklađenosti objekta s određenim parametrima. Primjenjuje se tijekom postupka i sličan je filtru koji prolazi kroz koji se radnja može zaustaviti ili nastaviti. Ako tijek postupka nije u skladu s utvrđenim nadzornim standardima, tada ga filter ne propušta dok se karakteristike objekta upravljanja ne usklade s utvrđenim zahtjevima.

4. Metoda daljnje kontrole (metoda kontrole rezultatima) provodi se nakon završetka akcije na temelju usporedbe rezultata s postojećim normama i preliminarnim procijenjenim karakteristikama.

Da bi se postigla najveća učinkovitost aktivnosti organizacije, gore navedene metode moraju se primijeniti na integrirani način. Trenutno su kontrolni postupci u organizaciji obično ograničeni na naknadnu kontrolu. Najučinkovitiji su postupci napredne (preventivne) kontrole, preliminarne, usmjeravanja, filtriranja, čijoj bi provedbi i razvoju rukovoditelji trebali dati prioritetnu pozornost.

Najčešće kontrole su:

Administrativni potpisi na dokumentima šefa i (ili) glavnog računovođe ili drugih ovlaštenih osoba;

Unutarnje i vanjsko pomirenje naselja;

Unakrsna provjera računovodstvenih evidencija;

Provjera ispravnosti provedbe tijeka dokumenata;

Planirani i iznenadni popis imovine i obveza gospodarskog subjekta u skladu s utvrđenim postupkom;

Provedba mjera usmjerenih na ograničavanje neovlaštenog pristupa imovini gospodarskog subjekta. Unutarnja kontrola jedan je od najvažnijih elemenata upravljanja. Njegova je svrha prepoznati slabosti i pogrešne odluke, pravodobno ih ispraviti i spriječiti ponavljanje. Svi sudionici podliježu unutarnjoj kontroli - strukturne podjele gospodarskog subjekta, obuhvaća financijske, gospodarske i proizvodne aktivnosti poduzeća u cjelini.

Specifična vrsta karakteristična za kontrolu započinje opisom kontrolnog zadatka.

U ovom je slučaju posebno važno istaknuti dvije značajke koje karakteriziraju zadatak kontrole:

Priroda subjekta koji je postavio zadatak kontrole. Subjekt može biti vanjski ili unutarnji u odnosu na objekt kontrole. Po prirodi mjesta i odnosa subjekta i predmeta kontrole, kontrolna i kontrolirana tijela razlikuju unutarnju i vanjsku kontrolu. Kontrola se naziva internom kada su subjekt i objekt kontrole uključeni u isti sustav, a vanjskom, kada subjekt kontrole nije uključen u isti sustav kao i objekt, širina kontrolnog zadatka. Zadatak može biti privatni, pokrivajući jedan problem ili stranu predmeta kontrole ili općenito, složen. Predmet kontrole je stanje i ponašanje nadziranog objekta. Glavne karakteristike stanja i ponašanja kontroliranog objekta: kvantitativno, kvalitativno, strukturno, prostorno, vremensko.

Ovisno o dodijeljenim zadacima, provodi se linearna, funkcionalna ili operativna kontrola.

Revizija i revizija u organizaciji

Najučinkovitiji oblik kontrole je revizija. Mogu ga provoditi i unutarnji revizor i vanjsko revizorsko poduzeće, a trebao bi pridonijeti financijskom i ekonomskom jačanju organizacije, utvrđivanju rezervi, proučavanju najboljih praksi organizacije kako bi se ona širila.

Predmet revizije je: proizvodne i gospodarske i financijske aktivnosti organizacije i poduzeća, sigurnost zaliha i stanje primarne dokumentacije i računovodstva.

Revizija se provodi kontinuiranim ili selektivnim pregledom primarnih dokumenata, računovodstvenih registara, obrazaca izvještavanja, ispravnosti evidencija poslovnih transakcija. Revizija se razlikuje od ostalih oblika kontrole redovitošću i određenom učestalošću. Revizija se u pravilu provodi jednom godišnje; za dionička društva - prije sastanka dioničara. Rezultati revizije ukazuju na pouzdanost (ili nepouzdanost) godišnjeg izvještaja.

Revizije dokumentacije klasificirane su prema nizu karakteristika:

1. Ovisno o subjektima kontrole, t.j. od onoga koji provjerava. Podijeljeni su na one izvan odjeljenja, koja provode kontrolna tijela. Ministarstva financija, bankarske institucije i druga tijela te odsjeci, koje provode matične organizacije.

2. Zakazane i neplanirane revizije razlikuju se u vremenskom smislu. Planirane revizije provode se na temelju odobrenih godišnjih planova revizije dokumentacije, a neplanirane revizije prema zahtjevima pravosudnih i istražnih tijela u vezi s primanjem signala zlostavljanja.

3. Prema opsegu obuhvaćenosti provjeravanog predmeta revizije se dijele na cjelovite i djelomične. Potpune revizije uključuju provjeru svih aspekata financijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije. U djelomičnoj reviziji provjeravaju se samo određeni njezini aspekti.

4. U pogledu cjelovitosti, revizije mogu biti kontinuirane i selektivne. Sa solid - provjeravaju se svi primarni dokumenti

Postupak pripreme financijskih izvještaja za vanjske korisnike;

Postupak za provedbu internih i pripremu izvještaja za interne potrebe;

Usklađenost ekonomske aktivnosti gospodarskog subjekta u cjelini sa zahtjevima važećeg zakonodavstva.

Kontrolno okruženje shvaća se na isti način kao i opći stav upravnog odbora i uprave prema potrebi kontrole u organizaciji i poduzetim radnjama u tom pogledu. Kontrolno okruženje omogućuje vam pružanje potrebne strukture i preduvjeta za postizanje glavnih ciljeva sustava unutarnje kontrole.

Za učinkovito funkcioniranje sustava unutarnje kontrole i analize potrebna je visokokvalitetna razina formalizacije aktivnosti organizacije. Značaj utjecaja ovog čimbenika na rezultate njegovih aktivnosti izravno je proporcionalan složenosti organizacijske strukture. U malom i srednjem poduzetništvu regulatorne aktivnosti (propisi, upute itd.) Praktički izostaju, što ih ne sprječava da aktivno funkcioniraju, prate i analiziraju aktivnosti.

U većim poduzećima sa složenom organizacijskom strukturom nemoguće je stvoriti visokokvalitetne sustave interne kontrole bez potpune formalizacije djelatnosti. To je zbog velikog broja zadataka operativnog planiranja, prisutnosti nekoliko jedinica čije aktivnosti treba koordinirati itd.

Sustav unutarnje kontrole mora biti ekonomski isplativ, tj. troškovi njegovog rada trebali bi biti manji od gubitaka zbog njegove odsutnosti. Ako djeluje učinkovito, smanjit će troškove vanjske revizije. Zaključno, potrebno je obratiti pozornost na činjenicu da trenutno problem učinkovitog funkcioniranja unutarnje kontrole, unatoč hitnosti, još uvijek nije u potpunosti shvaćen sa znanstvenog gledišta i u smislu praktične provedbe. Važno je napomenuti da cilj poduzeća ne bi trebao biti stvaranje sustava interne kontrole koji bi u potpunosti jamčio odsutnost pogrešaka u radu, već sustav koji bi pomogao da se pravovremeno identificiraju i uklone. Istodobno, čak i dobro organizirani sustav unutarnje kontrole mora procijeniti svoju učinkovitost u smislu postizanja svojih ciljeva.

Tijekom interne kontrole zaposlenici provode sljedeće analitičke postupke:

Usporedba stvarnih pokazatelja računovodstvenih (financijskih) izvještaja s planiranim pokazateljima koje je uprava planirala za izvještajno razdoblje i naznačila u planovima (programi aktivnosti, poslovni planovi, procjene itd.);

Usporedba stanja na računima za različita izvještajna razdoblja;

Usporedba omjera dobivenih u izvještajnom razdoblju između različitih izvještajnih stavki sa sličnim omjerima prethodnih razdoblja;

Usporedba financijskih i nefinancijskih podataka, posebno podataka o opsegu proizvodnje u novčanim i fizičkim jedinicama;

Usporedba financijskih omjera s prosječnim vrijednostima u industriji;

Provjera legitimnosti i učinkovitosti korištenja sredstava saveznog proračuna dodijeljenih za primijenjena istraživanja;

Provjera pouzdanosti računovodstva i izvještavanja o sredstvima saveznog proračuna dodijeljenim za primijenjena istraživanja i ciljane programe;

Provjera ciljane potrošnje federalnih proračunskih sredstava, subvencija, sredstava, kao i materijalne imovine koja je u saveznom vlasništvu;

Provjera zakonitosti i učinkovitosti korištenja sredstava dodijeljenih podređenim organizacijama za provedbu saveznih ciljnih programa, odjelnih programa;

Provjera narudžbi za isporuku robe, izvođenje radova, pružanje usluga za.

Analiza financijskih pokazatelja sastoji se u usporedbi njihovih vrijednosti sa standardnim vrijednostima, kao i proučavanju njihove dinamike za izvještajno razdoblje i za niz godina. Posebno mjesto među koeficijentima struje; stupanj solventnosti za tekuće obveze, osiguranje vlastitih sredstava; obnavljanje (gubitak) solventnosti. Standardne vrijednosti koeficijenata ovise o industrijskom sektoru poduzeća.

Organizacija učinkovito funkcionirajućeg sustava unutarnje kontrole složen je višestupanjski proces koji uključuje sljedeće faze.

1. Kritička analiza i usporedba ciljeva funkcioniranja organizacije, prethodno usvojenog pravca djelovanja, strategija i taktika s vrstama aktivnosti, veličinama ili organizacijama. strukturu, kao i sa svojim mogućnostima.

2. Razvoj i dokumentarna konsolidacija novog (koji odgovara promijenjenim uvjetima upravljanja) poslovnog koncepta organizacije (što je organizacija, koji su njezini ciljevi, što može, u kojem području ima konkurentske prednosti, koje je željeno mjesto na tržištu), kao i skupa aktivnosti sposobnih za voditi ovaj poslovni koncept do razvoja i poboljšanja organizacije, uspješne provedbe njezinih ciljeva, jačajući svoj položaj na tržištu. Takvi bi dokumenti trebali biti odredbe o financijskim, proizvodnim i tehnološkim, inovacijskim, nabavnim, prodajnim, investicijskim, računovodstvenim i kadrovskim politikama. Te bi se odredbe trebale razviti na temelju dubinske analize svakog elementa politike i odabira između dostupnih alternativa koje su najprikladnije za organizaciju. Dokumentiranje politike organizacije u raznim područjima njezinih financijskih i gospodarskih aktivnosti omogućit će preliminarnu, trenutnu i naknadnu kontrolu svih aspekata njezinog funkcioniranja.

3. Analiza učinkovitosti postojeće upravljačke strukture, njezino prilagođavanje. Potrebno je razviti odredbe o organizacijskoj strukturi, koje bi trebale opisati sve organizacijske veze s naznakom administrativne, funkcionalne, metodološke podređenosti, smjera njihovih aktivnosti, funkcija koje obavljaju, uspostaviti pravila njihovog odnosa, prava i odgovornosti, prikazujući raspodjelu vrsta proizvoda, resursa, funkcije upravljanja za ove poveznice. Isto se odnosi na odredbe o raznim strukturnim jedinicama (odjelima, uredima, skupinama itd.), Na planove organiziranja rada njihovih zaposlenika. Potrebno je izraditi (razjasniti) plan dokumentacije i tijeka rada, osoblja, opisa poslova s \u200b\u200bnaznakom prava, dužnosti i odgovornosti svake strukturne jedinice. Bez tako rigoroznog pristupa nemoguće je provesti jasnu koordinaciju funkcioniranja svih poveznica sustava unutarnje kontrole organizacije.

4. Razvoj formalnih standardnih postupaka za kontrolu određenih financijskih i poslovnih transakcija. To će omogućiti pojednostavljivanje odnosa zaposlenika u pogledu kontrole financijskih i gospodarskih aktivnosti, učinkovito upravljanje resursima, procjenu razine pouzdanosti (kvalitete) informacija za donošenje upravljačkih odluka.

5. Organizacija odjela za unutarnju reviziju (ili druge specijalizirane kontrolne jedinice).

Interna revizija kao oblik interne kontrole

Jedan od najnaprednijih oblika interne kontrole je unutarnja revizija.

U pravilu je svojstven velikim organizacijama koje karakteriziraju:

Složena i razgranata organizacijska struktura upravljanja;

Prisutnost velikog broja podružnica, poduzeća i (ili) podružnica;

Razne aktivnosti i mogućnost njihove suradnje;

Želja upravnih tijela da dobiju prilično objektivnu i neovisnu ocjenu djelovanja menadžera na svim razinama.

U pravilima revizijskog standarda, unutarnja revizija podrazumijeva se sustav kontrole stvoren u gospodarskom subjektu i određen njegovim nalozima o poštivanju uspostavljenog računovodstvenog postupka i pouzdanosti sustava unutarnje kontrole. Unutarnja revizija usmjerena je na poboljšanje učinka i neovisna je procjena svih: opskrbe, proizvodnje, logistike, marketinga, prodaje itd.

Unutarnja revizija pomaže korporaciji da postigne svoje ciljeve na temelju sistematiziranog pristupa procjeni poslovnih procesa, kontrole i korporativnog upravljanja. Istodobno, unutarnji revizori trebali bi biti neovisni u prikupljanju informacija, tj. slobodni su od uputa i zabrana menadžera, nadređene organizacije i podružnica.

Uz zadatke čisto kontrolne prirode, unutarnji revizori mogu obavljati ekonomsku dijagnostiku, razvijati financijsku strategiju, ponašanje, savjetovanje u vezi s upravljanjem.

Interna revizija je od velike važnosti kako za matičnu tvrtku korporacije, tako i za podružnice (podružnice). Na temelju revizije:

- glavna tvrtka:

- dobiva pravovremene i objektivne informacije o aktivnostima podružnica (podružnica),

- ima sposobnost nadzora, usporedbe i suradnje s djelatnostima podružnica (podružnica);

- podružnice (podružnice):

- steknite predodžbu o njihovoj financijskoj i ekonomskoj situaciji u korporaciji,

- upoznati se u cijeloj tvrtki s najboljim praksama u radu pojedinih odjela,

- bolje razumjeti ekonomske, financijske, korporacije, postupke i mehanizme za njihovu provedbu.

Unutarnja revizija može se organizirati u obliku:

Stalno djelujuća revizijska komisija koju bira skupština dioničara i koja joj odgovara;

U obliku posebne unutarnje kontrole i analitičkog odjela koji podnosi izvještaje izravno šefu korporacije;

Ugovori o unutarnjoj reviziji s revizorskom tvrtkom.

Nadležnost interne revizije organizacije uključuje:

Za rad organizacije;

Provjera funkcioniranja proizvodnog sustava prema ekonomskim pokazateljima;

Analiza rada sustava upravljanja proizvodnjom i prodajom;

Procjena solventnosti, likvidnosti i poslovne aktivnosti organizacije;

Vrste upravljanja:

1-preliminarni - provedeno prije početka rada. Glavna sredstva za vršenje kontrole su provedba određenih politika, postupaka, pravila i ponašanja. Temeljita analiza poslovnih i profesionalnih vještina te odabir najobučenijih i najkvalificiranijih ljudi. Kontrola materijalnih resursa - razvoj standarda za prihvatljive razine kvalitete i inspekcije ulaznih materijala. Važno sredstvo preliminarne kontrole financijskih sredstava je proračun.

2-strujni - provodi se izravno tijekom rada. Provodi se u obliku praćenja rada podređenog od strane njegovog neposrednog pretpostavljenog. Kontrola se ne provodi istodobno s izvršenjem samog posla, već se temelji na promjeni stvarnih rezultata nakon rada.

3-finale - provodi se nakon završetka posla ili isteka predviđenog vremena.

Kontrolne funkcije:

Kontrola pruža informacije potrebne za planiranje u slučaju da bi se sličan posao trebao obavljati u budućnosti.

Promovira motivaciju.

Faze upravljanja:

1... razvoj standarda i kriterija - pokazuje koliko su funkcije kontrole i planiranja spojene.

Standardi - definirani ciljevi koji su mjerljivi i temelje se na procesu planiranja.

2... usporedba stvarnih rezultata s njima - usporedba postignutih rezultata s utvrđenim standardima.

3. poduzimanje potrebnih ispravnih radnji - menadžer mora odabrati jednu od 3 linije ponašanja: ne poduzimati ništa, eliminirati odstupanja, revidirati standarde.

Glavni elementi procesa upravljanja. Problem kao element procesa upravljanja

Kontrolirati je postupak planiranja, organiziranja, motiviranja i kontrole potreban za formuliranje i postizanje ciljeva. Bit upravljanja je optimalno korištenje resursa (zemlje, rada, kapitala) za postizanje ciljeva.

Upravljanje je provedba nekoliko međusobno povezanih funkcija: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola zaposlenika.

1.Planiranje... Pomoću ove funkcije određuju se ciljevi aktivnosti organizacije, sredstva i najučinkovitije metode za postizanje tih ciljeva. Važan element ove funkcije su prognoze mogućih pravaca razvoja i strateški planovi. U ovoj fazi, tvrtka mora odrediti koje stvarne rezultate može postići, procijeniti svoje snage i slabosti, kao i stanje vanjskog okruženja (ekonomski uvjeti u određenoj zemlji, vladini akti, položaji sindikata, djelovanje konkurentskih organizacija, sklonosti potrošača, stavovi javnosti, razvoj tehnologije).

2.Organizacija... Ova upravljačka funkcija oblikuje strukturu organizacije i pruža joj sve što joj treba (osoblje, proizvodna sredstva, novac, materijali itd.). Odnosno, u ovoj se fazi stvaraju uvjeti za postizanje ciljeva organizacije. Dobra organizacija rada osoblja dovodi do učinkovitijih rezultata.

3.motivacija je postupak poticanja drugih ljudi na akciju za postizanje ciljeva organizacije. Ispunjavajući tu funkciju, menadžer pruža materijalne i moralne poticaje zaposlenicima te stvara najpovoljnije uvjete za ispoljavanje njihovih sposobnosti i profesionalni „rast“. Uz dobru motivaciju, osoblje organizacije izvršava svoje dužnosti u skladu s ciljevima organizacije i njezinim planovima. Proces motivacije uključuje stvaranje mogućnosti da zaposlenici udovolje svojim potrebama, pod uvjetom da pravilno obavljaju svoje dužnosti. Prije motiviranja osoblja na učinkovitiji rad, menadžer mora saznati stvarne potrebe svojih zaposlenika.

4.Kontrola... Ova funkcija upravljanja uključuje procjenu i analizu učinkovitosti rada organizacije. Uz pomoć kontrole vrši se procjena stupnja u kojem je organizacija postigla svoje ciljeve i potrebna prilagodba planiranih akcija. Proces kontrole uključuje: postavljanje standarda, mjerenje postignutih rezultata, usporedbu tih rezultata s planiranim i, ako je potrebno, revidiranje izvornih ciljeva. Kontrola povezuje sve funkcije upravljanja, omogućuje vam održavanje željenog smjera aktivnosti organizacije i pravodobno ispravljanje pogrešnih odluka.

Proces upravljanja problemima uključuje pet uzastopnih koraka, i to:

(1) utvrđivanje problema na koje organizacija treba obratiti posebnu pozornost;

(2) analiziranje i definiranje granica svakog problema u smislu njegovog utjecaja na lokalne zajednice;

(3) identificiranje i demonstracija alternativnih strateških opcija;

(4) provedba akcijskog programa usmjerenog na širenje položaja organizacije i utjecaj na percepciju problema;

(5) ocjenjivanje rezultata programa u smislu postizanja cilja organizacije.

Prošireni postupak upravljanja izdanjima sadrži sljedeće elemente:

* Predviđanje problema.

* Selektivno prepoznavanje problema. Organizacija se istodobno može nositi s samo nekoliko problema. Stoga, da bi se učinkovito rješavali problemi, mora se uvijek biti u fokusu od 5 do 10 specifičnih prioritetnih problema, posebno onih koji su vitalni za organizaciju.

* Pozornost na snage i slabosti. Većina unaprijed predviđenih problema, s jedne strane, pružaju organizaciji šanse za njezino jačanje, korištenje rezervi, a s druge strane sadrže prijetnje.

* Planiranje izvana prema unutra. Vanjsko okruženje, a ne unutarnja strategija, određuje odabir prioritetnih problema.

* Orijentacija na korist. Unatoč činjenici da mnogi ljudi upravljanje problemima predviđaju kao krizu, njegov stvarni cilj trebao bi biti zaštita organizacije od vanjskih čimbenika i jačanje njene poslovne aktivnosti neutraliziranjem čimbenika koji predstavljaju prijetnju prednostima koje ima.

* Zakazivanje radnji. Cjelokupni postupak upravljanja problemima, koji uključuje identificiranje i redoslijed novih problema, također bi trebao predložiti opću politiku, program i raspored rješavanja tih problema. Akcija je ključ za učinkovito upravljanje problemima.

* Podrška uprave

Provedbom funkcije "Kontrola" u upravljanju želi se spriječiti moguća odstupanja od planiranih planova. Kontrola djeluje dvosmisleno, stoga valja napomenuti da kad je primjenjuju u teoriji upravljanja, podrazumijevaju organizacijsku ili, kako je nazivaju, upravljačku kontrolu. Specifičnost kontrole kao funkcije upravljanja leži u činjenici da je to sustav povratnih informacija koji vam omogućuje prilagodbu djelovanja organizacije koja je iz jednog ili drugog razloga odstupila od svog izvornog tijeka.

Kontrola (organizacijska / upravljačka kontrola) je postupak kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve; stalna usporedba onoga što jest s onim što bi trebalo biti.

Kontrolna karika djeluje u ulozi subjekta kontrole (ili njegovog pokretača). Ovisno o situaciji, takva poveznica mogu biti: osnivači (vlasnici) organizacije; dioničari; top menadžeri; linijski menadžeri na raznim razinama; specijalizirani odjel organizacije ili posebno imenovani zaposlenik, vladine agencije, javne organizacije (na primjer, sindikati), kao i međuvladina tijela i međunarodne organizacije.

Upravljački objekt - ovo je sama organizacija, unutar koje su podložni kontroli procesi koji se u njoj odvijaju ili pojedini elementi sustava (odjeli organizacije, podružnice, pojedini zaposlenici).

Predmet kontrole tehničke karakteristike, količina i kvaliteta proizvoda, službeni dokumenti, raspoloženje i ponašanje ljudi, stupanj zadovoljstva poslom, informacije i financijski tokovi itd. ...

U upravljačkom sustavu kontrola vrši funkcije prikazane u tablici. 5.1.

Širok raspon kontrolnih funkcija u upravljanju organizacijom određuje raznolikost njezinih vrsta, od kojih je većina klasificirana u tablici. 5.2.

Tablica 5.1

Osnovne kontrolne funkcije u sustavu upravljanja organizacijom

Funkcija kontrolirati
Verifikacija	utvrđivanje svrhovitosti, valjanosti, zakonitosti odluka; provjera njihove provedbe, poštivanje tehničkih, okolišnih, zakonskih i drugih normi i standarda; utvrđivanje pogrešaka i kršenja
Informacija	prikupljanje, prijenos, obrada podataka o stanju predmeta
Dijagnostički	proučavanje i procjena stvarnog stanja u organizaciji i njezinu okruženju, utvrđivanje glavnih trendova u njezinoj promjeni, prijetnji i prilika, skrivene rezerve
Predvidljiv	stvara osnovu za pretpostavke o budućem stanju predmeta i mogućim odstupanjima od navedenih parametara
Komunikacija	osigurava uspostavljanje i održavanje povratnih informacija
Usmjeravanje	označava na što obratiti posebnu pažnju
Poticajno	na temelju rezultata kontrole, osoblje se procjenjuje, potiče ili kažnjava
Ispravljanje	na temelju dobivenih rezultata mijenja se stanje i ponašanje predmeta (njegovog dijela) na takav način da se osiguraju potrebne vrijednosti njegovih karakteristika ili stabilnost funkcioniranja pri odstupanju od njih
Zaštitna	doprinosi očuvanju resursa

Sastavio :.

Tablica 5.2

Glavne vrste kontrole u sustavu upravljanja organizacijom

Vrste kontrolirati

Ovisno o korelaciji vremena s izvršnom upravnom odlukom
Preliminarni	provodi se prije stvarnog početka rada i koristi se u odnosu na tri vrste resursa: ljudske, materijalne i financijske. U polju ljudskih potencijala ova se kontrola provodi prilikom zapošljavanja ljudi i premještanja radnika na nova radna mjesta.

	Kontrola se provodi analizom stručnog znanja i praktičnih vještina, kao i poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika zbog njihove usklađenosti sa zahtjevima. Kako bi se proizvodnja osigurala visokokvalitetnim materijalnim resursima (materijali, poluproizvodi, oprema itd.), Njihova se obavezna prethodna kontrola provodi u industrijskim poduzećima. Sastoji se od postavljanja standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete i provođenja fizičkih provjera kako bi se osiguralo da dolazni resursi udovoljavaju tim standardima. Također se prati razina zaliha materijalnih resursa kako bi se spriječilo zaustavljanje proizvodnje zbog njihove odsutnosti. Glavno sredstvo takve kontrole financijskih sredstava je priprema i uporaba proračuna - dokumenta koji uspostavlja ravnotežu i raspodjelu prihoda i rashoda
	provodi se izravno u procesu rada. Nadzorno tijelo je šef, a objekti nadzora njegovi podređeni. Kontrola se sastoji u redovitoj provjeri rada podređenih, utvrđivanju odstupanja od planiranih planova i uputa, raspravljanju o novim problemima i načinima njihovog prevladavanja. U sustavu praćenja aktivno djeluju i izravna informacijska komunikacija (podaci koji dolaze od objekata kontrole prema glavi) i povratne informacije (podaci koji dolaze od glave do objekata kontrole)
Konačno	provodi se nakon obavljenog posla; bilo neposredno nakon završetka kontrolirane aktivnosti ili nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja, stvarni se rezultati uspoređuju sa traženim. Završna kontrola ima dvije glavne funkcije: daje upravitelju informacije potrebne za pravilno planiranje sličnih radova u budućnosti (kako bi se izbjegle pogreške napravljene ranije); omogućuje vam dobivanje podataka kako biste osigurali odgovarajuću motivaciju za rad (stvarni rezultati rada u odnosu na potrebne)
U pogledu opsega pitanja obuhvaćenih kontrolom, i njegove razmjere u upravljanju organizacijom
	pokriva sva glavna područja, linije, područja djelovanja (opseg kontrole) jednog (organizacije, jedinice zaposlenika) ili nekoliko (razmjera kontrole) objekata

Posebna	na temu kontrole utječe samo na jedan smjer, bilo koju liniju ili stranu organizacije (odjel, zaposlenik); posebnu kontrolu mogu provoditi i relevantni odjeli upravljačkog aparata (kadrovski, financijski itd.)
Samo kontrola	usmjeren je na vlastite aktivnosti subjekta upravljanja; je preduvjet za učinkovit rad zaposlenika
Ovisno o tome jesu li obuhvaćeni subjekti kontrole na kontrolirani sustav ili ne
Vanjski (izvan odjeljenja)	provode predstavnici matične organizacije - matične tvrtke, upravljačke strukture holdinga itd., kao i državna regulatorna tijela, javne organizacije, međunarodne strukture
Interni (unutarodjelni)	provode službenici kojima su nadzorne ovlasti određene položajem ili ih delegiraju nadležni upravljački subjekti (čelnici poduzeća i podružnica, voditelji i zaposlenici odjela kojima je kontrola službena dužnost)
Prema smjeru kontrole
Strateški	usmjeren je na rješavanje relevantnih zadataka organizacije i izravno je povezan sa strateškim planiranjem i upravljanjem, uključuje procjenu i regulaciju aktivnosti organizacije sa stajališta postizanja dugoročnih ciljeva i odnosa s vanjskim okruženjem.
Taktički (ili administrativni)	namijenjen je sustavnom praćenju provedbe trenutnih zadataka, programa, planova.
Operativni	provodi se s frekvencijom karakterističnom za operativno planiranje, u većini slučajeva svaki dan. Njegova je zadaća kontinuirano osiguravati ispunjenje planiranih ciljeva.
Po vrsti djelatnosti
Financijski	djeluje u obliku proračunske kontrole, analize profitabilnosti, analize relativnih pokazatelja uspješnosti, analize korištenja investicija itd.

Industrijski	uključuje praćenje slijeda operacija, praćenje iskorištenosti kapaciteta (raspodjela posla), praćenje provedbe rasporeda proizvodnje itd.
Marketing	na temelju analize prodajnih mogućnosti, tržišnog udjela, odnosa troškova marketinga i prodaje itd.
Na temu: kontrola tehnologije, organizacija procesa, radni uvjeti, informacije, protok dokumenata itd.
Prema fazi životnog ciklusa objekta: kontrola tijekom pripreme objekta za rad, njegovo puštanje u rad, umanjenje aktivnosti objekta itd.
Uzimajući u obzir fazu proizvodnog procesa: dolazna kontrola, operativni, gotov proizvod, transport ili skladištenje proizvoda itd.

Sastavio :.

Skrećemo vam pozornost časopisima koje je izdala "Akademija prirodnih znanosti"