Identifikacija opasnosti na radnom mjestu provodi se s ciljem identificiranja i jasnog opisa svih opasnosti za sve vrste aktivnosti organizacije, uključujući planirane i neplanirane aktivnosti, za daljnju procjenu i upravljanje rizicima i treba uzeti u obzir:

situacije, događaji, splet okolnosti koji su doveli ili potencijalno mogu dovesti do ozljede ili profesionalne bolesti zaposlenika;

uzroci mogućih ozljeda ili bolesti u vezi s obavljenim radom, proizvodom ili uslugom;

podatke o ranijim ozljedama i profesionalnim bolestima.

Potrebno je procijeniti i normalne radne uvjete i slučajeve odstupanja u radu povezanih s incidentima i mogućim izvanrednim situacijama.

Prilikom utvrđivanja opasnosti, ovisno o vrsti aktivnosti koja se provodi, potrebno je utvrditi popis radova koji su uključeni u vrstu aktivnosti koja se provodi, a također uzeti u obzir ne samo opasnosti i rizike od aktivnosti koje obavlja vlastito osoblje , ali i opasnosti i rizici koji proizlaze iz aktivnosti izvođača i posjetitelja, iz korištenja proizvoda i usluga koje pružaju druge organizacije.

Ovaj postupak uključuje razmatranje:

organizacija rada, uključujući sigurnost njegova izvođenja;

projektiranje sigurnih radnih mjesta, tehnoloških procesa, opreme;

postavljanje, rad, održavanje, popravak opreme (zgrade i prostori);

karakteristike dobara i usluga koje kupuje organizacija.

Odgovornost i autoritet.

Obavljene funkcije i odgovornosti za identifikaciju rizika povezanih s aktivnostima poduzeća i procjenu njihove važnosti dane su u matrici raspodjele odgovornosti (Prilog 1).

Opis djelatnosti.

Opće odredbe.

U svrhu učinkovitog upravljanja aktivnostima poduzeća i pojedinih odjela u području zaštite na radu, poduzeće ima uspostavljene procedure za identifikaciju opasnosti i procjenu rizika.

Otrovna indentifikacija

Prilikom utvrđivanja opasnosti proučeni su potrebni dokumenti o zaštiti rada:

Evidencija svih vrsta praćenja stanja zaštite na radu (dnevnici dnevnog, mjesečnog praćenja stanja zaštite na radu, izvješća o nadzoru);

Rezultati pregleda i inspekcija zaštite na radu od strane državnih tijela za nadzor i kontrolu, zaštite na radu;

Statistika mikrotrauma, nesreća, nezgoda i incidenata u poduzeću;

Popis radova s ​​povećanom opasnošću;

Evidencija o osposobljavanju, instruktaži i provjeri znanja radnika;

Upute o zaštiti na radu i sl.

Opasnosti koje stvaraju rizike potencijalne štete po život ili zdravlje zaposlenika, štete na imovini poduzeća, narušavanje okoliša na radnom mjestu ili njihovu kombinaciju pri obavljanju poslova navedene su u klasifikatoru (Prilog 7).

Klasifikacija rizika.

OSMS poduzeća uspostavlja sljedeću klasifikaciju rizika prema razini važnosti:

Prihvatljivi rizici	nizak
	prosjek
Neprihvatljivi rizici	visoka
	vrlo visoko

DO niski rizici(R<6) относятся потенциальные риски при ежедневной работе на рабочем месте. Риски с таким уровнем рассматриваются как приемлемые при наличии мер по управлению ими (инструктаж по ОТ).

DO srednji rizici(P=6-12) uključuju rizike u kojima postoji potencijalna prijetnja zdravlju osoblja i/ili oštećenje imovine organizacije. Rizici s ovom razinom smatraju se prihvatljivima ako postoji dovoljno mjera za njihovo upravljanje i zahtijevaju stalno praćenje i analizu.

DO visoki rizici(P=14-25) uključuju rizike u kojima postoji potencijalna prijetnja životu i zdravlju osoblja i/ili nanošenje značajne štete imovini organizacije. Rizici ove razine smatraju se neprihvatljivima i zahtijevaju daljnje obvezno upravljanje.

DO Vrlo visoki rizici(P=27-45) uključuju rizike u kojima postoji stvarna prijetnja životu i zdravlju osoblja i/ili značajna šteta na imovini organizacije. Rizici ove razine smatraju se neprihvatljivim i zahtijevaju obvezno upravljanje.

Procjena rizika.

Procjena rizika u organizaciji provodi se metodom izračuna u skladu s metodologijom danom u Prilogu 3 za zvanja i radna mjesta navedena u Prilogu 4.

Kartice za procjenu vrijednosti rizika (Dodatak 5) popunjavaju voditelji strukturnih jedinica za svaki odjel organizacije i usuglašavaju ih s voditeljem ureda za BZR, uz obvezno odraz u njima:

profesije;

opisi opasnosti;

procjena preostalog rizika ( P);

Kartica se koristi u odjelima za:

ocjenu stanja zaštite na radu u odjelu za godinu;

priprema ulaznih podataka pri provođenju analize sustava sigurnosti i zdravlja na radu od strane uprave poduzeća;

procjena učinkovitosti korektivnih i preventivnih radnji poduzetih za smanjenje razine rizika za određenu profesiju.

Procjene rizika u ispunjenim karticama rade se u odnosu na opasnosti identificirane iz radne prakse.

Voditelji ustrojstvenih jedinica upisuju neprihvatljive rizike u registar neprihvatljivih rizika ustrojstvene jedinice (Prilog 5) i dostavljaju kopiju očevidnika OTO-u.

Voditelj ureda za sigurnost na temelju registara neprihvatljivih rizika strukturnih dijelova sastavlja registar neprihvatljivih rizika organizacije (Prilog 7) i dostavlja ga glavnom inženjeru na pregled i odobrenje.

Za niske rizike nije potreban razvoj korektivnih radnji (mjera).

Za neprihvatljive rizike obvezno je da voditelji strukturnih odjela poduzeća razviju mjere za njihovo upravljanje, koje su dogovorene s glavnim inženjerom i odobrene od strane direktora poduzeća.

Ove aktivnosti mogu biti povezane sa:

Oprema za proizvodnju;

Osviještenost i obuka osoblja;

Postupci za osiguranje sigurnog rada opreme, hitnog odgovora, sprječavanja nesreća itd.

Nakon završetka izrađenih mjera provodi se ponovna procjena rizika i analiza učinkovitosti mjera upravljanja rizikom uz daljnje uključivanje očekivanog smanjenja rizika u karticu procjene rizika (procjena rezidualnog rizika ( P, S, R), popunjavaju voditelji strukturnih odjela.

Analiza i upravljanje procesom identifikacije opasnosti i procjene rizika.

Svake godine, prije održavanja sastanka o analizi sustava zaštite na radu od strane menadžmenta, čelnici ustrojstvenih jedinica, radi ocjene učinkovitosti poduzetih mjera upravljanja rizicima i postavljanja novih ciljeva u području zaštite na radu, provode identifikaciju opasnosti i procjenu rizika za svoju ustrojstvenu jedinicu, ispunjavajući Kartice procjene rizika i Registre neprihvatljivih rizika.

Voditelji ustrojstvenih jedinica također osiguravaju izvanrednu identifikaciju opasnosti i procjenu rizika u roku od mjesec dana u sljedećim slučajevima:

Uvođenje novih regulatornih akata i tehničkih regulatornih pravnih akata iz područja zaštite na radu;

Proširenje, smanjenje, promjena strukture jedinice;

Preraspodjela odgovornosti;

Promjene u metodama i načinima rada;

Uvođenje novih tehnologija i opreme.

Podaci o korištenju i čuvanju dokumenata koji sadrže registrirane podatke (zapise) na temelju rezultata rada utvrđenih ovom normom dani su u tablici 1.

stol 1

Ime dokument	Mjesto pohrane izvornika (kopija) dokument	Termin skladištenje dokument
Kartice za procjenu vrijednosti rizika za profesiju
Registar neprihvatljivih rizika strukturnih dijelova	Strukturna jedinica (BOT)
Registar neprihvatljivih rizika poduzeća
Klasifikator opasnosti	BOT (strukturalna jedinica)

Stručnjak za sigurnost odgovoran je za ažuriranje i izmjene. Direktor poduzeća odobrava promjene.

Distribuiraju se evidentirani i registrirani primjerci ove norme ili njezinih izmjena i dopuna nakon izdavanja naloga ravnatelja o njenom stavljanju na snagu.

Karta rizika može postati ne samo popis vjerojatnih problema tvrtke za praćenje i kontrolu, već i alat za provedbu strategije. Uprava može predvidjeti moguću projekciju karte za nekoliko godina. Navedimo konkretan primjer karte rizika.

Riječ je o tvrtki koja je uključivala nekoliko podružnica, kao i podholding, u kojem sam obnašao dužnost financijskog direktora. Kontrolirana društva obavljala su niz djelatnosti, uključujući proizvodnju i pružanje usluga na temelju agencijskih ugovora. Ukupni prihodi holdinga iznosili su nekoliko milijardi rubalja godišnje.

U procesu podholdinga bila prilično formalizirana. Za sva društva kćeri dioničari su uveli opće odredbe o izradi mapa rizika. U njemu je navedena metodologija izrade, vrijeme i odgovorne osobe. Posebne usluge za nisu imali. Primarna odgovornost za izrada karte rizika u podholdingu je dodijeljen odjelu financija, u podružnicama - voditeljima financijskih službi. Od strane Upravljačke organizacije ovaj posao je obavljala jedna osoba - direktor Sektora financija.

Svake godine društva grupe ispunjavala su posebnu tablicu koja je pokrivala sve njihove postojeće rizike, ne samo . Zbog povjerljivosti ne mogu naznačiti konkretne poslovne rizike, pa ću dati uvjetni primjer u tablici.

Izrada karte rizika

Stol. Informacije za izradu karte rizika

№	Naziv rizika	Vlasnik rizika	Vjerojatnost realizacije rizika (od 0 do 100%)	Stupanj izloženosti riziku izražen u novcu	Opis rizika	Mjere upravljanja rizikom
1	Rizik pada prodaje zbog velike konkurencije i ograničenog broja kupaca na tržištu	direktor tvrtke	60	100 milijuna rub. (gubitak prihoda)	Neproduženje ugovora s jednim od kupaca	Prihvaćeno. Praćenje stanja provodi se putem operativnog odbora
2	Rizik kršenja zavjeta i izjave o neplaćanju kredita	Financijski direktor	50	400 milijuna rubalja. (prijevremena otplata kredita, dodatna sredstva)	Zbog neredovitosti primitaka prihoda i nedostataka likvidnosti može doći do kršenja brojnih bankarskih ugovora. Prema ugovoru o kreditu, ako su oni prekršeni, banka može proglasiti neispunjenje obveza	Pooštravanje sankcija za kašnjenje u plaćanju u ugovorima s kupcima Redoviti podsjetnici o nadolazećim uplatama Mjesečna prognoza bankovnih ugovora na kraju tromjesečja Priprema odricanje (Odricanje) unaprijed, dogovor s bankom
3	Dodatni razrez poreza na dohodak u slučaju porezne kontrole spornog pitanja	Financijski direktor, glavni knjigovođa	40	10 milijuna rubalja. (uključujući kazne i kazne, smanjenje dobiti)	Po tom pitanju postoji dvojaka sudska praksa.	Prihvaćeno. U slučaju dodatnih poreza, može se koristiti odgođena porezna imovina
4	Pojava loših dugova	Komercijalni odjel (morate navesti ime određenog zaposlenika)	30	10 milijuna rubalja. (otpis duga, smanjenje dobiti)	Jesti dospjeli dug od dva klijenta, postoji mogućnost neplaćanja duga	Redovito održavanje povjerenstva za rješavanje loših potraživanja, sprječavanje rasta dospjelih dugova Potražite faktoring agenciju, razgovarajte o mogućnosti prodaje dijela dugova Za svaku stavku odredite odgovornu osobu i odredite rok za dovršetak.

Pretpostavimo da jedna od podružnica s prometom od 1 milijarde rubalja ima četiri glavna rizika. Vjerojatnost njihove pojave je subjektivni čimbenik, čija se vrijednost utvrđuje mišljenjem stručnjaka. Stupac “Stupanj utjecaja rizika” pokazuje na koji financijski pokazatelj rizik izravno utječe. Ovo je važno jer se stupanj utjecaja na različite pokazatelje (prihod, dobit, stanje gotovine) ne može međusobno uspoređivati.

Zatim se rizici rangiraju prema trošku koji se na temelju podataka navedenih u tablici izračunava na sljedeći način: vjerojatnost nastanka × stupanj utjecaja. Dobiveni rezultat prenosi se na kartu rizika (pogledajte dolje primjer karte rizika). Crvenom bojom označeni su najznačajniji rizici s velikom vjerojatnošću nastanka.

Razlika između zona u holdingu određena je materijalnošću rizika (od prihoda) koju su stručno izračunali djelatnici financijske službe društva za upravljanje. Na primjer, rizici čija vrijednost prelazi 50 milijuna rubalja mogli bi pasti u crvenu zonu, manje od 3 milijuna rubalja u zelenu zonu, a ostatak u žutu zonu.

Slika 1

Okvir upravljanja rizikom

Radi kontrole poslovanja naših podružnica održavali smo operativne odbore jednom u dva mjeseca. Oni su nužno uključivali financijske i operativne direktore grupe. Na svakom takvom susretu obavezno se raspravljalo o stavovima iz crvene zone karte. Osim toga, podholding za ovisna društva također je imao sastanke upravnog odbora svaka dva mjeseca. Prije svake sjednice uvijek se organizirao sastanak operativnog odbora na kojem su se detaljno razrađivala sva pitanja koja su bila na dnevnom redu nadolazećeg Upravnog odbora. Ja sam kao financijski direktor podholdinga trebao sudjelovati u svim tim događanjima. Zahvaljujući tome, prilikom izrade zbirne karte rizika, shvatio sam njihovu bit i znao što se zapravo radi kako bi se oni spriječili. S jedne strane, ova praksa je oduzimala kolosalno puno vremena, s druge strane, “uloženo” je u detaljno upoznavanje s poslovanjem svake tvrtke.

Krajem godine sve zaprimljene informacije o rizicima razmatrane su na sjednici revizorskog odbora, razmatrane od strane Uprave holdinga i prezentirane Upravnom odboru. U tu su svrhu financijski stručnjaci pripremili detaljnu prezentaciju u kojoj su prikazali dinamiku karte rizika za godinu, govorili o najvećim rizicima i mogućim načinima njihovog minimiziranja. Recimo da bi se rizici 1 i 2 iz naše tablice mogli uključiti u njihov broj. Osim toga, uočili smo niz rizika koji se nisu ostvarili i njihovu cijenu u usporedbi s onima koji su uzrokovali štetu.

Na primjer, ako kao rezultat porezne kontrole nije utvrđen dodatni porez na dohodak, tada se taj rizik smatrao nerealiziranim. Ako smo vidjeli da se neki rizik ne može eliminirati, prihvatili smo ga i ostavili na karti kao svojstven našem poslovanju. Ova kategorija bi uključivala rizik "Pad prodaje zbog visoke razine konkurencije i ograničenog broja kupaca na tržištu", prikazan u dotičnoj tablici.

Tako je izgrađen proces upravljanja rizicima. No, kako se pokazalo, to nije bilo dovoljno za postizanje ciljeva. Dioničari su za podholding zadali određenu razinu godišnje dobiti, a na kraju prvog kvartala uvidjeli smo da zbog novih čimbenika i promijenjenih tržišnih uvjeta ne ostvarujemo svoj cilj. Vidjeli smo i da pri izradi strategije nadležni odjel sam analizira rizike poslovanja. Pokazalo se da se taj proces duplirao - kod izvještavanja dioničara i kod izrade strategije. Odlučili smo povećati učinkovitost korištenja prikupljenih podataka o rizicima unutar podholdinga te identificirali dva pravca: strateški i operativni. Dioničari su odobrili naš prijedlog.

Karta rizika i SWOT analiza

U procesu razmatranja postojeće strategije proveli smo studiju glavnih rizika i izradili SWOT analiza projekta . Istina, to nije bilo u potpunosti u kombinaciji s izradom karte rizika, dapače, te su se aktivnosti provodile paralelno. U našem slučaju to se dogodilo zbog karakteristika same strategije. Činjenica je da je velikim dijelom bila usmjerena na kupnju novih tvrtki, budući da su svi postojeći poslovi poslovali stabilno i eksplozivan rast im je bio nedostižan.

Potom je uprava, na temelju postojeće mape rizika i revidiranih financijskih izvješća, sastavila grafikon “Rizik - profitabilnost” za podholding. Na slici ispod prikazan je njegov uvjetni primjer. Hajde da smislimo kako ga koristiti.

Slika 2.

Moguće trenutno stanje poduzeća (označeno crvenom zvjezdicom na sl. 2). Maržu koristimo prema EBITDA za posljednju izvještajnu godinu (ili prognozu za tekuću) duž okomite osi i duž vodoravne osi - provodimo opću procjenu svih rizika tvrtke prema sastavljenoj karti. Kao primjer, moguće lokacije prikazane su na grafikonu. Recimo da organizacija može poslovati uz prisutnost visokih poslovnih rizika i imati relativno malu maržu. Ili imati nedovoljnu, ali stabilnu maržu s niskim stupnjem rizika. Ova se analiza čini jednostavnom, ali nisam je često viđao u svojoj 20-godišnjoj karijeri u financijama.

Ocjenjujemo poziciju tvrtke za nekoliko godina (označeno zelenom zvjezdicom na slici 2) na temelju strategije razvoja za tri ili pet godina. Procjena stupnja rizika u budućnosti može se dobiti kroz stres testove financijskog modela. Također je preporučljivo koristiti se subjektivnim mišljenjem menadžmenta, budući da razumijevanje poslovanja može biti važnije od mehaničkih provjera. Dioničar treba da se tvrtka kreće lijevo i gore prema rasporedu. Ako se to dogodi, tada biste u završnoj fazi trebali razviti akcijski plan koji će osigurati ovaj pokret.

Tako karta rizika postaje ne samo popis mogućih problema za njihovo praćenje i kontrolu, već alat za provedbu strategije. Uprava može predvidjeti moguću projekciju karte za nekoliko godina. U tom kontekstu, vrijedi koristiti ne cijelu kartu rizika, već samo one pozicije koje su označene crvenom bojom u primjeru danom na karti rizika. Oni najviše utječu na rezultat i uspješnost provedbe strategije.

Karta rizika i operativno planiranje

Početkom drugog tromjesečja izvještajne godine predvidjeli smo visok rizik neostvarivanja proračunskog cilja neto dobiti. Kako bismo izradili plan mjera potrebnih za njegovo sprječavanje, kao osnovu smo uzeli postojeću kartu rizika. Naime, do sredine godine provedena je detaljna dodatna analiza svih rizika koji utječu na dobit za sva društva grupe. Ako se prisjetimo našeg uvjetnog primjera u prvom dijelu članka, tijekom dodatne analize podružnica je još jednom proučila sve čimbenike koji bi mogli dovesti do pada dobiti i identificirala, primjerice, još šest rizika. Svaki od njih pojedinačno nije bio dovoljno vrijednosno značajan da uđe u crvenu zonu. No, ako se realiziraju svi rizici, dobivena je najpesimističnija prognoza neto dobiti na kraju godine. Dakle, ako smo u prvom slučaju radili s makrorizicima kako bismo “kombinirali” njihovo upravljanje s trenutnom strategijom, ovdje smo analizirali mikrorizike koji utječu na rezultat određene godine. Štoviše, za razliku od standardnih godišnjih ili tromjesečnih manipulacija kartom rizika koje su se provodile prije, morali smo pratiti stanje za svaku organizaciju mjesečno do kraja godine. Za ovu analizu koristili smo tablicu 1. Istodobno je aktivno prilagođena za sljedeći sastanak operativnog odbora - rizici koji su zatvoreni kao rezultat poduzetih mjera nestali su, a pojavili su se drugi. Stupanj vjerojatnosti njihove provedbe također se promijenio zbog promijenjene procjene menadžmenta i, posljedično, prognoze dobiti za godinu.

Dakle, ako su prethodno tvrtke grupe jednostavno izvještavale o postojećoj karti rizika i raspravljale s nama o popisu aktivnosti, sada se rad s njom odvijao kontinuirano i aktivno. Proglašene mjere za minimiziranje rizika počele su se provoditi odmah, a sva pozornost usmjerena je samo na one koji utječu na profit organizacije. Time je do kraja trećeg tromjesečja promatrane godine predviđena dobit dosegla razinu proračuna te je na kraju razdoblja ostvaren planirani pokazatelj.

ODOBRIO SAM

Direktor

"___" __________ 2011

staviti na snagu:

Narudžba br. _______ od ________

Organizacijski standard

Sustav upravljanja okolišem

OPD OHSAS 23-2011

OTROVNA INDENTIFIKACIJA,

PROCJENA RIZIKA I ODREĐIVANJE KONTROLNIH MJERA

1. Namjena
2. Opseg primjene
4. Pojmovi i definicije
5. Kratice
6. Odgovornost
7. Opis postupka
7.1 Opće odredbe
7.2 Identifikacija opasnosti i postupci procjene rizika
8. Dokumentacija
Prilog 1 Obrazac za evidentiranje opasnih i štetnih faktora proizvodnje
Dodatak 2 Metodologija procjene rizika
Dodatak 3 Obrazac kartice za identifikaciju opasnosti i procjenu rizika
Dodatak 4 Obrazac registra značajnog rizika
List odobrenja…………………………………………………………..
Promjena registracijskog lista…………………………………………………………………

1 NAMJENA

Ova organizacijska norma utvrđuje postupak za utvrđivanje opasnosti u području zdravlja i sigurnosti povezanih s aktivnostima organizacije, procjenu i analizu rizika, kao i upravljanje njima.

2 PODRUČJE PRIMJENE

Zahtjevi ove organizacijske norme odnose se na sve vrste radnih aktivnosti zaposlenika organizacije, kao i na aktivnosti izvođača, posjetitelja i dobavljača.

Ovaj organizacijski standard obvezan je za korištenje od strane svih službenika i strukturnih odjela organizacije.

3 NORMATIVNE REFERENCE

Ovaj standard organizacije koristi reference na sljedeće dokumente:

(Citirajte dokumente na koje se pozivate u tekstu vašeg standarda)

4 POJMOVI I DEFINICIJE

Ova organizacijska norma koristi sljedeće pojmove s odgovarajućim definicijama:

Prihvatljiv rizik – rizik koji je smanjen na razinu koju organizacija može podnijeti, uzimajući u obzir svoje zakonske obveze i obveze vlastite zdravstvene i sigurnosne politike.

Značajan rizik– rizik kojim se organizacija obvezuje upravljati.

Otrovna indentifikacija– proces prepoznavanja opasnosti i određivanja njezinih karakteristika.

opasnost - izvor ili situacija potencijalne štete u obliku ozljede ili bolesti, štete na imovini, štete u okolišu koji okružuje radno mjesto ili njihove kombinacije.

Procjena rizika– opći postupak utvrđivanja veličine rizika i odlučivanja je li rizik prihvatljiv ili ne.

Rizik– kombinacija vjerojatnosti i posljedice(a) pojave određenog opasnog događaja.

Upravljanje rizicima– smanjenje (održavanje na određenoj razini) veličine rizika različitim mjerama.

5 KRATICE

U ovom standardu koriste se sljedeće kratice:

OH&S – sustav upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnošću na radu.

6 ODGOVORNOST

6.1. Predstavnik uprave (glavni inženjer):

Osigurava organizaciju rada za prepoznavanje opasnosti u području zaštite na radu poduzeća, procjenu rizika povezanih s njima i upravljanje njima;

Odobrava registar značajnih rizika organizacije.

Pruža metodološku pomoć ustrojstvenim jedinicama u prepoznavanju opasnosti i procjeni rizika;

Izrađuje i ažurira registar značajnih rizika organizacije.

6.3. Voditelji strukturnih odjela:

Osigurati organizaciju rada na prepoznavanju opasnosti, procjeni rizika i upravljanju njima u svojim ustrojstvenim jedinicama;

Razviti i ažurirati mape identifikacije opasnosti i procjene rizika.

7 OPIS POSTUPKA

7.1 Opće odredbe

7.1.1 Identifikacija opasnosti Procjena rizika provodi se kako bi se utvrdili značajni utjecaji proizvodnih aktivnosti organizacije na zdravlje radnika i sigurnost na radu.

7.1.2 Identifikacija opasnosti, procjena rizika i naknadne aktivnosti upravljanja rizikom provode se u organizaciji kao trajni proces koji utvrđuje prošlost, sadašnje stanje i potencijalni utjecaj aktivnosti organizacije na zdravlje zaposlenika i sigurnost na radu.

7.1.3 U početku se opasnosti utvrđuju na temelju rezultata preliminarne analize stanja zdravlja i sigurnosti.

Preliminarna analiza razmatra sljedeće:

Zakonski i drugi zahtjevi;

Rezultati istraga nesreća, nesreća i incidenata.

7.1.4 Prilikom utvrđivanja opasnosti utvrđuju se izravne i neizravne opasnosti.

Izravne opasnosti povezane su s:

Osoblje organizacije;

Oprema za proizvodnju;

Materijali i tvari koje se koriste u proizvodnom procesu;

Tehnološke značajke proizvodnih procesa;

Stanje proizvodnog okoliša;

Nepouzdana sredstva zaštite zaposlenika;

Smanjena razina sigurnosti proizvodnih sredstava zbog njihove istrošenosti tijekom rada.

Neizravne opasnosti povezane su s:

Djelatnosti izvođača, dobavljača;

Posjetitelji.

7.2 Ppostupak za identifikaciju opasnosti i procjenu rizika

7.2.1. U ustrojstvenim odjelima sve poslove na identifikaciji opasnosti i procjeni rizika organiziraju voditelji ustrojstvenih odjela.

7.2.2. Voditelji strukturnih odjela utvrđuju opasne i štetne proizvodne čimbenike na radnim mjestima strukturnih odjela u skladu s dodatak 1 te popunjene obrasce predati voditelju zaštite na radu radi sastavljanja popisa opasnosti organizacije. Popis opasnosti odobrava predstavnik uprave.

Voditelji strukturnih odjela provode:

Identifikacija opasnosti povezanih s odabranom aktivnošću ili procesom;

Procjena rizika od identificiranih opasnosti pomoću metodologije procjene rizika.

U ovom slučaju, rizici se razmatraju u sljedećim situacijama:

Normalni radni uvjeti;

Neuobičajeni radni uvjeti (pokretanje i zaustavljanje opreme, nenamjerna i moguća (predvidljiva) nepravilna uporaba opreme, materijala, procesa, potencijalno hitne ili hitne situacije, itd.)

Metodologija procjene rizika data je u Dodatak 2. Umjereni i značajni rizici klasificiraju se kao značajni.

Izrada mjera upravljanja rizikom, ako je rizik značajan, te ponovna procjena istih u svrhu utvrđivanja vrijednosti preostalog rizika.

Ako postoje značajni rezidualni rizici, potrebne su posebne mjere za upravljanje tim rizicima (uvrštavanje djelatnosti ili procesa u popis poslova s ​​povećanom opasnošću; obavljanje poslova prema radnoj dozvoli; prolazak posebne izobrazbe; jačanje nadzora nad obavljanjem posao, itd.)

Značajnim rizicima pridaje se posebna pozornost, budući da se mjere za upravljanje (održavanje na određenoj razini) takvim rizicima uzimaju u obzir pri postavljanju ciljeva u području sigurnosti i zdravlja te su uključene u program zaštite na radu.

Ispunjavanje kartice identifikacije opasnosti i procjene rizika. Obrazac kartice identifikacije opasnosti i procjene rizika dan je u Dodatak 3.

Kartice identifikacije opasnosti i procjene rizika sastavljene u ustrojstvenim jedinicama prenose se voditelju zaštite na radu.

7.2.3. Voditelj zaštite na radu, nakon analize identifikacijskih kartica opasnosti i procjene rizika, sastavlja registar značajnih rizika organizacije koji odobrava predstavnik uprave.

Obrazac registra značajnih rizika organizacije dan je u Dodatak 4.

7.2.4. Na temelju registra značajnih rizika voditelj zaštite na radu utvrđuje aktivnosti koje je potrebno uključiti u program upravljanja zaštitom na radu.

7.2.5. Kartice identifikacije opasnosti i procjene rizika ažuriraju voditelji ustrojstvenih odjela jednom na kraju kalendarske godine ili po potrebi. Kopije ažuriranih kartica za identifikaciju opasnosti i procjenu rizika prenose se voditelju zaštite na radu radi ažuriranja registra značajnih rizika organizacije.

7.2.6. Osnova za revidiranje mapa identifikacije opasnosti i procjene rizika su:

Promjena sastava osoblja organizacije;

Promjene zakonodavstva u području zaštite na radu;

Kupnja novih materijala, uključujući opasne;

Promjena tehnološkog procesa;

Rezultati analize nesreća, profesionalnih bolesti, incidenata, nedosljednosti;

Pojava izvanrednih situacija;

Analiza rezultata interne revizije;

Analiza upravljanja.

8 DOKUMENTACIJA

Ime dokument	Izvršitelj (radno mjesto, strukturalni podjela)	skladištenje kontrolni primjerak	Rok trajanja
Popis organizacijskih opasnosti	Voditelji strukturnih odjela, voditelj zaštite na radu	Voditelj zaštite na radu	Prije zamjene novima
Kartice identifikacije opasnosti i procjene rizika za ustrojstvene jedinice	Voditelji strukturnih odjela	Strukturne jedinice
Registar značajnih rizika organizacije	Voditelj zaštite na radu	Voditelj zaštite na radu

PRIMJENA1

Obrazac za evidentiranje opasnih i štetnih faktora proizvodnje na radnom mjestu

Strukturna pododjel _______________________________

	Opasno i štetno faktori proizvodnje u skladu s klasifikacijom prema GOST 12.0.003-74	Radno mjesto ili profesija
	Fizički opasni i štetni čimbenici proizvodnje
	pokretni strojevi i mehanizmi;
	pokretni dijelovi proizvodne opreme;
	premještanje proizvoda, obradaka, materijala;
	povećana kontaminacija zraka prašinom i plinom u radnom području;
	povećana ili smanjena temperatura površina opreme i materijala;
	povećana ili smanjena temperatura zraka u radnom prostoru;
	povećana razina buke na radnom mjestu;
	povećana razina vibracija;
	povećana razina infrazvučnih vibracija;
	povećana razina ultrazvuka;
	povećana ili smanjena pokretljivost zraka;
	povećani napon u električnom krugu, čije se zatvaranje može dogoditi kroz ljudsko tijelo;
	nedostatak ili nedostatak prirodnog svjetla;
	nedovoljno osvjetljenje radnog područja;
	oštri rubovi, neravnine i hrapavost na površinama izradaka, alata i opreme;
	položaj radnog mjesta na značajnoj visini u odnosu na površinu zemlje (pod);
	Kemijske opasnosti i štetni faktori proizvodnje
	Psihofiziološki opasni i štetni faktori proizvodnje
fizičko preopterećenje;
neuropsihičko preopterećenje.
ostali (navesti koji)

Voditelj Odjela ____________ _______ ________

Opis strukture karte rizika

Ova karta rizika prikazuje vjerojatnost ili učestalost na okomitoj osi i utjecaj ili značaj na vodoravnoj osi. U ovom slučaju vjerojatnost pojave rizik se povećava odozdo prema gore kako se krećete po okomitoj osi, i izloženost riziku raste slijeva nadesno duž horizontalne osi.

Arapski brojevi na karti predstavljaju rizike koji su klasificirani u četiri kategorije važnosti i šest kategorija vjerojatnosti, te tako da se svakoj kombinaciji vjerojatnosti/značajnosti dodijeli jedna vrsta rizika.

Takva klasifikacija, smještanje svakog rizika u posebnu zasebnu "kutiju", nije obvezna, ali pojednostavljuje proces postavljanja prioriteta, prikazujući položaj svakog rizika u odnosu na druge (povećava rezoluciju ove metode). Debela isprekidana linija je kritična granica tolerancije rizika.

Prilikom identificiranja kritičnih rizika, scenariji (uzročno-posljedični odnos procesa, događaja i postojećih čimbenika rizika) koji dovode do rizika iznad ove granice smatraju se nedopustivim.

Prilikom izrade strategije ublažavanja rizika, na primjer, za identificirane nepodnošljive rizike, prije usvajanja ove strategije, potrebno je razumjeti kako smanjiti ili prenijeti takve rizike, dok su rizici ispod granice operativni upravljivi.

Izrada karte rizika

Općenito, proces mapiranja rizika omogućuje vam sljedeće:

istaknuti rizike

odrediti prioritete rizika

kvantificirati (razdvojiti na klase) rizike organizacije.

Za izradu karte rizika možete koristiti:

intervju

formalizirani i neformalni upitnici

pregledi industrije i istraživanja

analiza kompleta dokumentacije poduzeća

metode numeričke procjene

Osnovni koraci procesa mapiranja vlastitog rizika

primarna obuka

definiranje granica analize

formiranje sastava ekipe

analiza scenarija i rangiranje

određivanje granice tolerancije rizika

izrada akcijskog plana

tehnologije za kvantitativne procjene i modeliranje

Prilikom definiranja granica, mora se uspostaviti ravnoteža između:

širina granica

dubina informacija

vrijednost informacija koje će se dobiti iz procesa mapiranja rizika.

Tablica rezultata analize scenarija i rangiranja rizika

	Objekt rizika	Mehanizam za okidanje (ili faktor rizika)	Posljedice (opisi)	Udarac (značajnost ili veličina gubitaka)	Vjerojatnost gubitaka
		…………………..	………………..	…………………..	………………..
		…………………..	………………..	…………………..	………………..

Tema 5 Metode upravljanja rizicima

1. Klasifikacija metoda upravljanja rizicima

2. Metode izbjegavanja rizika

3. Metode lokalizacije rizika

4. Metode disipacije (distribucije) rizika

5. Metode kompenzacije rizika

1. Klasifikacija metoda upravljanja rizicima

Same metode upravljanja rizikom vrlo su raznolike. To je zbog dvosmislenosti pojma rizika i prisutnosti velikog broja kriterija za njihovu klasifikaciju. U sljedećem odjeljku ovog poglavlja detaljnije ćemo pogledati glavne metode, ali ovdje ćemo se ograničiti samo na njihov kratak pregled.

Prvo, pristupi upravljanju rizikom mogu se grupirati kao metode za smanjenje negativnog utjecaja štetnih događaja na sljedeći način.

Metode upravljanja rizikom prije događaja– unaprijed poduzete mjere usmjerene na promjenu značajnih parametara rizika (vjerojatnost nastanka, opseg štete). Tu spadaju metode transformacije rizika (Kontrola rizika, Kontrola rizika za zaustavljanje gubitaka), koje su uglavnom povezane sa sprječavanjem realizacije rizika. Obično su ove metode povezane s preventivnim mjerama.

Tehnike upravljanja rizikom nakon događaja– provodi se nakon nastanka štete i radi otklanjanja posljedica. Ove metode usmjerene su na stvaranje financijskih izvora koji se koriste za pokrivanje štete. To su uglavnom metode financiranja rizika (Rizično financiranje, Rizično financiranje plaćanja gubitaka).

Metode nakon događaja i metode prije događaja kombiniraju se u općem smjeru metoda kompenzacija.

Metode upravljanja rizikom mogu se podijeliti u četiri skupine:

tehnike izbjegavanja rizika;

metode lokalizacije rizika;

metode disipacije rizika;

metode kompenzacije rizika.

Metode izbjegavanja rizika uključuju:

otklanjanje rizičnih situacija iz poslovanja;

izbjegavanje transakcija s nepouzdanim partnerima i klijentima;

odbijanje usluga nepoznatih ili sumnjivih tvrtki;

odbiti inovacijske ili investicijske projekte ako izazivaju i najmanju nesigurnost u uspješnoj provedbi.

Ako menadžment odluči koristiti osiguranje kao "evaziju", tada je potrebno razviti cjelovit program zaštite, a ne pojedinačne zahtjeve osiguravajućem društvu.

Ako poduzeće nema dovoljno sredstava za sveobuhvatnu osigurateljnu zaštitu, potrebno je identificirati one rizike čije je provođenje povezano s najvećim gubicima i osigurati ih.

Metoda lokalizacije rizika

Primijeniti samo kada se izvori rizika mogu jasno identificirati.

Najopasnija područja proizvodnog procesa su lokalizirana, nad njima se uspostavlja kontrola i smanjuje se razina financijskog rizika.

Sličnu metodu koriste velike tvrtke za provedbu inovativnih projekata, razvoj novih vrsta proizvoda itd.

U najjednostavnijim slučajevima, za lokalizaciju rizika, unutar strukture tvrtke stvara se specijalizirani odjel koji provodi projekt.

Metode disipacije rizika

Oni su fleksibilniji alati za upravljanje. Jedan od njih vezan je uz raspodjelu rizika među strateškim partnerima. Kao partneri mogu djelovati i druga poduzeća i pojedinci. Ovdje se mogu osnivati ​​dionička društva i financijske i industrijske grupe. Poduzeća se mogu pridružiti konzorcijima, udruženjima i koncernima.

Kombinacija poduzeća u jedno ili grupu naziva se integracija .

Postoje četiri glavne vrste integracije rizika:

(natrag) integracija - uključuje povezanost s dobavljačima;

(izravna) integracija - podrazumijeva povezanost s posrednicima koji čine distribucijsku mrežu za prodaju proizvoda tvrtke;

horizontalna integracija - uključuje spajanje s konkurentima; Obično se takva udruženja stvaraju u svrhu koordinacije politika cijena, razgraničenja poslovnih zona i bilo kakvih zajedničkih akcija;

vertikalna integracija je udruženje organizacija koje provode različite vrste aktivnosti za postizanje zajedničkih strateških ciljeva.

Druga vrsta metoda disipacije rizika je diversifikacija .

uključuje povećanje raznolikosti aktivnosti, tržišta ili kanala opskrbe.

Diverzifikacija nabave- ovo je povećanje broja dobavljača, što omogućuje slabljenje ovisnosti poduzeća o određenom dobavljaču. (kršenje rasporeda, viša sila, bankrot itd.)

Diverzifikacija prodajnog tržišta(razvoj tržišta) - uključuje distribuciju gotovih proizvoda poduzeća između nekoliko tržišta ili drugih strana. U tom će slučaju neuspjeh na jednom tržištu biti nadoknađen uspjehom na drugom.

Diverzifikacija vrsta gospodarskih aktivnosti podrazumijeva

proširenje asortimana proizvoda, pruženih usluga i spektra korištenih tehnologija. Ako se pojave problemi s prodajom jedne vrste proizvoda, organizacija će moći nadoknaditi gubitke uz pomoć drugih područja poslovanja ili čak prijeći u drugu industriju.

Raspršivanje rizika pri formiranju investicijskog portfelja

uključuje istovremenu provedbu nekoliko projekata koje karakterizira niska kapitalna intenzivnost. Može se nazvati diversifikacija ulaganja.

Metode kompenzacije rizika

Ova skupina metoda odnosi se na proaktivne metode upravljanja

(upravljanje promjenama).

1.SStrateško planiranje posebno učinkovit ako

Razvoj strategije prolazi kroz sva područja unutar poduzeća.

Izrada skupa kompenzacijskih mjera, stvaranje i korištenje rezervi.