Mehanizam upravljanja učinkovitošću poduzeća. Upravljanje učinkom organizacije Načela korporativnog upravljanja

"Problem s većinom organizacija nije
ono što oni malo znaju, ali ono što ne znaju
što točno znaju «.

K. Nordström, J. Ridderstrale

Povećanje učinkovitosti aktivnosti - i, kao posljedica toga, konkurentnosti poduzeća - je zadatak od čijih rješenja ovisi uspjeh razvoja tržišnog gospodarstva. Mjerenje i analiza uspješnosti važna je za donošenje informiranih odluka upravljanja na svim razinama gospodarstva.

Koncept učinkovitosti razmatran u ovom materijalu generaliziran je, univerzalan i primjenjiv na bilo koju organizaciju, bilo da je to industrijsko poduzeće; uslužna tvrtka; Vladina agencija.

Organizacija kao sustav

Svaka organizacija u konkurentnom okruženju je otvorena organizacija koja djeluje u vanjskom okruženju; surađuje s kupcima, dobavljačima, konkurentima, zakonodavnim tijelima i javnim organizacijama. Organizacija, kao i svaki element svog vanjskog okruženja, ima svoje interese. Neizbježno je da ih je potrebno uskladiti, a važno je da organizacija djeluje sa svim zainteresiranim stranama i bude društveno usmjerena na rezultate svojih aktivnosti. U tim uvjetima, takvi pojmovi kao partnerstvo, strategija usredotočena na "pobjedu za svaku" strana, postaju izuzetno važni.

Integritet sustava od izuzetne je vrijednosti - kao temeljno načelo modernog upravljanja. „Niti jedan od strukturnih elemenata organizacije, niti jedan od pododjeljaka sami po sebi nemaju značenje. Važni su samo u zbiru, kao integrirana cjelina. " Slijedom toga, s gledišta učinkovitosti, organizaciju treba razmotriti u različitim aspektima njezina funkcioniranja, u međusobnoj povezanosti i međuovisnosti svojih komponenata. Važno je uzeti u obzir da povećanje učinkovitosti bilo kojeg određenog elementa sustava, bez imalo u vidu posljedice za druge, može biti štetno za sustav u cjelini.

Uz sustavni pristup organizaciji, značajno se mjesto daje filozofiji upravljanja, koja se temelji na uključivanju osoblja u procese donošenja odluka, kako bi sudjelovali u upravljanju. Ova filozofija, tipična za većinu velikih tvrtki na svijetu, uključuje sljedeće komponente:

Učinkovitost aktivnosti tvrtke određena je i kvalitetom resursa, stvaranjem takve atmosfere poštovanja i interesa i podrškom kreativnoj inicijativi. Ljudski resursi dolaze do izražaja i njihova su glavna vrijednost.
Konkurentska borba sve više postaje borba ne resursa, već strategija. Tvrtke sve više ulažu u stvaranje ključnih kompetencija i osiguravaju perspektive razvoja. Važnu ulogu igra inovacijski potencijal tvrtke, sposobnost razvoja učinkovitijih strategija i neprestanog razvoja, ažuriranja strukture i vodećih poslovnih procesa kao odgovor na izazove vanjskog okruženja.
Veliki značaj pridaje se timskom, grupnom radu; za razliku od "individualizma". U skladu s tim, razmatra se pitanje decentralizacije ovlasti i prenošenja odgovornosti na niže razine upravljanja, odbijanje isključivo autoritarnog stila upravljanja, interes najvišeg menadžmenta tvrtke za povećanje učinkovitosti grupe.
Revizija tradicionalnih sustava nagrađivanja osoblja, uvođenje shema za zaposlenike kako bi primili udio u dobiti koja se ostvaruje povećanjem učinkovitosti tekućih aktivnosti.
Organizacija je izgrađena kao dinamičan sustav, kojem su promjene sastavni dio razvoja. Uspjeh promjene ovisi o stupnju uključenosti i motivacije osoblja.

Održivost pozitivnih promjena postaje sve važniji aspekt strategije razvoja poduzeća, dok je učinkovitost jedan od pokazatelja njezinih aktivnosti.

Čimbenici učinkovitosti

Učinkovitost je mjera i ekonomije i učinkovitosti korištenja resursa - rada, kapitala, zemlje, materijala, energije, vremena, informacija itd. - u proizvodnji dobara i usluga koje zadovoljavaju potrebe i zahtjeve potrošača. Njegovo mjerenje može potaknuti poboljšanje trenutnih aktivnosti tvrtke, provedba i rad mogu povećati produktivnost rada za 5-10% bez uvođenja dodatnih organizacijskih promjena. Mjerni podaci o učinku pomažu vam postaviti realne ciljeve i mjerila za dijagnosticiranje uspješnosti u razvoju vaše organizacije.

Sve su tvrtke strukturirane tako da odražavaju različite funkcije, vrste proizvoda ili područja specijalizacije. Ciljna specijalizacija točno pokazuje tko i koji dio organizacije može učinkovito utjecati na svaki resurs. Da bi se donijele informirane odluke menadžmenta u području poboljšanja performansi, izuzetno je važno razvrstati sve faktore učinkovitosti u skupine i podskupine. Na taj ćete način saznati „težinu“ i prioritet svakog od njih, kao i odrediti odgovorne osobe i organizacijske jedinice u tvrtki.

Suvremene organizacije mogu imati višedimenzionalne zadatke i strategije za njihovo provođenje, što znači da bi i razvrstavanje faktora učinkovitosti proizvodnje trebalo biti višedimenzionalno i što je više moguće odgovaralo strukturi organizacije i / ili proizvodnom ciklusu. To usklađivanje može se postići: preciznijom klasifikacijom faktora i promjenom strukture organizacije kako bi se ti čimbenici bolje iskoristili. U teoriji upravljanja postoje različiti modeli za razvrstavanje faktora učinkovitosti.

Jedan od modela za razvrstavanje faktora učinkovitosti pomaže podijeliti čimbenike na vanjske čimbenike: sa stajališta korisničke podrške i zadovoljavanja potražnje, a također i unutarnje - povećavajući učinkovitost i produktivnost tvrtke. Vanjski čimbenici - oni koji u kratkom roku ne mogu biti objekti kontrole ili utjecaja na dio uprave poduzeća, i unutarnji - oni koji su pod nadzorom uprave poduzeća i na koje bi trebao utjecati; važno je znati i razumjeti značenje i načine interakcije vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Studija konzultantske tvrtke McKinsey otkrila je da je 85% kvantitativnih parametara koji utječu na učinak globalnih tvrtki interni i da su pod nadzorom uprave, a samo 15% su vanjski čimbenici koji su izvan njegove kontrole. Međutim, čak i ako poduzeće ne može kontrolirati vanjske čimbenike, to bi trebalo biti od interesa za njegovo upravljanje: razumijevanje vanjskih čimbenika može dugoročno potaknuti određene radnje usmjerene na promjenu ponašanja poduzeća i njegove učinkovitosti.

Razmotrimo opće skupine čimbenika koje prije svega treba proučiti - to su faktori povezani s vanjskim i unutarnjim okruženjem poduzeća koji utječu na učinkovitost poduzeća u cjelini.

Razmotrimo detaljnije svaku skupinu čimbenika.

Faktori unutarnje učinkovitosti

1. Čimbenici povezani s proizvodnim procesom

Proces proizvodnje je složen sustav. Poboljšanje učinkovitosti ovisi o tome koliko uspješno prepoznajemo i koristimo ključne čimbenike sustava.

Temeljeni na modelu "ulaz-izlaz" - glavni logički sekvencijalni elementi bilo kojeg proizvodnog procesa su faktori proizvodne učinkovitosti koji se mogu podijeliti u četiri skupine:

procesni unos (faktori povezani s ulaznim resursima);
proces (transformacija ulaznih resursa u gotove proizvode);
rezultat (proizvodi i usluge koji se drže za prodaju);
povratne informacije (mjerenje rezultata).

Te skupine čimbenika moraju biti dobro uravnotežene i koordinirane. Povratne informacije (u našem slučaju mjerenje i analiza učinkovitosti) pružaju najbolje kriterije za ocjenu ravnoteže i koordinacije faktora koji utječu na proces i njegove rezultate.

Ako uprava tvrtke nauči planirati i koristiti u praksi učinkovite sustave za stimulativne čimbenike povezane s proizvodnim procesom, tada će trajni rezultat biti značajno povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Povratne informacije mogu se promatrati kao sredstvo za mjerenje i praćenje rada poduzeća. Na razini poduzeća potrebno je kontrolirati omjer troškova kupnje ulaznih resursa i troškova gotovih proizvoda. Ovo mjerenje uzima u obzir poslovno okruženje, razinu cijena, specijalizaciju proizvodnje, stupanj vladine intervencije u ekonomiju itd. Upotreba rezultata mjerenja uspješnosti važna je za donošenje učinkovitih odluka menadžmenta.

Sustavna analiza učinkovitosti i profitabilnosti tvrtke omogućuje vam praćenje dinamike dobiti tvrtke ovisno o promjenama u učinkovitosti njezinih aktivnosti.

Istodobno, zadaća menadžmenta tvrtke je procijeniti one čimbenike koji utječu na učinkovitost aktivnosti i poduzeti odgovarajuće mjere kako bi ih iskoristili u svoju korist.

2. Čimbenici koji se odnose na ulazne resurse

Ova je skupina čimbenika posebno važna jer u potpunosti odgovara određenim pokazateljima učinkovitosti proizvodnje, kao što su produktivnost rada i kapitalna produktivnost. Analiza omjera kapitala i rada i učinkovitosti daje važne informacije za donošenje menadžerskih odluka u području poboljšanja kvalitete i moguće kombinacije resursa, kao i metoda njihove uporabe.

Poboljšanje pokazatelja uspješnosti poduzeća u velikoj mjeri ovisi o optimalnom izboru sirovina i materijala za proizvodnju vlastitih proizvoda. Učinkovitost materijala (proizvodnja proizvoda po jedinici potrošene sirovine ili energetskih nosača) ovisi o njihovom ispravnom izboru, uključuje takve pokazatelje kao količina, raspon, kvaliteta, tržišna cijena; a također zahtijeva stalnu pažnju optimizaciji zaliha, smanjenju režijskih troškova i uštedi energije.

Tehnološke inovacije predstavljaju najvažniji izvor povećane učinkovitosti proizvodnje. Povećanje razine automatizacije i korištenja informacijske tehnologije pomoći će tvrtki da postigne transparentnost poslovanja za menadžere i vlasnike tvrtki, poveća efikasnost upravljačkih odluka, poveća količinu robe i usluga, poboljša kvalitetu, uvede nove marketinške metode itd.

Ljudski faktor je vodeći resurs u smislu povećanja učinkovitosti tvrtke. Slijedom toga, tvrtke su zainteresirane za angažiranje dobro obrazovane, kvalificirane i profesionalno obučene radne snage, što će umanjiti troškove internog usavršavanja.

3. Čimbenici povezani sa oslobađanjem proizvoda

U ovom slučaju, proizvode smatramo s gledišta vrijednosti potrošača. Kombinacija istraživanja, marketinga i prodaje postaje kritični faktor učinkovitosti: postojanje proizvoda na pravom mjestu, u pravo vrijeme i u pravoj cijeni određuje njegovu vrijednost za potrošača.

Najvažnije čimbenike učinkovitosti u fazi puštanja proizvoda trebalo bi uzeti u obzir rukovodstvo tvrtke, posebno u dizajnu marketinga i prodaje, kako bi se povećao prodor na tržište i poboljšala promocija proizvoda potrošačima. Važno je da uprava tvrtke uzme u obzir povratne informacije potrošača i odmah reagira na primljene informacije, reagirajući na sve promjene u tržišnom okruženju i time dugoročno povećava učinkovitost.

4. Ostali korisni čimbenici

U mnogim su slučajevima ostale moguće klasifikacije faktora učinkovitosti proizvodnje, na primjer:

čimbenici koji pozitivno utječu na učinkovitost;
čimbenici koji negativno utječu na učinkovitost (često ih se naziva i preprekama poboljšanju učinkovitosti).

Odluke menadžmenta usmjerene su na povećanje utjecaja pozitivnih čimbenika (kao što su motivacija, entuzijazam, dostupnost tehnologije itd.) I uklanjanje ili smanjenje utjecaja barijera na rast učinkovitosti (na primjer, otpor promjenama, sigurnosni rizici, niska motivacija osoblja, nedostatak kvalificirane radne snage itd.). Ovaj postupak često započinje brainstormingom i uvrštavanjem prepreka i izazova za poboljšanje performansi.

Vanjski faktori učinkovitosti

Vanjski faktori učinkovitosti Jesu li makroekonomski čimbenici učinkovitosti koji ili ubrzavaju njegov rast ili ga koče. Poznato je da učinkovitost poduzeća jako ovisi o vanjskim ekonomskim, socijalnim, političkim i drugim uvjetima povezanim s infrastrukturom koji utječu na učinkovitost i odlučivanje uprave tvrtke. Vanjski čimbenici moraju razumjeti i uzeti u obzir od strane menadžmenta poduzeća pri donošenju strateških i operativnih odluka. Ono što je u kratkom roku izvan sfere nadzora pojedinih poduzeća, može se kontrolirati na višim razinama javnih struktura i državnih institucija.

1. Poslovni ciklus i strukturne promjene

Najvažnije strukturne promjene u vanjskom okruženju su promjene u ekonomiji i demografija. IZ strukturne promjene u gospodarstvupovezane s promjenama u obrascima zaposlenosti, strukturi kapitala, tehnologiji, ekonomiji razmjera i konkurentnosti. Druga povijesno značajna strukturna promjena u gospodarstvu bio je prelazak s industrije na usluge - trgovina, financije, osiguranje, nekretnine, usluge za tvrtke i pojedince itd.

Promjene u strukturi kapitala,relativni intenzitet kapitala, starost i vrsta osnovnih sredstava - utječu na učinkovitost. Povećanje kapitala ovisi o štednji i ulaganjima. Starost osnovnih sredstava utječe na uvođenje inovacija i ovisi o tehnološkim promjenama utjelovljenim u sredstvima proizvodnje. Međutim, kapitalni rashodi po radniku iznad prosjeka ne povećavaju nužno proizvod po radniku.

konkurentnostutječe na efikasnost gospodarstva u cjelini i pojedinačne tvrtke posebno. U proizvodnom sektoru to je često povezano sa sposobnošću i sposobnošću poduzetnika da razvijaju, proizvode i prodaju na svojim tržištima robu čije su cijene i kvaliteta atraktivniji od onih koje nude konkurenti.

Društvene i demografske promjene... Strukturne promjene u sastavu osoblja tvrtki su demografske i socijalne. Na primjer:

poboljšana zdravstvena zaštita u svijetu dovela je do smanjenja broja bolesti, povećanja životnog vijeka i povećane vitalnosti stanovništva;
u Rusiji se radnici moraju natjecati ne samo jedni s drugima, već i sa priljem radne snage iz drugih regija i zemalja ZND;
pod pritiskom ekonomskih okolnosti, neki stariji ljudi mogu odlučiti da ne napuštaju posao;
stopa nezaposlenosti također se može povećati zbog priljeva više mladih na tržište rada.

2. Resursi

Najvažniji resursi su rad, zemlja, sirovine i energija.

Važan izvor rasta tvrtki su ljudi s njihovom kvalifikacijom, obrazovnom razinom, stručnom spremom, stavom na posao, motivacijom i predanošću razvoju. Zemljište je još jedan primarni resurs i njegovo korištenje zahtijeva pravilno upravljanje. Cijena zemljišta u gradovima utječe na učinkovitost njegove upotrebe, kao i na industrijsku i stambenu arhitekturu. Nagli rast cijena sirovina i energenata u posljednjem desetljeću postao je jedan od razloga zaostajanja gospodarskog rasta. Veliki dio ulaganja u ovom desetljeću imao je malo veze s povećanjem učinkovitosti i bio je namijenjen preoblikovanju ekonomije kako bi se prilagodile višim cijenama energije.

Cijene robe također su podložne fluktuacijama. Kako se bogata i lako dostupna ležišta mineralnih sirovina iscrpljuju, potrebno je prijeći na razvoj ležišta s nižim sadržajem rude, smještenih na udaljenijim područjima, što podrazumijeva povećanje kapitala i radne intenzitete proizvodnih procesa. To će se negativno odraziti na stopu rasta učinkovitosti ekstraktivne industrije.

Kako se troškovi materijala povećavaju, ekonomska izvedivost povrata, ponovne uporabe i recikliranja materijala postaje sve očitija. S gledišta dugoročnih interesa društva, ovaj je pristup usmjeren očuvanju visokokvalitetnog prirodnog ljudskog staništa u kojem pitanja zaštite okoliša igraju ključnu ulogu.

3. Uloga države. Vladina politika

Mnoge strukturne promjene koje utječu na rad poduzeća rezultat su relevantnih zakona, propisa ili vladinih institucionalnih praksi. Osim toga, vrlo je važan učinkovit rad samih državnih tijela. Iako su vladina kontrola i intervencija potrebni, djelotvorni su samo ako se primjenjuju s pažnjom i određenom dozom fleksibilnosti. Sve veća konkurencija, brze promjene tehnologije, proračunski deficit i neučinkovitost državnih poduzeća natjerali su mnoge vlade da poduzmu mjere sanacije, uključujući deregulaciju i privatizaciju poduzeća, te pomak ka većem oslanjanju na tržišne snage.

Budući da učinkovitost ovisi o mnogim čimbenicima koji su ili su izvan kontrole pojedinog poduzeća ili sektora gospodarstva, neophodno je uspostaviti ekonomske, socijalne, političke, pravne i organizacijske uvjete koji bi olakšali njegovo poboljšanje. Navedeni čimbenici su međusobno povezani, razvoj i provedba jedinstvenog regionalnog ili državnog programa za poboljšanje učinkovitosti može imati katalitički učinak na slične programe na razini određenih tvrtki.

Unutar ovih programa preporučljivo je razmotriti niz pitanja, poput:

razvoj novih sustava i metoda za utvrđivanje učinkovitosti aktivnosti, prikupljanje podataka i obrada statističkih podataka;
provođenje primijenjenih istraživanja;
priprema stručnih procjena na zahtjev poduzeća;
usporedba pokazatelja uspješnosti između firmi i međusektorata;
provedba stvarnih projekata i savjetovanje o učinkovitosti aktivnosti poduzeća;
pružanje usluga u području osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja poduzeća.

Tvrtke rade danas i sada, a zabrinute su zbog problema učinkovitosti u sadašnjem i strateškom načinu rada, stoga je važno da čelnici tvrtki razviju i primijene sustav kriterija za ocjenu učinka. Prisutnost takvog sustava omogućit će tvrtki stvaranje i kontrolu adekvatne strategije razvoja poduzeća.

"Kadrovik.ru", 2012, N 3

UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM

Upravljanje učinkom ili organizacijsko upravljanje učinkom popularna je strateška odluka. Temelji se na postavljanju ciljeva i ocjeni rada. Kako strukturirati ovaj postupak tako da se ne pretvori u razočaranje? Prijeđite od formalnog ocjenjivanja na model kontinuiranog razvoja!

Začudo, započet ćemo razgovor o upravljanju izvedbom bajkom. Ova se priča dogodila u jednoj uspješnoj organizaciji ...

Jednom je predsjednik uspješne organizacije posjetio konferenciju najboljih i najuspješnijih organizacija i čuo za novi trend upravljanja kadrovima - Upravljanje učinkom ili upravljanje učinkom. Naučio je da je za razvoj poslovanja potrebno uvesti tu znatiželju, organizirati postavljanje godišnjih ciljeva za zaposlenike, a ne zaboraviti na njihovo godišnje certificiranje. A onda se zapitao: kako će svim zaposlenicima dati cilj, a zatim procijeniti i usporediti te procjene, tako da bi, prema rezultatima, svaki zaposleni menadžer učinkovitije upravljao marljivim zaposlenikom? Glavni direktor odlučio je taj zadatak povjeriti svom discipliniranom HR-u. Disciplinirani HR mislio je i razmišljao trideset tri dana i napokon napisao cijeli projekt o upravljanju uspješnošću uspješne organizacije, čak je pripremio paket pratećih dokumenata i zakazao sastanak sa zaposlenicima. Zauzeti menadžer i njegov podređeni, marljiv zaposlenik, otišli su na sastanak. Sutradan su postavljeni ciljevi i ispunjeni potrebni dokumenti. I kako se godina bližila kraju - zauzeti menadžer i marljiv zaposlenik ponovno su razgovarali, procijenili radni učinak zaposlenika za godinu i podatke proslijedili discipliniranom HR-u. I to onaj - glavnom direktoru. Izvršni direktor pohvalio je zaposlenike dobrim ocjenama i dao nove upute zauzetom menadžeru. A on je postao još učinkovitiji i pomogao je uspješnoj organizaciji uštedjeti puno novca i postati vrlo uspješan.

Izgleda nadahnjujuće, zar ne? Tko od HR menadžera i direktora nije se vodio najboljim namjerama pri implementaciji Učinkovitog upravljanja ili upravljanja učinkom u organizaciji? U stvarnosti, ovaj se proces može pretvoriti u razočaranje: u većini slučajeva, čak i pažljivo osmišljena shema, ispada, jednostavno ne djeluje. Kako izgraditi sustav tako da radi?

Provedba faza upravljanja performansama

Razmotrite upravljanje performansama s menadžerskog stajališta. Ovaj skup procesa provodi se u sljedećem slijedu:

1) postavljanje ciljeva organizacije od strane menadžmenta;

2) ciljana kaskadna od vrha do dna; postavljanje ciljeva za zaposlenika, u skladu s ciljevima organizacije, i definiranje metoda za njihovo postizanje; prilagođavanje ciljeva - na primjer, sredinom godine;

3) nakon određenog razdoblja (najčešće kalendarske godine) - sadržajna rasprava o postignutim ciljevima i procjena; prijenos rezultata odozdo prema gore;

4) analiza rezultata procjene, odlučivanja, promjena ili postavljanja novih ciljeva organizacije.

Što to znači u koordinatnom sustavu "rukovoditelj-podređeni"? Na ovoj razini, faze se odvijaju na sljedeći način:

1. Zapravo postavljanje ciljeva - sastanak između vođe i podređenog, rasprava. Malo je vjerojatno da će itko od vodećih ljudi danas imati pitanje, zašto usporediti ciljeve organizacije s ciljevima svakog zaposlenika. Odgovor je očit: tako da zaposlenik ne samo da zna zašto ga organizacija treba, već i pokušava izvršiti svoje zadatke što je brže i najbolje moguće, a rad u tvrtki donosi mu "osjećaj dubokog zadovoljstva".

2. Potrebno je procijeniti u kojoj su mjeri ciljevi postignuti, a poželjno je to učiniti u pisanom obliku. Procjena sama po sebi nije dovoljna da menadžmentu dostavi izvješće - bit će potrebna detaljna analiza stanja. Sustavno izvješće, koje uključuje i procjene i jasne zaključke o rezultatima uspješnosti u godini, bit će jedan od dokumenata na temelju kojih će se razviti HR-ova strategija za sljedeću godinu.

3. Na temelju rezultata analize, vođa mora razumjeti kako postupiti. U ovoj se fazi donose informirane odluke, a upravljačke aktivnosti pomažu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Naj detaljnija analiza situacije pruža menadžeru priliku da brzo reagira i donese najučinkovitije odluke menadžmenta. Time se krug dovršava, a upravljanje performansama se isplati.

Zašto krug ne radi?

Dakle, upravljanje učinkom svodi se na postavljanje ciljeva za zaposlenike i njihovu ocjenu, odnosno na godišnje certificiranje. Zašto ovaj postupak često ne dovede željeni rezultat?

U početku svaka organizacija ima čitav niz stabilnih karakteristika i značajki koje je čine jedinstvenom i oblikuju njezinu organizacijsku kulturu. To olakšavaju i vanjski i unutarnji uvjeti. Gore smo ispitali faze upravljačke aktivnosti koje će se u svakoj tvrtki utjeloviti na svoj način, ovisno o vrsti organizacijske kulture. Istraživanje pokazuje da su najčešća zabluda pri korištenju sustava upravljanja učinkom sljedeća:

1. U osnovi, služba za ljudske resurse odgovorna je za proces, a postupci zaposlenika i rukovoditelja ostaju u pozadini.

2. Odjelu za ljudske resurse potrebne su samo završne ocjene za izvješća.

3. Zaposlenik automatski postiže "ispravno" postavljene ciljeve.

Ove zablude često su razlozi zbog kojih implementirani procesi upravljanja učinkom nisu učinkoviti. Razmotrimo ih redoslijedom.

Prvi i jedan od najčešćih razloga je mišljenje da je za postavljanje ciljeva i ocjenu rada prije svega potreban odjel za ljudske resurse - za statistiku, uspoređivanje pokazatelja, izračunavanje plaća i drugih zanimljivih aktivnosti. To je dojam koji svaki zaposlenik može steći kad promatra kako rukovoditelj za ljudske resurse, unatoč kasnim satima, u znoj čela sastavlja bilten - podsjetnik na postavljanje ciljeva za godinu dana ili odlaganje ocjena za tjedan dana. Kao rezultat, ostaje nejasno koja korist i voditelju i podređenima donosi za sebe. Ali očito je da HR specijalist radi s punom predanošću na ovom projektu i ne vodi računa o sebi.

Drugi razlog je pomak u prioritetima i prilično formalni stav zaposlenika prema procesu. Uostalom, kako sve izgleda u stvarnosti? Od početka godine, projekt nakon projekta, užurbani poslovi, više sile gomilaju se, i u najboljem slučaju, šest mjeseci nakon postavljanja ciljeva, dobivamo: "Gdje je ta datoteka? Oh, evo je. Ali to je potpuno irelevantno! Morat ćemo prepisati sve zadatke. da nađemo malo vremena za to? Ili je možda u redu za kadrovski odjel! Uostalom, nama trebaju samo konačne ocjene. " I tada HR služba prima iste, kao nacrt, formulirane ciljeve i rezultate certifikacije.

Treći razlog je taj što je postavljanje ciljeva previše važno. S obzirom na to da će zaposlenik sve savršeno postići sam, ako je cilj pravilno postavljen, menadžer se oslobađa lavova. Kao rezultat toga, on ne prilagođava uobičajeni stil upravljanja, ne obraća potrebnu pažnju na razvojne zone podređenog. To je često rezultat nedostatka trenerskih vještina. U međuvremenu, lijepo formulirani ciljevi početkom godine mogu svakoga motivirati - možda čak i na nekoliko mjeseci. Bez dodatne podrške i uvježbavanja od strane voditelja, postavljanje ciljeva može se smatrati beskorisnim.

Općenito, neučinkovitost i problemi tradicionalnog upravljanja učinkom odražavaju se na padu ključnih pokazatelja poslovanja. To je poput motora koji radi na niskim razinama goriva i ulja. Lako je vidjeti da su svi gore navedeni razlozi ukorijenjeni u osobinama organizacijske kulture - prije svega u idejama uprave o strukturi procesa potvrđivanja aktivnosti i njihovog odnosa prema njemu.

Prijelaz na model kontinuiranog razvoja zaposlenika

Otkrili smo da, općenito rečeno, procesi upravljanja učinkom uključuju kaskadne ciljeve i analiziramo ih odozdo prema gore. Ako posao treba postići nove visine, formuliramo opći cilj organizacije. Zatim krećemo od vrha do dna, a ciljevi organizacije izražavaju se u ciljevima svakog pojedinog zaposlenika. Očekuje se da zaposlenici učinkovito obavljaju postavljene zadatke. Ali znamo: ništa se neće dogoditi samo od sebe - ne možete dopustiti da procesi idu svojim tokom.

Primjena modela kontinuiranog razvoja zaposlenika je organizacijska promjena namijenjena poboljšanju procesa upravljanja učinkom. Ključni zadaci su:

1. Formiranje stava vođa prema razvoju svojih podređenih.

Razvoj zaposlenika treba promatrati kao trajni proces, nije ograničen na dva poslovna sastanka na početku i na kraju godine. Doprinos Odjela za ljudske resurse bit će ovdje najznačajniji. Glavni je izazov u ovoj fazi postizanje odgovarajućeg odnosa prema razvoju kao procesu u cijeloj organizaciji. Jednom uspostavljen u organizacijskoj kulturi, stav prema nečemu teško se može brzo promijeniti, i treba biti spreman na činjenicu da će trajati dugo. Možete birati između različitih alata - biltena, plakata u uredu, video zapisa, najava na korporativnim web stranicama, kao i sastanaka, konferencija i posebno organizirana događanja itd.

2. Utvrđivanje kompetencija ili vještina koje su zaposlenici potrebni za obavljanje dodijeljenih zadataka na ovom položaju.

Ovaj će vam popis pomoći da odredite koje vještine zaposlenik već posjeduje, a koje trebaju daljnji razvoj. Čak i najjednostavniji model kompetencija pomoći će vam da učinite sljedeće:

Izgradite dijalog između rukovoditelja i podređenog, identificirajte područja razvoja zaposlenika koja zahtijevaju posebnu pozornost;

Usporedite rezultate procjene uspješnosti zaposlenika i analizirajte situaciju;

Vodite se određenim popisom zahtjeva prilikom zapošljavanja novih zaposlenika.

Dakle, moguće je povezati poslovne procese u područjima zapošljavanja, obuke i razvoja osoblja s upravljanjem učinkom.

3. Izrada individualnih razvojnih planova za zaposlenike organizacije.

Danas postoje mnoge vrste i nazivi takvih dokumenata: razvojni plan, plan karijere, plan obuke itd. U organizacijama koje žele zauzeti vodeću poziciju na tržištu uobičajeno je koristiti određeni konsolidirani dokument koji kombinira sve gore navedene funkcije. Glavna svrha razvojnog plana je pokazati koje vještine zaposlenik trenutno posjeduje, što treba razviti i kako to točno raditi. Alati za razvoj su obično: poslovni trening, konferencije, treniranje i mentorstvo, višefunkcionalni razvoj, sudjelovanje u neformalnim udruženjima poput nogometnog tima. Za pohranu i analizu planova razvoja zaposlenika koriste se različiti elektronički programi radi pojednostavljenja implementacije i izvještavanja.

4. Osposobljavanje menadžera za vođenje obuke.

Istraživanja pokazuju da je treniranje puno bolje od tradicionalnog upravljanja učinkom. U procesu osposobljavanja voditelj ne govori podređenima kako se treba ponašati, već daje savjete i povratne informacije, koje zaposleniku pomažu u postizanju cilja. Treniranje čini razvojni proces podređenog kontinuiranim. Povratne informacije djeluju kao snažan poticaj za razvoj profesionalnih vještina i zaposlenika i njegovog menadžera. Jedan zna kako i zašto to radi, drugi uči učinkovito upravljati ljudima. Zajedno su obučeni u poslovnoj komunikaciji i detaljnoj analizi poslovnih slučajeva.

5. Stvaranje kulture rasprave o aktivnostima zaposlenika.

Ako želite da se inovacija prihvati, dajte zaposlenicima priliku da razgovaraju o njima. Odjel za ljudske resurse treba planirati formalne i neformalne događaje koji će pomoći zaposlenicima u raspravama o njihovim ciljevima i trenutnim aktivnostima. Takvi događaji koji se održavaju redovito omogućuju održavanje interesa za promjene koje se u njima događaju i olakšavaju razmjenu dojmova i iskustava. Dakle, formalni događaji mogu biti posvećeni sljedećim pitanjima:

Postavljanje pojedinih ciljeva i procjena njihove provedbe;

Status pojedinačnih razvojnih planova;

Provođenje ocjene od 360 stupnjeva;

Provedba interne procjene ili samoprocjene aktivnosti zaposlenika.

Vodič za akciju

Jednom je vitez prošetao pustinjom. Dugo sam hodala, jako umorna i sanjala sam da dođem do vode. Na putu je izgubio konja i oklop, i to samo mačem. Odjednom se ispred njih pojavilo jezero. Ali kod samog jezera sjedio je strašni zmaj s tri glave. Vitez je izvadio svoj mač i posljednjim snagama počeo boriti se protiv zmaja. Dan se borio, drugi se borio ... Odsjekao je dvije glave. Kad je iscrpljeni zmaj pao na zemlju, umorni vitez je pao u blizini. Zmaj upita:

Knight, što si htio?

Piti vodu.

Pa, pio bih ...

Bez obzira koliko dobra strategija izgledala, njezina primjena u praksi zahtijeva pažnju ne samo cilja, već i mehanizma njegove provedbe. Model kontinuiranog razvoja koristan je svima - organizacija postiže svoje najbolje poslovne ciljeve i zaposlenici su uključeni u proces. Možete dati sljedeće smjernice koje će vam pomoći da implementirate svoje promjene:

1. Glavne inovacije dugo će trajati. Predložena optimizacija procesa ne odnosi se samo na kadrove i kadrovske procese - obuhvatit će cijelu organizaciju.

2. Počnite s malim. Uspjeh donosi uspjeh - pokušajte najprije provesti promjenu u jednom odjelu ili u pilot grupi, a zatim prijeđite na razinu organizacije u cjelini.

3. Organizirajte komunikaciju. Pri provedbi organizacijskih promjena nikad ne postoji previše kvalitetna komunikacija. Koristite različite metode komunikacije i potaknite povratne informacije zaposlenika.

-1

Analiza razvoja IS-a koji automatizira izvršenje poslovnih procesa organizacije, predstavljena u istraživanju, pokazuje (slika 2.8) da su se povijesno prvi sustavi za automatizaciju poslovnih procesa pojavili na poduzećima, prvenstveno proizvodnjom i računovodstvom; tada su se počeli pojavljivati \u200b\u200bsustavi koji automatiziraju procese prednjih vrata: prodaja, pružanje usluga, marketing. Sredinom 1990-ih. započela je automatizacija unakrsnih procesa koji utječu na rad nekoliko odjela, uvedene su tehnologije upravljanja odnosima s kupcima - CRM i tehnologije upravljanja opskrbnim lancima - SCM. Pogled na korporativno upravljanje pretrpio je značajne promjene. Ako su ranije granice upravljanja odgovarale granicama poduzeća, a sve što se nalazilo u inozemstvu smatralo se vanjskim okruženjem, sada posao postavlja zadaće upravljanja lancima vrijednosti, postizanja konkurentskih prednosti, strateškog razvoja poslovanja na konkurentnom tržištu i promjena koje se događaju u vanjskom okruženju. U praksi su donedavno rješenje strateških zadataka ograničavale mogućnosti postojećih korporativnih informacijskih sustava, koji nisu bili dovoljno otvoreni, integrirani, usmjereni na izvršavanje poslovnih procesa i rješavanje operativnih problema, te nisu omogućavali dobivanje informacija u obliku koji je bio dovoljno prikladan za donošenje odluka. Kao što možete vidjeti na slici. 2.8, došlo je do postupnog prijelaza iz automatizacije poslovnih procesa na operativnoj razini do informacijske i analitičke podrške za procese na strateškoj razini. U isto vrijeme, procesi više razine menadžmenta trebali su nadgledati izvršenje procesa na nižim razinama. Procesi strateškog upravljanja počeli su se automatizirati relativno nedavno. Ovi procesi odgovaraju modernim IS-ovima za upravljanje performansama organizacije BPM klase (Business Performance Management).

Jačanje integracijskih procesa i razvoj integriranih organizacija I C doveli su do toga da je sve veća količina podataka koja dolazi iz različitih dijelova korporacijskog informacijskog sustava postala dostupna za analizu i odlučivanje u upravljanju. 1990-ih. ovo je bio zamah za intenzivni razvoj informatičkih i analitičkih tehnologija i sustava poslovne inteligencije (BI). U određenoj fazi pojavila se potreba za njihovom metodološkom i tehnološkom integracijom s ERP klase IS, što je postalo poticaj za pojavu novog smjera, nazvanog Business Performance Management. U literaturi na ruskom jeziku ovaj se termin često prevodi kao "upravljanje učinkom poslovanja", a zatim se koristi terminologija "upravljanje učinkom organizacije".

Lik: 2.8.

Dakle, BPM sustavi automatiziraju procese strateškog planiranja razvoja poslovanja i pružaju podršku kako taktičkom tako i operativnom upravljanju poslovnim procesima na različitim razinama. Primarna zadaća BPM sustava bila je pomoć u realizaciji strateških poslovnih ciljeva u stvarnim uvjetima. Da bi to postigli, moraju menadžerima pružiti informacije potrebne za upravljanje operacijama i postizanje strateških ciljeva. Jedini izlaz u trenutnim uvjetima je upravljanje temeljeno na suradnji, u kojem se delegiranje ovlasti i odgovornosti kombinira s fokusom na postizanje glavnih ciljeva tvrtke. Osnovna prednost BPM sustava povezana je s činjenicom da čelnici različitih odjela organizacije počinju skladnije komunicirati, koordinirajući i objedinjujući svoje napore u postizanju zajedničkih ciljeva.

Formiranje koncepta i stvaranje sustava upravljanja učinkom za organizaciju proizišlo je iz više razloga. Prije svega, nestabilnost ekonomskog okruženja prati globalizaciju svjetskog gospodarstva, povećanje dinamike poslovanja i povećanu konkurenciju. Pravila odlučivanja koja se primjenjuju desetljećima mijenjaju se, razina zahtjeva kupaca za kvalitetom roba i usluga raste, pojavljuju se novi konkurenti koji nude nova rješenja. Uz to, ekonomiju odlikuju nestabilnost i nestabilnost - to su stvarnosti u kojima moderne tvrtke moraju raditi. Moderno poslovanje mora biti u stanju brzo donositi odluke i mijenjati se. Korištenje metoda strateškog upravljanja kao alata za razvoj, transformaciju poslovanja uz dinamične promjene koje se događaju u vanjskom okruženju preduvjet je uspjeha.

Nastanak koncepta upravljanja učinkom organizacije povezan je s razvojem novih metoda upravljanja i mogućnosti njihove primjene u IS organizacije. Među obećavajućim pristupima koje savladava suvremeni menadžment su upravljanje temeljeno na analizi ključnih pokazatelja uspješnosti (umjesto korištenja tradicionalnih financijskih mjernih podataka), funkcionalno i troškovno upravljanje (fleksibilnija analiza i upravljanje troškovima), teorija ograničenja (identificiranje i "uklanjanje uskih grla", sprječavanjem postizanja strateških ciljeva poduzeća) i mnogim drugima.

Sljedeće glavne moderne tehnike upravljanja koriste se u BPM sustavima:

izbalansirana ljestvica (BSC analiza);
Šest Sigma (minimiziranje vjerojatnosti oštećenja u radu);
integrirana dodana vrijednost;
model izvrsnosti Europske zaklade za upravljanje kvalitetom;
model upravljanja kvalitetom procesa ISO 9000;
programsko-ciljna metoda, koncept upravljanja ciljevima Petera Druckera itd.

Važno je ne samo koristiti metode upravljanja, čija je učinkovitost prepoznata i već je više puta dokazana od strane svjetske zajednice, već i dobiti instrumentalnu podršku kako bismo ih organski integrirali u holistički mehanizam upravljanja organizacijom. Nastanak koncepta BPM-a rezultat je evolucije i teorije upravljanja i upravljanja informacijskim tehnologijama. Nove tehnološke mogućnosti modernog NAS-a značajno proširuju mogućnosti upravljanja organizacijom. Moderna informatička tehnologija i znanost o upravljanju nude rješenja koja mogu podržati najsuvremenije principe i prakse upravljanja. Koncept BPM sustava može se koristiti u dva značenja: kao koncept upravljanja (određeni pristup donošenju upravljačkih odluka i njihove praktične primjene) i kao IS (skup softverskih i hardverskih alata koji podržavaju ideologiju BPM-a i osiguravaju njegovu praktičnu primjenu).

Okvir za upravljanje učinkom organizacije nudi holistički, procesno orijentirani pristup upravljanju odlukama, usmjeren na poboljšanje sposobnosti tvrtke da procijeni svoje stanje i upravlja svojim radom na svim razinama okupljanjem vlasnika, menadžera, osoblja i vanjskih partnera u zajedničkom integriranom upravljačkom okruženju.

Bit BPM-a kao koncepta upravljanja leži u činjenici da pruža integrirani pristup rješavanju strateških i operativnih zadataka upravljanja organizacijom. U okviru BPM rješenja, zadaci strateške, taktičke i operativne razine logički su i tehnološki povezani u jedinstveni kompleks. "Transparentnost" poduzeća se povećava, menadžeri različitih razina upravljanja počinju bolje razumjeti koji ključni faktori osiguravaju uspjeh poslovanja. To omogućava širu primjenu prakse delegiranja ovlasti. Koncept upravljanja učinkovitošću organizacije temelji se na usmjerenosti organizacije na krajnji rezultat, što se može postići transformiranjem strategija i ciljeva u konkretne akcije s naknadnim imenovanjem određenih izvršitelja za njihovu provedbu. U sustavu upravljanja učinkom organizacije bilježi se trenutno stanje organizacije u stvarnom vremenu i modeliraju se predstojeće radnje, zahvaljujući čemu se osigurava visoka prilagodljivost organizacije promjenjivim uvjetima u okruženju. Zbog uske interakcije BPM sustava s operativnim sustavima upravljanja, kao što su ERP, CRM, postiže se potpuna integracija u upravljanje organizacijom.

Koncept BPM temelji se na ideji kontinuiranog kontrolnog ciklusa, koji uključuje:

definiranje razvojnih ciljeva;
modeliranje čimbenika koji određuju postizanje tih ciljeva u kontekstu postojećih ograničenja;
formiranje akcijskih planova za postizanje postavljenih ciljeva;
praćenje stanja ključnih pokazatelja uspješnosti i njihovih odstupanja od plana;
analiza rezultata rada, omogućava identificiranje ključnih čimbenika koji utječu na učinkovitost;
priprema financijskog i upravljačkog izvješćivanja za podršku donošenju ekonomski ispravnih odluka od strane menadžera različitih razina.

Kao što se vidi na Sl. 2.9, u ciklusu upravljanja mogu se razlikovati tri faze: oblikovanje strategije, planiranje, kontrola i analiza izvršenja planova. U prvoj fazi određuju se strategija i ciljevi aktivnosti, ključni pokazatelji uspješnosti poduzeća. Za procjenu čimbenika koji utječu na funkcioniranje organizacije modelirani su modeli njezinih aktivnosti. U drugoj se fazi strategija i ciljevi pretvaraju u stvarne akcije, na temelju kojih se formiraju planovi i proračuni, stvara se sustav za praćenje rezultata uspješnosti. U trećoj fazi odvija se analiza aktivnosti, formiranje različitih vrsta izvještaja, kao i usporedba postignutih rezultata s ciljanim pokazateljima formiranim u prvoj fazi. Na temelju rezultata treće faze, strategija i ciljevi mogu se revidirati, trenutne aktivnosti organizacije prilagođavaju se. Kontrolni ciklus se ponavlja.

U literaturi se mogu naći različiti izrazi koji označavaju upravljanje organizacijskim učinkom:

upravljanje poslovnim performansama (BPM);
upravljanje performansama poduzeća (EPM);
korporativno upravljanje učinkom (CPM);
strateško upravljanje poduzećem (SEM).

Lik: 2.9.

Međunarodna grupacija za BPM standarde sada priznaje pojmove BPM, CPM i EPM kao jednakovrijedne.

Koncept BPM-a prepoznat je u svjetskoj zajednici, uključujući takve ugledne analitičke agencije kao IDC, Gartner i META Group. U proljeće 2003. analitičari META Grupe objavili su prvu ocjenu BPM sustava, ljeti je formiran BPM forum - profesionalna organizacija koja je okupljala analitičare vodećih svjetskih kompanija i dobavljača BPM sustava, a na jesen je analitička agencija Gartner objavila prvi "čarobni kvadrant" BPM rješenja , koji prikazuje ključne igrače na tržištu BPM sustava. 2004. godine stvorena je Međunarodna grupacija za razvoj BPM standarda (BPM Standards Group) koja je razvila industrijski standard (Industrijski okvir

Dokument), koji uključuje definiciju BPM-a, karakteristike glavnih procesa upravljanja, kao i tipičnu arhitekturu BPM sustava.

Međunarodna grupacija za razvoj standarda BPM definirala je suštinu ovog koncepta na sljedeći način:

BPM je kompleks međusobno povezanih procesa upravljanja i analize i informacijskih tehnologija koje ih podržavaju;
BPM omogućuje organizacijama da postave strateške ciljeve, a zatim mjere svoje performanse prema tim ciljevima i upravljaju procesom postizanja ciljeva.

Ključni procesi BPM-a povezani su s provedbom strategije organizacije i uključuju financijsko i operativno planiranje, poslovno modeliranje, konsolidaciju podataka iz različitih izvora i izvještavanje, analizu i nadzor ključnih pokazatelja uspješnosti.

Ključne karakteristike BPM-a su uporaba mjernih podataka i pokazatelja uspješnosti, uporaba i integracija metoda za poboljšanje učinkovitosti, kao i usredotočenost na uporabu modernih IS.

Međunarodni institut za skladištenje podataka (TDWI), Najbolje prakse upravljanja poslovanjem: Izvješće o poslovnim i tehničkim strategijama.
Isaev D. V. Analitički informacijski sustavi: udžbenik. M .: Izdavačka kuća Državnog sveučilišta - Viša ekonomska škola, 2010.
URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
Isaev D. V. Analitički informacijski sustavi: udžbenik. M .: Izdavačka kuća Državnog sveučilišta - Viša ekonomska škola, 2010.

Učinkovitost upravljanja - složen i raznolik koncept, čiji smisao leži u činjenici da se cjelokupni proces upravljanja, od postavljanja cilja do krajnjeg rezultata aktivnosti, mora provoditi s najmanjim troškovima ili s najvećom učinkovitošću

Koncept učinkovitosti upravljanja u velikoj se mjeri poklapa s konceptom učinkovitosti proizvodnih aktivnosti organizacije. Međutim, upravljanje proizvodnjom ima svoje specifične ekonomske karakteristike. Glavni kriterij učinkovitosti upravljanja je razina učinkovitosti kontroliranog objekta.Problem učinkovitosti upravljanja sastavni je dio ekonomičnosti upravljanja, koji uključuje razmatranje:

potencijal upravljanja,to jest ukupnost svih resursa koje upravljački sustav posjeduje i koristi. Menadžerski potencijal pojavljuje se u materijalnim i intelektualnim oblicima;

Troškovi i izdaci za upravljanje koji su određeni sadržajem, organizacijom, tehnologijom i opsegom rada na provedbi odgovarajućih upravljačkih funkcija;

Priroda menadžerskog rada;

učinkovitost upravljanja,to jest djelotvornost djelovanja ljudi u tijeku aktivnosti organizacije, u ostvarenju interesa, u postizanju određenih ciljeva. Učinkovitost je učinkovitost funkcioniranja sustava i procesa upravljanja kao interakcije upravljanih i upravljačkih sustava, to jest integrirani rezultat interakcije upravljačkih komponenata. Učinkovitost pokazuje u kojoj mjeri upravljačko tijelo ostvaruje ciljeve, postiže planirane rezultate. Učinkovitost upravljanja očituje se u učinkovitosti proizvodnje, dio je učinkovitosti proizvodnje. Rezultati djelovanja, povezani s ciljem i troškovima, sadržaj su učinkovitosti kao upravljačke kategorije.

Na učinkovitost aktivnosti menadžera utječu brojni čimbenici: potencijal zaposlenika, njegova sposobnost obavljanja određenog posla; sredstva za proizvodnju; socijalni aspekti aktivnosti osoblja i tima u cjelini; kultura organizacije. Svi ti faktori djeluju zajedno, u integriranom jedinstvu.

Dakle, učinkovitost upravljanja jedan je od glavnih pokazatelja poboljšanja menadžmenta, koji se utvrđuje usporedbom rezultata upravljanja i resursa utrošenih na njihovo postizanje. Učinkovitost upravljanja može se procijeniti usporedbom dobiti i troškova upravljanja. Ali takva pojednostavljena procjena nije uvijek ispravna, jer:

1) rezultat upravljanja nije uvijek profit;

2) takva procjena dovodi do neposrednog i neizravnog rezultata, koji skriva ulogu menadžmenta u njenom postizanju. Dobit je često neizravni rezultat;

3) rezultat upravljanja može biti ne samo ekonomski, već i socijalni, socio-ekonomski;

4) troškovi upravljanja ne mogu se uvijek jasno identificirati.

Učinkovito upravljanje u skladu s svrhom i strategijom organizacije. Ako se aktivnost upravljanja u potpunosti ili djelomično riješi zadatka, utjelovljena je u očekivanom rezultatu i osigura njezino postizanje na temelju optimalne uporabe raspoloživih resursa, tada se to smatra učinkovitim. U prvom slučaju govorimo o vanjskoj učinkovitosti, u drugom - o unutarnjoj. Vanjska se učinkovitost inače naziva profitabilnost, a unutarnja - učinkovitost, koja pokazuje cijenu koju je trebalo platiti za dobiveni rezultat (za to je povezana s iznosom troškova). Što veći rezultat premaši troškove, to je ekonomičnija aktivnost, a učinkovitost upravljanja može se govoriti i kao potencijalna ili stvarna. Potencijalna učinkovitost procjenjuje se unaprijed, dok stvarna određuje stupanj ostvarenja samih ciljeva, rezultata dobivenih u praksi. Budući da se u upravljanju koriste različite metode, opravdano je procijeniti i njihovu učinkovitost.

Ovisnost razine ukupne učinkovitosti organizacije o određenoj razini obje njezine komponente može se otprilike predstaviti na sljedeći način: E \u003d E1 * E2, gdje je E razina sveukupne učinkovitosti;

E1 - razina vanjske učinkovitosti (stupanj korištenja tržišnih prilika);

E2 - razina unutarnje učinkovitosti (stupanj korištenja unutarnjih mogućnosti).

Govoreći o ukupnoj učinkovitosti u kombinaciji dvije komponente E1 i E2, naglašavamo njezinu dvostruku prirodu. Očito je da visoka razina komponente E1 omogućava povećanje učinkovitosti E uopšte. Odatle zaključak: da bi organizacija mogla dobiti najveće moguće rezultate, potrebno je u potpunosti ostvariti svoje tržišne mogućnosti i dovoljno je osigurati najviši stupanj svoje unutarnje učinkovitosti.Proizvodnja roba, očito koja na tržištu nije tražena, čini bilo kakve napore da poveća učinkovitost ove proizvodnje. S druge strane, proizvodnja dobra u potražnji s niskom razinom njegove učinkovitosti (visoki troškovi proizvodnje, visoki troškovi) u konačnici će dovesti do smanjenja potražnje za njom i smanjenja tržišnog udjela. U oba slučaja razina sveukupne učinkovitosti ostaje značajno niža od maksimalne moguće. Prema formuli za opću učinkovitost jasno je da će svi napori rukovoditelja za povećanjem prodaje proizvoda radi postizanja uspjeha poduzeća uvijek biti poništeni ako njegovi napori u administrativnom polju, u zauzvrat, neće dovesti do visoke unutarnje učinkovitosti organizacije. Dakle, učinkovitost upravljanja osigurava se kroz aktivnosti za optimiziranje troškova i povećanje učinkovitosti u svim područjima upravljanja:

U upravljanju ljudskim resursima;

U upravljanju proizvodnjom ili pri stvaranju operativnog sustava;

Kada se definiraju metode i strukture upravljanja.

(Engleski izrazi CPM, BPM, EPM) skup je procesa upravljanja (planiranje, izvršavanje, kontrola i analiza) koji tvrtki omogućuju definiranje strateških ciljeva, a zatim procjenu i upravljanje aktivnostima na postizanju tih ciljeva uz optimalno korištenje raspoloživih resursa. Ovo je sustav upravljanja izgrađen na principima upravljanja poslovnom vrijednošću.

Upravljanje performansama pokriva cjelokupni niz zadataka iz područja strateškog, financijskog, marketinga i operativnog upravljanja tvrtkom i uključuje upotrebu upravljačkih tehnologija poput modeliranja strategije, uravnotežene ocjene, planiranja usmjerenog na procese, funkcionalne analize troškova, izrade proračuna i poslovnog modeliranja, konsolidiranog izvještavanja i analize upravljanja praćenje ključnih pokazatelja uspješnosti povezane sa strategijom.

Upravljanje performansama uključuje tri glavne aktivnosti (u svim područjima upravljanja bez iznimke):

1. postavljanje ciljeva

2.analiza vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju postizanje ciljeva organizacije i

3. kontrolne akcije menadžera na temelju rezultata analize usmjerene na poboljšanje budućih aktivnosti organizacije radi postizanja postavljenih ciljeva.

Koristeći tehnike upravljanja učinkom, vlasnici nastoje komunicirati strategiju na svim razinama organizacije, transformirati strategiju u akcije i metrike koje mjere te radnje, a analizom pronalaze veze uzroka i učinka koji pomažu u donošenju utemeljenih odluka.

Rastuća uloga menadžmenta u tržišnom gospodarstvu kao rezultat organizacije koja je stekla ekonomsku slobodu i punu odgovornost za svoje rezultate dovodi do uključivanja dodatnih resursa (radne, financijske, materijalne) u sferu upravljanja. Za vlasnika poduzeća važan je ne samo trošak resursa za upravljanje, već i stupanj do kojeg menadžment daje strateške prednosti poduzeću na tržištu, povećava njegovu konkurentnost i održava društveni značaj poduzeća. U konkurentnom okruženju menadžeri moraju biti zabrinuti za produktivnost i učinkovitost.

UTICAJ KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA NA UČINKOVITOST DRUŠTVA

Primjedba. Danas nam strani primjeri pokazuju kako korporativno upravljanje igra kolosalnu ulogu u razvoju organizacije i poboljšanju njezinog učinka, a međunarodna integracija samo pridonosi privlačenju korisnih i modernih standarda korporativnog upravljanja u drugim zemljama. Članak govori o utjecaju korporativnog upravljanja na organizaciju u cjelini. Postoji nekoliko vrsta pokazatelja koji mogu procijeniti važnost ocjene korporativnog upravljanja za učinkovito funkcioniranje poduzeća, ocjena koja može odražavati sve prednosti i nedostatke tvrtke pred dionicima. Međutim, ovi pokazatelji nisu u mogućnosti precizno procijeniti ovisnost, jer postoje mnogi čimbenici koji se ne mogu uzeti u obzir. U ove se svrhe autor predlaže osloniti se na teoriju uravnoteženih rezultata.

Ključne riječi: korporativno upravljanje, učinkovitost, procjena učinkovitosti, procjena vrijednosti poduzeća, korporativni rejting, korporacija, uravnoteženi pokazatelj vrijednosti, upravljanje orijentirano na vrijednosti, zaštita prava dioničara.

Ansar Makov UTICAJ KORPORATNOG UPRAVLJANJA

O UČINKOVITOSTI DRUŠTVA

Primjedba. Danas nam međunarodni primjeri pokazuju kako korporativno upravljanje igra veliku ulogu u razvoju poduzeća, a međunarodna integracija privlači korisne i učinkovite standarde korporativnog upravljanja u drugim zemljama. U članku se glavna ideja bavi utjecajem korporativnog upravljanja na učinkovitost organizacije u svima. Nekoliko je vrsta pokazatelja koji mogu procijeniti značaj rejtinga korporativnog upravljanja za učinkovito funkcioniranje poduzeća, rejting koji može odražavati sve prednosti i nedostatke poduzeća za dionike. Međutim, ti pokazatelji nam ne daju točne rezultate, jer postoji puno razloga koje valja istaknuti. Zbog toga autori nude korištenje modela pod nazivom "Balanced Scorecard". Ključne riječi: korporativno upravljanje, učinkovitost, ocjenjivanje učinka, procjena vrijednosti poduzeća, korporativni rejting, korporacija, uravnotežena tablica, upravljanje na temelju vrijednosti, zaštita prava dioničara.

Strano tržište je glavno polje ekonomskih aktivnosti i širenja velikih ruskih tvrtki. Upravo on promiče učinkovitu integraciju i temelj je za izgradnju odnosa s povjerenjem. Važno je da strane tvrtke i pojedinci imaju potpuni pristup svim informacijama o organizaciji s kojom surađuju. Morate znati tko je njihov partner, koje ciljeve postavlja tvrtka sama sebi, na čemu se temelji organizacija, na čemu se pokazuje njezina organizacijska struktura, kako se pokazala u svojoj zemlji i kakve planove donosi za vanjski razvoj, otvorenost tvrtki i pouzdanost informacija koje pružaju. pružiti.

Općenito prihvaćeni međunarodni standardi trebali bi biti u potpunosti u skladu s trenutnim praksama korporativnog upravljanja (CG) organizacije. Poslovni pragmatizam gura ga na poduzimanje konkretnih koraka za poboljšanje razine korporativnog upravljanja. Samo na taj način organizacijska struktura je u stanju zaštititi dioničare i investitore od financijskih rizika, zaštititi njihove interese i oblikovati potpunu sukladnost s odgovornostima tvrtke prema njima. Ocjena je najcjelovitija procjena kvalitete korporativnog upravljanja, može odražavati sve prednosti i nedostatke tvrtke pred dionicima. Ovaj je alat prvenstveno usmjeren na mjerenje stvarnog učinka, a ne poštivanje svih formalnih pravila korporativnog upravljanja sadržanih u dokumentima. Iza-

UDK 338 A.G. Makov

Sveučilišni bilten br. 3, 2015

Trenutno postoje dvije glavne vrste pokazatelja koji ocjenjuju učinkovitost poduzeća:

Operativni indikatori;

Pokazatelji troškova.

Ako uzmemo u obzir pokazatelje poslovanja, tada se za njihovo mjerenje prije svega koriste određeni omjeri financijske profitabilnosti:

Povrat na kapital;

Povrat na imovinu;

Povrat od prodaje.

Istraživanja o ovom pitanju također je provela obrazovni i znanstveni laboratorij financija Visoke ekonomske škole Nacionalnog istraživačkog sveučilišta (u daljnjem tekstu - NRU HSE). Rezultati ovih studija ne mogu potvrditi izravan utjecaj ocjene korporativnog upravljanja na pokazatelje operativne učinkovitosti organizacije.

Čelnici vodećih tvrtki sada više stavljaju naglasak na kratkoročne ciljeve nego na strateški važne zadatke, što dovodi do smanjenja ukupne strateške učinkovitosti. Povrh toga, sve odluke koje donosi odbor tvrtke imaju vremenski razmak, jer se mnoge od njih ne mogu provesti u najkraćem mogućem roku, jer se stvarna procjena učinkovitosti tih odluka može dati samo na temelju budućih izgleda. Dakle, prilično je teško povezati ocjenu korporativnog upravljanja sa radnim aktivnostima tvrtke. S tim u vezi, korisnije je precizno dati procjenu troškova za određenu odluku, na temelju koje je već utvrđena ocjena korporativnog upravljanja.

Vrednovanje se temelji na teoriji upravljanja na temelju vrijednosti (VBM). U teoriji i praksi upravljanja ruskim jezikom ovaj je koncept poznat kao upravljanje temeljeno na vrijednosti ili upravljanje na temelju vrijednosti. VBM je koncept upravljanja usmjeren na kvalitativno poboljšanje strateških i operativnih odluka na svim razinama organizacije usredotočenjem na ključne pokretače vrijednosti. Ovaj se koncept temelji na postulatu: vrijednost poduzeća određena je budućim novčanim primanjima njezinih vlasnika, a nova vrijednost stvara se tek kad tvrtke dobiju povrat uloženog kapitala koji prelazi sve troškove, uključujući troškove privlačenja [S].

Analizirajući teoriju VBM, može se ustvrditi da je korporativno upravljanje, prije svega, skup metoda koje omogućuju obavljanje tako važnih funkcija kao što su kontrola i upravljanje, organizacija i planiranje, stoga ove karakteristike igraju najveću ulogu u formiranju rejtinga korporativnog upravljanja. Postoji niz mjernih podataka koji idu u teoriju VBM-a. Ovi pokazatelji ocjenjuju utjecaj KU ocjene na učinkovit razvoj poduzeća: novčana vrijednost, ekonomska vrijednost i vrijednost dioničara. Utvrdivši ove pokazatelje poduzeća, možemo izgraditi matematičke modele koji se sastoje od čitavog niza koeficijenata, drugih pokazatelja (uključujući i one operativne) na temelju kojih možemo procijeniti utjecaj ocjene korporativnog upravljanja na vrijednost poduzeća. Ključna uloga u matematičkoj metodi ocjenjivanja je relevantnost svih podataka, kao i kvaliteta i optimizacija prikupljanja podataka općenito. Jao, u Rusiji je moguće analizirati dinamiku vrijednosti tvrtke samo u kratkom vremenskom razdoblju, stoga uporaba matematičkih modela temeljenih na procjeni vrijednosti nije optimalan način istraživanja. Kad u budućnosti ruske vlasti

organizacije će biti u mogućnosti pouzdano i otvoreno davati svoje statističke podatke i internim odjelima i za otvaranje kanala pristupa, modeli analize i evaluacije će igrati ključnu ulogu.

U današnje vrijeme pitanja učinkovitosti upravljanja, profitabilnosti i otvorenosti poduzeća, osiguravanja zaštite prava dioničara postaju sve važnija u procjeni atraktivnosti pojedinog poduzeća i rješavanju pitanja ulaganja u rusku ekonomiju u cjelini. Koristeći samo operativne podatke ili modele vrijednosti, nemoguće je točno procijeniti utjecaj ocjene korporativnog upravljanja na učinkovitost organizacije, pa autor predlaže da se ta ovisnost procijeni na temelju provedbe strateških ciljeva.

Da bi se održala ravnoteža interesa unutar organizacije i ušlo na međunarodno tržište, potrebno je postaviti sve zadatke s kojima se susreće vrhunsko rukovodstvo i ostvariti ih u skladu s određenim vremenskim intervalom. Nije tajna da što je veći rejting tvrtke na tržištu, to je razvijeniji učinkovitiji rad najviših razina tvrtke, što, naravno, povećava šanse za postizanje postavljenih strateških, financijskih i taktičkih ciljeva na novom tržištu. Najvažniji cilj izlaska na nova tržišta je maksimiziranje profita, a važno je i za tvrtku poboljšati produktivnost, profitabilnost, imidž i druge podatke koji se odnose na učinkovitost. Sve je to jasno izraženo u operativnim dimenzijama. Ne zaboravite da se dinamika gornjih pokazatelja ne pojavljuje odmah, već postupno, tijekom jedne ili više godina. Dakle, nažalost, nije moguće nedvojbeno reći unaprijed je li korporativno upravljanje učinkovito.

Da bi se poboljšala kvaliteta i povećala učinkovitost korporativnog upravljanja u velikim poduzećima koja teže dostizanju nove razine, kao i u srednjim i malim poduzećima, potrebno je razmotriti teoriju R. Kaplana i D. Nortona "Balanced scorecard" (uravnotežena tablica), čiji je glavni cilj integracija svih ključnih pokazatelja poduzeća u jedan zajednički model. Balanced scorecard strateški je i operativni alat za upravljanje koji vam omogućuje da u potpunosti povežete strategiju tvrtke s poslovnim procesima i radnjama zaposlenika na svakoj razini uprave, kao i pratite provedbu strategije. Suština teorije je predstaviti svu glavnu građu menadžmentu na najkompaktniji i informativniji način koji će se u budućnosti koristiti za donošenje određenih odluka menadžmenta.

Financije, poslovni procesi, tržište, zaposlenici - četiri glavna bloka koja su uključena u balansiranu ljestvicu "Balansirana tablica rezultata" i odražavaju osnovne informacije za aktivnosti upravljanja. Često da bi odabrali pravi put, tim vođa koristi brainstorming - metodu kojom se informacije sortiraju, komprimiraju, iznose razne, često apsurdne ideje iz kojih na kraju rasprave donose najozbiljnije i uvjerljivije odluke. Zanimljiva značajka ovog modela je da su financijski podaci već prošle akcije i, kao rezultat, ovi su pokazatelji potrebni za postizanje kratkoročnih ciljeva. Stoga je za procjenu učinkovitosti poduzeća u budućnosti, kako na domaćem tako i na međunarodnom tržištu, potrebno primijeniti princip „gdje je tvrtka danas“ i „gdje će društvo biti sutra“. Dakle, mogu se prepoznati tri glavna čimbenika koji vode do uspjeha tvrtke:

Razvoj strateških ciljeva i njihovo postizanje;

Učinkovito korporativno upravljanje;

Sposobnost brzog reagiranja na promjenjive uvjete.

Izbalansirana ljestvica pretpostavlja da je to za određenu hijerarhiju upravljanja

Bilten sveučilištima "3, 2015

utvrdili su vlastite pokazatelje uspješnosti. Ovaj pristup vam omogućava da najpreciznije identificirate najvažnije probleme i poduzmete radnje najvišeg menadžmenta kako biste ih riješili. Metoda „Balanced scorecard“ omogućava nam da u jednom modelu identificiramo sve kriterije koji utječu na učinkovitost korporativnog upravljanja, i kao rezultat toga, menadžment će donijeti direktive za poboljšanje ključnih pokazatelja poput profitabilnosti, kapitalne produktivnosti, imidža tvrtke, neto dobiti itd. Ne smijemo zaboraviti o sinergijskom učinku prema kojem će tvrtka funkcionirati samo kad sve njegove veze djeluju u korist jednog zadatka. Slijedom toga, ovo će dovesti do formiranja dobro izgrađene korporativne strukture, što će biti temelj za daljnje promocije i širenje organizacije. Nastavak istraživanja u ovom području nastao je iz potrebe da se formiraju novi modeli suradnje korporacija i države kao alata za razvoj pojedinačne industrije, kao i cjelokupnog gospodarstva države u cjelini.

Rezimirajući, možemo zaključiti da će povećani značaj korporativnog upravljanja omogućiti kompaniji da se širi i kreće u novom smjeru, potaknuti investicijsku aktivnost i proširiti opseg suradnje, razvijati se unutar zemlje i inozemstva, osvajajući sve udaljenije horizonte gospodarske aktivnosti. ... Sve će to nesumnjivo stvoriti dodatnu vrijednost za poduzeće. Danas, kako bismo shvatili koliko učinkovito korporativno upravljanje funkcionira, nije se dovoljno pouzdati samo u financijske pokazatelje. Oni mogu biti samo vrsta osnove za razvoj i kompetentnu upotrebu kojih trebate provesti temeljitu analizu svih pokazatelja organizacije, uključujući i interne, koji nisu stabilni u velikim tvrtkama. Da bi se dobili točni podaci, postavlja se pitanje korištenja uravnotežene tablice rezultata kako bi se identificirale promjene u skupu više faktora koji imaju izravan utjecaj na postizanje strateških i taktičkih ciljeva poduzeća.

Bibliografski popis

1. Boboshko D.Yu. Utvrđivanje vrijednosti za dioničare nejavnih poduzeća u konceptu upravljanja vrijednosnim orijentacijama // Suvremene studije socijalnih problema. - 2012. - Br. 8 (16). -IZ. 21-33.

2. Bruchanov D.Yu. Utjecaj prakse (kvalitete) korporativnog upravljanja na privlačnost ulaganja // Suvremeni aspekti ekonomije. - 2004. - br. 5. - S. 7-11.

3. Vagina KS Razvoj inovativnih mehanizama upravljanja moderne ruske tvrtke // Bilten Ekonomskog sveučilišta Samara. - 2011. - br. 2. - S. 13-17.

5. Krasovsky Yu.D. Socio-kulturni temelji upravljanja poslovnom organizacijom: udžbenik / Yu.D. Krasovskoga. - M .: Jedinstvo-Dana, 2012. - 394 str.

6. Larionova I.K. Ekonomska teorija: udžbenik za prvostupnike / I.K. Larionov. - M .: Daškov i K, 2012 .-- 408 str.

7. Makov A.G. Sudjelovanje korporacija u razvoju turizma u Rusiji na primjeru Sočija-2014 // Stanje i izgledi gospodarskog razvoja u uvjetima neizvjesnosti: zbornik članaka. članaka. - Ufa: RITs Bash GU, 2014. -S. 143-146.

8. Patrusheva EG Pregled teorijskih koncepata strateškog upravljanja na temelju rasta vrijednosti tvrtke // Financijsko upravljanje. -2008. - br. 1. - S. 144-154.

9. Seleznev V.A. Korporativno upravljanje: udžbenik / V.A. Seleznev, S.A. Orekhov, N.V. Tikhomirov. - M .: Daškov IK. - 2012. .-- 440 str.

10. Tabachnikas B.I. Balanced Scorecard: Uloga u upravljanju poduzećima, načini poboljšanja // Problemi moderne ekonomije. - 2006. - br. 3/4 (19/20). - S. 134-138.

11. Tepman L.N. Korporativno upravljanje: udžbenik / L.N. Tepman. - M .: Jedinstvo-Dana, 2012. - 243 str.