Knjiga: Kadrovsko savjetovanje i revizija. Značajke projektnog savjetovanja Implementacija korporativnog sustava upravljanja projektima u organizaciji

Savjetodavne usluge u upravljanju projektima sastoje se od provedbe strateškog upravljanja portfeljem i upravljanja projektima u organizacijama, kao i revizije projekata. Tvrtka "Project Services" nudi sljedeće savjetodavne usluge u upravljanju projektima:

Izgradnja sustava upravljanja organizacijom usmjerenom na projekt

Svrha izgradnje projektno orijentiranog sustava upravljanja organizacijom je formiranje sustava upravljanja u organizaciji koji se temelji na projektnim načelima, integrirajući upravljanje projektom s procesima strateškog i taktičkog upravljanja.

U sustavu upravljanja organizacijom postoje 4 razine upravljanja: strateška, taktička, operativna i operativna. Svaka razina upravljanja karakterizira vlastiti horizont planiranja i učestalost kontrole:

strateška razina - planiranje za razdoblje od 5 godina, kontrola najmanje jednom godišnje
taktička razina - planiranje za razdoblje od 1 do 5 godina, kontrola najmanje 1 put u tromjesečju
operativna razina - planiranje za razdoblje od 3 mjeseca do 1 godine, kontrola najmanje 1 put mjesečno
operativna razina - planiranje za razdoblje od 1 dana do 3 mjeseca, kontrola najmanje 1 put tjedno ...

Organizacija projektnog portfelja i upravljanje programima u organizaciji

Svrha taktičkog upravljanja (razina taktičkog upravljanja) kada se provodi u organizaciji je osiguravanje postizanja ciljeva organizacije definiranjem portfelja projekata, programa, projekata, procesa, prekretnica, pokazatelja organizacije za srednjoročno razdoblje (od 1 do 5 godina) i praćenje njihovog postizanja u intervalima rjeđe od jednom u tromjesečju ...

Provedba korporativnog sustava upravljanja projektima u organizaciji

Jedna od najpopularnijih savjetodavnih usluga u području upravljanja projektima je primjena korporativnog sustava upravljanja projektima u organizaciji koji je osmišljen kako bi osigurao provedbu projekata na razini operativnog upravljanja. Korporativni sustav upravljanja projektima uključuje elemente kao što su metodologija upravljanja projektima, tijela i odjeli za upravljanje projektima (projektni odbor i projektni ured), sustav motivacije projekata, informacijski sustav upravljanja projektima ...

Razvoj i primjena metodologije upravljanja projektima

Uz uvođenje korporativnog sustava upravljanja projektima u okviru savjetovanja, mogu se razviti i primijeniti njegovi pojedinačni elementi, posebno metodologija upravljanja projektima. Pri razvoju i primjeni metodologije upravljanja projektom koriste se postojeći standardi i metodologije u području upravljanja projektima (GOST R 54869-2011 "Upravljanje projektima", ISO 21500, Vodič PMBOK®, agilne metodologije upravljanja projektima) i, uglavnom, najbolje praktične odredbe i propisi na polju projektnog menadžmenta najvećih organizacija na ruskom i inozemnom tržištu ...

Provedba sustava motivacije za projekt

Cilj upravljanja motivacijom sudionika projekta je poboljšati kvalitetu provedbe projekta povećanjem učinkovitosti sudionika projekta. Organizacija može odabrati jedan od dva sustava za motiviranje sudionika projekta:

sustav motivacije za projekt koji se primjenjuje uz postojeći sustav motivacije za sve zaposlenike organizacije
integrirani sustav motivacije koji koristi jedinstvene principe motivacije za sve zaposlenike u organizaciji ...

Stvaranje i razvoj projektnog ureda

Pri provedbi upravljanja projektima postaje važno pitanje organizacijske potpore funkcioniranju procesa strateškog upravljanja portfeljem i projektima, stvaranjem specijaliziranih projektnih uloga, strukturnih odjela i kolegijalnih tijela upravljanja u organizaciji. Ovi alati za organizacijsku potporu uključuju projektni ured i projektni odbor ...

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja na svojim studijima i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Koncept, ciljevi i zadaci marketinškog savjetovanja, hijerarhijski odnos njegovih projekata, faze razvoja strategije. Proučavanje iskustva uspješne provedbe savjetničkog projekta za stvaranje odjela prodaje u jednoj od trgovačkih tvrtki u gradu Togliatti.

test, dodan 23.11.2010

Uloga farmaceutskog radnika u zdravstvenom sustavu. Etički standardi u odnosu farmaceutskog radnika prema potrošačima. Odgovornosti ljekarnika. Farmaceutsko savjetovanje u ljekarni i algoritam za kupnju kupaca.

seminarski rad dodan 06.11.2016

Svrha savjetovanja, preduvjeti za prijavu. Organizacijska struktura i funkcije marketinga. Njegova interakcija s drugim odjelima poduzeća. Aspekti revizije metoda istraživanja tržišta i promocije proizvoda. Razvoj marketinških strategija.

sažetak, dodan 16.04.2014

Pojam i suština poslovnog procesa. Glavne faze, njihove karakteristike i odnos. Reinženjering poslovnih procesa kroz primjenu informacijske tehnologije u restoranskom poslovanju. Poboljšanje sustava upravljanja temeljenog na procesnom pristupu.

test, dodan 17.02.2016

Zadaci i načela robnog ispitivanja neprehrambenih proizvoda. Faze razvoja robnog istraživanja. Poboljšanje trgovačke djelatnosti i proširenje usluga za ispitivanje neprehrambenih proizvoda ANO "Altajski stručni i pravni centar".

teza, dodana 14.06.2015

Ključni pojmovi marketinga. Glavne faze razvoja marketinga, njegovi glavni ciljevi i zadaci. Osnova mehanizma odlučivanja. Metode za izradu oglašivačkog proračuna, značajke medijskog planiranja. Provođenje istraživanja tržišta pisača u Ukrajini.

test, dodan 09.07.2014

Izrada projekta za uvođenje privatne robne marke robe za supermarkete. Situacijska analiza i utvrđivanje snaga i slabosti: SWOT. Komunikacijski ciljevi i zadaci. Strategija i taktika elemenata kompleksa promocije i nositelja.

seminarski rad dodan 21.10.2010

Ugovor (ugovor, ugovor) o savjetodavnim uslugama oblik je konsolidacije (najčešće pisanih, dokumentarnih) partnerstava. Ugovorom se utvrđuju prihvaćeni sporazumi, međusobna prava i

obveze partnera, kao i posljedice kršenja sporazuma.

Pismeni oblik osnova je za razmatranje novih zahtjeva.

Ugovor o savjetodavnim uslugama izraz je volje stranaka (klijenta i konzultantskih organizacija) glede provedbe procesa savjetovanja, što ne podrazumijeva objedinjavanje ugovornih strana u bilo koji organizacijski i pravni oblik.

Sporazum o savjetodavnim uslugama je kompromis između strana, konsolidacija obveza koje svaka od njih preuzima kako bi se postigao učinak koji je temelj transakcije.

U svjetskoj praksi postoje dva oblika utvrđivanja partnerstva između klijenata i konzultanata: usmeni dogovor; pisani ugovor.

Za početak provedbe projekta savjetovanja dovoljno je da stranke izrade plan-raspored.

Jedna od vrsta pismenog ugovora je ugovor o pretplatničkoj usluzi. Obrazac za pretplatu osigurava dugoročni odnos s klijentom i savjetnikom. Savjetnici daju savjete o problemima koji se pojave tijekom razdoblja pretplate ili o unaprijed određenom rasponu problema.

Usluga pretplate postala je široko rasprostranjena u Rusiji. Posebno je popularan u malim poduzećima. Razlog je obostrana korist:

za klijente - jamstvo rješavanja problema uključenih u ugovor o pretplatničkoj usluzi;

za konzultante - jamstvo stabilnog opterećenja tijekom cijele godine.

Trošak pretplate izračunava se zbrajanjem troškova savjetnika za informacijske i savjetodavne usluge.

Potpune računovodstvene usluge za mala poduzeća postaju sve popularnije. Ugovori o uslugama pružaju jamstva za sigurnost dokumenata i povjerljivost podataka primljenih od klijenta. Prednosti ovog oblika rada su očite: tvrtka ne treba održavati glavnog računovođu, kupiti računovodstveni softver, a financijski rizici plaćanja kazni poreznim vlastima minimalni su. Kompleks računovodstvenih usluga oslobađa klijenta što je više moguće problema povezanih s komunikacijom s poreznim vlastima i izvanproračunskim fondovima.

Sve operacije podliježu provjerama zakonske usklađenosti.

Kratki oblik pismenog ugovora je pismo o dogovoru.

To je moguće u savjetima stručnjaka. Na primjer, klijent treba mišljenje neovisnog savjetnika (odvjetnika, financijera, poreznog stručnjaka) da donese odluku o spajanju ili kupnji nove tvrtke.

Opća načela za sastavljanje ugovora utvrđena su građanskim zakonima država. U ugovor možete zapisati sve uvjete oko kojih su se stranke dogovorile i koji nisu u suprotnosti sa zakonodavstvom zemlje.

Struktura i sadržaj ugovora

Budući da je ugovor kompromis između strana, on ne može imati standardni oblik (iako su standardni obrasci ugovora razvijeni, oni nisu obvezujući). Međutim, postoje određeni zahtjevi kojih se organizacija klijenata i konzultantska tvrtka (konzultant) moraju pridržavati prilikom pripreme i potpisivanja ugovora.

To se odnosi na strukturu ugovora koji se, bez obzira na njegovu vrstu (ugovor o pružanju savjetodavnih usluga, ugovor o zakladi, ugovor o zakupu, ugovor o radu itd.), Sastoji od tri odjeljka: preambula (uvod u ugovor); glavni dio; završni dio.

Modeli savjetovanja

U praksi savjetovanja razvilo se nekoliko modela organizacije odnosa između klijenta i savjetovanja, koji odražavaju njihove uloge u ponašanju.

Interakcija klijenta i savjetnika, njihove odgovornosti i prava, priroda odlučivanja i druga pitanja ogledaju se u jednom od modela savjetovanja - stručnjaku, projektu i procesu.

Izbor modela provodi se uzimajući u obzir prirodu problema koji se trebaju riješiti, specifičnosti organizacije klijenta (veličina, industrija, spremnost za rad sa savjetnicima i promjene), profesionalne i osobne kvalitete savjetnika. U svim slučajevima organizacija klijenata mora osigurati uvjete za rad konzultanata (ured, oprema, kopiranje, tisak).

Stručni savjet

U stručnom savjetovanju, savjetnik odgovara na pitanja klijenta bez analize situacije u kojoj se nalazi organizacija klijenta.

Stručnjak je obično savjetnik za usku specijalizaciju (pravnik, stručnjak za poreze, plaće), koji predlaže program akcija za rješavanje problema koji je formulirao klijent.

Glavni nedostatak modela stručne intervencije je taj što problem utvrđuje naručitelj, shemu provedbe predlaže savjetnik, a provedba organizacijskih promjena prepuštena je samom naručitelju. Kvaliteta svake faze ciklusa savjetovanja, između ostalog, ovisi o kompetenciji klijenta. Stoga mogu postojati neslaganja povezana s definicijom problema, cjelovitošću informacija, spremnošću organizacije na promjene, jasnom vizijom posljedica, sposobnošću provedbe razvijenih preporuka.

Projektno savjetovanje

Rad u razdoblju nakon privatizacije, restrukturiranje poduzeća, problemi u slučaju insolventnosti (bankrota) doveli su do povećanja potražnje za novim vrstama savjetodavnih usluga, čije pružanje je nemoguće bez dijagnostičke studije stanja organizacije klijenta, razvoja novih, dodatnih vještina i sposobnosti u provođenju promjena u klijentu, i prema tome, otvara mogućnosti za razvoj drugih oblika savjetovanja. Druga mogućnost za izgradnju odnosa klijent-savjetovanje je projektno savjetovanje. Poput stručnog savjetovanja, usmjereno je na kupnju gotovog rješenja od strane klijenta. Klijent savjetniku u potpunosti povjerava pitanja utvrđivanja (razjašnjavanja) problema, izrade preporuka i preuzima funkciju organizacije provedbe prijedloga. Ovo stanje model čini ranjivim. Njegova je mana što ideje savjetnika ostaju strane, donose se izvana, a upravljanje organizacijom klijenta može biti nedosljedno u provođenju organizacijskih promjena - kako zbog nedostatka iskustva u provedbi takvih događaja, tako i zbog straha od uništavanja socijalno-ekonomskih nada, očekivanja podređenih i vlastitih vlastiti.

Procesno savjetovanje

Najučinkovitiji pristup temelji se na načelu suradnje između klijenta i savjetnika u svim fazama procesa savjetovanja. Ovaj model pretpostavlja usmjerenost menadžmenta i tima organizacije klijenta prema otvorenoj suradnji. Savjetnik, koordinirajući aktivnosti, podučava klijenta vještinama dijagnosticiranja problema, potiče razvoj alternativnih rješenja i provedbu planiranih promjena. Visoka učinkovitost ovog modela povezana je s punom provedbom funkcija savjetovanja kao složenog međusobno povezanog procesa istraživanja, osposobljavanja i savjetovanja.

Širenje ovog modela ograničeno je problemom - uskom specijalizacijom konzultanata i tvrtki. Praksa pokazuje da su najbolji izlaz iz ove situacije različiti oblici udruživanja, partnerstva konzultanata i konzultantskih organizacija (poduzetničke mreže, virtualne tvrtke, savezi itd.).

Vjerojatnost uspjeha raste s klijentovim iskustvom sa savjetnicima i organizacijskim promjenama. Savjetnici počinju formulirati niz metoda za uključivanje klijenta u proces.

Teorijski dio uključuje provođenje ekspresne ankete o sljedećim obrazovnim pitanjima:

1. Oblici sporazuma.

2. Definicija ugovora.

3. Struktura i sadržaj ugovora.

4. Modeli savjetovanja.

5. Moguće funkcije koje klijent obavlja u različitim modelima savjetovanja.

Praktični dio osmišljen je za provjeru zaostalog znanja iz proučene teme. Stvorenjenatjecateljski parovi i skupine za rješavanje situacije.

Situacija "Formula uspjeha" Inicijator (tvrtka za preradu hrane) prvog kontakta sa savjetnicima bio je klijent klijenta. Pretpostavljalo se da će savjetnici analizirati financijsko stanje i financijske rezultate tvrtke, utvrditi razloge dobivenih rezultata, rezerve za povećanje dobiti i smanjenje troškova, a klijent bi započeo rad na faza provedbe preporuka.

Međutim, već na prvom sastanku konzultanti su predložili promjenu pristupa organiziranju rada na projektu. Čelnik tvrtke "Audit-Science" opravdao je potrebu za stvaranjem jedinstvenog tima stručnjaka iz ekonomskih službi i vanjskih savjetnika koji će zajedno raditi na projektu.

Za drugi sastanak konzultanti su pripremili prijedlog koji je sadržavao specifičnost (originalnost, jedinstvenost) usluga. Projekt je trebao biti završen u roku od tri mjeseca. Ukupna količina posla procijenjena je na 120 radnih sati.

Zajednički tim imao je sljedeće zadatke: razviti prijedloge za poboljšanje organizacije operativnog računovodstva i protoka dokumenata; opravdati izbor optimalne računovodstvene politike; analizirati financijsko stanje poduzeća i utvrditi razloge za postojeće rezultate; analizirati i procijeniti financijske rezultate poduzeća, utvrditi rezerve za rast dobiti i smanjenje troškova; pomoći u pripremi financijskih izvještaja za godinu i pripremi izvještaja za skupštinu dioničara; osposobiti osoblje poduzeća za vođenje financijskog računovodstva i financijske analize poduzeća. U skladu s tim zadatkom, savjetnici su morali razviti: metode za sveobuhvatnu procjenu financijskog stanja; sustav analitičkih tablica za analizu financijskog stanja poduzeća za naknadnu uporabu u praktičnom radu relevantnih službi poduzeća.

Ugovor je zahtijevao detaljnije obrazloženje cijene i načela plaćanja. Odlučeno je da se mjesečno predujmovi temelje na dnevnoj stopi nadnice po savjetniku - 35 američkih dolara. To je bila prosječna prevladavajuća cijena u gradu u to vrijeme, pa stoga nije bilo neslaganja po tom pitanju. Jedan od uvjeta sporazuma bio je dovođenje savjetnika na razinu praktične provedbe.

Ukupno je faza prije projekta trajala jedan kalendarski mjesec.

Najambicioznija (u smislu vremena i količine korištenih informacija) faza, koja je dala cjelovitu sliku financijskog stanja i financijskih rezultata organizacije klijenta, jest dijagnostička faza - dvije dijagnostike trajale su za sljedeća ključna područja: analiza nekretnina, tekuće bilansne imovine, kapitala i posuđenih sredstava; računovodstvena politika; analiza potraživanja i obveza; sastav i obilježja korištenja sredstava posebne namjene; analiza dobiti i gubitka.

Klijent nije bio izravno uključen u izradu pokazatelja za procjenu financijskog stanja poduzeća i upotrebu posebnih sredstava; pokazatelji faktorske analize; algoritam i programi za rješavanje problema faktorske analize na osobnim računalima; set analitičkih tablica (oko 15). Koristeći gore navedene metodološke alate, zajednički tim izvršio je dijagnostičku analizu, utvrdio nedostatke, uska grla. Na temelju dobivenih dijagnostičkih rezultata, konzultanti su u roku od jednog tjedna pripremili konkretne prijedloge.

Provedba prijedloga koje su razvili savjetnici zahtijevale su određene promjene za klijenta. Dva tjedna bila su posvećena: raspodjeli funkcionalnih odgovornosti za analizu između ekonomskih službi; izrada zajedničkim snagama programera računarskog centra klijenta i vanjskih savjetnika programa za rješavanje problema financijske analize. Uspješnoj provedbi predloženih promjena olakšalo je njihovo odobrenje od strane upravnog odbora i konsolidacija odgovornosti za njihovu provedbu za šefove gospodarskih službi po nalogu generalnog direktora AD

Na kraju prvog tromjesečja, savjetnici su zajedno s upravom imali priliku kontrolirati stupanj konsolidacije stečenih vještina: savjetnici su povjerili stručnjacima da testiraju njihove metode, neprestano promatrajući njihove postupke, kako bi pomogli ako je potrebno.

Stručnjaci organizacije klijenata, nakon odgovarajuće tromjesečne obuke i savladavanja metodologije analize, samostalno su proveli sveobuhvatnu analizu financijskog stanja na temelju rezultata aktivnosti AD u prvom tromjesečju godine. Savjetnici su njihov rad ocijenili pozitivno. Stoga je organizacija klijenata, u nazočnosti konzultanata, provjerila kvalitetu predloženog razvoja. Trebalo je dva tjedna. U posljednjem tjednu četvrtog mjeseca, voditelj projekta i uprava dioničkog društva konačno su sumirali rezultate interakcije dviju strana, izračunali sve obveze. Strane su bile zadovoljne obavljenim poslom i istakle su perspektivna područja suradnje.

Pitanja za raspravu:

1. Istaknite faze rada organizacije klijenta i savjetnika.

2. Zašto je šef konzultanata pristup organizacije klijenta organizaciji rada na projektu smatrao neučinkovitim?

3. Koja je uloga i sadržaj organizacije klijenta nakon ugovora s konzultantskom tvrtkom?

Odnos klijent-savjetovanje - savjetovanje na projektu. Poput stručnog savjetovanja, usmjereno je na kupnju gotovog rješenja od strane klijenta. Klijent savjetniku u potpunosti povjerava pitanja utvrđivanja (razjašnjavanja) problema, izrade preporuka i preuzima funkciju organizacije provedbe prijedloga. Ovo stanje model čini ranjivim. Njegova je mana što ideje savjetnika ostaju strane, donose se izvana, a upravljanje organizacijom klijenta može biti nedosljedno u provođenju organizacijskih promjena - kako zbog nedostatka iskustva u provedbi takvih događaja, tako i zbog straha od uništavanja socijalno-ekonomskih nada, očekivanja podređenih i vlastitih vlastiti. 7.6. Savjetovanje o procesu Najučinkovitiji pristup temelji se na principu suradnje između klijenta i savjetnika u svim fazama procesa savjetovanja. Ovaj model pretpostavlja usmjerenost menadžmenta i tima organizacije klijenta prema otvorenoj suradnji. Savjetnik, koordinirajući aktivnosti, podučava klijenta vještinama dijagnosticiranja problema, potiče razvoj alternativnih rješenja i provedbu planiranih promjena. Visoka učinkovitost ovog modela povezana je s punom provedbom funkcija savjetovanja kao složenog međusobno povezanog procesa istraživanja, osposobljavanja i savjetovanja. Širenje ovog modela ograničeno je problemom - uskom specijalizacijom konzultanata i tvrtki. Praksa pokazuje da su najbolji izlaz iz ove situacije različiti oblici udruživanja, partnerstva konzultanata i konzultantskih organizacija (poduzetničke mreže, virtualne tvrtke, savezi itd.). Vjerojatnost uspjeha raste kada klijent ima iskustva sa savjetnicima i organizacijske promjene. Savjetnici počinju razvijati niz metoda za uključivanje klijenta u proces (vidi sliku 2). Teorijski dio uključuje provođenje ekspresne ankete o sljedećim obrazovnim pitanjima: 1. Oblici sporazuma. 2. Definicija ugovora. 3. Struktura i sadržaj ugovora. 4. Modeli savjetovanja. 5. Moguće funkcije koje klijent obavlja u različitim modelima savjetovanja. 41 42 Slika 2. Model "Savjetovanje o procesu" Tema 8. PROCES SAVJETOVANJA I ORGANIZACIJE IZVRŠENJA RADA 8.1. Proces savjetovanja, struktura projekta savjetovanja i glavne faze procesa savjetovanja, čimbenici uspjeha procesa savjetovanja, uvjeti za učinkovitog savjetnika za upravljanje Proces savjetovanja logičan je lanac postupaka koji se provode zajedničkim naporima savjetnika i klijenta za rješavanje problema i provođenje promjena u organizaciji klijenta. Proces savjetovanja dosljedno prolazi kroz fazu prije sklapanja ugovora, ugovora i nakon sklapanja ugovora. U prvoj, preliminarnoj, fazi, klijent utvrđuje prisutnost problema i potrebu da za njegovo rješavanje uključi savjetnike koji na temelju rezultata preliminarne dijagnostike klijentu daju ponudu o zadatku. Uloga klijenta je podržati konzultante u razjašnjavanju formulacije problema, u organiziranju informativne podrške za rad (dokumenti, intervjui, ankete, sastanci s upravom i osobljem). Ova faza završava zaključenjem ugovora. Svrha ove faze je osigurati dosljednost u razumijevanju suštine projekta savjetovanja između klijenta i savjetnika. Druga faza uključuje niz glavnih faza (dijagnostika, izrada i provedba preporuka), koje se raščlanjuju na određene postupke. Glavni ciljevi faze ugovora: utvrditi konkretne rezultate i područja rada; osigurati razvoj rješenja problema i mehanizam za provedbu preporuka; provesti potpunu provedbu planiranog. Odabir faza u procesu savjetovanja od velike je praktične važnosti i za klijente i za konzultantske organizacije, jer daje: strukturiranu osnovu za donošenje odluka; koordinirane komunikacije; motivirana organizacija projekta; opipljivi rezultati; smanjena nepredvidljivost. To vam u konačnici omogućuje dobro vođen projekt. Model procesa savjetovanja Faze i faze procesa Postupci savjetovanja Faza predugovora 1. Prvi ugovor - priprema Klijent uspostavlja kontakt sa savjetnikom Konzultant uspostavlja kontakt s klijentom 2. Prethodna dijagnoza problema 3. Zakazivanje zadatka 4. Prijedlog klijentu 5. Ugovor o savjetovanju 43 Popunjavanje tablice Faze i faze procesa Postupci savjetovanja Faza ugovora 6. Utvrđivanje činjenica - Dijagnoza 7. Analiza činjenica 8. Uspostavljanje povratnih informacija od kupaca 9. Dijagnostičko izvješće - Planiranje akcije 10. Donošenje odluka 11. Procjena alternativa 12. Prijedlog izmjena 13. Planiranje radnji implementacija rješenja - Implementacija 14. Pomoć u implementaciji rješenja (planiranje i kontrola) 15. Ispravljanje prijedloga 16. Obuka osoblja nakon faze nakon zaključivanja 17. Procjena rezultata - Završetak 18. Završno izvješće 19. Podmirivanje obveza 20. Planovi za buduće zaposlenike Polazak 21. Ostavljanje savjetnika Koordinaciju rada i upravljanje projektima u organizaciji klijenta provodi posebno imenovani zaposlenik organizacije klijenta, obdaren projektnim ovlastima (odgovoran). On formira dosje projekta. Sadrži sljedeće dokumente: tehnički zadatak; materijali o postupku odabira konzultantske tvrtke (konzultanta); ugovor (nacrt i konačna verzija); plan rada; rezultati praćenja, privremene procjene; raspored plaćanja i kopije platnih dokumenata. Učinkovita sredstva za interakciju sa savjetnicima i uspostavljanje povratnih informacija uključuju: 1. Planove rada i izvještaje: - analizu provedbe radnih planova; - privremena izvješća; - sažeti izvještaji o ključnim pitanjima; - cjelovito izvješće o projektu (ideje, analiza, zaključci, preporuke); - životopis za upravljanje, vodeći stručnjaci; - izvješća za objavljivanje; 2. Izlaganja konzultanata o rezultatima faza projekta. Za vrijeme trajanja ugovora, klijenti i savjetnici djeluju kao jedan tim, pa bi zato trebali uspostaviti otvorene odnose, uzajamnu pomoć i povratne informacije. Redoviti sastanci preduvjet su zajedničkog rada. U pravilu, sastanci sa savjetnicima o projektima važnim za organizaciju klijenta trebaju se provoditi uz sudjelovanje višeg menadžmenta. 44 Primjer organiziranja rada u procesu savjetovanja Koraci savjetovanja Postupci Izvođači o procesu Dijagnostika Analiza financijskog stanja Antikrizni menadžer Identificiranje problema poduzeća i savjetnici Planiranje Razvoj alternativnih načina Upravljanje poduzećem i radnje na rješavanju problema Vanjski savjetnici Procjena alternativa Izbor najbolje opcije Izrada plana provedbe Obuka Antikrizne grupe Upravljanje poduzećem i Zaposlenici vanjskih savjetnika u poduzeću Provedba Provedba prijedloga, Upravljanje krizom - prijedlozi koje je razvila antikrizna grupa, protukrizna skupina, vanjski savjetnik grupe Praćenje Analiza promjena Protukrizni menadžer, (nakon 3 mjeseca) Prilagođavanje akcijskog plana Vanjski savjetnici Dodatna obuka protukrizne skupine Obično se održavaju sastanci radi kontrole donesenih odluka o ključnim projektnim pitanjima, kao i prema potrebi. Oni raspravljaju o izvješćima; uklanjaju se prepreke; analiziraju se primljeni podaci; informacije se provjeravaju; dogovoreni su sljedeći koraci; utvrđuju se ciljni datumi; rezultati se vrednuju; izrađuje se plan za provedbu preporuka. Primjer raspodjele rada po fazama projekta i rokovima. Faze projekta. Nastavak Opseg posla Priprema 2-4 dana Prvi sastanak Izjava problema Zaključenje ugovora Dijagnostika 2-3 tjedna Ekspresna analiza Izvršenje problema Izvještaj Odabir problema i 1,5-2 tjedna Odabir prioritetnih problema zajedno s klijentom formiranje problema Formiranje strukture za razvoj i organizacijsku strukturu provedbe programa Razvoj i 8-10 mjeseci Izrada programa i detaljni rasporedi za provedbu programa Trening Provedba programa i rasporeda Praćenje napretka provedbe Prilagođavanje Završetak 1 mjesec Uzajamna procjena rezultata Završno izvješće Ostavljanje savjetnika ili potpisivanje novog ugovora 45 Za razvoj preporuke i planiranje njihove provedbe, možete se poslužiti sljedećom tehnikom. 1. Glavni problem (glavni cilj) mora nužno biti strukturiran prema nekoliko stavova (pitanja). Praksa pokazuje da njihov broj ne smije prelaziti pet. 2. Pitanja se pak mogu podijeliti na pet potpitanja. Dakle, problem je strukturiran s najviše 25 malih potpitanja (bez obzira može li savjetnik trenutno na njih odgovoriti). 3. Sljedeći je korak preliminarno rješenje problema formuliranjem mogućih odgovora (hipoteza) na postavljena pitanja. 4. Tek nakon konačnog završetka ovog rada može se pristupiti utvrđivanju potrebnih informacija i analiza radi provjere ispravnosti hipoteza kako bi se utvrdio nedostatak potrebnih informacija i znanja među savjetnicima, kako bi se utvrdile metode analize. Ovaj pristup ima niz pozitivnih aspekata, jer vam omogućuje: učinkovito započinjanje rada; oblikovati jasnu ideju o razvojnom postupku i programu provedbe preporuka za klijenta i savjetnika; imaju dobro strukturiran okvir izvještavanja. Najteže promjene postižu se u znanju, psihologiji osoblja i menadžera. To je zbog činjenice da je uobičajeno da osoba bude oprezna prema promjenama. Ljudi se slažu s primjenom inovacija ako jasno razumiju njihove prednosti. Stoga je otpor promjenama uglavnom posljedica činjenice da promjene uvijek utječu na osobne ili grupne interese, a povezan je i s nezadovoljavajućim upravljanjem projektima od strane menadžmenta i konzultanata organizacije klijenta te loše razvijenom strategijom i metodama provedbe. Imati unaprijed izrađeni plan omogućuje učinkovitu provedbu prijedloga. Mehanizam provedbe uključuje: raspravu s rukovodstvom preporuka i njihovu podršku; formiranje (uz sudjelovanje konzultanata) tima s posebnim ovlastima od stručnjaka organizacije klijenta za provedbu prijedloga dogovorenih i odobrenih od strane uprave. Teorijski dio uključuje provođenje ekspresne ankete o sljedećim obrazovnim pitanjima: 1. Proces savjetovanja i struktura projekta savjetovanja. 2. Glavne faze procesa savjetovanja. 3. Čimbenici za uspjeh procesa savjetovanja. 4. Uvjeti za učinkovitog savjetnika za upravljanje. 5. Model postupka savjetovanja. Tema 9. KONTROLA PROVEDBE KONZULTACIJSKOG PROJEKTA 9.1. Model procesa upravljanja 9.2. Glavni smjerovi upravljanja 9.1. Model procesa kontrole I klijenti i savjetnici mogu biti nezadovoljni rezultatima suradnje. Klijent je razočaran uglavnom zbog: loših vještina poslovne komunikacije (nepristupačnost konzultanata, nedovoljna pažnja i nepoštovanje osoblja osoblja klijenta, nespremnost i nemogućnost saslušanja tuđih mišljenja, uporaba profesionalnog žargona itd.); niska kvalifikacija konzultanata (nejasan ugovor, kršenje rasporeda rada, donošenje nepromišljenih odluka, obavljanje poslova koji ne odgovaraju njihovoj nadležnosti, nemogućnost davanja jasnog odgovora i objašnjenja svojih postupaka, slabo poznavanje klijentove industrije, uski izgledi); „Zatvorene“ akcije konzultanata (nedostatak redovitih informacija o napretku rada, promjenama, načinima rada); nedostatak kreativnosti u predloženim preporukama; nemogućnost prenošenja znanja na menadžment i stručnjake. Očekivanja konzultanata srušena su: nezainteresiranošću za upravljanje organizacijom klijenta; neusklađenost razine osposobljenosti osoblja uključenog u projekt organizacije klijenta s prirodom zadataka koji se rješavaju; slaba aktivnost osoblja organizacije klijenata koja je uključena u projekt, nespremnost i (ili) nesposobnost klijenta za učenje; nedostatak povratnih informacija; povećanje vremena i truda konzultanata zbog neučinkovitog rada klijenta; obavljanje posla za klijenta; financijske poteškoće klijenta; neblagovremene i nepotpune informacije koje pruža klijent. Konzultanti možda neće biti zadovoljni rezultatima dovršenog projekta, čak i ako su njihovi financijski rezultati bili niži od planiranih: povećani troškovi, smanjena dobit i profitabilnost itd. Mogući razlozi za to: opseg posla koji treba obaviti, razina osposobljenosti ili veličina savjetničkog tima pogrešno su utvrđeni nije odgovarao složenosti zadatka. Kvaliteta konzultantskog projekta u cjelini unaprijed je određena kompetentnom izgradnjom odnosa između naručitelja (kojeg zastupa direktor) i savjetnika u svim fazama rada. Budući da se projekt savjetovanja temelji na zajedničkom djelovanju klijenta i savjetnika, nespremnost za suradnju značajno smanjuje šanse za uspjeh. 47 Kontrola treba biti kontinuirani u vremenu i ciklički postupak usporedbe od strane naručitelja i konzultanata u svakoj fazi projekta savjetovanja postignutog rezultata sa željenim (vidi sliku 3). Slika 3. Model procesa upravljanja 9.2. Glavni smjerovi upravljanja Glavni smjerovi upravljanja: vrijeme; financije; kvaliteta; informacija; organizacija procesa savjetovanja. Upute i ciljevi kontrole Upute kontrole Ciljevi kontrole 1. Vrijeme Osigurajte dovršenje projekta i postizanje rezultata u utvrđenom vremenskom okviru 2. Financije Omogućite klijentu i savjetnicima da upravljaju svojim troškovima 3. Informacije Zabilježite rezultate svake faze i projekta u cjelini, donesite rezultate nadležnim odjelima, službama , izvođači 4. Kvaliteta Usporedite srednje i konačne rezultate projekta s planiranima 5. Organizacija procesa Procijenite ispravnost definicije zadataka, savjetodavnih odgovornosti, načela suradnje između naručitelja i savjetnika 48 Što se više izvora informacija koristi, to je procjena objektivnija. To mogu biti: izvještavanje podataka organizacije klijenta; materijali sa sastanaka i sjednica; pismene i usmene preporuke konzultanata; izvješća savjetnika. Privremena izvješća alat su za praćenje napretka rada prema ugovoru. Dobiveni rezultati ocjenjuju se na temelju konačnih izvještaja. Glavne vrste i sadržaj savjetodavnih izvještaja Vrste izvještaja Sadržaj Privremeni (obično izvještaj o utrošku sredstava na mjesečnoj osnovi) Prilagođavanje plana rada Opis problema i predloženi načini njihovog rješavanja Konačni rezultati Postignuti neriješeni problemi Planovi za budućnost Dodatni materijali Poslovni plan Rezultati istraživanja Programi, upute o postupcima itd. Teorijski dio uključuje provođenje ekspresne ankete o sljedećim obrazovnim pitanjima: 1. Model kontrolnog postupka. 2. Glavni smjerovi kontrole. 3. Upute i ciljevi kontrole. 4. Glavne vrste i sadržaj savjetodavnih izvještaja. 49 Tema 10. UČINKOVITOST I UČINKOVITOST SAVJETOVANJA 10.1. Procjena pogodnosti koje je klijent primio 10.2. Izravni i neizravni rezultati 10.3. Procjena postupka savjetovanja 10.4. Procjena koristi koje je konzultant primio 10.5. Sustav mjerenja i procjena u organizaciji klijenta 10.1. Procjena korisničkih koristi. Učinkovitost savjetovanja odražava njegovu djelotvornost u postizanju ciljeva navedenih u ugovoru o savjetovanju. Izvedba se ne razumije samo kao kvantitativni, već i kvalitativni aspekt ove aktivnosti. Savjetodavne aktivnosti nemaju uvijek jasne kvantitativne rezultate. To je zbog njegove specifičnosti, s praktičnom nemogućnošću raspodjele udjela udjela savjetnika i klijenta, uz prisutnost vremenskog odmaka između savjetovanja i dobivanja rezultata. Budući da je savjetovanje proces interakcije dviju strana - klijenta i savjetnika, ova okolnost unaprijed određuje nekoliko pravaca za procjenu rezultata s određenim skupom pokazatelja za svaku od njih. Procjena pogodnosti koje je klijent primio. Rezultati suradnje prema ugovoru o savjetovanju mogu se grubo podijeliti u dvije skupine: izravne i neizravne. Zauzvrat se dijele na kvantitativne i kvalitativne. Ispod su primjeri. 10.2. Izravni i neizravni rezultati Izravni rezultati: a) kvantitativni - smanjenje troškova, povećanje profitabilnosti, ovladavanje novim vrstama proizvoda itd. Postižu se zahvaljujući preporukama za uklanjanje nedostataka u proizvodnji i upravljanju i imaju trenutni učinak: porezna optimizacija; zaustavljanje i zatvaranje nerentabilnih proizvodnih pogona, uklanjanje nepotrebne opreme, ubrzavanje proizvodnog ciklusa, smanjenje otpada, itd .; b) kvalitativni - promjena stila i metoda rada; stvaranje, poboljšanje, promjena u strukturi proizvodnje i upravljanja; dostupnost razvijene strategije razvoja, poslovnih planova itd. Neizravni rezultati: a) kvantitativni - privlačenje vanjskog kapitala; stjecanje novih poslovnih partnera ili dioničara; rast cijene dionice (ako to nije svrha savjetovanja); 50

Ova metoda uključuje koordinaciju projekta od strane savjetnika od početka do kraja (ili postizanje postojanog trenda željenih promjena). Može se koristiti za optimizaciju organizacijske strukture poduzeća (ovdje je najučinkovitija), stručnost poslovnih projekata, marketinško uprizorenje i razvoj reklamnih kampanja. U razvoju poduzetničkih strategija, traženje ili provjera tržišnih prilika može se provesti na projektni način.

U prvoj se opciji prikupljaju, ali ne otkrivaju podaci, a rezultati istraživanja šalju se izravno kupcu koji odlučuje kako ih koristiti. U problematičnim situacijama deklarirani cilj rada savjetnika formuliran je na neutralan način (na primjer, kada se radi na projektu za optimizaciju organizacijske strukture, najavljuje se osoblje koje će tražiti tržišne prilike koje ih u manjoj mjeri brinu). Kao rezultat toga, uklanjaju se uglavnom statični podaci organizacije, postojeća ravnoteža odnosa i ideja.

U drugoj mogućnosti, savjetnik razgovara sa srednjim idejama i hipotezama sa osobljem poduzeća, djelujući s istinito objavljenim ciljem. Već u fazi dijagnostike, tvrtka prolazi kroz promjene, uvode se nove ideje, testiraju novi odnosi. U osoblju se formira spremnost na promjene, oni su uključeni u reorganizaciju i donošenje odluka. (Ali istodobno rastu očekivanja, izaziva se mogućnost borbe za novi "komadić pita"). Kao rezultat toga uklanjaju se dinamičke informacije, točnije predviđa se mogućnost provođenja potrebnih reformi.

Rezultat dijagnostike su utemeljene hipoteze (potvrđene iskustvom savjetnika i pojedinačno otkrivenim činjenicama) o načinima postizanja postavljenih ciljeva i metodama rješavanja problema. Zaključci se izrađuju u analitičkom izvješću koje se izdaje kupcu na uvid i zatim prezentira (štiti).

Konzultantske agencije obično preuzimaju veći dio posla, povećavajući brzinu razvoja, ali gubeći na kvaliteti provedbe. (Čak se i tehnologije koje je osoblje usvojilo teško prilagoditi promjenama situacije ako su primljene gotove).

Pojedinačni konzultanti radije koriste resurse poduzeća što je više moguće. Njihova je zadaća raspodjela projektnog rada među zagovornicima reformi, metodološka i stručna pomoć menadžerima u novim pitanjima za njih, kontrola kvalitete razvoja. Ovaj pristup donosi dobru kvalitetu provedbe i troškove projekta, ali gubitak u brzini.

Rezultat ove faze nije toliko izvještaj savjetnika koliko sheme, postupci i tehnologije koje je osoblje usvojilo i primijenilo u praksi. Ograničavanje "izlaza" na izvješće u svrhu naknadne provedbe obično je nepraktično (provedba se možda jednostavno neće dogoditi). Ova faza dovršava projekt (sav rad na problemu planiran je i djelomično dovršen, za ostalo postoji jasna ideja odgovornih menadžera što i kako treba učiniti). U budućnosti se može pružiti savjetodavna podrška za dugoročni razvoj.

U nekim slučajevima, projektna metoda savjetovanja može uključivati \u200b\u200bpozivanje savjetnika u osoblje poduzeća. Na primjer, stvaranje marketinške organizacijske strukture "od nule" zahtijeva stalni posao u poduzeću kvalificiranog marketinškog menadžera. Savjetnik može djelovati u tom svojstvu, privremeno popunjavajući upražnjeno mjesto direktora marketinga (ovdje je, kao i kod "Varjaga", potrebno planirati značajan mandat kako bi se postigao održiv rezultat).

Iako projektna metoda predviđa koordinaciju cjelokupnog projekta od strane savjetnika, samoisključivanje kupca od sudjelovanja u projektu je nemoguće. U rijetkim slučajevima može se ograničiti na pomoć savjetniku u dobivanju informacija od osoblja poduzeća. U osnovi, on mora birati između mnogih alternativa u istraživačkom procesu, koristiti moć koordiniranja rada, ako savjetnik uključuje osoblje poduzeća. Najučinkovitije je izravno upravljanje korisnikovim projektom.

Općenito, metoda dizajna daje najbolji rezultat, budući da pruža sustavni pristup rješavanju poslovnih problema. Nedostatak mu je relativno visoka cijena. Ipak, metodu koriste i velika poduzeća sa značajnim resursima i mala. Potonji se uglavnom koriste savjetovanjem za ispitivanje poslovnih projekata i traženje tržišnih prilika.

Metoda projektnog savjetovanja uključuje koordinaciju projekta od strane savjetnika od početka do kraja (ili postizanje postojanog trenda prema potrebnim promjenama). Može se koristiti za optimizaciju organizacijske strukture poduzeća (ovdje je najučinkovitija), ispitivanje poslovnih planova, postavljanje marketinga i razvijanje reklamnih kampanja. U razvoju poduzetničkih strategija, traženje ili provjera tržišnih prilika može se provesti na projektni način.

Projekt obično započinje dijagnostikom, koja se može provesti uz minimalnu intervenciju savjetnika u aktivnostima poduzeća ili u paralelnom načinu provedbe.

Kao rezultat, uglavnom statičkiinformacija organizacija, postojeća ravnoteža odnosa i ideja.

U drugoj mogućnosti, savjetnik razgovara sa srednjim idejama i hipotezama sa osobljem poduzeća, djelujući s istinito objavljenim ciljem. Već u fazi dijagnostike u tvrtki se događaju promjene, uvode se nove ideje, testiraju novi odnosi. U osoblju se formira spremnost na promjene, oni su uključeni u reorganizaciju i donošenje odluka. (Ali istodobno rastu očekivanja, izaziva se mogućnost borbe u organizaciji). Kao rezultat toga, uklanjaju se dinamičke informacije , točnije predviđajući mogućnost provođenja potrebnih reformi.

Rezultat dijagnostike su utemeljene hipoteze, potvrđene iskustvom savjetnika i pojedinačno otkrivene činjenice o mogućim načinima postizanja postavljenih ciljeva i metoda rješavanja problema. Zaključci se izrađuju u analitičkom izvješću koje se izdaje kupcu na uvid i zatim prezentira (štiti).

Nakon što kupac prihvati izvještaj, izvodi se glavna faza. Ovo je detaljan razvoj i primjena specifičnih shema, postupaka, planova, tehnologija. Rad na projektu distribuira se između savjetnika i osoblja kupca.

Konzultantske agencije obično preuzimaju veći dio posla, povećavajući brzinu razvoja, ali gubeći na kvaliteti provedbe. Čak se i tehnologije koje prihvaća osoblje teško prilagođavaju promjenjivoj situaciji ako su primljene gotove.

Pojedinačni savjetnici radije koriste resurse poduzeća što je više moguće. Njihove su zadaće raspodjela projektnog rada među zagovornicima reformi, metodološka i stručna pomoć menadžerima u novim pitanjima za njih, kontrola kvalitete razvoja. Ovaj pristup donosi dobru kvalitetu provedbe i troškove projekta, ali gubitak u brzini.

Rezultat ove faze nije toliko izvještaj savjetnika koliko sheme, postupci i tehnologije koje je osoblje usvojilo i primijenilo u praksi. Ograničavanje "izlaza" izvješća u svrhu naknadne provedbe obično je nepraktično (provedba se možda jednostavno neće dogoditi). Ova faza dovršava projekt. U budućnosti se može pružiti savjetodavna podrška za dugoročni razvoj.

U nekim slučajevima, projektna metoda savjetovanja može uključivati \u200b\u200bpozivanje savjetnika u osoblje poduzeća. Primjerice, stvaranje organizacijske strukture za marketing „od nule” zahtijeva stalni posao u tvrtki kvalificiranog marketinškog menadžera. U tom svojstvu savjetnik može djelovati, privremeno popunjavajući upražnjeno mjesto direktora marketinga. Ovdje je potrebno planirati značajan mandat kako bi se postigli održivi rezultati.

Iako projektna metoda predviđa koordinaciju cjelokupnog projekta od strane savjetnika, samoisključivanje kupca od sudjelovanja u projektu je nemoguće. U rijetkim slučajevima može se ograničiti na pomoć savjetniku u dobivanju informacija od osoblja poduzeća. U osnovi, međutim, on mora izabrati "između mnogih alternativa u istraživačkom procesu, kako bi iskoristio moć za koordinaciju rada ako savjetnik uključuje osoblje poduzeća. Najučinkovitije je izravno upravljanje klijentovim projektom.

Još je jedna značajka karakteristična za metodu dizajna: kupac ne može, isključivo svojom odlukom, izvršiti radnje koje je savjetnik odbio. Inače, to može značiti prijevremeni završetak projekta (kada angažirate stručnjaka, morate slijediti njegove preporuke ili ga otpustiti). Rješenja se moraju birati između dogovorenih alternativa. Za čelnike autoritarnog tipa to može biti ograničavajući čimbenik u uporabi projektne metode savjetovanja.

Općenito, metoda dizajna daje najbolji rezultat, jer pruža sustavni pristup rješavanju problema poduzeća. Nedostatak mu je relativno visoka cijena. Ipak, metodu koriste i velika poduzeća sa značajnim resursima i mala.

Potonji uglavnom koriste savjetovanje za ispitivanje poslovnih projekata i traženje tržišnih prilika.

Ova vrsta savjetovanja je ciljana. Predstavlja stvaranje specifičnih projekata u određenom području unutar poduzeća, na primjer, marketinški projekt za izlazak tvrtke na tržište stvaranjem lanca trgovina ili projekt tehničke reopreme poduzeća.

Projektno savjetovanje omogućuje vam prikupljanje resursa u jednom smjeru, provođenje ciljanog savjetovanja, planiranje rezultata i osiguravanje njihovog postizanja u najvećoj mjeri.

Projektno savjetovanje prvenstveno uključuje projektne radove, a zatim - savjetovanje s klijentom u fazi izrade i provedbe projekta.

Korištenje projektnog savjetovanja preporučljivo je u sljedećim slučajevima: kada je postavljen zadatak za provedbu, što je u smislu ciljeva, količine potrebnih resursa, složenosti, trajanja izvršenja projekt - ulaganje, inovacija, marketing, proizvodnja itd., Ili kada tvrtka nema iskustva u provedbi takvog projekta, ne potrebni stručnjaci, informacijska podrška itd.

Treba imati na umu da će se projektno savjetovanje odnositi na upravljanje samo ako sadrži upravljačku komponentu.

Refleksivnost i kritičnost razlikuju se kao nova područja menadžerskog savjetovanja.