Pohlepna stopa procjene postova i plaća: metodologija, tehnika, praksa. Upoznajte svoju ocjenu: Izgradnja sustava ocjenjivanja u Siburu za koje poduzeća odgovara sustavu ocjene

Jedno od važnih pitanja u organizaciji plaće je formiranje bliskog odnosa između rada i naknada, potrebno je uzeti u obzir interese radnika koji se odnose na paket kompenzacije, posebno socijalne naknade. Postupak formiranja kvalifikacijskih skupina i razvoj odnosa među biranjem stvara temelj za uvođenje svih kompenzacijskih politika poduzeća. Praktični alat koji daje priliku za procjenu postova i radnih mjesta i na temelju njihovih osnovnih kvalifikacijskih skupina je sustav ocjenjivanja.

Važno pitanje u organizaciji plaća je osiguranje objektivne diferencijacije, razvoj konkurentnih i transparentnih naknada politika, stvaranje bliskog odnosa između rada i naknade, u računovodstvu interesa zaposlenika u pogledu strukture paketa naknade, posebno društvene koristi.

Kako bi se osigurala objektivna diferencijacija glavnog (osnovnog) dijela plaće, bitan je postupak formiranja kvalifikacijskih skupina i razvoj međukvalifikacijskih odnosa, koji je, pak, temelj, temelj za razvoj svih Kompenzacijske politike poduzeća, organizacija, institucija (u daljnjem tekstu: poduzeće).

Formiranje kvalifikacijskih skupina u prošlosti - na razdoblje tržišne transformacije - obavlja se sastavni element tarifnog sustava. Kvalifikacijske skupine (ispuštanja) određene su na temelju jedinstvenih carinskih kvalifikacijskih direktorija. U mnogim domaćim poduzećima, ova praksa je sačuvana i sada, iako u većini slučajeva ne zadovoljava potrebe poslovanja, strateški ciljevi poduzeća ne uzima u obzir specifičnosti svojih aktivnosti i glavnu stvar - radi ne ispunjavaju motivacijsku funkciju, negativno utječu na konkurentnost politika kompenzacije.

Potrebno je saznati: zašto formiranje kvalificiranih skupina na temelju samo naplate u većini slučajeva ne zadovoljava moderne zahtjeve? Unutar tradicionalnog tarifnog pristupa, jedan položaj pripada odgovarajućem ispuštanju tarifne mreže i sheme službenih plaća na temelju kvalifikacijskih obilježja zanimanja zaposlenika. Oni su sadržani u relevantnim pitanjima referentne knjige kvalificiranih obilježja zanimanja zaposlenika (u daljnjem tekstu: SCCC). U Ukrajini, rad na razvoju kvalifikacijskih karakteristika radničkih profesija nastavlja se, pojedinačna pitanja SCC-a planiraju se samo za objavljivanje, dakle, u sadašnjem nacionalnom klasifikatoru Ukrajine, DK 003: 2010 "Profesionalni klasifikator" (u daljnjem tekstu - KP ) Nema upućuje na pojedine probleme s EGC-om. Politika kompenzacije poduzeća treba razviti i, ako je potrebno, poboljšati danas.

Napredne kvalifikacijske karakteristike su tipične, ne uzimaju u obzir specifičnosti organizacije, njezinu veličinu, broj kontrolnih razina, odnos s vanjskim okruženjem i, iznad svega, vrijednost postova.

CP predviđa stvaranje derivata zanimanja od osnovnih s očuvanjem kodeksa osnovnih zanimanja, koji će se odraziti na popisu zadataka i odgovornosti za te profesije, ovlasti i odgovornost (to se odnosi na postove menadžera i njihovih zamjenika ili pomoćnici), uključujući i vrijednosti postova. Osim toga, procesi globalizacije, inovativni trendovi, razvoj tehnologija upravljanja predodređuju pojavu ne samo nove vrste posla, koji nisu predviđeni od strane tipa kvalifikacije određenih zanimanja, ali i novih zanimanja i postova, koji se u praksi pojavljuju ranije nego prikladno Promjene i dopune CP i ishoda SCC.

Na temelju zahtjeva sadržanih u kvalifikacijskim karakteristikama, moguće je formirati samo povećane skupine o kriterijima za "poteškoće rada" i "kvalifikacije". U tom smislu, formiranje kvalificiranih skupina i razvoj međukvalifikacijskih odnosa u vezi s naknadom može se provesti na rezultate procjene radnih mjesta i radnih mjesta (u daljnjem tekstu.) 1.

Praktični alat koji omogućuje procjenu postova u organizaciji i na njihovoj osnovi za formiranje kvalificiranih skupina je sustav ocjenjivanja.

Pojmovi "Grad", "Grading" dolaze s engleske riječi "ocjenjivanje", koji je preveden kao klasifikacija, sortiranje, racionalizaciju.

Postupak gradacije predviđa procjenu postova, njihovu raspodjelu prema značajnosti organizaciji.

Uvođenje ocjene sustava za procjenu postova i plaća omogućuje rješavanje sljedećih zadataka:

određivanje relativne vrijednosti postojećih postova sa stajališta Strategije Društva;

optimizacija sustava plaća;

provođenje procjene radnika u pogledu usklađenosti s postovima koje zauzimaju;

stvaranje dodatnih uvjeta za rast karijere i tako dalje.

Neki znanstveni radnici i prakse tvrde da je tarifni pristup izgradnji stalnog dijela plaće i sustava ocjenjivanja dijametralno suprotstavljeni alati. Po našem mišljenju, ne isključuju se.

PrvoJedan od elemenata tarifnog sustava su kvalifikacijske karakteristike zanimanja radnika u kojima se bilježe njihove zadaće i odgovornosti; Zahtjevi za posebne znanja, kvalifikacije, specijalizacija daju se primjeri radova, itd. Zapošljavanjem ili imenovanjem na mjesto, poduzeća se nužno moraju pridržavati kvalificiranih zahtjeva (na razinu obrazovanja i radnog iskustva) koje su predviđene relevantnim pitanjima EKS-a. Ove se odredbe uzimaju u obzir s ocijenjenim sustavom plaća.

DrugoPrilikom izgradnje tarifnog sustava naknade se koristi, posebno, načelo "vilkovaya". Upravo je to načelo uspostavljanja službenih plaća uvedenih u sustavu razreda.

Faze razvoja sustava ocjenjivanja ocjene i plaća su prikazani lik.

Sl. Faze razvoja ocjene procjene i plaća

Faza I. Opis postova

Postovi su opisani rezultatima analize rada. Koriste se razne metode analize rada (intervjuiranje, ispitivanje, promatranje itd.).

Intervju se može provesti na sljedećim pitanjima:

• Koje su vaše odgovornosti?
• Za što ste odgovorni?
• Gdje je vaše radno mjesto?
• Koju opremu koristite?
• Koje tvrdnje su napravljene na vašu razinu obrazovanja, obuke, vještina u ovom postu?
• Koje rezultate odgovarate?
• Planirate li određene aktivnosti?
• Ispunjavate li dokumente?
• Da li vaš rad zahtijeva kontakt s zaposlenicima strukturnih jedinica, predstavnika drugih organizacija, pojedinaca?
• Koje upute i regulatorne dokumente reguliraju vaš rad?
• Kontrolirate li rad drugih ljudi?
• Koliko često vas kontrolirate?
• Kako su rezultati vašeg rada?
• U kojim uvjetima radite?
• Koje fizičko, emocionalno i intelektualno opterećenje zahtijeva vaš posao?
• Jeste li odgovorni za sigurnost drugih ljudi?

Ispitivanje je metoda za dobivanje informacija od zaposlenika u pisanom obliku. Njegova uporaba omogućuje dobivanje informacija iz velike skupine ljudi. Prilikom razvoja upitnika potrebno je jasno i jasno formulirati pitanje. Mora biti jednostavna u značenju, ne sadrži previše tehničkih izraza. Također se preporučuje objasniti pitati kako će se koristiti rezultati istraživanja.

Promatranje tijeka rada koristi se uglavnom u slučajevima kada se rad zaposlenika sastoji od ponavljajućih radnji, a njegovi zadaci su kratki za vrijeme trajanja.

Bilješka. Metoda promatranja tijeka rada ne može se koristiti za radne procese koji uključuju mentalne aktivnosti, na primjer, za rad ekonomista, tehnologa, odvjetnika itd.

Prema rezultatima analize rada, opisani su opisi postova koji mogu sadržavati sljedeće podatke:

• ukupne informacije (naziv položaja; datum sastavljaju opis; naziv strukturne jedinice; naziv položaja izravnog nadzornika, itd.);
• odgovornosti i odgovornosti;
• odnosi s drugim zaposlenicima i vanjskim organizacijama (odgovorni; kontrole; interakcije; vanjske komunikacije, itd.);
• autoritet;
• značenje standarda;
• radni uvjeti;
• osobne kvalitete, osobine karaktera, vještine i razinu obrazovanja potrebne za obavljanje posla.

Faza II. Određivanje vrijednosti postova

U praksi, razne metode određivanja vrijednosti (važnosti) postova u poduzeću, koje se mogu kombinirati u dvije skupine: ne-analitičke i analitičke metode.

Metode ne-analitike pripadaju metodama rangiranja, klasifikacije, usporedbi par.

Prema metodi rangiranja, posebno stvorena stručna komisija, u pravilu, od čelnika različitih razina upravljanja i iskusnih stručnjaka i stručnjaka, distribuira pozicije o važnosti poduzeća. Metoda se temelji isključivo na subjektivnoj procjeni, stoga se ocjene primljene od stručnjaka mogu značajno razlikovati da će otežati postupak njihove usporedbe. Statističke metode mogu se koristiti za obradu rezultata procjene.

Metoda klasifikacije osigurava grupiranje postova za određene karakteristike: Kategorija osoblja (menadžeri, stručnjaci, stručnjaci, tehnički zaposlenici, radnici), razina upravljanja (voditelji viših, srednjih i niskih veza), kvalifikacijska kategorija (olovo, prva ili druga kategorija , nijedna kategorija) i itd. Dodjela postova unutar svake skupine na jednu ili drugu pohlepu provodi se na temelju subjektivnih stručnih procjena. Metoda klasifikacije može se koristiti kao pomoćna zajedno s rangiranjem metodom.

Metoda usporedbe para osigurava usporedbu postova u parovima jedni s drugima. Da biste to učinili, morate napraviti tablicu mogućih parova postova. Važnije (vrijedne, smislene) pare ponude mora se odrediti pomoću "+" i "-" znakova. Ako su postovi ekvivalentni značajnom, znak "\u003d" postavljen je u odgovarajućim stanicama. Nakon toga, potrebno je odrediti količinu "+" za svaku poziciju (tablica 1). Stručni je lakši za dodjelu važnijeg (vrijednog, smislenog) položaja od dva (uparena) nego među cijelim skupom postova. Međutim, uporaba ove metode je komplicirana povećanjem broja postova.

Stol. 1. matrica usporednih postova

Među analitičkim metodama dodijeljena je metoda faktora i metoda rezultata.

Unutar faktora metoda se može razlikovati nekoliko pristupa određivanju važnosti postova. Prvi pristup predviđa definiranje statistički stabilnih veza između velikog broja značajki na temelju faktorske analize. Ovaj pristup je dugotrajan, stoga ga koriste glavne istraživačke i konzultantske tvrtke. Drugi pristup je jednostavniji za praktičnu uporabu i predviđa izbor značajnih kompenzacijskih čimbenika. Faktori kompenzacije razvijaju se uz sudjelovanje menadžera poduzeća, budući da samo uzimajući u obzir njihova mišljenja, čimbenici koji bi trebali utjecati na veličinu plaće predviđene u organizaciji mogu se formulirati (ili birati iz predloženog skupa).

Faktorska metoda se koristi u kombinaciji s metodom procjene rezultata, što omogućuje kvantificiranje važnosti postova za brojne čimbenike i usporedite ih jedni s drugima. Takav pristup identificiranju važnosti postova bio je naziv procjene postova faktora. Razmislite detaljnije tehnologijom razvoja faktora ocjenjivanja i ocjenjivanje vaga.

Definiranje faktora ocjenjivanja

Kako bi se pojednostavila postove za njihovu unutar koronarna vrijednost, potrebno je razviti čimbenike procjene. Čimbenici trebaju uzeti u obzir specifičnosti djelatnosti poduzeća, biti jednostavni za razumijevanje i ujedinjene za sve postove.

Metoda američke konzultantske tvrtke "Grupa sijena" (grupa sijena) osigurava tri skupine čimbenika: znanje i vještine (znaju kako); Rješavanje problema; odgovornost (odgovornost). Svaki čimbenik uključuje nekoliko postava. Na primjer, čimbenik "znanja i vještina" uključuje profesionalno, upravljačko znanje i razinu komunikacije. Svaki pod-faktor ima različit broj razina procjene. Kada se razvijaju čimbenici nakon ocjenjivanja, autor tehnike Edwarda Hayy nastavila je iz činjenice da svaka aktivnost rada ima tri faze: ulaz, proces i izlaz (rezultat), odnosno, a način procjene postova treba uzeti u obzir. Ulaz integrira znanje i vještine potrebne za obavljanje posla u tom položaju, proces karakterizira sposobnost rješavanja problema, što je kao rezultat, tj. Na izlazu, utječe na iznos odgovornosti.

Metode međunarodne tvrtke Watson Weatt (Watson Wyatt) predviđa definiciju kategorije kojoj pripadaju. U okviru odgovarajuće kategorije postova procjenjuje se na sljedećim čimbenicima:

- profesionalno znanje (funkcionalno znanje);

B - poslovna stručnost (poslovna ekspertiza);

C - razina vodstva (vodstvo);

D - rješavanje problema (rješavanje problema);

E je priroda utjecaja na poslovanje (priroda utjecaja);

F - opseg utjecaja na posao (područje utjecaja);

G - komunikativne vještine (međuljudske vještine).

Svaki čimbenik ima tri razine procjene: faktor A - razina A1, A2 i A3; Faktor B - Razine B1, B2 i B3, itd., Itd.

Metoda ocjenjivanja postova tvrtke "Kodak" uključuje četiri skupine čimbenika:

zahtjevi znanja (reprodukcije znanja);

odgovornost (odgovornost);

uvjeti rada (uvjeti rada);

odnosi s drugima (odnosi s drugima).

U domaćim poduzećima, za procjenu postova koriste se sljedeći čimbenici s različitim ostvarenjima:

• upravljanje zaposlenicima;
• odgovornost;
• neovisnost u radu;
• radni uvjeti;
• radno iskustvo;
• razinu posebnog znanja (kvalifikacije);
• razine kontakta (komunikacijske vještine);
• složenost i novosti zadataka;
• cijena pogreške, itd

Da bi se utvrdilo jasne kriterije procjene, treba razviti opisne razine procjene postova za čimbenike. Broj procijenjenih razina može biti različit. Mora se pamtiti da prevelika razina razina smanjuju točnost i na odgovarajući način valjanost rezultata procjene postova. S previše razina, postupak je kompliciran postupkom njihovog opisa, a granice između procjena su zamagljene. Svaki čimbenik može imati drugačiji broj razina, što se vrlo često primjećuje u praksi. Ipak, kako bi se osigurao jedan (Unified) pristup evaluaciji, preporuča se koristiti jednak broj deskriptivnih razina za sve čimbenike.

Deskriptivne razine za faktor "Upravljanje zaposlenicima" su sljedeće:

• nema podređenih;
• nema ravnih podređenih, povremeno koordinira rad drugih zaposlenika u okviru zadatka;
• koordinacija aktivnosti Radne skupine (2-3 osobe);
• upravljanje grupom podređenih za redovite zadatke;
• vodič za jedinicu: postavljanje zadataka, kontrole, stimulacije; Potrebno je i vertikalnu i horizontalnu interakciju;
• upravljanje grupom divizija; Uglavnom vertikalne moćne interakcije.

Svaka razina procjene potrebno je dodijeliti određeni broj bodova. U praksi se koriste razne opcije za izgradnju vage za ocjenjivanje. Najjednostavniji pristup izgradnji ljestvice:

prva razina - 0 bodova;

druga razina - 1 točka;

treća razina - 2 boda;

Četvrta razina - 3 boda;

peta razina - 4 boda, itd.

Odvojene zapadne tvrtke koriste skalu s znakovima "+" i "-": -3; -2; -jedan; 0; +1; +2; +3, itd

Uspostava izvedivosti (značenje) čimbenika

U praksi se koriste različite metode za određivanje izvedivosti čimbenika. Uspostava izvedivosti treba provoditi skupina stručnjaka, koji mogu uključivati \u200b\u200bstručnjake koji razvijaju ovaj sustav, menadžere različitih razina upravljanja, vodećih stručnjaka i stručnjaka. Najjednostavnije u praktičnoj uporabi je metoda rezultata. Stručnjaci trebaju ocijeniti važnost čimbenika na predloženoj skali (aplikacija).

dali su sve čimbenike jednaku procjeni;

upravljano s procjenom samo dvije procjene;

procjenjuje se da se dvije ili više bodova razlikuju od procjena drugih stručnjaka.

Težina svakog faktora određuje se količinom točaka koje stručnjaci za svaki čimbenik. Ukupni rezultati mogu biti "vaganje" i odrediti koeficijente izvedivosti formulom:

gdje - količina bodova koji su postigli čimbenik; n - broj čimbenika.

Uspostava faktora utega može se provesti distribucijom određene točke bodova (u pravilu, to je 100 ili 1000 bodova) između čimbenika, uzimajući u obzir njihovo značenje (tablica 2).

Stol. 2. Čimbenici faktora evaluacije,%

Instalirani faktori bogatstva mogu se uzeti kao maksimalni broj bodova za odgovarajuće čimbenike, a zatim će se točke dodijeljene na svakoj razini evaluacije. Prilikom procjene postova, rezultati faktora ne smiju se pomnožiti pomoću koeficijenata izvedivosti (Tablica 3).

Stol. 3. PALK procjena postova, rezultat

Nakon odabira faktora ocjenjivanja i određivanja njihove težine, potrebno je procijeniti sve položaje na ključnim čimbenicima.

Rezultati procjene pojedinih postova za poduzeće, objavljivanje novina i časopisa prikazani su u tablici 4.

Stol. 4. Rezultati rezultata, rezultat

Faza I. Građevinsko ocjenjivanje

Ovisno o broju postignutih točaka (prema metodi faktora) ili uspostavljenim redovima (ne-analitičkim metodama), položaji se mogu dogovoriti hijerarhijski. Nakon toga, moraju se kombinirati (grupirani) u kvalificirane skupine (razrede).

Pohlepa je niz "procjena" (bodova) ili redovima položaja u kojima se smatraju ekvivalentnim i ekvivalentnim poduzećima i, prema tome, imaju isti raspon plaćanja. Dakle, svaki razred ima vlastiti raspon plaćanja. Svaki raspon može se razbiti pražnjenje odgovarajućim međusobnim omjerima (tarifni koeficijenti ili službena plaća).

Raspon se može ugraditi u obliku "utikača". Pristup "Vilkova" distribuiran je u praksi, stoga se precizno uzima kao osnova za uspostavu odnosa za inter-vrednovanje (plaća) za svaki razred (faza V).

Granta se može formirati na različite načine. Pod uvjetima korištenja neformatičkih metoda, razrede se formiraju na temelju redove postavljenih za postove. Redovi su podijeljeni na raspone na temelju subjektivnog razumijevanja menadžera i stručnjaka koji razvijaju sustave plaća prihvatljivi za ovo poduzeće grupiranje postova (Tablica 5).

Stol. 5. Formiranje ocjenjivanja na utvrđenim redovima

Prilikom korištenja metode faktora, glavni zadatak koji treba riješiti kako bi se kombiniralo postove u razredima kako bi se odredili rasponi (intervalima) procjena (bodova) u svakom razredu.

Ako je raspon ocjena za 4. razred je 61-80 bodova, tada će u 4. razredu uključivati \u200b\u200bpoložaje (vidi tablicu 4) glave odjela iz rasporeda i dizajna (64 boda), šef odjela novinarstva (71) ) Voditelj odjela za oglašavanje (72), glavni računovođa (72), zamjenik glavnog urednika (76) i voditelj marketinga i pretplate (76).

Postoji nekoliko pristupa osnivanju razreda. Dajemo dva od njih:

1. Definiranje razreda razbijanjem cijelog skupa bodova u jednakim intervalima.

U primjeru koji smo razmotrili (vidi tablicu 4) Minimalni rezultat je 9, maksimalno - 100. Ako želimo kombinirati sve postove u pet razreda, tada će u prvom razredu uključiti pozicije koje postižu manje od 20 bodova, u 2. godini - od 21 do 40, 3. - 41-60, 4. - 61-80, 5. - preko 81 boda.

Prednost pristupa je njegova jednostavnost. Glavni nedostatak je da stupovi koji pripadaju jednoj kategoriji (profesionalna skupina) mogu ući u različite ocjene, iako su dobivene procjene prilično blizu. Prema tome, prema rasponima instalirao, položaj dopisnika, procjenjuje se u 40 točaka (vidi tablicu 4), ući će u 2. razredu, položaj novinara (42 boda) - u 3. godini. To se također odnosi na položaj stručnjaka za odnose s javnošću i tiskanjem, procjenjuje se u 39 bodova, i postovi stručnjaka u smislu širenja tržišta tržišta (42 boda).

2. Određivanje ocjena na temelju grupiranih mjesta koja pripadaju jednoj kategoriji (profesionalna skupina) i imaju manje odstupanja u točkama.

U praktičnoj primjeni, ovaj pristup je složeniji, ali je svojstven fleksibilnosti u izgradnji bendova, racionalnosti i logike.

Što se podrazumijeva pod opis "manje odstupanja u točkama"? Na primjer, u metodi konzultantske tvrtke "Grupa sijena" 15-postotna razlika u procjenama (točaka) smatra se "gotovo neprimjetan" u skladu sa zakonom Weber - Ferehner, koji navodi da postoji "prag senzacije", višak od kojih čini razliku vidljivu. Prema tome, ako je razlika u položajima i evaluaciji reference za ovu skupinu položaja ne više od 15%, razlozi se mogu smatrati ekvivalentnim (ekvivalentnim) i pripisuju ih jednom greallsu.

Pohlepe formirane na drugom pristupu, prema rezultatima procjene postova (bodova), može primiti ovaj način:

6. razred:
Direktor izdavača
Glavni urednik
Zamjenik glavnog urednika
Voditelj marketinga i pretplate
5. razred:
Glavni računovođa
Voditelj odjela novinarstva
Voditelj odjela iz rasporeda i dizajna
Voditelj uredničkog odjela
4. razred:
Novinar
Stručnjak za proširenje tržišta prodaje
Dopisnik
Računovođa
Stručnjak za odnose s javnošću i pečatom
3. razred:
Znanstveni urednik
Fotocorspring
Književni urednik
Referent
2. razred:
Operator računalnog izgleda
Registracija stručnjaka i računovodstvo pretplate
1. razred:
Operator za uvod podataka u računalo

Stage V. Uspostava interajnih omjera (službene plaće) za svaki razred

Nakon formiranja produkata, potrebno je postaviti raspone za određivanje glavnih (osnovnih) plaće za postove uključene u svaki razred.

Prilikom uspostavljanja "utikača" plaća za svaki razred, poduzeća su često usmjerena na tržišne vrijednosti plaća. To koristi različite pristupe:

donja vrijednost plaće je na razini prosječnog tržišta, najviša vrijednost - premašuje ga, na primjer, za 30%;

prosječna vrijednost plaće je na razini prosječne vrijednosti, maksimalno - premašuje je za 15-30%, minimalno je ispod prosjeka za 15-30%, itd.

Doista, razviti konkurentnu politiku kompenzacije, potrebno je uzeti u obzir tržišne vrijednosti plaća i službenih plaća stručnjaka nadležnih profesionalnih skupina. Ali ne manje važno je pružanje objektivnih međudelinskih omjera službenih plaća. Orijentacija samo na tržišnim vrijednostima plaća može dovesti do povrede unutarnje pravde prilikom osnivanja službenih plaća. U tom slučaju, vrijednost položaja određuje se isključivo situacijom na tržištu rada bez uzimanja u obzir unutarnje potrebe poduzeća, njezine specifičnosti, koje mogu dovesti do nastanka radnika osjećaj nepravde u plaći za rad sa svim moguće posljedice.

U tom smislu, kada se razvijaju "čep" službenih plaća, potrebno je uzeti u obzir i vanjske (tržišne vrijednosti plaća i službenih plaća stručnjaka za pojedine profesionalne skupine) i unutarnji čimbenici (vrijednost relevantnih postova, Financijske mogućnosti, itd.).

Rasponi se mogu formirati na dva načina:

1) uspostaviti za svaki razred "čep" službenih plaća;
2) odrediti intervale inter-cijenjenih odnosa (koeficijenata). Ovi koeficijenti su prikazani, koliko je puta službeni plaće odgovarajuće pohlepe veće od minimalne plaće definirane u poduzeću2.

Intervali koje postavljaju druga metoda preračunavaju se u "čep" službene plaće množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata u "vilični" na minimalnu plaću instaliranu u poduzeću.

Iako je u praksi, prva metoda je češća kada je postupna stopa procjene postova i naknada, po našem mišljenju, drugi način s metodološkog stajališta bolja. To omogućuje da se to preciznije uzima u obzir potrebe poduzeća u diferencijaciji plaća, kako bi se brže odgovorile na promjene na tržištu rada, u radnom zakonodavstvu (povećanje minimalne plaće), financijske sposobnosti poduzeća, itd.

Glavne karakteristike raspona:

omjer između prosječnog koeficijenta najnižeg razreda i prosječnog koeficijenta najvišeg stupnja;

vrstu rasta prosječnih koeficijenata u rasponu;

Širina raspona je razlika između maksimalnih i minimalnih koeficijenata u rasponu;

preklapanje u rasponu.

Razmotrimo detaljnije navedene karakteristike i glavne aspekte kojima želite obratiti pozornost na razvoj bendova.

Prva karakteristika je omjer srednjeg koeficijenta najnižeg i prosječnog koeficijenta najviših ocjena. Otopina ovog pitanja je svedena na definiciju: koliko puta dužnosnike plaće (potrebno je obratiti pozornost na to da govorimo o plaći, a ne o svim plaćama, što bi trebao biti više kompenzacijski paket) vrhunskih menadžera upravljanja Velika od plaća zaposlenika koji obavljaju najjednostavnije radnike rade.

Ako je određeni odnos mali, na primjer 1: 2, 1: 3, to dovodi do "izjednačavanja" i, prema tome, sustav plaća neće uzeti u obzir razliku u poteškoćama, odgovornosti, uvjetima rada, itd. pripadaju različitim razredima. U tom slučaju, svi radovi na procjeni postova za određivanje njihove vrijednosti u organizaciji, osiguravajući objektivnu diferencijaciju plaća, jačanje motivacije sustava plaća će se smanjiti na br.

S druge strane, veliki odnos (1:10 ili više) dovest će do socijalne nepravde, smanjenje motivacije, povećanje protoka zaposlenika nižih godina, smanjenje interesa višeg menadžera upravljanja u rezultatima Poduzeće i primaju premije i bonuse, jer će imati visoke zajamčene službene plaće.

Ovisno o financijskim mogućnostima poduzeća, specifičnosti aktivnosti, broj osoblja, broj hijerarhijskih razina kontrole i, prema tome, broj kvalificiranih skupina (GRADS) takav odnos može biti predstavljen od 1: 4 do 1 : 8.

Druga karakteristika je vrsta rasta prosječnih koeficijenata u rasponu. Postoji nekoliko opcija za rast prosječnih vrijednosti:

prva opcija je trajna apsolutna i regresivna relativna povećanja prosječnih vrijednosti u rasponu. To je najlakše graditi;

druga opcija je progresivno apsolutno i relativno povećanje prosječnih vrijednosti;

treća opcija je progresivno apsolutno i relativno povećanje prosječnih vrijednosti. Za sve ostale razine uvjeta, treća opcija je ekonomski prikladna, budući da su koeficijenti u pohlepima koji ulaze u najveći broj zaposlenika (3., 4. razreda), najniže u usporedbi s drugim opcijama;

Četvrta opcija je regresivno apsolutno i relativno povećanje prosječnih vrijednosti u rasponu.

Treća karakteristika je širina asortimana - razlika između maksimalnih i minimalnih koeficijenata u rasponu. Širina raspona ovisi o prva dva karakteristika. Što je veći omjer između prosječnog koeficijenta najnižeg razreda i prosječnog koeficijenta najvišeg razreda, više na svim drugim razinama uvjeta (vrsta rasta prosječnih koeficijenata u rasponu, preklapaju se u rasponu) širinu raspon.

Za različite kvalificirane skupine (razrede), može se instalirati isti ili različiti raspon raspona. Uz stalni apsolutni i regresivni relativni rast prosječnih vrijednosti u rasponu (prva opcija), širina raspona bit će ista za sve razrede. Uz sve ostale opcije, širina raspona bit će različita.

Bilješka. Prilikom izgradnje bendova, preporučljivo je uzeti u obzir potrebu za poticanje pojedinačnih rezultata i postignuća zaposlenika određenih kategorija i profesija (postova). Ako postoji potreba za to, raspon za relevantnu skupinu kvalifikacije (pohlepa) mora biti širi.

Fleksibilnost u izgradnji odnosa međurajača (Tablica 6), mogućnost koeficijenata manevriranja (njihove promjene) u rasponu uspostavljenom za određenu skupinu (pohled), stvaraju dodatne mogućnosti za izgradnju rasta karijere radnika u uvjetima ograničenih mogućnosti promocije dužnosnici u organizaciji.

Stol. 6. Primjer izgradnje međukvalifikacijskih odnosa

Četvrta karakteristika - preklapaju se u rasponu. Korištenje unakrsnih raspona stvara dodatne mogućnosti za motiviranje zaposlenika nižih kvalifikacijskih skupina (razreda), potičući ih za postizanje novih razina. U takvim uvjetima, kompetentni i iskusni radnik, čiji položaj pripada nižoj pohlepi, može dobiti najvišu službenu plaću od zaposlenika koji je samo došao na posao kao poduzeće na položaj uključen u najvišu ocjenu.

Prilikom izgradnje bendova, niža vrijednost kvalificiranih koeficijenata KMin u pohlepi može biti sadržana na razini prosječne vrijednosti XEERE. Nagradni stupanj K (ne na razini) maksimalna vrijednost KNAX prethodnog razreda. U gornjem primjeru (vidi tablicu 6), KMin od 2. razreda može se postaviti u rasponu od 1,4≤kmin\u003e 1.8 (određeno na razini od 1,6), KMin 3. razredu - u rasponu 2.0≤ KMin\u003e 2.4 (određeno na 2.2), itd.

Prema tablici 6, omjer između srednjeg koeficijenta najnižeg razreda i prosječnog koeficijenta najvišeg razreda je 1,4: 4.4, minimalno - 1,0: 4,0, maksimalno - 1,8: 4.8. Vrsta rasta prosječnih koeficijenata u rasponu: konstantni apsolutni i regresivni rođak. Širina raspona: Razlika između maksimalnih i minimalnih koeficijenata u rasponu za sve godine je 0,8. Preklapanje u rasponima: Razlika između maksimalnog koeficijenta prethodnog stupnja i najmanje sljedećeg razreda za sve godine je 0,2.

Razvijena opcija za izgradnju odnosa inter-vrednovanja (koeficijenata) može se uzeti kao osnova i prilagoditi se specifičnim potrebama poduzeća. Konkretno, u gornjem primjeru formiranja gradova prema rezultatima procjene postova za poduzeće, objavljivanje novina i časopisa, najveći broj radnika pripada 3. i 4. razredu. Većina pozicija ovih razreda izravno utječe na krajnji rezultat. Konkurentnost publikacija ovisi o izvedbi, kvaliteti i učinkovitosti učinkovitosti radne snage. Poduzeća izdavačke industrije ograničena su na mogućnosti rasta u karijeri. Stoga, za potpunije računovodstvo individualnih potreba, osobnih postignuća radnika, preporučljivo je povećati širinu raspona za 3. i 4. razreda. Prilagođena izvedba konstruiranja međukvalifikacijskih odnosa pod uvjetima očuvanja odnosa između prosječnih koeficijenata najnižih i najviših ocjena (1.4: 4.4) daje shiblice 7.

Stol. 7. Prilagođena verzija izgradnje međuplaceacijskih odnosa

U ovoj izvedbi, mješoviti tip rasta prosječnih koeficijenata u rasponu: do 3. - 4. razreda - progresivno, počevši od 4. - Regresivnog. Apsolutni rast u 4. razredu je 0,4; 0,6; 0,8, relativni rast u 3. razredu - 22.2; 25.0 je progresivni tip, tj. Apsolutni i relativni rast povećava se povećanjem pohlepe. Počevši od 4. razreda, apsolutno povećanje je 0,8; 0,7; 0,5, relativni rast - 25.0; 17.9; 11.4 - Regresivni tip, tj. Apsolutni i relativni rast smanjuje se s povećanjem ocjene. Povećanje prosječne vrijednosti, ali stope rasta smanjuju se. Širina raspona se kreće od 0,8 (1, 2 i 6 grama) do 1.2 (3., 4. razreda). Preklapanje u rasponima za sve godine je 0,4.

Prilikom imenovanja zaposlenika na položaj, ona se utvrđuje minimalna plaća pohlepe, kojoj pripada relevantna pozicija.

Bilješka. Neka poduzeća za razdoblje testa prilikom upisa na rad utvrđuju službene plaće zaposlenika, ispod minimuma. Ova praksa je nevažeća.

Pojedinačni kvalificirani koeficijenti radnika mogu se preispitati. S obzirom na osobna dostignuća zaposlenika, rezultati i iskustvo njihovog rada u poduzeću te koeficijenti mogu se povećati i smanjiti, ali u rasponu relevantne kvalifikacijske skupine. Promjena kvalificiranog koeficijenta utjecat će na veličinu službene plaće. Društvo bi trebalo razviti jasna pravila za povećanje i smanjenje koeficijenata kvalifikacije s kojima su svi zaposlenici upoznati.

Razvijeni interiziji koeficijenata prevedeni su u "čep" plaće množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata u "vilica" na minimalnu plaću instaliranu na poduzeću. Na primjer, minimalna plaća (zapravo plaća) u poduzeću postavljena je u količini od 950 UAH., Tada će rasponi ("čep") službene plaće biti navedeni u tablici 8.

Stol. 8. Primjer uspostavljanja raspona službene plaće, UAH.

Uspostavljeni rasponi ("čepovi") plaća moraju se usporediti s prosječnim poslom plaće. Ako, kao rezultat usporedbe, prosječne bogoslužje vrijednosti službene plaće za pojedinačne postove bit će veće od odgovarajuće ocjene koju je utvrdila "vilica" odgovarajuće ocjene, kako bi se osigurala usklađenost službenih plaća nekih postova na tržištu Vrijednosti, možete koristiti na nekoliko načina.

Prvo, precjenjuje položaj. Ako je položaj podcijenjen, mora se pripisati većoj pohlepi.

Drugo, revidirati omjer interchalifikacije:

promijenite odnos između srednjeg koeficijenta nižeg stupnja i srednjeg koeficijenta najvišeg razreda. Mora se pamtiti da promjena u odnosima može dovesti do značajnog povećanja temeljne zaklade o službenoj plaći;

ojačati napredovanje koeficijenata relevantnih kvalifikacijskih skupina (razreda), što će uzrokovati promjenu u rasponu raspona ("vilice");

povećajte se preklapaju u rasponu.

Treće, proširiti interval ("vilica") samo odgovarajuću ocjenu, tj. Podignite maksimalnu plaću.

Četvrtapovećati minimalnu plaću. To može dovesti do povećanja temeljne osnove na službenoj plaći.

Peti, Uvesti osobne dodatne troškove za pojedinačne profesionalne skupine (postove) za očuvanje uspostavljenih među-cijenjenih odnosa.

Te su aktivnosti potrebne za smanjenje strujnog protoka među određenim stručnim skupinama zbog niske konkurentnosti politike naknade poduzeća.

Konačni postupak ove faze je usporedbe stvarne plaće zaposlenika poduzeća s "Forks" službene plaće uspostavljene za odgovarajuću ocjenu. Na temelju usporedbe potrebno je prilagoditi službene plaće: podići ih za one pozicije koje su niže od "vilice". Što se tiče plaće iznad gornje granice "utikača", neće se na bilo koji način smanjiti. Ovi postovi moraju također precijeniti ili uvesti privremene dodatne troškove. Postupno se plaće treba uskladiti jer se minimalna plaća povećava.

Stupanj V. Provedba sustava pohlepe

U fazi uvođenja ocjenjuje sustav, važno je obavijestiti zaposlenike poduzeća o promjeni službenih plaća. Glavne odredbe o sustavu plaća trebale bi se prikazati u relevantnim internim dokumentima (kolektivni ugovor, situacija na naknadu i tako dalje). Informacije o sustavu razreda mogu se objaviti na web stranici poduzeća.
______________
1 Postupak ocjenjivanja radnih mjesta sličan je postupku procjene postova.
2 Ova metoda je karakteristična za tarifni pristup razvoju stalnog dijela plaća.

Mihail ArKepov, voditelj korporativnog projekta "Izgradnja Greyda sustava i strukture nagrađivanja"

Do kraja 2011. godine gotovo sva položaja u Siburu dobiva ocjene i zauzimaju svoje mjesto u ažuriranoj korporativnoj poslovnoj hijerarhiji. Proces gradacije koji je započeo u korporativnom centru utjecat će na sva poduzeća tvrtke, a to je važno.

Mnoge velike ruske tvrtke već su implementirane veliki sustav. Za Sibur, ovo je novi projekt. Potrebno je činiti jasnoću u konceptu ocjenjivanja i razjasniti da se pod njom namijenjen u svjetskoj praksi iu okviru Sibura.

Preduvjeti za razdvajanje mogu se vidjeti u povijesti Rusije - sjetimo se "Tabelov rang" od 1722., usvojen od strane Petera I. U vojsci, to je sustav vojnih redova. Na primjer, kapetan iz infekta i kapetana iz artiljerije se bave različitim stvarima. Ali oboje su kapetani. Njihovi postovi imaju jednaku težinu u vojnoj hijerarhiji. U sovjetskim vremenima, analog sustava Greydov bio je tarifna kvalifikacija. Sustav modernog razreda postaje sve popularniji s poslodavcima.

Griding omogućuje jedinstvene kriterije da "vagati postove različitih funkcionalnih, distribuirati ih duž razinama i stvoriti jedan poprečni ljestvice službenih razina, od kojih svaka faza odražava vrijednost Ureda za poslovanje i povećanje težine od. \\ T doprinos cjelokupnom radu Društva.

Da bismo procijenili postove u Siburu, koristimo metodologiju grupe sijena koja ima reputaciju vođe u ovom području. Na temelju usvojene metodologije, svaka pozicija dobiva određeni broj bodova. Upravo je broj rezultata određuje koje ocjene dobiva, odnosno u kojoj fazi korporativne hijerarhije je ta pozicija. Važno je shvatiti da se ne procjenjuju profesionalne kvalitete pojedinih ljudi, naime, zahtjeve za poziciju.

Dakle, pohlepa je "težina" ureda unutar tvrtke. I ova težina ovisi o broju čimbenika. Prema metodologiji grupe sijena, bilo koji položaj procjenjuje tri univerzalna čimbenika: 1) znanja i vještine, 2) razinu riješenih pitanja, 3) odgovornost i stupanj utjecaja na konačne rezultate. "Puzzle" ovih čimbenika sastoji se od nekoliko parametara.

Faktor "znanje i vještina"prije svega, sastoji se od iskustva i znanja potrebnog za ispunjenje službenih dužnosti na standardnoj razini. Drugo, procijenjena je širina upravljanja: koliko je ona funkcija koju osoba nastupa je li potrebna kontrolirati funkcije koje su u mogućnosti doći u suprotnosti s drugima. I treći parametar u "znanju i vještinama" - komunikacijske vještine. Rezultat ovisi o tome hoće li to biti dovoljno za osobu jednostavnih prilitnih oblika komunikacije ili je potrebno motivirati ljude, oduševljeno? Još jednom naglašava da je riječ o procjeni razine zahtjeva za post, a ne sposobnosti određene osobe.

Drugi čimbenik je "rješavanje problema".Mjeri se razmjerom i složenošću riješenih zadataka. Na primjer, koja ograničenja u aktivnosti trebaju ili nisu jasno definirane. Kako su karakterizirane zadaci, oni su standardni ili promjenjivi, te je moguće da ne postoje gotova rješenja ili slične prakse i nužna su temeljna istraživanja.

Treći faktor - "Odgovornost" -ne manje zanimljivo i jedno od najtežih. To je parametar koji pokazuje kako je jedna ili druga osoba slobodna da bude slobodna u donošenju odluka, to jest, koliko njezinih ovlasti vam omogućuje da poduzmete određene odluke. Obično se ovaj čimbenik mjeri stupanj utjecaja na financijske rezultate (izravno ili promicanje) i opseg tih financijskih rezultata (dobit ili troškovi). Nije uvijek moguće razlikovati financijsku komponentu, a zatim se procjenjuje relativna složenost rada.

Evaluacija za sve čimbenike provodi se od viših stupova do nižeg. Zato smo započeli s procjenom predsjednika, članovima Odbora, direktorima neovisnih strukturnih podjela korporativnog centra i općih direktora tvornica. Kao rezultat toga, odobrena struktura ocjena Sibur ima 30 razina. Niža razina 3-4, najvjerojatnije ostaje prazna, jer je razina kvalifikacijskih zahtjeva i znanja potrebnih za takve postove, primitivne i moderne poslovne, takve postove se obično zamjenjuju automatskim. Gotovo nemamo takvih postova.

Tko će koristiti ovu korporativnu ljestvicu službenih razina? U biti, svi. Od običnih zaposlenika do dioničara. Za tvrtku, jasan sustav "redoslijed" -rids znači transparentnost u očima strateških partnera i investitora, a to je povećalo atraktivnost i veliku kapitalizaciju branda. To je veliko rukovanje, jer u svakodnevnom upravljanju greuding omogućuje da je moguće odlučiti o osoblju rješenja i pomaže u izgradnji organizacijskih struktura. To jasno pokazuje dodatne razine kontrole ili neopravdane praznine (sa stajališta položaja web stranice u tvrtki) između glave i podređenog. Uostalom, ako se jaz u "rangira" između šefa i podređenih je prevelika (više od tri koraka), zadaci koji šalju glavom od strane podređenosti neće biti adekvatno opaženi i stoga neće biti kvalitativno implementiran , Mi, zaposlenici tvrtke, ocjenjivanje daje jasno razumijevanje, gdje smo u hijerarhiji tvrtke, što imamo izglede za rast, ali jedna od glavnih prednosti ocjenjivanja je transparentan i objektivan sustav plaća.

Zadatak ocjenjivanja je stvoriti jedinstveni, univerzalni sustav plaća za sva poduzeća tvrtke. U isto vrijeme, načela unutarnje pravde i logičke promocije ljudi s jednog položaja na drugoj i vanjskoj objektivnosti trebaju se poštivati \u200b\u200btvrtki da je tvrtka uvjerena da plaće na tržištu plaća.

Rasponi plaća za svaki razred izgrađeni su na temelju informacija iz nekoliko anketa tržišta rada. To su naši pokazatelji koji pokazuju našu nagradu s našim sektorskim tržišnim koreliranim. U pravilu se koriste tri ili četiri recenzije za svaku regije. U onim specifičnim regijama u kojima nema recenzija, usporedimo statističke pokazatelje u troškovima košara hrane i izgradite raspon u odnosu na najbolje u karakteristikama poduzeća u sličnoj regiji.

Za svaki razred određuje se ciljni postotak dodjele i učestalosti njezine uplate. Do sada se tvrtka približila definiranju postotka na temelju naslova postova, što nije u potpunosti ispravan, jer ime ne odražava uvijek težinu i suštinu položaja u društvu. Ovaj pristup će se promijeniti. No, diplomiranje ne slijedi cilj smanjenja troškova osoblja. Glavni cilj je izgraditi transparentnu i poštenu politiku o naknadama i naknadama radnika.

Ocjenjivanje također omogućuje učinkovito upravljanje takvim postupcima HR-a kao programe obuke i razvoja, građevinske hijerarhije i programe za rotaciju osoblja, organizacijski dizajn - stvaranje jedinstvenih standarda za izgradnju organizacijskih struktura i radnih mjesta, zapošljavanje i pravilno strukturiranje socijalnih naknada.

Veći sustav plaća

U Rusiji se postupno distribuira postupno distribuira postupan sustav obračuna plaće zaposlenika. Njegova suština je da je veličina plaće unutar organizacije nije fiksna za zaposlenike istih postupaka i (ili) specijaliteta, a je raspon, unutar kojeg se veličina plaće varira s onim što je diplomirao svaki zaposlenik.

Izraz "razred" se formira iz engleskog razreda, što znači "klasa" ili "stupanj". Sustav ocjene u plaćama znači uspostavljanje nekoliko razina plaće za radnike iste specijalnosti ili položaja. Na svakoj razini - od najniže do najvišeg - ona je instalirana minimalna veličina plaća u ukupnom rasponu.

Sustav zrna ima određenu sličnost s tarifom, jer su obje građene na hijerarhijskom položaju postova unutar organizacije. Razlika između njih je da se u drugom slučaju utvrđuje tarife ovisno samo o složenosti rada, dok Greyda uzima u obzir cijeli niz čimbenika, među kojima kvalifikacije, moguće posljedice pogreške pogreške, itd. Pročitajte više o tarifnom sustavu naknade.

Sustav ocjene omogućuje zaposleniku da izgradi karijeru na svojoj razini u organizaciji. U isto vrijeme, povećati plaće, nije potrebno povećati u položaju - dovoljno je dobiti višu ocjenu, zahvaljujući kojem čak i niska razina radnik može dobiti više od zaposlenika iz kontrolne formulacije. To je još jedan ozbiljan razlikovanje sustava gredera s tarife, u kojem se pozicije ugrađuju u stroge vertikalne i plaće povećavaju samo s povećanjem položaja.

Je li legalno uspostaviti ocjene u svjetlu umjetnosti. 3 tk rf?

Prema čl. 3. Zakona o radu Ruske Federacije, nemoguće je ograničiti zaposlenika u pravima ili mu pružiti prednosti na temelju podrijetla, jezika, seksualnosti ili drugih osobina zaposlenika, uz iznimku poslovanja. U stavku 10. rješavanja plenuma Vrhovnog suda "o primjeni od strane sudova Ruske Federacije Zakona o radu Ruske Federacije" od 17. ožujka 2004. br. 2 objašnjava da pod poslovnim kvalitetama zaposlenika znači njegova sposobnost obavljanja funkcije zapošljavanja, uzimajući u obzir određene kvalitete:

1. Osobno:

• iskustvo;
• zdravstveni status;
• obrazovanje, itd.

Strukovne kvalifikacije:

• zanimanja;
• kvalifikacije;
• specijalitet, itd.

Ne uvijek se čini da sustav Greyda izgleda pošteno, jer mogu dobiti drugu plaću za slične i čak identične radne uvjete. Ova situacija se često tumači nezadovoljnom osobljem kao diskriminacijom. Kao pravno opravdanje, radnici se odnose na umjetnost. 22 Zakona o radu Ruske Federacije, na temelju kojih je poslodavac dužan platiti isti za ekvivalentni rad.

Tužbu s sličnom osnovom ispitala je Isaoskografski okružni sud u Arkhangengelskom jeziku, koji je u odluci od 28.05.2012. No. 2-169 / 2012 ukazao na uspostavu otvorene plaće prava poslodavca. U isto vrijeme, zaposlenik je ostavio bez pozornosti. 132 Zakona o radu Ruske Federacije, prema kojem je plaća određena ne samo složenošću rada i teškom radom, već i kvalifikacijom zaposlenika, tako da poslodavac ima pravo odrediti veličinu plaća pojedinačno. Budući da je različita veličina plaća bila zbog različitih iskustava i, prema tome, tužitelja različite poslovne kvalitete i njegove kolege, diskriminaciju u ovom slučaju, Sud nije vidio.

Dakle, uspostava sustava ocjenjivača nije diskriminacija, ako se ocjene uspostave na temelju poslovnih osobina radnika.

Prednosti i poteškoće u uspostavljanju sustava razreda

Prednosti sustava žitarica su cijenjene u korporacijama Sjedinjenih Država i zapadne Europe, gdje je takav sustav proveden ranije nego u Rusiji.

Pluse uvođenja sustava Grada uključuju sljedeće:

1. Zaposlenik je izravno zainteresiran za poboljšanje kvalitete rada.
2. To je uspješna alternativa takvoj anti-kriznoj mjeri kao optimiziranje broja zaposlenika od strane kratica, jer potonji podrazumijeva pojavu negativnih konfiguriranja radnika.
3. Ovaj sustav je transparentan, tj. Očito je zašto zaposlenik prima više ili manje od ostalih. U isto vrijeme, zaposlenik je jasno izgledi za rast, a poslodavac se razumije od strane vrijednosti zaposlenika i usklađenosti njegovog položaja.

Uvođenjem sustava mladoženja, oni postoje, međutim, nedostaci, na primjer:

1. Uvođenje sustava zahtijeva provedbu preliminarnog rada velikih razmjera koji se odnosi na formiranje vjernog stava zaposlenika u novi sustav, kao i provođenje analitičkog rada s ciljem proučavanja radnih mjesta i korelaciju profesionalne razine zaposlenika. U isto vrijeme, kako bi se izbjeglo subjektivnost, na početnom postavljanju razina plaćanja, preporučljivo je pribjeći uslugama stručnjaka trećih strana, što znači dodatnu potrošnju.
2. Uz netočnu hranu, uvođenje sustava ocjenjivača može postati demotivatorski čimbenik zbog čisto psiholoških razloga, ako zaposlenici negativno reagiraju na svoje vještine.
3. Zaposlenici, čije razine na temelju rezultata procjene doveli su do smanjenja iznosa naknade, ne obaviješteni o suštini sustava razreda, mogu ga smatrati diskriminacijom i otići na sud ili Državni inspektorat.

Uvođenje sustava ocjenjivača u organizaciji

Općenito, organizacija, uvođenje žitnog sustava, proslijedite sljedeće faze (predstavljaju ih u obliku tablice):

Čimbenici koji su važni pri uspostavljanju ocjena

Prema čl. 132 TK RF plaća radnika određuje se:

Ne znam svoja prava?

• kvalifikacije zaposlenika;
• poteškoća s radom;
• iznos potrošenog posla;
• kvaliteta rada.

Uzimajući u obzir odredbe umjetnosti. 22 Zakona o radu Ruske Federacije i stavka 10. rješenja Plenuma Sun br. 2 Čimbenici koji utječu na količinu plaće također su:

• iskustvo u specijalnosti ili u uredu;
• zdravstveni status;
• razinu obrazovanja;
• profesija i specijalnost.

Poslodavac samostalno bira čimbenike koji su važni. Odabrani čimbenici primjenjuju se uzimajući u obzir obilježja položaja zaposlenika, aktivnosti organizacije i drugih praktičnih trenutaka.

Na primjer, u skladu s kvalifikacijskom referentnom knjigom postova odobrenih Uredbom Ministarstva rada od 21.08.1998. Br. 37, ravnatelj mora:

1. Dobiti više strukovno obrazovanje.
2. Imati petogodišnje profesionalno iskustvo.
3. Uživajte u pravnom, tehnološkom, gospodarskom znanju, informacija o znanstvenim dostignućima u aktivnostima organizacije.
4. Biti u stanju učinkovito upravljati organizacijom.

Zahtjevi za kvalifikacije za podređene zaposlenike ponekad su niže. Na primjer, za prodavatelja, glavni kriterij bit će broj prodanih proizvoda, za čistiju čistoću na odgovornoj teritoriji.

Jedan popis čimbenika s detaljnim naznakom praktičnih kriterija je nemoguć, stoga se obično uzima u obzir ukupni popis, uključujući kriterije ocjenjivanja:

• znanje;
• iskustvo;
• složenost rada;
• razina odgovornosti;
• razina proizvodnje rizika itd.

Registracija postupnog sustava plaća

Postupak uvođenja sustava mladoženja nije izravno riješen Zakonom o radu Ruske Federacije, ali analiza općih odredbi Kodeksa, reguliranje plaćanja radne snage, pruža osnovu da potvrde osnivanje sustava Greyda treba izvršiti lokalni čin poslodavca (obično je to regulacija o naknadi).

Takav čin sadrži:

1. Rekviziti:

• vultura "odobrava" ako je Zakon odobren od strane službenika (ako je odredba odobren od strane naloga ili naloga glave, ovaj lešinar nije postavljen);
• ime i kod organizacije - autor dokumenta;
• ime Zakona (na primjer, "položaj");
• naslov, ukratko odražavajući sadržaj dokumenta (na primjer, "o uvođenju sustava graditelj plaća").

Opće odredbe koje uključuju odjeljke na broj nastave (razrede), zahtjeve za razinu svakog, postupak izračuna plaćanja, uzimajući u obzir razred dodijeljen zaposleniku, postupak dodjele sljedeće razine i tako dalje.

Završne odredbe, na primjer:

• vrijeme stupanja na snagu;
• postupak mijenjanja ili otkazivanja položaja.

Viza, svjedoče o koordinaciji odredbe s predstavničkim tijelom u skladu sa zahtjevom umjetnosti. 135 tk rf. Može se zamijeniti pisanom suglassom predstavničkog tijela za uvođenje situacije.

Aplikacije:

• označava upoznavanje radnika s propisom;
• kriteriji Tablice za određivanje razreda (ako je potrebno), itd.

Istovremeno s usvajanjem situacije, potrebno je izvršiti promjene na opisima zaposlenika, odražavajući uvjete za dodijeljenu razinu (pohlepu).

Greilling sustav u praksi, primjer izračuna

Nakon uvođenja sustava ocjenjivanja plaćanja, redoslijed izračunavanja plaće radnika mijenja se. Novi princip izračuna se svede na provedbu sljedećeg algoritma:

1. Izrada općeg upitnika čimbenika za sve zaposlenike organizacije.
2. Dodjela za svaki određeni post minimalne i maksimalne vrijednosti plaća.
3. Izračun, uzimajući u obzir utvrđene čimbenike minimalnog i maksimalnog broja bodova.
4. Odvajanje intervala rezultata za nekoliko segmenata, čije postizanje odgovara određenoj ocjeni.
5. Postavljanje veličine plaćanja. Za najnižu ocjenu, minimalni skup čimbenika jamči korištenje prosječne plaće po uredu, za svaku naknadnu razinu, plaća se povećava na određeni postotak ili iznos.

Razmotrite ovo na primjeru određivanja ormara čistača i čelnika Odjela za organizaciju.

Pojednostavljeni opći stol je sljedeći:

Zaposlenici, uzimajući u obzir odabrane kriterije evaluacije, možete dodijeliti bodove unutar uspostavljenog raspona:

Organizacija je uvela sustav od 3 razreda, dok su sljedeći intervali instalirani za čistiju:

• 1-3 boda - 1 razred;
• 4-10 bodova - 2 razreda;
• 11-16 bodova - 3 razreda.

Za voditelja odjela, intervali su sljedeći:

• 1-11 bodova - 1 razred;
• 12-20 bodova - 2 razreda;
• 21-30 bodova - 3 razreda.

Ako je prosječna plaća na tržištu za čistiju i šef Odjela 10.000 i 25.000 rubalja, odnosno, a za svaki sljedeći grad, naknada je osnovana na 10%, plaća zaposlenika koji se razmatraju bit će ovako:

• za čistiju - 10.000, 11.000 i 12.000 rubalja za 1., 2. i 3. razreda;
• za voditelja Odjela (odnosno) - 25.000, 27.500 ili 30.000 rubalja.

Prema tome, sustav ocjenjivanja je redoslijed plaća na temelju razine dodijeljene zaposleniku, uzimajući u obzir svoje poslovne kvalitete. Sustav žitarica pogodan je za velike organizacije, jer zahtijeva veliku pripremnu rad na prikupljanju i analizu informacija o svim postojećim položajima i poslovnim zaposlenicima. Rad lokalnog akta je završen, čiji je razvoj privučen od strane sindikalnog tijela.

Osobne informacije:

On je savjetovao u području redovnog upravljanja više od 70 tvrtki: od 10 do 9.000 ljudi (uključujući: gospodarstva, lance trgovina, tvornice, servisne tvrtke, graditelji, državni službenici, web agencije, online trgovine). Učenik Alexander Friedman.

Jedan od koautora knjige "Društvene tehnologije Tallinnske škole menadžera. Iskustvo u poslovanju u poslovanju, upravljanju i privatnom životu": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

sustav poslovni stručnjak

Ulaganja u znanje uvijek donose najveći dohodak

Benjamin Franklin

kome: Vlasnici, glavni menadžeri, menadžeri

"Pa, ne žele učiti!"

Često morate čuti od vođa riječi: "Pa, ne žele učiti!", Što opravdano dobiva moj odgovor: "Ako dopustite da vaš podređeni primite plaću i ne radi uopće, onda je velika većina vidjet ćete na radu na dan objavljivanja relevantnog naloga za posljednji put".

Zaključak: Zaposlenik ne bi trebao imati izbor: učiti ili ne činiti ništa. Izbor je sljedeći: "rasti" ili "ostaviti" (slavni mckinsey princip, zvučeći u izvorniku "gore ili out").

Pričekajte da trčite i odmah trenirajte zaposlenike. U modernom poslovanju, svaka akcija treba provesti sistemski, inače može donijeti više štete nego dobre. Stoga ću danas govoriti o izgradnji sustava obuke za zaposlenike, a ne o jednokratnim "nijansima" i "čarobnim žetonima".

Što dovodi odsutnost ocjena u društvu posebno i sustave obuke zaposlenika općenito

• Glava troši gigantsku količinu obuke osoblja, kao i trajne motivacijske "udarce". Ali nema rezultata. Znanje, ako su dobiveni, ne primjenjuju se u praksi.
• Glava je nezadovoljna brzinom i kvalitetom razvoja od strane zaposlenika novih tehnologija i misli da ih "prebacuje".
• Demotivacija za zaposlenike: 1) njihova stvarna vrijednost na tržištu rada raste, a plaća ostaje ista. 2) još gore demotimitativne plaće indeksi ili nerazumno povećanje. "Zašto nešto učiniti ako se plaća poveća tako!"

Ključni elementi sustava za obuku i napredne vještine osoblja

Razgovarao sam o mnogim elementima sustava obuke u mojim člancima. Danas ćemo govoriti o sustavu razreda. Za ostale materijale, dat ću, uz vaše dopuštenje, linkove.

1. Sustav regulacije ().
2. Bazu znanja tvrtke ().
3. Trajna analiza situacija upravljanja ().
4. Sustav ocjene. O njima i da će ići detaljni govor u ovom članku.

Što je ocjene?

Pohlepa - Ovo je vrsta stupnja u razvoju zaposlenika na kojem ima određeno znanje, sposobnost primjene i iskustva. Odavde sistem - slijed "koraka" u horizontalnoj karijeri zaposlenika. Načelo je isto ovdje kao u "sportskim ispuštanju" i "razvrstanosti stručnjaka".

Na primjer, u normalnoj praksi imamo "voditelj projekta". Svaka ocjena odražava svoj iscjedak ili clascaty. Prije toga, zaposlenik je imao priliku samo za vertikalni rast, tj. Postati voditelj odjela. Šef, kao što znate, je jedan, ali što učiniti ostale zaposlenike? Za njih se ocjene otvori službenu "horizontalnu karijeru", na primjer, od 4 do stupnja 1. To će zvučati ovako: voditeljica drugog razreda projekta.

Osnovni dijelovi za ocjene

Na svakoj razini (stupanj), potrebni parametri postavljeni su za zaposlenika na sljedeće glavne odjeljke:

• Profesionalne vještine (Što treba proučavati u profesionalnom području. Primjer: popis knjiga za pregovore za prodajni menadžer).
• Vještine upravljanja (Svatko tko uspije u vašoj organizaciji trebao bi aktivno "pumpati" svoje znanje u području upravljanja).
• Osobne vještine (Ovdje se može pohađati: brzina ispisa na računalu, kompetentno poslovno pismo, osobna učinkovitost itd.)
• Stupanj sudjelovanja u razvoju poslovnih procesa(Što je zaposlenik veći od grama kreće duž grama, to više mora ulagati u razvoj poslovnih procesa s kojima djeluje). Ja osobno ističem, jer Ovaj dio je izuzetno kritičan za izgradnju sustava kontinuiranog razvoja tvrtke od strane zaposlenika.

Prednosti za zaposlenike od rada s ocjenama

• Motivacija (poticanje, blizu prisile) na poboljšanje svih navedenih vještina (da, često je to potrebno!). Mislim da je to potreba za mnogim vrhunskim menadžerima. Nažalost, moraju se motivirati sami :-)
• Jasno razumijevanje zaposlenika što treba učiniti kako bi dobili veće nagrade za novac. Transparentna pravila igre.
• Bonus: Kada osoba vidi da se razvija do dosljednih koraka, ne stoji na mjestu, - život dobiva više značenja, dolazi na zadovoljstvo rada i mijenjaju vrstu aktivnosti. Obiteljski odnos je još bolji :-)

Ključna načela za uvođenje sustava ocjenjivanja

1. Zapravo, svaki se razred sastoji od brojnih zahtjeva zaposlenika (koji bi trebao znati koje knjige za čitanje i rad). Što je viši zahtjevi, to je veća plaća. Zahtjevi su definirani za svaki zaposlenik pojedinačno. Za masovne pozicije, zahtjev mora biti ujedinjen, inače ne postoji vrijeme za pripremu razreda svima. Postoji složenija varijanta sustava razreda, neću se zaustaviti na njih, jer Većina "ne dopire do ruku" Koristite sustav čak iu pojednostavljenoj verziji.
2. Za svaki post - vaš tipični popis sadržaja pohlepe: Negdje se zahtijeva presijecanja s drugim postovima, negdje potpuno drugačiji. Pohlepa se također može sastaviti za svaki zaposlenik pojedinačno, ovisno o iskustvu (relevantnim za složene pozicije: voditelji odjela, grane, vrhunski menadžeri).
3. Za sve menadžere, dodan je u pohlepu, čiji je cilj poboljšanje njihovih upravljačkih kvalifikacija.
4. Vrijeme za postizanje pohlepe može se instalirati na 3-6 mjeseci. Nakon rezultata, zaposlenik mora položiti ispit. Ako "ne uspije" premješta samo ono što "nije uspjelo".
5. Korak greepe - To je iznos naknade za novac, što povećava mjesečnu plaću zaposlenika nakon postizanja pohlepe. Za z.p. od 40 tisuća rubalja. Preporučeni "korak pohlepa": 5 t. Za z.p. od 20 tona. - 2-3 tisuće rubalja.
6. Zaposlenici ukazuju na tehnologiju studiranja materijala (o tome detaljnije u nastavku).
7. Glavna obuka zaposlenika pada na njihovo osobno vrijeme i obavlja ih svaki neovisno. Za dobrobit je uzajamno: zaposlenik prima veću cijenu na tržištu rada + naknada za plaću. Što tvrtka dobiva? Zašto bi ona uložila vrijeme menadžera i novca za izradu i kontrolu postignuća gradova, prolazeći ispite? Korist tvrtke je da zaposlenik ispunjava svoje zadaće učinkovitije i učinkovitije, s boljim performansama + dobiva mogućnost sudjelovanja u novim smjerovima važnim za tvrtku.
8. Postoji nekoliko opcija za izradu razreda: 1) Sljedeći stupanj može se sastaviti samo kada je prethodna postignuta (relevantna za složene pozicije: glave odjela, grana, vrhunskih menadžera). 2) U slučaju kada zaposlenici s ovim poštom puno (na primjer, 30 prodavača), popis Grada ima smisla za standardizaciju, tako da će sljedeći grad unaprijed unaprijed odrediti. U isto vrijeme, glava može napraviti dodatke u njoj, ovisno o iskustvu i interakciji s određenim zaposlenikom.
9. Svaki dodatak mora se analizirati za predmet "Možda bi ova vještina / znanja trebala biti sve?" (Primjer razlučivo: Ivan menadžer se gubi kada je priložen od kupaca. To znači da mora "pumpa" svoju vještinu prevladavanje situacija sukoba. Na primjer, pročitajte knjigu Mihail Litvaka "psihološki aikido" ( ). Važno je da svi menadžeri znaju kako izaći iz konfliktnih situacija i istovremeno održavati odnose s klijentom! Uključimo analizu ove knjige u pohlepi svim prodavačima! "
10. Svaka nova ocjena sadrži sve zahtjeve iz prethodnih razreda, tj. Ako su ocjene bili proučavanje prodajnih materijala, a materijali se nadopunjuju, onda se moraju nastaviti studirati na novoj pohlepi.
11. Zaposlenik koji ne želi ili ne može "ići" na pohlepe, - kandidat "na odlasku". Na učinci osobi, mnogo je učinkovitije obratiti pozornost na prijem na posao. To će vam omogućiti da izrezati neprikladne zaposlenike na pozornici intervjua (pročitajte više o odabiru u članku "). Dakle, i vlastiti razvoj i razvoj poslovnih procesa je počasna dužnost za svakoga, ali nema posla "po volji".

Tipični isprici zaposlenika i odgovora glave za njih

• "Nemam vremena za učenje" - Radite tada 7 sati dnevno umjesto 8 sati. Uzmite 1 sat svaki dan na vlastiti trošak i gubite ovo vrijeme na učenje. Pojavio se vrijeme? Kao što je Alexander Friedman kaže: "Razumjeti da osoba zapravo razmišlja, dovoljno je da pratite ono što radi."
• "Ne mogu dodijeliti 1 dan vikenda, neću razumjeti obitelj" - Vrijeme drobilice: Odaberite 2-3 sata tjedno, umjesto cijelog dana 1 put mjesečno. Izrežite "slon" (velika stvar) u komade (podzaste), i ne pokušavajte progutati cjelinu. Osnovno upravljanje vremenom.
• "Moje vještine neće biti tražene na tržištu." - Provjerimo sat "gdje planirate razviti" i "gdje je to potrebno za tvrtku." Možda se naši načini preusmjeravaju?
• "Tako sam profesionalac i sve mi odgovara" - spomenuto što učiniti da ne čuje takve odgovore. Investirajte više vremena u odabiru čak i na fazi intervjua kako biste razlikovali "one koji su spremni i mogu studirati" od onih koji ne žele "ili" ne mogu ". Pravilo broj 1 Prilikom priznavanja na rad: Tko nije sposoban za učenje, ne trebamo.

Tehnologija studija materijala (izvadak iz naših internih propisa)

Gdje tehnologija učenja nije obojana, svatko će djelovati na svoj način. Netko će čitati materijal metodom prebrze vožnje, netko između linija, a netko je samo naslov. Stoga predstaviti našu tehnologiju za učenje materijala ovdje, što je obvezno s "prolazak" ocjene.

Što uči učiti knjigu? Slušajte materijale?

Za svaku proučavanu knjigu / materijal trebao bi biti kratak sažetak s ključnim trenucima i formuliranim prijedlozima, kako mogu poboljšati naš rad koristeći određene tehnike i tehnologije iz knjige.

Koji oblik pripremiti apstrakt? U pisanom obliku?

Da, u Gdocs (maksimalno: 5-7 stranica) ili Mind Map (MindJet Mindmap Manager format). Važno: Vrlo kratko. Ali tako da možete uživati \u200b\u200bu njima kasnije.

Kako najbolje popraviti misli o razvoju tvrtke?

Misli za prednosti za tvrtku korisno za snimanje odmah (na primjer, koristeći Evernote, ako čitate na tabletu i / ili telefonu) ili ih formulirati u procesu sastavljanja kratkog sažetka.

Kako "Dodijeliti" i zadržati ključne misli i komentare u procesu čitanja knjige?

Pročitajte knjigu u PDF-u. U programu Adobe Acrobat, svi uređaji mogu se dodijeliti u liniji dokumenta i ostaviti komentare. Nakon čitanja pošaljite dokument poštom za naknadnu kompilaciju sažetka. Neki programi za mobilne uređaje, kao što su iBooks, omogućuju vam da automatski generirate sažetak na temelju odabranih fragmenata teksta i komentara.

Koja je točka u sažetku? Zašto to trebate učiniti u pisanom obliku?

• Kada radite s knjigom u glavi, više će se znanja nastaviti.
• Nakon što je prošao sažetak, bit će moguće brzo zapamtiti i primijeniti znanje u radu.
• Prisutnost sažetaka omogućit će vam da budete sigurni da knjiga stvarno radi detaljno.

Što učiniti sljedeći nakon studiranja?

• Svakako koristite informacije primljene u radnim procesima.
• Moramo biti dostavljeni preporukama za poboljšanje poslovnih procesa, tehnologija, standarda itd. Zbog stečeno znanje.

Primjer pohlepa za jedan od voditelja projekta tvrtke "Otvoreni studio"

• Vodič za podršku i razvojne projekte web-mjesta / online trgovina za 1c-Bitrix (Internet marketing): znati i stalno pratiti u vašem osobnom vremenu iza razvojnog vektora, vijesti, webinars, prezentacije, affiliate program, itd. (Tržište, unutarnja funkcionalnost itd.).
• Implementacija cosportala (obje "oblake" i "kutije"): razvoj strategija, organizacija djelotvornog rada (za menadžersko savjetovanje): znati i stalno pratiti u svom osobnom vremenu iza razvojnog vektora, vijesti, webinari, prezentacije, affiliate program , itd. d. (Tržište, unutarnja funkcionalnost itd.).
• Kraj službenih tečajeva "1c-Bitrix": 1) poslovni procesi; 2) telefonija u Bitrix24; 3) uvođenje poduzeća. portal
• Uprava: Audio tečaj Vladimir Tarasova "Osobna management Art". Nakon tečaja: 1) znaju glavne tehnike i tehnike upravljanja; 2) Znati definicije i metode upravljanja. 3) biti u mogućnosti izgraditi skripte i koristiti sloj matice. Potreban je sažetak tečaja.
• Knjiga Aleksandra Friedmana "Vi ili kaos. Profesionalno planiranje redovitog upravljanja. "
• Sposobnost da radi kao konzultant za projekte za provedbu redovnog upravljanja i drugih usluga savjetovanja za upravljanje (u prvoj fazi: timski rad s viši vođa Evgenia Sevstratanov).
• Tjedni komentari na tuđe komentare i sve postove s pitanjem u objavljivanju daljinskog upravljanja (tvrtka za daljinsko upravljanje).
• Pročitajte knjigu Igor katu "Uvijek znam što da kažem. Zaštita za uspješne pregovore. " Sudjelovanje u prikupljanju propisa o prodaji i pregovaranju u odnosu na naše usluge na temelju materijala

Sustav ocjene je početkom u SAD-u u XX stoljeću. Razvijen je za državne strukture. Svrha stvaranja sličnog sustava bila je formirati plaće za državne radnike jednake profesionalne razine, provedbe različitih zadataka.

Dragi čitatelji! Članak govori o tipičnim načinima rješavanja pravnih pitanja, ali svaki slučaj je individualan. Ako želite znati kako riješite svoj problem - Kontaktirajte konzultant:

Aplikacije i pozivi se prihvaćaju oko sat i sedam dana u tjednu..

Brzo je i. Je slobodan!

Univerzalna shema uzima u obzir mnoge pokazatelje koji utječu na materijalnu naknadu za bilo koju poziciju.

U Rusiji se ovaj sustav prvi put koristio 1984. u DHL-u. Oni su upravljali 4-bitni sustav kompenzacije rada. Tada je instaliran u Wimm-Bill-Dann, IBS i Rolf. Analog sustava ocjenjivanja upravljao je u Sovjetskom Savezu. Govorimo o rešetki za tarifnu kvalifikaciju. Međutim, korišten je samo na određene kategorije postova. Osim toga, formalno je analizirala radnike.

Što je?

Grafikacija osoblja je proces procjene postova u društvu za neke kriterije.

Kao primjer, takve faktori evaluacije mogu se dati na sljedeći način:

• prisutnost funkcija upravljanja, broj podređenih;
• stupanj sudjelovanja u dobiti tvrtke;
• neovisnost u donošenju odluka;
• iskustvo;
• trošak takvog zaposlenika.

Ovo je samo približan popis koji je odobren u svakom poduzeću koji je usvojio takav sustav.

Pohlepe imaju sličnosti s ispuštanjem u tarifnom sustavu. Položaji su ugrađeni u lanac hijerarhikla. Ona se formira na temelju vrijednosti zaposlenika za poslovanje. Svaki razred dobiva "čep" plaće i njegov socijalni paket.

Zahvaljujući krivinama, može se eliminirati brojni problemi, uključujući i povezati veličinu radnika sa svojim doprinosom razvoju poduzeća.

Kada je potrebno?

Razmisliti o uspostavi ovog modela naknade, prije svega, velike ili sekundarne tvrtke.

To je zbog činjenice da omogućuje izgradnju karijere ne samo okomito, već i horizontalno (unutar trenutnog položaja). Na primjer, kvalifikacije zaposlenika bit će podignute, što će utjecati na njegovu plaću. Isto vrijedi i za slučajeve kada je radnik obučen. Iako ostaje na trenutnoj razini, povećava se težina faktora znanja, što znači da se plaće povećavaju.

U velikim tvrtkama, veliki broj zaposlenika uvijek radi, što otežava procjenu njihovog doprinosa zajedničkom uzroku. Prije toga, morao sam pribjeći formalnom imenovanju postova kako bih ih smjestio na hijerarhijski lanac i odredio poštenu uplatu.

Taj se problem može ukloniti sustavom ocjene.

Zašto se prijaviti?

Zašto se prijaviti pohlepan? Zašto tvrtke uvode ovaj sustav?

Postoji nekoliko razloga za to:

• Enterprise krize. Tvrtka postaje teško predvidjeti buduće prihode, jer se amplituda njihovih oscilacija povećala. Zbog toga je potrebno aktivirati snage usmjerene na izlazak iz krize, koja je povezana s dodatnim troškovima. U takvoj situaciji nije potrebno pribjeći smanjenju naknade, ali samo više racionalno dodjeljuje troškove za radnike. To se može učiniti s sustavom razreda.
• Želju za jednakošću mogućnosti. Važno je ispravno cijeniti doprinos zaposlenika koji rade u različitim smjerovima. Možete privući zaposlenike da sami odrede u postotku doprinosa njihovih aktivnosti.
• Želju za transparentnošću i jasnoćom. Zaposlenici bi trebali razumjeti sustav oblikovanja njihovih plaća. Ako im je jasno, kao i kriteriji za povećanje plaće, imat će pozitivan učinak na motivaciju osoblja. Dobiveni dohodak bi trebao biti jednak doprinosu.
• Za formiranje jasnih pravilaTo će omogućiti zaposleniku da cijeni izglede za rast u društvu i mogućnost svog profesionalnog razvoja.

Osoblje za diplomiranje i njegove značajke

Sustav gradacije osmišljen je za procjenu poslova sa stajališta njihovog doprinosa za postizanje konačnog rezultata.

Treba imati na umu da se radovi ocjenjuju, a ne aktivnosti određenog zaposlenika.

Metode ocjenjivanja su prilično raznolike i bit će vrlo različite od točnosti analize i trajanja samog procesa.

Mnogi identificiraju s tarifnim sustavom. Međutim, nije.

Tablica prikazuje razlike između tih sustava.

Tarifni sustavi	Sustavi ocjene
Procijenite profesionalno znanje, vještine i radno iskustvo	Šira linija kriterija, koja uključuje, na primjer, odgovornost, složenost rada, prisutnost funkcija upravljanja itd.
Hijerarhija gradi rastuće načelo	Ne tako strogi sustav. Omogućuje prijelazu razreda, koji se odnose na dvije razine u blizini
Minimalna plaća se umnožava koeficijentima	Odgovori "težina" postova u točkama
Postovi su poredani samo u vertikalnoj	Položaji su izgrađeni na načelu važnosti za poslovanje poduzeća

Metode

Klasičnu tehniku \u200b\u200bnastala je Edward Heem u 40-im godinama XX. Stoljeća. Trenutno rade i druge metode gradacije. Uključujući i oni su stvorili Mercer, Watson Wyatt i PricewaterhouseCoopers.

Prema klasičnoj metodologiji, količina ocjena može biti 32, tehnike razvijene kasnije omogućuju im manje.

Stvaranje sustava, u pravilu, povjeren je konzultantskim tvrtkama. Neke organizacije čine ga bez privlačenja tvrtki trećih strana.

Svaki indikator dodjeljuje se nekoliko razina. Oni su odvojeni razredima.

Uvjeti primjene

Načela ispravne primjene GRADS sustava:

• privlačenje stvaranja gradacije upravitelja tvrtke (inače sustav neće djelovati, kao što se čini da je nametnut);
• jasni kriteriji za analizu postova koji su jasni svim upraviteljima tvrtke i primjenjuju se na ovu tvrtku;
• "Cascade" koordinacija velikog sustava: od linearnih menadžera do top menadžera (prvi "odozgo prema dolje", a zatim "dno prema gore");
• sustav ocjene je moderan način motivirajućeg osoblja i stoga bi trebao razraditi motivacijska i kompenzacijska politika;
• redovito ažuriranje sustava, koji će omogućiti održavanje svoje važnosti u novim uvjetima. Revizija prihvaćenog konja treba održati svake 3 godine.

Faze provedbe

Uvođenje sustava u tvrtki uključuje prolaz nekoliko faza:

• priprema grupe za formiranje sustava, proučavanje metodologije;
• stvaranje dokumentacije;
• procjenu postova provođenjem istraživanja, izmjere, intervjue;
• identificiranje zahtjeva na koje se zaposlenici moraju sastajati na određenim pozicijama;
• razdvajanje čimbenika po razinama i njihovoj procjeni;
• računajući broj procjena za ured;
• brojanje razreda;
• odobrenje plaća i "vilica";
• pričvršćivanje u obliku rasporeda dokumenta i analize rezultata.

Rezultati i njihovo tumačenje

Nakon dobivanja početnih informacija - informacije o čimbenicima i na drugi način, potrebno je formirati ocjene.

Pozicije su hijerarhijski ovisno o postignutim točkama. Onda se ujedinjuju u Greydu.

Glavni zadatak je odrediti raspon rezultat na svakoj razini.

Prilikom odobravanja naknade treba oslanjati na dva pokazatelja:

• prosječni "trošak" takvog profesionalnog;
• njegovu vrijednost za poduzeće.

Žig učinkovitosti

Groidence omogućuje postizanje očekivanih rezultata na izgradnji kompetentnog sustava plaća zaposlenicima.

Uz njegovu pomoć, resursi u poduzeću su distribuirani sajam. To vam omogućuje da riješite brojne probleme, uključujući osoblje koje se odnosi na motivaciju.

Zaposlenici bi trebali biti svjesni da se povećanje plaće određuje vrlo razumljivim čimbenicima i kategorijama.

Primjeri

Ovaj sustav je uspješno funkcije u različitim tvrtkama, na primjer, u Uralkal - popravak LLC. Tijekom uvođenja ovog sustava ovdje je razvijena ova struktura.

Tada su ocijenjeni postovi i zanimanja. Za popravak korištene rezultate.

Svi zaposlenici poduzeća podijeljeni su u 3 skupine, procjenu ovih kategorija i čimbenika.