يعرض المخطط التنظيمي لإدارة المشروع. النماذج التنظيمية لهياكل أنشطة المشروع. الهياكل التنظيمية الأخرى

ينشأ الهيكل التنظيمي المستهدف التصميم عندما تتركز جميع أنشطة المنظمة على تنفيذ مشروع أو برنامج معين كمجموعة من المشاريع. في الوقت نفسه ، فإن جميع التشكيلات الأخرى إما غائبة أو لها قيمة مساعدة - المقر الرئيسي ووحدات الخدمة. عادة ما يكون لهياكل المشروع حدود واضحة مع المنظمة "الأم" وتتفاعل معها على أعلى مستوى ، أو تعمل بشكل مستقل عن هياكل المشاركين في المشروع.

الجدول 5.4. المميزات والعيوب هدف التصميم الهياكل التنظيمية

فوائد	سلبيات
1. للمشروع توجه أفقي شامل مستهدف ، والذي تضمنه الصلاحيات الواسعة لمدير المشروع	1. هناك ازدواجية في المجالات الوظيفية وانخفاض في كفاءة استخدام الموارد
2. يتم تنفيذ التبعية المباشرة للموظفين لمدير المشروع وبالتالي يتم تحقيق تفرد تركيز الجهود	2. عادة ما يشكل مدير المشروع مخزونًا إضافيًا من الموارد ، والذي لا يتم استخدامه في معظم الحالات
3. يتم اختصار روابط الاتصال من الموظفين إلى مدير المشروع ومنه إلى الإدارة العليا للشركة "الأم"	3. انخفاض قابلية التصنيع في المجالات الوظيفية
4. هيكل المشروع له مبدأ تشغيل دائم وإذا تم الانتهاء من مشروع واحد ، فإن موارده تتدفق بسلاسة إلى مشاريع أخرى	4. هناك تضارب في تنفيذ الإجراءات التنظيمية والمبادئ العامة للعملية
5. هناك وحدة في صنع القرار وتسليم القيادة	5. أعضاء فريق المشروع لديهم مخاوف بشأن الحياة المهنية بعد المشروع
6. البساطة والمرونة المتحققة في إدارة المشروع	6. في حالة التنفيذ المتزامن لعدة مشاريع ، تنشأ منافسة مفرطة وسلبية في كثير من الأحيان بين المشاريع وفرقها

3.4. هياكل الأقسام.بطريقة أو بأخرى ، يمكن عزو هدف التصميم هياكل الأقسامالذين ينظمون أنشطتهم ليس وفقًا لمبدأ التقسيم الوظيفي للعمل ، ولكن يركزون في اتجاه تحقيق أهداف معينة في منطقة جغرافية ، في قطاع سوق معين ، أو يميزون أنشطتهم الداخلية في اتجاه نوع معين من العملاء أو في اتجاه إنشاء و / أو الترويج لأنواع معينة من السلع ، في نفس الوقت دفع المبدأ الوظيفي للتنظيم في الخلفية والتحول إلى هيكل مصفوفة.

تشمل هذه الهياكل:

ركزت الهياكل على نوع العملاء (المستهلكين) ؛

الهياكل التنظيمية الإقليمية ؛

الهياكل التي تستهدف قطاعات السوق المختلفة.

3.5 الهياكل التنظيمية المختلطة (المختلطة).بالإضافة إلى الهياكل التنظيمية "النظيفة" التي نوقشت أعلاه ، ما يسمى ب "مختلط"أو الهياكل "الهجينة"... تجمع هذه الهياكل بين أنواع مختلفة من الهياكل الأساسية.

لذلك ، على سبيل المثال ، لديهم بعض الشهرة "المصفوفات الجزئية"، مثال على ذلك مبين في الشكل 5.8. يتم استخدام هذا الهيكل التنظيمي عندما تدير الشركة المشاريع بشكل مستمرو لكن في نفس الوقت لا يشارك الجميع بانتظام في المشاريع ، ولكن فقط الوحدات الوظيفية الفرديةبينما يقوم الآخرون بعملهم في الوضع الوظيفي العادي.

يمكن للهياكل التنظيمية الوظيفية والتصميمية أن تتعايش مع الآخرين.

مثل هذا الهيكل التنظيمي ممكن في حالة وجود مشروع داخلي مستقل. على سبيل المثال ، تستخدم بعض الشركات هذا الهيكل "لتنمية" المشروع بشكل تدريجي. في وقت البدء ، المشروع عبارة عن مجموعة صغيرة من المتخصصين متحدين في فريق. مع نضوج المشروع ، يتم إضافة الموظفين والإدارات إلى هيكله التنظيمي ، وبعد ذلك ، مع "موت" المشروع ، تتم إزالة الإدارات والعاملين منه.

للاختيار الصحيح لنوع الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع ، يمكنك استخدام الجدول 5.5.

انتاج. تعتمد فعالية استخدام هيكل تنظيمي أو آخر على محتوى المشروع على النحو التالي: المشروع بمحتواه عبارة عن مجموعة من الأهداف والغايات والنتائج.لا يتطلب محتوى المشروع دائمًا تكاملاً أفقيًا حصريًا. في كثير من الأحيان ، يحتوي محتوى المشروع على هيكل وظيفي ، على سبيل المثال ، إذا لم تكن نتيجة المشروع هي إنشاء كائن واحد ، ولكن عدد كبير (دفعة ، سلسلة) من السلع أو الخدمات المتشابهة بدرجة كافية. على الرغم من أنه من الأفضل استخدام شكل وظيفي من التنظيم لمثل هذا الإنتاج ، ومع ذلك ، في ضوء الطبيعة الدورية لظهور مثل هذه الصناعات وتقليصها ، فإن كل منها هو بالضبط مشاريع لإنشاء وتطوير أنواع جديدة من السلع.

تم بناء هذا الهيكل على مبدأ يأخذ في الاعتبار التوجه نحو مشروع معين ، مما يعني تغييرات هادفة في النظام - على سبيل المثال ، إنشاء وإنتاج منتج جديد ، واستخدام التقنيات الجديدة ، وبناء المرافق. في هذه الحالة ، يعتبر نشاط المؤسسة كمجموعة من المشاريع ، لكل منها بداية ونهاية ثابتان. أي أنه هيكل مؤقت (الشكل 9).

لكل مشروع ، يتم تخصيص العمالة والموارد المالية والمادية ، والتي يديرها مدير المشروع. كل مشروع له هيكله الخاص وإدارة المشروع ، بما في ذلك تحديد أهدافه ، وتشكيل هيكل وتخطيط العمل ، وتنظيم العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء. يُمنح مدير المشروع سلطة المشروع وهو المسؤول الوحيد عن أداء الفريق والاستخدام الفعال للموارد المخصصة.

بعد اكتمال المشروع ، يتم تفكيك هيكله ، وتنتقل مكوناته ، بما في ذلك الموظفون ، إلى مشروع جديد أو يتم فصلهم ، لذلك ، يُنصح بتكوين مثل هذه الهياكل لتنفيذ المشاريع المصممة لفترة طويلة لا تقل عن سنة أو سنتين.

الشكل: 9- تصميم OSU

مزايا تصميم OSU:

· المرونة ، الهيكل البسيط والاقتصادي.

· انخفاض عدد أجهزة إدارة شؤون الموظفين مقارنة بالهيكل الهرمي.

· لديه القدرة على القيام بأنشطة متعددة التخصصات.

· درجة عالية من الاهتمام المعنوي والمادي للعاملين في المشروع.

عيوب تصميم OSU:

· متطلبات عالية للمؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لمدير المشروع - لا يجب عليه فقط إدارة جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا مراعاة مكانه في شبكة مشروع الشركة ؛

· تقسيم الموارد بين المشاريع.

· التفاعل المعقد لعدد كبير من مشاريع الشركة.

· فصل موظفي الأقسام الوظيفية عن الزملاء (تدهور المعرفة).

· ازدواجية عمل الخدمات الموجودة بالفعل في الشركة (يمكن القضاء عليها من خلال الجمع بين الوظائف).

المصفوفة (أو مصفوفة التصميم) OSU تستند إلى مبادئ تعزيز التبعية المزدوجة. هيكل الإدارة هذا هو الأكثر تعقيدًا من بين كل ما هو متاح في الممارسة. يمكن النظر إلى بنية المصفوفة على أنها تعديل لهيكل التصميم.

يكمن الاختلاف الأساسي في النهج المتبع في تكوين المجموعة ، وطبيعة تفاعلها مع أقسام المنظمة.

تكنولوجيا الانتقال إلى نهج المصفوفة في إدارة المنظمة:

1. إنشاء مجموعات مستهدفة مؤقتة لمنتج أو مشروع أو إقليم ، يتم تشكيلها من ممثلين عن أجزاء مختلفة من المنظمة.على الرغم من حقيقة أن ممثلي المجموعات المستهدفة يظلون رسميًا مع الإدارة و / أو الوحدة التي أوصتهم ، في نفس الوقت ، يجب أن يقدموا تقاريرهم مباشرة إلى قائد المجموعة المستهدفة.

2. تحديد حالة الوحدات الدائمة في المنظمة للمجموعات المنشأة خصيصًا.على الرغم من هذا الوضع ، يمثل ممثلو الفئات المستهدفة مصالح الدوائر والخدمات التي أرسلتهم. يواصل موظفو الأقسام المشاركة في العمل في المشروع العمل بالتوازي على حل مشاكل إدارتهم.

3. تعيين قائد رسمي مسؤول عن تكامل جميع الأعمال في المجموعة.ينسق هذا القائد العلاقات التجارية مع رؤساء الأجزاء الوظيفية والمنتج من عمله.

في هذه الهياكل عموديايظهر إدارة التقسيمات الهيكلية للمنظمة ، أفقيا -إدارة البرامج والمشاريع الفردية (على سبيل المثال ، عند تنظيم البحث والتطوير) ، والتي يشارك فيها بشكل مؤقت المتخصصون والموارد من مختلف إدارات المنظمة.

يوفر هيكل المصفوفة مزيدًا من المعلومات والقرارات المتخذة أكثر من الأنظمة التنظيمية السابقة.

السمة المميزة لنهج المصفوفة هي الوجود الرسمي للموظف في وقت واحد مع رئيسين لهما نفس الحقوق. يعتمد نظام التبعية المزدوجة هذا على مزيج من مبدأين - وظيفي ومنتج.

وظيفيالجزء (أو الفني ، الأفقي) من المصفوفة مسؤول عن تزويد العمل بالمواصفات والتوجيه الفني والموظفين المؤهلين وتطويره.

بقالةجزء (أو إداري ، عمودي) من المصفوفة مسؤول عن تخطيط العمل وإدارة وتقييم النتائج وأداء عمليات العمل وتحقيق الأهداف.

ويهدف الجمع بين الاثنين إلى الحفاظ على التوازن بين الأهداف الفنية (مدى جودة العمل) والإدارية (مقدار العمل المنجز ومقدار التكلفة). يوفر التشابك الفعال للوصلات والاتصالات الرأسية (الجزء الإداري) والأفقي (الجزء الفني) التوازن المطلوب.

تتضمن كل مصفوفة علاقة ثلاثة أنواع من الأدوار التنظيمية:

§ رئيس تنفيذي يحافظ على التوازن في نظام الإبلاغ المزدوج ؛

§ رؤساء الأقسام الوظيفية والإنتاجية ، "يقسمون" المرؤوس في خلية المصفوفة فيما بينهم ؛

§ مديري خلايا المصفوفة ، يقدمون تقارير متساوية إلى كل من المدير الوظيفي ومدير المنتج.

يتم تعيين المتخصصين في الأقسام الوظيفية على أساس رسمي لمنتج معين ، وبالتالي يجب أن يقدموا تقارير إلى مديرين.

إن الحفاظ الفعال على هذه الأدوار على المستوى المناسب يضع مطالب عالية جدًا على الموظفين من جميع النواحي.

مزايا هيكل المصفوفة:

· إعفاء الإدارة العليا من حل المشكلات التشغيلية.

· زيادة كفاءة استخدام الموظفين.

· مرونة الهيكل التنظيمي وإمكانية إعادة الهيكلة السريعة وزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

· زيادة الكفاءة في اتخاذ القرار على مختلف المستويات.

عيوب استخدام هياكل المصفوفة:

ازدواجية الإدارة.

· إمكانية نشوب نزاعات في مجموعات مؤقتة.

· قضاء وقت إضافي على أنواع مختلفة من التنسيق بين الإدارة.

الشكل: 6.6. هيكل تنظيمي مخصص

إذا كانت آليات الإدارة الرئيسية والمصادر المباشرة لموارد المشروع الرئيسية في إطار منظمة واحدة ، فمن الضروري إنشاء هيكل تنظيمي داخلي لرئيس الوزراء ، بطريقة ما بتنسيق الهيكل "الأصل" (أي الهيكل الذي سيتم تنفيذ المشروع من خلاله) مع هيكل المشروع الجديد. في الوقت نفسه ، إذا كان المشروع المخطط يبدو وكأنه لمرة واحدة للمنظمة "الأم" ، فهناك خيارات لهيكل مشروع مخصص (مأخوذ من المنظمة "الأم") (قد تختلف درجة "الانفصال" بالطبع) ، وإذا كان يتعين على المؤسسة تنفيذ أنواع مختلفة من المشاريع بانتظام ، ثم يلزم تكامل أعمق لهيكل المشروع "الأصل". الخيار الأخير يسمى إدارة المشروع.

يتم إنشاء مثل هذا الهيكل التنظيمي المخصص حصريًا لمشروع واحد ، بعد تصفيته. الموارد الرئيسية لمثل هذا الهيكل هي موارد المنظمة "الأم" ، والتي يتم تخصيصها مؤقتًا لهيكل المشروع ، وبعد اكتمالها ، العودة إلى الهيكل "الأصل". يمكن أن تختلف درجة الانفصال - من مؤسسة مستقلة منفصلة ، يتم التحكم فيها فقط على أعلى مستوى ، إلى وحدة هيكلية داخل المنظمة ، تتفاعل مع الوحدات الأخرى في الهيكل "الأم".

الشكل: 6.7 مكتب المشروع

في هذه الحالة ، يمكن أن يتحول الهيكل التنظيمي المختار لإدارة المشروع إلى هيكل داخلي دائم لإدارة المشروع. بالنسبة للمؤسسات التي تنفذ بانتظام مشروعًا واحدًا أو عدة مشاريع ، فإن التكامل العميق للمشروع والهياكل "الأصلية" هو سمة مميزة ، ولا يمكننا التحدث إلا عن اختلافهما بشروط.

الشكل: 6.8 إدارة المشروع الكاملة

مع هذا المخطط ، يشكل الهيكل التنظيمي للمشروع والمنظمة "الأم" كلاً منفردًا ويتم التحكم فيهما بواسطة نظام إدارة مشترك. الحدود بين المشروع والهياكل "الأم" غير واضحة للغاية. يمكن مشاركة موارد المشروع والأنشطة الأخرى للمؤسسة "الأم" ومشاركتها. إذا كانت أنشطة المنظمة "الأم" تتكون بالكامل من أنشطة إدارة المشروع ، فسيظهر هيكل تنظيمي لإدارة المشروع بشكل عام.

تنطبق الأنواع الثلاثة للهياكل التنظيمية الموضحة أعلاه (المخصصة ، وإدارة المشروع ، وإدارة المشاريع العامة) في الحالات التالية:

المقاول العام للمشروع هو منظمة واحدة تتولى مهام إدارته وتؤدي كل أو معظم العمل على تنفيذه ؛

العميل والمقاول العام والمستثمر مؤسسة واحدة (هذه هي ما يسمى بالمشاريع الداخلية التي ينفذها قسم هيكلي واحد لأقسام أخرى في نفس المؤسسة. على سبيل المثال ، في مشروع لإنشاء منتج جديد ، يمكن أن يكون العميل قسم مبيعات ، والمقاول العام هو قسم الإنتاج والتصميم ، والمستثمر هو قسم التطوير أو المؤسسة ككل).

الشكل: 6.9 هيكل تنظيمي مزدوج

إذا شاركت منظمتان ، متكافئتان من وجهة نظر إدارتها ، في المشروع ، فإن ما يسمى بالهيكل التنظيمي المزدوج لرئيس الوزراء ينشأ. يتميز بحقيقة أنه يسمح للفرد بتحقيق المشاركة المتساوية في نظام إدارة منظمتين - المشاركين في المشروع. يمكن التعبير عن ذلك في إنشاء لجنة إدارة المشاريع المشتركة ، والتي يتم تمثيل كلتا المنظمتين فيها ، أو في مشاركتهما المتساوية في الهيئات الإدارية لكيان قانوني تم إنشاؤه خصيصًا لتنفيذ المشروع (الاجتماع العام للمساهمين ، مجلس الإدارة ، لجنة التدقيق ، مجلس الإدارة) ، أو في وجود مديرين للمشروع - واحد من كل منظمة مع سلطة صنع القرار المشتركة.

هيكل تنظيمي مزدوج قابل للتطبيق في الحالات التالية:

يكون للعميل والمقاول العام للمشروع أهمية متساوية في عمليات اتخاذ القرار في نظام إدارة المشاريع ، أو يؤديان عملاً بنفس الأهمية ؛

هناك مستثمران أو مبادرو مشروع متساوون ، مهتمون بنفس القدر بنتائجه ويشاركون بنشاط في تنفيذه.

الشكل: 6.10. الهياكل التنظيمية المعقدة

إذا تم إشراك أكثر من منظمتين لهما وظائف مهمة مختلفة في المشروع ، فمن الممكن تنفيذ ما يسمى بالهياكل التنظيمية المعقدة لرئيس الوزراء. هناك ثلاثة أنواع رئيسية من هذه الهياكل. تنفذ UP: 1) العميل. 2) المقاول العام. 3) شركة إدارة متخصصة.

في إطار مخطط "الإدارة - وظيفة العميل" ، يمكن للعميل تنظيم أداء حزم العمل الفردية ، وإشراك مقاولين آخرين في الباقي. يتم تشكيل الهيكل التنظيمي للمشروع من قبل العميل. يتم تخصيص الموارد التنظيمية لإدارة المشروع لهم واستخدامها في جميع أنحاء المشروع على أساس مستمر. يتم إشراك موارد المنظمات الأخرى بشكل مؤقت.

في إطار مخطط "الإدارة - وظيفة المقاول العام" ، ينقل العميل وظائف الإدارة إلى المقاول العام ، مع الاحتفاظ بالسيطرة على النتائج الفردية الوسيطة والنهائية. يقوم المقاول العام بشكل مستقل بتشكيل الهيكل التنظيمي لرئيس الوزراء ، ويخصص الموارد الدائمة وينفذ جميع وظائف رئيس الوزراء ، مع جذب المقاولين على أساس مؤقت وأقسامهم الخاصة لأداء مجموعات فردية من العمل في المشروع.

في إطار مخطط "وظيفة الإدارة - الإدارة للشركة" ، يقوم العميل بتعيين وظائف إدارة المشروع إلى شركة متخصصة حصريًا في إدارة المشروع. تحتفظ الشركة بأهم وظائف إدارة المشروع ، وتطور الهيكل التنظيمي وتنفذ الإدارة ، مع عدم القيام بأي عمل في المشروع وتحويلها إلى المقاولين. يمكن أن يكون مثل هذا المخطط من النوع التالي: تقوم شركة الإدارة بنقل جميع الأعمال في المشروع إلى المقاول العام ، وهو المنفذ المسؤول لجميع الأعمال ويمكن أن يشرك المقاولين من الباطن في تنفيذ مجموعات العمل الفردية.

وبالتالي ، يتم تفويض المقاول العام بوظائف معينة لرئيس الوزراء ، لكن شركة الإدارة هي المهيمنة في هذا النظام.

مبادئ تصنيف الهياكل التنظيمية حسب نطاق المشروع. يمكن تمثيل جميع الهياكل التنظيمية المتنوعة لـ PM على أنها سلسلة متصلة ، تشير حدودها إلى الحلول الممكنة لتقسيم العمل - التقسيم الرأسي (الوظيفي-الإداري) للعمل والأفقي (هدف المشروع) (الشكل 6.11). في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى المقصود في هذه الحالة بالتقسيم الرأسي للعمل. هذا لا يعني النظر التقليدي للمنظمة من خلال مستويات التسلسل الهرمي ، ولكن تقسيم العمل اعتمادًا على المشاركة في مختلف عمليات الإدارة الرأسية ووظائف الإدارة. ويُفهم التقسيم الأفقي للعمل على أنه هيكل أنشطة موظفي المنظمة ، اعتمادًا على مشاركتهم في العمليات الأفقية والتكنولوجية لأداء العمل.

الإصدار الكلاسيكي لتنفيذ أولوية تقسيم العمل من خلال العمليات الرأسية هو هيكل تنظيمي وظيفي. يظهر مثال على الهيكل التنظيمي الوظيفي الكلاسيكي في الشكل. 6.12. يتم عرض مزاياها وعيوبها العامة في الجدول. 6.1

الشكل: 6.11. تصنيف الهياكل التنظيمية في فضاء التقسيم الأفقي للعمل

الجدول 6.1. مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي الوظيفي

فوائد	سلبيات
يعزز العمل والتخصص المهني	يعزز العزلة الوظيفية
يقلل من ازدواجية الجهود ويحسن كفاءة الموارد في المجالات الوظيفية	يزيد من عدد الصراعات متعددة الوظائف ويقلل من فعالية تحقيق الأهداف المشتركة
يحسن التنسيق في المجالات الوظيفية	يزيد من عدد التفاعلات بين المشاركين الفرديين في العمليات الأفقية الشاملة ، وبالتالي يقلل من فعالية الاتصالات
يعزز القدرة على التصنيع المحسن للعمليات في المجالات الوظيفية	لا تساهم قابلية التصنيع الوظيفية الثابتة في حل المشكلات المعقدة ومتعددة التخصصات
لدى الموظفين منظور واضح للنمو الوظيفي والتطوير المهني	عند جذب الموظفين لتنفيذ المشروع ، فإنهم يقللون بشكل كبير من الدافع

في إطار الهياكل التنظيمية الوظيفية ، يمكن أحيانًا استخدام الآليات لتقوية التكامل الأفقي وبالتالي التخفيف إلى حد ما من النقاط السلبية المشار إليها في الجدول. 6.1

الآليات الأكثر شيوعًا للتكامل الأفقي للهياكل الوظيفية هي الوسطاء والفرق.

الوسطاء هم أفراد أو مجموعات من الأشخاص الذين يسهلون التواصل بين الإدارات. مثال على وسيط هو فني كمبيوتر. مثال على استخدام آلية وسيط في تكامل المشروع والهياكل "الأم" ممثلو المشروع في المكتب الرئيسي للشركة بأكملها ، وهو موضح في الشكل. 6.13.

الشكل: 6.12. هيكل الإدارة الوظيفية

عندما تصبح القضايا التي يتعامل معها الوسطاء أكثر تعقيدًا وأهمية ، أو عندما يحتاج أكثر من قسمين إلى التنسيق ، يتم تنظيم الفرق بدلاً من الوسطاء. يتم إنشاء مثل هذه الفرق "فوق" العلاقات الوظيفية الحالية وتعمل كوحدات تنظيمية مستقلة. يمكن إنشاء الفرق للمهام المؤقتة وعلى أساس دائم.

الشكل: 6.13. تفاعل الهيكل الوظيفي مع هياكل المشروع بمساعدة الوسطاء (ممثلي المشروع)

في التين. يوضح الشكل 6.14 أمرين داخل الهيكل الوظيفي الحالي. تربط الخطوط الصلبة أعضاء هذه الفرق ، مع تضمين الاختصاصي أ في كليهما. يخضع كل عضو في الفريق إداريًا لقسمه الوظيفي.

تمت مناقشة قضايا تشكيل فرق UP بالتفصيل في الفصل. تسعة عشر.

مصفوفة الهياكل التنظيمية. يساعد الوسطاء والفرق ، بقدر ما قد تكون مفيدة ، في سد أوجه القصور في الهياكل الوظيفية ، ولكن لا يزال لديهم استخدام محدود.

الشكل: 6.14. الهيكل التنظيمي الوظيفي باستخدام الفرق

عجز. للتكامل الأفقي الكامل ، يتم فرض هيكل هدف التصميم على الهيكل الوظيفي الرأسي ، وبالتالي تشكيل هيكل تنظيمي مصفوفة ، يظهر مثال على ذلك في الشكل. 6.15.

كمزيج من التصميم والبنى الوظيفية ، يمكن أن تتخذ منظمة المصفوفة مجموعة متنوعة من الأشكال ، اعتمادًا على "حافة" الطيف التنظيمي التي تنجذب إليها في كل حالة. عادةً ما تختلف الهياكل التنظيمية للمصفوفة في اكتمال صلاحيات مدير المشروع (أو الشخص المسؤول عن التنفيذ: هذا ليس دائمًا مدير المشروع) ، وعدد الموارد التنظيمية المشاركة في أنشطة المشروع ، ووجود ودور موظفي PM الدائمين.

في الطرف الأيسر من الطيف (انظر الشكل 6.11) لمنظمات المصفوفة توجد مصفوفة ضعيفة تبدو أشبه ببنية وظيفية. في هذه الحالة ، يمكن أن يكون للمشروع موظف دائم واحد فقط - مدير المشروع. يمكن تسمية هذا القائد بمدير المشروع ويعمل كمركز اتصال.

الشكل: 6.15. مصفوفة الهيكل التنظيمي لشركة إنشاءات استثمارية

يتميز هيكل المصفوفة القوي بحقيقة أن مدير المشروع لديه حقوق وصلاحيات كبيرة ، فالمشاريع تشمل من 50 إلى 95٪ من جميع الموارد التنظيمية للمؤسسة ، مدير المشروع (في مصفوفة قوية يطلق عليه غالبًا مدير المشروع) يعمل على أساس دائم وعادة ما يكون له خاصته دولتهم الخاصة.

لشرح المصفوفة القوية ، انظر في الشكل. 6.16. مدير المشروع 1 (PM1) يقدم تقاريره إلى مدير البرنامج ، الذي يدير أيضًا مشاريع أخرى.

تم تعيين ثلاثة أشخاص للمشروع 1 من قسم الإنتاج ، ووقت واحد ونصف من قسم التسويق ، وبدوام جزئي من قسم المالية ، وأربعة أشخاص من القسم العلمي والتقني ، وبدوام جزئي من قسم الموارد البشرية. يعمل هؤلاء الموظفون في أقسامهم الوظيفية ، ولكن يتم تعيينهم في المشروع بدوام كامل أو جزئي ، حسب الحاجة إليهم. يجب التأكيد على أن مدير المشروع يحدد متى وما يجب القيام به ، و

الشكل: 6.16. توضيح الهيكل التنظيمي القوي للمصفوفة

يحدد القائد الوطني من سيتم تكليفه بالمشروع وما هي التقنيات التي يجب استخدامها لإنجاز مهام المشروع.

استنادًا إلى حقيقة أن المشروع يضم معظم المتخصصين من أقسام الإنتاج والعلمية والتقنية ، يمكننا أن نستنتج: المشروع 1 هو تطوير وتنفيذ نوع جديد من عملية الإنتاج ؛ يمكن أن يكون المشروع 2 تطوير منتج جديد أو بحث سوق ؛ المشروع 3 - الخاص بإدخال نظام جديد للرقابة المالية المحوسبة. وفي كل هذه المشاريع ، يقوم المتخصصون من الأقسام الوظيفية بعملهم الروتيني.

جميع أنواع الهياكل التنظيمية للمصفوفة لها مزاياها وعيوبها ، كما هو موضح في الجدول. 6.2

تعتبر الهياكل التنظيمية للمصفوفة فعالة لتحقيق التخصص الرأسي والوظيفي المتزامن وهدف المشروع (المشروع ، المنتج ، السوق ، الجغرافي ، إلخ) التكامل الأفقي. بشكل عام ، تُستخدم هياكل المصفوفة لتنفيذ مشروع داخل مؤسسة واحدة وفي الحالة التي يكون فيها من الضروري إدارة عدة مشاريع في وقت واحد على أساس مستمر.

الجدول 6.2. مزايا وعيوب الهياكل التنظيمية لمصفوفة

فوائد	سلبيات
المشروع وأهدافه في مركز الاهتمام ، وكذلك احتياجات العملاء	تنشأ التعارضات بين التصميم والهياكل الوظيفية ، مما يخلق مشاكل كبيرة عند اتخاذ القرارات بشأن المشروع
يتم الاحتفاظ بجميع مزايا الهياكل الوظيفية لتحسين الأداء في المجالات الوظيفية واستخدام الموارد لاحتياجات المشاريع المتعددة	هناك حاجة لتنسيق أنشطة العديد من المشاريع ، على سبيل المثال ، في قضايا مثل تخصيص الموارد المحدودة
تقليل قلق الموظفين بشكل كبير بشأن الوظائف في نهاية المشروع	تنشأ مشكلة خطيرة في توزيع الصلاحيات بين مديري المشاريع ورؤساء الوحدات الوظيفية
هناك فرصة "لضبط" الهيكل التنظيمي بمرونة ضمن نطاق واسع: من المصفوفة الضعيفة إلى القوية	يتم انتهاك مبدأ الإدارة الفردية ، مما يؤدي إلى إرباك الموظفين وإحداث العديد من النزاعات

ينشأ هيكل التصميم المستهدف عندما تركز جميع أنشطة المنظمة على تنفيذ مشروع معين (أو برنامج كمجموعة من المشاريع) ، وتحقيق هدف معين. في الوقت نفسه ، فإن جميع التكوينات الهيكلية الأخرى إما غائبة أو لها قيمة مساعدة (مقر ووحدات خدمية ، لجان ، إلخ) ، كما هو موضح في الشكل. 6.17. عادة ما يكون لهياكل المشروع حدود واضحة مع المنظمة "الأم" وتتفاعل معها على أعلى مستوى أو تعمل بشكل مستقل عن هياكل المشاركين في المشروع.

الشكل: 6.17. الهيكل التنظيمي للمشروع مع الحفاظ على الوحدات الوظيفية للخدمة

في الواقع ، هو مبين في الشكل. 6.17 الهيكل التنظيمي للمشروع عبارة عن مجموعة من عدة هياكل وظيفية متوازية ، والتي تختلف عن تلك المعتادة من حيث أن تحقيق أهداف المشروع ، والتكامل الأفقي له أهمية أساسية ، وكذلك في حقيقة أن هذه الهياكل مؤقتة.

يتم عرض مزايا وعيوب الهياكل التنظيمية المستهدفة التصميم في الجدول. 6.3

الجدول 6.3. مزايا وعيوب الهياكل التنظيمية الموجهة نحو الهدف

فوائد	سلبيات
يتمتع المشروع بتركيز أفقي شامل ومستهدف ، والذي تضمنه السلطات الواسعة للرأس	هناك ازدواجية في المجالات الوظيفية وانخفاض في كفاءة استخدام الموارد
يتم تنفيذ التبعية المباشرة للموظفين لمدير المشروع وبالتالي يتم تحقيق اتجاه موحد لجهود هؤلاء الموظفين	عادة ما يقوم مدير المشروع ببناء مخزون إضافي من الموارد التي لا يتم استخدامها في معظم الحالات
يتم اختصار روابط الاتصال من الموظفين إلى مدير المشروع ومنه إلى الإدارة العليا للشركة "الأم"	انخفاض قابلية التصنيع في المجالات الوظيفية
هيكل المشروع له مبدأ تشغيل ثابت ، وفي حالة اكتمال مشروع واحد ، تتدفق موارده بسلاسة إلى مشاريع أخرى	هناك تضارب في تنفيذ الإجراءات التنظيمية والمبادئ العامة للعملية
هناك وحدة في اتخاذ القرارات ورد الجميل للفرق	لدى أعضاء فريق المشروع مخاوف بشأن فقدان الوظيفة بعد الانتهاء من المشروع
البساطة والمرونة المحققة في UP	في حالة التنفيذ المتزامن للعديد من المشاريع ، تنشأ منافسة مفرطة وسلبية في كثير من الأحيان بين المشاريع وفرقها.

يتم استخدام جميع الهياكل التنظيمية المذكورة أعلاه بطريقة أو بأخرى لإدارة المشروع. يتم عرض الخصائص المعممة لهذا الاستخدام في الجدول. 6.4.

هياكل الأقسام. تتضمن أهداف التصميم هياكل أقسام مختلفة تنظم الأنشطة ليس وفقًا لمبدأ التقسيم الوظيفي للعمل ، ولكنها تركز في اتجاه تحقيق الأهداف في منطقة جغرافية ، في قطاع سوق منفصل ، أو تميز أنشطتها الداخلية ، مع التركيز على عملاء معينين أو أنواع معينة من السلع ، عندما هذا دفع بالمبدأ الوظيفي للتنظيم إلى الخلفية وعدم التحول إلى بنية مصفوفة.

الجدول 6.4. مقارنة الهياكل التنظيمية لإدارة المشروع

الهيكل التنظيمي	وظيفي	مصفوفة			التصميم والهدف
خصائص المشروع		ضعيف	متوازن	قوي
صلاحيات مدير المشروع	طفيفة للغاية	محدودة	منخفض إلى متوسط	متوسطة الى عالية	عالي إلى غير محدود
حصة الموارد التنظيمية التي ينطوي عليها تنفيذ المشروع	تقريبا حول٪		15 إلى 60٪	50 إلى 95٪	85 إلى 100٪
دور مدير المشروع	مؤقت	مؤقت	ثابت	ثابت	ثابت
عناوين مدير المشروع الشائعة	منسق المشروع / قائد	منسق المشروع / قائد	مدير المشروع / قائد المشروع		مدير المشروع / مدير البرنامج
حالة فريق المشروع	مؤقت	مؤقت	مؤقت	ثابت	ثابت

لذلك ، في الشكل. 6.18 يعرض هيكل تقسيم المنتج للمنظمة.

الشكل: 6.18. الهيكل التنظيمي لقسم المنتج

يمكن أن تشمل هذه الهياكل أيضًا الهياكل: - موجهة لنوع العملاء (المستهلكين) ؛

تنظيمية إقليمية ؛

تستهدف قطاعات السوق المختلفة.

الهياكل التنظيمية المختلطة (المختلطة). بالإضافة إلى الهياكل التنظيمية "الخالصة" المذكورة أعلاه ، فإن الهياكل التنظيمية المختلطة أو الهجينة تجد بعض التطبيقات في إدارة المشاريع. تجمع هذه الهياكل بين أنواع مختلفة من البنى التحتية. لذلك ، على سبيل المثال ، تتمتع المصفوفات "الجزئية" ببعض الشهرة (يظهر مثال في الشكل 6.19). يتم استخدام مثل هذا الهيكل التنظيمي عندما تدير مؤسسة (أو تشارك كمنفذ لمجمعات العمل الفردية) المشاريع على أساس مستمر ، ولكن في نفس الوقت لا تشارك جميعًا بشكل منتظم في المشاريع ، ولكن فقط الوحدات الوظيفية الفردية ، بينما يقوم الآخرون بعملهم كالمعتاد.

يمكن للهياكل التنظيمية الوظيفية والتصميمية أن تتعايش مع الآخرين ، كما هو موضح في الشكل. 6.20.

الشكل: 6.19. مثال على الهيكل التنظيمي المختلط - مصفوفة "جزئية"

الشكل: 6.20. التصميم المختلط والهيكل التنظيمي الوظيفي

مثل هذا الهيكل التنظيمي ممكن في حالة وجود مشروع داخلي مستقل. على سبيل المثال ، تستخدمه بعض الشركات "لتنمية" مشروع تدريجيًا. في وقت البدء ، المشروع عبارة عن مجموعة صغيرة من المتخصصين متحدين في فريق. مع "نضوج" المشروع ، تتم إضافة الموظفين والإدارات إلى هيكله التنظيمي ، وبعد ذلك ، عندما "يموت" المشروع ، تتم إزالة الأقسام المتبقية والموظفين الأفراد غير المستخدمة منه.

تعتمد فعالية استخدام هيكل تنظيمي معين على نطاق المشروع ، وهو مجموعة من الأهداف والغايات والنتائج. لا يتطلب محتوى المشروع دائمًا تكاملاً أفقيًا حصريًا ؛ غالبًا ما يفترض بنية وظيفية. على سبيل المثال ، إذا لم تكن نتيجة المشروع هي إنشاء كائن واحد ، ولكن عددًا كبيرًا (دفعة ، سلسلة) ، فإن نفس النوع من السلع أو الخدمات كافٍ ، على الرغم من أنه من الأفضل استخدام شكل وظيفي من التنظيم لمثل هذا الإنتاج. ومع ذلك ، وبالنظر إلى الطبيعة الدورية لظهور مثل هذه الصناعات وتقليصها ، فإن كل منها هو على وجه التحديد مشاريع لإنشاء وتطوير أنواع جديدة من السلع.

"إدارة المشاريع" هو نظام تركيبي يجمع بين المعرفة المتخصصة وغير المهنية. تعكس المعرفة المتخصصة خصائص مجال النشاط الذي تنتمي إليه المشاريع (البناء ، الابتكار ، التعليم ، البيئة ، البحث ، إعادة التنظيم ، إلخ).

ومع ذلك ، أصبحت إدارة المشاريع نظامًا مستقلاً حقًا بفضل المعرفة المكتسبة نتيجة دراسة الأنماط العامة المتأصلة في المشاريع في جميع مجالات النشاط ، وذلك بفضل الأساليب والأدوات المستخدمة بنجاح في مجموعة متنوعة من المشاريع.

تسمح طرق إدارة المشروع بما يلي:

· تحديد أهداف المشروع وإجراء مبرراته.

· تحديد هيكل المشروع (أهداف فرعية ، مراحل العمل الرئيسية المطلوب تنفيذها).

· تحديد حجم ومصادر التمويل المطلوبة.

· اختيار فناني الأداء - على وجه الخصوص ، من خلال إجراءات المناقصات والمسابقات.

· إعداد العقود وإبرامها.

· لتحديد توقيت المشروع ، ووضع جدول زمني لتنفيذه ، وحساب الموارد اللازمة ؛

· التخطيط للمخاطر وأخذها في الاعتبار.

· لتوفير السيطرة على تقدم المشروع وأكثر من ذلك بكثير.

إدارة المشروع هي تطبيق المعرفة والخبرة والأساليب والأدوات على عمل المشروع لتلبية متطلبات المشروع وتوقعات المشاركين في المشروع.

لتلبية هذه المتطلبات والتوقعات ، من الضروري إيجاد التوازن الأمثل بين الأهداف والتوقيت والتكاليف والجودة وغيرها من خصائص المشروع.

إذا طلبت من المدير أن يصف كيف يفهم مهمته الرئيسية في تنفيذ المشروع ، فعلى الأرجح أنه سيجيب: "تأكد من أن العمل قد تم".

ولكن إذا طرحت نفس السؤال على مدير أكثر خبرة ، فيمكنك سماع تعريف أكثر اكتمالاً للمهمة الرئيسية لمدير المشروع: "لضمان الانتهاء من العمل في الوقت المحدد ، ضمن الأموال المخصصة ، وفقًا للاختصاصات".

هذه هي النقاط الثلاث:

· ميزانية؛

· جودة العمل،

تحت الاهتمام المستمر لمدير المشروع Alyoshin A.V. ، Voropaev V.I. ، Lyubkin S.M. إدارة المشروع: أساسيات المعرفة المهنية. المتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع / Aleshin A.V.، Voropaev V.I.، Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS، 2001-550 p. ...

يمكن أن يطلق عليها أيضًا القيود الرئيسية المفروضة على المشروع.

تشمل وظائف الإدارة الأنواع الأساسية والأساسية للأنشطة التي يجب أن يقوم بها المديرون على جميع المستويات وفي جميع مجالات المشروع.

وظائف إدارة المشروع يتم تنفيذها في جميع مراحل ومراحل إدارة المشروع وتشمل:

· التخطيط ؛

· سيطرة المشروع؛

· تحليل؛

· اتخاذ القرارات؛

· إعداد ودعم ميزانية المشروع.

· تنظيم التنفيذ.

· المراقبة.

· تقدير؛

· الإبلاغ ؛

· الخبرة.

· التفتيش والقبول.

· محاسبة؛

· الادارة.

تتكون إدارة المشروع من وضع خطة عمل ومتابعة تنفيذها.

في الوقت نفسه ، يجب تنفيذ المشروع بأعلى كفاءة ممكنة في ظل القيود الزمنية المحددة ، والمال (والموارد) ، بالإضافة إلى جودة النتائج النهائية للمشروع (موثقة ، على سبيل المثال ، في الاختصاصات).

تحاول إدارة المشروع أيضًا تقليل المخاطر التي تواجهها.

وفقًا لذلك ، كلما كانت خطة المشروع أفضل ، زادت دقة وضعها ، كلما كان من الأسهل تنفيذ أعمال التصميم وإكمال المشروع بنجاح.

على مدى العقود التي تم فيها تطبيق تقنية إدارة المشاريع ، تم تطوير عدد من المنهجيات والأدوات لمساعدة مديري المشاريع على إدارة القيود الرئيسية.

من أجل التعامل مع قيود الوقت ، يتم استخدام طرق إنشاء جداول العمل والتحكم فيها.

لإدارة القيود النقدية ، يتم استخدام طرق تشكيل الخطة المالية (الميزانية) للمشروع ، وعند الانتهاء من العمل ، تتم مراقبة الامتثال للميزانية من أجل منع التكاليف من الخروج عن السيطرة.

لتنفيذ العمل ، يلزم دعم مواردهم ، وهناك طرق خاصة لإدارة الموارد البشرية والمادية (على سبيل المثال ، مصفوفة المسؤولية ومخططات تحميل الموارد).

يُعتقد أن الإدارة الفعالة للوقت هي مفتاح النجاح عبر الأبعاد الثلاثة.

غالبًا ما تكون قيود وقت المشروع هي الأكثر أهمية.

عندما تتأخر المواعيد النهائية للمشروع بشدة ، فإن تجاوز التكلفة وسوء جودة العمل من المحتمل جدًا أن تكون عواقب.

لذلك ، في غالبية أساليب إدارة المشروع ، ينصب التركيز الرئيسي على جدولة العمل والتحكم في الالتزام بالجدول الزمني. Aleshin A.V.، Voropaev V.I.، Lyubkin S.M. إدارة المشروع: أساسيات المعرفة المهنية. المتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع / Aleshin A.V.، Voropaev V.I.، Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS، 2001-550 p. ...

تلخيصًا ، يمكننا أن نستنتج:

إدارة المشروع (PM) أو إدارة المشروع (PM) هي فن إدارة وتنسيق الموارد البشرية والمادية طوال دورة حياة المشروع من خلال تطبيق الأساليب والتقنيات الحديثة للإدارة لتحقيق النتائج المحددة في المشروع من حيث نطاق ونطاق العمل والتكلفة والوقت والجودة ورضا المشاركين في المشروع.

تعمل بعض الشركات حصريًا على مبدأ أعمال التصميم - شركات البناء. يركز البعض الآخر ، مثل المرافق ، حصريًا على العمليات اليومية. لكن معظم الشركات تشارك في الوقت نفسه في العمليات والمشاريع الجارية.

يتم تنفيذ المشروع في إطار منظمة ، يؤثر هيكلها بشكل كبير على نجاح المشروع.

تعتمد فعالية إدارة المشروع بشكل كبير على الهيكل التنظيمي المستخدم. يُفهم الهيكل التنظيمي عادة على أنه مجموعة من عناصر المنظمة (المواقف والوحدات الهيكلية) والروابط بينها. يمكن أن تكون الروابط بين المواقف والوحدات الهيكلية إما رأسية (إدارية - وظيفية) ، والتي من خلالها تستمر عمليات اتخاذ القرار الإداري ، أو أفقية (تكنولوجية) ، والتي من خلالها تستمر عمليات أداء العمل. وفي الوقت نفسه ، لا يمكن التمييز بين الروابط والعمليات الأفقية والرأسية إلا عند مستوى منخفض من التحلل (بالقرب من العمليات الفردية) لأنشطة المشروع ، وعلى المستويين المتوسط \u200b\u200bوالعالي ، تتكون جميع أنشطة تنفيذ المشروع من عمليات وروابط "قطرية".

إن اختيار الهيكل التنظيمي وتصميمه الإضافي وتحليله وخلقه هو ، من ناحية ، مسؤول ، من ناحية أخرى - نشاط معقد ومتعدد التخصصات وسوء التنظيم ورسمي. ومع ذلك ، في السنوات الأخيرة ، تم إنشاء العديد من الأدوات التي تسمح لك باختيار وتطوير وإنشاء هيكل تنظيمي لإدارة المشروع بشكل فعال.

بالإضافة إلى ذلك ، في هذا النشاط ، على الرغم من طبيعته غير المؤكدة ، يمكن تمييز عدة مبادئ ، والالتزام الذي يضمن إنشاء هيكل تنظيمي فعال للمشروع.

المبادئ العامة لبناء الهياكل التنظيمية لإدارة المشاريع:

· امتثال الهيكل التنظيمي لنظام العلاقات بين المشاركين في المشروع.

· امتثال الهيكل التنظيمي لمحتوى المشروع.

· التزام الهيكل التنظيمي بمتطلبات البيئة الخارجية.

يضع نظام العلاقات بين المشاركين في المشروع متطلبات معينة للهيكل التنظيمي المحتمل للمشروع.

إذا كانت آليات الإدارة الرئيسية والمصادر المباشرة لموارد المشروع الرئيسية في إطار منظمة واحدة ، فمن الضروري إنشاء هيكل تنظيمي داخلي لإدارة المشروع ، بطريقة ما يتم تنسيق الهيكل "الرئيسي" (أولئك. الهيكل الذي سيتم تنفيذ المشروع من خلاله) بهيكل جديد للمشروع. متي هذا ، إذا كان المشروع المخطط يبدو وكأنه لمرة واحدة للمنظمة "الأم" ، فمن الممكن خيارات "مخصصة" (خارج المنظمة "الأم") لهيكل المشروع (مع درجة "التركيز" ، بالطبع ، يمكن أن تكون مختلفة). إذا كانت المؤسسة لديها تنفيذ أنواع مختلفة من المشاريع بانتظام ، يلزم وجود تكامل أعمق بين "الشركة الأم" وهياكل المشروع.

يتم إنشاء مثل هذا الهيكل التنظيمي "المخصص" حصريًا لمشروع واحد ، وبعد تنفيذه يتم تصفيته.

الإدارة الكلية للمشروع - مع هذا المخطط ، يشكل الهيكل التنظيمي للمشروع والمنظمة "الأم" كلاً واحدًا ويتم إدارتها بواسطة نظام إدارة مشترك. الحدود بين المشروع والهياكل "الأم" غير واضحة للغاية. يمكن مشاركة موارد المشروع والأنشطة الأخرى للمؤسسة "الأم" ومشاركتها.

يتم تطبيق أنواع الهياكل التنظيمية الموضحة أعلاه في الحالات التالية عندما يكون المقاول العام للمشروع هو منظمة واحدة تتولى وظائف إدارة المشروع.

عندما تشارك منظمتان في إدارة المشروع ، ينشأ هيكل تنظيمي مزدوج. يمكن التعبير عن ذلك في إنشاء لجنة مشتركة لإدارة المشروع ، حيث يتم تمثيل كلتا المنظمتين ، في مشاركة متساوية لكلا المشاركين في الهيئات الإدارية لكيان قانوني تم إنشاؤه خصيصًا لتنفيذ المشروع (مثل الاجتماع العام للمساهمين ، ومجلس الإدارة ، ولجنة التدقيق ، ومجلس الإدارة) ، أو في وجود قائدين للمشروع من كلا المنظمتين لهما سلطة مشتركة لصنع القرار.

في إطار الهيكل التنظيمي الداخلي للمشروع ، يتم تمييز ثلاثة مخططات تنظيمية مختلفة: التنظيم الموجه للوظيفة ، وتنظيم المصفوفة ، والتنظيم الموجه نحو المشروع. انطلاقا من حقيقة أنه كلما زادت سلطة مدير المشروع ، كان من الأسهل إدارة المشاريع ، أي استخدام الموارد اللازمة لتنفيذ المشاريع وقنوات الاتصال (الشكل 1.2.1).

الشكل 1.2.1 مخطط اهمية صلاحيات مدير المشروع فيرزبوخ اريك. دورة مكثفة في برنامج ماجستير إدارة الأعمال. إدارة المشروع - موسكو - سانت بطرسبرغ - كييف: الديالكتيك ، 2007 - 477 ص.

يتم تنظيم الشركات الوظيفية حول وظائف العمل الأساسية. يتم توجيه تصرفات الموظفين من قبل مدير واحد يقوم بتوزيع العمل وتوجيه تنفيذه ، كما يحل المهام الإدارية. إذا تم تنفيذ المشروع في إطار مثل هذه المجموعات الوظيفية ، فإنه لا يسبب أي صعوبات تنظيمية. ومن الصعب جدًا إدارة المشاريع التي تغطي عدة مجموعات وظيفية ، نظرًا لأن مديري المشاريع ليس لديهم سلطة وظيفية وعليهم إقامة تعاون مع رؤساء الأقسام الوظيفية I.V. Koltsova، D.A. Ryabykh. ممارسة التشخيص المالي وتقييم المشروع / Koltsova IV، Ryabykh D.A. - موسكو ، سانت بطرسبرغ ، كييف: ويليامز ، 2007 - 405. ...

يعكس الهيكل التنظيمي للشركة هيكلها الداخلي ، وتدفق إجراءات التحكم ، وتوزيع العمالة ، وخصائص محددة للإنتاج. المنظمات الوظيفية والتصميمية هي أقطاب متقابلة ، ومنظمة المصفوفة هي حالات وسيطة. لا يوجد هيكل تنظيمي واحد أفضل. ليس من المنطقي مقارنة الهياكل الوظيفية ومنظمات التصميم.

المرادف للهيكل الوظيفي هو الهيكل الهرمي (الشكل 1.2.2).

الشكل 1.2.2 الهيكل الوظيفي مارتن ، باولا. ادارة مشروع. السلسلة: ممارسة الإدارة. - SPb: بيتر ، 2006 - 224 ثانية.

يحتوي الهيكل الوظيفي على الميزات التالية:

· الحفاظ على مبدأ الإدارة الفردية ؛

· ظروف عمل واضحة ومستقرة.

· ملائمة بشكل جيد للأنشطة التشغيلية.

· تخصص الأقسام يسمح بتجميع الخبرات.

· صعوبة اتخاذ القرارات والتواصل بين فناني الأداء. تنفذ فقط من خلال القيادة.

تتركز الإدارة وتستند إلى كفاءة الإدارة العليا

كقاعدة عامة ، السيطرة على تقدم المشروع غير فعالة (لا توجد صورة كاملة)

يفترض الهيكل الوظيفي تسلسلاً هرميًا متعدد المستويات. رؤساء الوحدات الوظيفية هم رؤساء الأقسام ورؤساء الخدمات الفرعية والأقسام والمختبرات والقطاعات والمجموعات. ولكل رئيس نائب ، وأحيانًا أكثر من نائب. أمثلة: الوزارات والإدارات والمعاهد العلمية والشركات في الحقبة السوفيتية.

في الطرف الآخر من طيف الهياكل التنظيمية يوجد هيكل المشروع (الشكل 1.2.3).

الشكل 1.2.3 هيكل المشروع مارتن ، باولا. ادارة مشروع. السلسلة: ممارسة الإدارة. - SPb: بيتر ، 2006 - 224 ثانية.

في منظمات التصميم البحت:

· تم تنظيم المشروع كوحدة إنتاج مستقلة.

· تعيين العاملين في المشروع بعقود مؤقتة.

· بعد الانتهاء من المشروع يغادر الموظفون.

· بداية بطيئة؛

· الخبرة لا تتراكم.

· الأوامر لم تحفظ فيرزبوه إريك. دورة مكثفة في برنامج ماجستير إدارة الأعمال. إدارة المشروع - موسكو - سانت بطرسبرغ - كييف: الديالكتيك ، 2007 - 477 ص. ...

منظمات التصميم ليست هي الأكثر كفاءة ، ولكنها في بعض الأحيان هي الوحيدة الممكنة لتنفيذ المشاريع البعيدة فعليًا عن المنظمة المنفذة ، على سبيل المثال ، إنشاء خط أنابيب نفط جديد.

يمكن تصنيف هياكل الأقسام المختلفة على أنها مشاريع ، تنظيم الأنشطة ليس وفقًا لمبدأ التقسيم الوظيفي للعمل ، ولكن التركيز في اتجاه تحقيق أهداف معينة في منطقة جغرافية ، في قطاع سوق منفصل ، أو التفريق بين أنشطتها الداخلية تجاه نوع معين من العملاء أو إنشاء و / أو الترويج لأنواع معينة من السلع. في الوقت نفسه ، يدفعون بالمبدأ الوظيفي للتنظيم في الخلفية ولا يتحولون إلى بنية مصفوفة.

يمكن أن تشمل هذه الهياكل أيضًا:

· الهياكل الموجهة لنوع العملاء (المستهلكين).

· الهياكل التنظيمية الإقليمية.

· الهياكل الموجهة نحو قطاعات السوق المختلفة.

في تطوير البرمجيات ، منظمة المصفوفة الأكثر شيوعًا. هناك ثلاثة أنواع من الهيكل التنظيمي للمصفوفة: ضعيف ومتوازن وقوي (الشكل 1.2.4 - الشكل 1.2.6). علاوة على ذلك ، في الشركات التي تعمل في تطوير منتجات البرامج ، يتم تحديد الوحدات الوظيفية وفقًا لخط الإنتاج. على سبيل المثال ، قسم تطوير أنظمة CRM ، قسم تطوير الأنظمة المالية ، قسم تطوير المنتجات الإضافية Aleshin A.V. ، Voropaev V.I. ، Lyubkin S.M. إدارة المشروع: أساسيات المعرفة المهنية. المتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع / Aleshin A.V.، Voropaev V.I.، Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS، 2001-550 p. ...

في الشركات التي تركز بشكل أساسي على تطوير البرامج المخصصة ، غالبًا ما يتم دمج الأقسام الوظيفية وفقًا لتكنولوجيا المعلومات المستخدمة. على سبيل المثال ، تطوير قواعد البيانات ، تطوير تطبيقات J2EE ، تطوير الويب ، الاختبار ، التوثيق ، إلخ.

الشكل 1.2.4 ماتريكس مارتن الضعيفة ، بولا. ادارة مشروع. السلسلة: ممارسة الإدارة. - SPb: بيتر ، 2006 - 224 ثانية.

في المصفوفة الضعيفة ، يكون دور وسلطة الموظف الذي ينسق المشروع محدودًا للغاية. يتم تنفيذ إدارة المشروع الحقيقية من قبل أحد القادة الوظيفيين. منسق المشروع ، الذي يُطلق عليه أيضًا غالبًا "المتتبع" ، يساعد هذا المدير في جمع المعلومات حول حالة عمل المشروع الذي يتم تنفيذه ، ويأخذ في الاعتبار التكاليف ، ويعد التقارير.

الشكل 1.2.5 متوازنة ماتريكس مارتن ، باولا. ادارة مشروع. السلسلة: ممارسة الإدارة. - SPb: بيتر ، 2006 - 224 ثانية.

تتميز المصفوفة المتوازنة بظهور مدير المشروع الذي يدير بالفعل الموارد المخصصة للمشروع. يخطط العمل ، ويوزع المهام بين فناني الأداء ، ويتحكم في التوقيت والنتائج ، ويتحمل المسؤولية الكاملة عن تحقيق أهداف المشروع ، مع مراعاة قيود Aleshin A.V. ، Voropaev V.I. ، Lyubkin S.M. إدارة المشروع: أساسيات المعرفة المهنية. المتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع / Aleshin A.V.، Voropaev V.I.، Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS، 2001-550 p. ...

في المصفوفات المتوازنة ، تتجلى مشكلة التبعية المزدوجة بشكل واضح. رئيس الوحدة الوظيفية ومدير المشروع لهما تأثير متساوٍ تقريبًا على النمو المادي والمهني للمطورين Koltsova I.V. ، Ryabykh D.A. ممارسة التشخيص المالي وتقييم المشروع / Koltsova IV، Ryabykh D.A. - موسكو ، سانت بطرسبرغ ، كييف: ويليامز ، 2007 - 405. ...

تدرك المصفوفة القوية أن إدارة المشروع هي مجال مستقل من مجالات الاختصاص حيث من الضروري تجميع الخبرات واستخدام الموارد المشتركة. لذلك ، في مصفوفة قوية ، يتحد مديرو المشاريع في وحدة وظيفية مستقلة - مكتب إدارة المشروع (PMO). يطور مكتب إدارة المشاريع سياسات ومعايير الشركة في مجال إدارة المشاريع ، ويخطط وينفذ التطوير المهني للمديرين.

الشكل 1.2.6 مصفوفة قوية (صلبة) مارتن ، باولا. ادارة مشروع. السلسلة: ممارسة الإدارة. - SPb: بيتر ، 2006 - 224 ثانية.

إحدى خصائص هياكل المصفوفات أنها تصبح "مسطحة" ، ويختفي التسلسل الهرمي متعدد المراحل. تنقسم المؤسسة ، كقاعدة عامة ، إلى أقسام وظيفية ، يعمل فيها متخصصون من مختلف الفئات ، ويقدمون تقاريرهم مباشرة إلى رئيس القسم. يتم إلغاء رؤساء المختبرات والقطاعات والمجموعات باعتبارها غير ضرورية. في هياكل المصفوفة ، يتم تقليل دور رئيس الوحدة الوظيفية في عملية الإنتاج بشكل ملحوظ بالمقارنة مع الهياكل الوظيفية. في اختصاصه هناك قضايا التطوير الاستراتيجي للتوجيه الوظيفي والتخطيط والتطوير الوظيفي للموظفين ، وقضايا الدعم المادي والتقني للعمل. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن إعادة توزيع الصلاحيات والمسؤوليات من المديرين الوظيفيين إلى مديري المشاريع غالبًا ما تكون بمثابة مصدر للنزاعات في الشركات أثناء انتقالها من هيكل وظيفي إلى هيكل مصفوفة. ممارسة التشخيص المالي وتقييم المشروع / Koltsova IV، Ryabykh D.A. - موسكو ، سانت بطرسبرغ ، كييف: ويليامز ، 2007 - 405. ...

تعتبر المنظمة الموجهة نحو المشاريع مناسبة للشركات التي تعمل في مشاريع واسعة النطاق وطويلة الأجل. في هذه الحالة ، توجد الوحدات الوظيفية في إطار المشروع الجاري تنفيذه.

يتم استخدام جميع الهياكل التنظيمية المذكورة أعلاه بطريقة أو بأخرى لإدارة المشروع. يتم عرض الخصائص المعممة لهذا الاستخدام في الجدول 1.2.1.

الجدول 1.2.1

مقارنة الهياكل التنظيمية لإدارة المشروع

منظمة. بناء/ خصائص المشروع	وظيفي	مصفوفة	التصميم
	متوازن
شهاداته مدير المشروع	تحت السن القانوني	محدودة	من ضعيف إلى	متوسط \u200b\u200bإلى	من الأعلى غير محدود
حصة الموارد التنظيمية المشاركة في المشروع	عملي 0٪	0٪ إلى 25٪	15 إلى 60٪	50٪ إلى 95٪	85٪ إلى 100٪
دور مدير المشروع	مؤقت	مؤقت	ثابت	ثابت	ثابت
ألقاب قائد المشروع الشائعة	منسق / قائد المشروع	منسق المشروع / القائد	مدير المشروع/ مدير المشروع	مدير المشروع/ مدير البرنامج	مدير المشروع/ مدير البرنامج
حالة فريق المشروع	مؤقت	مؤقت	مؤقت	ثابت	ثابت

بالإضافة إلى نظام العلاقات بين المشاركين ومحتوى المشروع ، تفرض البيئة الخارجية متطلبات معينة على هيكلها التنظيمي. كلما كانت الحركة أكثر ديناميكية وديناميكية ، يجب أن يكون الهيكل التنظيمي للمشروع أكثر مرونة وتكيفًا. كلما كانت البيئة الخارجية أكثر استقرارًا وقابلية للتنبؤ بها ، كانت المنظمات "جامدة" وآلية وبيروقراطية أكثر فاعلية.

يمكن تنفيذ أي هيكل تنظيمي بأشكال مختلفة من التكيف ، إن أمكن. كل هذا يتوقف على درجة تنظيم أنشطة الموظفين ، أي عدد وتفاصيل قواعد وإجراءات العمل الحالية والسلوك التنظيمي ، ومدى التزام الموظفين بهذا الإجراء الموثق. يمكن الإشارة إلى هذه الخاصية باسم "مستوى الهيكلة". من حيث المبدأ ، قد يكون هناك بنية هرمية وظيفية ، والتي من حيث مستوى الهيكلة أقل بكثير من بنية المصفوفة ، التي تتمتع بمستوى عالٍ من إضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة الداخلية.

ومع ذلك ، فإن الهياكل التنظيمية المختلفة في جانب المحتوى كما تم تقديمها أعلاه تنجذب نحو مستويات مختلفة من الهيكلة ، مما يسمح بوضعها في سلسلة متصلة واحدة "ميكانيكي عضوي".

تظهر الخصائص المقارنة للهياكل التنظيمية من حيث "العضوية" و "الآلية" وشروط التطبيق الفعال في الجدول 1.2.2.

الجدول 1.2.2

مقارنة الهياكل التنظيمية العضوية والآلية

ميكانيكي	عضوي
الخصائص العامة
نطاق ضيق لعمل فناني الأداء	مسؤوليات وظيفية محددة على نطاق واسع
عدد كبير من القواعد والإجراءات التفصيلية	قليل من الإرشادات العامة
مسؤولية واضحة	مسؤولية غير واضحة
مبدأ التنظيم الهرمي	منظمة عبر الروابط
نظام المكافأة الموضوعي	نظام المكافأة الشخصي
معايير رسمية وموضوعية لاختيار الموظفين	معايير الاختيار الشخصية
الشكلية وعدم الشخصية	غير رسمية
شروط الاستخدام
انخفاض مستوى عدم اليقين و بيئة حركية	مستوى عال من عدم اليقين وديناميكية البيئة الخارجية
الأهداف معروفة مقدمًا ولا تتغير	الأهداف ضبابية ومتغيرة ديناميكيًا
هيكلية المهام والمشكلات	تدني مستوى تنظيم المهام والمشكلات
القدرة على استخدام مؤشرات واضحة للنتائج المحققة	عدم القدرة على استخدام قياس واضح للنتائج
يستجيب الموظفون للحوافز	يتم تحفيز الموظفين من خلال الاحتياجات المعقدة
القوة مفهومة قانونيا	يتم الطعن في السلطة واختبارها ، وتتطلب التأكيد من المرؤوسين

نظرًا لحقيقة أن اختيار وتطوير الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع هو مهمة معقدة ومتعددة التخصصات وغير رسمية بشكل سيئ ، فإن محاولات إنشاء خوارزمية مشتركة لهذا النشاط تبدو خاطئة. ومع ذلك ، هناك مجموعة مشتركة من المشاكل ، والتي يؤدي حلها بنجاح إلى إنشاء هيكل تنظيمي فعال للمشروع.

هذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، الاختيار الأساسي للهيكل وفقًا للمبادئ المذكورة.

يجب أن يكون مفهوما أن هذه المبادئ الثلاثة مترابطة ، وكقاعدة عامة ، يجب مراعاتها في مجمع وفي نفس الوقت. لذلك ، يجب أن يتم اختيار الهيكل التنظيمي المناسب وفقًا للنظام العام لهذه المعايير.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك اعتماد عام على الهيكل التنظيمي المختار من حيث المحتوى ومستوى الهيكلة على نظام العلاقات بين المشاركين في المشروع ، المعبر عنه في مخطط الهيكل التنظيمي لرئيس الوزراء.

فيما يلي قائمة كاملة بمسؤوليات مكتب إدارة المشاريع:

· دعم المعايير ؛

· تنظيم التدريب.

· دعم استشاري.

· تحليل الجداول والميزانيات.

· تكنولوجيا EPM ؛

· تنسيق التنفيذ المتزامن لعدة مشاريع.

· الإشراف على تنفيذ المشروع.

· اتخاذ القرارات المتعلقة بإدارة المشروع.

· السيطرة على تصرفات مديري المشروع.

· تزويد المنظمة بموظفي مديري المشاريع.

· المشاركة في إدارة محافظ مشاريع Verzbukh Eric. دورة مكثفة في برنامج ماجستير إدارة الأعمال. إدارة المشروع - موسكو - سانت بطرسبرغ - كييف: الديالكتيك ، 2007 - 477 ص. ...

فيما يتعلق بالتقنيات ، فإن EPM هي النتيجة التراكمية لتنفيذ هذه الاستراتيجيات - بيئة خلق القيمة: إدارة أداء المؤسسة (EPM). EPM هي استراتيجية وعملية لربط أبعاد الأعمال التقليدية بالأصول غير الملموسة مثل الإمكانات الإبداعية وسلوك العملاء ؛ المعرفة المشتركة الموجودة في جميع أنحاء المنظمة ؛ جدوى علاقات الموردين.

يمكن تمثيل مكتب المشروع بخمسة أشكال مختلفة:

· مركز التميز؛

· قسم دعم المشروع.

· قسم إدارة المشاريع.

· قسم إدارة البرامج.

· قسم تصميم التقارير Aleshin A.V.، Voropaev V.I.، Lyubkin S.M. Project Management: Fundamentals of Professional Knowledge. المتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع / Aleshin A.V.، Voropaev V.I.، Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS، 2001-550 p. ...

تنمو قائمة المسؤوليات من مركز التميز إلى قسم المشروع المسؤول. يُنصح بالتنفيذ الأولي لنهج المشروع في المؤسسة ، للبدء بإنشاء مركز تحسين ، والذي ، مع إعادة تنظيم ناجحة للمؤسسة ، سينمو ليصبح قسمًا للمشروع لإعداد التقارير.

مسؤوليات مركز التميز:

· دعم المعايير ؛

· تجميع البيانات الخاصة بتنفيذ المشاريع السابقة.

· تنظيم التدريب.

· دعم استشاري.

· النمو الوظيفي لمديري المشاريع.

· المشاركة في إدارة محفظة المشاريع.

هيكل المشروع

هياكل التصميم - هذه هي الهياكل الإدارية لمثل هذه الأنشطة الحيوية للشركة مع قيود صارمة على التكاليف والتوقيت وجودة العمل. تقليديا ، فإن قائد وحدة الأعمال في أي شركة كبيرة ضمن هيكل تنظيمي هرمي لديه العديد من المسؤوليات المختلفة وهو مسؤول عن العديد من الجوانب المختلفة للعديد من البرامج والمشاكل والمشاريع والمنتجات والخدمات المختلفة. من المحتم أنه في هذه الظروف ، حتى القائد الجيد سوف يولي اهتمامًا أكبر لبعض الأنشطة وأقل اهتمامًا بالآخرين. نتيجة لذلك ، فإن عدم القدرة على مراعاة جميع الميزات ، كل تفاصيل المشاريع يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة. لإدارة المشاريع ، وقبل كل شيء ، المشاريع الكبيرة ، يتم استخدام هياكل إدارة المشاريع الخاصة. تشمل المشاريع التنظيمية ، على سبيل المثال ، تطوير وتطوير أنواع جديدة من المنتجات والعمليات التكنولوجية ، إلخ.

تحت هيكل إدارة المشروع يفهممؤقت هيكل تم إنشاؤه لحل مهمة معقدة محددة (تطوير المشروع وتنفيذه). معنى هيكل إدارة المشروع هو الجمع بين أكثر الموظفين المؤهلين من مختلف المهن في فريق واحد لتنفيذ مشروع معقد في الوقت المحدد بمستوى معين من الجودة وفي إطار الموارد المادية والمالية والعمالة المخصصة لهذا الغرض.

يفترض هيكل إدارة المشروع توفير الإدارة المركزية لمسار العمل بأكمله لكل مشروع رئيسي.

هناك عدة أنواع من هياكل التصميم. كأحد أصنافها ، يمكن للمرء أن يستشهد بما يسمى بهياكل إدارة المشروع البحتة أو الموحدة "مما يعني تشكيل وحدة خاصة - فريق مشروع يعمل بشكل مؤقت.

وتضم الفرق المؤقتة المتخصصين اللازمين: مهندسين ومحاسبين ومديري إنتاج وباحثين ومتخصصين في الإدارة. يُمنح مدير المشروع سلطة المشروع (السلطة الكاملة والسيطرة على مشروع معين). جميع أعضاء الفريق وجميع الموارد المخصصة لهذا الغرض تابعة له تمامًا. من بين صلاحيات مدير المشروع مسؤولية تخطيط المشروع ، وجدولة العمل وسير العمل فيه ، وإنفاق الموارد المخصصة ، بما في ذلك الحوافز المادية للموظفين. بعد الانتهاء من المشروع ، يتفكك الهيكل ، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى موقعهم الدائم (في حالة عقد العمل ، يتم فصلهم).

الشكل 1 - هيكل المشروع

مزايا:

تكامل أنواع مختلفة من أنشطة الشركة من أجل الحصول على نتائج عالية الجودة لمشروع معين ؛

نهج متكامل لتنفيذ المشروع وحل المشكلات ؛

تركيز جميع الجهود على حل مشكلة واحدة ، على تنفيذ مشروع واحد محدد ؛

تفعيل أنشطة مديري المشاريع والمنفذين نتيجة تشكيل فرق المشروع.

تعزيز المسؤولية الشخصية لقائد معين لكل من المشروع ككل وعناصره.

إلى سلبياتيتضمن هيكل إدارة المشروع ما يلي:

في ظل وجود العديد من المشاريع أو البرامج التنظيمية ، تؤدي هياكل المشروع إلى تجزئة الموارد وتعقد بشكل كبير صيانة وتطوير الإنتاج والإمكانات العلمية والتقنية للشركة ككل ؛

مطلوب من مدير المشروع ليس فقط إدارة جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا مراعاة مكان المشروع في شبكة المشروع للشركة المعينة ؛

إن تشكيل مجموعات المشاريع غير المستدامة يحرم الموظفين من الوعي بمكانهم في الشركة ؛

عند استخدام هيكل المشروع ، تنشأ صعوبات مع الاستخدام المحتمل للمتخصصين في هذه الشركة ؛

هناك ازدواجية جزئية في الوظائف.

منظمة مصفوفة ب. بناء

يعد هيكل المصفوفة أحد أكثر الهياكل تعقيدًا للإدارة التكيفية. تم اقتراح هذا الهيكل من قبل Kaori Ishikawa في السبعينيات ، ومع بعض التعديلات الطفيفة ، يعمل حتى يومنا هذا في Toyota والعديد من الشركات الأخرى حول العالم. تم تطويره في الأصل في صناعة الفضاء ، ويستخدم الآن في صناعات الإلكترونيات والتكنولوجيا الفائقة.

هذا الهيكل عبارة عن هيكل شبكة مبني على المبدأ

الخضوع المزدوج لفناني الأداء: من ناحية - للرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، على سبيل المثال. مدير التسويق ، ومن ناحية أخرى - مدير المشروع أو مدير البرنامج المستهدف الذي يتمتع بصلاحية تنفيذ عملية الإدارة. في المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع أيضًا مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في مجموعة المشروع ومع الموظفين الآخرين في الأقسام الوظيفية الذين يخضعون له بشكل مؤقت وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، يخضع مديرو المشاريع لرؤساء الأقسام والإدارات والخدمات... يربط هنا الإدارة الرأسية للتقسيمات الهيكلية الوظيفية والخطية للشركة. عرضي - إدارة المشاريع والبرامج والمنتجات الفردية ، والتي يشارك في تنفيذها الموارد البشرية وغيرها من مختلف إدارات الشركة.

يتميز هذا الهيكل بخضوع مزدوج وثلاثي وأكثر تعقيدًا للوحدات الهيكلية. وفقًا لهذا الهيكل ، يتم إنشاء لجان مختلفة ولجان من المتخصصين من مختلف المنظمات ، لا تتعلق بالتبعية التنظيمية. نعم ، يمكن القول عنها إنها متنقلة ومرنة ومتعددة الاستخدامات ، على الرغم من أنها يمكن أن تلحق الضرر بالمتخصصين في أداء المهام الدائمة إن أهم مهمة للإدارة العليا هي الحفاظ على التوازن بينهما - المهمة الرئيسية لرئيس الشركة. فيما يتعلق بما سبق ، فإن السمة المميزة للهيكل التنظيمي للإدارة من نوع المصفوفة هي وجود مديرين في نفس الوقت بين الموظفين ، الذين لديهم حقوق متساوية.

غالبًا ما يمثل هيكل المصفوفة فرض هيكل المشروع على هيكل إدارة خطي وظيفي ثابت لشركة معينة ، يتم الحصول على نوع من المصفوفة.

المبدأ الأساسي هو تحسين تفاعل الوحدات الهيكلية الفردية من أجل حل مشكلة معينة بشكل فعال. يمكن أن تكون هياكل إدارة المصفوفة من نوعين. في الحالة الأولى ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في مجموعة المشروع ومع الموظفين الآخرين في الوحدات الوظيفية الذين يقدمون تقارير إليه على أساس مؤقت وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، لا يزال خضوع هؤلاء الفنانين للرؤساء المباشرين للأقسام والإدارات والخدمات. في الحالة الثانية ، يمكن للأعضاء الدائمين فقط في فريق المشروع تقديم تقرير إلى مدير المشروع.

الشكل 2. هيكل المصفوفة.

يمتلك مديرو المشاريع في هياكل المصفوفة ، وكذلك في هياكل المشروع المذكورة أعلاه ، ما يسمى صلاحيات المشروع. يحتفظ مديرو المشاريع بالحق في تحديد أولوية وتوقيت حل مهمة معينة ، بينما لا يمكن لرؤساء الوحدات الهيكلية سوى اختيار منفذ معين وطريقة حل.

مزايا بنية المصفوفة هي:

الحصول على نتائج عالية الجودة لعدد كبير من المشاريع والبرامج والمنتجات ؛

تكثيف كبير لأنشطة مديري وموظفي جهاز الإدارة نتيجة لتشكيل فرق المشروع (البرنامج) التي تتفاعل بنشاط مع الوحدات الوظيفية ، وتقوية العلاقة فيما بينها ؛

إشراك المديرين من جميع المستويات والمتخصصين في مجال النشاط الإبداعي النشط في تنفيذ المشاريع التنظيمية ، وقبل كل شيء ، في التحسين الفني المتسارع للإنتاج ؛

تخفيف العبء على كبار المديرين من خلال نقل سلطات اتخاذ القرار إلى المستوى المتوسط \u200b\u200bمع الحفاظ على وحدة التنسيق والسيطرة على القرارات الرئيسية على أعلى مستوى ؛

تعزيز المسؤولية الشخصية لقائد معين لكل من المشروع (البرنامج) ككل وعناصره ؛

تحقيق قدر أكبر من المرونة والعمل المنسق. هـ - استجابة أفضل وأسرع لهيكل المصفوفة للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

التغلب على الحواجز داخل المنظمة دون التدخل في تطوير التخصص الوظيفي.

سلبيات:

مدى تعقيد هيكل المصفوفة للتنفيذ العملي ؛ يتطلب تنفيذه تدريبًا طويل الأجل للموظفين وثقافة تنظيمية مناسبة ؛

الهيكل معقد ومرهق ومكلف ليس فقط في التنفيذ ، ولكن أيضًا في التشغيل ؛

إنه شكل صعب وغير مفهوم أحيانًا من التنظيم ؛

فيما يتعلق بنظام التبعية المزدوجة ، يتم تقويض مبدأ الإدارة الفردية ، مما يؤدي غالبًا إلى النزاعات ؛ في إطار هذا الهيكل ، ينشأ غموض في دور المؤدي وقادته ، مما يخلق توتراً في العلاقات بين أعضاء المجموعة العمالية في الشركة ؛

في إطار هيكل المصفوفة ، هناك اتجاه نحو الفوضى ؛ في ظروف عملها ، لا يتم توزيع الحقوق والمسؤوليات بوضوح بين عناصرها ؛

يتسم هذا الهيكل بالصراع على السلطة ، حيث إن صلاحيات السلطة في إطارها غير محددة بوضوح ؛

يتميز هذا الهيكل بالتكاليف العامة المفرطة بسبب حقيقة أن هناك حاجة إلى مزيد من الأموال للحفاظ على عدد أكبر من المديرين ، وكذلك في بعض الأحيان لحل حالات الصراع ؛

هناك ازدواجية جزئية في الوظائف ؛

وتجدر الإشارة إلى أن الانتقال إلى هياكل المصفوفات ، كقاعدة عامة ، لا يغطي الشركة بأكملها ، ولكن جزءًا منها فقط.